Anda di halaman 1dari 16

Sistem Pengendalian Stratejik Kelompok 7

PROSES MENCIPTAKAN NILAI BAGI PERUSAHAAN


I.
1.1

PROSES OPERASI MANAJEMEN


Empat Proses Operasi Manajemen
a. Membangun dan menjaga hubungan supplier

Tujuan Meminimalkan biaya kepemilikan

Mencapai kemampuan suplier yang tepat pada waktunya

Mengembangkan kemampuan kualitas tinggi dari supplier

Menggunakan ide baru dari suplier Mencapai kerjasama operasi dengan suplier Penggunaan jasa dari luar selain produk dan jasa inti

Pengukuran Biaya berdasarkan aktivitas dari memperoleh bahan baku dan jasa (termasuk biaya pemesanan, penerimaan, pemeriksaan, penyimpanan dan mendeteksi cacat produksi) Biaya pembelian dalam persentase dari total harga pembelian Persentase pembelian yang menggunakan elektronik (seperti EDI atau internet) Rating suplier: kualitas, pengiriman dan biaya. Waktu pengiriman dari pemesanan sampai menerima Persentase pengiriman tepat waktu Persen dari pesanan telat Persen dari pesanan dikirimkan langsung ke bagian proses produksi oleh suplier Seperjuta atau seperatus bagian yang cacat, pada pemesanan yang akan datang Persen dari supplier yang terbaik untuk mengirimkan tanpa pemeriksaan lebih lanjut Meningkatnya kesesuaian pesanan yang diterima Jumlah inovasi dari suplier Jumlah suplier yang menyediakan jasa langsung ke konsumen Jumlah hubungan jasa dari luar perusahaan Kinerja yang diperbandingkan dari rekanan jasa dari luar perusahaan

b. Memproduksi produk dan jasa

Tujuan Meminimalkan biaya untuk memproduksi produk atau jasa

Pengukuran Biaya berdasarkan kegiatan dari proses operasi kunci. Biaya per unit hasil (untuk organisasi yang memproduksi produk yang sama) Periklanan, penjualan, distribusi dan biaya administrasi

Page 1

Sistem Pengendalian Stratejik Kelompok 7 sebagai persentase dari total biaya Jumlah proses dengan peningkatan yang nyata Jumlah yang dihilangkan dari proses yang tidak efisien atau tidak bernilai tambah Tingkat produksi bagian perjuta yang cacat Persentase pertumbuhan Persentase dari bahan sisa dan sampah Biaya dari pemeriksaan dan pengujian Total biaya dari kualitas (pencegahan, penilaian, kesalahan internal, kesalahan ekternal) Waktu produksi (dari awal produksi sampai menjadi barang jadi) Waktu proses (waktu produksi produk secara actual) Efisiensi proses (rasio waktu proses terhadap waktu produksi) Persen dari utilitas kemampuan operasional Perlengkapan yang sehat (persen dari waktu yang tersedia untuk produksi) Jumlah dan persen dari perbaikan Fleksibilitas (lingkup produksi dari produk / jasa yang dapat dihasilkan dan di kirimkan) Waktu persediaan, perputaran persediaan. Waktu perputaran penjualan kredit. Persen dari kehabisan persediaan Siklus kas ke kas (hari dari piutang di tambah hari dari persediaan di kurang hari dari hutang)

Proses peningkatan yang berkelanjutan

Meningkatkan ketanggapan proses Meningkatkan daya manfaat dari aset tetap Meningkatkan efisiensi modal kerja

c.

Mendistribusikan dan mengantarkan produk dan jasa kepada konsumen Pengukuran Biaya ABC dari penyimpanan dan pengiriman kepada konsumen Persen dari konsumen yang di dapatkan melalui jalur berbiaya rendah, contoh: mengganti fasilitas konsumen dari manual dan transaksi telepon menjadi yang elektronik. Waktu pesanan, dari pemesanan sampai di kirimkan Waktu dari penyelesaian produk / jasa, sampai siap digunakan oleh konsumen Persentase pengiriman tepat waktu Persen dari barang yang kirimkan dengan tanpa cacat Jumlah dan frekuensi dari komplain konsumen

Tujuan Menurunkan biaya untuk melayani

Mengirimkan secara handal dan tepat ke konsumen Peningkatan kualitas

Page 2

Sistem Pengendalian Stratejik Kelompok 7

d.

Mengatur resiko

Tujuan Mengatur resiko keuangan / menjaga kualitas kredit yang tinggi

Mengatur resiko operasi Mengatur resiko teknologi

Pengukuran Persentase bad debt Persen dari piutang yang tidak tertagih Penjelasan kerugian dari tingkat bunga, valuta asing, atau fluktuasi harga komoditas Persedian yang using dan cacat Rasio hutang terhadap modal Mengatur pesanan yang tertunda Persen dari kapasitas yang ada dan pesanan yang tertunda Peringkat teknologi dari produk dan proses produksi dibandingkan dengan pesaing

1.2 Kaitan terhadap Tujuan Pandangan Konsumen

Tujuan Menurunkan biaya konsumen; meningkatkan keuntungan konsumen Mengirimkan produk dan jasa ke konsumen yang tidak cacat (Defect). Mengirimkan produk tepat waktu

Menawarkan pilihan yang terbaik

Pengukuran Harga, relatif dengan pesaing Biaya kepemilikan konsumen Keuntungan konsumen dari memiliki barang dan jasa perusahaan. Seperjuta atau seperatus dari tingkat produk cacat yang dialami konsumen. Jumlah dan persen dari komplain konsumen. Jumlah dari kecelakaan dari jaminan dan jasa perbaikan. Persen pengiriman tepat waktu. Waktu pesanan konsumen (dari pemesanan sampai diantarkan) Persen dari pesanan yang sempurna (bebas pengiriman barang dan jasa yang cacat ke tempat yang tepat pada waktu yang tepat) Daftar dari barang dan jasa yang ditawarkan memastikan memenuhi lingkup kebutuhan konsumen Persen kehabisan barang.

1.3

Keuangan Pengukuran Biaya per unit, dibandingkan dengan pesaing Persen dari pengurangan tahunan dalam biaya perunit yang dihasilkan

Tujuan Menjadi perusahaan yang berbiaya rendah dalam industrinya

Page 3

Sistem Pengendalian Stratejik Kelompok 7 Persen dari penyimpangan budget biaya Biaya umum, penjualan, dan administrasi per unit dari produksi atau setiap lokasi Rasio penjualan terhadap aset Rasio perputaran persediaan Kas yang tidak digunakan Efisiensi investasi (nilai NPV projek baru terhadap total investasi) Kaitan pengembangan dan riset produk terhadap ketersedian kapasitas perusahaan Persen dari tagihan yang dibayar tepat waktu. Pertumbuhan persentase dalam bisnis konsumen

Memaksimalkan penggunaan dari aset yang ada

Meningkatkan pembagian dengan konsumen yang ada Meningkatkan pendapatan dari konsumen baru
1.4

Pendapatan baru dari memperoleh konsumen baru.

Pembelajaran dan Pertumbuhan

Tujuan Mengembangkan kemampuan dalam peningkatan kualitas manajemen dan proses

Teknologi yang memfasilitasi peningkatanproses dan tingkat kepuasan konsumen Budaya untuk peningkatan yang berkelanjutan

Pengukuran Persen dari karyawan yang dilatih dalam teknik kualitas manajemen Jumlah atau persen dari karyawan yang berkompetensi dalam tingkatan tinggi dalam kualitas six sigma Persen dari karyawan dengan kemampuan dan pelatihan dalam manajemen berdasarkan aktivitas, tepat pada waktunya dan teori batasan. Persen dari karyawan yang memperoleh segera umpan balik dari operasi Persen dari konsumen yang dapat melacak status pemesanan secara elektronik Survey karyawan dalam budaya untuk peningkatan berkelanjutan dan berbagi pengetahuan. Jumlah dari menghasilkan ide untuk peningkatan proses baru. Persen dari saran adaptasi karyawan untuk peningkatan proses Jumlah dari ide untuk kualitas dan peningkatan proses terbagi antara banyak unit organisasi Peningkatan kinerja dari saran dan kegiatan karyawan

Page 4

Sistem Pengendalian Stratejik Kelompok 7 (penghematan biaya, pengurangan produksi cacat, peningkatan pertumbuhan, pengurangan waktu proses)
1.5

Integrasi dengan Inisiatif untuk Pengerak Operasional Terbaik

Manajemen berdasarkan aktivitas dapat membuat manajer memperoleh sukses yang tampak dari sstem biaya berdasarkan aktivitas yang sederhana. Kesempatan untuk perubahan, pembentukan ulang, dan peningkatan proses berkelanjutan memperoleh secara cepat pengenalan dan dijumlahkan. Biaya pembelajaran dari setiap aktivitas atau proses mengatur perhatian karyawan dan manajer dan membantu mereka untuk menetapkan prioritas untuk menyerang yang tidak efisiensi dan aktivitas yang kurang memberikan nilai tambah. Model ABC juga menyediakan keuntungan kasus untuk menjalankan inisiatif dengan mengungkapkan berapa banyak yang di keluarkan setiap periode dengan terus beroperasi tidak efisien.
1.6

Hubungan antara Peta Strategi dan Program Peningkatan

Perkembangan yang sesuai dari peta strategi menyediakan focus strategi terhadap manajemen berdasarkan aktivitas dan program manajemen kualitas. Itu melekat antara program peningkatan ini dengan kerangka stratejik yang menyediakan dampak pandangan yang jelas dari proses peningkatan kepada hasil penting organisasi. Peningkatan berkelanjutan dari program ABM dan TQM membantu perusahaan meminimalkan proses biaya mereka dan membuat proses ini lebih konsisten dan lebih responsif. Peta strategi dan Balanced Scorecardfokus dalam program peningkatan organisasi terhadap proses internal yang akan memberikan dampak yang terbesar dalam keberhasilan eksekusi strategi.

II.
II.1 a.

PROSES MANAJEMEN KONSUMEN


Empat Proses Manajemen Konsumen Memilih konsumen: mengidentifikasi segmen konsumen yang menarik bagi perusahaan, membuat proporsi nilai untuk menarik segmen ini, dan membuat brand image yang menarik konsumen dalam segmen ini terhadap produk dan jasa perusahaan Tujuan khusus dan pengukuran untuk proses pilihan konsumen dalam table ini: Tujuan pilihan konsumen Pengukuran

Page 5

Sistem Pengendalian Stratejik Kelompok 7 Memahami segmen konsumen Menyeleksi konsumen yang tidak menguntungkan Target konsumen tingkat tinggi Mengatur merk Kontribusi keuntungan oleh segmen Pangsa pasar dalam target segmen Persen dari konsumen yang menguntungkan

Jumlah strategi pilihan. Konsumen melakukan survey terhadap pengenalan merk dan preferensinya. mengkomunikasikan pesan ini ke pasar,

b.

Memperoleh

konsumen:

mengamankan prospek, dan merubah prospek tersebut menjadi konsumen. Tujuan khusus dan pengukuran untuk proses memperoleh konsumen dalam table ini: Tujuan memperoleh konsumen Proporsi komunikasi nilai Melakukan iklan besar-besaran Memperoleh konsumen baru Pengukuran Pengenalan merk (survey) Tingkat reapon konsumen terhadap kampanye Jumlah konsumen menggunakan promosi untuk mencoba produk tersebut Persen dari yang memimpin perubahan. Biaya perolehan setiap konsumen baru Perkiraan nilai jangka waktu dari perolehan konsumen baru Penilaian dealer. Umpan balik survey mengenai dealer

Mengembangkan hubungan dengan dealer / distributor


c.

Mempertahankan konsumen: memastikan kualitas, memperbaiki masalah, dan merubah konsumen menjadi sangat puas, sehingga jadi merekomendasikan produk tersebut ke sekelilingnya. Tujuan khusus dan pengukuran untuk proses mempertahankan konsumen dalam tabel ini:

Tujuan mempertahankan konsumen Menyediakan jasa konsumen yang

Pengukuran Jumlah dari konsumen premium Rating kualitas dari konsumen premium

Page 6

Sistem Pengendalian Stratejik Kelompok 7 premium Waktu untuk konsumen untuk menyelesaikan pertimbangan atau complain Persen dari pertanyaan konsumen yang tidak puas dari responden awal Dollar dan persen pendapatan dari kontrak sumber tunggal Tingkat jasa, dengan saluran saluran distribusi yang ada Bagian dari total (persen yang dicatat dari pengeluaran konsumen dalam kategori) Jumlah referensi yang ditawarkan kepada pelanggan baru Jumlah rekomendasi konsumen baru yang diterima dari konsumen yang ada. Jumlah testimoni dari konsumen besar. Jumlah saran untuk peningkatan produk dan jasa dari konsumen setia

Menciptakan rekanan yang bernilai tambah Menyediakan jasa yang terbaik Menciptakan konsumen yang sangat setia

d.

Hubungan pertumbuhan dengan konsumen :mengenal konsumen, membangun hubungan dengan mereka, dan meningkatkan bagian perusahaan dari kegiatan pembelian konsumen yang ditargetkan perusahaan. Tujuan khusus dan pengukuran untuk proses pertumbuhan konsumen dalam table ini:

Tujuan pertumbuhan konsumen Penjualan silang konsumen

Pengukuran Jumlah produk per konsumen Pendapatan antar pasar (antar segmen), pendapatan yang didapatkan dalam pasar atau produk melebihi produk tingkat awal Jumlah dari persetujuan jasa yang dikembangkan bersama Pendapatan atau margin dalam jasa setelah penjualan Jumlah dari ketersediaan jasa yang memberikan nilai tambah kepada konsumen Jumlah kontrak dari sumber tunggal Jumlah dari persetujuan pembagian keuntungan Uang yang diterima dari persetujuan pembagian keuntungan Jumlah waktu yang dihabiskan bersama konsumen.

Penjualan dengan solusi

Rekanan dengan konsumen

Page 7

Sistem Pengendalian Stratejik Kelompok 7


II.2 Hubungan Perspektif Konsumen

Tujuan khusus dan pengukuran untuk perspektif konsumen dalam table ini: Tujuan konsumen Meningkatkan kepuasan konsumen melalui proporsisi nilai yang menarik Meningkatkan kesetiaan konsumen Membuat konsumen yang berpromosikan produk
II.3

Pengukuran Persen dari tingkat kepuasan konsumen yang tinggi

Menjaga konsumen Hubungan yang dalam Persen bisnis dari referensi konsumen

Hubungan Perspektif Keuangan Tujuan khusus dan pengukuran untuk perspektif keuangan dalam table ini: Pengukuran Pendapatan dari konsumen baru Pendapatan dari produk dan jasa baru Pembagian keuntungan melalui pangsa pasar

Tujuan keuangan Menciptakan sumber pendapatan baru Meningkatkan pendapatan setiap konsumen Meningkatkan keuntungan konsumen Meningkatkan produktivitas penjualan

Keuntungan konsumen (di ukur dengan sistem ABC) Persen dari konsumen yang tidak untung Beban penjualan / pendapatan total Biaya per penjualan (dengan jalur) Persen dari transaksi yang di kerjakan secara elektronik

II.4 Hubungan Pembelajaran dan Pertumbuhan Tujuan khusus dan pengukuran untuk strategi manajemen konsumen dalam table ini: Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Sumber daya manusia Tujuan Modal informasi Mengembangkan kompetensi strategi Menarik dan menjaga orang-orang berbakatnya Mengembangkan portofolio dari informasi manajemen konsumen dan sistem data Pengukuran Kesiapan sumber daya manusianya Perputaran dari karyawan kunci Kesiapan portofolio aplikasi konsumen Mengembangkan

Page 8

Sistem Pengendalian Stratejik Kelompok 7 penggunaan dari sistem Meningkatkan pembagian manajemen pengetahuan. pengetahuan Menciptakan budaya yang Survey budaya keryawan berpusat kepada konsumen Persen dari tujuan Menciptakan kesesuaian karyawan di hubungkan tujuan pribadi dengan pengukuran proses dan hasil dari konsumen BSC

Modal organisasi

III. PROSES INOVASI


3.1 Empat Proses Inovasi Mengatur inovasi termasuk ke dalam empat proses-proses penting:
a. Mengidentifikasi Kesempatan (Identify Opportunities)

Mengidentifikasi Tujuan Kesempatan Mengantisipasi kebutuhan konsumen di masa yang akan datang

Ukuran Waktu yang dihabiskan dengan pelanggan untuk belajar mengenai kesempatan dan kebutuhan mereka Jumlah atau persentase dari proyek baru yang diluncurkan berdasarkan input klien Jumlah dari proyek dan konsep baru yang dikenalkan untuk dikembangkan Jumlah dari jasa bernilai tambah baru yang teridentifikasi

Menemukan dan mengembangkan produk dan jasa baru yang lebih efektif dan aman

b. Mengatur Portofolio Penelitian dan Pengembangan (Manage the Research and

Development Portfolio) Output dari proses evaluasi adalah rencana proyek agregat yang mendefinisikan di mana proyek portofolio diinvestasikan, tujuan spesifik yang ingin dicapai dan campuran dari sumber eksternal dan internal. Portofolio R&D harus memasukkan campuran antara tipe proyek yang berbeda dari kategori-kategori berikut ini: Proyek penelitian awal dan pengembangan lebih lanjut, menciptakan pengetahuan dan teknologi baru yang dapat diaplikasikan pada proyek komersial. Proyek pengembangan terobosan, menciptakan produk baru secara keseluruhan, didasarkan pada penerapan ilmu pengetahuan dan teknologi pada cara baru.

Page 9

Sistem Pengendalian Stratejik Kelompok 7


-

Proyek pengembangan platform, mengembangkan generasi berikutnya dari produk yang terdapat pada kategori yang diberikan. Proyek pengembangan derivatif, meningkatkan fitur tertentu dari produk platform untuk mengirimkan produk yang ditargetkan pada segmen pasar tertentu. Proyek aliansi, memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan produk baru dari perusahaan lain baik melalui lisensi atau subcontracting.

Tujuan Pengaturan Portofolio R&D Secara aktif mengatur produk atau menawarkan portofolio untuk inovasi superior atau posisi konsumen, pelaksanaan dan profitabilitas

Ukuran Aktual versus campuran produk yang diinginkan Aktual versus pengeluaran untuk proyek yang diinginkan Peringkat teknologi NPV dari produk Pencapaian Nilai option dari proyek portofolio Jumlah leverage produk dari pralform yang ada yang ditargetkan pada pasar baru Jumlah perpanjangan siklus hidup proyek Jumlah produk lisensi Jumlah produk gabungan pada pasar baru atau yang muncul Jumlah partner dari produk atau teknologi

Memperluas produk platform kepada pasar baru dan yang sudah ada Memperluas portofolio produk melalui kolaborasi

c.

Mendesain dan Mengembangkan Produk dan Jasa Baru (Design and

Develop New Products and Services) Proses pengembangan produk secara umum terdiri dari beberapa tahapan yaitu: a. Mengembangkan konsep b. Merencanakan produk c. Memperinci produk dan merancang proses Tujuan Desain dan Pengembangan Mengatur potrofolio proyek

Ukuran Jumlah paten, jumlah kutipan hak paten Yield proyek Jumlah dari proyek yang memasuki fase

Page 10

Sistem Pengendalian Stratejik Kelompok 7 proses pengembangan produk Jumlah proyek yang di-review menggunakan analisis stage-gate atau proses review formal lainnya Jumlah proyek yang dikirim tepat waktu Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk proyek pada waktu pengembangan, tes dan peluncuran pada proses pengembangan Total waktu (konsep pasar) Aktual versus anggaran yang dihabiskan proyek pada masing-masing langkah pengembangan

Mengurangi siklus pengembangan

waktu

Mengatur biaya pengembangan

siklus

d.

Mengenalkan Produk Baru ke Pasar (Bring New Products to Market) Ukuran Waktu yang dibutuhkan dari memulai produksi hingga volume yang dibutuhkan tercapai Jumlah siklus desain ulang Jumlah produk baru yang diluncurkan atau dikomersialkan Biaya manufaktur dari produk baru (aktual versus anggaran) Yield proses manufakturing dari produk baru Jumlah kegagalan atau pengembalian dari konsumen Biaya-biaya garansi awal dan bidang pelayanan Kepuasan atau komplain konsumen terhadap peluncuran produk baru Jumlah kecelakaan safety dari produk baru Jumlah kecelakaan lingkungan dari proses baru Pendapatan enam bulanan dari produk baru (aktual versus anggaran) Ketidaktersediaan atau pemesanan kembali dari produk bar

Tujuan Peluncuran Produk Pelucuran produk baru secepatnya

Efektivitas baru

produksi

produk

Efektivitas marketing, distribusi dan penjualan produk baru

Page 11

Sistem Pengendalian Stratejik Kelompok 7

IV.

MENGELOLA

PROSES

REGULASI

DAN

SOSIAL

4.1

Mengelola Proses Regulasi dan Sosial

Perusahaan mengelola dan melaporkan kinerja regulasi dan sosial mereka dalam beberapa dimensi, yaitu:
1. Lingkungan (environment)

Page 12

Sistem Pengendalian Stratejik Kelompok 7


2. Keselamatan dan kesehatan (safety and health) 3. Praktek kerja (employment practices) 4. Investasi masyarakat (community investment)

a.

Kinerja Lingkungan (Environmental Performance)

Kinerja lingkungan merupakan sistem pengukuran peraturan dan sosial yang paling dikembangkan bagi pelaporan perusahaan. Secara umum, terdapat beberapa komponen untuk mengukur kinerja lingkungan perusahaan: a. Konsumsi energi dan sumber daya Perusahaan biasanya melaporkan total konsumsi energi dibandingkan dengan tahun-tahun sebelumnya, dan juga normalisasi untuk unit output (kilowaat atau joule per pon/barel yang diproduksi. Selain itu, juga mengukur total konsumsi dan normalisasi sumber daya lain, terutama air dan material. b. Emisi air Perusahaan sensitif terhadap penggunaan air bersih dan pembuangan air tersebut ke dalam siklus pasokan air, dikarenakan air merupakan sumber daya yang langka. c. Emisi udara Kekhawatiran terhadap polusi udara yang merupakan masalah di seluruh dunia membuat perusahaan melaporkan penggunaan gas beracun dan udara karsinogen mereka. Emisi udara biasanya diukur dalam kilogram gas yang dikeluarkan dan dinormalisasi oleh output (kg/dollar penjualan atau kg/dollar COGS). d. Limbah padat produksi dan pembuangan Perusahaan melaporkan limbah padat produksi dan pembuangan limbah berbahaya yang tidak berisiko. e. Kinerja produk Perusahaan semakin sensitif terhadap apa yang terjadi pada produk mereka bahkan setelah terjual kepada konsumen akhir, sehingga akhirnya memikirkan cara untuk dapat melakukan daur ulang. Perusahaan dengan produk market leader, seperti HewlettPackard dan Sony, terus memperkenalkan produk baru dan prihatin dengan pembuangan daur ulang produk generasi sebelumnya sehingga mengembangkan produk akhir dari solusi kehidupan seperti teknologi daur ulang dan infrastruktur, untuk menciptakan aliran yang dapat diandalkan dari bahan daur ulang.

Page 13

Sistem Pengendalian Stratejik Kelompok 7 f. Ukuran-ukuran lingkungan agregat Beberapa perusahaan ingin memberikan gambaran agregat dari dampak lingkungan mereka dan membuat indeks insiden lingkungan untuk Balanced Scorecard mereka. Setelah indeks lingkungan telah didefinisikan, target ditetapkan, dan sistem diinstal untuk pelacakan data, manajer operasi kemudian bertanggung jawab untuk melaporkan (dan environmental group untuk audit) semua insiden. The International Organization for Standardization (ISO) mengembangkan standar teknis sukarela untuk bisnis di seluruh dunia, membantu untuk membuat pengembangan, manufaktur, dan penyediaan produk dan layanan yang lebih aman dan bersih. Pada tahun 1996, ISO telah mengembangkan 14000 standar manajemen lingkungan. Linking Environmental Measure to Strategy Forest Reinhardt mengidentifikasi lima cara yang dapat dilakukan perusahaan dalam meningkatkan kemampuan lingkungan mereka untuk menciptakan nilai shareholder: 1. Mengurangi biaya 2. Produk diferensiasi 3. Mengatur kompetitor 4. Mendefinisikan kembali pasar 5. Mengatur risiko
b.

Kinerja Keselamatan dan Kesehatan (Safety and Health Performance)

Berbeda dengan pengukuran lingkungan yang lebih terdiversifikasi, perusahaan cenderung menggunakan ukuran yang lebih sedikit dan lebih terstandarisasi untuk mengukur kinerja keselamatan dan kesehatan. Untuk mengukur kinerja keselamatan dan kesehatan, perusahaan mengembangkan definisi insiden keselamatan terkait dan melacak frekuensi insiden tersebut. Di Amerika Serikat, regulator yang mengatur standar keselamatan dan kinerja dilakukan oleh Occupational Safety and Health Administration (OSHA).
c.

Praktek Kerja (Employment Practices) diversifikasi karyawan. Perusahaan membuktikan bahwa peningkatan

Sebagian besar laporan kuantitatif tentang praktik ketenagakerjaan berkaitan dengan peningkatan

Page 14

Sistem Pengendalian Stratejik Kelompok 7 keragaman karyawan akan memberikan kontribusi untuk keberhasilan perusahaan. Sebagai contohnya, Siemens menyatakan: Diversity is for us an invaluable source of talent, creativity and experience. It comprises all the differences in culture, religion, nationality, race, ethnicity, gender, age and social origin in short, everything that makes the individual singular and unique. Diversity improves competitiveness by enlarging the potential for ideas and innovation.... Benchmarking dan rating organisasi memberikan kesempatan bagi perusahaan untuk menunjukkan kinerja unggul/superior dalam program diversifikasi mereka.
d.

Investasi Masyarakat (Community Investment)

Banyak perusahaan memberikan deskripsi luas tentang kontribusi moneter untuk organisasi nirlaba berbasis komunitas, dan pada relawan yang dilakukan oleh karyawan perusahaan di masyarakat. Banyak perusahaan besar telah mendirikan yayasan dengan dana yang secara sistematis diarahkan untuk organisasi berbasis masyarakat yang layak. Corporate Community Investment : Sisi Gelap Perusahaan melaporkan investasi kepada masyarakat hanya terhadap input yang mereka berikan: dana, orang, peralatan dan keahlian. Perusahaan melaporkan community investment hanya kepada berapa banyak dana yang telah dihabiskan, berapa banyak karyawan yang terlibat, dan program apa yang didukung oleh perusahaan dan tidak ada hasil/dampak sistematik dari investasi yang dilakukan perusahaan tersebut. Perusahaan perlu meminta data output dan outcome dari para eksekutif program berbasis masyarakat yang mereka dukung. Tujuannya adalah untuk meningkatkan kualitas laporan investasi masyarakat yang dilakukan perusahaan dibandingkan dengan program lingkungan, kesehatan dan keselamatan. Mendapatkan Keunggulan Kompetitif dari Investasi Masyarakat Michael Porter dan Mark Kramer berpendapat bahwa perusahaan harus menggunakan amal usaha mereka untuk meningkatkan konteks kompetitif kualitas lingkungan bisnis dimana

Page 15

Sistem Pengendalian Stratejik Kelompok 7 perusahaan beroperasi. Porter dan Kramer mengidentifikasi empat unsur kompetitif yang dapat mempengaruhi perusahaan melalui kegiatan filantropi: 1. Kondisi faktor Input 2. Kondisi permintaan 3. Aturan untuk kompetisi dan persaingan 4. Industri terkait dan pendukung Perusahaan harus melacak dan mengevaluasi secara ketat. Monitoring adalah penting untuk terus meningkatkan strategi philantropic dan pelaksanaannya. Company Strategic Alliances Beberapa perusahaan telah bergerak dari philanthropic but pure kepada keterlibatan aktif dan kemitraan pada organisasi masyarakat yang mereka dukung. Penelitian oleh Jim Austin pada Harvard Business School Strategy pengayaan Human resource management Membangun budaya Business generation menunjukkan bagaimana kolaborasi perusahaan dengan organisasi nonprofit memberikan keuntungan pada:

DAFTAR PUSTAKA Kaplan, Robert S. and Norton, David P., The Execution Premium; Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage, Harvard Business School Press, 2008

Page 16