PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE SO PAULO

Programa de Ps-Graduao Lato Sensu MBIS Executivo em Cincia da Computao

Qualidade da Informao sob a Perspectiva de Produto

Mrcio Torelli

So Paulo 2005

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE SO PAULO

Programa de Ps-Graduao Lato Sensu MBIS Executivo em Cincia da Computao

Qualidade da Informao sob a Perspectiva de Produto

Monografia apresentada ao programa de Ps-graduao Latu-sensu da

Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo (PUC-SP) para obteno do certificado de concluso do curso

Master Business Information Systems (MBIS) Executivo em Cincia da

Computao.

Orientador: Lawrence Koo.

So Paulo 2005

Ficha Catalogrfica

Torelli, Mrcio. Qualidade da Informao sob a Perspectiva de Produto, 2005.

Bibliografia

1. Introduo; 2. Administrando a Informao como um Produto; 3. Definindo Qualidade da Informao; 4. Medindo, Analisando e Melhorando QI; 5. Aplicao da Teoria TDQM nos Tempos Atuais; 6. Concluso; 7. Referncias Bibliogrficas

AGRADECIMENTOS

A Deus, por mais esta oportunidade.

minha esposa Francine, pelo incentivo e compreenso das minhas horas dedicadas a este trabalho nos finais de semana.

Ao meu orientador Lawrence C. Koo, pelo acompanhamento e direcionamento.

Ao corpo docente do MBIS - 2004, pelas sugestes apresentadas durante o desenvolvimento deste trabalho.

Ao Flvio de A. Pires, scio e presidente da Assesso Engenharia de Sistemas Ltda., pelas orientaes e indicaes de fontes de pesquisas relevantes ao contexto deste trabalho.

Resumo

Este trabalho tem por objetivo abrir novos horizontes para empresas que buscam em seus sistemas computacionais, informaes objetivas, de fcil acesso, claras, ntegras, consistentes e com agilidade, mostrando um novo enfoque para a qualidade de dados nas organizaes, tratando a informao como um produto e adaptando toda a teoria de Total Quality Management TQM para Total Data

Quality Management TDQM do MIT criada pelos professores Ph.D Richard Y. Wang, Kuan-Tsae Huang, Yang W. Lee.

Sumrio

1- Introduo.......................................................................................................... 1 1.1 - Por Que Qualidade da Informao ............................................................. 1 2 - Administrando a Informao como um Produto ........................................... 3 2.1 - Informao x Dados.................................................................................... 3 2.2 - Produo da Informao............................................................................. 3 2.3 - Sistema de Produo da Informao SPI ................................................ 4 2.4 - Ciclo do TDQM (Total Data Quality Management)...................................... 5 2.5 - O Administrador do Produto Informao IPM .......................................... 6 2.6 - Diferena na Administrao por Produto e Rendimento Operacional....... 11 2.7 - As Responsabilidades do Administrador do Produto Informao (IPM) ... 15 2.8 - Estabelecendo um Programa de Qualidade de Informao...................... 16 3 Definindo Qualidade da Informao ............................................................ 20 3.1 - As Duas Perspectivas de Vises do Sistema de Informao.................... 20 3.2 - Dimenses ................................................................................................ 25 3.3 - Definindo QI no Contexto Organizacional................................................. 26 3.4 - Mtodo para anlise de problemas de QI ................................................. 27 3.5 - Implicaes dos Padres Comportamentais de QI nos SIs ...................... 41 4 Medindo, Analisando e Melhorando QI ....................................................... 44 4.1 - Mtricas de QI Subjetivas ...................................................................... 46 4.2 - Mtricas de Aplicao Independente e Objetiva ....................................... 48 4.3 - Mtricas de Aplicao Dependente .......................................................... 49 4.4 - Analisando a Qualidade da Informao .................................................... 51 4.5 - Melhorando a Informao ......................................................................... 54 5 - Aplicao da Teoria TDQM nos Tempos Atuais .......................................... 55 5.1 - Histrico da Gesto da Qualidade ............................................................ 55 5.2 - As Eras da Qualidade ............................................................................... 61 5.3 - Semelhanas entre a Gesto da Qualidade e a Gesto de QI ................. 63 5.4 - Colocando em Prtica Programas de QI .................................................. 65 6 - Concluso....................................................................................................... 66 7 - Referncia Bibliogrfica ................................................................................ 67

ndice de Tabelas

Tabela 2.1 Produto x Informao ......................................................................... 3 Tabela 3.1 Categorias e Dimenses de QI......................................................... 25 Tabela 3.2 Caractersticas das Organizaes Estudadas.................................. 27 Tabela 3.3 Modelo Comportamental dos Projetos de QI.................................... 31 Tabela 4.1 Metodologia TDQM Integrada com Anlise de Integridade .............. 53 Tabela 5.1 Eras da Qualidade............................................................................ 62

ndice de Figuras

Figura 2.1 Ciclo TDQM......................................................................................... 5 Figura 2.2 Administrando a Informao como um Produto .................................. 6 Figura 3.1 Possibilidade de Deficincia dos Dados............................................ 21 Figura 3.2 Representao com Duplicidade....................................................... 22 Figura 3.3 Representao Incompleta ............................................................... 22 Figura 3.4 Representao Ambgua................................................................... 23 Figura 3.5 Representao sem Correspondncia .............................................. 23 Figura 3.6 Representao Operacional Incoerente............................................ 24 Figura 3.7 Modelo de Problemas Intrnsecos de QI ........................................... 34 Figura 3.8 Modelo de Problemas de Acessibilidade de QI................................. 37 Figura 3.9 Modelo de Problemas Contextuais de QI.......................................... 40

1- Introduo

1.1 - Por Que Qualidade da Informao

Voc saberia dizer o quanto voc perde por tomar decises baseadas em dados incorretos? Ou quantas oportunidades voc perde por no possuir informaes corretas de seus clientes, fornecedores ou concorrentes? Ou ainda o quanto voc gasta a mais com retrabalhos devido a informaes imprecisas? Respostas positivas no so fceis para muitas organizaes e, num mundo cada vez mais competitivo, fica cada vez mais difcil a sobrevivncia sem que se tenha conscincia dessas respostas. Relacionamos a seguir alguns exemplos de empresas com baixa qualidade de informao de acordo com pesquisas do MIT, publicadas no livro Quality Information and Knowledge. Uma companhia de telecomunicao sofreu uma perda de $ 3 milhes por um aumento de reclamaes de clientes geradas por informaes incorretas em sua base de dados.

Uma companhia multinacional na rea qumica interrompeu o seu projeto de warehousing ao reconhecer inconsistncias em sua base de dados operacional.

Durante mais de seis meses, uma companhia de investimento enviou a correspondncia de seus clientes e investidores para endereos errados, o que gerou um custo adicional de milhes de dlares e a perda de market shares.

O NBC News divulgou que pessoas mortas continuam se alimentando.

Muitos executivos podem presumir que a informao ser utilizada com sucesso quando seus sistemas computacionais so bem desenhados e construdos. Essa viso est sendo muito questionada por professores do MIT, Boston University, entre outras universidades, com base no fato de que o foco da rea de TI deveria

estar na qualidade da informao no s a partir do ponto de vista da integridade, mas tambm sob outros aspectos que detalharemos mais adiante.

2 - Administrando a Informao como um Produto

2.1 - Informao x Dados Na prtica, os administradores diferenciam informao de dados

intuitivamente e definem a informao como sendo um dado depois de processado. Apesar disso, adotaremos, para este trabalho, a definio de Richard Y. Wang na qual dado e informao so tratados como sinnimos.

2.2 - Produo da Informao A produo de um produto fsico passa por um processo que atua sobre materiais brutos at transform-los em um produto. Alm disto, geralmente o processo de fabricao dividido em duas partes. A primeira responsvel pelo desenho e desenvolvimento do produto e a segunda, pela sua produo e distribuio. Veremos que esses conceitos sero aplicados analogamente com a informao.

Tabela 2.1 Produto x Informao

Fabricao de Produto

Fabricao da Informao

Entrada

Matria Bruta

Dado bruto / Informao Sistema de Informao Informao

Processo

Linha de Produo

Sada

Produto fsico

2.3 - Sistema de Produo da Informao SPI O sistema de produo da informao ser referenciado como SPI. O conceito ao qual se dar nfase o de que a informao de sada do SPI tem seu valor transfervel para o seu usurio interno ou externo. A seguir, sero expostas trs regras, chamadas de trs Cs, para um sistema de produo de informao: Information Colletors: provedores de informao, so os responsveis por criar ou coletar os dados para a produo. Information Custodians: so os responsveis pelo desenho, desenvolvimento e manuteno da infra-estrutura para a produo da informao. Information Consumers: so os responsveis por usar a informao. Adicionalmente, define-se tambm o administrador da produo da informao (IPM), que responsvel pela entrada do processo da produo da informao e do ciclo de vida da produo da informao. Cada um dos trs Cs est associado a um processo conforme mostrado abaixo: Colletors so associados com a produo dos dados. Custodians associados com o armazenamento, a manuteno e a segurana dos dados. Consumers so associados com os processos de utilizao dos dados.

2.4 - Ciclo do TDQM (Total Data Quality Management) Definir, medir, analisar e melhorar continuamente a qualidade da informao essencial para assegurar um alto nvel da qualidade de dados. Na literatura TQM, de acordo com Richard Wang [13], o ciclo Deming praticado mais amplamente consiste em planejar, executar, validar e agir. Adaptando o ciclo de Deming para a produo de informao, temos o desenvolvimento do ciclo TDQM, conforme mostra a figura 2.1 Ciclo TDQM a seguir. Nos prximos captulos, abordaremos cada etapa desse ciclo.

Figura 2.1 Ciclo TDQM

Define
Ciclo TDQM

Mede

Melhora

Analisa

2.5 - O Administrador do Produto Informao IPM O objetivo principal do administrador de produto da informao IPM assegurar a relevncia da necessidade da alta qualidade do produto informao aos seus clientes. Assim, sua responsabilidade coordenar os trs grupos: colletors, custodians e consumers.

Figura 2.2 Administrando a Informao como um Produto Ciclo de vida do produto

Produto informao

Processo de produo da informao Mudanas da necessidade do cliente IPM

Cliente

Abordaremos, a seguir, quatro princpios que devem ser seguidos para se administrar a informao como um produto: ! Compreender as necessidades de seus clientes. ! Administrar a informao como um processo de produo de um produto. ! Administrar a informao segundo o ciclo de vida TDQM. ! Nomear um administrador de produto de informao IPM para administrar a informao.

Vejamos agora quatro casos para melhor exemplificar esses princpios.

Empresa de Investimento: uma das lderes em investimentos em banco com expressiva representao no mercado domstico e internacional de operaes. Seus clientes necessitam iniciar suas operaes financeiras imediatamente depois de abrirem uma nova conta. A nova conta precisa ser ligada a outras contas que esse cliente possa j ter na companhia, e todas as contas devem ser ntegras, consistentes e atualizadas em tempo real. A companhia tem como requisito um balano das operaes, tambm em tempo real, para validar um mnimo de regras preestabelecidas, cruzando as vrias contas do cliente. Uma falha nessa rea de operao expe potencialmente a companhia a uma grande perda financeira. E os resultados dessa operao podem levar a companhia a fechar todas as contas do cliente e a ter de informar atividades criminais para as autoridades federais.

Empresa de culos: uma empresa de varejo que vende produtos relacionados a culos para todo o pas. Para cada par de culos vendido, gerada uma especificao, enviada a um dos quatro laboratrios para a construo das lentes. Vinte e cinco mil pares de culos so recebidos por esses laboratrios semanalmente. A capacidade para produzir culos que satisfaam as necessidades do cliente depende fortemente da qualidade da informao enviada aos laboratrios.

Empresa de Dados: tem como principal negcio a captura de dados de centenas de milhares de transaes por semana, geradas por dez das milhares de lojas de varejo. As informaes de consumo dos clientes so trabalhadas atravs da coleta de dados brutos dessas lojas. A Empresa de Dados tem construdo uma inteligncia em seus sistemas para produzir alta qualidade de informao. Para isso, utiliza redes neurais h vrios anos, no qual tambm foi construdo um processo que estima qualquer falta de dados. Exemplificando, esse sistema tem sido usado em empresas para corrigir dados que so corrompidos por falha ou mau comportamento de transmissores de dados.

Empresa Qumica: uma das maiores presenas na indstria petroqumica e uma fortuna de quinhentas companhias. Para cada um de seus produtos qumicos, requerida, por lei, uma planilha de dados de material de segurana (PDMS), para a produo, que identifique o potencial de risco do produto, os sintomas dos riscos e as aes que devem ser tomadas se os sintomas forem observados. Por causa das extremas obrigaes do produto e do custo de no reportar o potencial dos riscos, a companhia tem incentivado muito a integridade e a atualizao de todas as informaes da forma mais completa e atualizada possvel. A Companhia Qumica tem revisado seus processos para criar PDMS. Quando um novo produto qumico desenvolvido, o grupo PDMS entra em contato com os especialistas que contribuem para a especificao da Planilha de Dados de Material de Segurana.

Compreender as necessidades de seus clientes

Na Empresa de Investimento, inicialmente, necessrio que se tenha clareza das necessidades de dois tipos de clientes: o cliente externo e interno da empresa. Para os clientes externos, a companhia precisa abrir uma nova conta rapidamente, manter atualizado o perfil do cliente e tambm conhecer todas as contas relacionadas a um mesmo cliente. Investimentos para inapropriados nveis de riscos de clientes causam uma insatisfao por parte do cliente, alm de potenciais indenizaes por perdas. Para seus clientes internos, a Empresa de Investimentos deve disponibilizar, em tempo real, informaes sobre qualquer mudana no balano de contas do cliente. A Companhia de culos fornece um exemplo do que pode acontecer quando esse princpio violado. A necessidade da satisfao dos seus clientes se traduz em proporcionar lentes precisas sem atraso. A entrega de lentes apropriadas caracterstica de corretas especificaes transmitidas para o laboratrio. A falta de entendimento de alguma informao requerida na especificao para a construo das lentes resultar em retrabalhos de muitas lentes, alm de custos adicionais e atrasos na entrega, o que causa um efeito negativo para o cliente.

Administrar a informao como um processo de produo de um produto

A Empresa de Investimento mantinha o banco de dados das contas dos clientes centralizado. As transaes ocorridas durante o dia eram atualizadas noite, e os balanos das contas dos clientes atualizados. Esse processo no correspondia ao tratamento da informao como um produto. O fato de no se administrar a informao como um produto provavelmente dificulte muito que a necessidade do cliente seja encontrada. Nessa companhia, as informaes das contas dos clientes eram percebidas pelos clientes internos como sendo informaes propensas a erros e, portanto, inseguras. O desejo de solucionar esses problemas de qualidade de informao somado s tendncias dos departamentos de possurem independncias sobre as informaes das contas de seus clientes tiveram como resultado a proliferao de banco de dados locais inconsistentes entre eles. Esses bancos de dados locais foram desenvolvidos para abranger as necessidades especficas de cada departamento em possuir mais informaes atualizadas dos clientes que existiam no banco de dados central. Cada departamento coletava e processava as informaes como um subproduto das operaes locais, independentemente da necessidade de integrao das

informaes do cliente da corporao.

Administrar a informao segundo o ciclo de vida TDQM

Adaptando a clssica noo de marketing da vida de um produto de Kinnear [5], conforme mencionado por Richard Wang [13], o ciclo de vida do produto informao definido como os estgios pelos quais a informao passa desde a sua introduo at a sua obsolescncia. O ciclo de vida pode ser dividido em quatro estgios: introduo (criao), crescimento, maturidade e declnio. A Companhia Qumica fornece um exemplo que no segue este princpio. O processo de criao do PDMS no contribui para a manuteno da qualidade da informao no tempo, considerando o ciclo de vida do produto informao. Como conseqncia, somente a informao de novos riscos, baseada em experincias acumuladas com o produto e mais recentes evidncias cientficas so incorporadas na especificao PDMS do produto. Em resumo, a qualidade da informao se deteriora com o tempo.

10

A Empresa de Investimentos mudou seu ambiente de operao chamado de processo de produo atualizado para melhorar a informao da empresa. No entanto, no administrou o ciclo de vida da informao da conta do cliente em um novo ambiente global, legal e competitivo. A companhia no est posicionada para levantar informaes de operaes globais. Um exemplo disso eram os clientes com suficiente crdito nas vrias contas em vrios departamentos que no conseguiam financiamentos ou mesmo a comercializao de forma segura por falta de integridade das informaes. O rastreamento dos balanos do cliente,

individualmente ou para as mltiplas contas, assegurando uma integridade de perfil de risco do cliente, era realizado com uma significativa propenso a erros por interveno humana. Toda essa situao potencializava grandes problemas e considervel falta de oportunidades.

Nomear um administrador de produto de informao IPM para administrar a informao

No caso da Companhia de Investimento, o administrador do produto informao tem a responsabilidade de monitorar e coletar as necessidades dos clientes internos e externos de forma contnua, conciliando seus interesses e transformando esse conhecimento em um processo contnuo de melhoramento da informao. Sem um administrador do produto informao, a companhia estabeleceu poucos processos para medir e controlar a informao. No havia nenhum controle para assegurar que o perfil de risco do cliente fosse atualizado de forma regular. O processo de criao de uma nova conta no era padronizado nem inspecionado. Conseqentemente, no havia mtricas para medir quantas contas se criavam num determinado perodo e se as informaes dos clientes eram atualizadas. Por causa da administrao focada no rendimento das operaes, o departamento de Tecnologia da Informao (TI) passou a desenvolver consultas ad hoc para suprir de informaes atualizadas os seus clientes. Tivesse o departamento TI permitido administrar a informao de conta de cliente como um produto, a Companhia de Investimento poderia ter uma melhor administrao dos riscos e tambm dos servios para os seus clientes, dois fatores crticos de sucesso para uma indstria de investimento.

11

Essa companhia contratou um novo diretor de TI que possua conhecimentos sobre os conceitos de qualidade da informao, engenharia de processos e aplicaes de negcios. Assim, se deu o incio da transio da companhia para uma perspectiva de viso da informao como um produto. O diretor iniciou com uma anlise cruzada de funcionalidades e atuou como um administrador do produto informao, IPM. Com o suporte do CIO, ele construiu um work-flow do modelo do processo da produo da informao da conta do cliente que se integrava com os servios prestados aos clientes, com as operaes de negcios e com o departamento de TI. Comeava, assim, o processo da produo de alta qualidade da informao de conta do cliente no negcio da companhia.

A Companhia de Dados nos fornece um segundo exemplo de uma empresa que rapidamente passou a administrar a informao como um produto. Ela administra atualmente a entrada de informao e o seu sistema de entrega de informao de uma forma geral integrada.

2.6 - Diferena na Administrao por Produto e Rendimento Operacional A informao pode sempre ser vista como um subproduto e administrada desta maneira. Porm, sob a perspectiva do cliente, a informao um produto. Cinco fatores podem ser analisados sob essas duas vises: O que administrar? Como administrar? Por que administrar? Quem deve administrar? O que sucesso?

12

O que administrar?

Geralmente, o foco da administrao das organizaes est no ciclo de vida do hardware e do software que produzem a informao, em vez de estar no ciclo de vida do produto informao. Embora esse foco seja comum, ele inapropriado, pois deveria estar no produto final, ou seja, na informao. Apenas a administrao do hardware e do software insuficiente para capturar e gerar conhecimento necessrio para se alcanar uma significativa qualidade da informao.

Exemplificando, na Companhia de culos, a instruo da especificao das lentes tem vrias origens, assim como as prprias lentes. Se as instrues no estiverem corretas, certamente as lentes tambm no estaro. A instruo, no entanto, no considerada um produto pelas lojas de varejo. Este um timo exemplo dado pelo autor e que deveria motivar os administradores a fazer um questionamento contnuo sobre custos, desperdcios e falta de eficincia.

Como administrar?

Quando a informao no administrada como produto, o sistema administrado para controlar individualmente os componentes e estabelecer controles de custos para os vrios componentes. O foco se localiza isoladamente no componente, em vez de ser integrado como um todo. Os servios da Companhia de culos j foram citados como um exemplo claro do que pode acontecer quando a organizao foca puramente os componentes. Quando questionado por retrabalhos da construo das lentes, o diretor de TI comenta: Ns sabemos que temos 15% de erros. Ele assumiu que esses erros eram atribudos apenas s mquinas. O foco estava no hardware e no software, no na especificao das lentes. Foi preciso que observadores de fora da empresa reconhecessem que havia problemas na comunicao entre as lojas de varejos e os laboratrios. Aproximadamente 3% das especificaes das lentes enviadas para os laboratrios tinham problemas devido m qualidade da informao. O diretor de TI focou em upgrades de hardware e software e a necessidade era de uma anlise funcional cruzada. Falha no tratamento da especificao das lentes como um produto resultou no retrabalho de 40 mil lentes por ano. O problema existiu por um longo perodo e

13

custou para a organizao mais de 1 milho de dlares anualmente. Essa uma estimativa do custo de retrabalho isolado, no esto includas a a insatisfao do cliente e nem estimativa de perda de novas oportunidades negcios. Em resumo, a companhia no tratava os laboratrios como fornecedores de informao e clientes de seu sistema. A Companhia de Investimentos nos proporciona mais um exemplo do mesmo foco em componentes individuais. Os bancos de dados eram otimizados num nvel local de necessidade e no eram adequadamente integrados. Os administradores locais das contas, que eram os clientes internos da informao, tiveram suas necessidades locais atendidas, porm, eles no tinham acesso s informaes globais requeridas para explorar novas oportunidades. A qualidade da informao que os administradores de contas recebiam afetaram a habilidade para administrar os riscos, melhorar seus servios e aumentar sua receita.

Por que administrar?

A viso de tratar a informao como no sendo um produto a forma convencional adotada pelos gestores. O departamento de TI enfatiza, geralmente, a melhoria de entrega de sistemas e seus componentes, posio que se ope ao foco de otimizar a qualidade de entrega do produto informao aos seus clientes. A Companhia de Dados foi rapidamente envolvida para administrar a informao como um produto e demonstra alguns casos de sucesso com essa administrao. A empresa comeou administrando a entrada das informaes, o processo de entrega como um sistema integrado. Depois, adotou o programa de Qualidade Total e investiu na modernizao da sua infra-estrutura tecnolgica. A companhia trabalhou com a cadeia de fornecedores para melhorar a qualidade da informao e instituiu procedimentos que conectam informaes do cliente nos relatrios de problemas de qualidade de informao. O fato de a companhia ter trabalhado a informao como um produto fez com que reconhecesse prativamente a necessidade de seus parceiros e clientes. Acredito que essa ateno da qualidade da informao sobre a cadeia produtiva e trat-la como parte integrada de seu sistema so um dos pontos fundamentais do sucesso do programa de QI. muito comum a rea de TI no se

14

responsabilizar diretamente pelos erros de seus parceiros, fornecedores, e os clientes finais acabarem sofrendo algum tipo de prejuzo. Mesmo com toda essa ateno dada para a integrao do processo de produo, alguns problemas de comunicao restaram. Por exemplo, a Companhia de Dados tinha dificuldade para definir os preos dos seus produtos porque seus custos fixos no eram bem comunicados dentro da empresa. O esforo acima do planejado pelos especialistas de TI no era apropriadamente comunicado para a fora de vendas, como resultado, a equipe de vendas no acreditava nos custos disponibilizados pelo departamento de TI e continuava a ignorar os esforos acima do previsto em seus contratos. Essa situao fazia o vice-presidente dizer: Eu posso no saber definir preos rigorosamente com base no custo, mas eu preciso conhecer o custo. Conseqentemente, a margem de lucro era afetada e tambm a sua posio predominante em um competitivo mercado.

Quem deve administrar?

Se as companhias tratam a informao como um produto e administram as funes de uma forma integrada, a estrutura da administrao precisa ser adaptada para esse novo ambiente. Assim, necessrio um administrador do produto informao (IPM). O posicionamento do IPM no o mesmo que o do CIO. Entre as vrias responsabilidades do CIO est a administrao do banco de dados (DBA). As pesquisas do MIT revelam que o agente dessa interveno no deve ser o DBA. O tradicional foco do DBA est na entrada de dados e em sua manuteno. O DBA no tem como foco a produo e a entrega da informao, nem a anlise integrada das funcionalidades do sistema envolvendo toda a cadeia de informao, a produo da informao e os clientes da informao. Vejo que a existncia do IPM tambm uma das bases do sucesso do programa de QI, no s do ponto de vista funcional, mas principalmente sob a perspectiva poltica de sua atuao.

15

O que sucesso?

Empregando a informao como um produto, muda-se a forma de se medir o sucesso de entrega de um sistema. Em vez de julgar o sucesso do sistema com base na quantidade de no bugs, a companhia deve medir a qualidade do produto informao e o quanto ela est adequadamente disponvel para o uso do cliente final. A experincia da Companhia Qumica com a qualidade da PDMS, que j mencionamos, um bom exemplo de como no reconhecer a necessidade da informao para o cliente dentro do ciclo de vida do produto. Embora a informao da PDMS fosse de alta qualidade no incio, ela se deteriorava no tempo. Conforme os produtos eram usados, evidenciavam-se novos riscos provenientes de experincias acumuladas e novas descobertas cientficas. A companhia tinha a expectativa de atualizar a PDMS somente quando evidenciasse um novo risco. O ciclo de vida do PDMS no necessariamente igual que o ciclo de vida do produto. A verdadeira medio do sucesso deveria ser a diferena e a avaliao de qualidade dos ciclos de vidas da PDMS.

2.7 - As Responsabilidades do Administrador do Produto Informao (IPM)

O IPM deve incorporar os requerimentos de trs reas informaes do cliente, informaes da produo e informaes da cadeia de fornecedores em cada estgio do ciclo de produo da informao. A Companhia de Investimentos possua muitas fontes de informaes brutas que eram usadas no desenvolvimento de seus produtos informaes, alm disso, a empresa tambm possua mltiplos tipos de clientes. Essa situao possibilitava que uma mesma informao pudesse ser interpretada como um produto diferente para cada tipo de cliente. Durante a fase introdutria, a primeira tarefa desenhar e desenvolver a informao. Durante a fase de crescimento, a nfase se localiza em melhorar e monitorar o produto informao. Quando o produto informao chega a sua maturidade, a principal tarefa a manuteno, enfatizando o aspecto monitorao. A ateno para essas tarefas dentro do ciclo de vida crtica. Por exemplo, a Companhia Qumica assegurou o desenvolvimento e a produo de seu produto informao, a PDMS, durante a fase introdutria, porm, problemas de ordem legal

16

surgiram porque no houve suficiente ateno para as fases de crescimento e maturidade. Como parte do processo de monitorao, o IPM precisa continuamente medir a qualidade dos produtos para detectar uma eventual necessidade de mudana. Essa mudana pode ocorrer de duas maneiras: com melhoramentos na qualidade do produto informao ou com a troca por uma nova informao. O IPM utiliza o conhecimento obtido pela monitorao para iniciar as mudanas necessrias do produto promovendo um contnuo melhoramento do processo. Esse ciclo deve comear o mais breve possvel, assim que o produto informao estiver desenvolvido. As anlises durante a monitorao revelam diferenas, intervalos e melhoramentos a serem feitos. Por isso os padres so continuamente melhorados, e intervalos entre os padres e os valores atuais continuaro sempre a existir. O IPM se reporta ao CIO, lder do departamento de TI, e tem como principal atividade implementar e manter a organizao dentro do programa de Qualidade da Informao (QI) segundo uma viso de produto. 2.8 - Estabelecendo um Programa de Qualidade de Informao Para estabelecer um programa de qualidade da informao, o IPM pode adaptar os clssicos princpios do TQM (Total Quality Management), apresentado anteriormente. Existe uma analogia entre a produo de produtos manufaturados e a produo da informao. No mundo dos produtos manufaturados, melhoramento em produtividade e servio ao cliente tm resultados significativos no custo total da qualidade. Qualquer mtodo utilizado para melhorar a administrao com o objetivo de obter uma alta qualidade de informao passa por uma significativa mudana. Adaptando a literatura TQM, cinco passos devem ser seguidos:

17

Articulando a viso de QI nos negcios

Para melhorar a qualidade da informao, uma primeira situao precisa ser configurada. No mais alto nvel, padres de qualidades devem ser estabelecidos tanto pelos clientes internos como pelos clientes externos para a produo dos sistemas de informao. Dessa maneira, o primeiro passo para a implementao de um programa de QI, estabelecer um plano de melhoramento de QI para IPM articular claramente uma viso em termos de negcio. Neste estgio, o CIO deve deixar claro para toda a organizao que qualidade da informao tem prioridade mxima.

Estabelecendo uma central de responsabilidade para QI atravs do IPM

Uma vez que a viso QI tenha sido articulada, a organizao necessita estabelecer uma responsabilidade central para QI. Definitivamente, essa

responsabilidade do CIO, mas o IPM deve dia a dia tambm assumi-la. Muitas organizaes difundem apenas que a qualidade da informao responsabilidade de todos, mas a prtica dessa viso guia para um estado de confuso e inrcia. A implementao de um programa de melhoramento na qualidade de informao requer mudanas organizacionais significativas, assim como a adoo de novas tcnicas e tecnologias. Por essas razes, um IPM deve ter explicitamente responsabilidade e autoridade para assegurar a qualidade da informao. Os casos estudados at agora ilustram a variedade de vises das organizaes em delegar a responsabilidade da qualidade de informao, causando as vrias situaes problemticas vistas at o momento.

18

Educando a cadeia produtiva de fornecedores, produo e clientes

Uma vez centrada a responsabilidade no IPM, inicia-se o estgio para educar as pessoas-chave na organizao que se encarregaro do contnuo processo de melhoramento da qualidade da informao. Dentro de TI, essas pessoas so os projetistas e os administradores de sistemas e precisam aprender como funciona o relacionamento entre a qualidade e a produtividade para que considerem o tempo de investimento e os recursos apropriados para melhorar a qualidade da informao. Alm disso, precisam aprender os mtodos especficos de melhoramento da qualidade da informao relevantes para seus projetos e sistemas. Para administradores e coordenadores de projetos, isso significa aprender a ter a viso de que a qualidade da informao o seu objetivo fundamental. Para administradores de sistemas, isso significa aprender a aplicar princpios de controle de qualidade da informao para monitorar os sistemas.

Ensinando novas habilidades de QI

As responsabilidade para o sucesso do desenvolvimento e para o contnuo melhoramento do produto informao em seu ciclo de vida pertencem a todos os fabricantes e clientes de informao. Portanto, todos os constituintes precisam aprender novas habilidades requeridas para a implantao do programa de melhoramento da qualidade da informao. Para cada indivduo, essas habilidades iro variar de acordo com suas responsabilidades. Geralmente, elas so consideradas dentro de uma ou mais categorias do ciclo TDQM.

Institucionalizando o contnuo melhoramento de QI

Uma vez que a organizao recebeu o necessrio treinamento e o plano de melhoria do produto informao tenha entrado em ao, necessrio que a alta gesto assegure a institucionalizao deste processo. Por exemplo, reunies regulares, apresentaes, estrutura de indicadores devem ser estabelecidas de forma que a organizao possa acompanhar seus progressos ou desvios em relao s metas de qualidades de informaes. Adicionalmente, os projetos de

19

melhoramento da qualidade da informao necessitam estar dentro do oramento da organizao. Num mundo cada vez mais globalizado e competitivo, entender as necessidades de seus clientes e coloc-las em prticas cada vez mais imprescindvel para as organizaes. Empresas que exploram o departamento de TI com o propsito de entregar uma alta qualidade de informao tero chances muito maiores de incrementar suas oportunidades de trabalho e, conseqentemente, de alcanar seus objetivos, do que os departamentos de TI que focam suas atenes nos hardwares e softwares. A viso de tratar a informao como um produto e adotar um IPM para criar e manter um programa contnuo de melhoramento do produto informao fundamental para que esses objetivos sejam alcanados.

20

3 Definindo Qualidade da Informao

Convencionalmente, QI tem sido definida como quo ntegra a informao est. As pesquisas realizadas pelo MIT e tambm a prtica revelam que a qualidade da informao est dividida em algumas dimenses que detalharemos um pouco mais adiante; algumas dessas dimenses so subjetivas, ou seja, dependem de um contexto, e outras dimenses so objetivas, independem de contexto. Existem trs formas para se estudar a QI: intuitiva, sistmica e emprica. A forma intuitiva ocorre quando a seleo dos atributos para o estudo baseada na experincia individual ou na compreenso intuitiva da importncia desses atributos. Apesar de muitos estudos de QI carem nessa categoria, seus resultados, geralmente, so vises pequenas dos atributos, comumente

selecionados. A forma sistmica um estudo que se inicia pelo processo de produo da informao e traz resultados focando a deficincia das bases de dados. A vantagem destas duas formas de estudos, intuitiva e sistmica, que os atributos selecionados so relevantes para as metas definidas da empresa, e seus resultados podero ser objetivos, porm o foco no est no cliente. A forma emprica parte do cliente para determinar os atributos que sero avaliados; apesar de este estudo estar direcionado para ouvir o cliente, seu resultado ser subjetivo.

3.1 - As Duas Perspectivas de Vises do Sistema de Informao

Viso interna

Esta viso se concentra em analisar os processos de construo e operao do SI. O processo de construo pode ser dividido em desenho e implementao. O processo operacional, no qual propriamente produzida a informao, pode ser dividido em captura, entrada, manuteno, processamento e entrega dos dados. Para estes casos, a forma sistmica de estudo a mais adequada.

21

Viso externa

Esta viso se concentra no uso da informao proveniente do resultado do SI. Neste caso, o SI considerado uma caixa preta, cuja funo a representao do mundo real (MR). Neste caso, a forma emprica de estudo mais adequada.

Deficincia dos dados

A deficincia dos dados pode ser definida como uma inconformidade da viso entre o mundo real (MR) e o sistema de informao (SI), conforme ilustra a figura 3.1 Possibilidade de Deficincia dos Dados a seguir.

Figura 3.1 Possibilidade de Deficincia dos Dados

Viso do usurio do sistema e do mundo real (MR) Observao direta Percepo dos sistemas do mundo real (MR)

Possibilidade de deficincia dos dados Viso do mundo real, segundo interpretao do sistema de informao

Representao Sistema de informao (SI)

Interpretao

Os sistemas de informao se baseiam nos critrios do mundo real como parte de sua estratgia para seus desenhos e produo. Com base nisso, possvel representar algumas deficincias que podem ocorrer durante o desenho ou durante a produo da informao. Essas deficincias so utilizadas para definir algumas dimenses de QI que sero exploradas de uma forma mais ampla mais a diante.

22

Exemplificando, imaginemos um sistema que tem por objetivo demonstrar todos os estados da federao de um pas. Neste caso, abordaremos algumas deficincias segundo a perspectiva sistmica:

Problemas no desenho do sistema

Figura 3.2 Representao com Duplicidade

MR

SI

1. O sistema de informao possui duas representaes diferentes para um mesmo estado do mundo real.

Figura 3.3 Representao Incompleta

MR

SI

2. O sistema de informao no possui uma representao para todos os estados do mundo real.

23

Figura 3.4 Representao Ambgua

MR

SI

3. O sistema de informao possui uma mesma representao para dois estados do mundo real.

Figura 3.5 Representao sem Correspondncia

MR

SI

4. O sistema de informao possui uma representao sem correspondncia a um estado do mundo real.

24

Problema na operao do sistema

Figura 3.6 Representao Operacional Incoerente

DESENHO MR SI MR

OPERAO SI

O sistema de informao associa um estado a uma informao incoerente durante sua operao.

A informao sob perspectiva do cliente

O conceito fitness for use utilizado pela literatura TQM Total Quality Management e enfatiza a importncia de considerar a viso do cliente para

determinar a qualidade de seus produtos ou servios, pois ele, o cliente, que em ltima estncia julgar se seus produtos ou servios so apropriados ou no. Na viso emprica, o ponto de vista do cliente colocado como base para a determinao dos atributos que representaro relevncia na aplicao do ciclo TDQM.

25

3.2 - Dimenses Aps vrios estudos da forma emprica realizada pelo programa TDQM, foi criado um framework com quatro categorias de dimenso, conforme mostra a tabela 3.1 Categorias e Dimenses a seguir:

Tabela 3.1 Categorias e Dimenses de QI

Categorias QI Intrnseca QI

Dimenses QI Integridade, objetividade, credibilidade, reputao

Contextual QI

Relevncia, valor agregado, obsolescncia, preenchimento, quantidade de informao

Representacional QI

Facilidade de interpretao, facilidade de entendimento, representao concisa, representao consistente

Acessibilidade QI

Facilidade de acesso, segurana de acesso

Intrnseca QI: so ndices de qualidade de informaes objetivas que independem de contexto. Suas dimenses integridade, objetividade,

credibilidade e reputao demonstram essa caracterstica.

Contextual QI: so ndices de qualidade de informaes que podem variar dependendo do contexto. Ou seja, dependendo de quem os analisa, quando e onde so analisados, o resultado dessas dimenses pode variar

consideravelmente.

Representacional QI: so ndices de qualidade que enfatizam as regras do sistema e sua clareza, coerncia e facilidade de interpretao.

26

Acessibilidade QI: tambm so ndices de qualidade que enfatizam as regras dos sistemas, mas apenas as regras relacionadas disponibilidade e segurana da informao.

Como j foi mencionado, a desvantagem da viso emprica que seus resultados no podero ser comprovados com base em seus princpios fundamentais. No entanto, como tambm j vimos, essa viso fundamental para a implantao do programa de qualidade da informao.

3.3 - Definindo QI no Contexto Organizacional

O termo sistema de informao freqentemente utilizado como sendo os bancos de dados, os sistemas, incluindo o hardware e o software. E, em geral, emprega-se amplo contexto dos sistemas de informao para cobrir os processos organizacionais, os procedimentos, as regras empregadas para coletar, processar e distribuir os dados. Dentro desse amplo contexto, os dados coletados so provenientes de muitas fontes e bases de dados. Normalmente, as informaes geradas com base nesses bancos de dados so utilizadas para tomadas de decises de negcio. Os problemas de QI podem surgir em qualquer ponto deste amplo conceito de sistema de informao. Utilizando a anlise qualitativa, o programa TDQM do MIT analisou 42 projetos de QI de trs organizaes e identificou padres de problemas de QI e criou patterns (modelos padronizados) para facilitar o estudo, recomendando melhorias de QI sob a perspectiva do cliente, que detalharemos mais adiante. O problema de qualidade de informao definido como qualquer dificuldade encontrada ao longo de uma ou mais dimenses. J os projetos de QI so definidos como aes tomadas pela organizao que identifiquem esses problemas, dando algum reconhecimento da baixa qualidade de informao. Por exemplo, durante uma transmisso de dados numa estrutura Cliente/Server, a baixa qualidade pode ser reconhecida e um projeto para melhoramento de QI, iniciado.

27

3.4 - Mtodo para anlise de problemas de QI

Para examinar problemas de QI na prtica, foram estudados, pela equipe do MIT, 42 projetos de QI de trs organizaes: GoldenAir, uma empresa area

internacional; BetterCare, um hospital; e Hycare HMO, uma organizao de prestao de servio na rea da sade. Em termos de posicionamento, as trs empresas so lderes em seus mercados e exibem grandes variaes de problemas de QI para serem investigados. Conforme Richard Wang [13] mencionou, foram aplicadas qualitativamente tcnicas de coleta e anlise de dados conforme [1, 9, 15, 16]. A seguir, seguem algumas caractersticas organizacionais dessas empresas.

Tabela 3.2 Caractersticas das Organizaes Estudadas Organizao GoldenAir Ateno para QI SI da organizao

SI Desenvolvimento SI essencialmente terceirizado

BetterCare Hospital

Administrador de QI

SI centralizado com gesto centralizada

HyCare HMO

Iniciativas na administrao de qualidade total

SI centralizado com gesto descentralizada

As coletas de dados sobre esses projetos foram realizadas por meio de entrevistas com os produtores das informaes, com os mantenedores das informaes e com os clientes das informaes, e tambm com os administradores. Cada projeto de QI foi organizado em trs situaes:

1 Problema encontrado: como a organizao identificou o problema de QI. 2 Problema analisado: o que a organizao determinou como sua causa. 3 Problema solucionado, incluindo mudanas de processos: mudando procedimento na produo ou no armazenamento ou na utilizao.

28

1o. caso GoldenAir

1 Problema encontrado A administrao de materiais da GoldenAir identificou a necessidade de realizar um inventrio fsico que o novo sistema computadorizado de inventrio deveria confirmar. O que deveria ser feito sobre a expectativa de significativas discrepncias entre o mecanismo manual e o computadorizado?

2 Problema analisado A equipe de materiais e os administradores do SI identificaram que as discrepncias negativas (manual menor que o sistema) ocorriam em funo de extravios, enquanto as discrepncias positivas eram resultado de falhas na contagem fsica.

3 Problema solucionado Processo mantido: No sistema informatizado, foram criados dois inventrios, o primeiro representava fisicamente os materiais e o segundo apenas para contar os materiais extraviados. 2o. caso BetterCare

1 Problema encontrado Enquanto rodava a rotina quinzenal de relatrios, o administrador de sistemas notificava um grande crescimento de pacientes com doenas contagiosas.

2 Problema analisado O administrador de sistemas sabia que doenas eram identificadas com base na especialidade dos mdicos admitidos na organizao, e, supostamente, um mdico de doenas contagiosas foi admitido para a sala de emergncia naquele ms em que houve uma falha de procedimento. O administrador de sistemas chamou o diretor das admisses que confirmou a causa do problema.

29

3 Problema solucionado Processo alterado: O pessoal da sala de emergncia foi treinado apropriadamente nos procedimentos. Alm disso, o controle de qualidade no procedimento de admisso foi revisto. Dado alterado: O pessoal da sala de emergncia e o gerenciador de sistemas trabalharam juntos para corrigir a informao que era disponibilizada para pessoas de fora da organizao. 3o. caso BetterCare

1 Problema encontrado Em uma consulta no SI, notificou-se que alguns bebs do sexo feminino passaram pelo procedimento de circunciso.

2 Problema analisado Se o sistema de informao recebesse o registro de pagamento antes do registro do paciente, o processo abria-se com o sexo feminino que era utilizado como default (padro). O recebimento do registro de pagamento poderia ocorrer quando o tempo decorrido entre a admisso e o pagamento, aps a liberao do paciente, fosse menor que uma semana. Isso era raro, em cerca de menos de 1% dos casos.

3 Problema solucionado Processo alterado: Adicionalmente, foi disponibilizada uma funo que atualiza o sexo dos bebs.

Dado alterado: Atravs de uma pesquisa, todos os dados incorretos de sexo foram corrigidos.

30

4o. Caso HyCare

2 Problema analisado Um estudo interno de produo de dados para a Hycare detectou que, durante a entrada de dados de reclamaes, alguns cdigos eram rejeitados pelo sistema. O sistema estava configurado para aceitar somente um tipo de cdigo que era utilizado por mdicos, porm muitas outras entradas eram feitas com um outro tipo de cdigo utilizado apenas por hospitais

3 Problema solucionado Processo alterado: Para uma soluo imediata, houve uma abertura para os dois tipos de cdigos de reclamao tanto para mdicos como para hospitais. Para uma soluo definitiva, o software teria de ser ajustado para tratar corretamente as vrias fontes de reclamao.

Dado alterado: Por meio de uma pesquisa, todos os cdigos de reclamaes incorretos foram corrigidos.

Todos os projetos foram analisados usando-se as dimenses da tabela 3.1 Categorias e Dimenses de QI e todos os resultados foram cruzados, de forma a tentar encontrar um padro de comportamento de problemas e solues. A tabela 3.3 Modelo Comportamental dos Projetos de QI demonstrada a seguir, mostra esse resultado considerando as categorias Intrnseca, contextual e acessibilidade. A categoria representacional ser abordada de uma forma secundria dentro da categoria acessibilidade.

31

Tabela 3.3 Modelo Comportamental dos Projetos de QI QI Resultado Padro Comportamental Intrnseco - Dado no usado Padro Comportamental de Acessibilidade - Barreiras para o acesso - Falta de recurso de computador - Dados confidenciais - Representao no interpretvel - Formas de representao no analisvel - Alta obsolescncia dos dados - Questes tcnicas - Sistemas computacionais, armazenamento de dados - SI disponibiliza o acesso, contudo h uma necessidade da viso de que obsolescncia e interpretao so problemas de acesso. Padro Comportamental Contextual - Dificuldade na utilizao - Problemas na produo dos dados operacionais: - Dados incompletos - Mudana das necessidades - Incompatibilidade dos sistemas distribudos - Clientes das informaes, processo de utilizao dos dados - A unidade bsica de dados, como percebida pelos clientes mudam muitas vezes. Os bancos de dados precisam suportar estas mudanas de viso

Se o problema no for solucionado Outros padres de ocorrncias causadores de problemas de QI

- Mltiplas fontes inconsistentes de dados - Julgamento da produo dos dados

Problemas e foco da soluo

- Produo dos dados e processo de produo dos dados

Contexto da necessidade de mudana

- Processo da produo dos dados sem integridade, incompleto ou inconsistente

32

Esta tabela 3.3 Modelo Comportamental dos Projetos de QI nos d informaes preciosas para qualquer programa de QI. Atravs dele, podemos melhorar o entendimento dos problemas de QI e estruturar melhor sua soluo. A seguir, apresentamos um estudo mais detalhado sobre essa viso; as palavras sublinhadas correspondem s dimenses de QI estudadas anteriormente.

Padro comportamental da categoria intrnseca

Falta de concordncia entre as vrias fontes sobre o mesmo dado uma das principais causas dos problemas intrnsecos de QI. Inicialmente, clientes dos dados no conhecem a fonte para a qual o problema pode ser atribudo; eles sabem apenas que os dados esto conflitando. Assim, o problema de credibilidade aparece. Muitas vezes, as causas de conflitos de vrias fontes, do mesmo dado acumuladamente, conduz para uma reputao baixa por falta de integridade das fontes de dados. As fontes de dados com uma reputao de baixa qualidade se tornam um conhecimento comum. Em razo disso, essas fontes agregam pouco valor organizao e, como resultado final, param de ser usadas (modelo 1 figura 3.7). Julgamento ou subjetividade no processo de produo dos dados uma outra causa comum (modelo 2 figura 3.7). Por exemplo, codificar ou interpretar dados considerado uma qualidade inferior ao dado bruto. Inicialmente, apenas aquele com conhecimento do processo da produo dos dados tem esses potenciais problemas. Nessa situao, aparece o tema objetividade. Muitas vezes, a informao sobre a natural subjetividade acumulada da produo de dados resulta no questionamento da credibilidade e da reputao do dado; em conseqncia, agrega pouco valor para o cliente e reduz tambm sua utilizao. O padro de problemas intrnsecos foi demonstrado nas trs pesquisas. A GoldenAir tem uma histria de no concordncia de informaes entre seus inventrios de sistema de dados e contagem fsica. A contagem fsica contradiz a integridade do sistema ocasionando uma falta de credibilidade do sistema de dados, gradualmente, a reputao dos dados piora at que a organizao tome a deciso de parar de us-los. Esse padro de problema de QI (modelo 1 figura 3.7) ocorre na BetterCare entre TRACE e STATUS. TRACE um sistema de extrao de informaes

33

histricas de uso dos administradores para tomadas de decises de longo prazo e pesquisas mdicas. STATUS um sistema operacional dirio de recursos do hospital. Alguns dados, por exemplo, as utilizaes dirias de leitos do hospital, so disponibilizados em ambos sistemas. Todavia, eles freqentemente tm valores diferentes. Muitas vezes, TRACE desenvolve uma reputao de uma fonte ntegra e o uso do sistema STATUS tem declinado. Na HyCare, as inconsistncias de valores de dados ocorrem entre os registros internos dos pacientes do HMO e o pagamento feito pelo hospital para reembolsos. Por exemplo, quando o HMO pagava por uma cirurgia coronria, o registro de paciente deveria indicar srios problemas de corao. Porm ocorrem conflitos de dados em ambos os direcionamentos: o hospital reclamava de falta de registro de problemas no HMO, e o HMO reclamava da falta de correspondncia de tratamento no hospital. No incio, o HyCare assumiu que o dado externo (hospital) era o errado; a equipe do HMO percebeu que seus dados tinham mais credibilidade e uma melhor reputao que aqueles do hospital. Este era senso genrico de qualidade da fonte de informao, no entanto, no foi baseado em anlise de fato. Problemas do padro intrnseco ainda ocorreram em ambas as organizaes BetterCare e HyCare (modelo 2 figura 3.7). As mesmas notaes de diagnstico e procedimentos mdicos feitos pelos mdicos e enfermeiros, em alguns casos, eram interpretados de maneiras diferentes. Os formulrios de produo dos dados tambm contribuam para a reduo da objetividade do dado. Na HyCare, os mdicos utilizavam formulrios com checkbox para especificar os cdigos de procedimento, procedimentos reduzindo mdicos, a margem de subjetividade mdicos na execuo formulrio dos de

porm,

alguns

utilizavam

preenchimento livre. Essa variao afetava tambm a credibilidade desses dados.

34

Figura 3.7 Modelo de Problemas Intrnsecos de QI

Dado no utilizado ! Dado no utilizado por baixo valor agregado e baixa reputao

Valor agregado baixo ! Baixa integridade de qualidade de dados difundida como conhecimento comum

Reputao baixa

! Informao sobre subjetividade acumulada

! Informao sobre causas de erros acumuladas Credibilidade questionvel

Objetividade questionvel

! Existncia de Mltiplas fontes do mesmo dado Modelo 1

! Subjetividade na viso da produo do dado Julgamento envolvido na produo dos dados Modelo 2

35

Anlise dos problemas e solues da categoria intrnseca

As trs organizaes desenvolveram solues:

A GoldenAir continua com seu ciclo de contagem fsica do inventrio e ajuste dos valores de seu sistema. Porm, a qualquer momento, esses conflitos podero ficar grandes e inaceitveis.

A BetterCare est reconstruindo seu sistema STATUS. Tambm est redesenhando para ter somente um nico processo da produo de dados, melhorando o suporte computacional.

A HyCare analisou as causas dos conflitos dos dados entre o hospital e os seus dados internos, problemas foram encontrados em ambas as fontes. Eles corrigiram os problemas nos sistemas e ajustaram a produo de dados provenientes das atividades de indicao de diagnstico e procedimentos mdicos, alm de iniciar um projeto de QI associado aos hospitais.

Essas solues manifestam duas diferentes formas para resoluo dos problemas: mudana nos sistemas ou mudana nos processos de produo. A GoldenAir focou nos sistemas computacionais como soluo e ignorou seus processos de produo de dados; como resultado, seus processos continuam a produzir baixa qualidade de dados que diminuem a sua integridade. Em contraste, as solues da BetterCare e HyCare envolveram tanto o processo de produo de dados como de sistemas computacionais, resultando num melhoramento de QI. O esforo de BetterCare para desenhar um nico novo processo de produo de dados ocasiona algumas discusses. Os sistemas desenvolvidos para diferentes propostas requerem o mesmo dado, por exemplo, um indicador de gravidade do paciente de unidade de tratamento intensiva em ambos os sistemas STATUS e TRACE. Para TRACE, um especialista examina o paciente imediatamente antes do tratamento intensivo. Para STATUS, um enfermeiro observa o paciente durante o tratamento intensivo. Estes dois observadores podem ser diferentes. Para o desenho de uma nica fonte de produo de dados e indicadores de gravidade, necessria a viso de ambos os observadores. A deciso da BetterCare de reconstruir o sistema STATUS ilustra o desenvolvimento de sua baixa reputao. Como um sistema financeiro probe

36

mudanas aps o fechamento de um perodo, STATUS probe mudanas no registro no dirio oficial. Os dados de STATUS so consistentes considerando o tempo de sua atualizao, enquanto os dados de TRACE so mais ntegros porque so atualizados conforme sua necessidade. Embora os dois sistemas possuam um dado correto, TRACE desenvolveu uma reputao melhor de qualidade de dados, enquanto os dados de STATUS eram considerados suspeitos. Como resultado, STATUS est sendo reconstrudo com rotinas de atualizaes.

Padro comportamental da categoria acessibilidade

Problemas de acessibilidade foram caracterizados como:

(1) tcnicas de acesso; (2) resultado da representao e interpretao pelos clientes;. (3) resultado pelo volume de dados interpretado como problema de acesso.

A GoldenAir disponibiliza um simples exemplo (modelo 1 figura 3.8). Quando mudou-se para um novo aeroporto, sua operao computacional permaneceu no velho aeroporto com acesso aos dados via linha de comunicao no confivel. Desde que as reservas tiveram prioridades, a linha no confivel resultou em problemas de acesso para as demais atividades. Isso contribuiu para aumentar os problemas de integridade com os inventrios, porque os processos de atualizaes tinham menos prioridades em relao s outras atividades.

37

Figura 3.8 Modelo de Problemas de Acessibilidade de QI

Barreira de Acesso ao Dado ! Dado inacessvel porque necessria muita especializao Interpretao e entendimento ! Dado indisponvel quando necessrio ! Dado Obsolescncia inacessvel ! Lentido no por processamento capacidade devido volume limitada de de dados anlise Grande volume de dados

! Dado indisponvel por insuficincia de recursos Baixa acessibilidade

! Dado indisponvel ! Sistemas c/ por dificuldade de permisso acesso, ex. rede de acesso operacional indisponvel Segurana de acesso

Representao consistente e concisa

! Dado tcnico ! Avanadas contendo formas de mltiplas armazenamento ! Dado especialidades (imagem) confidencial Anlise dos dados

Falta de recursos computacionais Modelo 1

Acessibilidade restrita

Modelo 2

Modelo 3

Modelo 4

Modelo 5

A BetterCare tinha um problema de acessibilidade QI relatada para os registros confidenciais do paciente (modelo 2 figura 3.8). Os clientes dos dados perceberam a importncia da segurana de acesso para os registros do paciente, mas eles tambm perceberam as permisses como barreiras de acessibilidade. Esse efeito causava uma baixa reputao para estes dados. Alm disso, a custdia dos dados comeava a se tornar barreira de acessibilidade porque eles no podiam disponibilizar o acesso informao sem aprovao. O modelo 3 figura 3.8 trata do conceito de interpretao e entendimento dos dados. O sistema de cdigos para os mdicos e as atividades do hospital de BetterCare e HyCare so necessrios para o agrupamento de diagnsticos e procedimentos comuns. A experincia requerida para interpretar esses cdigos, no entanto, tornavam-se uma barreira de acessibilidade. Esses cdigos no eram

38

compreensveis para a maioria dos mdicos e analistas. Na HyCare, anlises e interpretao dos vrios grupos de mdicos so problemas porque eles usam diferentes sistemas de cdigos. Dados mdicos em texto ou em formulrio de imagem tambm apresentam problemas de interpretao (modelo 4 figura 3.8). Registros mdicos incluindo textos livres escritos pelos mdicos e enfermeiros, alm de imagens produzidas por equipamento mdico, como os raios X, so difceis de analisar por meio do tempo de pacientes individuais. Alm disso, a anlise de tendncias dos pacientes difcil de ser feita. Dessa maneira, a representao dos dados tambm uma barreira de acessibilidade. Esses dados so inacessveis para os clientes da informao porque eles no tm uma representao que permita uma anlise. O modelo 5 figura 3.8 disponibiliza relevncia dos dados que agregam valor s atividades no seu devido tempo. Por exemplo, a HyCare trata centenas de milhares de pacientes, resultando em vrios milhes de registros de histrico mdico para ser rastreados. A anlise de registro de paciente, em geral, requer semanas de extrao de dados. Alm disso, as companhias compram opes no mercado para incrementar suas demandas de crescimento de prticas medicinais, resultando numa necessidade ainda maior dessas anlises na HyCare. Esse modelo de grande volume de dados, guiado pelo problema da demora para disponibilizar a informao, gera a obsolescncia, que interpretada como problema de acessibilidade.

Anlise dos problemas e solues da categoria acessibilidade

O modelo 1 figura 3.8 possui solues diretas envolvendo custo. Por exemplo: a Golden Air pode transferir seus computadores para o novo aeroporto e permitir melhores linhas de comunicao aos dados. Da mesma maneira, o modelo 5 figura 3.8 tem como soluo uma extrao de 40 gigabytes de dados por ano. Dessa base de dados, TRACE extrai os dados mais relevantes para histricos e anlises dos pacientes. Os modelos 3 e 4 figura 3.8 so mais difceis de solucionar. Apesar de a HyCare complementar sua automatizao mdica dos registros, incluindo textos e dados de imagem para solucionar problemas de acessibilidade dos pacientes individualmente, os problemas como anlises dos dados ainda persistem. Na BetterCare, os clientes dos dados e mantenedores acreditam que uma

39

representao automatizada de texto e imagem poderia no solucionar a dificuldade de anlise dos problemas, assim, a empresa automatizou em parte os registros dos pacientes.

Padro comportamental da categoria contextual

So observados trs tipos de causas de reclamaes dos clientes em relao disponibilidade dos dados: dado incompleto; dado inadequado; dado que no est apropriadamente agregado.

Para solucionar esses problemas contextuais, projetos de QI foram iniciados para disponibilizar relevncia dos dados e adicionar valor para os clientes. O modelo 1 figura 3.9 demonstra dados incompletos devido a problemas operacionais. Na GoldenAir, dados incompletos em transaes do inventrio contriburam para problemas de integridade dos dados. Por exemplo, algumas vezes os mecnicos falhavam no registro de partes de nmeros em suas atividades de preenchimento de formulrios. Por causa dessas falhas, os dados ficavam incompletos e o inventrio da base de dados no podia ser atualizado, o que tornava a produo de registros no ntegros. De acordo com um supervisor, isso era tolerado porque o trabalho principal da rea mecnica para o servio antiareo, no para o preenchimento de formulrios.

40

Figura 3.9 Modelo de Problemas Contextuais de QI

Dificuldade na utilizao do dado

! Falta de habilidade para integrar e agregar resultados em um pobre contexto de qualidade de dados Relevncia baixa ! Dados no so relevantes para as atividades atuais do cliente devido no estar completo Dado incompleto Valor agregado baixo ! Agregao inconsistente devido a integrao de sistemas Representao

! Falha na ! Necessidade de produo do um novo dado fornecimento de ! Nova regra de dados completos agrupamento Problemas operacionais da produo dos dados Modelo 1 Mudanas das necessidades dos clientes Modelo 2

! Necessidade de agregar relatrios e integrar sistemas heterogneos Sistemas de informaes distribudas Modelo 3

No modelo 2 figura 3.9, os dados da BetterCare se tornaram incompletos porque as atividades de expanso de novos negcios na rea mdica, como novas parceiras, levaram a intensificar a busca de novas informaes que o sistema TRACE no possua. O modelo 3 figura 3.9 demonstra problemas causados pela integrao dos dados atravs dos sistemas distribudos. Na HyCare, os clientes dos dados reclamavam de definies inconsistentes e representaes atravs de divises, por

41

exemplo, Diagnsticos Relacionados ao Grupo (DRG) armazenados com o ponto decimal em uma diviso e sem em uma outra. Alm disso, utilizaes bsicas de medidas, por exemplo, dirias de hospital por milhares de pacientes, eram definidas de maneiras diferentes nas divises.

Anlise dos problemas e solues da categoria contextual

A GoldenAir est considerando leitoras de cdigos de barras como mecanismo de entrada de dados (modelo 1 figura 3.9). A BetterCare decidiu incluir no sistema TRACE uma reavaliao das

requisies adicionais dos clientes (modelo 2 figura 3.9). Essa reavaliao dos dados do sistema TRACE no contexto de sua relevncia e valor agregado para os clientes vai alm do problema da falta de dados, causando tambm uma reviso de procedimentos. A HyCare iniciou um projeto de QI para desenvolver uma definio comum e representao dos dados (modelo 3 figura 3.9). Um dicionrio de dados e data warehousing so seus prximos passos.

3.5 - Implicaes dos Padres Comportamentais de QI nos SIs

As descobertas desses projetos disponibilizam implicaes genricas para as solues de problemas intrnsecos, de acessibilidade e contextuais.

Intrnsecos Problemas de QI

Convencionalmente, as solues de QI empregadas para controles tcnicos e para assegurar a QI so: aplicaes de regras no banco de dados constraints e programas para controlar atualizaes do banco de dados. Esses tipos de solues melhoram substancialmente problemas intrnsecos, em especial, a dimenso integridade. Ateno: a integridade, no entanto, no corresponde a todas as necessidades do cliente. Alm desses controles de armazenamento dos dados, os sistemas de informao tambm necessitam aplicar tcnicas orientadas aos processos como um auditor para a produo dos dados.

42

Acessibilidade Problemas de QI

Clientes dos dados percebem qualquer barreira para seus acessos aos dados como sendo problemas de acessibilidade. Convencionalmente, as solues tratam acessibilidade como uma questo tcnica de sistemas dos computadores e no como um assunto de QI. Neste caso, a viso que os dados so disponibilizados se forem tecnicamente acessveis em terminais, linhas de comunicao, controles de permisso e procedimento de acesso. Para os clientes, no entanto, acessibilidade vai alm da viso tcnica, incluindo a facilidade com que eles podem manipular e interagir com esses dados.

Essas vises contrastantes de acessibilidade ficam evidentes nos estudos dos projetos j descritos. Por exemplo, a forma avanada de dados, como imagem de dados mdicos, pode agora ser armazenada como um dado binrio. Embora existam mtodos e tcnicas para disponibilizar essa nova forma de dado, os clientes continuam com a viso de que esses dados so inacessveis. Eles necessitam analisar os dados da maneira tradicional como dado orientado ao registro. Outros exemplos demonstram as diferenas de vises de acessibilidade. Os dados que contm cdigos mdicos so tecnicamente acessveis como textos, porm, a viso dos clientes que eles so inacessveis porque no podem ser interpretados. Grandes volumes de dados so tecnicamente acessveis, mas na viso dos clientes eles so inacessveis pelo excesso de tempo necessrio para o acesso.

Contextual - Problemas de QI

Os clientes dos dados avaliam QI de acordo com suas atividades. Em um momento, o mesmo dado pode ser necessrio para mltiplas tarefas que requerem caractersticas diferentes de qualidade. Alm disso, essas caractersticas mudaro com o tempo de acordo com as novas necessidades do negcio. Portanto, disponibilizar uma alta qualidade de dados implica trilhar um alvo sempre em movimento. Por conveno, as solues contextuais de QI so feitas atravs de tcnicas como anlises de requerimentos de usurio e capacidade de selees do banco de dados. Essas solues no incorporam e nem explicitam a natureza de mudana do contexto das atividades dos clientes.

43

Por causa do desempenho dos clientes e das muitas atividades diferentes, os requerimentos mudam. Contextual QI significa muito mais do que uma boa especificao de requerimento, significa prover alta qualidade de dados ao longo do tempo. A alternativa para isso desenvolver sistemas flexveis que permitam uma constante manuteno nos dados e programas para atender as mudanas dos requerimentos. Entendo que neste captulo o autor Richard Wang demonstra que um dos principais fatores para melhorar a qualidade da informao conseguir identificar o escopo total dos problemas de qualidade de dados. possvel observar a nfase da necessidade de considerar todas as dimenses de QI as objetivas e, principalmente, as subjetivas que visam atender as necessidades dos clientes como sendo parte do objeto de estudo. A sensao que o autor nos d a de nos fornecer uma lente de aumento para que possamos melhor identificar as causas reais vivenciadas pelas organizaes dos problemas de qualidade da informao. Alm disso, Richard Wang nos fornece vrios modelos de soluo para vrios tipos de problemas de QI, que podem ser utilizados como guia nos projetos de QI.

44

4 Medindo, Analisando e Melhorando QI Para administrar de modo eficiente, primeiro necessrio medir e analisar a qualidade de informao, no entanto, tambm necessrio definir o que medir e analisar. No processo da definio do programa QI, os participantes tero de conectar as identificaes dos problemas e as solues que envolvem a configurao dos seus prprios contextos organizacionais. Eles precisaro identificar as necessidades dos processos organizacionais e solues tcnicas para administrar o produto informao. Conforme mencionou Richard Wang [13], para atingir suas metas, o Administrador da Informao (IPM) [14], deve desenvolver mtricas de QI, tendo como base as dimenses j estudadas para analisar a qualidade da informao e melhor-la regularmente. Este captulo destina-se a essas questes. Invariavelmente, as companhias centralizam em trs questes sobre QI: Quo boa est a qualidade das informaes em minha base de dados, data warehouse, ou sistema de informaes? Como est a qualidade das minhas informaes comparadas a outras companhias do mesmo setor? possvel fazer benchmarks onde ns podemos usar uma base de comparao? Existe um ndice de QI utilizvel, similar aos do mercado financeiro?

Para responder estas questes, o IPM deve desenvolver um conjunto de mtricas adequadas. A requisio das medidas est fortemente ligada necessidade de anlise e melhoramento da QI. Infelizmente, no h um conjunto de mtricas universal e invarivel que possa ser usado por todos. No existe one size fits all, um conjunto de mtricas para determinados problemas, no h tambm nmeros universais para as medidas de QI. Porm, um conjunto de medidas e pesos pode ser desenvolvido, mas estes sero especficos para uma companhia e se refletiro subjetivamente. No desenvolvimento de mtricas de QI, importante reconhecer os muitos fatores que podero ser considerados. No entanto, as empresas desenvolvem mtricas baseadas em suas intuies ou em suas experincias passadas. Como resultado, no alcanam um sustentvel e longo processo de melhoramento. Infelizmente, este o quadro em que milhes de dlares so investidos para a

45

melhoria de QI em implementaes de softwares, e dezenas de milhes de dlares so requeridos para a manuteno e a alterao de sistemas. Uma conseqncia negativa que as empresas que se iniciam dessa forma, em geral, falham ao alcanar seus objetivos planejados. De acordo com pesquisas realizadas pelo MIT, recomendam-se trs aes complementares s classes de mtricas ao IPM: O IPM deve obter uma avaliao da integridade da percepo das mtricas das pessoas-chave das unidades funcionais da organizao; deve ter um conjunto independente de base de medidas da qualidade das informaes; e, por fim, deve desenvolver um conjunto de medidas que dependam da aplicao e que reflitam a especificao de requerimentos e regras de negcio da organizao. Em outras palavras, o IPM deve ter trs classes de mtricas: (1) Mtricas que medem e avaliam de acordo com a subjetividade de cada pessoa que utiliza a informao (Quo boa as pessoas pensam que nossa informao ?). (2) Mtricas que medem QI de uma forma objetiva que independe da aplicao (Quo completa, consistente, ntegra e atualizada a informao em nosso sistema?). (3) Mtricas que medem QI de uma forma objetiva que dependem da aplicao (Quantos clientes esto expostos a uma crise financeira asitica que nossa administrao no pode estimar por causa da m qualidade da informao?).

Combinando as mtricas destas classes, possvel proporcionar informaes fundamentais que vo alm da avaliao estatstica de QI, viabilizando um dinmico e contnuo processo de evoluo e melhoramento da qualidade de informao. Cada classe de mtricas mede coisas diferentes. As mtricas que disponibilizam avaliaes subjetivas relatam a qualidade da informao para cada percepo individual. As mtricas da aplicao-independente transcendem a especificao da aplicao e so de um contexto independente. As mtricas da aplicao-dependente tm significados e relevncias para a especificao da aplicao e so dependente do contexto. Conforme explica Richard Wang [13], no desenvolvimento das mtricas de QI, sob perspectivas destas trs classes [10], o IPM pode diagnosticar o corrente status de QI, desenvolver as mtricas requeridas, conectar as mtricas aos objetivos da

46

organizao, e conduzir anlises de custo-benefcio permitindo a uma administrao que informe as decises sobre as iniciativas para melhorar a qualidade da informao.

4.1 - Mtricas de QI Subjetivas

Existem dois tipos de subjetividades de medidas que podem ser estabelecidas. A primeira do tipo das dimenses de QI j estudadas anteriormente, enquanto a segunda mede o nvel de conhecimento de QI da companhia, que veremos a seguir.

Avaliao das dimenses de QI

De acordo com Richard Wang [13], atravs de pesquisas conduzidas pelo programa TDQM do MIT [4] e tambm das 15 dimenses [11] apresentadas no captulo anterior, foi gerado um questionrio para determinar a percepo do estado da QI na organizao. Uma cpia completa desse questionrio est disponvel no apndice do captulo 4 da bibliografia [13]. Esse questionrio tem sido usado eficientemente tanto no setor pblico como no privado. Exemplificando, um sistema de informao administra uma firma de investimento que possua uma boa qualidade de informao QI (em termos de integridade) em sua base de dados. No entanto, a seguir, encontraram deficincias aps a aplicao do questionrio, como mostramos a seguir:

Informaes adicionais sobre fontes de informao eram necessrias, assim as informaes dos clientes poderiam ser avaliadas com mais reputao e credibilidade.

O download das informaes para os servidores provenientes dos mainframes no era rpido o suficiente para as atividades dos seus clientes.

47

As moedas de diferentes pases possuam divises de unidades (milhares) de uma forma diferente uma das outras, o que poderia causar uma incorreta interpretao por parte dos seus clientes.

O questionrio usado para medir a percepo de QI tambm deve ser usado como uma ferramenta de diagnstico para avaliar a qualidade da informao sobre muitas perspectivas. Informaes obtidas durante a fase de diagnstico

proporcionam motivaes para desenvolvimentos de mtodos de forma a melhorar a qualidade da informao sob a perspectiva do cliente. Adicionalmente, para a avaliao de QI, um nmero de questes includo para avaliar o grau que a companhia tem em seus mecanismos para assegurar a qualidade da informao. Esses mecanismos incluem programa de Qualidade Total, softwares de QI e uma administrao de QI funcional.

Avaliao de conhecimento de QI

A discusso anterior foca a avaliao pelo cliente da informao sobre a qualidade da informao e mecanismos que a empresa possui para assegurar a alta qualidade da informao. Para manter um programa vivel de QI na empresa, o conhecimento sobre o sistema QI deve tambm ser avaliado. Trs aspectos de conhecimento pertinente formao da capacidade da organizao em QI tm sido identificados, conforme menciona Richard Wang [13]. Essa perspectiva inclui aspectos do conhecimento que esto por trs da prtica de trabalho da organizao [6]. Esses trs aspectos so experincias acumuladas sobre os processos de produo, armazenamento e utilizao da informao. Isso reflete a capacidade da organizao em reconhecer problemas desconhecidos e encontrar solues. Para avaliar o nvel desses trs tipos de conhecimentos de QI na empresa, um questionrio separado tambm foi desenvolvido. As respostas do questionrio de conhecimento de QI podem ser analisadas para identificar problemas e suas correspondentes solues. A aplicao desse questionrio repetitivamente em companhias diferentes do mesmo setor, eventualmente, estabelecer uma configurao representativa desses dados. Esse padro possibilitar benchmarks de

48

QI para uma organizao individual. Os resultados desses questionrios sero usados para analisar e melhorar a qualidade da informao.

4.2 - Mtricas de Aplicao Independente e Objetiva As mtricas de aplicao independente quantificam variveis objetivas, por exemplo, quo completo, consistente, correto e atualizado a informao do sistema est? Essas mtricas so baseadas e estabelecidas por controles da entrada do sistema. Muitos sistemas de banco de dados tm sido desenhados sob a perspectiva de sistemas. Mecanismos, como regras internas, constraints, e teoria de normalizao [2,3,7], mencionadas por Richard Wang [13], usadas para a manuteno da integridade e a consistncia da informao so necessrios, mas no suficientes, para alcanar a qualidade da informao como requerida pelo seus clientes. O dr. Edgar F. Codd props cinco regras de integridade que podem ser seguidas por qualquer sistema administrador de banco de dados relacional. Embora desenvolvido especificamente para um modelo relacional, essas regras de integridade so muito utilizadas tambm em outros tipos de bancos de dados, como hierrquicos ou planos. Mesmo num ambiente relacional, muitas implementaes de bancos de dados atualmente no esto com sua base ntegra por vrias razes, entre elas:

o desenho do banco de dados no facilita o uso das regras de integridade; embora as regras de integridade estejam disponveis, o DBA no providencia sua a configurao; os programadores editam o banco de dados, desrespeitando regras de integridade quando esto sob presso de prazo ou da rea de negcio; por uma alterao nas regras de negcio, se faz necessrio desrespeitar algumas regras de integridade.

49

Vejamos, a seguir, as cinco regras de integridade propostas por Codd: 1. Integridade de domnio: todos os valores de um campo precisam ser do mesmo domnio. 2. Integridade da coluna: especifica um conjunto de valores aceitvel para a coluna. 3. Integridade da entidade: nenhum componente da chave primria pode estar sem informao. Nenhuma chave estrangeira pode estar vazia ou com valores inaplicveis. 4. Integridade referencial: para cada chave estrangeira distinta, dever existir uma chave primria em outra entidade relacional de mesmo domnio, mesmo que a chave seja composta. 5. Integridade do usurio: as regras de negcio e a regulamentao da companhia devem ser refletidas no banco de dados. Definir regras de banco de dados, constraints, no s para assegurar estado das colunas, mas tambm especificar triggers para validar certas condies que so produzidas no banco de dados.

4.3 - Mtricas de Aplicao Dependente As mtricas de aplicao dependente quantificam variveis objetivas que possuem um domnio especfico. Algumas dessas mtricas so relativamente intuitivas e de fcil desenvolvimento, enquanto outras podem ser mais complicadas. A seguir, ilustramos esses problemas e oportunidades de uma companhia de investimento. Uma companhia de investimento lder em seu setor com extensa operao domstica e internacional. A natureza de seus negcios tem como requisito que a companhia possua integridade e uma representao atualizada de cada perfil de risco de seus clientes. O investimento inapropriado para um determinado perfil de risco de um cliente causa insatisfao e uma potencial indenizao para o cliente. A companhia no est pronta para o financiamento com informaes de contas de clientes numa operao global. Por exemplo: um cliente com suficiente crdito em suas diversas contas poderia no ser representado corretamente em seu balano completo. Rastreamento de balanos para uma conta individual ou mltipla, fechando todas as contas de um investidor por causa de atividades criminais, assegurando uma integridade do perfil de risco do investidor tambm pode no ser alcanado sem uma significante probabilidade de erros por interveno humana.

50

Alm do grande potencial de problemas apresentados, a empresa perde muitas novas oportunidades. A companhia estabeleceu poucas medidas e controles. Por exemplo, no h controle para garantir que perfis de risco dos clientes fossem atualizados em uma base regular. O processo de criao de conta no era padronizado nem inspecionado. Conseqentemente, nenhuma mtrica era estabelecida para medir quantas contas eram criadas num determinado perodo ou quantas informaes de clientes dessas contas eram atualizadas. Administrando as informaes das contas dos clientes como um produto, a Companhia poderia obter uma melhor administrao do risco e dos servios para o cliente dois principais fatores de sucesso para a companhia de investimento.

No banco de dados de conta do cliente, por exemplo, poderiam ser aplicadas as seguintes mtricas de QI: percentual incorreto de CEPs dos clientes (integridade); um indicador de quando ocorreu a ltima atualizao de informao do cliente (obsolescncia); percentual de contas que possuem dados completos (preenchimento); nmeros de registros que violam a integridade referencial (consistncia).

Num nvel maior de complexidade, h regras de negcios que precisam ser observadas, como o risco total exposto de um cliente poderia no exceder a um certo limite. Essa exposio necessita ser monitorada para os clientes que possuem muitas contas. Inversamente, o cliente que tem uma postura muito conservadora em uma conta poderia permitir a execuo de uma transao de risco numa outra conta. Para que essas regras de negcios funcionem, a empresa precisa desenvolver uma ligao para conectar todas as contas.

51

Existem tambm mtricas orientadas para a produo de informao de QI. Em um sistema de contas de clientes, por exemplo, a Companhia necessita rastrear: quais departamentos fazem mais atualizaes no sistema por semana (obsolescncia); quantos acessos negados foram realizados em um determinado perodo (segurana); quem coletou dados das contas de clientes (credibilidade).

4.4 - Analisando a Qualidade da Informao

Foram apresentadas trs classes de medidas e argumentado que, quando usadas de uma forma combinada, essas medidas proporcionam informaes fundamentais que vo alm da avaliao das estatsticas de QI, conduzindo para uma evoluo dinmica e contnua, melhorando a qualidade da informao. Para alcanar essa performance necessria uma anlise eficiente, e algumas ferramentas facilitam essas anlises. Nesta seo, so apresentadas algumas caractersticas de um software que ilustra como essas ferramentas podem ser aplicadas. O software possui quatro sees, sendo trs para coletas seletivas de informaes atravs de questionrio eletrnico conforme mencionado anteriormente e uma seo especfica para anlise dos resultados. Maior detalhe desta ferramenta pode ser obtida no captulo 4 da referncia bibliogrfica [13]. A seguir, apresentaremos um caso de estudo utilizando essa ferramenta. Uma companhia vende computadores pessoais, produtos para escritrio, componentes eletrnicos, softwares de entretenimento alm de alguns outros acessrios em suas lojas de varejo. E gera bilhes de dlares de receita anualmente. Com prioridade, foi investigada a qualidade da informao da companhia e suas receitas aumentaram consideravelmente, possibilitando a abertura de novas lojas, melhorando seus resultados. Para competir com mais eficincia, o administrador snior solicitou mais integridade e rapidez nos relatrios. Como parte da misso crtica significa confiar na demanda, os consultores foram chamados para avaliar a qualidade da informao do banco de dados pelos quais esses relatrios eram produzidos. Seguindo o processo da administrao da ferramenta, vrios dados foram coletados de

52

diferentes reas funcionais envolvendo produtores, armazenadores e clientes da informao, e tambm os responsveis por administrar a produo dos relatrios como um produto. As anlises dos resultados possibilitaram respostas para as seguintes questes: Q1: Como a companhia est de acordo com a Qualidade da Informao? Q2: Quais dimenses de QI so mais altas e mais baixas? Q3: Como diferentes grupos avaliam a QI de uma mesma informao?

De acordo com Richard Wang, as anlises desses resultados podem diagnosticar reas crticas e apontar direes para a melhoria da QI.

Analisador de integridade

Outro aspecto das ferramentas de QI a combinao dos princpios do ciclo do TDQM com os cinco princpios de Codd, como mostra a tabela Tabela 4.1 Metodologia TDQM Integrada com Anlise de Integridade.

53

Tabela 4.1 Metodologia TDQM Integrada com Anlise de Integridade Integridade Integridade Integridade Integridade Integridade Domnio Define Define o domnio usado para Entidade Para cada tabela, Referencial Coluna Especifica todas as Para cada coluna, especifica Usurio Especifica as regras de negcios para cada entidade.

especifica a chaves

cada coluna chave do banco de primria ou dados. chave candidata.

secundrias uma regra para a respectiva chave primria. de valores aceitveis.

Mede

Valida a violao domnio inexistente.

Valida a violao chaves nulas e duplicadas.

Valida a violao regra referencial.

Valida a violao valores

Valida a violao valores fora

inaceitveis. da regra de negcio.

Analisa

Analisa as

Analisa as

Analisa as

Analisa as

Analisa as

estatsticas. estatsticas. estatsticas. estatsticas. estatsticas. Melhora Altera o valor da coluna para um valor apropriado. Altera os registros Altera os registros Altera o valor da Altera os registros para valores apropriados.

para valores para valores coluna para apropriados. apropriados. valores apropriados.

Problemas de integridade ocorrem muito freqentemente quando companhias iniciam a migrao de seu sistema legado, em geral, de bancos hierrquicos ou planilhas eletrnicas, com baixa qualidade, para um banco relacional, e tambm por uma administrao que no foca a informao como um produto.

54

4.5 - Melhorando a Informao importante que ambas as solues tcnicas e de processo organizacional sejam introduzidas, disseminadas e institucionalizadas na organizao para sustentar um longo e contnuo processo de melhoramento da qualidade da informao. Para administrar a informao como um produto, o IPM deve estabelecer uma equipe para definir o que um produto informao e como administrar a informao dentro de seu ciclo de vida. Tcnicas e mtodos desenvolvidos em outras reas podem ser utilizados nas vrias fases do ciclo TDQM e tambm no ciclo de vida do produto informao como, por exemplo, nos controles estatsticos de processos de produo, na auditoria de contas e nos servios de marketing. Dependendo do contexto da organizao, as solues tcnicas podem abranger desde a limpeza do dado at a sua integridade forando uma criao de uma cpia do dicionrio de dados para uma completa reviso. De maneira similar, os processos organizacionais devem capturar e monitorar todo o requerimento sob a perspectiva das dimenses j estudadas. Uma maneira para priorizar os requerimentos pode ser o tamanho da diferena entre os padres de cada dimenso esperada e real que o requerimento influencia. Entendo que Richard Wang posiciona corretamente, num altssimo grau de importncia, a necessidade das empresas iniciarem um programa contnuo de qualidade de informao independente de seu estado atual de QI. A falta de viso para essa realidade trs como conseqncia desperdcios de milhes de reais em tecnologia que no converge para alcanar um melhor servio ao cliente e, conseqentemente, seu objetivo.

55

5 - Aplicao da Teoria TDQM nos Tempos Atuais

Segundo Flvio de Almeida Pires, um dos nomes mais respeitados em qualidade da informao no Brasil, certificado nvel 1 no programa TDQM pelo MIT, os processos de qualidade da informao no mundo ainda esto em uma fase inicial, vrios pases esto investindo em pesquisas nessa rea, mas um exemplo do seu estgio inicial que ainda no h um consenso sobre as definies das principais mtricas. De acordo com Flvio, as empresas, de uma forma geral, se preocupam com a qualidade da informao, mas de uma forma emprica, na maioria das vezes tratando a informao num segundo plano, sem um embasamento terico adequado. 5.1 - Histrico da Gesto da Qualidade

Para entendermos melhor o estgio inicial em que nos encontramos, faremos uma anlise histrica da Gesto da Qualidade. Esta anlise nos ajudar tambm a ter uma perspectiva de futuro sobre os processos que tratam a qualidade de informao. De acordo com a referncia bibliogrfica [8], o histrico da Gesto da Qualidade inicia-se com o arteso que era um especialista e tinha domnio completo de todo o ciclo de produo, desde a concepo do produto at o ps-venda. Nessa poca o cliente estava prximo do arteso, explicitando suas necessidades, as quais o arteso procurava atender, pois sabia que a comercializao de seus produtos dependia muito da reputao de sua qualidade, que, naquele tempo, era comunicada boca a boca pelos clientes satisfeitos. Neste sentido, o arteso tinha em sua abordagem de qualidade alguns elementos bastante modernos, como o atendimento s necessidades do cliente. Por outro lado, conceitos importantes para a rea de qualidade moderna, como o de confiabilidade, conformidade, metrologia, tolerncia e especificao ainda eram embrionrias. Alm disso, o foco do controle da qualidade era o produto e no o processo, feito via inspeo de todos os produtos pelo arteso.

56

Esse paradigma ainda encontrava eco no final do sculo XIX, quando a maior montadora de automveis, a Panhard e Levassor (P&L), montava seus veculos atendendo s necessidades dos abastados clientes que a procuravam; no havia dois carros iguais. Um grupo de artesos altamente qualificado era responsvel pela fabricao de componentes e peas especficas e, posteriormente, pela montagem do veculo e pelos testes, ou seja, um processo semelhante fabricao de um prottipo atualmente. Naquele tempo, era comum ocorrer o susto dimensional, em que o tamanho de um veculo diferia bastante de outro produzido sob o mesmo projeto, devido necessidade de ajuste nas peas feitas separadamente por

diferentes artesos, sem a utilizao adequada dos conceitos de qualidade mencionados anteriormente, nessa poca, o carro era um produto para poucos, como ter um avio ou um helicptero hoje, e, embora alguns fabricantes ainda produzissem carros dessa forma at a Primeira Guerra Mundial e alguns casos at hoje, como o Rolls Royce, esse paradigma de produo foi abandonado por essa indstria. Veio ento a Revoluo Industrial, que trouxe nova ordem produtiva, em que a customizao foi substituda pela padronizao e produo em larga escala. A inveno de mquinas projetadas para obter grande volume de produo e uma nova forma de organizao do trabalho permitiram alcanar a produo em massa. A produo em massa encontrou na linha de montagem seu modelo ideal. O trabalho foi fragmentado e, portanto, os trabalhadores tinham domnio apenas de uma pequena frao do trabalho, que era repetida vrias vezes ao longo da jornada de trabalho. O modelo de administrao taylorista, ou Administrao Cientfica, tambm retirou do trabalhador as etapas de concepo e de planejamento. Nessa poca surgiu a funo do inspetor, responsvel pela qualidade dos produtos. As necessidades dos clientes no eram direcionadoras na concepo do produto. Da linha de montagem da Ford, no perodo de 1908 a 1927, saa apenas um modelo, o Ford T ou como conhecido: Ford Bigode e em uma nica cor, a preta. Todavia, isso no foi empecilho para que esse produto se tornasse o carro do sculo, chegando a 15 milhes de unidades vendidas. Pela primeira vez, o carro se tornara um produto acessvel classe trabalhadora, mudando o conceito dessa indstria, que investiu em capacidade para atender a demanda, que ento, era maior que a oferta.

57

Por outro lado, essa tambm foi uma poca de grande evoluo do conceito de controle da qualidade, e Ford tambm teve papel importante nessa disciplina. Imaginem o quo difcil era encaixar as peas na linha de montagem, sem que os conceitos de especificao, tolerncia e conformidade estivessem desenvolvidos. Para viabilizar sua linha de montagem, Ford investiu muito na intercambialidade das peas e na facilidade de ajustes, adotando um sistema padronizado de medida para todas as peas. Como o modelo de linha de montagem se difundiu no s na indstria automobilstica, mas tambm em outros setores industriais, tornou-se importante investir no desenvolvimento de reas como metrologia, sistemas de medidas e especificaes, para garantir a intercambialidade das peas. Embora nessa poca, o foco do controle da qualidade ainda fosse a inspeo, j se encontravam elementos importantes do que viria a ser o conceito de qualidade que priorizava uma abordagem voltada produo e conformidade. Contudo, nesse perodo, deixaram de ser priorizados alguns aspectos importantes da Gesto da Qualidade moderna, como o conhecimento das necessidades do cliente e a participao do trabalhador, que eram bastante enfatizados no perodo artesanal. Foi um pouco depois, em 1924, que o conceito de controle da qualidade deu um novo salto, quando Walter A. Shewhart criou os grficos de controle, ao fundir conceitos de estatstica realidade produtiva da empresa de telefonia Bell Telephone Laboratories. Shewhart tambm props o clico PDCA (plan-do-checkact), que direcionaria as atividades de anlise e soluo de problema. Na dcada de 1930, o controle da qualidade evoluiu bastante, com o desenvolvimento do sistema de medidas, das ferramentas de controle estatstico do processo e do surgimento de normas especficas para essa rea. Surgiram tcnicas de amostragem, o que permitiu a introduo da inspeo por amostragem, que reduziu as inspees de 100% das unidades (antes, geravam elevados custos indiretos). As normas britnicas e americanas de controle estatstico da qualidade so tambm desse perodo, British Standard BS 600 e American War Standarts Z1.1 Z1.3, respectivamente. Foi tambm nessa poca que os experimentos de Elton Mayo e a Escola das Relaes Humanas comearam a questionar a alienao no trabalho e a importncia da participao do trabalhador. Esse trabalho pioneiro, aliado aos estudos de Maslow, McGeregor e Herzberg, nas dcadas seguintes, sobre motivao humana,

58

tiveram grande influncia nos programas de qualidade no perodo ps-guerra, em especial na composio do modelo japons. No perodo da Segunda Guerra Mundial, as conquistas do controle estatstico da qualidade se difundiram, mas foi no perodo ps-guerra que novos elementos surgiram na Gesto da Qualidade. Nos Estados Unidos, a rea de qualidade se consolidou em 1945, quando surgiu a primeira associao de profissionais da rea de qualidade a Society of Quality Enginers. Posteriormente, foi fundada em 1946 a American Society for Quality Control (ASQC), Atualmente American Society for Quality (ASQ), com a participao de importantes nomes da rea de qualidade, como Joseph M. Juran, que membro fundador. Pouco depois, em 1950, tambm seria criada a associao japonesa de cientistas e engenheiros, a JUSE ( Japan Union of Scientists and Engineers), com papel importante na rea de qualidade. Foi na dcada de 1950 que as primeiras associaes da rea de qualidade e seu impacto nos custos foram tecidas e foi proposta a primeira abordagem sistmica. Em 1951, Juran lanou a publicao Planning and Practices in Quality Control, que apresentava um modelo que envolvia planejamento e apurao dos custos da qualidade. J Armand Feigenbaum foi o primeiro a tratar a qualidade de forma sistmica nas organizaes, formulando o sistema de Controle da Qualidade Total (TQC Total Quality Control), que influenciaria fortemente o modelo proposto pela International Organization for Standardization (ISO), a srie ISO 9000. No final dessa dcada, em 1967, Philip B. Crosby lanou os elementos que criaram o programa Zero Defeito, que foi muito popular na poca, tanto em programas militares como em empresas. Enquanto isso, no outro lado do mundo, o Japo lutava pela reconstruo no perodo ps-guerra. Nesse perodo, dois importantes tericos da rea da qualidade estiveram no Japo, W. Edwards Deming e Juran. Esses tericos influenciaram a criao do modelo japons, mas tambm foram influenciados por esse mesmo modelo. Deming, que exerceu forte influncia na criao do modelo japons, tinha forte orientao estatstica e foco no controle da qualidade, mas em sua estada no Japo, incorporou aspectos relacionados participao dos trabalhadores e da alta gerncia como fundamentais para a boa Gesto da Qualidade. Foi criado em 1951, em homenagem a Deming, o Prmio Deming, que seria atribudo empresa que mais se destacasse na rea da qualidade em cada ano. S no final da dcada de

59

1980 surgiu um prmio similar nos Estados Unidos, o Prmio Malcom Baldrige (1987), e posteriormente, na Europa, o Prmio Europeu da Qualidade (1991), e tambm no Brasil, Prmio Nacional da Qualidade PNQ (1992). O modelo japons, Company Wide Quality Control CWQC, que foi traduzido no Brasil como Controle da Qualidade por toda a Empresa ou Controle da Qualidade Amplo Empresarial, traria vrios elementos novos Gesto da Qualidade, que seriam associados queles j presentes no modelo ocidental (TQC). Vrios tericos orientais tiveram tambm forte influncia nesse novo modelo. Taiichi Ohno, um dos grandes idealizadores do modelo Toyota de produo, que ficaria conhecido como produo enxuta ou lean procution, influenciou a qualidade, sobretudo pela averso ao desperdcio (ou muda, termo em japons). Em sua luta contra o desperdcio, um dos alvos foi a eliminao da inspeo e, para tal, precisou devolver aos trabalhadores a responsabilidade pela qualidade do que produziam, para que pudessem interromper a produo assim que uma no-conformidade ocorresse no sistema, intervindo em tempo real e evitando a produo de peas defeituosas. Alm disso, Ohno reservava um horrio periodicamente para que os trabalhadores, em equipes, discutissem melhorias no processo. O conceito de melhoria contnua era fundamental no modelo japons, ou melhor, na busca da perfeio (kaizen), conforme advogada por Maasaki Imai. Outro elemento importante no modelo japons era o sistema de parcerias e alianas com fornecedores. A seleo e o desenvolvimento dos fornecedores j eram um fator crtico para o sucesso das empresas japonesas, em que as redes de fornecimento, conhecidas como Keiretsu, apresentavam padres de colaborao e parceria muito diferenciados, como o conceito de qualidade assegurada. Shigeo Shingo tambm colaborou para eliminao de desperdcios da qualidade com a proposio de dispositivos prova de erros (ou poka yoke, termo em japons), bem como desperdcio de tempos de preparao, com seu modelo de troca rpida de ferramenta (SMED). Kaoru Ishikawa teve tambm importante papel no modelo japons, contribuindo na formulao do CWCQ e na difuso de ferramentas de qualidade, que viriam ser amplamente utilizadas pelos Crculos de Controles de Qualidade (CCQs), como ficaram conhecidos os grupos de melhoria, e atualmente ainda em uso em diversas organizaes. O sucesso do modelo japons, que na dcada de 1970 j mencionava a aferio dos defeitos em partes por milho, enquanto no Ocidente as mtricas ainda

60

eram calculadas em porcentagens, provocou forte interesse nas organizaes pelos programas de qualidade. Nas dcadas seguintes, os modelos TQC e CWQC foram implementados com entusiasmo pelas empresas e se difundiram rapidamente. Em 1987, em meio expanso da globalizao, surgiu o modelo normativo da ISO (International Organization for Standardization) para a rea de Gesto da Qualidade, a srie 9000, Sistemas de Garantia da Qualidade. Embora, em algumas situaes, essa norma, que de carter voluntrio, pudesse ter sido utilizada como barreira tcnica s exportaes, de maneira geral ela facilitou a relao de clientes e fornecedores ao longo da cadeia produtiva dispersa geograficamente. O processo de seleo de fornecedores, utilizando essa norma como critrio qualificador, eliminou os enormes contingentes de auditores que as empresas mantinham, passando a utilizar as certificaes e as auditorias de terceira parte, credenciadas para esse fim. A ISO 9000 difundiu-se rapidamente, tornando-se um requisito de ingresso em muitas cadeias produtivas, em especial a automobilstica, que no tardou a criar diretrizes adicionais, como QS 9000, que convergiram para uma especificao tcnica ISO TS 16949, em 1999, para todo o setor. Em 2000, foi feita a terceira reviso da srie ISO 9000:2000 que trouxe novos elementos, passando a adotar uma viso de Gesto da Qualidade e no mais de garantia, introduzindo elementos da gesto por processos, gesto por diretrizes e foco no cliente. Vale ainda destacar a norma de Gesto Ambiental ISO 14000, publicada em 1996 que tem forte relacionamento com a srie ISO 9000. Assim chegamos a alguns elementos da Gesto da Qualidade moderna, que paradoxalmente recupera alguns atributos da poca artesanal, como a busca da proximidade s demandas do cliente e maior customizao, embora agora uma customizao em massa, ou seja, tambm com escala. No final da dcada de 1960, Misuno e Akao colaboraram para resgatar a proximidade como o cliente, propondo o mtodo Desdobramento da Funo Qualidade, QFD (Quality Function Deployment). Tambm Genichi Taguchi focou nas atividades de projeto, como fundamentais para satisfao do cliente e para criao de uma qualidade robusta (robust quality). Esse resgate da importncia dos clientes e a percepo da qualidade como critrio competitivo, passvel de fornecer vantagem competitiva, trouxe alguns tericos da rea de estratgia e administrao para a rea da qualidade. Tambm Akao tratou da importncia do alinhamento estratgico da rea de qualidade com as

61

estratgias do negcio, o que chamou de desdobramento das diretrizes (Hoshin Kanri ou strategic policy deployment). O programa mais recente de Gesto da Qualidade surgiu no final da dcada de 1980, na Motorola, chamado Seis Sigma. Contudo, essa ferramenta s se popularizou no final do sculo passado e incio do sculo XXI. Esse programa apresenta vrias caractersticas dos modelos anteriores, como o pensamento estatstico tpico da poca de maior nfase no controle da qualidade e na anlise e soluo de problemas. No Seis Sigma existe uma preocupao com o uso sistemtico das ferramentas estatsticas, seguindo um ciclo batizado de DMAIC (define-measure-analyse-improve-control), sigla que representa as etapas de definir, medir, analisar, melhorar e controlar, o que tambm remete ao ciclo PDCA. importante ressaltar, contudo que esse mtodo vai alm do pensamento estatstico, pois promove um alinhamento estratgico da qualidade, desdobrado em projetos prioritrios. Alm disso, existe forte nfase na relao custo-benefcio desses projetos, cujos ganhos, em algumas empresas, somam cifras expressivas. Essa breve reviso histrica busca traar uma trajetria da evoluo da qualidade ao longo do ltimo sculo, nos dando elementos que facilitam o entendimento da Gesto da Qualidade da Informao ocorrido nas ltimas dcadas e tambm nos dando uma perspectiva de futuro.

5.2 - As Eras da Qualidade Alguns autores fazem marcaes temporais entre as principais tendncias, embora a interseco e complementaridade entre os modelos predominantes em cada poca sejam grandes. Uma das classificaes temporais mais adotadas a proposta por David Garvin que classifica a evoluo da qualidade em quatro eras, quais sejam: Inspeo; Controle Estatstico da Qualidade; Garantia da Qualidade e Gesto da Qualidade. As principais caractersticas dessas quatro eras esto descritas na tabela 5.1 Eras da Qualidade demonstrada a seguir.

62

Tabela 5.1 Eras da Qualidade

Caracterstica Interesse Bsica Principal Viso da Qualidade nfase Mtdos Papel dos Quem o

Profissionais da Responsvel Qualidade pela Qualidade Departamento de inspeo

Inspeo

Verificao

Um problema a ser resolvido

Uniformidade do produto

Instrumentos de medio

Inspeo, classificao, contagem, avaliao e reparo

Controle Estatstico do Processo

Controle

Um problema a ser resolvido

Uniformidade do produto com menos inspeo

Ferramentas e Tcnicas Estatsticas

Soluo de problemas e a aplicao de mtodos estatsticos

Departamentos de fabricao e engenharia ( ou controle de qualidade) Todos os departamentos com a alta administrao se envolvendo superficialmente no planejamento e na execuo das diretrizes da qualidade

Garantia de Qualidade

Coordenao

Um problema a ser resolvido, mas que enfrentado proativamente

Toda Cadeia

Programas e

Planejamento, medio da qualidade e desenvolvimento de programas

de fabricao, sistemas desde o projeto at o mercado, e a contribuio de todos os grupos funcionais para impedir falhas de qualidade

Gesto da Qualidade

Impacto estratgico

Uma oportunidade de diferenciao da concorrncia

As necessidades de mercado e do cliente

Planejamento estratgico,

Estabelecimento de metas,

Todos na empresa, com a alta gesto exercendo forte liderana

estabelecimento educao e de objetivos e a mobilizao da organizao treinamento, consultoria a outros departamentos e desenvolvimento de programas

63

5.3 - Semelhanas entre a Gesto da Qualidade e a Gesto de QI Na dcada de 80 a informatizao das empresas brasileiras tinha como base o desenvolvimento de softwares sob medida e seu principal objetivo era automatizar os processos operacionais das organizaes. Neste perodo a preocupao com a qualidade da informao existia, mas de uma maneira que ficava sob a responsabilidade de cada analista. Esta situao era muito similar a Era Inspeo vivida pelo arteso, citada anteriormente, que conhecia a necessidade de seu cliente e tambm de todo o processo produtivo. Na dcada de 90 comearam a surgir os pacotes administrativos e ERPs ( Enterprise Resource Planning ) que ganharam mercado pela sua produo em larga escala e estruturao dos processos. Neste perodo houve uma necessidade maior de controle da qualidade de informao, pois os produtores de softwares ficaram mais longe de seus clientes e por conseqncia de suas necessidades. Nesta poca apareceram as metodologias de desenvolvimento, ferramentas de especificao de software e modelos de avaliao da qualidade dos produtores de softwares, os principais foram: RUP (Rational Unified Process) como metodologia de desenvolvimento, UML (Unified Modeling Language) como ferramenta de

especificao de software e CMM (Capability Maturity Model) e mais recentemente CMMI (Capability Maturity Model Integration) como modelos para avaliao da qualidade dos produtores de softwares. Todos estes elementos citados estruturaram melhor o processo produtivo da fabricao de software, garantindo maior padronizao, customizao e qualidade, mas ainda tratavam a informao num segundo plano. Esta fase se assemelha muito com as Eras: Controle Estatstico e Garantia de Qualidade, citadas anteriormente, que surgiram em funo da revoluo industrial e da produo em larga escala. Nestas eras foram criados vrios mecanismos de padronizao e controles estatsticos da produo, alm de uma forte conscincia da qualidade da rea operacional, mas com o acompanhamento superficial da alta gesto. J no final da dcada de 90 e incio do sculo XXI, apareceram os softwares para gesto empresarial como Warehouse, BSC - Balanced Scorecard, CRM Customer Relationship e conseqentemente iniciou-se uma crescente demanda pela qualidade da informao operacional e histrica nas organizaes, mas infelizmente, na maioria dos casos, estas informaes, quando existiam nos bancos de dados,

64

estavam em situao precria, pois sua produo e manuteno no eram feitas com a preocupao necessria. Atualmente, gestores das a qualidade da informao est sendo percebida por alguns como uma oportunidade de diferenciao da

organizaes

concorrncia e conseqentemente uma maior probabilidade de se manter e crescer em seu negcio. J identificamos um movimento que apesar de pequeno,

consistente, de organizaes inserindo em seu plano estratgico, programas de QI. Esta situao se assemelha com a ltima Era da Qualidade chamada Gesto de Qualidade, proposta por David Garvin, onde os principais gestores recuperaram alguns atributos da poca artesanal, como a busca da proximidade s demandas do cliente e maior customizao em massa. Alm disto, dois movimentos retrataram o alinhamento estratgico do negcio com a qualidade nesta era. O primeiro foi o trabalho de Akao e o segundo foi o surgimento do modelo Seis Sigma, na Motorola, ambos citados anteriormente.

65

5.4 - Colocando em Prtica Programas de QI

No histrico da Gesto de Qualidade, as necessidades impostas pela concorrncia ou pelo prprio cliente fizeram tanto as indstrias como o prprio arteso criarem processos de controle de qualidade. Creio que com os programas de QI, isto no ser diferente, porm, existem alguns pontos que so necessrios salientar, que na sua maioria ocorreram no passado em relao a Gesto da Qualidade, e que devem ser preservados para garantir o sucesso na implantao de programas de QI.

1. Integrao do programa de QI com a estratgia da organizao. 2. Liderana forte da alta gesto, garantindo coeso entre as vrias reas da sua empresa e fornecedores. 3. Criao de um projeto piloto de preferncia de mdio ou curto prazo, com um IPM. Recomenda-se que este IPM se reporte diretamente ao CIO. 4. Utilizao de uma teoria consistente como o TDQM do MIT. 5. Investimentos em treinamento de todos os recursos envolvidos. 6. Participao efetiva das pessoas que utilizam ou produzem a informao. 7. Viso e envolvimento de toda cadeia produtiva da informao. 8. Investimentos em ferramentas apropriadas de qualidade de dados.

66

6 - Concluso Foi apresentada uma metodologia para administrar a informao numa organizao, alm das perspectivas das administraes convencionais que so limitadas para adaptar TQM em tcnicas para um programa de QI. O ponto central da metodologia do MIT o conceito de administrar a informao como um produto. Substancialmente metodologia, foram desenvolvidos conceitos fundamentais como o ciclo TDQM e o sistema de produo da informao. Tambm foram desenvolvidas dimenses para auxiliar na captura da essncia da qualidade da informao com base em um rigoroso estudo do MIT. Com esses conceitos e princpios da qualidade da informao bem definidos, ferramentas, tcnicas e mtodos para medir, analisar e melhorar a qualidade de informao tambm foram amplamente detalhados. Para facilitar o entendimento, foram apresentados vrios estudos de casos que ilustram como as companhias fazem suas iniciativas em qualidade da informao, introduzindo, disseminando e institucionalizando os programas de QI e os sistemas de solues em suas organizaes. Alm disto, foi apresentada uma comparao do caminho percorrido pela Gesto da Qualidade no ltimo sculo que nos d uma base para entendermos melhor o estgio atual em que se encontram os programas de QI atualmente e tambm serve como uma forte referncia para definir uma direo a seguir. O caminho da institucionalizao de programas de QI nas organizaes, difcil, acidentado, cheio de barreiras e paradigmas que ainda precisam ser quebrados, mas, pelo que foi apresentado, a sua disseminao s uma questo de tempo.

67

7 - Referncia Bibliogrfica

[1] Benbasat, I.; D. K. Goldstein; M. Mead. The Case Research Strategy in Studies of Information Systems. Management Information Systems Quartely (MISQ). 11(3), 1987, p. 369-386. [2] Codd, E. F. A relational Model of Data for Large Shared Data Banks. Communications of the ACM. 13(6), 1970, p. 377-387. [3] Codd, E. F. The Relational Model for Database Management: Version 2. Reading, MA: Addison-Wesley, 1990. [4] CRG, information Quality Assessment Survey: Administradors Guide. Cambridge, MA: Cambridge Research Group, 1997. [5] Kinnear, T.C.; K. Bernhardt. Priciples of Marketing. 3rd ed. Glenview, IL: Scotts, Foresman/Little Brown, 1990. [6] Lee, Y. W.; Why know Why knowledge is Useful for Solving Information Quality Problems. In Proceedings of Americas conference on Information Systems. Phoenix, AZ, 1996, p. 200-202. [7] Maier, D. The Theory of Relational Database. 1st ed. Rockville, MD: Computer Science Press, 1983. [8] Carvalho, M. Marly; Paladini, P. Edson. Gesto da Qualidade, Editora Campos, 2006. [9] Miles, M. B.; A. M. Huberman. Qualitative Data Analisis: A Sourcebook of New Methods. Newbury Park, CA: Sage Publications, 1984. [10] Pipino L.; Yang W. Lee; R. Y. Wang. Measuring Information Quality (No. TDQM-97-04) Cambridge, MA: MIT Sloan School of Management, 1998. [11] Wang, R. Y.; D. M. Strong. Beyond Accuracy: What Data Quality Means to Data Consumers Journal of Management Information Systems (JMIS), 12(4), 1996, p. 5-34. [12] Wang, Richard Y.; Mostapha Ziad; Yang W. Lee. Total Quality. (Distributors to North, Central and South America. Kluwer Academic Publishers, 101 Philip Drive, Assinippi Park, Norwell, Massachusetts 02061 USA.) [13] Wang, Richard Y.; Yang W. Lee; Kuan-Tsae Huang. Quality Information and Knowledge. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil Ltda., 1999.

68

[14] Wang, Richard Y.; Yang W. Lee; L. Pipino; D. M. Strong. Manage Your Information as a Product, Sloan Management Review, 39(4)m 1998, p. 95-105. [15] Weber. R. P. Basic Content Analysis. 2nd. ed. Newbury Park, CA: Sage, 1990. [16] Yin, R. K. Case Study Research: Design and Methods. 2nd. ed. Thousand Oaks, CA: Sage, 1994.