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Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crtica y la investigacin respetando la reglamentacin en materia de derechos de autor.

Este documento no tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante.

Cmo iniciar el Proyecto

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negocio, el porqu del proyecto y sus riesgos (restricciones y supuestos). Documenta las expectativas para atenderlas. Capitaliza experiencias al revis3r la informacin hislrica relevante de pmyectos anteriores de similar namraleza. Justificacln y/o pmpsito del pmyecto. Dewripc,n del producto o servloo que genemm el proyecto. Entregables finales del pmyecm. I n v o l u ~ d o clave y sus expectativas. s Restricoones y supuestos. Informacin histrica relevante. Nombre y firma del Gerente del Pmyecto y el Patmcinadw. Justifiwcln y/o prophsito del proyecto: Delimitar la dewripnM a tres prrafos. Desc"~c1n cmasa del &ucio o servia.0 que e/ provecto lograr: Entregables iinales del proyecto; descripcin especifiw y medible de los productos que el proyecto debe entregar. Involucrados dave y sus erpeciativas: Identifiwr a las personas y wganiwciones abivamente involuuadas m el pmyecto o aquellos cuyos intereses sern afeciados msitiva o nemtivamente oor el O&rm .O O trmno del mis& & f n r y aocumenbr qi.icn es el @ente, e Parmonador / el C,ienre. mremrnar atie pmDlcmas desea r a o e r el C .enre ai iir.rimr mqiino de oc enrregJOk5 eulecdscos (newaades del Cliente). I d ~ n Timr $8 r Csler8r? F D P ~ JC P ~ J Siunoones r P e ~ i e c d d s eillisgab c fnal O ha devnido OS e especificaciones para el mismo (requenmmentos del Qiente). Resbica.ones y supuestos: entender limites y riesgos. Resbim'ones: factores que limitan al equipo ejecutor. Supuestos factores que consideramos como verdaderos para efectos de planeacin y que tendrn que confirmarse a medida que avance el proyecto. Informacinhistrica relarante: Documentacin de pmyectos anteriores y similares. Esta metodologia nos permite estandariwr la manera para manejar pmyectos, documentando los procesos de inicio a fin. Al iniciar un nuevo proyecto, nos ser de gran utilidad contar con los Charters y Planes de Ftoyectos anteriores: de similar naturalew. %teieria autorizar5n: nombre y hrma d& P,?'rormoow Inrli.yee nomhr? del GerenW del Pr~yec dado que ri CnaRer Ir 01, autonado 2 to 1 Gerenre. como w explscs o principio or esta pgina. 1

Qu induye?

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-Cmo desarrollarla?

Cundo utilizarla?

Hahorana al in!oo del pmyecm y adualrzarlJ al presmrarse camb~os posrenores

Chamoun, Yamal. (2002). Charter. En Administracin Profesional de Proyectos (pp. 53-67). Mxico: McGraw Hill.

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Capitulo 2

Seleccin d e l Caso d e Estudio

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2.6 I n t r o d u c c i n a l Caso La empresa Desarrollo de Software, Soporte y Asesora, S.A. de C.V. (DESSA, S.A. de C.V.), dedicada a proveer desarrollos i n t e g r a l e s de software, asesora y soporte tcnico, recientemente dio a conocer a todos sus empleados un documento con su plan de accin para los prximos 5 aiios, resultado de la junta de planeacin estratgica.

Entre las prioridades del plan de accin encontramos el proyecto de cambio de oficinas, pues debido al crecimiento que la empresa ha tenido durante los ltimos dos aos y al incremento de personal en un 40%, se requiere aumentar el nmero de estaciones de trabajo y ciertas reas comunes para que la operacin sea ms eficiente. Adems de las necesidades de espacio, el contrato de las oficinas que actualmente renta, termina dentro de siete meses y acaba de recibir un comunicado solicitndole la entrega del local al finalizar este plazo. DESSA opera con cinco Departamentos: Consultora Ventas y Soluciones Soporte Administracin Recursos Humanos

Actualmente cuenta con 35 empleados, en el organigrama siguiente se muestra cmo estn asignadas las personas a cada Deoartamento.

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2.7 Organigrama de la empresa

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Integrador de Soluciones Soporte Tcnico

Asistente de Nmina

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2.8Minuta d e inicio Caso El Consejo Directivo (Director General, Gerente d e Consultoria, Gerentes d e Ventas y Soluciones, G e r e n t e d e S o p o r t e , G e r e n t e d e A d m i n i s t r a c i n , y G e r e n t e d e Recursos Humanos), se r e u n i p a r a iniciar e l p r o y e c t o d e l c a m b i o d e oficinas y d e t e r m i n a r los requerimientos q u e deber considemr. A continuacin presentamos el d o c u m e n t o a u e result d e la i u n t a :

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Pedro Lpez Julio ~ a r t n e z


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Gerente de Ventas y Soluciones -Gerente de Soporte


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Ventas y Soluciones
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Laura Garza
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Gerente de Administracin
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Nancy Ruiz
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Gerente de Recursos Humanos


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4 GA- Administracin GRH Recursos Humanos


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, de papeleria, el desarrollo de la infraestructura de sistemas y los eventos de inauguracin de las oficinas. El edificio deber entregarse dentro del costo y tiempo planeado. No I aceptaremos que el cambio afecte la relacin con los clientes y proveedores. , m Al concluir los siete meses deber estar operando toda la empresa al 100% .* I en las nuevas oficinas. Debemos inaugurar el edificio una semana despus de que empiece a operar. Tendremos dos eventos, uno para empleados y, 1 una semana despus, otro para clientes y proveedores. El evento interno deber integrar al personal. El edificio debe proyectar la nueva imagen corporativa y enfatizar que DESSA es una empresa innovadora y profesional. No deber-disminuir la productividad del- personal con este proyecto. . . .. ~---~' espacios debern ser funcionales y que promuevan la integracin y la 7 LOS 1 comunicacin de todo el personal. La mudanza deber ser eficiente, sin obstaculizar la operacin. Los equipos y muebles debern estar protegidos y asegurados para no dafiarlos. En todo este movimiento no debemos afectar a nuestros clientes. Se espera que el evento de inauguracin para empleados integre al ! .~ Pemonal. -- - El edificio tendr la infraestructura necesaria para los equipos 1 especializados, voz y datos, y servidor, asi como satisfacer las necesidades I 1 de cada uno de los departamentos. 1 ! Capacitacin espera contar con un rea que se adapte para entrenamiento, tanto interno como externo. Antes del cambio, debern estar funcionando todos los servicios. I ' En el evento de inauguracin esperamos que haya servicio de alimentos y bebidas variados.

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Nota:
En e l margen izquierdo de la m h u t a aparecen los nmeros de referencia de los temas tratados, y en e l margen derecho, e l involucrado: quin los aport.

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Es conveniente contar con espacios agradables para las juntas con clientes y para las juntas de trabajo. Las estaciones de trabajo deben ser amplias y esperamos que haya u n ambiente con la iluminaclon, acstica, aire acondicionado y calefaccin, adecuados. La mudanza deber hacerse rpidamente y con un orden preestablecido. Dentro del evento de inauguracin intemosugerimos que llevemos a cabo alguna actividad para promover la convivencia. Este proyecto puede ser utilizado para promover la empresa ante clientes y proveedores.
-

El espacio asignado para el Departamento de Administracin deber estar ubicado en un lugar con acceso controlado. Es necesario que el sistema de voz y datos est operando antes del cambio para poder trasladar los equipos del Departamento. El proyecto deber terminarse sin sobrepasar el monto de inversin asignado que es el siguiente: $1,600,000.00 pesos para adaptacin y construccin; $500,000.00 para mobiliario y equipamiento; $200,000.00 para los eventos, comunicacin y papelera, y $230,000.00 para sistemas. Hay que monitorear los costos y esperamos realizar buenas negociaciones para generar ahorros. Esperamos que la recuperacin de la inversin sea en el corto lazo. Suqerimos aue los costos de los dos eventos de inauguracion se planen juntos, para negociar mejores precios El cambio de domicilio fiscal deber realizarse sin problemas. La papelera para facturacin deber entregarse a tiempo.
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Las oficinas deben contar con espacio para entrevistar a candidatos y aplicar exmenes. Esperamos que al momento de realizar el cambio, la mudanza llevar a cabo su trabajo a tiempo, en orden y manejar con cuidado las cosas. Esperamos la asistencia de todo el personal de la empresa a los eventos de inauguracin, que colaboren con sugerencias para planear el evento y que lo disfruten. El cambio de oficinas no podr interferir ni en la operacin ni en el una servicio a los clientes. as aue reauerimos incluir en la ~laneacin logstica de cambio de oficinas que facilite la operacin: Debemos aprovechar este proyecto y orqanizar nuestro sistema de archivos y documentos para la b i b ~ i o t e c ~ d eempresa. la

Las decisiones sobre el pmyecto las tomar el Consejo Directivo. El Patrocinador es Enrique Gonzlez, Director General, y se design como responsan e de todo e pmyecto y de la adaptacin a ~ a u n c o ~ o n e s . lntegmdor oe Ventas y So uc ones -a responsable de los sistemas sera Carla Valdez, Ingeniero de Soporte; la responsable de los eventos e imagen ser Nancy Ruiz, Gerente de Recursos Humanos; y Laura Garza, Gerente de Administracin, quedar encargada del cambio.
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~ mo c u m e n t a r l a s e x p e c t a t i v a s d e l o s d ~ involucrados? I d e n t i f i c a r a las personas y organizaciones que sern beneficiadas o afectadas por el proyecto. En nuestro caso, identificamos a la Direccin y los Gerentes de Departamentos que representan los intereses de toda la organizacin. Adems, deberemos considerar, al menos, las expectativas de los clientes y proveedores de la empresa.

2.9

Cuando usted dice que espera la recuperacin de la invemin en el corto plazo, ca qu se refiere' (1 o 2 aos)

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cuas o e x sr. ~i r r s t n i d ~ u ~ d i d " U S ~ C CC V I I S I O C I C . qiiep / ~ e ! tiene la calid6d adecuad -CU; dice ~estas:
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Para el caso DESSA, las expectativas de clientes y proveedores las podremos obtener ya sea preguntndoles formal o informalmente o jugando el rol de ponernos en su lugar.
Logramos la satisfaccin 'liente cuando formulamos una promesa realista de lo que podemos cumplir y entregamos un poco ms de lo acordado.

Considerar desde un principio las expectativas de los involucrados clave permite lograr una visin ms completa del proyecto y e v i t a r una serie de cambios y trabajos adicionales que se generan cuando se identifica a destiempo que los t r a b a j o s desarrollados n o cumplen con las expectativas del usuario final o de otras tantas personas que pueden influir en el desarrollo exitoso del proyecto.

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2.10 Mapa Mental de expectativas Caso La figura siguiente representa el Mapa Mental de involucrados clave y expectativas. Aqu cada rama principal representa a los involucrados clave, y las ramas secundarias; entregables finales y expectativas de cada uno de ellos (sec. 1.11 - p. 45).

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A continuacin presentamos el Charter del caso donde, en la seccin 2.12 - p. 62, los involucrados y sus expectativas son representados e n f o r m a matricial. Este documento presenta e n la p a r t e superior derecha un nmero de revisin, que iremos actualizando si el alcance o los objetivos del proyecto c a m b i a n significativamente. Siempre conservamos los d o c u m e n t o s d e r e v i s i o n e s a n t e r i o r e s c o m o a p o y o e n el historial del proyecto.

2.11 Charter

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DESSA S.A. de C.V. requiere cambiar sus oficinas a un nuevo ed fcto en tos proxNmos 5 ?re meqe5 por rerm nac on de rontrato de arrendam ento vigente Las n-evas of cinas req- eren c-or r sus necesidades de crecimiento e imagen, de acuerdo con su planeacin estratgica.

Requerimos adaptar en siete meses 500 m' de oficinas e infraestructura de sistemas adecuada a las necesidades de la organizacin. La mudanza deber realizarse de manera ordenada y sin afectar a los clientes y proveedores, quienes debern estar enterados del cambio con oportunidad. Entregamos a la Administracin toda la papelera de la empresa incluyendo el cambio de direccin. Debemos organizar dos eventos de inauguracin: uno para integrar a toda la organizacin y otro para presentar las oficinas a los clientes y proveedores.

Edificio nuevo adaptado, con los servicios necesarios funcionando, mobiliario, equipo e infraestructura de sistemas. Cambio de imagen en papelera, coordinacin de la movilizacin de la mudanza y aviso oportuno de cambio a clientes y proveedores. Un evento de inauauracin interno v otro Dara clientes v proveedores. Toda la documentacin del proyecto ( A P P ~ ~ ) .

Informacin de la fiesta de aniversario del ao oasado.

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Cuando as convenga podremos trabajar dos o tres turnos para hacer las adecuaciones. El presupuesto ser autorizado el 10 de febrero. Podremos reutilizar todo el equipo de sistemas actual Podremos hacer el enlace con el nuevo edificio por ias noches. Todos los empleados ayudarn empacando sus objetos de trabajo y pertenencias. El arrendador permitir dejar, por un mes, el anuncio de cambio en la oficina actual.

Entregar el edificio actual en siete meses, el 31 de agosto. En ningun momento podemos dejar de dar servicio a clientes y proveedores. Las oficinas debern tener fcil acceso v estacionamiento suficiente. En agosto 3 1 la oficina deber estar operando al 100% en e l nuevo edificio. El presupuesto disponibie para e l proyecto es de 51,600,000.00 pesos para adaptacin y construccin; $500,000.00 para mobiliario v eauioamiento: $230.000.00 Dara sistemas v . . $200,000.00 para los eventos, crnunicacin y papeler. Reutilizar el equipo actual de sistemas. El personal deber estar localizable en todo momento. Mantener el enlace de la red todos los das sin excepcin, durante el cambio realizar las conexiones oor la noche. La mudanza deber hacerse en fines de semana para no interrumpir la operacin habitual. El diseo de la nueva papelena deber tener como base el diseo actual. El evento de inauguracin interno deber hacerse en viernes por la tarde. El evento de inauguracin para clientes y proveedores deber hacerse para u n mximo de 250 Dersonas v u n da Dor la tarde entre semana, una semana despus del evento interno.

Patroc?nadory Gerente del P r o v e d o

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Patrocinador

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2.12 I n v o l u c r a d o s y expectativas Caso Las expectativas que desarrollamos apoyndonos en Mapas Mentales se presentan ahora en formato de matriz para efectos de presentacin.

Imagen de innovaan y profesionalismo. Edificio denbo de tiempo y costo.

No afectar relaciones con clientes y proveedores. No disminuir la producbvidad.

Integrar al personal.

Estaciones de trabajo amplias. Ambiente adecuado. Espaao agradable para clientes y juntas de tra bajo. lntar con la 'raestructura necesaria i sistemas. . x e r los servicios necesarios para cada Departamento. Area para capacitacin intema -extema.

. Mudanza rpida y con un orden preestablecido. .Todos los serviaffi del funcionando antes
cambio.

Promover la cony~vencla. Promover la emoresa.

. Alimentos y bebidas variados.

. Proyecto dentro de . presupuesto.elde la Recuoeraan invekin en corta

plazo. Ahorros y buenas negociaciones Acceso controlado a la ofiana de Adminisbacion Voz y datos operando al 100% antes del cambio

Cambio de domicilio fiwal sin problemas. Papelera para facturacin a tiempo.

Optimizacin de costos.

;pados funcionales que tegren y apoyen la imunicaaon.

. Mudanza eficiente. No afectar a clientes.


Equipos y muebles protegidos y asegurados en la mudanza.

. Integrxin de
empleadffi. Que todo el personal asista y lo disfrute. Participacin de todos en la planeacin.

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rea para entrevistas y exmenes.

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Mudanza a tiempo, ordenada y cuidadosa.

FriI acceso. Estdcionamiento suficiente.

Servido continuo. Penonal localizable. Que el cambio no afecte a sus proyectos. Gente loelizable en todo momento. Que los pagos sean puntuales.

Atenan adecuada. Comida y bebida de calidad y suficiente.

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Convivir con el personal de la organizaab.

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2.13 Prctica c o m n - Charter La prctica comn es encargar verbalmente el proyecto a Mauricio Torres, Integrador de Ventas y Soluciones, sin documentar y a medida que se desarrolla el proyecto, aparecen nuevos criterios y expectativas informalmente. Sin identificar al resto de los involucrados clave y sus expectativas. Mauricio requiere del apoyo del resto de la organizacin, pero muchos estn ocupados o tienen otras prioridades y en el afn de cumplir, se inicia y se desarrolla el proyecto pues se tiene el tiempo encima. A medida que se avanza, se generan las siguientes expresiones: ,Po r p a r t e d e Maurh vi; c1.e"[P.; no c i
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~~!rihl:?

h's !icor?n , i o n c r p l r y ,yo tenoo oue -

Formalizando el inicio del proyecto reducimos drsticamente este t i p o de situaciones incmodas que irremediablemente afectarn el tiempo, el costo y la calidad del proyecto. La importancia de formalizar el inicio radica en compartir la visin con todos los involucrados para encauzar sus esfuerzos hacia el mismo objetivo.

Por p a r t e d e l Cliente: Mauricio no es muy efectivo, no entiende lo que yo espero, si tuviera ms experiencia sabria cmo hacer para que ias cosas sucedan.. . El no sabe generar las opciones para que yo tome decisiones, no siento que haya presentado la informacin adecuada para poder definir ... SI es un proyecto sencillo, no entiendo por qu se complica tanto ...

2.14 El Charter nos sirve para enfocar los esfuerzos d e l equipo Stephen Covey, en su libro "Los 7 Hbitos de la Gente Altamente Efectiva",l menciona como hbito "el c o m e n z a r con e l fin e n l a mente", basado en el principio de la visin, pues la visin es poderosa. El adentrarse en la sensacin de visin ofrece a las personas y al equipo el poder y el propsito para orientar los esfuerzos y actuar con base en lo que realmente une e importa ms.

Tener una visin clara del porqu del proyecto, es decir, lo que se espera lograr, permite confirmar el c o m p r o m i s o de los involucrados y alinear sus esfuerzos hacia el trabajo en equipo. Es saber exactamente a dnde vamos como equipo y estar comprometidos para lograrlo.

Al trabajar en equipo no hay nada que motive mas que tener un objetivo comn, claro y confirmado, que mantenga a todos enfocados en la direccin adecuada y les permita experimentar una sensacin de logro.

Yamal Chamoun

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El Charter es desarrollado para ser confirmado por el equipo ejecutor, donde c o m n m e n t e iniciamos la planeacin definiendo el alcance y confirmando las restricciones de tiempo, costo y calidad.

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Esto implica u n trabajo reiterativo que posiblemente nos lleve a revisar el Charter despus de h a b e r confirmado, durante las etapas tempranas del Plan del Proyecto, e l equilibrio d e los p a r m e t r o s antes descritos.
2 . 1 5 Beneficios d e l Charter

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FacRjta enrenoer e! proposrro oel proyecto para assugerir las me,jon e que ayuden a lograr el 4xito del mismo.
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Identii'ica los nes proyec 't0.


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(Ver a conrinuaoon supuestos y Hestricciones).


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'ad al Gerente del Proyecta frente a la ios invollic~ a d o s externos.

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1 Establece yuirri,
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rdso el Patrocinador de la empresa, apoyar5 al Gerente como su asesor, superando las barreras organizacionaies y fan!itando la toma de decisiones.
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Permite entender el obietivo del proyecto a cualquierpersona I que se steriormente, mantenindola l enfoca histrica disponible para identificar rlesQos y para establecer puntos de comparacin.
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2.16 Restricciones y supuestos, para qu nos sirven? Es de gran importancia documentar las restricciones del

proyecto pues limitan el campo de accin del equipo ejecutor. No existen proyectos sin restricciones de recursos, de tiempos de entrega, de forma de operar, etc. La prctica nos obliga a trabajar con un marco de restricciones y debemos obtener los resultados esperados, tomando en cuenta factores como: Una fecha de entrega final y fechas parciales de entrega. Un presupuesto con un monto mximo. Limitaciones de personal y/o recursos disponibles. Restriccionesde horarios de trabajo del personal y/o equipo. Restricciones de limpieza y seguridad del local. Apego a estndares de calidad y metodologas, etc. Los supuestos son factores que, para efectos de planeacin, se consideran como ciertos o reales, aunque ser necesario confirmarlos. Algunos ejemplos podran ser: El Gerente se incorporar tiempo completo a l proyecto e l lunes 15 de febrero. Los fondos estarn disponibles a partir del 25 de febrero. La mayora de los invitados a l evento podrn asistir e l 30 de marzo, etc. Al iniciar la planeacin es indispensable confirmar dichos supuestos y desarrollar planes contingentes en caso de no suceder aqullos, para que no afecten el proyecto. Este tema lo incluimos en la seccin 3.10 - p. 134.
2.17 Quin prepara y quin autoriza el Charter? El Patrocinador del proyecto prepara y autoriza el Charter. Asimismo, identifica y selecciona al Gerente que estar a cargo del mismo.

Si el Gerente del Proyecto es asignado a un proyecto sin Charter, ste deber prepararlo y presentarlo al Patrocinador para su aprobacin.

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2.18LQu p a s a s i l a s e x p e c t a t i v a s
cambian? Es difcil concebir proyectos que a lo largo de su desarrollo no sufran cambios. Dado que t o d o p r o y e c t o es nico y sus caractersticas requieren ser gradualmente desarrolladas, e l m i s m o proceso implica asimilar la informacin y ajustarla segn obtengamos ms p r o f u n d i d a d e n su conocimiento. Por lo tanto, es de esperarse el cambio de expectativas y10 requerimientos. Considerando esto, lo importante es cmo administrar dichos cambios para asegurar que aadan valor al proyecto, pues es comn recibir instrucciones o sugerencias de parte del Cliente o involucrados clave sobre cambios percibidos como positivos, cuando en realidad, despus de evaluarse, comprobamos que no aaden el valor esperado, o existen otras a l t e r n a t i v a s que puedan a p o r t a r ms efectivamente al valor esperado.

2.19 I d e a s finales sobre e l Charter Generalmente es dificil lograr integrar al comienzo toda la informacin requerida en el Charter, lo cual nos lleva al proceso de analizar y confirmar lo que efectivamente pretendemos lograr. Pensamos que realmente sabemos lo que queremos, mas al iniciar el proceso de documentacin, nos damos cuenta de la necesidad d e a f i n a r y d e f i n i r nuestras expectativas sobre el proyecto. Asimismo, al compartir esta visin, los dems involucrados revisarn y complementarn la informacin hasta lograr una descripcin que o b j e t i v a m e n t e t e n g a sentido y nos comprometa.
Al no desarrollar el Charter, todo este proceso de anlisis y definicin se ir presentando informalmente sobre la marcha, generando confusin y retrabajos pues nos e n c o n t r a r e m o s con muchos cambios y opiniones encontradas y10 conflictivas. P o r todo ello, n o t i e n e sentido o b t e n e r la i n f o r m a c i n a coenta g o t a s s i n efaborar e! Charter~ Adems, establecer e l p r o p s i t o y las expectativas sobre el proyecto, permite que el equipo haga lo que se requiere hacer para lograr el objetivo, como en el caso del hotel que aqu presentamos, en el que el equipo no se limita a lo que le dicen que debe hacer.

Chamoun, Yamal. (2002). Charter. En Administracin Profesional de Proyectos (pp. 53-67). Mxico: McGraw Hill.

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Corno iniciar el Provecto


2.20 R e s u m e n Identificar a los involucrados en nuestros proyectos y conciliar sus expectativas facilita e n t e n d e r la misin p o r c u m p l i r y alinear los esfuerzos del equipo, asegurando c o n t a r c o n objetivos viables.

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La prctica c o m n d e n o f o r m a l i z a r e l i n i c i o d i f i c u l t a e l cumplimiento de las expectativas de los involucrados, adems de que obstaculiza que el encargado del proyecto y su equipo adquieran la visin completa de los objetivos por cumplir.

La elaboracin del Charter nos permite formalizar el inicio de nuestro proyecto, documentando la necesidad del negocio, sus objetivos y riesgos. Asimismo, promueve las soluciones propositivas al compartir la visin en equipo.
En este captulo introducimos el caso d e estudio del cambio de oficinas para la empresa DESSA, que ser desarrollado a l o largo d e este libro, ejemplificando las tcnicas y herramientas incluidas e n el Mtodo EscalaMR. En el Anexo 1 - p. 229 presentamos u n resumen con las recomendaciones para aplicar esta Gua e n proyectos d e diferentes grados d e complejidad.

2.21 C u e s t i o n a r i o

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2.21.2 -l Cundo elaboramos el Charter? 2.21.3 Que elementos incluye el Charter?

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2.21.5 2.21.6
2'21.7

1
1

1
1

Qu presuntas debemos fomular para obtener las expectativas de los involucrados? i Q u entendemos por supuestos' Qu entendemos r>or restricciones?
p quien prepara y quin autoriza el Chaier7

2,21.8

2.21.9
2'21'10

<Cules son las posibles mnwcuenciar de no elaborar el Charter? Qu beneficios aporta el Charter? i Q u entendemos por informacin histbrica y para qu nos sirve? Project Management Institute, PMBOK* Gulde Project Management Institute. 2000. P. 53.

F ~ ! e n t - Adaptaclbn d e :

2000

EDITION. USA.

F u o n t i ' Stephen Covey, LOS 7 HABITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA. Mxico. Editorial Paidos. 1996. P. 122.

Chamoun, Yamal. (2002). Charter. En Administracin Profesional de Proyectos (pp. 53-67). Mxico: McGraw Hill.