PUSAT PENGAJIAN ILMU KEMANUSIAAN

SEMESTER II
SIDANG AKADEMIK 2020/2021
HGM345 – GLOBALISASI, BANDARAYA DAN PERKHIDMATAN TERMAJU

TAJUK ESEI:
BINCANGKAN KELEBIHAN DAN POTENSI MALAYSIA SEBAGAI LOKASI
KEPADA AKTIVITI BUSINESS PROCESS OUTSOURCING (BPO)

DISEDIAKAN OLEH:

NAMA : ABDUL ILYA’SA BIN AZMAN

NO MATRIK : 142766
PUSAT PENGAJIAN : ILMU PENDIDIKAN

DISERAHKAN KEPADA:
DR. NOORIAH BINTI YUSOF

TARIKH SERAHAN:
9 JUN 2021
1.0 PENGENALAN

Penyumberan luar (outsourcing) sebagai strategi perniagaan utama telah digunakan

oleh syarikat dalam pelbagai industri selama beberapa dekad (Domberger, 1998 serta

Finlay dan King, 1999). Tekanan persaingan telah memaksa syarikat untuk melihat proses

perniagaan secara objektif dan kritis. Syarikat telah lama menjalankan operasi pembuatan,

perkhidmatan perniagaan dan bahkan seluruh barisan perniagaan dengan jayanya sejak

sekian lama (Dekker, 2000). Baru-baru ini, sektor pembuatan kontrak mendapat banyak

sumber tenaga luar, yang dimulakan oleh industri elektronik dan farmaseutikal. Hal ini

bukanlah satu fenomena baharu dalam dunia syarikat dan kebanyakkannya aktiviti

penyumberan luar berlaku di dalam kalangan negara-negara yang membangun. Aktiviti

penyumberan luar ini juga menjadi indikasi kepada pihak organisasi syarikat-syarikat besar

terutamanya untuk mempraktikkan aktiviti penyumberan luar dan dijalankan dalam

pelbagai bentuk aktiviti perniagaan secara meluas (Lever, 1997).

Proses perniagaan seperti teknologi maklumat (Lacity dan Willcocks, 1998),

penggajian, perakaunan (Switser, 1997), logistik (Boyson et al. 1999) dan pengurusan

sumber manusia (Lever, 1997) adalah antara proses biasa yang disumber secara luar di

kebanyakan industri oleh syarikat-syarikat dan organisasi perniagaan yang lain.

Penyumberan luar fungsi teras seperti kejuruteraan, penyelidikan dan pembangunan

(Quinn, 1994), pembuatan dan pemasaran sedang dipertimbangkan oleh syarikat.

Membangunkan kemampuan untuk mengawal dan memanfaatkan keupayaan kritikal, tidak

kira sama ada mereka berada dalam organisasi atau sebaliknya akan lebih penting daripada

pemilikan kemampuan (Gottfredson et al., 2005). Tekanan kompetitif dan keperluan

peningkatan prestasi kewangan mendorong peningkatan sifat, skop dan skala penyumberan

luar di seluruh industri di seluruh dunia (Lever, 1997).

1
 Pilihan untuk memindahkan semua atau sebahagian fungsi perniagaan syarikat ke

entiti luaran memainkan peranan yang semakin penting dalam gudang strategi organisasi

(Kakabadse dan Kakabadse, 2003). Secara tradisionalnya, organisasi menganggap

penyumberan luar untuk meningkatkan prestasi dengan cepat dan mengurangkan kos

operasi. Pada era sekarang syarikat menggunakan penyumberan luar yang strategik dan

transformasional untuk mencari fokus perniagaan yang lebih baik, mengurangkan risiko,

membina kelebihan daya saing yang berkelanjutan, memperluas kemampuan teknikal dan

sumber daya percuma untuk tujuan perniagaan teras (Bartell, 1998). Kelebihan daya saing

dapat diperoleh apabila proses perniagaan yang paling sesuai dilakukan dengan lebih

berkesan dan kompeten oleh pembekal luar (Lankford dan Parsa, 1999). Organisasi

mempertimbangkan untuk melakukan outsourcing hampir semua perkhidmatan yang

mereka perlukan seperti percetakan, perkhidmatan undang-undang, perakaunan dan

penyimpanan buku, telekomunikasi, penyelenggaraan kenderaan, keselamatan, penggajian,

pengambilan pekerja dan pengurusan sumber tenaga kerja sehingga membatasi pekerja

mereka sendiri ke arah fungsi teras yang menentukan perniagaan organisasi.

Penyumberan luar proses perniagaan (BPO) berlaku apabila organisasi

membalikkan merealisasikan proses tertentu seperti merancang produk mahupun

perkhidmatan, pengeluaran, mengurus sumber manusia, maklumat, sumber kewangan dan

fizikal kepada pihak ketiga yang mengkhususkan diri dalam proses tersebut. Dengan

menggunakan penyumberan luar, firma iaitu pelanggan BPO mendapat keuntungan dari

peruntukan BPO yang dipilih yang dapat menyelesaikan proses dengan lebih efisien.

Pelanggan BPO mempunyai kemungkinan untuk menumpukan perhatian pada kecekapan

utamanya dan sumber organisasi yang terhad percuma (Brown dan Wilson, 2005).

2
2.0 BUSINESS PROCESS OUTSOURCING (BPO) DI MALAYSIA

Proses perniagaan adalah satu set aktiviti yang lengkap, diselaraskan secara

dinamik atau tugas-tugas yang berkaitan secara logik yang mesti dilakukan untuk

memberikan nilai kepada pelanggan dalaman atau luaran atau untuk mencapai tujuan

strategik yang lain (Trkman, 2010). Secara sederhana, Penyumberan Luar Proses

Perniagaan (BPO) didefinisikan sebagai pergerakan proses perniagaan dari dalam

organisasi ke penyedia perkhidmatan luaran. BPO adalah penyerahan proses perniagaan

yang pada kebiasannya bukan teras kepada penyedia perkhidmatan luaran yang memiliki,

mentadbir dan menguruskannya. Secara khusus, BPO melibatkan kontrak dengan satu atau

lebih penyedia perkhidmatan BPO untuk penyediaan pelaksanaan proses perniagaan

(Saxena dan Bharadwaj, 2009).

Pendekatan pengurusan proses perniagaan bermaksud bahawa tumpuan diberikan

pada proses perniagaan, bukannya menekankan struktur fungsional dan hierarki organisasi

(Kohlbacher dan Reijers, 2013). Proses perniagaan mewakili objek yang hendak

dikendalikan. Terdapat sejumlah klasifikasi proses perniagaan. Menurut Harmon (2003),

proses perniagaan penting adalah seperti proses teras, proses memungkinkan dan proses

pengurusan. Keen (1997) menunjukkan bahawa proses yang relevan adalah proses yang

menghasilkan nilai, proses yang memberikan pilihan dan proses yang mempertahankan

nilai.

Justeru, Penyumberan Luar Proses Perniagaan (BPO) adalah tindakan

memindahkan beberapa proses perniagaan bukan teras dan teras secara berulang-ulang

melalui organisasi kepada penyedia luar untuk mencapai pengurangan kos sambil

meningkatkan kualiti perkhidmatan. Penyumberan luar adalah penggunaan sumber daya

luaran yang strategik untuk melaksanakan pekerjaan yang biasanya ditangani secara

dalaman oleh organisasi (Khong, 2005).

3
 Manfaat penyumberan luar telah diketengahkan dalam para pengkaji yang lain,

namun penemuan empirikal terutama di negara seperti Malaysia amat menggerunkan

seperti yang diketengahkan oleh Khong (2005). Syarikat Berkaitan Kerajaan Malaysia

(GLC) ditakrifkan sebagai syarikat yang memiliki pemilikan dan kawalan utama sama ada

oleh agensi kerajaan seperti Khazanah Nasional, Kementerian Kewangan Diperbadankan

(MoF) atau berdasarkan pendedahan kewangan atau undang-undang di mana kerajaan

menjamin modal (Ahmad dan A. Rahman, 2008).

Khazanah Nasional, sebagai badan kerajaan untuk memantau minat pihak kerajaan

terhadap syarikat permilikan negara dengan menggariskan beberapa pendekatan dalam

rancangan transformasi yang meliputi tuas penciptaan nilai kemampuan membangun dan

memberikan yang fokus pada pengurusan modal, penyumberan luar atau penjualan operasi

bukan teras dan proses perbaikan sistem, pembinaan sistem modal insan dan pengetahuan

(Khazanah, 2005).

Syarikat ini sudah tentu akan dapat memperoleh kelebihan daya saing melalui

penyumberan luar dengan menghasilkan produk dan perkhidmatan dengan berkesan dan

cekap dan penyumberan luar adalah alternatif untuk mencapai daya saing (William dan

Faramarz, 1999). Hal ini demikian dengan adanya polisi kerajaan yang memberi peluang

firma BPO untuk menjalankan aktiviti BPO dengan lebih efektif.

Kemunculan BPO telah dilihat sebagai alternatif pilihan strategi untuk diterokai.

Kajian terdahulu telah mendedahkan faedah BPO seperti pengurangan kos (Hayes, Hunton

dan Reck, 2000) dan mendorong inovasi (Gilley dan Rasheed, 2004). Selain itu, organisasi

juga mendapat manfaat daripada penyumberan luar di peringkat organisasi yang

memungkinkan mereka untuk fokus pada aktiviti teras dan kemampuan untuk mengakses

kemahiran dan kemampuan kelas terbaik (Harland et al., 2005).

4
 Rajah 1 menunjukkan blok penyumberan luar dalam pelbagai tahap proses dalam

organisasi. Kejuruteraan Semula Proses Perniagaan (BPR) yang dilaksanakan kebanyakan

sektor mengakibatkan pemisahan proses teras dan bukan teras. Fungsi khas seperti

pengeluaran, logistik dan pemasaran telah dikenal pasti sebagai potensi penyumberan luar.

Rajah 1: Blok Penyumberan Luar Pelbagai Proses

Sumber: Ahmad dan A. Rahman (2008).

Seiring dengan kemajuan teknologi maklumat dan komunikasi (ICT), syarikat-

syarikat terus meningkatkan produktiviti dengan memberi tumpuan kepada proses dan

fungsi sokongan. Fungsi seperti sumber manusia, perkhidmatan pelanggan, kewangan dan

fungsi logistik lain telah dianggap sebagai pusat kos. Syarikat melihat peluang

penyumberan luar sebagai kaedah alternatif untuk meningkatkan kecekapan dan

produktiviti. Senario ini telah mengakibatkan peningkatan keperluan proses penyumberan

luar perniagaan (BPO) dalam industri (Ahmad dan A. Rahman, 2008).

5
3.0 JENIS PROSES AKTIVITI BUSINESS PROCESS OUTTSOURCING (BPO)

Klasifikasi proses dari perspektif penyedia perkhidmatan ini membahagikan projek

BPO berdasarkan jenis produk dan perkhidmatan. Proses yang termasuk dalam kategori

BPO secara luas ditakrifkan menjadi dua bidang (Purcell dan Mathews, 2004) iaitu proses

pejabat belakang (back-office) dan pejabat depan (front-office). Hal ini berlainan daripada

pendapat Mehta et al. (2006) yang menyatakan proses aktiviti BPO mempunyai tiga

bahagian pemprosesan iaitu pejabat depan, pejabat tengah dan pejabat belakang.

BPO pejabat depan merangkumi perkhidmatan pelanggan dan perkhidmatan

sokongan teknikal. Manakala, untuk BPO pejabat tengah pula merangkumi perkhidmatan

seperti perbankan, insurans, pengangkutan dan utiliti. BPO pejabat belakang pula

menyokong proses sebagai sumber manusia, sokongan teknikal, perkhidmatan pelanggan,

kewangan atau perakaunan. BPO pejabat belakang hanyalah beberapa proses yang dapat

dilakukan oleh organisasi kecil dan besar kepada pihak lain yang pakar dalam bidang

tersebut. Dengan mengeluarkan proses yang disebutkan dari operasi dalaman mereka

membolehkan syarikat mengurangkan gaji dan kos tidak langsung yang lain (Saxena dan

Bharadwaj, 2009).

Menurut Hasliza dan Norbani (2011), berdasarkan kajian berkenaan pengurusan

sumber manusia yang berkait rapat dengan penyumberan luar mendapati jenis fungsi

penyumberan luar sumber manusia bergantung kepada kepentingan strategi keseluruhan

perniagaan (Stroh dan Treehuboff, 2003) seperti yang dinyatakan dalam Jadual 1. Fungsi

pengrekrutan mendapat peratusan tertinggi iaitu 83.2 peratus dan diikuti dengan latihan

iaitu sebanyak 64.6 peratus (Hasliza dan Norbani, 2011).

6
 Jadual 1: Jenis Fungsi Penyumberan Luar Sumber Manusia

Sumber: Hasliza dan Norbani (2011).

Eksekutif perniagaan dan pemilik memuji proses penyumberan luar sebagai kaedah

untuk menghilangkan proses perniagaan yang bukan merupakan segmen kompetensi teras

syarikat mereka (Brown dan Wilson, 2005). Organisasi memfokuskan pada beberapa

proses perniagaan yang lebih menjuruskan ke arah organisasi yang cukup baik dan cekap

(Rajah 2). Organisasi difokuskan pada proses perniagaan yang tidak mempunyai kecekapan

teras untuk melakukan dengan efisyen (Halvey dan Melby, 2005). Hal ini menjurus kepada

kelebihan BPO yang dijalankan oleh beberapa syarikat dan organisasi perniagaan yang

berjaya seperti Everise dan Globee (Zunaira, 2020).

Rajah 2: Proses dan Fasa Penyumberan Luar

Sumber: Brown dan Wilson (2005).

7
 BPO mempunyai beberapa kelebihan (Alexander dan Young, 1996; Halvey dan

Melby, 2005; Brown dan Wilson, 2005; Click dan Duening, 2005 serta Krstić, 2012) iaitu

pengurangan kos, dengan kualiti yang sama untuk menggunakan pembekal yang lebih

khusus. Selain itu, BPO dapat menyusun semula kos, mengubah kos tetap dengan kos

berubah dari segi perkhidmatan yang diberikan disamping dapat memberi peningkatan

kualiti untuk pengkhususan yang lebih tinggi (Werrakkody et al., 2003).

Seterusnya, BPO memberi akses ke pengetahuan pakar luar serta merangsang

pekerjaan tempatan melalui kontrak dengan firma tempatan. Di samping itu, BPO ini juga

memberi penyeragaman dan akses ke ekonomi skala serta pengeluaran sumber untuk tujuan

lain (Luke et al., 2004). Kelebihan BPO adalah dapat berkongsi risiko dengan fleksibiliti

permintaan dengan syarikat pembekal (Prahalad dan Hammel, 1990). Kelebihan yang lain

ada pada BPO ialah meningkatkan pengurusan fungsi sukar untuk dikendalikan serta titik

permulaan perubahan dalam organisasi (Barar et al., 2002).

Malaysia dalam memprojekkan diri mereka sebagai lokasi perdagangan, pelaburan

dan penyumberan luar yang sangat menarik adalah dengan penubuhan Zon Perdagangan

Bebas Digital (DFTZ). Syarikat gergasi e-dagang China iaitu Alibaba telah melancarkan

program kolaborasi dengan Malaysia dan dianggap sebagai platform perdagangan dunia

elektronik pertama (e-WTP) yang dibina di luar China (Siew dan Jia Yi, 2019). Hal ini

bertujuan memanfaatkan ekosistem Internet yang rancak di Malaysia untuk menarik

perusahaan perniagaan domestik dan antarabangsa yang meletakkan Malaysia sebagai hab

global ekonomi digital ke-21. Pasaran BPO di Malaysia juga telah mencapai takat yang

tinggi iaitu melebihi 1.4 billion USD ekoran penglibatan pelaburan ke dalam Malaysia yang

melabur lebih banyak ke arah pelaburan digital (Zunaira, 2020). Menurut AT Kerney’s

Global Services Location Index, Malaysia menduduki tempat ketiga di dunia dalam inovasi

digital dan hab penyumberan luar (Zunaira, 2020).

8
4.0 KELEBIHAN MALAYSIA SEBAGAI LOKASI AKTIVITI BPO

4.1 LOKASI STRATEGIK

Pemerintah Malaysia, melalui Program Transformasi Ekonomi (ETP), telah

menyoroti pasaran ‘outsourcing’nya yang menjanjikan dan memberi impak sebagai

salah satu ‘Entry Point Projects’ (EPP) untuk meningkatkan pertumbuhan ekonomi

negara. Sub-sektor ‘outsourcing’ antaranya ialah proses perniagaan outsourcing (BPO)

yang dikategorikan di bawah Kawasan Ekonomi Utama Nasional (NKEA) dan

diharapkan dapat membantu membuat usaha di seluruh industri untuk mengubah

Malaysia menjadi negara berpendapatan tinggi (PEMANDU, 2010).

Di dalam kawasan Greater Kuala Lumpur @ Lembah Klang (KL/KV), sejumlah

4 peratus syarikat teratas menjana 79 peratus daripada jumlah pendapatan dan 10

peratus syarikat teratas menyumbang kepada 63 peratus daripada jumlah pekerjaan

(PEMANDU, 2010). Hal ini untuk merangsang aktiviti ekonomi tambahan bergantung

pada kemampuan bandar untuk menarik syarikat asing atau syarikat multinasional

(MNC). Dengan memandangkan aspirasi hampir dua kali ganda PNK per kapita, bentuk

pelaburan langsung asing yang menarik tidak lagi boleh menjadi pelaburan yang

memanfaatkan pekerja bergaji rendah melainkan pelaburan yang mewujudkan peluang

untuk pekerjaan dengan nilai tambah yang lebih tinggi (PEMANDU, 2010).

Cadangan nilai Greater Kuala Lumpur adalah jelas kerana mempunyai asas

bakat yang kuat dengan penguasaan bahasa Inggeris yang tinggi, lokasi yang strategik

di tengah-tengah Asia yang berkembang pesat serta kos sara hidup yang lebih rendah

berbanding lokasi pesaing yang lain seperti Singapura dan Hong Kong. Walau

bagaimanapun, Malaysia perlu melihat peningkatan ketara terutama dalam kemudahan

menjalankan perniagaan seperti jumlah hari yang diperlukan untuk memulakan

perniagaan, kadar cukai korporat dan indeks perlindungan pelabur (PEMANDU, 2010).

9
 Rajah 3 menunjukkan kluster ekonomi di kawasan Greater Kuala Lumpur yang

menyediakan perkhidmatan bertaraf antarabangsa dan rangkaian yang meluas.

Pembentukan kluster ekonomi ini adalah untuk memperkasakan keperluan syarikat

yang terbabit.

Rajah 3: Kluster Ekonomi Greater Kuala Lumpur

Sumber: PEMANDU (2010).

Sektor Perkhidmatan Perniagaan Global (GBS) yang merupakan segala jenis

perkhidmatan. Hal ini dipacu dengan Pusat Kecemerlangan (COE) bagi menegakkan

kecemerlangan transaksi disamping menyediakan transformasi digital untuk pemain

penyumberan luar tempatan dan global dalam negara (Aini et al., 2017). Sektor

perkhidmatan perniagaan di Malaysia menyumbang RM19.5 bilion kepada pendapatan

negara kasar (PNK) pada tahun 2009 dan peningkatan sebanyak 7.9 peratus setahun

menjadikannya sektor ekonomi terpantas kedua antara tahun 2000 dan 2010

(PEMANDU, 2010). Dalam perkhidmatan perniagaan, Perkhidmatan Teknologi

Maklumat dan Penyumberan Luar adalah sub-segmen terbesar yang menyumbang 37

peratus daripada PNK sektor ini (Jadual 2).

10
 Jadual 2: Pendapatan Negara Kasar (PNK) Tahun 2009

Sumber: PEMANDU (2010).

Menurut International Data Corporation (IDC), pasaran BPO sahaja diramalkan

akan menghasilkan pendapatan 1.4 bilion USD pada tahun 2021 (Jeffrey et al., 2020).

Hal ini dikenal pasti dengan pemanfaatan penyelesaian data awan, teknologi mobiliti,

data gergasi dan analitik serta teknologi digital yang lain untuk perkhidmatan kelas atas,

perkhidmatan pelanggan berkualiti dan proses perniagaan automatik yang akan

memungkinkan perkara ini menjadi penyumbang dalam pasaran BPO (Jeffrey et al.,

2020).

Kadar pertumbuhan tahunan kompaun 8.9% (CAGR) yang diramalkan dari

pasaran ICT akan menghasilkan pendapatan 25.2 bilion USD pada tahun 2023 (Jeffrey

et al., 2020). Hal ini didorong oleh lima bidang penyelesaian Teknologi Maklumat dan

Komunikasi (ICT) yang terkemuka dengan merangkumi analisis data, pengkomputeran

data awan, mobiliti, penyimpanan dan proses perniagaan penyumberan luar (Jeffrey et

al., 2020).

11
4.2 KUALITI INFRASTRUKTUR DIGITAL

Peluang pelaburan di rantau ASEAN menjadi semakin rancak dan berkembang

maju berkat daripada pengembangan industri digital dan e-dagang. Malaysia

khususnya, hal ini telah terbukti melalui program nasional berimpak tinggi dan inisiatif

digital yang bertujuan untuk memacu negara menjadi ekonomi yang sangat produktif

dan maju secara digital (Zunaira, 2020).

Pemacu utama adalah penggunaan dan penggunaan teknologi Kecerdasan

Buatan (AI) di bandar pintar untuk memaksimumkan faedah ekonomi dan sosial.

Kedua, penggunaan e-dagang, Data Raya dan Analitik, nanoteknologi dan Internet

Pelbagai Benda (IoT) yang telah memanfaatkan potensi pendapatan yang besar. Ketiga,

wujudnya implementasi ‘Mandatory Standard for Access Pricing’ (MSAP) untuk

memudahkan penciptaan hab teknologi multimedia, infrastruktur telekomunikasi yang

matang dan perkhidmatan Internet berkelajuan tinggi yang berpatutan (Jeffrey et al.,

2020).

Trend pasaran di negara berpendapatan tinggi menunjukkan bahawa penjualan

barang dan perkhidmatan melalui Internet meningkat dengan pendapatan boleh guna

yang lebih tinggi dan perkhidmatan jalur lebar yang lebih baik. Menurut Euromonitor

(2020), Malaysia dapat mencapai bahagian perniagaan runcit yang sama, penjualan

Internet berpotensi mencapai RM12 bilion pada tahun 2020 (Jadual 3).

Dengan penembusan internet dan penyertaan digital telah mencatatkan tahap

tinggi secara konsisten di Malaysia yang sebahagian besar penduduk negara telah

menyesuaikan diri dengan gaya hidup digital. Khususnya, e-dagang telah menjadi

kebiasaan walaupun caj penghantaran dan jangka masa yang harus ditunggu oleh

pelanggan untuk menerima pesanan dalam talian tetap menjadi faktor untuk pengguna

mengelakkan diri daripada terlibat dengan e-dagang (Euromonitor, 2020).

12
 Jadual 3: E-dagang di Malaysia

Sumber: Euromonitor (2020).

Platform e-dagang seperti perniagaan-ke-perniagaan Telekom Malaysia telah

menyediakan infrastruktur dan lebar jalur yang asas untuk pelaksanaan pusat membeli-

belah maya (PEMANDU, 2010). Di samping itu,terdapat juga platform e-dagang yang

terkemuka seperti Lazada, Shopee dan Alibaba mendominasi pasaran e-dagang di

Malaysia dengan kelebihan e-dagang yang menarik minat pelanggan Malaysia seperti

acara kempen jualan pada hari tertentu iaitu Shopathon setiap 27 September

(Euromonitor, 2020).

Selain itu, kemakmuran negara yang semakin meningkat dan populasi muda

yang dijangka lebih besar pada tahun 2020 iaitu 54 peratus populasi Malaysia akan

berusia di bawah 30 tahun menurut Bank Dunia secara ideal dapat dilayani oleh

peruncitan Internet kerana mereka akan memahami IT dan mempunyai permintaan

tinggi untuk perkhidmatan dalam talian (PEMANDU, 2010). Kelebihan sedemikian

sudah semestinya merancakkan lagi pasaran BPO di Malaysia yang menjadikan

Malaysia sebagai hab penyumberan luar dan pusat inovasi digital dalam peringkat

global (Zunaira, 2020).

13
4.3 POLISI KERAJAAN YANG MESRA PELABUR

Dengan anggaran RM 21.6 bilion untuk sub-sektor ICT melalui prestasi sektor

perkhidmatan (Jadual 4), hal ini menunjukkan sokongan pihak kerajaan yang begitu

kuat terhadap semua projek seperti Pelan Gentian Optik dan Kesalinghubungan Negara

(NFCP) dan aktiviti yang berkaitan dengan pembangunan dan kemampuan infrastruktur

digital (Kementerian Kewangan Malaysia, 2019). Hal ini untuk memperkukuh dan

memperluas liputan internet jalur lebar dalam Malaysia selain daripada meningkatkan

kelajuan internet pada harga mampu bayar kepada pengguna dan juga perniagaan

(Kementerian Kewangan Malaysia, 2019).

Jadual 4: Prestasi Sektor Perkhidmatan 2018 – 2020

Sumber: Kementerian Kewangan Malaysia (2019)

Selain itu, Kementerian Perumahan dan Kerajaan Tempatan (KPKT) telah

melancarkan Kerangka Bandar Pintar Malaysia untuk mengubah kawasan yang sangat

urban menjadi bandar pintar yang diarahkan untuk menyokong perniagaan global dari

pelbagai industri termasuk sektor penyumberan luar (KPKT, 2018).

14
 Sejak tahun 1996, kerajaan Malaysia juga telah meluaskan peranan ICT dalam

negara yang mampu mempertingkatkan potensi dan produktiviti negara serta daya saing

ekonomi. Kerajaan juga telah menyediakan infrastruktur dan membangunkan sumber

manusia yang menjadi tonggak kepada pertumbuhan ekonomi negara dengan

menambah penawaran tenaga manusia berkemahiran tinggi dari segi sains dan

teknologi (Hilton, 2001)

Dengan pemberian pelbagai insentif dan galakan oleh kerajaan untuk

kemasukan firma ICT berkelas dunia ke Malaysia dan sokongan terhadap industri

tempatan yang menceburi bidang sedemikian, hal ini dapat dilihat ICT di negara ini

kian berkembang pesat dari tahun ke tahun. Perkara ini dapat dilihat dengan sejumlah

1163 buah syarikat ICT yang telah mendapat status Multimedia Super Corridor (MSC)

pada tahun 2004 berbanding hanya 621 buah syarikat pada tahun 2001 (Nur Atiqah et

al., 2012).

Jumlah bilangan pekerjaan dalam syarikat-syarikat MSC pula mendapati telah

meningkat daripada 11,700 orang pekerja pada tahun 2002 kepada 22,398 orang pekerja

pada tahun 2004. Daripada keseluruhan jumlah tersebut, 86 peratus adalah pekerja yang

tergolong dalam pekerja golongan berpengetahuan (Nur Atiqah et al., 2012). Namun,

cabaran Malaysia adalah kekurangan tenaga kerja berkemahiran tinggi dalam bidang

ICT yang tunjang asas untuk membangunkan sektor ICT dalam negara tersebut dan

perkara ini tidak berlaku di Malaysia sahaja malahan di pelbagai belahan dunia yang

mengalami masalah pasaran buruh terutama di negara yang sedang membangun dan

maju seperti United Kingdom dan Amerika Syarikat (Bragg, 1999 serta Lockwood dan

Ansari, 1999).

15
5.0 PENILAIAN POTENSI MALAYSIA SEBAGAI LOKASI AKTIVITI BPO

5.1 TENAGA KERJA MANUSIA

Walaupun pengembangan dari ruang lingkup sektor ICT Malaysia yang

memungkinkan penyampaian perkhidmatan yang berkaitan dengan penyumberan luar,

kekurangan bekalan pekerja yang begitu banyak ekoran graduan ICT yang tidak begitu

ramai adalah relatif (Bragg, 1999). Kursus ICT yang ditawarkan oleh institusi pengajian

tinggi (IPT) mempunyai kurikulum teras yang begitu usang, hampir tidak dapat dilihat

dan lambat untuk memasukkan perkara-perkara yang akan melengkapkan lulusan masa

depan dengan kemahiran yang diperlukan untuk mengejar kerjaya teknikal di era digital

ini (Ivancevich dan Lee, 2002).

Majikan dalam industri penyumberan luar mengharapkan pencari kerja di

industri penyumberan luar tidak hanya memiliki kemahiran menyelesaikan masalah dan

pemikiran kreatif tetapi juga landasan teknologi yang kuat dalam analisis data,

pemikiran komputasi, pembelajaran mesin, robotik, jaringan dan keselamatan siber

(Barclay, 1993). Malangnya, kekurangan kemahiran ICT mendorong kadar

pengangguran siswazah yang tinggi dalam negara dan peningkatan pengambilan

pekerja asing dengan kelayakan ICT (Nur Atiqah et al., 2012).

Oleh itu, demi memposisikan Malaysia sebagai destinasi penyumberan luar

global, Malaysia mesti melakukan reformasi pendidikan yang inovatif untuk

merapatkan jurang yang sudah luas antara kemahiran yang dimiliki oleh pemegang

ijazah dan keinginan yang ingin diperoleh oleh industri penyumberan luar dari segi

kemahiran teknikal dan kemahiran insaniah (Amin, 2018). Perkara-perkara lain yang

perlu diberi perhatian termasuk memberi peluang kepada pelajar dan graduan baharu

untuk magang, latihan industri dan pilihan latihan di tempat kerja dalam sektor ICT

(Maziah, 2002).

16
5.2 KESELAMATAN SIBER

Pada bulan November 2013, Akta Perlindungan Data Peribadi Malaysia 2010

(PDPA) telah berkuat kuasa dalam usaha melindungi data pelanggan dari eksploitasi

tidak menjadi penyebab yang tampaknya hilang disebabkan timbulnya kes jenayah

dalam talian dan gangguan siber yang telah mencengkam negara tahun demi tahun. Dari

kebocoran data sebanyak 46 juta pengguna telefon bimbit (Muhd Hisham, 2017 serta

Minderjeet, 2018) dan 20,000 rekod perubatan (Greenbone, 2019) hingga

pencerobohan digital berjuta-juta akaun penumpang syarikat penerbangan dan

pencurian identiti web untuk keuntungan kewangan, pasaran jenayah siber berkembang

dan menjadi lebih agresif di Malaysia (Nazura dan Siti Nur Farah, 2020).

Menurut Ahli Parlimen Lembah Pantai, Ahmad Fahmi Fadzil juga pernah

mengutarakan insiden kebocoran data pengguna ini sejak tahun 2017 (Muhd Hisham,

2017) dan perkara sedemikian merupakan insiden jenayah siber berskala besar sehingga

sekarang tiada pihak berwenang yang dipertanggungjawabkan atau ditahan atas

kebocoran data pengguna yang membabitkan kejadian yang berlaku pada tahun 2014

(Minderjeet, 2018). Hal ini berlanjutan sehingga pada tahun berikutnya agar kertas

siasatan diusul kepada Peguam Negara dan menunggu keputusan Jabatan Peguam

Negara berkenaan insiden jenayah siber yang berlaku (Harian Metro, 2019).

Sejak itu, terdapat keperluan mendesak untuk mengubah undang-undang

semasa untuk data peribadi tetapi menjadi lebih penting untuk melakukannya sekarang

memandangkan terdapat peningkatan sebanyak 82.5% dalam aktiviti dalam talian

haram pada separuh pertama tahun 2020 sahaja (Muhd Abd Karim, 2020). Kerajaan

harus bertindak pantas bukan hanya untuk melepaskan dirinya dari negara yang

berprestasi terburuk kelima dalam hal melindungi data peribadinya tetapi juga untuk

mencegah potensi kehilangan hasil berjuta-juta dolar (Naik dan Vikas, 2017).

17
6.0 RUMUSAN

Business Process Outsourcing (BPO) atau dikenali sebagai Penyumberan Luar

Proses Perniagaan merupakan sebagai salah satu pilihan strategik bagi syarikat untuk

merealisasikan strategi kompetitif berdasarkan kemampuan organisasi dan mengusulkan

model konseptual untuk Penyumberan Luar Proses Perniagaan (BPO) (Lever, 1997).

Penyumberan luar membolehkan organisasi melakukan proses perniagaan penyumberan

luar secara konsisten dengan lebih berkesan daripada pesaing mereka (Saxena dan

Bharadwaj, 2009).

Di dalam negara Malaysia, negara ini telah menawarkan kelebihan penyumberan

luar yang begitu kompetitif seperti lokasi yang strategik, kualiti infrastruktur digital yang

sesuai dan polisi kerajaan yang mesra pelabur (Zunaira, 2020). Walau bagaimanapun, hal

ini harus juga mempertimbangkan keperluan dan keperluan khusus syarikat sebelum

membuat perjanjian dengan penyedia perkhidmatan penyumberan luar di negara ini.

Perkara ini sudah tentu merujuk kepada penilaian BPO tersebut untuk dilaksanakan di

dalam negara Malaysia.

Antara yang perlu dilihat ialah tenaga kerja manusia dan keselamatan siber yang

menjadi tonggak asas dalam penilaian BPO ini dijalankan dalam Malaysia (Naik dan Vikas,

2017). Strategi dan pelan kontingensi juga diperlukan bagi memastikan aktiviti BPO ini

dapat bergiat dengan lebih pesat di dalam negara Malaysia dengan penumpuan beberapa

kelebihan yang Malaysia miliki dan memperkasakan perkara yang harus diperlihat dengan

lebih teliti.

18
7.0 RUJUKAN

Ahmad, K.R, & A. Rahman, A. (2008, January). Business Process Outsourcing Adoption
Among the Selected Malaysian Government Linked Companies: Motivation,
Barriers and Drivers of Outsourcing (Conference Paper). Faculty of Technology
Management, Universiti Tun Hussein Onn Malaysia, Batu Pahat, Johor, Malaysia.
Aini, A., Yusasniza, M.Y., Ruhanita, M., Zaini, E., Zakiah, M.M., Syaima’, A., Ab Aziz,
A., Zarith, N., & Dahlia, F. (2017). Talent Pool for Global Business Services:
Industry-Academia Collaboration. Asian Journal of Accounting and Governance,
8: 85–91.
Alexander, M., & Young, D. (1996). Strategic outsourcing. Long Range Planning, Vol. 29,
No. 1, 116-119.
Amin, S. (2018). Melangkah Ke Hadapan: Gerak Kerja dan Fokus Tumpuan KPPM.
Putrajaya: Kementerian Pendidikan Malaysia.
Barar, P., Woods, D., Jones, J. & Vedovato, M. (2002). The efficiency of accounting
service provision. Business Process Management Journal, 8(3): 195-217.
Barclay, J.M. (1993). Making the ‘Right’ choice: Some considerations of the ethics of
selection at the workplace. Recruitment, Selection & Retention, 2(3): 17-22.
Bartell, S.M. (1998). Information systems outsourcing: a literature review and agenda for
future research. International Journal of Organizational Theory and Behavior,
1(1): 17-44.
Boyson, S., Corsi, T., Dresner, M. & Rabinovich, E. (1999). Managing Third Party
Logistics Relationship: What Does It Take? Journal of Business Logistics, 20: 73-
98.
Bragg, T. (1999). Information Technology Labor Shortage Threatens Business Bottom
Line. Hudson Valley Business Journal, 9(21): 18-19.
Brown, D., & Wilson, S. (2005). The Black Book of Outsourcing – How to Manage the
Changes, Challenges, and Opportunities. New Jersey: John Wiley & Sons.
Click, R., & Duening, T. (2005). Business Process Outsourcing the Competitive
Advantage. New Jersey: John Wiley & Sons.
Dekker, R. (2000). Decision Models for Outsourcing and Core Competencies in
Manufacturing. International Journal of Production Research, 38(17): 4085-4096.
Domberger, S. (1998). The Contracting Organisation: A Strategic Guide to Outsourcing.
Oxford: Oxford University Press.

19
Euromonitor International (2020). E-Commerce in Malaysia. Euromonitor Digest, 6(21):
1-2.
Finlay, P.N., & King, R.M. (1999). IT Outsourcing: A Research Framework. International
Journal of Technology Management, 17(1-2): 109-128.
Gilley, K. & Rasheed, M. (2004). Human Resource Outsourcing and Organizational
Performance in Manufacturing Firms. Journal of Business Research, 57(3): 232-
240.
Gottfredson, M., Puryear, R. & Phillips, S. (2005). Strategic sourcing: from periphery to
core. Harvard Business Review, 83(2): 132-139.
Greenbone. (2019). Information Security Report: Confidential patient data freely
accessible on the internet. Osnabrück: Greenbone Networks GmbH.
Halvey, J., & Melby, B. (2005). Information Technology Outsourcing Transactions:
process, strategies and contracts. New Jersey: John Wiley & Sons.
Harian Metro. (2019, October 15). Jelaskan isu kebocoran data peribadi 46.2 juta pengguna.
Harian Metro. https://www.hmetro.com.my/mutakhir/2019/10/507238/jelaskan-
isu-kebocoran-data-peribadi-462-juta-pengguna.
Harland, C., Knight, L., Lamming, R. & Walker, H. (2005). Outsourcing: assessing the
risks and benefits for organizations, sectors and nations. International Journal of
Operation & Production Management, 25(9): 831- 850.
Harmon, P. (2003). Business Process Change: A Manager’s Guide to Improving,
Redesigning, and Automatic Processes. San Francisco: Morgan Kaufmann
Publishers.
Hasliza, A.H., & Norbani, C.H. (2011). Embarking on HR Outsourcing – Do
Organizational Size and Maturity Level Matter? International Journal of
Economics and Management 5(1): 19 – 37.
Hayes, D., Hunton, J., & Reck, J. (2000). Information System Outsourcing Announcement:
Investigating the Impact of Market Value of Contract-Granting Firms. Journal of
Information System, 14(2): 109-126.
Hilton, M. (2001). Information Technology Workers in the New Economy. Monthly Labor
Review in Bureau of Labor Statistics, 124(6):41-45.
Ivancevich, J. & Lee, S.H. (2002). Human Resource Management in Asia. New York:
McGraw-Hill.
Jeffrey, H., Christopher, H., Zachary, R., Robert, P., & Roberta, B. (2020). What Is the
Future of Industry Ecosystems? Massachusetts: IDC Perspective.

20
Kakabadse, A. & Kakabadse, N. (2003). Outsourcing best practices: transformational and
transactional considerations. Knowledge and Process Management, 10(1): 60-71.
Keen, P. (1997). The Process Edge-Creating Value Where It Counts. Boston: Harvard
Business School Press.
Kementerian Kewangan Malaysia. (2019). Tinjauan Ekonomi 2020. Kuala Lumpur:
Percetakan Nasional Malaysia Berhad.
Khazanah. (2005). Catalysing GLC Transformation to Advance Malaysia’s Development:
GLC Transformation Manual in Section II: Policy Guidelines. Putrajaya: Putrajaya
Committee on GLC High Performance.
Khong, K.W. (2005). The perceived impact of successful outsourcing on customer services
management. Supply Chain Management: An International Journal, 10(5): 402-
441.
Kohlbacher, M., & Reijers, H. (2013). The effect of process-oriented organizational design
on firm performance. Business Process Management Journal, Vol. 19, No. 2, 245-
262.
KPKT. (2018). Malaysia Smart City Framework. Putrajaya: Kementerian Perumahan dan
Kerajaan Tempatan.
Krstić, B. (2012). Uloga strategijske kontrole u unapređenju poslovnih performansi. Niš:
Ekonomski fakultet.
Lacity, M.C. & Willcocks, L.P. (1998). An Empirical Investigation of Information
Technology Sourcing Practices: Lessons from Experience. MIS Quarterly, 22: 363-
408.
Lankford, W.M. & Parsa, F. (1999). Outsourcing: a primer. Management Decision, 34(7):
310-316.
Lever, S. (1997). An analysis Of Managerial Motivations behind Outsourcing Practices in
Human Resources. Human Resource Planning, 20(2): 37-47.
Lockwood, D. & Ansari, A. (1999). Recruiting and retaining scarce information technology
talent: A focus group study. Industrial Management and Data Systems, 99(6): 251-
256.
Luke, H., Anthony, A. & Alan, E. (2004, July 25-27). The Growth of Outsourcing and
Application of Strategic Framework Techniques (Paper Presentation). The
European & Mediterranean Conference on Information System, Tunis, Tunisia.
Maziah, C.Y. (2002). Pendekatan Strategik Pengurusan Sumber Manusia. Pengurusan
Awam, 1(2): 66-73.

21
Mehta, A., Armenakis, A., Mehta, N., & Irani, F. (2006). Challenges and Opportunities of
Business Process Outsourcing in India. Journal of Labor Research, Vol. 27, No. 3,
323-338.
Minderjeet Kaur. (2018, February 7). PKR saman SKMM, syarikat atas kebocoran data 46
juta pengguna telefon. Free Malaysia Today. https://freemalaysiatoday.com/pkr-
saman-skmm-syarikat-atas-kebocoran-data-46-juta-pengguna-telefon/.
Mohd Abd Karim. (2020, December 15). Sisi gelap pendigitalan, bagaimana sesuaikan
diri? Suara Sarawak. https://suarasarawak.my/sisi-gelap-pendigitalan-bagaimana-
sesuaikan-diri/.
Muhd Hisham, R. (2017, November 30). Skandal kebocoran data terbesar: Pengguna
tunggu jawapan SKMM. Sarawak Voice. https://sarawakvoice.com/skandal-
kebocoran-data-terbesar-pengguna-tunggu-jawapan-skmm/.
Naik, S. & Vikas, M. (2017, May). Cyber Security – IoT (Conference Paper). 2nd IEEE
International Conference on Recent Trends in Electronics Information &
Communication Technology (RTEICT).
Nazura, A.M., & Siti Nur Farah, A.S. (2020). Tinjauan Awal terhadap Konsep Data
Peribadi Kesihatan di bawah Akta Perlindungan Data Peribadi 2010 dan
Pemakaian Teknologi Data Raya di Malaysia. Jurnal Undang-Undang Malaysia,
26(6): 51-57.
Nur Atiqah, A., Ahmad Khairy, A.D., & Nik Mutasim, N.A.R. (2012). Permintaan Firma
Terhadap Tenaga Kerja Teknologi Maklumat dan Komunikasi (ICT): Kajian
dalam industri ICT Di Malaysia. Bangi: Penerbit UKM.
Prahalad, C.K., & Hammel, G. (1990). The core competence of the corporation. Harvard
Business Review, 68(3): 79-91.
PEMANDU. (2010). Economic Transformation Programme: A Roadmap For Malaysia.
Putrajaya: Prime Minister’s Department.
Purcell, S. & Mathews, K. (2004). Back Office BPO in Malaysia and Singapore. Sydney:
ACA Research Pty Ltd.
Quinn, J.B. & Hilmer, F.G. (1994). Strategic Outsourcing. Sloan Management Review,
35(4): 43-45.
Saxena, K., & Bharadwaj, S. (2009). Managing business process through outsourcing: a
strategic partnering perspective. Business Process Management Journal, Vol. 15,
No. 5, 687-715.

22
Siew, Y.T., & Jia Yi, A.K. (2019). Exploring the Trade Potential of the DFTZ for
Malaysian SMEs. Singapore: ISEAS-Yusof Ishak Institute Publishing.
Stroh, L.K. & Treehuboff, D. (2003). Outsourcing HR Functions: When-And When Not-
To Go Outside. Journal of Leadership and Organisational Studies, 10(1): 19-28.
Switser, J. (1997). Trends in Human Resources Outsourcing. Management Accounting, 22-
26.
Trkman, P. (2010). The critical success factors of business process management.
International Journal of Information Management, Vol. 30, No. 2, 125-134.
Werrakkody, V., Currie, L.W., & Ekanayake, Y. (2003). Re-engineering business process
through application services providers: challenges, issues and complexities.
Business Process Management Journal, 9(6): 776-794.
William, M.L., & Faramarz, P., (1999). Outsourcing: A Premier. Journal of Management
Decision, 37(4): 310-316.
Zunaira, S. (2020, August 6). BPO market in Malaysia set to surpass US$1.4bil. The Star.
https://www.thestar.com.my/business/business-news/2020/08/06/bpo-market-in-
malaysia-set-to-surpass-us14bil.

23