Anda di halaman 1dari 14

1.

Pengenalan. Sesebuah organisasi tidak boleh ditubuhkan atau dibangunkan tanpa kehadiran

manusia yang dikenali sebagai pekerja. Manusia merupakan aset yang penting dalam sesebuah organisasi. Mohd Yusuf (1993) menyatakan bahawa kejayaan sesebuah organisasi sangat bergantung kepada keupayaan setiap individu dalam organisasi tersebut. Oleh yang demikian, pengurusan untuk membangunkan aset ini adalah sangat kritikal. Hal ini berlaku kerana manusia sangat berbeza diantara satu sama lain samada dalam konteks sikap, nilai, aspirasi, motivasi, jangkaan, psikologi dan matlamat hidup (Mohd Yusuf, 1993). Francesco dan Gold (2005) menyatakan bahawa di dalam sesebuah organisasi, pengurusan sumber manusia menggabungkan semua aspek kemasukan pekerja seperti perekrutan dan pemilihan pekerja. Francesco dan Gold (2005) juga menyatakan bahawa pengurusan sumber manusia antarabangsa juga memainkan peranan yang sama seperti pengurusan sumber manusia namun pengurusan sumber manusia antarabangsa diaplikasikan melalui perspektif antarabangsa. Menurut Dowling dan Shuler (1990), faktor utama yang membezakan diantara pengurusan sumber manusia antarabangsa dan pengurusan sumber manusia tempatan adalah kerumitan menjalankan perniagaan di negara-negara asing dan menggunakan pekerja daripada kategori negara yang berbeza. Dowling et al (1999) mentakrifkan pengurusan sumber manusia antarabangsa sebagai bergantungan diantara tiga dimensi iaitu fungsi-fungsi sumber manusia, negara-negara tempat operasi dan jenis-jenis pekerja. Morgan (1986) turut mengatakan tiga dimensi yang sama dengan penambahan seperti berikut. Kategori negara yang terlibat dalam aktiviti pengurusan sumber manusia antarabangsa; Negara tuan rumah dimana subsidiari ditempatkan. Negara asal dimana ibupejabat organisasi ditempatkan. Negara lain yang membekalkan tenaga kerja, kewangan dan iput yang lain.

Kategori pekerja peringkat antarabangsa. Negara tuan rumah ( host-country nationals (HCNs) ) Negara asal ( parent-country nationals (PCNs) ) Negara ke-tiga ( third-country nationals (TCNs) )

Pelbagai dasar dan amalan pengurusan sumber manusia antarabangsa adalah penting kerana ianya boleh bertindak sebagai instrumen untuk penyelarasan dan operasi antarabangsa, (Myloni et al.,(2004). Menurut Deresky (2000), pengurusan sumber manusia antarabangsa adalah sebahagian penting dalam melaksanakan strategi global manakala Dowling dan Shuler (1990), mengatakan bahawa sejak tugas mencari calon yang sesuai bagi menjalankan tugas diluar negara adalah tanggungjawab pengurusan sumber manusia antarabangsa, pengurus sumber manusia antarabangsa dilihat sebagai penentu utama dalam kejayaan atau kegagalan perniagaan antarabangsa sesebuah organisasi tersebut. Ini menunjukkan peranan pengurus sumber manusia sangat penting di dalam menentukan kejayaan sesebuah syarikat antarabangsa. 1.1 ekspatriat. Dowling et al, (2008) mentakrifkan ekspatriat sebagai pekerja yang bekerja dan bermastautin sementara di negara luar.

2.0

Cabaran pengurusan sumber manusia antarabangsa. Disebabkan pengurusan sumber manusia antarabangsa melibatkan pekerja yang akan

bertugas diluar negara, terdapat pelbagai cabaran dan halangan yang perlu dihadapi. Cabaran yang dihadapi adalah lebih mencabar berbanding cabaran yang dihadapi oleh pihak pengurusan sumber manusia tempatan. Antara cabaran yang terpaksa ditempuhi adalah seperti, apabila terdapat jawatan yang perlu di isi disesebuah negara, pengurus sumber manusia antarabangsa terpaksa memutuskan sama ada ingin mengambil pekerja daripada negara tuan rumah (HNCs), negara asal (PNCs) atau pun negara ketiga (TNCs). Selain itu, Cabaran utama pihak pengurusan sumber manusia antarabangsa adalah semasa pemilihan pekerja yang akan dihantar ke luar negara. Pelbagai kreteria dan syarat yang perlu diselidik dan disemak dengan teliti sebelum memutuskan atau memilih pekerja tersebut. Sebelum memilih pekerja yang akan dihantar, pihak pengurusan sumber manusia perlu menetapkan kreteria-kreteria pekerja yang akan dihantar ke luar negara. Ini juga merupakan salah satu cabaran yang perlu dihadapi oleh pihak pengurusan. Kreteria yang bersesuaian akan menjamin kejayaan sesuatu perniagaan tersebut. Setelah menetapkan kreteria dan memilih pekerja yang sesuai, antara cabaran pihak pengurusan sumber manusia antarabangsa selanjutnya adalah menyediakan latihan yang sesuai bagi pekerja tersebut. Latihan yang tidak ... akan mengakibatkan pekerja tersebut kekurangan maklumat mengenai tugasan yang akan dilaksanakan. Setelah memilih calon yang sesuai, pihak pengurusan sumber manusia antarabangsa perlu menyediakan latihan sebagai persediaan ekspatriat apabila berada dinegara terbabit. Masalahnya adalah apakah jenis latihan yang perlu disediakan? Bagaimanakah latihan tersebut dilakukan? Dan brapa lamakah latihan tersebut perlu dilakukan? Isu berkaitan dengan jantina ekspriat juga menjadi cabaran utaman pengurus sumber manusia antarabangsa. Pengurus seringkali dikaitkan dengan isu diskriminasi didalam menentukan ekspriat dan cenderung untuk memilih dari kalangan lelaki.

3. Evaluation of the IHRM challenges A clear and detailed evaluation was done. Able to explain all the challenges to effective global HRM. (16M) 3. Penilaian cabaran IHRM Satu penilaian yang jelas dan terperinci telah dilakukan. Dapat menerangkan semua cabaran untuk berkesan global HRM. (16M) 3.1 Pemilihan kreteria ekspatriat. Sebelum memilih pekerja yang akan dihantar ke luar negara, pihak pengurusan sumber manusia antarabangsa perlu meneliti dan menetapkan kreteria yang sesuai dan tepat bagi seseorang pekerja tersebut. Sebelum kreteria tersebut ditetapkan, kajian yang mendalam terhadap semua aspek perlu dilaksanakan. Menurut Jordan dan Cartwright (1998), tiada kreteria yang spesifik yang boleh digunakan untuk semua strategi pemilihan. Adalah mustahil untuk menetapkan satu kreteria khusus bagi semua tugasan antarabangsa kerana keadaan yang berbeza memerlukan tindakkan yang berbeza. Begitu juga dengan perbezaan persekitaran yang memerlukan kemahiran yang berbeza untuk mencapai kejayaan. Oleh yang demikian, dapat disimpulkan bahawa keadaan situasi ekonomi yang berbeza memerlukan kemahiran dalam memilih pekerja yang berkelayakan.

Hodgetts dan Luthans (2003) mengatakan bahawa apabila sesebuah organisasi memilih calon pekerja yang hendak dihantar, keputusan mereka adalah berdasarkan kepada

syarat pemilihan antarabangsa yang dipengaruhi oleh pengalaman dan factor budaya organisasi tersebut. Menurut Oddou (1991) pula, proses pemilihan adalah berdasarkan tiga isu utama iaitu falsafah pengurusan firma, jenis pasaran yang diceburi dan keperluan yang perlu ada di peringkat antarabangsa. Namun begitu, walaupun kreteria pemilihan calon antarabangsa telah ditetapkan mengikut piawaian yang paling baik, namun tidak semua organisasi mempunyai calon yang bersedia untuk bertugas di luar Negara. Dengan itu ianya akan bergantung kepada nilai asas peribadi seseorang calon yang bersedia untuk melaksanakan tugas tersebut, (Selmer, 2001). Stanek (2000) pula menyatakan bahawa, falsafah pengurusan firma member kesan terhadap pemilihan kreteria yang mana bergantung kepada persepsi mereka terhadap tugasan yang akan dilakukan di luar Negara tersebut. Kesilapan mungkin berlaku apabila firma masih melihat tugasan di luar Negara sebagai jawatan yang mewah dan seperti kerja-kerja terdahulu dalam perbadanan tersebut. Kesilapan yang sering dilakukan oleh pengurus sumber manusia antarabangsa adalah cenderung memilih calon hanya berdasarkan rekod domestik dan kepakaran teknikal mereka, wal hal mereka memerlukan kemahiran tambahan yang bersesuaian dengan tugasan spesifik diluar Negara itu nanti. Keperluan untuk menentukan sama ada seseorang calon tersebut memerlukan kesedaran mengenai silang budaya (cross-cultural) dan kemahiran kendiri atau interpersonal bagi jawatan tersebut sering diabaikan. Faktor penting lain yang sering diabaikan adalah seperti situasi atau keadaan calon dan keluarga calon sama ada mereka boleh menyesuaikan diri dengan budaya di tempat baru tersebut.

3.2 Pemilihan pekerja. Apabila pihak pengurusan sumber manusia mendapat arahan untuk menghantar pekerja bagi melaksanakan tugas di sesebuah negara diperingkat antarabangsa, pihak pengurusan tersebut perlu memilih kategori pekerja yang akan dihantar.

Dowling et al, (2008) menyatakan terdapat kelebihan dan kelemahan bagi kategorikategori pekerja yang akan dipilih untuk melaksankan tugas tersebut. Maklumat tersebut adalah seperti berikut ; Pekerja negara asal (PNCs) Kelebihan Kawalan dan koordinasi organisasi tetap terkawal dan menyenangkan. Tawaran kepada pengurus memberikan pengalaman diperingkat antarabangsa. Pekerja negara asal adalah yang terbaik kerana mempunyai kemahiran dan pengalaman yang lebih baik. Mendapat jaminan subsidiari akan mematuhi objektif dan polisi organisasi. Kelemahan Peluang tawaran kepada pekerja tuan rumah (HNCs) adalah terhad. Penyesuaian diri dinegara tuan rumah memakan masa. Pekerja negara asal mungkin menggunakan cara yang tidak sama dengan cara Ibupejabat. Gaji untuk pekerja negara asal dan pekerja tuan rumah adalah berbeza. Pekerja negara Ketiga (TNCs) Kelebihan Gaji dan dan imbuhan yang diperlukan adalah rendah berbanding pekerja negara asal. Pekerja negara ketiga lebih peka dengan persekitaran negara tuan rumah berbanding pekerja negara asal. Kelemahan Kemungkinan permusuhan antara negara perlu diambil kira. Kerajaan tuan rumah mungkin akan menghantar pulang pekerja negara ketiga Pekerja negara ketiga mungkin tidak akan pulang ke negara asal setelah selesai tugasannya.

Pekerja negara tuan rumah (HNCs) Kelebihan Bahasa dan halangan lain adalah terhad atau kurang. Kos mengupah adalah kurang dan tidak memerlukan permit kerja, Penambahbaikan pengurusan berterusan memandangkan pekerja tuan rumah bertahan lama dikedudukannya. Polisi kerajaan memerintahkan untuk mengupah pekerja negara ketiga. Peningkatan semangat dikalangan pekerja negara ketiga setelah melihat kelebihan kerjayanya. Kelemahan Kawalan dan koordinasi ibupejabat adalah tersekat. Pekerja negara ketiga mempunyai peluang kerjaya yang terhad diluar subsidiari. Mengupah pekerja negara ketiga menyebabkan pekerja negara asal terbatas untuk mendapatkan pengalaman bekerja diluar negara. Mengupah pekerja negara ketiga menggalakkan persekutuan dikalangan negara berbanding peringkat global. Pada peringkat ini, pihak pengurusan sumber manusia harus bijak dalam memilih kategori pekerja yang akan dipilih untuk melaksanakan tugasan diluar negara tersebut. Setelah memilih kategori pekerja sama ada daripada pekerja tuan rumah,pekerja negara asal ataupun negara ketiga, tiba masa yang paling sukar dimana pihak pengurusan mesti bijak dalam memilih pekerja yang akan dihantar. Menurut Deresky (2000), adalah penting bagi sesebuah organisasi memilih pekerja yang betul atau tepat bagi mengisi jawatan antarabangsa. Sesebuah organisasi yang berada pada fasa pertama menetapkan kreteria pemilihan perlu mengambil kira pendekatan keseluruhan kakitangan yang menyokong strategi organisasi. Deresky (2000) juga mengatakan bahawa, organisasi juga perlu mengambil kira faktor penting yang lain seperti peraturan negara tuan rumah dan bagaimana mencari seseorang yang sesuai dan bersedia untuk jawatan tersebut.

Calon pekerja dikehendaki 3.3 latihan kepada ekspatriat Sebelum menghantar seseorang pekerja berkelayakan untuk bertugas diluar negara, latihan yang berkaitan perlu diberikan terlebih dahulu. Kadang kala sesebuah organisasi tidak mempertimbangkan kos kegagalan perniagaan peringkat antarabangsa dengan kos latihan kepada pekerja yang bakal bertugas diluar negara. Sesebuah organisasi tidak gemar untuk membelanjakan wang yang banyak untuk menyediakan latihan yang sesuai dan secukupnya kepada calon yang akan bertugas diluar negara. Kesannya akan dirasai apabila tugasan yang diberikan gagal dilaksanakan atau pekerja yang dipertanggungjawabkan menamatkan perkhidmatannya lebih awal. Wright et al. (1996) mengatakan bahawa, dalam proses latihan, calon yang menghadapi masalah yang serius mengenai aspek tugasan luar negara tersebut cenderung untuk meletakkan jawatan sebelum berlepas keluar negara berbanding pekerja yang menyedari kesilapan mereka ketika sedang menjalankan tugas di luar negara. Didapati tiada satu panduan khusus yang boleh digunakan bagi melatih ekspriat. Ini disebabkan setiap tugasan yang diberikan memerlukan latihan yang berbeza. Oleh yang demikian, kajian yang lebih mendalam diperlukan bagi menentukan latihan yang perlu diberikan. Ini merupakan antara cabaran yang perlu dihadapi oleh pengurus pengurusan sumber manusia antarabangsa.

3.4 perbezaan jantina (diskriminasi) Pada masa lalu, bilangan pekerja wanita yang dihantar bertugas diluar negara adalah sangat sedikit. Namun begitu, seiring dengan peningkatan globalisasi, bilangan pekerja wanita yang dihantar untuk bertugas diluar negara adalah meningkat, (Fischlmayr, (2002)). Walau bilangan pekerja wanita yang dihantar semakin meningkat, namun mereka tetap golongan minoriti yang dihantar, (Taylor et al., (2002)).

Fischlmayr (2002), mengatakan bahawa golongan lelaki menjadi keutamaan untuk dihantar melaksanakan tugasan antarabangsa dan corak pemilihan ini masih boleh dikesan dan agak sukar untuk diubah. Menurut Harris (1995), kebanyakan pengurus sumber manusia antarabangsa cenderung untuk memilih ekspatriat yang sama seperti mereka, ini berlaku dalam memastikan kepercayaan dan kebolehramalan. Diskriminasi terhadap kaum wanita ini merupakan antara cabaran yang perlu ditempuhi oleh pengurus sumber manusia antarabangsa. Kajian dan maklumat yang mendalam diperlukan bagi membuat keputusan untuk melibatkan kaum wanita dalam tugasan antarabangsa.

4. Conclusion of the IHRM challenges The conclusion given summed up all the findings and ties up precisely to the evaluation. (8M) 4. Kesimpulan daripada cabaran IHRM Kesimpulan diberikan merumuskan semua penemuan dan hubungan sehingga tepat untuk penilaian. (8M)

Melalui perbincangan diatas, didapati terdapat beberapa cabaran dan halangan yang ditempuhi oleh pengurusan sumber manusia antarabangsa. Sekiranya keteria-kreteria ekspriat yang ditetapkan oleh pihak pengurusan sumber manusia antarabangsa tidak menepati piawaian yang betul, pihak organisasi akan menangung kerugian yang sangat tinggi. Ini juga boleh mengakibatkan reputasi sesebuah organisasi tersebut tercalar.

Antara aspek yang perlu diambil kira adalah faktor persekitaran di negara tempat bertugas, jenis tugasan yang diberikan, sikap dan nilai peribadi yang perlu ada bagi mengadaptasikan diri dinegara terbabit, kemahiran pekerja dan banyak lagi. Langkah ini perlu dilaksanakan bagi melahirkan seorang pekerja yang boleh menghasilkan keuntungan kepada syarikat apabila bertugas di luar negara. Pekerja yang diperlukan seharusnya memiliki kemahiran yang lebih banyak dan berbeza dengan pekerja tempatan. Adalah penting untuk memastikan calon yang dipilih dilengkapi dengan pengetahuan tentang budaya dan amalan organisasi serta mengetahui adat dan amalan negara tuan rumah. Latihan yang disediakan adalah merangkumi semua aspek yang akan dihadapi oleh ekspriat apabila berada diluar negara kelak. Tempoh latihan yang diberikan juga harus cukup dan memastikan ekspriat telah memahami dan boleh mengaplikasikan latihan yang telah diberikan kepadanya.

). Menurut deresky 2000, ia difahami bahawa persediaan dan latihan untuk interaksi silang budaya adalah penting.

5. Suggestion on the effective cross-cultural adjustments to the challenges Four effective cross-cultural adjustments to the challenges suggested were relevant and related to the evaluation done. (8M) 5. Cadangan mengenai penyesuaian silang budaya yang berkesan untuk menghadapi cabaran Empat berkesan silang budaya penyesuaian kepada cabaran yang disyorkan adalah relevan dan berkaitan dengan penilaian yang dilakukan. (8M) Fasa pra-berlepas proses ekspatriat termasuk amalan yang penting latihan yang memberikan kebarangkalian mencapai tugasan. Latihan pra-keberangkatan akan membantu ekspatriat dengan pengetahuan, kemahiran dan pendekatan yang perlu untuk menghadapi, sebagai contoh, kejutan budaya. (Myloni et al 2004)

5. Cadangan pada penyesuaian silang budaya yang berkesan kepada cabaran. 5.0 5.1 Cadangan penyesuaian silang budaya. memperolehi maklumat yang lengkap. Sebelum menghantar ekspriat ke sesebuah negara, maklumat yang lengkap mengenai segala maklumat berkaitan negara tuan rumah perlu diperolehi terlebih dahulu. Aspek yang yang perlu diutamakan adalah perkara larangan budaya yang diamalkan di negara tersebut. Ekspriat perlu mengetahui larangan budaya yang diamalkan oleh negara tuan rumah bagi mengelakkan ekspriat menyinggung perasaan dan isu sensetif negara tersebut. Selain isu-isu sensitif, maklumat mengenai persekitaran negara tersebut perlu dikenal pasti. Ini termasuklah cara mereka menghormati orang lain, cara mereka berpakaian, cara mereka bekerja dan sebagainya. Langkah ini adalah sebagai persediaan kepada ekspriat agar tidak terkejut dengan amalan dan budaya yang diamalkan oleh sesebuah negara tersebut. Maklumat yang diperolehi mengenai negara tersebut boleh digunakan untuk mengenal pasti kreteria-kreteria ekspriat yang bakal dipilih. Selain itu, maklumat yang diperolehi juga boleh digunakan didalam merangka latihan yang perlu disediakan kepada ekspriat bagi menghadapi tugasan luar negara tersebut. 5.2 Penyediaan latihan yang komprehensif. Ekspriat tanpa latihan yang mendalam mengenai amalan dan budaya sesebuah negara akan mengalami pelbagai kesulitan. Ekspriat tidak akan dapat menyesuaikan diri dengan persekitaran negara tuan rumah sekiranya latihan yang ala kadar diberikan kepadanya. Walaupun boleh mengadaptasi dengan amalan dan budaya dinegara tersebut, ekspriat perlu mengharungi masa yang lama bagi proses tersebut. Sekiranya semangat dan keyakinan ekspriat rendah, ekspriat mungkin berfikir untuk pulang ke kampung halaman. Latihan ini adalah termasuk cara ekspriat berpakaian, bercakap menggunakan bahasa negara tuan rumah dan sebagainya.

5.3

Membuat persediaan awal.

Antara langkah awal yang boleh dilakukan adalah seperti menghantar ekspriat ke negara tuan rumah bagi memberi gambaran sebenar kepada ekspriat. Ekspriat boleh meninjau persekitaran terlebih dahulu bagi merasai sendiri pengalaman berada dinegara tersebut. Langkah ini boleh membantu ekspriat ketika menjalani latihan yang disediakan oleh pihak pengurusan sumber manusia antarabangsa ketika berada di negara sendiri. Dengan cara ini, ekspriat lebih bersedia dan mudah untuk mengadaptasikan diri mereka dengan budaya dan amalan yang digunakan dinegara tuan rumah tersebut.

Menyediakan suatu laporan mengenai cabaran pengurusan sumber manusia antarabangsa dan mencadangkan penyesuaian silang budaya yang berkesan kepada cabaran.

Rujukan Mohd. Yusof Noor (1993). Human Resource Management Within The Contex of Current Goverment Policies, Collection of Working Papers 24 UKM. Francesco, A.M & Gold, B. A. (2005). International organizational behavior (2nd Ed). Upper Saddle River, New Jersey : Pearson Prentice Hall. Dowling, P.J. & Schuler, R.S. (1990). International Dimensions of Human Resource Management. Boston: PWS-Kent. Dowling, P.J. , Festing, M. & Engle, A.D (2008). International Human Resource Management: Managing People in a Multinational Context (5th Ed.). United Kingdom: Cengage Learning EMEA.

Dowling, P.J., Welch, D.E. & Shuler R.S. (1999). International Human Resource Management: Managing People in a Multinational Context (3rd Ed.). Cincinnati: SouthWestern College Publishing P. Morgan (1986). International Human Resource Management: Fact or Fiction: personal Administrator.vol 31., Myloni, B., Harzing, A. W.K & Mirza, H (2004). Host country specific factors and the transfer of human resource management practices in multinational companies. International Journal of Manpower. Vol. 25. Issue 6. Pp. 518-534. Deresky, H. (2000). International management: managing across boarders and culture (3rd ed.). New Jersey : Prentice Hall Jordan dan Cartwright (1998)---- cari maklumat dia. Hodgett, R.M, & Luthans, F. (2003) International Management Culture, Strategy and Behavior (5th ed.). McGraw-Hill Irwin : New York Oddou, G.R. (1991). Managing Your Expatriates: What the successful Firms Do, Human resource planning. Vol. 14, pp. 301-308. Selmer, J. (2001). Expatriate selection: back to basic? The International Journal of Human Resource Management. Vol. 12. Issue 8, pp. 1219-1233. Stanek, M.B. (2000). Measuring alliance Value and risk: A model approach to prioritizing alliance projects. Management Decision. Vol.42. Issue 2, pp. 182-204. Wright, P.C., Geroy, G.D. & Baker, N. (1996). Managing expatriate: a system approach. Literature Review. Vol. 34. Issue 10, pp. 32-42. Fischlmayr, I.C. (2002). Female self-perception as barrier to international careers? The international journal of human resource management. Vol. 13. Issue 5, pp. 773-783.

Taylor, S., Napier, N.K. & Mayrhofer, W. (2002). Women in global business: introduction. The international Journal of Human Resource Management. Vol.13. Issue 5,pp. 739-742. Harris, H. (1995). Organizational influences on womens career opportunities in international management. Women in management reviev. Vol.10, Issue 3, pp. 26-31.