INDICE

INTRODUCCIN TAYLOR ESCUELA DE ORGANIZACIN CIENTFICA DEL TRABAJO EL MODELO DE ORGANIZACIN JAPONS O TOYOTISMO CONCLUSIN

INTRODUCCIN

La necesidad de organizar el trabajo en las empresas para conseguir mayor productividad se dejo notar a finales del s. XIX, una vez que la Revolucin Industrial haba madurado, Frederik Winslow Taylor, en Estados Unidos y Henri Fayol, fueron los precursores de las primeras teoras de la organizacin del trabajo.

La aparicin y desarrollo de nuevas formas de organizacin del trabajo es un proceso complejo, en la que intervinieron una variedad de factores. Factores entre los que hay que tener en cuenta la competitividad del mercado, las transformaciones en los productos, los diferentes sectores de produccin y de servicios, la utilizacin de nuevas tecnologas, el nivel de cualificacin y la competencia profesional,etc.

Los cambios que se estn produciendo hoy en da en la organizacin del trabajo son como resultado de la introduccin de nuevas tecnologas, particularmente aquellas ligadas al desarrollo de la microelectrnica.

A lo largo de la historia se han ido superponiendo diferentes modelos de organizacin como consecuencia del avance tecnolgico, y a raz de esto cambia la forma de trabajar con su posterior universalizacin.

Las teoras sobre la organizacin del trabajo ms importantes y representativas son la teora de Taylor y el modelo japons, conocido como toyotismo. Anteriormente a estos sistemas se organizaban como un sistema artesanal. Hoy en da este sistema artesanal se sigue utilizando para la realizacin de objetos de alta calidad.

TAYLOR:

ESCUELA DE ORGANIZACIN CIENTFICA DEL TRABAJO El principal representante del enfoque de la organizacin cientfica del trabajo fue el ingeniero norteamericano Federik Winslow Taylor quien, en 1911, public el libro titulado Principios of Scientific Management. Sus ideas, denominadas taylorismo, fueron concebidas para la produccin industrial y propugnaron una racionalizacin del trabajo que eliminaba tiempos muertos y estableca los movimientos que deban realizar los obreros para incrementar la productividad convirtindose as en meros ejecutores de tareas mecnicas predeterminadas desapareciendo as cualquier atisbo de creatividad. Para incrementar la produccin Taylor propuso un sistema de salarios basado en el rendimiento de modo que los trabajadores que mejor se adaptasen a las consignas productivas impuesta por la oficina tcnica y mantuviese un ritmo de actividad ms alto obtendra mayores remuneraciones. Aunque fue bien acogido inicialmente por los empresarios y trabajadores (estos obtenan ms beneficios) con el tiempo aparecen las protestas ya que este sistema aumenta la monotona y la fatiga.

Como hemos sealado antes, el Taylorismo es el referente bsico respecto del cual se definen las nuevas formas de organizacin del trabajo.

Tres son los principios fundamentales en que se apoya el Taylorismo como sistema de organizacin del trabajo:

a) La separacin entre el trabajo manual y el intelectual. Todo trabajo humano implica en distintas proporciones actividad mental y manual. El Taylorismo pretende divorciar una actividad de la otra, por considerar que ello favorece el rendimiento y la productividad. En el contexto de la fbrica, esto se realiza retirando del taller, es decir del control de los trabajadores, los procesos de planificacin y organizacin del trabajo, que son ubicados en Departamentos especficos dirigidos por tcnicos y profesionales.

b) Organizacin del trabajo en torno a la idea fundamental de 'tarea'. El trabajo de cada operario ha de estar fijado de antemano en instrucciones precisas que describan en detalle el contenido de la tarea que ha de realizar, as como el modo de realizarla y los medios necesarios para ello. A nivel operativo, esto lleva a:

-- la fragmentacin del trabajo en el mximo posible de tareas simples y fciles de realizar en cortos espacios de tiempo.

-- la separacin de las tareas indirectas (de preparacin de materiales, de mantenimiento de las mquinas, etc.) de las directas, del trabajo de produccin propiamente dicho.

-- la reduccin de las cualificaciones exigidas para cualquier tarea y, consiguientemente, del tiempo de aprendizaje necesario para ello.

c) Control directo y externo, tanto sobre los trabajadores como sobre los resultados de su trabajo. Frente a la autonoma de la que tradicionalmente ha gozado el artesano, se ejerce ahora una vigilancia y una supervisin estrictas en el desarrollo de su actividad. Y, en lo que a los resultados del trabajo se refiere, se organiza un control de calidad externo y a posteriori: son otros, y no el propio trabajador, quienes se encargan de revisar los productos, para ver si lo producido corresponde a lo previamente establecido. La puesta en aplicacin de estos principios tayloristas ha supuesto a menudo toda una serie de consecuencias bastante negativas para los trabajadores: realizacin de tareas fragmentarias, simples y repetitivas; trabajo poco o nada cualificado; supervisin y control excesivos, basados en la falta de confianza; ausencia de toda autonoma y responsabilidad en el desempeo de su labor; desaprovechamiento de sus potencialidades de creacin e iniciativa, etc. Es para tratar de superar algunas de estas consecuencias negativas que se plantea a partir de los aos 60 y 70 la necesidad de reformas. De entre los cambios que se pretende introducir con estas reformas, cuatro pueden considerarse como ms caractersticos de lo que se denomin entonces el movimiento en pro de la 'humanizacin de la vida laboral' o de 'mejora de la calidad de la vida laboral': la rotacin de puestos, la ampliacin de tareas, el enriquecimiento de tareas y los grupos de trabajo semiautnomos. Veamos lo que implica cada uno de estos cambios. 1. Rotacin de puestos. La rotacin de puestos supone que los trabajadores pasan de unas tareas a otras. En principio, el objetivo ms inmediato que ha solido perseguirse con la rotacin de puestos es favorecer una cierta diversidad de tareas, actividades y entornos, para as poder salir de alguna manera de la rutina cotidiana.

2. Ampliacin de tareas.

El objetivo de la ampliacin de tareas es superar la excesiva fragmentacin de actividades tpica de la organizacin taylorista del trabajo. Para ello, se intenta agrupar en un mismo puesto de trabajo varias tareas hasta entonces disgregadas. 3. Enriquecimiento de tareas.

Aqu la cosa es ya distinta. Se trata no slo de yuxtaponer tareas, sino de 'integrarlas' en una unidad ms amplia, que les confiere nuevas dimensiones. En este sentido, suele hablarse de integracin 'vertical', ya que se integran tareas ms simples y que apenas requieren cualificacin con otras ms exigentes y ligadas a niveles ms altos de cualificacin y de responsabilidad. Se tratara, pues, de modificar la propia naturaleza de la actividad laboral, superando as los rasgos ms tpicamente tayloristas de la organizacin del trabajo. 4. Grupos de trabajo semiautnomos.

Tanto la ampliacin como el enriquecimiento de tareas suelen realizarse a nivel puramente individual; pero tambin es posible hacerlo desde una enfoque colectivo. De hecho, es lo que se pretende a menudo con la configuracin de equipos o grupos de trabajo semiautnomos se concede a estos grupos, aunque siempre en el marco de unos estnd. El trmino hace referencia a la capacidad de decisin y organizacin autnoma que ares de produccin previamente fijados.

MODELO ORGANIZATIVO JAONS O TOYOTISMO

El sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular de Japn de producir pequeas cantidades de muchos modelos de productos. Por tanto el sistema que se deriva de esta necesidad es fundamentalmente competitivo en la diversificacin, por su flexibilidad, en contraposicin al sistema de produccin en serie, refractario al cambio. La principal aportacin del sistema Toyota es haber generado un sistema, una forma de organizacin del trabajo para lograr producir a bajos costos, volmenes limitados de productos diferenciados. Este modelo fue puesto en prctica en la fbrica de automviles japonesa Toyota. Podramos definir el modelo toyotista acudiendo a los siguientes puntos: 1. Eliminacin de los recursos redundantes considerados como superfluos y la implantacin de la produccin ligera, es decir, la necesidad de menos existencias, menos espacio, menos movimiento de materiales, menos aparatos informativos, tecnologas ms austeras y menos trabajadores ("fabrica mnima"). El suministro justin-time de los materiales que se van a elaborar o ensamblar, de forma que exista mayor flexibilidad con el mercado. 1. La participacin de los subcontratistas. Se eligen en funcin de que puedan colaborar siguiendo con los criterios que establezca la empresa lder en proyectos a largo plazo. Con esto se consigue una relacin de confianza y transparencia entre las partes que propician contratos a largo plazo. 1. Una fuerte participacin de los trabajadores en decisiones relacionadas con la produccin, esta polivalencia del trabajador se hace indispensable en el momento de tomar decisiones de parar el proceso de produccin cuando se encuentren deficiencias graves y en la colaboracin para solucionar los problemas planteados por la introduccin de innovaciones tecnolgicas. 1. El objetivo de Calidad Total, eliminar defectos lo antes posible y en el momento en que se detecte. Las diversas fases del proceso productivo se conciben como una relacin entre el proveedor y el cliente regulada por la autocertificacin de la calidad del material o de la prestacin efectuada.

Como se observan las diferencias con el mtodo estadounidense radican que en la rama automotriz norteamericana se utiliza un mtodo de reduccin de costos al producir automviles en cantidades constantemente crecientes y en una variedad restringida de modelos, mientras que en Toyota se fabrica a un buen precio pequeos volmenes de muchos modelos diferentes.

En esa vertiente el reto para los japoneses fue lograr ganancias de productividad que no usaran los recursos de las economas de escala y la estandarizacin taylorista. La racionalizacin del proceso de trabajo implic, el principio de efectivo mnimo o "fbrica mnima", que aduce a la reduccin de existencias, materiales, equipos, espacios y trabajadores y se complementa con el principio de "fbrica flexible" sustentada en la flexibilidad del trabajo en la asignacin de las operaciones de fabricacin para lograr un flujo continuo y atencin pronta a la demanda. Lo que se consigue es un nuevo tipo de fbrica: la fbrica ligera, transparente y flexible, sus pilares son la produccin en el momento preciso (just-in-time) y la autonomatizacin y su extensin a la autoactivacin. El sistema de organizacin toyotista encuentra un apoyo en la tecnologa, clave en el proceso y la estrategia de produccin para conseguir la ventaja competitiva, as se aplica en la calidad total o cero defectos con la implantacin de elementos para certificar la calidad en cada momento del proceso productivo. Se flexibiliza la posicin del trabajador y se crean nuevos sistemas de abastecer de materiales al puesto de trabajo.

CONCLUSIN

Se podra concluir con que, tanto el taylorismo como el toyotismo, buscan mejorar la produccin y las ganancias a travs de la racionalizacin de los procesos de trabajo. Lgicamente los mtodos empleados son diferentes y en el caso de Japn la integracin funcional entre la tradicin japonesa y las modalidades y prcticas del moderno capitalismo occidental, cuyo resultado es la estructuracin de un modelo japons de relaciones industriales que condicion y funcionaliz el factor trabajo y algunas de sus prcticas tradicionales en pro del proyecto nacional del Japn de la posguerra, enfatizando valores como armona laboral, lealtad a la compaa, indestructibilidad del equipo de trabajo, etc. indispensables para el xito de la Gran familia, que es el xito de todos: obrero-patrn, sindicato y empresa, individuo y equipo de trabajo; en suma, el logro del objetivo bsico, es decir, la armona entre capital y trabajo.