GPEC

LA GE S T I ON PR VI S I ONNE L L E
DE L EMP L OI E T DE S
COMP T E NCE S
DESS Management des Ressources Humaines
Atelier de Gestion Prvisionnelle de lEmploi - 1995
La Gestion prvisionnelle de lEmploi et des Comptences 1
Une approche stratgique
de la Gestion
Prvisionnelle des
Emplois...
Avertissement : Cet ouvrage collectif est organis sous forme de fiches
techniques, ralises grce au concours des tudiants du DESS MRH de la promotion
94/95. Sans prtendre lexhaustivit du travail, il reprsente un ensemble relativement
cohrent de ltat de lart en matire de Gestion Prvisionnelle des Emploi et des notions
que cet outil recouvre.
La GPRH ne fonctionne pas sur un modle unique. Selon la taille et les
objectifs des dirigeants des entreprises, mais galement en raison des jeux de pouvoirs
entre les acteurs et des objectifs explicites ou implicites des personnes charges de
l'implanter et de la faire fonctionner, elle peut suivre des logiques varies.
Ces logiques se situent bien entendu dans le respect gnral de la stratgie
globale de l'entreprise. Mais, elles orientent cependant la GPRH sur des axes particuliers
qui en constituent des entres spcifiques. Deux ouvrages rcents (D.THIERRY, 1990;
L.MALLET, 1991) montrent l'intrt de distinguer ces orientations particulires qui se
traduisent par des objectifs spcifiques. Nous proposons ici une articulation similaire de
ces perspectives qui reprend les trois phases (diagnostic, comparaison, ajustement) de
la gestion prvisionnelle.
Quatre entres ressortent de la littrature :
- la stratgie.
- les changements formels.
- les emplois.
- les ressources humaines.
A.1 La stratgie.
Entrer dans la GPRH par la stratgie vise dfinir les politiques globales (Plan
moyen terme) ou locales (l'unit ou le site) d'emploi. Ce sont les stratgies dfinies par
la Direction qui orienteront les orientations prvisionnelles.
= Le "plan moyen terme" tche de dfinir les politiques globales d'emploi. Il
s'intresse plus particulirement la gestion prvisionnelle des flux et requiert
essentiellement des outils quantitatifs et collectifs. S'il n'est pas bas sur un plan
stratgique prcis, il risque de devenir un schma technocratique sans traduction
oprationnelle.
= Le "site" ou "unit oprationnelle" est une version dcentralise de la
prcdente. Elle rsulte soit d'un prolongement local du plan moyen terme, soit d'une
dmarche propre une unit dcentralise. Ce mode d'entre ncessite un degr
d'autonomie de gestion suffisant de l'unit, avec des dcisions stratgiques moyen
terme connues de la Direction de l'unit considre, ainsi que les indicateurs sociaux
suffisamment dvelopps et une relle autonomie de dcision des directeurs d'units.
Cette entre est particulirement adapte aux entreprises capitalistiques
auxquelles les autorits imposent une certaine continuit stratgique.
Par ailleurs, elle met en avant l'appartenance au lieu gographique. Les
mouvements du personnel sont grs sur le site. Cela est moins vrai pour les cadres qui
restent le plus souvent grs par la Direction Gnrale du groupe.
Cette entre requiert des outils collectifs quantitatifs pour traiter tout le monde de
la mme faon, mais aussi des mthodes plus qualitatives de traitement, des bases de
donnes informatiques sophistiques par exemple.
Les grandes orientations stratgiques des organisations sont donc des lments
dcisifs dans le cadre de la mise en place dune Gestion Prvisionnelle de lEmploi et des
Comptences. La connaissance de celles ci, au travers danalyse et de reflexions
pralables ncessite de :
1. Dfinir le contexte stratgique de lorganisation
2. Raliser une analyse stratgique des Ressources Humaines
3. Dfinir les grandes options stratgiques du march interne
FICHE 1 : DEFINIR LE CONTEXTE STRATEGIQUE
Human Ressource Strategy par James W. Walker
Patricia Gossart - Fiche 1
ZOOM SUR LE CONTEXTE DES RESSOURCES HUMAINES
DESCRIPTIF
Au travers de leur management stratgique, les entreprises voient les ressources
humaines comme le moyen d'accrotre leur comptitivit. Le premier pas d'une stratgie
ressources humaines est de la mettre en parallle avec les priorits de l'entreprise et de
combler les carts entre la situation actuelle et la situation dsire.
Pour dfinir le contexte des ressources humaines, il y a d'abord lieu de :
Raliser une valuation de l'environnement (prospective)
Cest dire :
valuer les changements internes et externes de l'activit de l'entreprise qui
peuvent affecter sa performance future,
collecter toutes les donnes qui suggrent des tendances futures,
utiliser l'une ou l'autre des deux approches existantes :
- partir d'aujourd'hui et envisager le futur,
- ou partir du futur et revenir aujourd'hui.
Raliser une Analyse des changements prvoir
- valuer les changements attendus,
- identifier le contexte ressources humaines qui peut voluer cause
de facteurs externes (social, politique, lgislatif, dmographique,
conomique, technologique),
- identifier les forces et les faiblesses de la socit, ses concurrents,
- comparer son systme de ressources humaines avec d'autres
socits (pratiquer le benchmarking),
Analyser le futur
- identifier des exigences organisationnelles et de comptitivit trs
long terme,
- s'intresser aux probables ruptures contrairement au paragraphe
prcdent qui s'intresse la continuit (Drucker 1980).
Identifier les sources de changement qui entranent un questionnement
Environnement interne Autres organisations Environnement externe
Contextes :
Efficacit fonctionnelle Clients dmographique
Processus Concurrents juridique
Vendeurs/Fournisseurs politique
Ressources Partenaires conomiques technologique
Monde du travail international
Organisation Syndicats conomique
Salaris et managers
Formulation de la stratgie dentreprise
Les entreprises sont la recherche d'informations sur des lacunes ou opportunits
ventuelles, principalement en ce qui concerne les clients, les prospects et les
concurrents.
Condition de mise en oeuvre et limites
Pratiquer ce questionnement est une relle opportunit d'amlioration sur le plan
de la comptitivit et permet de mettre en lumire les carts combler. Les lments
sont parfois difficiles dfinir parce que complexes, imbriqus, difficiles isoler ; ils
doivent tre slectionns sur leur pragmatisme et sur leur impact direct sur l'activit de
l'entreprise.
Quelle que soit leur source et quelles que soient les personnes concernes, il ne
faut pourtant pas ngliger de prendre en considration les points susceptibles d'affecter
la comptitivit de l'entreprise (protection sociale des salaris, comportement, turnover,
diversit des managements,...).
DVELOPPER DES STRATGIES RESSOURCES HUMAINES
DESCRIPTIF
Evolution de la prvision dans le domaine des R.H.
La prvision dans ce domaine a volu au cours de quelques dizaines d'annes
d'un processus trs centr sur les besoins en personnel un processus abordant une
questionnement conomique plus large, relatif aux individus.
Au sens large, la prvision dans le domaine des ressources humaines est l'analyse
des besoins en ressources humaines d'une organisation dans des conditions fluctuantes
et le dveloppement des activits ncessaires la satisfaction de ces besoins (Walker
1980). Il est toutefois ncessaire de faire attention aux prvisions dveloppes " la
gloire" de la fonction ressources humaines et pas du tout destines aider les
responsables dans le management de l'activit conomique.
Dfinition des stratgies ressources humaines
Pour tablir des prvisions en matire de ressources humaines, il ne s'agit pas de
mettre en oeuvre un ensemble de techniques plus ou moins sophistiques, mais plutt
d'aider des responsables esquisser de nouvelles directions.
Les stratgies ressources humaines sont des rponses en termes de management
des questionnements concrets. Ce sont des prvisions offrant des opportunits de gain
et de comptitivit par le management des individus. Une prvision dans le domaine des
ressources humaines est dite "stratgique" lorsqu'elle aide le management anticiper et
manager de plus en plus rapidement mme lors de phases de changements trs
frquents.
La stratgie ressources humaines est le moyen de faire concider le management
des ressources humaines et le contexte stratgique de l'activit conomique. Toutes les
stratgies ressources humaines ont les mmes caractristiques : elles permettent d'avoir
une direction globale, impliquent de multiples programmes ou activits, concernent des
fonctions multiples et doivent s'taler sur plus d'une anne.
Exemples :
- Utiliser la formation du management comme moyen de promouvoir le
changement (Unisys),
- Prvoir les besoins futurs de personnel en tudiant les missions du
personnel en place et en projetant les changement sur leur charge de
travail (Burroughs).
A l'oppos, les exemples suivants n'englobent pas toutes les caractristiques
voques plus haut :
- Conduire un audit de toutes les activits ressources humaines et
dterminer lesquelles sont valables, quelles nouvelles activits sont
dvelopper, quelles autres activits sont abandonner,
- Augmenter l'efficacit et la productivit avec l'aide de la technologie.
Contexte du management stratgique
Le contexte du management stratgique peut tre dcompos en trois phases :
Evaluation de l'environnement,
Dveloppement de la stratgie dans laquelle la direction stratgique est
revue ou dfinie, les programmes et activits planifis et les ressources
attribues,
Mise en oeuvre de la stratgie dans laquelle les leviers de changement
managrial sont appliqus pour assurer les rsultats conomiques dsirs.
Dveloppement et mise en oeuvre d'une stratgie R.H.
Evaluation de l'environnement Dveloppement de la stratgie Mise en oeuvre
Processus intgr : La stratgie conomique couvre
Les RH sont considres comme tous les domaines fonctionnels y
une partie de l'valuation de compris les RH
l'environnement
Processus parallle La stratgie RH est dveloppe Management des RH :
Evaluation de l'environnement avec la stratgie conomique Faire concider :
interactive et parallle.
Les problmes RH influencent - L'organisation
les rsultats globaux. - Les comptences
- Le management de la
Processus spar La stratgie RH est dveloppe performance.
L'valuation de lenvironnement comme un plan fonctionnel spar
se focalise sur les RH. (au niveau de l'quipe, de la socit
On revoir une stratgie conomie- ou de l'entit conomique).
que passe pour obtenir des
lments sur les RH.
Elments de mise en oeuvre de la stratgie : le Management
Explicite Implicite
Faire concider les attentes Vision globale, mission, valeurs, Valeurs et attentes
stratgie communes
Construire l'organisation Structure Relations informelles
Rseaux d'information
et d'influence
Conception du travail, Equipes de travail,
Tches, Coopration,
Jeux de pouvoir Comptition.
Gestion prvisionnelle Gestion et plan de carrire
Dvelopper les comptences Formation et dveloppement Motivation et savoir
apprendre continus
Manager la performance Systme d'apprciation/ Orientation de la
rmunration performance
CONDITIONS DE MISE EN OEUVRE ET LIMITES
Les stratgies ressources humaines permettent de :
- dvelopper d'une organisation plus flexibles, plus adaptable dans un
environnement comptitif,
- raliser des gains et de soutenir la comptitivit par le management
des individus.
Elles partent d'une approche conomique (clients, produits, concurrents) pour
arriver progressivement des actions spcifiques et des programmes dfinis en termes
de ressources humaines (formation, recrutement, rmunration, etc...). Le rsultat est
une stratgie qui reflte les priorits ncessaires l'action.
FAIRE CONCIDER LES ATTENTES DES SALARIS AVEC LA STRATGIE
DESCRIPTIF
Faire concider les attentes des salaris avec la stratgie, passe essentiellement
par la prise de conscience de quelques comportements simples :
les managers influencent les attentes de salaris,
communiquer sur la stratgie pour btir les attentes, voire les demandes
relatives aux changements prospectifs,
traduire les stratgies en objectifs oprationnels,
modifier la culture de l'organisation pour conforter la mise en oeuvre de la
stratgie.
Etapes dans la mise en oeuvre du changement
Etapes Questions poses par les salaris Leviers de management
Reconnaissance du Que devrions-nous changer ? Communiquer sur la vision
besoin de changement . Conditions externes densemble, la stratgie
. Besoins des clients
. Dfis de la socit
Comprhension des Quel est le plan d'action ? Communiquer sur la vision
changements requis . Etat final souhait d'ensemble, la stratgie,
les plans d'actions
. Qu'est-ce qui sera diffrent
. Etapes de transition et objectifs
. Exprimentation
Evaluation et Comment cela va-t-il me toucher ? Parler des besoins, des
appropriation . Avantages plans d'actions, des
effets
. Inconvnients
. Latitude Leadership fort
Action Qu'attendez-vous de moi ? Changer la structure, la
. Nouvelles relations conception du travail, la
. Travail en quipe et coopration gestion
prvisionnelle,
. Nouvelles activits/tches le systme d'apprciation/
. Nouvelles dmarches (formation rmunration
savoir apprendre)
Feed-back Comment le changement progresse-t-il Communiquer sur les actions
. Que se passe-t-il les activits, les rsultats
. Comment s'y prendre
Faire concider les attentes avec les stratgies
Communiquer la direction stratgique
Traduire les stratgies en objectifs de performance-
Remodeler la culture
Reconnaissance Comprhension Evaluation et Action Feed-back
besoin de des changements appropriation
changement requis
A travers un processus de changement de management par la qualit totale, les
salaris tous les niveaux, sont impliqus dans des exigences de performance dfinies,
bases sur l'analyse des besoins du client.
Le client peut tre externe ou peut-tre d'autres individus ou entits de l'entreprise.
Grce ce processus, les objectifs de performance ne sont pas imposs par le
management, mais models par un processus continu d'valuation, de feed-back, de
redfinition et d'amlioration continus.
Ces objectifs doivent tre dclins au niveau de l'entreprise, du service, de chacun
et s'exprimer en termes de rsultats contribuant une performance plus importante de
l'entreprise.
Changer la culture
La culture est une arme puissante de comptitivit, (exemples : Disney, Apple,
IBM). Elle peut tre aussi un obstacle lorsqu'elle n'est pas en phase avec la stratgie. Le
dfi du management est de modeler la culture, de la renforcer et de la mettre en
perspective avec la stratgie ncessaire.
FICHE 2 : LANALYSE STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES
Les stratgies des Ressources Humaines
Bernard GAZIER
Brigitte DARPHIN - Fiche 4
Les indices et les analyses montrent que les ressources humaines (RH) reclent
un potentiel stratgique et relvent de choix long terme engageant lavenir de
lentreprise. Pourtant lintgration des RH dans les choix globaux de stratgie est
pratiquement inexistante.
Sur quelles bases la rflexion dans le domaine de stratgie des Ressources
Humaines peut-elle se dvelopper ?
STRATGIE GNRALE ET STRATGIE DES RESSOURCES HUMAINES
Depuis les annes 80, le terme de stratgie a beaucoup de succs. Lide de
stratgie est mi-chemin entre :
les reprsentations de lacteur qui lenserrent dans des dterminismes
globaux (ex. structure de classe dans le capitalisme),
le sujet totalement autonome (ex. lhomo oeconomicus).
La stratgie pose la libert du dcideur, mais dans un cadre et selon des
interactions quil subit et amnage.
Les stratgies entre extension et pertinence.
Le terme de stratgie est dorigine grecque et militaire : il sagit des choix
fondamentaux vis--vis de lennemi ; les dcisions prises au cours de la bataille relvent
de la tactique. Vers les annes 40, la stratgie est utilise dans la thorie des jeux pour
dsigner la squence des coups prvus ou effectus par les joueurs. Au cours des
annes 60, lusage de la stratgie se confirme en conomie par lapplication de dcisions
prises dans les entreprises expliquant les choix fondamentaux.
A partir de 1980, tout ou presque est devenu stratgie et se rapproche des
Ressources Humaines sur 2 points :
les Ressources Humaines ont des stratgies, par groupes de salaris ou
dindividus (ex. stratgie de carrire des cadres),
le terme stratgie ouvre des interactions plus riches et plus complexes au
sein du fonctionnement des entreprises.
Distinguer les niveaux et les acteurs.
La notion de stratgie de vulgarise et fait perdre de sa profondeur au sens.
Il est difficile darticuler les stratgies gnrales des entreprises avec les stratgies
des Ressources Humaines :
trs long terme, le dveloppement du potentiel humain gnre ses propres
choix dadaptation ; dans ce cas il y a fusion entre les choix des hommes et
des entreprises,
court et moyen terme, il y a des degrs dautonomie importants par
rapport aux dcisions des concurrents, des produits ou des marchs.
Sans compter le risque de reniement du rle social de lentreprise : lintgration
des RH la stratgie densemble ne tient pas compte de la diversit des aspirations du
personnel en subordonnant tout au choix de la Direction.
Un usage limit et structur des stratgies des RH
Lusage du terme stratgie doit tre circonscrit : Se limiter aux groupes et aux
organisations. Le stratgie est gnralement identife au chef prenant les dcisions
pour le groupe. Ceci sous entend donc :
Distinguer les champs stratgiques
- stratgies gnrales
- stratgies sectorielles (mme zone de concurrence)
- stratgies fonctionnelles (ex. stratgies des RH).
Construire et reprer des stratgies gnriques par catgories de
stratgies :
- abaissement des cots par une production de masse,
- diffrenciation sur le march (qualit, image, marque, ...),
- concentration de lactivit (cible de la clientle),ou par grandes options
stratgiques :
= spcialisation,
= intgration verticale,
= diversification,
= innovation,
= alliance et coopration,
= acquisition et retrait.
Les orientations peuvent constituer un menu dans lequel les acteurs peuvent
puiser, tout en sachant que les lments combins peuvent contrarier leffet recherch,
par exemple : dvelopper une culture de lexcellence avec une politique de salaire en-
dessous du march.
Combiner lconomie du travail et lconomie des organisations.
Ce type de liaison peut tre illustr par une comparaison entre 2 synergies de base
dans la gestion du personnel. On peut titre dexemple citer lopposition entre Le
Creusot et Billancourt entre 1900 et 1914.
SCHNEIDER-Le Creusot
Une ville la campagne - 14.000 salaris en 1900, soit 80 % de la population
active du Creusot
- Logique paternaliste avec patronage - logement - enseignement des
enfants (jusquaux tudes dingnieurs)
- Sant -loisirs et couverture sociale
- Hgmonie de la famille SCHNEIDER (ex. contrle municipal) et pas
de syndicalisme.
RENAULT-Billancourt
Bassin demploi parisien - 5.000 salaris en 1914 - puise dans le vaste vivier de la
main doeuvre qualifie parisienne.
- Salaires > 10 % ceux de la mtallurgie
- Embauche rapide (le jour mme)
- Licenciement
- Pas doeuvres sociales.
Lopposition entre les deux usines se justifie par la diffrence du march du
travail :
- Paris, main doeuvre en quantit et qualit : il suffit de lattirer,
- au Creusot, il faut faire venir la main doeuvre des environs, la former
et linciter rester sur le site.
Il sagit dune primaut de la contingence, par le hasard ou les particularits. Les
moyens de ces choix font synergie et se renforcent mutuellement sans tre formaliss, il
sagit bien de stratgies des Ressources Humaines.
LES APPORTS DE LCONOMIE DU TRAVAIL
Loffre et la demande
A partir des mcanismes de base du march,
- offre : candidats au travail
- demande : besoins des entreprises
on peut expliquer ltablissement :du prix : le salaire en fonction des quantits
changes : heures travailles ou emploi. La demande de travail, selon les niveaux de
salaires possibles, exprime les quantits changes (bas salaires contre davantage de
recrutement). Symtriquement, loffre de travail prsente les quantits selon les niveaux
de salaires ; plus le salaire est lev, plus les offreurs se multiplient et plus la demande
se rtracte. Mais RENAULT, par exemple, combine le choix dun salaire durable au-
dessus du march avec un tri de la main doeuvre.
Le pouvoir des insiders
Les salaris peuvent augmenter leurs facults productives ( capital humain ) la
suite de formation. Ces aptitudes peuvent tre :
soit transfrables dune entreprise lautre. Dans ce cas lentreprise initiale
a intrt retenir le salari,
soit spcifiques lentreprise et inutilisable aprs. Dans ce cas le salari doit
rester sil veut valoriser sa formation et lentreprise bnficie dun avantage
du march.
Lembauche, lusage et le dbauchage des salaris sont des activits coteuses
pour lentreprise (cots appels quasi-fixes ). Des choix modulables peuvent se
dessiner, par exemple. on peut conserver un salari comptent et efficace, mme si lon
na pas besoin momentanment de lui pour viter dtre contraint den rechercher un
autre ultrieurement.
Les salaris dj embauchs sont coteux remplacer. Ce sont les insiders ,
ceux de lintrieur. Si des outsiders du march externe :
sont embauchs un cot moindre, la place des insiders licencis, mais il
faut tous les mettre au courant, ce qui cot cher,
si quelques outsiders sont embauchs un salaire infrieur, les insiders
peuvent leur mener la vie dure et bloquer les avantages financiers.
De plus, le salaire na pas pour seule fonction de rmunrer une contribution
productive, mais il joue un rle dincitateur leffort des salaris. Une baisse de salaire
peut tre neutralise par une baisse de production.
Des marchs internes au dualisme
Le march interne est le processus daffectation et de rmunration des salaris
au sein des entreprises. Il repose sur des rgles plus ou moins formalises,
dconnectes du march du travail. Lintrt du march interne est de stabiliser le
collectif de travail. Les capacits dintgration sont privilgies ainsi que le
dveloppement des valeurs communes. Le march interne, ou march primaire ,
construit des itinraires amnags travers des chelons et des grilles (ex. carrires
lEDF) ; le march externe correspond aux ajustements de loffre et de la demande. Cest
le march secondaire .
Le dualisme du march du travail oppose le march primaire et le march
secondaire. Les fondements de cette dichotomie sont la fois :
technico-conomiques (les grandes entreprises ont intrt au march
interne),
socio-politiques (la constitution du collectif passe par un filtrage
dintgration).
Exit et Voice
Quand un conflit intervient, les salaris ont le choix entre :
la dfection (exit) ou choix du march
la prise de parole (voice) ou protestation sur le lieu du travail.
Le march interne va privilgier le type voice pour conserver ses salaris, ce qui
nest pas contradictoire puisquavec lapparition du syndicalisme, le turn over baisse.
Hirarchie et information
Lconomie des organisations analyse les modalits de coordination lintrieur
des units productrices et tudie linformation et ses rapports la hirarchie. Au niveau
de linformation dans lentreprise, la notion de rseau est importante. Un rseau
informel vient doubler et compenser le rseau formalis qui est celui de lorganigramme
(changes de trucs pour amliorer la production ; pour une raction rapide, il vaut mieux
sadresser Untel ....). Il ne faut donc pas en rester aux organigrammes formels.
Linformation verticale (qui remonte la filire hirarchique) est :
lourde et rigide
dresponsabilisante
incitatrice la rtention dinformation.
Elle a aussi des avantages puisquelle permet :
de mobiliser un large ventail de connaissances,
de recouvrir des oprateurs peu coteux,
davoir une vue densemble des oprations de production.
Linformation horizontale stablit entre travailleurs dun mme niveau
hirarchique. Ses exigences mettent en cause lensemble de lentreprise. Elle permet :
de responsabiliser
davoir un circuit de raction court.
Par contre, la vue densemble est plus difficile obtenir
Les apports de lconomie du travail et de lconomie des organisations montrent
les nombreuses marges de manoeuvre et les contraintes spcifiques des entreprises.
Ainsi, les stratgies des RH sont analyser dans leur autonomie relative.
FICHE 3 : LES GRANDES OPTIONS STRATEGIQUES DU MARCHE
INTERNE
Selon Bernard GAZIER, il ny a pas un ou deux types mais une multiplicit de
marchs internes qui peuvent tre le rsultat dune combinaison lue travers deux
grilles.
LES 4 OPTIONS STATIQUES - (GRILLE 1 : CAPTER OU FIXER).
Main-doeuvre lmentaire Main-doeuvre diversifie
Localisation Avantage
Captation et salarial
Dlocalisation diffrentiel
1 2
3 4
Paternalisme Stabilisation
Fixation et attitude du collectif
fordienne et carrires
amnages
Option 1 - Choix de localisation ou dlocalisation
Le choix de la dlocalisation se rsume souvent la volont daller chercher le
travail l o il se trouve, le moins cher possible et donc parfois le moins qualifi. Par
exemple, lusine daspirateur de LONGVIC (Dijon) passe de 750 salaris 150 alors quil
y a cration de 400 emplois en Ecosse, ou la main doeuvre est moins chre et bnficie
de moins davantages La stratgie de mise en concurrence des syndicats (plus
comprhensifs en Ecosse) ainsi que la priorit accorde au faible cot du travail on t
dans cette affaire des lments dterminants..
Option 2 - Avantage salarial diffrentiel
Moduler des supplments de salaire pour attirer les salaris par exemple,
RENAULT Billancourt, ou les plate-forme ptrolire accordaient ce type davantages.
Option 3 - Paternalisme
Lun des cas type, est celui du groupe FORD, avec la stabilit au travail bien pay
contre la possibilit long terme dacheter une voiture : pari social et organisationnel.
Option 4 - Stabilisation du collectif et carrires amnages
exemple : .Logique du CREUSOT avec cration damnagement des carrires.
LES 4 OPTIONS DYNAMIQUES : (GRILLE 2 :OUVERTURE DES TRAJECTOIRES ET
MULTIPLICATION DES ACTEURS).
Valorisation individuelle
de linvestissement
Valorisation
collective
de linvestissement
Parcours
professionnel
dominante externe
la firme
Spcialisations
Recyclages
5
Districts
et rseaux
6
Parcours
professionnel
dominante interne la
firme
7
Modle de
la comptence
8
Rotation
Polyvalence
Option 5 - Spcialisations - Recyclages
Spcialisations identifies et relativement transfrables avec adaptation au cours
de la carrire par des recyclages priodiques.
Option 6 - Districts et Rseaux
Main doeuvre qui circule de firme en firme, avec valorisation collective de
linvestissement de son potentiel. Un travailleur quitte la firme qui la form et laisse la
place un autre travailleur form ailleurs ; districts litalienne , (entreprises textiles de
PRATO), ou technoples (attachement un lieu plutt qu une firme).
Option 7 - Modle de la comptence
Pratiques sur mesure pour sattacher des salaris. Evolution individualise par
recrutement, reprage, puis pilotage des capacits dacquisition et dvolution des
comptences des salaris qui peuvent choisir le menu de leur traitement.
Option 8 - Rotation - Polyvalence
Rfrences internes la firme et accumulation des comptences collectives par
rotation des postes, recherche de la polyvalence et apprentissage permanent et
progressif (pratiques japonaises). Les grilles reprsentent une gamme de possibles et de
contraintes en matire de traitement de la main doeuvre, tant au niveau dune entreprise,
qu celui dune rgion ou dun pays. Ces grilles nont pas de vocation prescritive mais
peuvent clairer les consquences des diffrents choix, attirer lattention sur des
incompatibilits ou offrir la possibilit dautres dcisions.
APPORTS IMMDIATS DES OPTIONS STRATGIQUES :
Mise en vidence de la grande varit des options disponibles,
toujours dactualit
besoins persistants en main doeuvre peu qualifie soumise des tches
rptitives (ex. caissires supermarch) - options 1 et 2, bien que lexistence du
chmage de masse ne rende pas ncessaire la modulation des carts salariaux,
tendance lvolution des qualifications et la complexification des tches -
option 2. Le recrutement doprateurs qualifis avec avantage salarial est intressant
pour les entreprises utilisant des techniques qui voluent. Le personnel obsolte est
remplac par des travailleurs plus jeunes et plus adaptable.
Mise en vidence de la diversit des moyens mobilisables.
le recours au salaire ne sopre pas selon les mmes modalits dune
entreprise lautre,
lautonomie des chelles salariales est forte dans les options 7 et 8,
la socialisation spontane ou structure des entreprises familiale (formation
du beau-frre, puis aide la cration de sa propre entreprise) constitue un
relais la mise en oeuvre de loption 6.
Mise en vidence dun certain nombre de contradictions.
le modle de comptence mise la fois sur la valorisation individuelle du
potentiel humain et sur un dveloppement en interne. Ces orientations sont
inconciliables car lvaluation systmatique des salaris et la ngociation sur
un itinraire personnalis engendre une concurrence permanente (conflits
entre salaris, valuateur et autres salaris) sans la sanction du march
externe,
la recherche davantages court terme peut tre incompatible avec des
orientations long terme (ex. licenciement massif et stabilisation du collectif
de travail).
COMBINAISON ET ENCHANEMENT DES OPTIONS
La grille des option dynamiques (grille n 2) ne va-t-elle pas supplanter la grille des
options statiques (grille n 1) ?
Traitement unique ou diffrenci de la main doeuvre.
Dans certaines entreprises, divers statuts se mlent pour les salaris. Par exemple
: Tches de nettoyage et dentretien confies des salaris en rgie dpendant dun
autre employeur. La coexistence de statuts diffrents peut conduire opposer des
mondes tanches, surtout si les horaires sexcluent. Dans dautres entreprises, la
construction se fait en cercle autour dun noyau dur de salaris qualifis et protgs.
Des groupes priphriques peuvent tre grs sparment avec des salaris de moins
en moins protgs (CDD, intrimaires, sous-traitants, ...).
Opportunits et contraintes de la segmentation des salaris.
On note souvent des paradoxes entre les discours, les priorits unitaires sur la
cohsion et les comptences du groupe de salaris, et les pratiques visant segmenter
et grer sparment chaque salari. Les hommes peuvent tre traits comme des
capitaux ou des portefeuilles dactivit dans une stratgie synergique. La coexistence de
diffrents statuts au sein dune mme entreprise peut dpendre de 3 lments :
clivages entre salaris de milieux sociaux et de formations diffrentes,
avantages de la division des salaris : gains de flexibilit et pressions sur le
noyau dur,
inconvnients et limites de la dmarche : inconvnients organisationnels
(cohsion affaiblie, peu de communication horizontale, activits juxtaposes)
et difficults de motiver les salaris (frustrations, comportement de castes).
Tentations conglomrale
Les 8 options des 2 grilles, seules ou combines, sont susceptibles dtre
pratiques dans les pays occidentaux via la segmentation des salaris. Le travail comme
flux ne disparat pas face au travail comme potentiel dvelopper. Les opportunits de
loption 1 peuvent tre portes lextrme.
Par exemple : La socit NIKE, n 1 de la chaussure de sport, qui dlocalise sa
production en Extrme-Orient et utilise la concurrence dun rseau de sous-traitance (les
salaires ne reprsentent que 0,2 % du prix dune paire de chaussures).
Firmes dominantes et domines.
La firme dominante est celle dont le poids et la capacit de payer sont tels quils lui
laissent la latitude de choisir la main doeuvre et de fixer ses barmes, les autres
saccommodant des restes et des tarifs. Les ententes peuvent tre de divers types :
explicites lorsquun sous-traitant accueille des salaris de son donneur
dordre (cas frquent au Japon) ou lorsquun groupe de firmes finance
ensemble la formation professionnelle dans leur spcialit,
implicites lorsque deux grosses firmes sur un mme march harmonisent
discrtement leurs grilles salariales.
ex. guerre des prix avec surenchres pour attirer certaines qualifications rares,
firmes baromtriques qui fixent les tarifs auxquels les autres se conforment.
Ruptures et continuits
Les volutions depuis les anne 70 font apparatre les options de la seconde grille.
Ruptures. Elles peuvent tre dorigines diffrentes.
ex. RENAULT Billancourt, qui pour des raisons politiques a pratiqu une cogestion
avec la CGT aprs la guerre et est devenue une vitrine sociale - passage de loption 2
loption 4.
Continuit. Les rseaux et districts sont parfois prsents comme du
modernisme alors quils senracinent dans des traditions anciennes.
ex. Coutellerie de Thiers.
Contingences socitales
Faut-il importer les pratiques japonaises ou copier le systme dual allemand ?
selon la position de lintgration socitale les pratiques et les institutions
concourant la production et la gestion de la main doeuvre (formation, syndicats,
embauches et licenciement, ...) forment un systme. Les trajectoires nationales sont
ainsi spcifiques et discontinues. Le principe dvolution correspond aux cohrences et
aux incohrences globales.
Pour la juxtaposition culturaliste , les traits culturels nationaux exercent une
grande influence sur les marchs du travail. Par exemple : le sens japonais de la
collectivit soppose lindividualisme franais ; la discipline et la culture allemande
sopposent labstraction et au systme D franais. Le principe dvolution
correspond la pression des processus conomiques.
Mais lessentiel est la contingence. Selon le point de vue stratgique, les dcisions
daujourdhui dpendent de celles dhier et contribuent faonner celles de demain. :
elles sont tributaires de situations, de marges de manoeuvre et dirrversibilits
historiquement dates. Dans le cas du Japon, les stratgies des ressources humaines et
les relations professionnelles, cls des performances conomiques de ce pays, rsultent
non pas dun choix organisationnel gnral, mais dune combinatoire conomico-
institutionnelle htrogne. Ce sont les actionnaires, la fin de la Seconde Guerre
mondiale, qui instaurent le syndicat comme un contre-poids au pouvoir des managers
( micro-corporatisme ). Des catgories de main doeuvre (femmes) sont exclues de ces
arrangements. Cette argumentation dbouche alors sur un diagnostic dynamique qui fait
du modle japonais un modle volutif. Les actionnaires affirment leur pouvoir, instaurent
des contrles financiers ( gestion verticale ) et divisent les collectifs de travail par
dlocalisation. Le vieillissement des travailleurs contraint embaucher des jeunes
salaris qui ne sont pas issus du microcorporatisme.
Dans cette gestion lhorizontale , les possibilits de promotions vont devoir
souvrir pour ne pas gnrer de frustrations.
La Sude a t un modle de rfrence pendant les annes 80 en matire de
ressources humaines. Lgalitarisme entre hommes et femmes, les faibles taux de
chmage et lenrichissement des tches ont t ses principaux succs. A la base, une
cogestion particulirement consensuelle (plus au niveau politique national et local qu
celui des entreprises) avec :
un syndicalisme exceptionnellement fort et centralis,
une politique de salaire trs galitaire
une politique active de lemploi trs interventionniste.
Depuis les annes 90, le dispositif a subi de fortes tensions avec des surenchres
salariales et un processus de tertiairisation. Des emplois publics fminins ont t crs
massivement pour constituer une soupape de scurit.
Lvolution atteint ses limites car la ncessit de freiner les dficits budgtaires a
donn un coup darrt cette politique.
La gamme des 8 stratgies gnriques en matire de ressources humaines
permet de dpasser lide de simple march interne ou celle de dmarche horizontale
ou participative. Lanalyse des dcisions doit combiner les trajectoires et les possibilits
de ruptures.
A.2 ) Les changements formels.
es changements formels concernent les investissements et l'organisation.
Envisage par cette entre, la GPRH cherche adapter les comptences de
l'organisation aux changements organisationnels ou aux investissements dcids.
= L'"investissement" vise adapter les comptences et l'organisation en fonction
des changements projets. Il s'intresse plus particulirement l'volution des
comptences engendre par les volutions techniques ou organisationnelles. Cette
approche tudie les retombes d'un investissement sur l'organisation du travail, les
effectifs, le contenu des mtiers. Elle associe trs tt les responsables oprationnels au
processus. Elle ncessite une politique de communication dveloppe et des aides la
mobilit professionnelle interne. Cette entre correspond des changements importants
dans l'entreprise car la matrialit du changement technique impose des volutions
sociales (O.DUROY, 1989).
= L'"organisation" affecte directement la rpartition des tches et des
responsabilits, les modes de coordination et la forme des circuits de dcisions et de
contrle. Elle ne s'accompagne pas ncessairement d'investissements techniques lourds
mais remet en cause l'quilibre prsent du systme socio-politique. Elle requiert des
outils qualitatifs d'adaptation poste / comptence et une forte proccupation du
fonctionnement ultrieur de l'entreprise, ainsi qu'une approche participative prenant en
compte l'autonomie et la motivation des acteurs. Les technologies utilises dans ces
entres sont plutt qualitatives, elles concernent l'ergonomie et les conditions de travail.
Les changements formels "investissements" et "organisation" vont souvent de pair. Il est
rare que l'on modifie l'un sans affecter l'autre.
Cette prise en compte des changements formels passe par :
Une approche rationnelle du changement dans les organisations
Lanalyse du changement au travers de grilles de lectures des formes
organisationnelles
Une approche politique des principes de base de gestion des Ressources
Humaines
APPROCHES DU CHANGEMENT DANS LES ORGANISATIONS
Daprs : Ressources Humaines et Changement Stratgique
Franois PICHAULT
1 - OBJET :
Les premires approches du changement dans les organisations portent
gnralement sur les changements technico-organisationnels (renouvellement de la base
technique et / ou mutation des formes dorganisation). La prdominance de ce type de
changements sexplique par leur frquence dune part mais surtout par les enjeux quils
suscitent dautre part.
Compte tenu de la complexit de cette question, lauteur propose des pistes
danalyse plutt que des shmas dorganisation idale a atteindre par lutilisation de
techniques qui sont souvent prsentes comme des recettes miracles .
Lobjectif fondamental recherch consistera alors, au travers de lanalyse des
diffrents paradigmes relatifs aux changements dans les organisations, de raliser
llaboration dun modle explicatif intgrateur permettant de saisir le changement dans
sa multidimensionnalit.
2 - TYPOLOGIE DES APPROCHES :
Dans lanalyse de la formation des stratgies de changement dans les
organisations, deux paradigmes vont constituer les ples structurants savoir :
- Le paradigme rationaliste
- Le paradigme politique
2.1 LE PARADIGME RATIONALISTE :
Il se situe essentiellement sur un plan normatif et repose sur les quatre principes
suivants :
Lexhaustivit : recueil dinformations compltes pour envisager le maximum
de solutions et choix de la meilleure solution.
Le contrle : surveillance et valuation du droulement du processus.
La rtroaction : rvision des ressources alloues latteinte des objectifs.
Lunit de dcision et linvariabilit des objectifs : ple de dcision unique et
recherche de la maximisation du profit.
Dans cette approche, les stratgies de changement seront conues selon un
processus squentiel ayant pour objectif la rationalisation maximale du fonctionnement
dune organisation.
Cette volont de soumettre les mcanismes de fonctionnement ( formel et
informel ) une rationalit unique par le biais de la standardisation ( de faire et de
penser ) sera qualifie par lauteur de TENTATION PANOPTIQUE
2.2 LE PARADIGME POLITIQUE
Il se situe aux antipodes du rationalisme ; en effet le fonctionnement de
lorganisation sera dtermine par les rapports de force des acteurs ou groupes dacteurs
en prsence, do limportance des phnomnes de pouvoir. Dans cette perspective,
lanalyse des structures informelles et de la diversit des processus de ngociation ( de
la micro-ngociation la ngociation institutionnelle ) occupera une place importante; le
conflit constituera alors le concept central dans lanalyse du fonctionnement dune
organisation.
Malgr les diffrences danalyse et les nuances existant entre lcole europenne
(CROZIER notamment ) et lcole anglo-saxonne ( PFEFFER ), celles-ci aboutissent aux
mmes conclusions : les phnomnes de pouvoir ont tendance se traduire par la
perptuation des structures existantes due une sorte de jeu somme nulle au
cours duquel les stratgies contradictoires des uns et des autres finissent par se
contrebalancer FRIEDBERG.
Les deux paradigmes que nous venons de prsenter se retrouvent en fait dans les
deux typologies de dpart : celle de Mintzberg et celle de Johnson .
la premire est structure autour de deux ples pistmologiques : lindividualisme
mthodologique ( intention de dcideur et rationalit de son comportement ) et le
dterminisme ( influence exerce par les facteurs externes sur les volonts individuelles
des dcideurs.)
Pour la seconde, les distinctions stablissent entre le ple rationaliste
( analyse structure dun environnement objectif ) et le ple interprtatif
(environnement considr comme le fruit dune activit de construction mentale , en
particulier de la direction.
Lanalyse de ces typologies permettra de situer les approches relatives au
fonctionnement des organisations un double niveau :
Le niveau normatif qui prconise un certain nombre de principes
respecter pour atteindre des objectifs dtermins.
Le niveau analytique qui consiste dans lobservation et lexplication des
mcanismes de dcision.
Cette distinction tablie par lauteur permettra dviter les confusions entre
propositions thoriques et orientations daction dans lanalyse du fonctionnement des
organisations. Celle-ci sera alors complte par la prsentation des trois paradigmes qui
se situent entre les deux premiers ( rationaliste et politique ) prsents prcdemment.
2.3 LINCREMENTALISME
Oppos au rationalisme, ce paradigme sappuiera sur les principes de base
suivants :
Le processus de formation des dcisions stratgiques nest pas squentiel
mais continu : la formulation et la mise en oeuvre des dcisions
napparaissent pas comme les moments spars mais bien plus souvent
comme indissociables .
Les dirigeants sont dans une situation de dpendance par rapport aux choix
et aux actions passes : chaque situation nouvelle sera modele sur une
situation ancienne selon un processus permanent dessais et derreurs.
2.4 LA PERSPECTIVE INTERPRETATIVE
Pour les tenants de cette approche, lorganisation est dfinie comme un systme
socialement construit de significations communes o le rle des dirigeants est central
puisquils sont producteurs de sens dans leur rapport lenvironnement.
Lorganisation et lenvironnement sont cres ensemble au travers des processus
dinteraction sociale des membres de lorganisation.
Dans ce sens, le changement tecnico-organisionnel pourra tre peru comme
enjeu ou menac selon le niveau de qualification des oprateurs.
2.5 LAPPROCHE CONTINGENTE
Cette approche considre que lobjectif de toute organisation consistera en son-
adaptation lenvironnement dans lequel elle volue.
Dans cette perspective, il ny aura pas une seule organisation du travail , do
le rle dterminant les dirigeants mettre en place les bons ajustements ; lefficacit
dune organisation va dpendre alors de leur capacit analyser lenvironnement
( menaces et opportunits ) et dfinir les mesures appropries.
3 - LIMITES DE CES APPROCHES
Outre le caractre contestable de toute typologie car rducteur de la ralit, aucun
des paradigmes prsents ne peut prtendre lui seul donner une explication complte
des situations de changement en raison de leur diversit et complexit.
Partant de ce constat, la contribution de lauteur travers cet ouvrage, consistera
alors en un essai de combinaisons de lensemble de ces paradigmes en vue de
construire un modle capable danalyser et de rendre compte de la diversit des
ralits organisationnelles apprhendes dans leur spcificit.
FICHE N 5 : GRILLE DE LECTURE DES ORGANISATIONS
Franois PICHAULT : Ressources Humaines et Changement Stratgique
Mounir HADJ MOURI - Fiche 2
1 - OBJET
Cette grille permettra dapprhender de faon dynamique et multidimenssionnelle
le fonctionnement dune organisation - Elle reposera sur deux notions cls avances par
lauteur :
Les systmes dinfluence qui caractrise le mode de distribution du pouvoir
dans une organisation donne.
Les styles de management des ressources humaine qui dfinit le mode
dinterprtation du changement opr par les responsables.
2 - CONTENU
2.1 LES SYSTMES DINFLUENCE
Le fonctionnement dune organisation reposera sur deux systmes dinfluence :
Le systme dinfluence centripte
Le systme dinfluence centrifuge
2.1.1 Le systme dinfluence centripte
Il se caractrise par :
Une concentration du pouvoir au niveau suprieur de la ligne hirarchique
Une faible qualification des oprateurs ncessitant une surveillance serre :
prdtermination des procdures de travail qui va dvelopper une expertise implicite,
source indniable de pouvoir qui va fortement influer sur les processus de changement
organisationnel.
2.1.2 Le systme dinfluence centrifuge
A linverse du premier, ce systme repose sur :
Une dispersion des ples de pouvoir ( passage du stratut dagent celui
dacteur
Un niveau de qualification lev des oprateurs : leurs capacits
dinitiative et limplication sont essentielles pour les ralisations
desmissions de base dune organisation.
Cette expertise formelle et lgitime va elle aussi constituer une source de pouvoir
non nglibeable ( pouvoir de lexpert developpe par Mr Crozier )
Dans le premier systme on retrouvera les structures simples, les bureaucraties
mcanistes ( poste standardisation des procdures ) et les structures divisionnalises.
Le second englobera quant lui, la bureaucratie professionnelle (dcentralise
avec strandardisation des qualifications laccs) et ladhocratie centralisation sur le
plan des dcisions stratgiques et autonomie sur le plan organisationnel.
La reprise du tableau synthtisant les principales caractristiques de ces deux
systmes nous parat indispensable leur clarification :
SYSTEMES DINFLUENCE CENTRIPETES ET CENTRIFUGES
TYPE DE STRUCTURE DETENTEUR
DNFLUENCE
DOMINANT
MODE DE
COORDINATION
SYSTEME
DINFLUENCE
STRUCTURE SIMPLE
BUREAUCRATIE
MECANISTE
STRUCTURE
DIVISIONNALISEE
BUREAUCRATIE
PROFESSIONNELLE
ADHOCRATIE
PDG
CHARISMATIQUE
SOMMET
STRATEGIQUE ET
ANALYSTE DE LA
TECHNOSTRUCTURE
ETAT MAJOR
ETLIGNE
HIERARCHIQUE
SUPERIEURE
OPERATEURS
QUALIFIES
OPERATEURS
QUALIFIES
SUPERVISION DIRECTE
STANTARDISATIONDES
PROCEDURES
STANDARDISATION
DES RESULTATS
STANDARDISATION
DES QUALIFICATIONS
AJUSTEMENT MUTUEL
CENTRIPETE
CENTRIPETE
CENTRIPETE
CENTRIFUGE
CENTRIFUGE
2.2 LES STYLES DE MANAGEMENT :
Deux styles principaux sont retenus par lauteur :
- le style rationnaliste
- le style politique
2.2.1 Le style rationnaliste ( panoptique )
Il se matrialise dans la tentation panoptique dj voque et qui repose sur un
processus squentiel visant la rationalisation maximale du fonctionnement dune
organisation.
2.2.2 Le style politique :
Contrairement au style prcdent, il prend en compte la ralit conflictuelle ( enjeu
de pouvoir des acteurs obeissant des rationalits diverses ) des organisations et
reprise sur lanalyse des processus interactifs.
Ce sera alors la combinaison ou le croisement entre les systmes dinfluence
( centripte ou centrifuge ) et les styles de management ( panoptique ou politique ) qui
dtermineront la nature des logiques de fonctionnement dune organisation.
3 - TYPOLOGIE DES LOGIQUES DE FONCTIONNEMENT DUNE ORGANISATION
3 - 1 PRSENTATION :
Ce croisement dont nous venons de parler produira alors deux logiques
extrmes de fonctionnement dune organisation :
La logique de perptuation ( logique A )
La logique dinnovation ( logique B )
Entre ces deux logiques extrmes, les jeux des acteurs obiront des logiques
intermdiaires qui viendront alors vers lun ou lautre systme dinfluence. Il sagira de :
La logique de la dissidence ( risque dvolution vers un systme centripte )
La logique de ladaptation ( tendance voluer vers un systme centrifuge ).
Les combinaisons de ces differentes variables sont synthtises dans le tableau
ci-aprs :
Style de management du projet de changement, systme dinfluence et ractions
potentielles des acteurs concerns .
Systme dinfluence centripte
Management panoptique
Boycottage, rejet, sous- utilisation, stratgie,
dvitement ou de non-implication.
Logique de la perptuation
Systme dinfluence centriguge
Defense de lexpertise menace, constitution de
territoires autonomes, risque de prolifration
incohrente
Logique de la dissidence
Management politique
Ngociation des carts et des pratiques parallles pour
en faire admettre la lgitimit

Logique de ladaptation

Implication maximale, souci de renforcer lexcellence
professionnelle, sur- utilisation des possibilits offertes
Logique de linnovation
3.2 DEVELOPPEMENT
Pour analyser les diffrentes logiques dans lesquelles voluent les acteurs en
prsence lon peut utiliser le shma de Salerni.
3.2.1 Le shma de Salerni
Bien que conu lorigine pour lanalyse de linnovation technologique, ce shma
sera adapt lanalyse des jeux de pouvoir et des phnomnes conflictuels engendr
par un projet de changement technico-organisationnel - Ceux-ci seront alors analyss
selon une succession de cinq cycles qui sarticulent comme suit :
1
ere
Socialisation : prise de conscience des lments du changement par les
oprateurs
2eme Socialisation : ractions aux changements et valuation des
possibilits dcart par rapport aux procdures officielles avec lchelle des
sanctions prvues.
3eme Contre-systme organisationnel : dispositif informel pour rendre le
nouveau systme inoprant ( baisses de rendement, lvations des cots,
contrle inoprant )
4eme : Rtroaction : prise de conscience des dcalages entre objectifs
initiaux et ralisation et introduction de formules dadaptation par les
dcideurs.
5eme Amorce dun nouveau cycle : stabilisation des jeux politiques et
introduction dun nouveau cycle de socialisation.
Le recours frquent ce shma permettra galement lutilisateur den situer les
principales limites savoir :
La non prise en compte dans un processus de changement des
possibilits dune transformation autonome des modes dorganisation du
travail.
Le fait que les contre-systmes ne se traduisent pas toujours par une
ngociation pure et simple des objectifs manageriaux mais peuvent donner
lieu des comportements de rappropriation ( Bernoux ) ou
dautogestion clandestine ( Fisher ) Ces comportements nentrainent pas
ncessairement une diminution des performances de lorganisation mais
permettent paradoxalement et dans bien des cas de les amliorer.
Labsence dexplication des circonstances dans lesquelles linnovation a lieu
et la non prise en compte dans le droulement du cycle complet du jeu
somme nulle des acteurs voqu prcdemment.
Ces jeux de pouvoir autour dun projet de changement et les conflits quils
gnrent dpendront du type de rapports quentretiennent les acteurs ou groupes
dacteurs en prsence - le principe de la congruence dvelopp par Markus et Pfeffer
servira lanalyse de ces rapports.
3.2.2 Relation entre pouvoir hirarchique et systme dinfluence
Le principe de congruence selon ces auteurs, une plus grande congruence entre
pouvoir et systme dinfluence conduit une meilleure intgration du changement dans
lorganisation - En dautres termes, les cas de congruence auraient plus de chance
dtre couronn de succs que les cas de non-congruence.
CENTRIPETE CENTRIFUGE

CONGRUENCE

NON-CONGRUENCE
NON-CONGRUENCE


CONGRUENCE
RELATIONS DE CONGRUENCE ENTRE STYLES DE MANAGEMENT ET STRUCTURES ORGANISATIONNELLES
SYSTEME D INFLUENCE
Compte tenu du conflit des rationalits qui caractrisent les organisations,
lapproche en termes de congruence prche par excs de mcanisme et ne permet
donc pas dapprhender les conflits dans toute leur dimension. ( la consonnance ou
lharmonie entre pouvoir hirarchique et systme dinfluence nliminent pas les conflits
)
Ces derniers revtent une nature profondment ambivalente ( Salerni ) : ils
constituent la fois des entraves ( E ) par rapport au projet initial de rationalisation et des
stimulants ( S ) de linnovation.
Les rsultats dun projet de changement dpendant alors de la faon dont les
dirigeants gneront le rapport entre (S) et (E) :
Qand ( E ) sera suprieur ( S ), nous serons en prsence de logiques de
perptuations ou de dissidence rsultant dactivits politiques rgressives entrainant
la mort de lorganisation
Au contraire quand ( S ) sera suprieur ( E ), nous serons en prsence de
logiques dadaptation et dinnovation rsultant dactivits politiques progressives o le
management politique des ressources humaines joue un rle positif dans la vie de
lorganisation.
En guise de conclusion, nous reprendrons le shma rcapitulatif des relations
entre les divers variables constituant le corpus du modle :
FICHE N 6 : PRINCIPES DE BASE DU MANAGEMENT POLITIQUE
DES RESSOURCES HUMAINES
Franois PICHAULT : Ressources Humaines et Changement Stratgique
Mounir HADJ MOURI - Fiche 3
1 - DFINITION
Le management politique constitue une stratgie a part entire qui sinscrit dans
une perspective dappropriation du changement par les principaux acteurs concerns.
Lun des principes essentiels du management politique consistera alors dans le fait
que les jeux ne sont pas jous davance et quil ne constitue en aucun cas une garantie
dapaisement des conflits dans lorganisation.
Dans ce sens, les divergences dintrts des acteurs en prsence seront prises en
consideration dans le processus dlaboration de la stratgie de changement.
2 - CONTENU
Le modle propos par F. PICHAULT dans Ressources Humaines et
Changements Strtgiques repose essentiellement sur huit principes :
2.1 REPRER LES CIRCUITS DE COMMUNICATION INFORMELS.
Prendre en considration les circuits informels de circulation de linformation au
lieu de tenter vainement de les liminer.
2.2 IDENTIFIER LES PRINCIPAUX DTENTEURS DINFLUENCE
Reprer les principaux groupes dintrt en prsence concerns par le projet et qui
se trouvent lintrieur et lextrieur de lorganisation.
2.3 ANALYSER LES CAPACITS DE MOBILISATION INTERNES ET EXTERNES
Ce principe dcoule du prcdent et consiste dans lvaluation du poids de
chaque dtenteur dinfluence en vue de mesurer lampleur des conflits susceptibles de
surgir.
2.4 ANTICIPER LES MOYENS DACTION SUSCEPTIBLES DTRE DPLOYS
Prendre en compte, ds la conception du projet, les comportements des diffrents
acteurs en les situant dans leur logique daction eu gard leurs intrts ( freinage -
gaspillage - tricherie - etc;)
2.5 ABANDONNER LE MYTHE DE LA PRDTERMINATION DES TCHES ET DE
LA RFORME DES PRATIQUES EN VIGUEUR
Rejeter les codifications excessives et trs strictes des activits ( tentation
panoptique et hyper fonctionalisme ) qui aboutissent au dveloppement des activits
politiques rgressives.
Abandonner lide selon laquelle ou doit profiter du changement pour rformer les
pratiques en vigueur .
Dans les deux cas, il sagit dadapter le projet de changement la ralit
orgasitionnelle et non linverse
2.6 EVITER LA RECHERCHE DE CONSENSUS
Rejeter lapprhension du conflit comme un disfonctionnement temporaire et la
recherche illusoire de son apaisement par la mise en place de procdures tablies
priori.
Privilgier la reconnaissance du dissensus et non la recherche de consensus.
2.7 VALORISER LES INNOVATIONS ET LES APPROPRIATIONS IMPRVUES
Le rejet de la prdtermination des tches conduit au soutien linnovation. Ce
dernier peut sexercer de faon prventive par lanticipation des pratiques dappropriation
du projet et leur lgitimation
2.8 UTILISER DE MANIRE PERTINENTE LE POUVOIR DE JOKER
Organiser le jeu social des acteurs en intervenant en tant que tiers acteur
crateur de sens dans la rgulation du systme de linnovation..
Les principes du management politique que nous venons de prsenter sappuient
en partie sur la typologie de MARCH et SIMON relative aux ractions managriales face
aux conflits.
3 - TYPOLOGIE DE MARCH ET SIMON
Ces auteurs retiennent quatre types de ractions :
3 -1 LA RSOLUTION DE PROBLMES ( TYPE A )
Elle consiste dans la recherche dinformations supplmentaires en vue de
proposer des solutions nouvelles aux problmes lorigine du conflit.
3 -2 LA PERSUASION ( TYPE B )
Rechercher la modification des objectifs des membres de lorganisation en
persuadant du bien-fond des positions des responsables. Cette dmarche repose sur
une croyance implicite selon laquelle, un certain niveau les objectifs sont communs et
que les dsaccords au niveau des objectifs secondaires peuvent tre transcends par
rfrence aux objectifs communs .
3-3 LE MARCHANDAGE ( TYPE C )
A travers cette pratique, cest la recherche du compromis qui est vis plus ou
moins long terme.
3-4 ALLIANCES ET RAPPORTS DE FORCE ( TYPE D )
Cest une mthode politique par laquelle les gestionnaires constituent des
alliances stratgiques en vue dtablir des rapports de force unilatraux .
Une certaine correspondance prescriptive est tablir entre les types de
ractions et les systmes dinfluence. En effet, on aura tendance retrouver les
ractions, de type C ( marchandage ) dans les organisations systme centripte
( statutquo et compromis ) et linverse des ractions de type D ( alliance et rapports de
force ) dans les organisations systme centrifuge.
Le systme dinfluence tant un facteur sur lequel les responsables dun projet ont
peu de prise, leur action ne peut porter que sur le style de management et cest ce
niveau que sera value leur capacit faire aboutir un projet.
Pour lapprciation des rsultats dun projet de changement ( russite ou chec ) ,
le management politique, eu gard aux divergences dapprciation, aura pour objectif
dviter le relativisme intgral ( le mme projet pouvant tre considr comme chec
ou russite selon les intrts des acteurs concerns ).
Dans ce sens, lauteur propose de procder une valuation qui dbouche sur un
diagnostic global recherchant le critre de satisfaction conjointe dintrts divergents
Le cas le plus net de succs sera alors celui o le style de management aboutira
un modus vivendi dans lequel on parviendra faire coexister des intrts opposs en
privilgiant un comportement de satisfaction ( dtermin par le profit mais tenant
compte des intrts des acteurs en prsence ) plutt quun comportement doptimisation
( modle idal de prise de dcision dans le sens de la maximisation du profit );
Pour reprendre Alter, il sagira dans ce cas dun processus qui sinscrira dans une
logique dinnovation o les rgles du jeu ne sont pas fixes priori mais collectivement
. Ainsi, les ajustements mutuels permanents dans laction des acteurs creront une
situation nouvelle qui sera percue comme russite relative mme si les objectifs
initiaux dune des parties ne seront pas vritablement atteints.
4 - PLACE ET RLE DE LA GRH
Malgr lvolution de la gestion des ressources humaines qui a vu son champ
dintervention slargir et relever dans certains cas du niveau stratgique, elle continue
dobir une logique instrumentale en fonctionnant comme structure daccompagnement
au service de la rationalit technico-conomique ( P.Louart ) le fait quelle soit
souvent confirme dans la ralisation de tches techniques ( selection-recrutement-
rmunration-formation ) le prouve compltement.
La prise en charge du management politique par des structures de ressources
humaines marginalises et voluant dans un style de management panoptique, se
traduirait alors par des actions insignifiantes qui ne serviraient que de vernis officiel .
La condition principale du dveloppement de ce type de management rsiderait
alors dans lmergence chez les diffrents groupe dacteurs dune culture politique qui
leur permettrait de faire face aux diverses situations de conflit sans recourir demble
des outils rationnalisateurs porteurs dillusions panoptiques.
Le management politique qui se veut intervenir sur le double plan analytique
( analyse postriori des stratgies dployes par les acteurs ) et normatif ( critre de
satisfaction conjointe dintrts divergents ) sappuiera donc sur cette culture politique
qui permettra aux acteurs en prsence de disposer dune capacit dadopter en
permanence les processus de changement la ralit organisationnellle dans laquelle ils
voluent.
Dans ce sens, il sagira de parvenir une combinaison efficace entre une
dmarche heuvistique ( logique daction ) et une dmarche algorithmique ( logique
dopration ).
Le caractre encore dominant du paradigme rationaliste ( malgr ses versions
actualises ) dmontre amplement la complexit de la ralisation de cette rupture
logique .
5 - CONCLUSION
Cet ouvrage qui consiste en un envoi de combinaison dune dmarche thorique
et empirique indique un certains nombre de pistes de rflexion sur les changements
organisionnels quil sagisse dexplorer et de rendre carossables.
En liant troitement le contenu et lissue dun processus de changement aux
phnomnes de pouvoir, lanalyse propose par lauteur va certes dpasser lapproche
politique traditionnelle mais prsenter certaines limites.
En effet si cette dernire consistait expliquer lquilibre dans le fonctionnement
dune organisation par un jeu somme nulle entre les acteurs, la nouvelle approche
essaie au contraire de dmontrer que les phnomnes de pouvoir peuvent consister en
un jeu somme non nulle ( M. Crozier ) non pilot den haut et permettant le
dveloppement de linnovation.
Dans cette priode de mutation profonde ( re post-fardiste, post-industrielle...),
cette recherche de linnovation qui constitue la proccupation centrale des entreprises
pour faire face aux exigences de comptitivit va tre lorgigine dun dveloppement
technique et technologique continus qui nira pas videmment sans rpercussion sur
lorganisation du travail.
Nous assistons alors ce niveau, lenvergence de collectifs nouveaux qui vont
mettre nu les dlicates questions de la liaison entre actions individuelles et actions
collectives au sein dune organisation.
En proposant une voie mdiane entre lindividualisme mthodologique et le
collectivesme dterniniste, lauteur dmontre la ncessit de changer de
raisonnement par la reconnaissance et la mise en vidence du poids des conflits
dintrts et de rationalit entre les acteurs dans le fonctionnement dune organisation.
Cest alors a ce niveau que se situent notre avis, les limites de cette analyse
puisque la ralit actuelle des organisations dmontre amplement que le no-taylorisme
ou le taylorisme asist par ordinateur ( B.Coriat ) restent encore dominant et se
traduisent par un durcissement des formes de contrle social : les salaris voluent
beaucoup plus dans une logique doprateurs ( sous la contrainte ) que dacteurs
( autonome ) les stratgies managniales innovants
Ces formes peuvent certes prendre des allures plus souples fondes sur le
discours participatif ( valeurs communes, culture dentreprise etc ... ) avec comme
objectif la constitution de collectifs sur mesure dbarrasss de toute influence critique
( D linhart ) mais elles traduisent en fait un retour en force des orientations
rgnmoniques .
Ces dernires risquent srieusement de remettre en cause le modle de rgulation
par ajustement mutuels et continus visant la satisfaction conjointe dintrts
divergents.
En effet, nous pouvons assister terme lffritement des bases mme de
constitutions des rgles autonomes produites par les salaris partir de leur culture
professionnelle et leurs propres valeurs, cest toute la question de lvolution du quant
soi identitaire des salaris qui est passe travers la modernisation des entreprises et
le nouvel ordre social qui se profile lhorizon. . Elle rend notre avis la prise en compte
de la dimension macro-conomique et macro-sociale incontournable dans lanalyse des
processus de changement qui se situent sur le plan micro .
Le management politique des ressources humaines constitue certes la dmarche
approprie pour apprhender et agir sur les ralits orgasitionnelles dans leur diversit et
spcifit, mais encore faut-il que les structures de gestion des ressources humaines
comblent leur dficit dlaboration conaptuelle et dpassent le stade des incertitudes
thoriques ( P..Louart ).
La complexit des questions souleves dans cet ouvrage en dmontre
limprieuse ncessit.
A.3 ) L'emploi.
'entre par les emplois vise raliser une adaptation des postes aux
besoins de l'entreprise soit en dveloppant la mobilit professionnelle, on parlera alors de
"familles professionnelles"; soit en adaptant les comptences aux emplois prioritaires. On
parlera alors d'"emplois sensibles".
= L'entre par les "familles professionnelles" ou "qualifications professionnelles"
vise dvelopper la mobilit professionnelle. Elle prend en compte les volutions du
contenu des emplois et la structure des familles d'emplois. Elle est donc de nature
essentiellement qualitative.
= L'entre par les "emplois sensibles" vise adapter les comptences par rapport
au contenu d'activit. On constate que la traditionnelle rgle des "20/80" s'applique
souvent : 20% des postes constituent 80% des contraintes et des investissements
ncessaires.
Les emplois sensibles reprsentent ceux sur lesquels il existe des enjeux
conomiques et sociaux importants, soit en termes de disparition des postes et de
reconversion de leurs titulaires, soit en termes de qualifications particulires et de profils
rares.
Cette approche demande de connatre l'volution moyen terme de l'entreprise
pour savoir o agir : quelles seront les consquences des stratgies, investissements,
changements d'organisation sur le contenu des emplois.
A.4 ) Les "Ressources Humaines".
'entre par les ressources humaines anticipe les projets personnels des
salaris afin de garder intacte leur motivation et d'occuper de faon satisfaisante les
postes de travail.
Cette approche ncessite des outils organisant la mobilit professionnelle, sans
que les filires d'volution ne prsentent ncessairement une importante formalisation.
Pendant longtemps la littrature sur la gestion de carrire est restee relativement
peu importante. Les rigidits du systme PARODI et des conventions collectives qui ont
rig l'anciennet en rgle incontournable d'volution professionnelle ont transform la
gestion des carrrires en gestion des statuts professionnels. La gestion des carrires
tait alors domine par l'articulation du couple hirarchie / anciennet
(D.COURPASSON, 1990) .
FICHE 7 : CLASSIFICATION PARODI
Classification-Qualification De lvaluation des emplois la gestion des
comptences - Grard DONNADIEU-Philippe DENIMAL
HERBULOT Laurent - Fiche 1
DEFINITION
DEFINITION : Les arrts Parodi de 1945 viennent relancer les ngociations qui
ont t menes en 1936. Le gouvernement veut ds lors continuer intervenir et
lgifrer dans le domaine de la hirarchie des salaires dans le but dune plus grande
stabilit entre les entreprises;
POPULATION CONCERNEE : Toute catgorie, tout emploi, tout poste.
DESCRIPTIF : Primaut de la notion de coefficient qui vient complter les termes
de position ou de catgorie. Le coefficient est par consquent subordonn une valeur
montaire. Il sagit paralllement de dfinir un salaire minima sur le plan national.
MISE EN OEUVRE
MISE EN OEUVRE : Positionner chaque poste dans une grille de classification
prdtermine en comparant son profil aux caractristiques de quelques postes-repres.
Ceux-ci sont choisis dans une filire professionnelle (ex : Maintenance, Vente...) puis
talonns sur lensemble des filires.
De plus, une grille de classification comporte des positions allant de la base 100
environ 400. Donc :
O Identifier la filire de lemploi en question
O Appliquer la cohrence en comparant horizontalement les postes-repres interfilires
O Insrer lemploi au bon niveau dans sa filire par comparaison aux postes-repres de
la filire.
LIMITES : Systme fragile dans une structure volutive. Il ne fait pas face aux
notions de polyvalence ou de flexibilit qui sinscrivent dans les organisations. Cest donc
un cadre rigide qui a vu une forte diversification des pratiques.
FICHE 8 : NOTION DE CARRIRE
Savoir et Pouvoir Les comptences en questions
Jacques Aubret, Patrick Gilbert, Frdrique Pigeyre
Diane RIES - Fiche 10
"D. Courpasson montre que la notion de carrire telle qu'elle tait
traditionnellement entendue , a vcu. Dans le discours traditionnel dominant, la carrire
est, d'une part, presque toujours apprhende partir de l'lment salarial et, d'autre
part, presque toujours visant une succession de postes, considre comme la
dcouverte d'un appariement optimal entre emploi et salaire qui permet la stabilit. Or,
selon D. Courpasson, des changements importants se sont oprs de telle sorte qu'une
conception renouvele de la carrire s'impose avec les caractristiques suivantes:
structuration du march interne par mtier (et non plus structuration
pyramidale stricte);
refonte des identits professionnelles et permabilit inter-mtiers;
poids des jeux stratgiques, tels que projets professionnels et processus de
requalification, en lieu et place du cycle de vie et de l'anciennet."
'volution rcente de la socit a contribu au dveloppement d'un nouveau
couple stratgie / individu et un renouvellement de la littrature.
Il apparat galement quela projection individuelle de sa propre carrire dans
l'avenir constitue dans certains cas un facteur d'intrt des personnes pour les nouvelles
technologies. Leurs stratgies personnelles les portent s'intresser certaines
innovations en fonction de leurs espoirs de carrires. Sous cet angle, la gestion des
carrires constitue un facteur de motivation et d'implication des gens dans leur travail.
= LA GESTION DE CARRIRE TRADITIONNELLE.
a mise en oeuvre d'une gestion de carrire selon la conception traditionnelle
rpond des objectifs de gestion prcis :
Assurer des remplacements successifs pour certains postes.
Amnager les parcours individuels pour quelques cadres appels assumer
des fonctions de Direction.
Concevoir et mettre en oeuvre des politiques concernant certains points de
passage, en gnral des points sensibles d'emploi; les changements de
catgories professionnelles par exemple.
La transformation de notre socit s'accompagne d'une ncessit, mais aussi
d'une demande d'volution professionnelle pour beaucoup de salaris. Elle impose aux
entreprises :
De dpasser l'anciennet comme critre exclusif de promotion;
D'tudier la faisabilit technique du dveloppement de trajectoires
professionnelles.
De s'engager faire voluer leurs salaris.
Une tude rcente mene au Qubec (R.BERNARD et T.WILS, 1990) montre que
cette approche traditionnelle domine encore les pratiques de gestion de carrire. Partant
d'une liste de vingt programmes de carrire, les auteurs montrent que les organisations
qubcoises utilisent surtout des programmes qui les impliquent peu auprs de leurs
salaris (affichage des postes vacants par exemple ) et privilgient une gestion court
teme au dtriment du long terme.
Plus prs de nous, Y-F.LIVIAN (1990) constate que les pratiques de carrire des
entreprises franaises souffrent : d'un manque persistant de diffusion des pratiques
d'valuation, de moyens trop rares pour aider les cadres tre acteurs de leur carrire et
d'une trop grande concentration des efforts des entreprises sur le court terme.
De son ct, M.TREMBLAY (1990), tudie la relation entre plafonnement de
carrire et satisfaction au travail . Il constate que la satisfaction des cadres rsulte plus
de la perception subjective du plafonnement de carrire que de la ralit objective de
celui-ci.
LES APPROCHES FORMELLES, OBJECTIVES ET IMPERSONNELLES, BASES SUR LE COURT TERME ET
L'ANCIENNET QUI DOMINENT ACTUELLEMENT LES PRATIQUES DE GESTION DE CARRIRE N'ONT QUE PEU
D'INFLUENCE SUR LA MOTIVATION DES PERSONNES.
= LA GESTION DE CARRIRE INTRACTIVE
e nombreuses raisons contribuent au dsintrt des approches
traditionnelles de carrire. A celles voques prcdemment nous pouvons ajouter "la
crise du systme de classification" (ZARIFIAN ph., 1988).
Depuis prs de quarante ans, de trs nombreux travaux de psychologues sur le
dveloppement individuel de carrire, notamment le "modle cologique du
dveloppement humain" tudient les relations entre l'volution de l'individu et son
environnement plusieurs niveaux (micro, mso, exo macro). Il ressort de ces analyses
(BUJOLD C.,1989) que linteraction entre l'individu et l'organisation, souvent mdiatise
par un conseiller en carrire plus neutre qu'un responsable engag dans l'entreprise,
assure un meilleur dveloppement individuel.
Cette nouvelle approche que R.RIBETTE (1988) qualifie de "gestion prventive"
donne un nouveau pouvoir aux salaris de l'organisation sur leur propre volution. Ils
deviennent acteurs d'une carrire qui leur est propre et peut se drouler interentreprises.
Mais, paradoxalement, cette nouvelle autonomie requiert une plus grande
implication de la part de l'entreprise dans la gestion de carrire.
L'autonomie des salaris par rapport leur carrire n'est donc pas une donne
pralable mais se construit dans un engagement rciproque prenant en compte les
dimensions subjectives de l'volution et de la satisfaction de chacun. Dans ce sens, la
qualit d'une gestion de carrire ne s'valuerait pas seulement l'intensit de
l'implication du salari envers l'entreprise, mais aussi la qualit de l'implication de
l'entreprise envers le salari.
Cette nouvelle approche repose sur la dynamique des stratgies individuelles. Le
contrat de travail sign lors de l'embauche n'a pas seulement une valeur juridique, il
prend vritablement en compte des dimensions psychologiques et recouvre des accords
implicites sur la "qualification potentielle et la trajectoire professionnelle associe"
(D.COURPASSON, 1990).
La carrire devient un lment implicite du contrat.
A travers l'exprience de deux mtiers bancaires, D.COURPASSON (1990) nous
montre que la revendication de carrire ne se cantonne pas au seul march interne de
l'entreprise. Dans certains cas elle dpend beaucoup plus d'un secteur professionnel. La
comptition entre les entreprises ne se joue donc plus seulement au niveau des produits
distribus, mais concerne dj la qualit de la main d'oeuvre recrute. Il faut donc :
Structurer le march interne de l'emploi des cadres par mtier.
Refondre les identits professionnelles et les permabilits inter-mtiers.
Prendre en compte les stratgies individuelles : projets professionnels,
processus de requalification.
Ses propositions rejoignent celles de Y-F.LIVIAN (1990) qui prconise de :
Segmenter la population des cadres en groupes distincts correspondant
des problmatiques diffrentes.
Dvelopper une approche par mtier .
Prendre en compte le jeu des acteurs.
Reconnatre l'existence de filtres cognitifs et de reprsentations entrinant
parfois des politiques inadaptes, notamment en matire d'accs l'emploi.
Ces filtres dforment la vision des responsables de ressources humaines.
Ils rsultent d'ides prconues sur le march de l'emploi, d'une
mconnaissance des formations dispenses et des profils souhaitables par
rapport les postes de travail. En outre, il existe de nombreux mythes dans le
domaine de la carrire.
Pour apprhender cette nouvelle approche des carrires, il ne s'agit d'ailleurs pas
de dvelopper de nouveaux outils sophistiqus mais de s'orienter vers : "une approche
plus diversifie des populations grer et une vision plus raliste des processus concrets
de cette gestion".
Cette nouvelle approche est assez fidle aux conditions de fonctionnement des
entreprises franaises; (Y-F.LIVIAN, 1990) elle "parat d'ailleurs bien adapte aux
caractristiques du management franais, qui incitent davantage agir en tenant compte
des rgulations informelles plus que par l'affirmation de principes stricts ou par la
construction de procdures rigides".
Nous constatons que seule, les approches "plan moyen terme" et "site" font
explicitement rfrence la stratgie. Les autres manires d'envisager la GPRH
semblent donc se faire en l'absence de toute rfrence formelle une planification
stratgique de l'organisation considre.
AUTRES CLASSIFICATIONS - SYSTMES DVOLUTION
es volutions des systmes de classification sont nombreuses, nous pouvons
nanmoins citer les plus connues et appliques dentre elles : Accords classants de la
mtallurgie, A CAP 2000, Mthodes HAY, CEGOS, CORT, CENTOR, IGS, RPS
FICHE 9 : CRITERES CLASSANTS - ACCORDS DE LA METALLURGIE
(1973)
DEFINITION
DEFINITION : Part de la volont dun outil plus souple et plus simple afin dtre
prennis. Il sagit dune analyse qualitative des emplois (analyse par critres).
De plus, le systme permet la reconnaissance interne et externe des qualification,
lvolution des carrires et lexistence de salaires minima.
MISE EN OEUVRE
UN DOUBLE DECLOISONNEMENT
Dcloisonnement professionnel :
- possibilit de passage dune filire une autre ;
- contribution une rduction de la sparation entre le travail manuel et
le travail intellectuel.
Dcloisonnement hirarchique : ide dun parcours dvolution qualifiant
avec possibilit de progression de carrire (passage dune catgorie une
autre).
POPULATION : Ouvriers, Agents de Matrise, Agents Administratifs, Techniciens.
CRITERES : 4
- Connaissances : formation ncessaire pour tenir les fonctions
acquises par voie scolaire ou par exprience ; renvoie souvent la
hirarchie de lEducation Nationale.
- Autonomie : degr de prcision et de complexit des informations,
degr dinitiative.
- Responsabilit : de commandement ; technique ; sur la scurit
dautrui, du produit fabriqu, du matriel.
- Type de tche : description sommaire (objet du travail) et numration
des tches (conduite du travail).
Au total, on obtient : 5 niveaux (I V) et 16 positions (coefficient 140 395).
LIMITES : Lors des ngociations est apparu un problme li une inflation
certaine des coefficients.
REMARQUES : Dautres accords ont t calqus sur le modle de la mtallurgie
notamment laccord de la chimie (78), laccord du btiment (87), laccord du Crdit
Agricole (87), laccord de lassurance (92) et les systme M3E chez EDF-GDF (en-
cours).
FICHE 10 : ACCORD A CAP 2000 - SIDERURGIE
DEFINITION
DEFINITION : En 1990, Usinor-Sacilor cre laccord sur la conduite de lactivit
professionnelle appel A. Cap 2000.
Partant de lide que lHomme et son mtier comptent plus que son rapport avec la
machine, laccord tente de reconnatre les comptences individuelles et dassurer un
droulement de carrire pour tous. Les capacits de chacun sont donc somme toute
reconnues : cest la Logique de Comptence.
MISE EN OEUVRE
DESCRIPTIF :
La logique de comptence se substitue la logique de progression
professionnelle.
Les nouveaux embauchs ne peuvent rester plus de 2 ans au niveau I.
La progression annuelle moyenne est de 1,5 point de classification.
La carrire peut couvrir deux niveaux de la grille de classification raison
dune progression moyenne de 3 points de classification par an.
Mise en place de lentretien professionnel et la possibilit pour chaque
salari de prciser avec la hirarchie les perspectives et les modalits de sa
carrire.
MISE EN OEUVRE : Aucune procdure type nest applique, seul un plan daction
est respecter avec les tapes suivantes.
- Identification des emplois.
- Analyse en termes de comptences et leur classement.
- Reprage des comptences complmentaires ncessaires pour
passer dun emploi un autre.
- Constitution dune documentation utilisable pour les salaris.
LIMITES :
Les parcours de carrires tant garantis, lentreprise dutiliser au mieux les
capacits existantes et de prvoir les capacits futures.
Problme de compatibilit avec les plans sociaux qui se sont succds.
Faire face un environnement difficile : volution rapide de la structure du
personnel, volutions techniques qui modifient lorganisation du travail,
contexte conomique peu radieux...
FICHE 11 : METHODE HAY MANAGEMENT
comptences -
DEFINITION
DEFINITION : Dorigine amricaine, cette mthode tend utiliser la classification
non seulement pour comparer les postes dune mme entreprise mais aussi comparer
les postes de mme type dans des entreprises diffrentes. La grille de cotation de la
classification se fait ds lors en points Hay.
MISE EN OEUVRE
CRITERES : 3 critres et 8 sous-critres qui doivent faire ressortir ce quon attend
du poste (mission) et non pas la faon dont le titulaire sy prend (tches).
Comptence : cest la somme de toutes les qualits ou connaissances
ncessaires pour occuper le poste de faon satisfaisante.
- Connaissances ncessaires (mthodes et techniques) en 8 niveaux
de Elmentaire Eminent.
- Capacits de management en 5 niveaux de Exigences non
significatives Direction.
- Capacits en relations humaines en 3 niveaux : Normales (politesse,
efficacit), Importantes (pouvoir comprendre, influencer, choisir) et
Indispensables (former, motiver).
Initiative cratrice : degr dinitiative et de rflexion.
- Cadre de la rlection en 8 niveaux de Routine stricte Principes,
concepts, trs larges orientations.
- Exigence des problmes rsoudre en 5 niveaux de Mmoire
slective Pense cratrice.
Finalit : responsabilit dune action et ses consquences cest dire leffet
mesurable du poste sur les rsultats de lentreprise.
- Latitude daction en 9 niveaux allant de Postes assujettis des
consignes directes et dtailles aux Postes subordonns des
politiques et buts fonctionnels et des objectifs gnraux de
direction.
- Ampleur du champ daction traduit lenvergure en francs par an du
domaine dactivit en 5 niveaux.
- Impact de laction mene par le poste sur son champ daction. 4
niveaux (Direct, Primordial ou Partag, Indirect, Contributif ou
Lointain).
A partir de chaque sous-critre, le poids total sobtient par addition. Lchelle de
cotation varie gnralement de 60 500 points. Enfin, conversion des points en valeur
montaire.
MISE EN OEUVRE : Le consultant rdige un projet de description de poste au
cours dun entretien avec le titulaire, le corrige avec lui et le fait approuver. Mais cette
pratique est lourde et plus adapte aux postes de dirigeants. Seconde possibilit; on
forme des analystes internes. Ou bien encore on pratique une auto-analyse laide dun
guide, dun livret, avec lassistance de conseillers internes ou externes. Puis, lissage
pour comparer les niveaux et assurer une cohrence densemble.
Enfin, contrle de validit par rapport au poids de chaque critre dans le poids total
du poste.
LIMITES : La comparaison internationale est possible mais difficile en raison des
disparits. De plus, cest un systme lourd financirement.
FICHE 12 : METHODE CEGOS
DEFINITION
DEFINITION : Mthode singulire pour chaque entreprise en attribuant les points
aux postes en fonction des spcificit de lorganisation.
MISE EN OEUVRE
OBJECTIFS
Recherche dune comparaison interne des postes au sein de chaque
entreprise.
Recherche dune meilleure acceptabilit des partenaires sociaux.
Recherche du respect de la culture dentreprise.
POPULATION : Adaptation en offrant la possibilit de modifier les dfinitions des
niveaux de critres.
CRITERES : De 5 6, les critres sont imbriqus dans 3 matrices double entre.
Le lien apport par la matrice permet lattnuation ou le renforcement du critre en
question.
Complexit des tches (5 niveaux) + Facults dadaptation et dinnovation (4
niveaux).
Niveau de responsabilit (5 niveaux) + Autonomie de dcision (4 niveaux).
Comptence professionnelle (5 niveaux) + Management des Hommes.
MISE EN OEUVRE : Cration dune commission de pilotage autour dune instance
dcisionnelle qui effectue les choix indispensables chaque tape du processus. Elle est
compose de personnes de diffrents secteurs de lentreprise et les reprsentants du
personnel.
Lvaluation des postes est effectue par ce jury de sages qui a pour rle de
positionner chaque poste dans les diffrents niveaux des critres sans proccupation en
ce qui concerne le nombre de points que lon y affectera ensuite (de 60 300).
Cest par simulation que les points sont alors attribus ce qui permet de :
Afficher une volont politique.
Tenir compte de la hirarchie prexistante.
Rendre la nouvelle grille acceptable par tous.
Respecter des valeurs internes, respecter la culture.
LIMITES : Pas de comparaison possible interentreprises.
FICHE 13 : METHODE CORT
DEFINITION
DEFINITION : Application des travaux de Faverge, Milox et Bocquillion sur la
thorie de linformation. Cort part des 3 phases oprationnelles de toute action humaine :
observation, dcision, ralisation.
MISE EN OEUVRE
POPULATION : Ensemble des salaris.
CRITERES : Au nombre de 6
Champ de responsabilit contrl : tendue des informations sur la situation,
les problmes et les rsultats du travail.
Niveaux de connaissances ncessaires (apprises, requises et utilises).
Degr dinitiative autonome.
Importance de la contribution conomique : part de recherche du moindre
cot.
Complexit de la ralisation.
Difficults des communications requises : varit des relations et des
comportements ncessaires.
Chaque critre sinscrit dans une chelle de positions dfinies dans un guide
unique.
Lvaluation se fait emploi par emploi au cours dune commission paritaire puis
transcription en points CORT.
MISE EN OEUVRE : A lentreprise de raliser lanalyse du travail des emplois-
repres ou de chaque fonction ; soit par le titulaire lui-mme soit par 2 analystes internes
forms.
Une comparaison globale se fait en vrifiant les carts entre les emplois avec
rvision possible au cas par cas.
FICHE 14 : METHODE CENTOR
DEFINITION
DEFINITION : Les valeurs exprimes en points de la mthode CENTOR peuvent
tre modifies, actualises en fonction des volutions technologiques ou
organisationnelles. De plus, le nombre de niveaux des chelles peut lui-mme voluer.
MISE EN OEUVRE
POPULATION : Adaptation selon les populations concernes.
CRITERES : Au nombre de 3, rpartis en 12 sous-critres.
Comptences :
- Langage
- Logique applique
- Connaissances professionnelles
- Niveau dtudes et exprience
Responsabilits :
- Prise dinformation
- Planification du travail
- Adaptation aux difficults
- Contribution la qualit
Liaisons :
- Relations de travail
- Autorit hirarchique
- Rle de formation dautrui
- Scurit des personnes, des biens, des informations
Ces critres sont mesurables sur une chelle de 7 14 degrs.
MISE EN OEUVRE : Auto-description de poste du titulaire assiste par un
spcialiste (interne et form par Centor ou externe) OU description faite par un
spcialiste au cours dun entretien avec le titulaire.
Un emploi = une fiche.
Vrification de la cohrence de la cotation.
Rangement final des fonctions.
FICHE 15 : METHODE IGS
DEFINITION
DEFINITION : LInstitut de Gestion Sociale avait dfini la mthode Corbin pour
aujourdhui la transformer et la simplifier.
1 niveau = 1 chelon = 1 emploi.
MISE EN OEUVRE
CRITERES : 4
Informations initiales mises par des sources internes ou externes
lentreprise qui dclenchent et conditionnent les missions.
Elaboration du plan de travail : mise en oeuvre de modes opratoires et des
mthodes de traitement de linformation. Cela dtermine la complexit et la
varit des savoir-faire.
Transmission dinformations nouvelles pour corriger laction en cours ou la
poursuivre.
Contrle de ralisation qui dfinit la marge dautonomie du titulaire de
lemploi ainsi que son degr de responsabilit par rapport aux rsultats
atteindre et aux moyens mettre en oeuvre.
MISE EN OEUVRE : Lvaluation est propose par le cabinet puis valide par une
commission compose de responsables fonctionnels et oprationnels.
FICHE 16 : METHODE RPS
DEFINITION : Du cabinet RPS-Andersen Consulting cette mthode de
classification sappuie sur les spcificit de lentreprise.
CRITERES : 3
Grands domaines de connaissances : autant de domaines que les
caractristiques de lentreprise lexigent.
Chaque domaine est dcrit en 7 niveaux standards ou adapts lentreprise.
Qualits professionnelles : Anticiper, Concrtiser, Mobiliser les ressources,
Echanger. Eventail de 10 niveaux.
Contribution du poste :
= Rle du poste. niveaux : excution, mise en oeuvre, tactique,
stratgie.
= Champ du poste : dtermin par les caractristiques financires
significatives.
= Effet du poste. 5 niveaux : nul Essentiel.
Un algorithme standard pondre ensuite les valeurs obtenues par chaque critre.
MISE EN OEUVRE : Dmarche participative autour dun groupe de travail (DRH +
Oprationnels)
I 5 ) Influence des entre sur les rles des diffrentes
catgories d'acteurs.
Le rle de chacune des trois parties voques dpend de l'entre principale qui est
utilise par chaque entreprise. Quatres modes principaux d'entre existent : la stratgie,
les changements formels, les emplois et les ressources.
Les rles peuvent tre reprsents dans des configurations en fonction des
entres qui viennent d'tre dcrites. Chaque entre est propice une combinaison
politique plutt qu' une autre. Dans la gestion de carrire interactive, par exemple , les
acteurs ayant le rle le plus important sont les individus alors que la hirarchie joue un
rle plus important dans la gestion de carrire traditionnelle.
Bien sr les combinaisons proposes sont idals typiques. D'autres options
peuvent tre utilises en fonction des besoins spcifiques de chaque entreprise.
II ) Les mthodes.
Cette prsentation des technologies de GPRH ne vise pas fournir une
description complte et dtaille de chacune d'entre-elles. Il s'agit plutt d'indiquer leur
apport la GPRH, tout en gardant l'esprit que la qualit d'une GPRH ne repose pas sur
la qualit individuelle de chaque outil, mais sur leur organisation globale et la dynamique
qui les anime.
II 1 ) Diagnostics.
Les entreprises disposent de nombreux outils en matire de diagnostic des
ressources humaines. Bien entendu une entreprise donne n'utilise pas
systmatiquement l'ensemble des outils et mthodes disponibles. A chaque situation
organisationnelle correspond un jeu d'outils oprationnels. Bien que la fonctionnalit de
ces outils ne repose pas sur leur oprationnalit intrinsque, il importe de connatre la
gamme disponible.
Ces outils appartiennent au "savoir -procdural" auquel il est possible de se rfrer
lorsque l'on aborde la gestion prvisionnelle. Nous voulons ici baliser le terrain afin de
comprendre comment se positionnent les entreprises par rapport aux dmarches
possibles et quelles sont les articulations et complmentarits que l'on retrouve dans la
pratique.
Nous avons vu que la GPRH prend pour cible l'ajustement du couple emplois /
ressources. Ces deux aspects sont couramment distingus dans les prvisions. Cette
distinction emplois / ressources se traduit dans la pratique par le recours des
technologies sensiblement diffrentes, mais ces outils s'utilisent souvent en parallle, de
manire complmentaire. Le but est d'aboutir un ajustement individu / poste (la
manire dont les postes sont occups), seule ralit rellement observable dans le
fonctionnement courant de l'organisation (L.MALLET, 1991).
II 1 A INVENTAIRE DU PRSENT
= L'EMPLOI.
Connatre les emplois exercs dans l'entreprise constitue un pralable toute
gestion prvisionnelle, qu'elle soit quantitative ou qualitative, collective ou individuelle.
Cette connaissance permet de saisir l'aspect formel des fonctionnements quotidiens de
l'entreprise et constitue une source d'information primordiale pour toute Direction des
Ressources Humaines, mme non engage dans une GPRH.
La connaissances des emplois ne rpond en effet pas seulement des objectifs
de gestion prvisionnelle des ressources humaines, elle sert aussi prparer des
valuations de postes, rorganiser le travail et diagnostiquer les conditions de travail.
* La description des emplois
Cette dmarche est la base de toute connaissance des emplois dans une
organisation.
Il semble pourtant que certaines organisations de taille importante n'utilisent
toujours pas cet outil. Elle consiste recueillir une information soit auprs du titulaire du
poste, soit auprs d'une autre personne connaissant bien le poste et la nature du travail
y effectuer : son contenu, ses conditions d'excution, ses finalits.
* L'audit des emplois.
L'audit des emplois ne reprsente pas une pratique systmatique en matire de
gestion prvisionnelle. Toutefois la connaissance des emplois s'avre indispensable pour
envisager les prvisions sur l'volution des besoins et des ressources de l'entreprise.
FICHE 17 : PRESENTATION DES AUDITS DES EMPLOIS
Audits des emplois et gestion prvisionnelle des ressources humaines
Georges Egg
Sophie Desbas - Fiche 1
LES AUDITS DE LEMPLOI : DE QUOI SAGIT-IL ? POUR QUOI FAIRE ?
La gestion prcise des emplois, le dveloppement peut passer par l'audit car celui-
ci donne une ide claire de ce que sont les emplois et de la faon dont ils vont voluer.
L'audit ne cre pas l'emploi mais contribue le sauvegarder en permettant son volution.
1 : Qu'est-ce-que l'audit?
1-1 : Les dfinitions classiques
L'audit social se dfinit comme tant "une mthode de diagnostic pour
apprhender les problmes issus de l'emploi du personnel, apprcier leur impact sur la
gestion ; il constitue u aide la dcision, un moyen de contrle pour les gestionnaires et
les responsables du personnel, une base pour la prvision stratgique avec
l'tablissement d'un tableau de bord et d'indicateurs spcifiques" (J-P RAVALEC).
Les potentialits du personnel sont dcouvertes par l'audit.
L'audit fait appel au diagnostic et l'analyse.
1-2 : Dmarche d'audit et systmes de rfrences
La dmarche de l'audit
- Elle est comparative : car l'auditeur va rapprocher la situation relle
une situation idale dfinie par une norme, une rfrence. Il va
mesurer les carts par rapport cette norme, tudier leurs causes et
proposer des systmes rgulateurs.
- Elle est inductive : car l'auditeur part des faits, des symptmes pour
remonter leurs causes et reconstruire le fonctionnement.
Le systme de rfrences
- La situation idale a besoin de plusieurs rfrences constitues en
systme pour tre dcrite de faon satisfaisante.
- Le systme de rfrence peut avoir plusieurs sources :
= une rglementation et la norme s'impose alors avec plus ou moins de
force,
= un ensemble de rglementations, issues de recherches techniques et
de l'exprience pratique, sans caractre d'obligation,
= l'tat de l'art un moment donn,
= une convention interne ou un objectif que l'on s'est fix.
Souvent, en matire d'emploi, la norme n'existe pas et est donc labore
avant l'audit, cette rfrence sera plus ou moins complexe, prcise,
concrte.
Le systme de rfrence volue dans le temps
Certaines normes peuvent disparatre au profit de nouvelles compte tenu
des volutions juridiques, conomiques...
1-3 : La mesure de l'cart la norme
La norme doit tre dfinie ds le dbut de l'audit. L'auditeur pourra tablir le
systme de rfrence qui permettra un pilotage des actions mener.
Pour mesurer les carts ventuels entre le systme de rfrence et l'objet de
l'audit, on a besoin d'indicateurs, existants ou construire, fournissant des valeurs ou
des rsultats de mesure.
1-4 : Le respect de la norme ne garantit pas le rsultat
Si la norme limite les risques majeurs et cre des situations plus satisfaisantes,
elle ne garantit pas l'atteinte du but.
1-5 : Les procdures : outils de rgulation
Il ne suffit pas qu'une norme soit momentanment respecte, elle doit l'tre en
permanence jusqu'au moment o elle sera modifie ou remplace. L'audit s'assurera de
l'existence et de l'efficacit des procdures.
1-6 : Les trois niveaux de l'audit
L'audit de conformit
Il vrifie que les procdures existent, respectent les rgles (cf. lgislation,
accords, conventions...) et les compare aux procdures correctes.
L'audit d'efficacit
Il ne suffit pas de vrifier que la norme est respecte et de mesurer de
combien on s'en carte, cet audit s'intresse aussi aux normes techniques,
conomiques ou sociales d'efficacit, voit en quoi la situation de l'entreprise
en diffre et tudie l'existence ventuelle d'un systme fiable lui permettant
de mesurer en permanence les drives potentielles et de les annuler.
L'audit stratgique
Il s'agit ici d'apprcier si la situation du moment, suppose satisfaisante,
continuera de l'tre moyen et long termes. pour ceci, il faut identifier les
facteurs qui vont affecter la situation actuelle ainsi que les lments de
faiblesse potentielle, ds lors on pourra dfinir une stratgie faisant voluer
l'entreprise vers une nouvelle position favorable.
2 : Les audits de l'emploi en entreprise
Nous nous intresserons aux audits suivants :
La conformit de l'emploi :
- l'audit des effectifs,
- l'audit de l'hygine et de la scurit,
- l'audit des conditions de travail
L'efficacit de l'emploi :
- l'audit de productivit,
- l'audit de l'efficacit qualitative des emplois,
- l'audit de la mise en oeuvre des emplois,
- l'audit des conditions de vie au travail,
L'avenir de l'emploi
- l'audit stratgique des emplois.
2-1 : Principes et dmarches des audits de l'emploi en entreprise
Trois principes sont respecter :
- le souci des faits : les informations, conclusions, jugements donns
par les personnes interroges ne suffisent pas, il faut prendre en
compte les faits (statistiques, ratios...),
- le contrle des informations : les personnes interroges ont une
position dtermine dans l'organisation, elles n'ont qu'une vue
partielle et parfois dforme de son ensemble. Il faut donc recouper
les avis sur les points les plus importants de l'audit,
- la coopration avec l'entreprise : l'auditeur n'est pas un ennemi de
l'entreprise, il a pour mission de l'aider pour qu'elle puisse amliorer
son action.
La dmarche gnrale d'audit comprend les phases suivantes :
- Situer l'entreprise ou l'tablissement (activit, organisation, moyens
techniques...)
- Poser le problme :
= Qui demande l'audit? Quelle est sa place dans l'entreprise ou au
dehors? Quel est son pouvoir d'intervention aprs l'audit?
= Quelle est la question pose?
= Des pressions sont-elles exerces (administratives, syndicales...)?
= Qu'est-ce-qui pose vraiment problme? Dans quel secteur? Pour
quelle catgorie de personnel?
= Quelles seraient les consquences du statu-quo?
- Etablir un plan de travail et le faire approuver :
= rappel du problme, dlimitation du champ,
= sources d'information,
= mthodes de travail :
= relation auditeur-entreprise (runions ou expertise solitaire)
= recueil des donnes par entretiens, runions, sur dossier ou
sur des statistiques,
= tudes approfondies par observations terrains, mesures
physiques, enqutes...,
= restrictions ventuelles de consultation et de diffusion,
= destinataires et modalits des retours d'information,
= moyens ncessaires et cots,
= dlais et calendrier.
- Rechercher et contrler l'information : tape analytique :
= construire un rfrentiel et choisir les indicateurs,
= rassembler et traiter les documents rglementaires, conventionnels,
et de synthse...,
= rechercher les documents de gestion appropris (comptes rendus
d'accident, fiches de paie, dfinition de fonction),
= analyser les procdures, leur fonctionnement, leurs rsultats,
= recueillir les informations, jugements et suggestions sur les
problmes,
= procder aux observations et mesures sur le terrain,
= recouper et synthtiser les diffrentes informations.
- Traiter l'information : tape inductive :
Il s'agit de partir des faits pour reconstruire le fonctionnement rel et le
comparer au fonctionnement de rfrence :
= mettre en vidence les carts la norme et leurs consquences,
= prciser les enjeux conomiques et sociaux,
= hirarchiser les problmes mis jour,
= imaginer des solutions et les moyens ncessaires,
= identifier les rsistances probables aux solutions envisages et la
faon de les attnuer.
- Etablir des recommandations en prcisant :
= les conditions de leur efficacit,
= les instruments du contrle de leur efficacit,
= les moyens ncessaires, leur dlai de mise en place et leur cot,
= les rsultats attendus.
- Rendre compte et informer :
= tablir le rapport d'audit destin au prescripteur,
= adresser les copies aux destinataires convenus,
= discuter le rapport avec les intresss et enregistrer les conclusions,
= prparer les prsentations orales pour les responsables
hirarchiques...
- Eventuellement participer la mise en place des recommandations :
= dfinition prcise des procdures,
= prparation des responsables.
2-2 : Le rapport de fin de mission
Ce rapport se dcompose en quatre parties :
le rappel du problme pos, de sa dlimitation, de ses enjeux,
la nature, le droulement et les rsultats des investigations qui ont t
menes,
les commentaires de l'auditeur,
les recommandations permettant d'amliorer la situation prsente.
L'audit doit tre fiable, prcis, clair, concis, d'actualit, comportant une dimension
humaine (PERETTI).
Il faut ici montrer en quoi la situation actuelle est prjudiciable au
fonctionnement mme de l'entreprise afin de presser l'action.
Enfin, l'auditeur doit faire une prsentation crite et orale de son travail afin
de faire comprendre, rflchir et agir.
2-3 : Spcificits des audits de l'emploi
La diffrence de ces audits par rapport aux autres rside dans leur nouveaut. Ds
lors, les systmes de rfrences sont souvent internes l'entreprise et sont parfois
mme construire, se pose d'ailleurs dans ce dernier cas le problme de la dfinition de
la rfrence.
L'audit s'effectue trois niveaux :
) audit de conformit : on vrifie si les emplois sont bien ce qu'ils
devraient tre, si les pratiques sont conformes aux descriptions, la norme de rfrence
dfinie
LES AUDITS DE CONFORMITE : LES EMPLOIS SONT ILS BIEN CE QU'ILS
DEVRAIENT ETRE?
Les audits de conformit sont raliss pour contrler : le nombre des emplois
(audit des effectifs), l'hygine et la scurit, les conditions de travail. Il ne s'agit pas d'un
audit sur la nature, le contenu et le statut de l'emploi.
FICHE 18 : AUDIT DES EFFECTIFS
Georges Egg
L'audit des effectifs rpond aux questions suivantes :
est-ce-que le nombre et la nature des emplois actuels sont conformes ce
qui a t prvu pour cette date?
Rfrence : le budget de l'anne en cours,
est-ce-que le nombre moyen des emplois sur l'anne amne franchir un
seuil social (lection de dlgus, cration d'un comit d'entreprise...)
Rfrence : le droit du travail,
est-ce-que le pourcentage d'emplois prcaires (CDD, saisonniers,
intrims...) est conforme la politique de l'emploi dans l'entreprise?
Rfrence : la politique interne de l'emploi.
Dans la mesure o les deux dernires ne ncessitent pas des investigations
compliques, nous nous intresserons plus particulirement l'audit du budget
"effectifs".
1 : L'AUDIT DU BUDGET "EFFECTIFS"?
1-1 : A quel problme rpond-il?
Il s'agit de vrifier si le budget "effectifs" sera respect, un drapage la hausse
de ce budget peut diminuer le rsultat de l'entreprise avant impts, rduire le bnfice.
En gnral, le contrle permanent du budget suffit mais il est parfois ncessaire de
procder un examen plus approfondi, c'est le cas lorsque :
un long pass de drapages fait douter du budget,
un nouveau directeur hsite engager sa responsabilit sur un budget dont
il ne connat pas toutes les hypothses et les risques,
le flou des procdures et des dfinitions entranent des polmiques
permanentes sur le niveau des effectifs et leur volution et donc une perte
de confiance dans la valeur des donnes.
1-2 : Prescripteur
Le directeur gnral pour l'ensemble de l'entreprise ou sur une unit de production.
1-3 : Parties prenantes
Les membres du comit de direction,
ou le ou les directeurs des units concernes,
ou le chef du personnel.
1-4 : Auditeur
Un organisateur interne connaissant bien l'entreprise,
ou un auditeur externe s'il y a ncessit d'avoir un regard neuf, sans biais, d'une
crdibilit de comptences.
1-5 : Les tapes
Bonne comprhension du problme pos,
Examen de la mthode d'tablissement des effectifs,
Examen de la procdure d'laboration du budget,
Examen des hypothses de construction du budget; Etat des ralisations;
Prvisions; Consquences techniques et sociales,
Consolidation des informations au niveau de l'entreprise ou de l'unit,
Conclusions - Recommandations.
1-6 : L'investigation
La phase d'explicitation et de dlimitation du problme
Elle ncessite :
- la consultation des documents disponibles (rapport annuel, bilan
social, plans et budgets...),
- la visite du ou des sites significatifs,
- un entretien avec le prescripteur pour voir ses proccupations
gnrales, quelles prcautions il recommande, quel secteur il souhaite
voir explorer...
Examen de la mthode d'tablissement des effectifs
- Clarifier les dfinitions qui ont servi tablir les documents officiels de
faon pouvoir les lire correctement et tablir des ponts entre eux
(Cf. Prise en compte pour les calculs des CDI uniquement ou des
CDD galement, des personnes en longue maladie?).
- Voir s'il existe une dfinition crite de l'tablissement du budget des
effectifs, vrifier la concordance des dfinitions entre le contrleur de
gestion et le responsable du personnel.
- S'intresser aux listings de la paie pour connatre les effectifs inscrits.
Examen de la procdure d'laboration du budget.
Si les budgets sont tablis de faon dcentralise (le sige fixe les objectifs
et les units tablissent les moyens ncessaires) il faut auditer :
- l'existence d'une procdure crite du budget,
- l'usage de la procdure,
- les modes d'tablissement des paramtres principaux du budget en
matire de personnel : absentisme, turn-over, objectifs et ratios de
productivit...
- l'existence d'tudes d'organisation ou d'investissement appuyant les
hypothses d'volution des effectifs,
- l'usage d'une procdure d'embauche en ce qui concerne les
recrutements prvus,
- le degr de dcentralisation du budget,
- les prvisions de production : comment sont elles labores? Avec
quelle fiabilit?
Si le budget est une opration purement financire et comptable, les
donnes concernant les effectifs sont souvent plus incertaines, l'audit
consiste alors :
- expliciter le mcanisme de montage du budget,
- identifier les principales hypothses, rechercher leur fondement, juger
de leur fiabilit,
- identifier les principales zones de divergences ventuelles avec les
programmes des responsables oprationnels,
- tablir la cause de ces divergences (manque de communication par
exemple), valuer leur ampleur.
Examen des hypothses de construction du budget
Faire prciser :
- le point de dpart du budget,
- les hypothses d'activit retenues,
- les hypothses de productivit,
- la situation relle la date de l'audit,
- les raisons des carts (raisons accidentelles ou problme de validit
des hypothses),
- les prvisions d'effectifs au 31/12 de l'anne en cours,
- les actions correctrices possibles pour rduire les carts,
- les consquences humaines et sociales des actions entreprendre,
- les mesures prendre pour diminuer au maximum les effets ngatifs
ventuels,
- le calendrier des actions et de leurs rsultats,
- le cot prvisible des actions correctrices.
Consolidation des rsultats
Celle-ci porte sur trois moments :
- la situation des effectifs au dpart (gnralement le 31/12 de l'anne
passe),
- la situation des effectifs la date de l'audit,
- la situation prvisible au 31/12 prochain avec des actions correctrices
Conclusions - Recommandations
- Mettre en vidence l'cart entre les effectifs constats au moment de
l'audit et les prvisions de budget afin de dterminer ce qui va se
passer si l'on ne fait rien de plus qu'aujourd'hui, et d'indiquer les
secteurs les plus proccupants.
- Donner les programmes mener en priorit.
1-7 : A quel cot? Pour quel gain?
Dure : 5 8 jours pour une entreprise de 1000 personnes, un seul
tablissement.
Cot : 60 90000 F (frais, temps des responsables compris).
Economie ralise : calculer l'conomie ralise par rapport la prolongation de la
tendance actuelle.
L'conomie relle dpend de l'objectif d'effectifs fin d'anne, de la date de
dmarrage des actions correctrices et de leur aptitude produire des effets rapides.
1-8 : Points clefs du rapport
- Rappel des objectifs viss travers l'audit,
- le budget prvu (dfinitions et hypothses),
- tat de ralisation du budget la date de l'audit,
- causes des carts ventuels,
- estimation des effectifs de fin d'anne sur la tendance actuelle,
- les actions mener, leur calendrier et celui de leurs effets,
- les rsultats obtenus,
- cots et enjeux d'conomie des mesures prconises,
- modalits de mise en oeuvre, prcautions prendre,
- recommandations concernant la procdure de montage et de suivi du
budget.
Conclusion : Trois points clefs de la mission
- La mise plat des effectifs rels,
- l'estimation du niveau rel des besoins de main d'oeuvre (intrt aux
comptences, la productivit),
- l'effet prvisible des programmes en cours ou prconiss.
FICHE 19 : AUDIT DE LHYGIENE ET DE LA SECURITE
Georges Egg
1 : GNRALITS SUR L'AUDIT DE LA SCURIT ET DE L'HYGINE
1-1 : Distinguer l'audit de la scurit et de l'hygine de celui des
conditions de travail.
Diffrences importantes du point de vue de :
la gravit des consquences,
la contrainte de la rglementation et de la lgislation,
la mthode et les techniques d'investigation.
1-2 : Rglementation et normes techniques
Le dispositif lgislatif et rglementaire dfinit :
- les principes et les modalits de la rparation du dommage caus par
un accident ou de mauvaises conditions d'hygine,
- la responsabilit et les obligations des employeurs en matire
d'hygine et de scurit du travail,
- des procdures et moyens de contrle du respect de la
rglementation, travers l'inspection du travail et des instances
spcialises lues par le personnel,
- des sanctions en cas de non-respect de cette rglementation.
Il est complt par des normes techniques impratives ou des
recommandations.
1-3 : Le recours l'audit : des raisons varies
L'audit l'initiative de l'inspecteur du travail :
- assurer la surveillance de l'application des lois et rglements
protgeant les salaris.
- Trois fois sur quatre, l'inspecteur du travail intervient la suite d'une
demande formule par les reprsentants du personnel d'une
entreprise ou par une administration.
Dans le cadre d'un programme dvelopp par la direction :
- faisant suite des demandes formules dans des groupes
d'expression directe, du personnel,
- lors de la mise en place d'un comit d'hygine, de scurit et des
conditions de travail (C.H.S.C.T),
- au point de dpart d'un axe nouveau de politique sociale.
1-4 : Les acteurs concerns
Prescripteur : Le DG, le directeur de l'unit de production ou le directeur du
personnel et parfois le comit d'entreprise ou le C.H.S.C.T.
Parties prenantes : le personnel, le comit d'entreprise ou d'tablissement et
le C.H.S.C.T., la hirarchie des tablissements concerns, le mdecin du
travail et l'assistance sociale.
Auditeur :
- les techniciens des services de prvention des Caisses Rgionales
d'Assurance Maladie (C.R.A.M.)
- les organismes de contrle,
- les consultants spcialiss,
- les spcialistes internes.
En matire d'hygine et de scurit, le personnel ne peut pas procder
l'ensemble de l'analyse, mais sa participation permanente est essentielle pour fournir
informations, suggestions...
Les auditeurs sont :
- soit des gnralistes aptes faire des diagnostics globa
- soit des spcialistes pointus connaissant le dtail des normes, les
mthodes et techniques d'analyse.
1-5 : Dmarche gnrale
Dmarche d'expertise, caractre "scientifique".
Risque : ne pas impliquer fortement le personnel et la hirarchie peut provoquer
une non-acceptation des nouvelles contraintes.
2 : PREMIRE TAPE DE L'AUDIT : DFINIR LA MISSION
2-1 : Poser le problme
Trois moyens principaux : entretiens, visite des installations, consultation
des documents.
Interlocuteurs ce stade : le chef du service du personnel, le chef du
service entretien, le chef du service scurit, le secrtaire du C.H.S.C.T.
Documents de base :
- statistiques d'accidents du travail, taux de frquence et de gravit
- nombre et nature des maladies professionnelles,
- rapport annuel du mdecin du travail,
- cahiers de revendication des dlgus du personnel,procs verbaux
du C.H.S.C.T.
- Tracer le champ de l'investigation et ses limites.
- Faire approuver par le ou les prescripteurs le positionnement du
problme dans une note succincte (dlimitation du champ, dmarche
d'investigation, volume et dure de l'audit, destinataires du rapport de
l'audit, principe d'une restitution large des rsultats et conclusions).
2-2 : Prsenter largement le programme d'audit
dans les runions priodiques de la hirarchie,
au C.H.S.C.T. et au comit d'entreprise,
dans les groupes d'expression du personnel afin d'augmenter la
coopration.
3 : DEUXIME TAPE : OBSERVER ET ANALYSER LA SITUATION
3-1 : Rassembler et traiter la documentation complmentaire
disponible
Comptes rendus d'enqute sur les accidents rcents,
Etudes sur la scurit , cartes des risques,
Cahier d'infirmerie,
Comptes rendus de visites de l'inspection du travail, techniciens des
C.R.A.M. et des organismes de contrle,
Statistiques d'absence avec causes, tudes sur l'absentisme,
Comptes rendus des runions de groupes d'expression.
3-2 : Observation des ateliers, postes, procds et circuits de
travail choisis, individuels et collectifs et de leur fonctionnement.
Recherche des situations non conformes la rglementation en matire
d'hygine et de scurit
- ambiance gnrale (Bruits, chaleur, vapeur...),
- ordre et propret (dchets, salissures, stockage de matires nocives),
- postes de travail (postures, siges, clairages...),
- circulation (largeur des passages, tat des sols...),
- risques spcifiques (chutes d'objets, risques lectriques ou
mcaniques...),
- produits dangereux (protections, affichages...).
Observation de la situation de travail complte par des entretiens avec le
personnel concern et sa hirarchie.
3-3 : Formaliser les normes
Rassembler les normes relatives la situation sous audit en distinguant:
- les normes gnrales applicables toute situation de travail,
- les normes spcifiques propres l'entreprise ou l'atelier.
Rassembler les informations disponibles sur les installations analogues en
service dans d'autres units de l'entreprise fonctionnant de manire
satisfaisante et sre.
Etablir un document prsentant les principales normes de rfrence
classes selon leur caractre plus ou moins impratif et la gravit du risque.
3-4 : Procder ou faire procder aux mesures techniques requises
Mesures lectriques, de radiations, de toxicit, de corrosit...
Analyse des matires premires, des produits de traitement suspects par rapport
la rglementation.
3-5 : Observer les moyens affects la scurit et l'hygine
De prvention :
- Y a t'il un responsable de la scurit? temps plein?
- Quels sont les moyens de protection mis la disposition du
personnel?
- Quels sont les mesures et moyens spcifiques de prvention, de lutte
contre les accidents?
D'alerte et de lutte :
- Y a t'il des prposs forms la lutte contre le feu?
- Quels sont les moyens matriels de lutte contre l'incendie?
- Existe t'il des systmes automatiques (CF. aspersions, coupures
d'alimentation)?
Existe t'il des moyens d'alerte (CF. sirne, lignes tlphoniques)?
De secours :
- Des secouristes forms?
- Du matriel de premiers soins adapt
- Des moyens de transports : brancards...
- Des locaux et quipes mdicales (infirmerie et mdecine du travail).
3-6 : Etudier les rgles, procdures et programmes d'action
Il faut vrifier qu'il existe des procdures visant maintenir la scurit au travail
dans un esprit de prvention et d'anticipation :
Prventivement :
- Les consignes prventives de scurit sont-elles dfinies?
- Le personnel a-t'il t form leur application?
- Y a t'il une information et une formation sur les risques nouveaux?
- Le C.H.S.C.T. fonctionne t'il rgulirement?
Curativement :
- Existe-t'il des procdures de secours?
- Y a t'il des programmes et des exercices de scurit?
- Y a t'il enqute et analyse systmatiques aprs accident?
Y a t'il des traitements statistiques des donnes de scurit?
4 : TROISIME TAPE : TRAITEMENT DES DONNES
L'auditeur tudiera particulirement :
4-1 : L'ampleur du problme et des enjeux
les carts les plus importants et srieux par rapport aux normes,
les groupes ou les catgories les plus exposs,
les consquences pour la production,
les risques techniques, administratifs et financiers de l'entreprise,
la position de l'entreprise par rapport ses concurrents en matire de
scurit,
les cots des mauvaises conditions de travail et des accidents.
4-2 : Les sources et causes de l'inscurit
privilgier l'analyse prcise des accidents passs, au moyen d'une mthode de
type arbre des causes, pour dfinir les grands facteurs potentiels de risque.
L'auditeur n'intervient pas pour lucider les causes d'un accident donn, mais pour
identifier les facteurs potentiels d'accident pour les liminer ou les rduire.
4-3 : Recherche des situations de risque
fonctionnement anormal,
personnel hors de son poste de travail,
activits partages ou non affectes, zones de recouvrement de tches.
4-4 : Mesures les plus appropries pour obtenir des amliorations
significatives
les tudes entreprendre,
une estimation des dpenses engager,
un calendrier de travail.
5 : QUATRIME TAPE : LE RAPPORT ET SA DISCUSSION
5-1 : Les lments principaux du rapport d'audit
la situation ou les problmes qui ont conduit pratiquer l'audit,
la position des diffrents acteurs vis vis de cette situation,
la conduite de l'audit et ses rsultats (les normes, ce qui est hors normes,
les installations dangereuses, recommandations...),
le jugement de l'auditeur (situations les plus proccupantes, risques
humains, financiers et pnaux en cas d'inaction),
les prconisations (travaux entreprendre d'urgence, le calendrier des
oprations, les programmes plus long terme).
5-2 : Prsentation et discussion des conclusions de l'audit
prise de conscience des problmes traiter,
Programmes concrets organiss dans le temps.
FICHE 20 : AUDIT DES CONDITIONS DE TRAVAIL
Georges Egg
1 : UN DOMAINE TRS VASTE :
Il concerne de nombreux aspects de la vie au travail (conditions physiques
d'ambiance, conditions spcifiques du poste...),
Il fait appel des sciences nombreuses et diverses (sciences physiques,
chimiques, mdicales),
Les analyses mlent des lments quantifiables (tempratures, clairement...) la
perception qu'en a le personnel concern.
2 : UN PROBLME MOINS CONTRAIGNANT PAR RAPPORT AUX AUDITS
D'HYGINE ET DE SCURIT :
Son objet est moins dramatique (atteint moins brutalement les hommes que les
accidents),
Il n'existe pas de rglementation contraignante sauf deux : sur les niveaux de bruit
permanent et instantans et sur la limite des charges soulever pour les femmes,
Son objet est plus flou (CF. avis diffrents sur les bonnes ou mauvaises conditions
de travail.
Il n'existe pas de normes contraignantes mais des repres indicatifs.
3 : DES ENJEUX QUI SONT IMPORTANTS
3-1 : Pour le personnel
Les salaris sont sensibles aux conditions de travail et leurs effets court terme
et plus long terme (sur l'organisme notamment).
3-2 : Pour l'entreprise
Enjeux : climat social, efficacit, aptitude du personnel (intrt l'ge par rapport
au poste occup).
4 : LA DMARCHE D'AUDIT DES CONDITIONS DE TRAVAIL
4-1 : Le point de dpart de l'audit :
un mauvais climat social aliment par les conditions de travail,
des pertes d'efficacit (absentisme) en relation avec les conditions de
travail,
l'accroissement du nombre des inaptitudes.
4-2 : Poser et dimensionner le problme :
prescripteur : direction du personnel, inspecteur du travail, le C.H.S.C.T.?
dclencheur de l'action (revendications internes, incident rvlateur, conflit),
toile de fond et historique du problme (permanent ou rcent?),
objectifs viss,
est-ce un problme gnral de l'entreprise? ou sectoriel?
quels sont les risques si on ne fait rien? Peut-on les valuer?
4-3 : Rassembler l'information gnrale sur le problme :
nuisances spcifiques l'entreprise considre,
rsultats et dispositifs en provenance d'industries ou d'installations
analogues,
documents tablis par le C.H.S.C.T., ordres du jour du comit d'entreprise,
normes relatives aux situations de travail incrimines.
4-4 : Les paramtres mesurables :
prciser les reprsentations qu'en ont les acteurs par une enqute auprs
des oprateurs, de l'encadrement, du personnel, des reprsentants du
personnel, du C.H.S.C.T., de la direction...,
observer sur le terrain (lieux, postes eux-mmes, relation hommes-
machines, le fonctionnement normal et les incidents, les perturbations
importes des autres postes...),
analyser le systme d'amlioration des conditions de travail (politique
affiche, moyens affects, rle du C.H.S.C.T, du personnel, de la
hirarchie...).
4-5 : Etablir le systme de rfrences : trois types de rfrences :
L'opinion des personnes elles-mmes sur le caractre pnible ou
convenable des conditions de travail.
Risque : problmes de subjectivit et d'ignorance des personnes concernant
les risques qu'elles courent du fait des conditions de leur travail.
Les normes de nature physique ou psychosociologique
Le systme d'valuation, de cotation des conditions de travail dfinit ces
normes.
Nanmoins, ces normes sont gnralement incompltes ngligeant souvent
les facteurs d'organisation et les facteurs affectifs lis au fonctionnement
collectif.
Les normes d'oprationnalit
On les trouve dans les mthodes de simplification du travail et leurs drivs.
On dtermine les aptitudes moyennes des excutants et leur temps de
raction un stimulus donn.
Ce concept postule une relation entre le "confort" physique la tche et la
productivit de l'excutant.
4-6 : Etablir un bilan accept :
fixer des priorits (situations les plus inacceptables, les procdures
d'amlioration du travail manquantes...),
tablir un dialogue sur le bilan (prsenter aux intresss le rsultat de l'audit,
faire ragir aux conclusions...),
tablir et diffuser le rapport final.
5 : LES MTHODES ET OUTILS LA DISPOSITION DE L'AUDITEUR
Mthodes analysant les aspects physiques du travail et les aspects mentaux plus
difficiles apprhender.
6 : LA MTHODE DU LEST
6-1 : Son champ d'application
Des postes relativement fixes occups par :
des ouvriers peu ou pas qualifis de l'industrie,
des ouvriers qualifis et des employs.
Cette mthode ne s'applique pas aux situations changeantes de travail, ni aux
fonctions de matrise et d'encadrement.
6-2 : Sa dmarche en diffrentes tapes :
analyse des postes,
cotation des postes,
traitement des donnes,
discussion des rsultats avec toutes les personnes concernes,
recherche de causes et de remdes,
parfois approfondissement de l'tude suite la discussion.
6-3 : Les instruments d'observation et de mesure
Un guide d'observation des postes :
- observation de cinq domaines : l'environnement physique, la charge
physique, la charge mentale, les aspects psychosociologiques, les
horaires,
- chaque domaine est analys selon diffrents facteurs :
- exemple : environnement physique : ambiance thermique, bruit,
clairage, vibrations.
- chaque facteur est analys selon plusieurs paramtres :
- exemple : bruit : niveau d'intensit, niveau d'attention, frquence.
Des tableaux de cotation des lments observs :
la cotation permet de placer la situation de travail sur une chelle de
satisfaction.
Un tableau rcapitulatif par atelier et les histogrammes des facteurs
observs.
7 : COMMENTAIRES ET CONCLUSIONS
Les outils systmatiques d'analyse n'existent que pour certaines situations
de travail, trs rpandues.
Ces mthodes se limitent aux postes fixes des ouvriers d'usine, or d'autres
situations de travail (mineurs de fond, conducteurs routiers...) sont aussi
pnibles. Pour ces derniers cas, des tudes spcifiques sont ncessaires.
De mme, pour les emplois tertiaires, rien n'existe vraiment, l'auditeur devra
extraire des mthodes existantes les lments appropris sa mission.
Les outils existants ont t construits sur l'organisation taylorienne du travail
d'o un intrt aux aspects gestuels et physiques de travail et peu de place
aux activits intellectuelles.
Le dveloppement de nouvelles formes d'organisation entranera la
construction de mthodes ergonomiques adaptes
Face au recul des mtiers d'usine et la croissance des mtiers du tertiaire,
face la croissance du travail de groupe et l'apparition de nouvelles
conditions de travail, l'audit pose problme par manque de recul et d'outils.
CONCLUSION SUR LES AUDITS DE CONFORMIT :
existence de normes prcises et contraignantes, extrieure l'entreprise et
l'auditeur,
mthodes de l'auditeur bien tablies mais demandant des mises jour
priodiques,
audit portant plutt sur le court terme.
) audit d'efficacit : au-del de la norme laquelle peut rpondre
un emploi, on s'efforce de dfinir si les emplois ont une efficacit et une qualit
suffisante.
LES AUDITS D'EFFICACITE
LES EMPLOIS ONT-ILS UNE EFFICACITE ET UNE QUALITE SUFFISANTES?
Dans les audits d'efficacit, on s'intresse au nombre, l'hygine et la scurit
des emplois, mais aussi leur qualit, leur efficacit et leur statut.
On cherche aussi voir, travers cet audit, si les emplois actuels sont bien
adapts ce qu'en attendent l'entreprise et le personnel.
FICHE 21 : AUDIT DE PRODUCTIVITE
Georges Egg
1 : GNRALITS
1-1 : Quelle est la question?
Le but est de voir si la productivit des emplois est la meilleure possible ou au
moins gale celle des concurrents.
Un audit de productivit se distingue par trois points essentiels d'une tude
d'organisation :
par l'importance accorde la comparaison avec d'autres entreprises,
concurrentes ou non. Il s'agit de mesurer des carts, qui psent sur la
comptitivit, d'isoler les plus importants et d'apprcier s'ils peuvent tre
combls. Dans l'tude d'organisation, on s'intresse qu'aux rserves
internes de productivit,
par son objectif : faire le point et alerter si ncessaire et l s'arrte la
mission.
Dans l'tude d'organisation, par contre, des recommandations prcises de
solutions sont faites,
par l'investigation systmatique dans un audit des procdures de contrle de
la productivit.
1-2 : Sources d'information permettant d'y rpondre :
visite des installations d'une autre entreprise,
arrive d'un nouveau responsable qui observe le terrain avec un oeil neuf,
la publication d'un ratio qui place l'entreprise en mauvais rang dans la liste
des concurrents,
la comparaison des prix de revient industriels,
un reportage dans une revue professionnelle.
1-3 : Prescripteur :
la direction gnrale ou la direction industrielle.
1-4 : Auditeur :
interne s'il s'agit de consolider une action permanente de recherche de
productivit et de mettre en oeuvre dans la paix sociale les programmes
correspondants,
externe s'il s'agit de prendre la mesure de ce qu'il serait possible d'atteindre
en matire d'efficacit de l'entreprise,
quipe mixte : bonne solution.
2 : PRINCIPAUX LMENTS DE L'AUDIT
2-1 : Mise au clair du cahier des charges de l'audit - Prdiagnostic
Situation stratgique de la firme (ses forces, faiblesses, menaces,
opportunits),
motivations principales de l'audit,
champ de la mission (ensemble de l'entreprise, une direction, un
tablissement),
pourquoi le champ est-il ainsi dlimit? (intensit particulire du problme,
motivation du responsable concern),
les concurrents les plus dangereux,
les rfrences du prescripteur en matire de productivit (une rfrence
interne modeste, la moyenne de la profession, le niveau du meilleur
concurrent...),
le niveau de remise en cause acceptable par la direction,
dlai final,
mthode de travail,
information accessible,
rapport priodique des rsultats,
moyens la disposition de l'auditeur,
diffusion des conclusions de l'audit,
rsultat final recherch.
2-2 : Identification des fonctions
Champ : l'entreprise ou l'unit de production ou le service.
Distinguer :
les fonctions caractristiques de l'entreprise qu'elle ne peut sous-traiter,
les fonctions essentielles la marche de l'entreprise qu'elle ne peut sous-
traiter,
les fonctions secondaires qui peuvent tre sous-traites sans problme,
les fonctions devenues inutiles avec les changements,
les fonctions manquantes.
2-3 : Description et valuation des fonctions :
la mission qui leur est dvolue,
la mission qu'ils remplissent,
leurs clients,
leur organisation,
les principales procdures,
leurs effectifs,
leurs moyens,
leur budget,
apprciations qualitatives.
2-4 : Analyse des installations techniques :
les installations de base : type, ge, performances nominales ou relles,
productivits techniques compares celles des concurrents,
taux d'utilisation, taux de disponibilit,
goulots d'tranglement,
cots d'exploitation,
cots d'entretien.
2-5 : Audit de la procdure de suivi de la productivit :
rassemblement des donnes de base par secteur (donnes de production,
effectifs, types de contrats de travail, dure du travail, horaires, dure des
pauses, congs, absentisme, historiques de productivit, ratios...),
tude de leur utilisation,
analyse critique du systme de mesure de la productivit ( reconstitution des
principales donnes manquantes, tablissement des ratios de productivit,
construction de ratios de synthse).
2-6 : Comparaisons avec les normes de la profession et les
donnes disponibles sur la concurrence :
mise en vidence des carts,
mise en vidence des fonctions sans valeur ajoute.
2-7 : Conditions et enjeux de productivit (avec ou sans
investissement notable)
Etablissement des enjeux :
sans changement de structures et de procdures,
en modifiant les procdures et les mthodes de travail,
avec modification des structures.
2-8 : Cots et principales difficults des enjeux
consquences humaines et sociales, cots levs...
3 : LES MTHODES UTILISES
3-1 : Les contraintes de l'audit de productivit
Pas d'tude dtaille d'un circuit ou d'une fabrication car priode trop courte (15
jours un mois).
3-2 : Les mthodes utilises :
la segmentation des fonctions : permet de constituer des sous-ensembles
homognes dont les caractristiques de productivit peuvent tre
compares leurs homologues, l'extrieur,
la mthode de l'idal, visant apprhender les rserves thoriques de
productivit avec un quipement dtermin,
la mthode de la cause principale qui recherche le facteur premier
gnrateur de cot,
vrifications de terrains (observations instantanes...),
traitement des informations par le diagramme de Parto.
Le choix des mthodes et des techniques dpend de l'tendue du champ de
l'audit.
4 : LE RAPPORT D'AUDIT COMPREND :
le contexte gnral dans lequel se situe l'audit,
le champ d'investigation,
le pr diagnostic et le plan de travail adopt,
les oprations effectues (analyse de documents, entretiens, observations
de terrain...),
les rsultats obtenus (chiffrage, explications fournies...),
le jugement de l'auditeur,
les recommandations sur les objectifs, les moyens gnraux et le calendrier,
les avertissements concernant les points clefs de l'action mener, les
prcautions prendre,
les cots et les conomies dans l'anne considre et sur l'anne pleine.
FICHE 22 : AUDIT DE LEFFICACITE QUALITATIVE DES EMPLOIS
Georges Egg
1 : DE QUOI S'AGIT IL?
Les emplois vieillissent travers les nouveauts techniques et les
changements dans l'environnement de l'entreprise (croissance de l'offre, de
la qualit...).
Face ces volutions, des dcalages apparaissent entre les emplois rels
et les emplois ncessaires.
Mesurer le vieillissement des emplois par un audit qualitatif
Le but de l'audit qualitatif des emplois est de faire voluer les emplois, de
permettre leur titulaire de comprendre et de se prparer.
L'audit qualitatif a pour but d'apprcier si les emplois clefs rpondent de faon
satisfaisante aux besoins d'efficacit court terme de l'entreprise dans leur finalit, leur
dessin et leur contenu, et de mesurer les dcalages ventuels.
2 : UN AUDIT PEU PRATIQU ET DIFFICILE
Peu pratiqu car les entreprises remettent difficilement en cause le nature
de leurs emplois, et la ncessit d'un changement leur chappe souvent. De
plus, si le problme existe, on a tendance penser qu'il ne provient pas des
emplois mais des hommes.
Difficile car - mthodes pas encore prcisment tablies,
- liaisons avec d'autres investigations provoquant des pratiques
complexes,
- les normes et les rfrences moins prcises et beaucoup plus
subjectives que celles des audits analyss prcdemment.
3 : LES LMENTS CLEFS DE L'AUDIT QUALITATIF
L'analyse prliminaire :
quelles sont les exigences qui poussent cette rvision des emplois?
quels sont les symptmes l'origine de la demande d'audit?
quels sont les enjeux?
quel est le champ de l'audit? (quel secteur, quelles quipes, quels autres
emplois sont indirectement concerns?)
prciser les dcalages symptomatiques reprs dans le champ de l'audit
(carts entre la fonction souhaite et relle, nombre de postes concerns,
profils compars des titulaires...).
Analyse approfondie de l'emploi :
reprer les dcalages potentiels non perus par l'entreprise,
dfinir la rfrence : dcrire les emplois cibles (en interne ou l'extrieur),
dfinir les profils types des titulaires,
prciser les emplois actuels (dans leur dfinition thorique et dans la
pratique admise),
valuer le niveau professionnel et le potentiel de changement des titulaires.
4 : LES INFORMATIONS NCESSAIRES
Documents : convention collective, organigrammes, dfinition des emplois
principaux, effectifs, tudes de postes, tudes sur l'volution de certains
emplois clefs, caractristiques du personnel (ge, formation...), grilles de
salaires.
Rsultats d'entretiens et d'enqutes sur les postes actuels rels, les postes
cibles, les profils des titulaires des postes cibles.
5 : LES OUTILS DE RECUEIL ET DE TRAITEMENT DES DONNES
Outils de recueil des donnes : grille de description d'un emploi et
organigrammes.
Outils de traitement : l'audit qualitatif ne requiert pas d'outils spcifiques de
traitement des donnes. Il utilise des tableaux classiques de comparaison et
les reprsentations graphiques. Nanmoins deux outils peuvent tre utiles :
- la matrice de proximit des emplois qui met en relation des emplois
nouveaux (cf. page 114)
- la carte des emplois o chaque emploi fait l'objet d'une fiche
descriptive d'activit. La position des emplois types sur la carte peut
tre dfinie d'aprs le domaine professionnel, la fonction, le type
d'activit de ralisation, la position hirarchique.
6 : LE RAPPORT D'AUDIT COMPREND :
le contexte gnral de l'audit, l'origine de la demande d'investigation,
le champ retenu,
les oprations menes et leur rsultat (analyse des emplois actuels et des
emplois cibles),
le jugement sur les carts : leur nature, leur importance...,
les principaux obstacles et les dispositions prendre,
la dure ncessaire et les types de programmes dvelopper,
les enjeux et les risques de l'inaction.
FICHE 23 : AUDIT DE LA MISE EN OEUVRE DES EMPLOIS
Georges Egg
Il s'agit de vrifier que les emplois sont "dploys" au bon moment et de faon
satisfaisante pour les employs dans le temps.
1 : QUEL EST LE PROBLME?
Fluctuations des activits : fluctuations priodiques, saisonnires,
imprvues...
Individualisation des attentes des salaris en matire d'horaires,
Les cots des variations d'activit et d'inactivit (si capacits de production
varient, la demande fluctue...).
2 : QUELLES SOLUTIONS?
La flexibilit accrue de l'emploi du personnel : licenciement, embauche, usage de
contrats de travail (CDD, CDI...), rgimes variables de travail selon les pointes d'activit,
transformations temporaires ou dfinitives des rgimes de travail, horaires " la carte"...
3 : L'AUDIT DE LA MISE EN OEUVRE DES EMPLOIS
3-1 : La mission de l'auditeur
Il est appel pour observer et apprcier les dispositifs mis en place afin d'assurer
un dploiement efficace et satisfaisant des emplois, ainsi que leurs rsultats. Il doit
connatre les objectifs prcis viss travers les objectifs :
- une concidence plus complte entre la courbe d'activit et le
disponible de travail,
- une utilisation accrue de certains quipements coteux,
- une rorganisation des quipes et du travail pour permettre une
diminution du temps de travail,
- un amnagement des horaires pour rpondre aux demandes du
personnel.
3-2 : Les lments du rfrentiel :
la courbe des ventes de l'anne prcdente suppose reprsentative
corrige des ventuels manques de vente,
les dures et taux d'utilisation optimaux des quipements essentiels,
les critres de satisfaction du personnel,
la rglementation du travail (code du travail, convention collective, accords
d'entreprise).
3-3 : Les indicateurs :
taux rels d'utilisation des quipements,
niveaux et cots des stocks,
manques de ventes,
volution chronologique hebdomadaire de la productivit du personnel sur
l'anne,
heures supplmentaires,
demandes d'autorisation de marche exceptionnelle l'inspection du travail,
absentisme,
absentisme dans les nouvelles plages de travail (samedi, nuit...),
ponctualit et dure relle travaille,
nombre, nature et dure des conflits ventuels,
rsultats d'enqutes.
3-4 : Points clefs dans le droulement de l'audit :
clarification de la motivation essentielle du 'redploiement" des emplois,
analyse des besoins de souplesse dans la disponibilit du travail,
analyse des demandes formules par le personnel et ses reprsentants,
analyse des rponses fournies par le dispositif de travail,
tude des rsultats obtenus et des consquences induites,
bilan cot/avantages,
tude de la dmarche de conception et de mise en place du dispositif (rle
des
reprsentants du personnel, du C.H.S.C.T., de la hirarchie, du personnel
directement...),
moyens et procdures d'ajustement permanent de la mise en oeuvre des
emplois.
3-5 : Documents et informations ncessaires :
donnes sur la flexibilit de l'emploi (nombre et volution des CDI, CDD,
contrats saisonniers...),
donnes sur la flexibilit du travail ( horaires de travail affichs, dparts en
congs pays, heures supplmentaires...),
donnes sur la flexibilit ou la rigidit de l'organisation (clauses d'effectifs
minimums certains postes, clauses de remplacements obligatoires...).
Conclusion : Cet audit est l'occasion pour l'entreprise de faire un bilan de
ses capacits relles de rpondre aux -coups techniques et du march.
FICHE 24 : AUDIT DES CONDITIONS DE VIE AU TRAVAIL
Georges Egg
Sophie Desbas
Mme si l'entreprise est en rgle avec les consignes de scurit, elle peut encore
avoir des accidents dplorer en raison d'imprvus, effets pervers de certains
dispositifs... Les dispositifs et consignes de scurit ou d'hygine n'assurent pas
automatiquement le rsultat attendu. Il faut vrifier que leur raison d'tre est comprise,
que leur utilisation ou leur application n'entrane pas de gne excessive, et surtout que
les hommes sont motivs et se sentent responsables de leur scurit et de celles des
autres. C'est l'objet de l'audit qui est avant tout participatif ici.
1 : L'AUDIT D'EFFICACIT EN MATIRE DE SCURIT ET D'HYGINE
Seront dvelopps ici les aspects spcifiques de l'audit d'efficacit, sachant que ce
dernier a des points communs avec l'audit de conformit sur ce sujet.
1-1 : Objectifs et rfrence de l'audit
Les objectifs ont un caractre prventif et visent :
valuer l'efficacit des mesures et dispositifs mis en place,
dtecter les risques potentiels.
La rfrence est simple : 0 accident, 0 risque potentiel srieux. C'est par rapport
cette norme que doit tre value l'efficacit du systme audit.
1-2 : Auditeur :
les techniciens des services de prvention des C.R.A.M.,
un expert extrieur l'entreprise,
un spcialiste interne : ergonome, ingnieur de scurit.
L'auditeur peut tre assist d'une ou de plusieurs personnes de l'entreprise.
1-3 : Poser le problme
Il diffre peu de l'audit de conformit, cependant :
rencontrer davantage d'interlocuteurs lors de la phase de positionnement du
problme et lors des suivantes,
rassembler, s'ils existent, les documents d'tudes concernant la prvention
des accidents.
1-4 : Identification des principaux facteurs potentiels d'accidents
Par facteur : reprer (lister) les facteurs spcifiques de risques l'occasion
de transports, stockage...dans l'entreprise.
Par atelier ou secteur : on cherche par observation des postes de travail ou
des quipes si l'on retrouve des facteurs potentiels d'accidents identifis
ailleurs.
1-5 : Identification des situations de risque et vrification
L'auditeur examine particulirement :
les situations de risque vident,
les carts invitables entre le travail prescrit et le travail rel,
la rgularit de la production, la frquence des incidents et alas et leurs
causes,
le personnel hors de son poste de travail (activits partages...),
entretiens avec le personnel concern et sa hirarchie,
tudes complmentaires pour prciser certaines observations.
1-6 : Etudier l'efficacit des moyens et dispositifs mis en place
Aprs avoir recens les moyens et not les lacunes ventuelles
- tudier la frquence des accidents, avant et aprs la mise en place de
mesures et dispositifs afin d'tudier l'volution de l'efficacit globale
du systme de scurit,
- faire procder des exercices d'alerte concernant les risques et les
mesures jugs les plus importants.
1-7 : Etudier les procdures d'audit et d'entretien de l'efficacit des
mesures de prvention
Tableaux de bord de l'hygine et de la scurit,
- traitement statistique des donnes de scurit,
- enqute et analyse systmatiques aprs chaque accident.
Diffusion de l'information concernant la scurit et l'hygine,
- information et formation d'un nouvel embauch.
Procdures et exercices d'alerte.
Fonctionnement du C.H.S.C.T.
Y a t'il une politique gnrale de la scurit affiche par le directeur?
Y a t'il un climat favorable la scurit?
1-8 : Rapport d'audit - discussion des conclusions
Points essentiels :
concernant l'ampleur du problme et ses enjeux (risques les plus graves et
les plus frquents, les personnes les plus exposes...),
concernant les facteurs de risque et leur prvention,
concernant le programme d'amlioration (de faon facultative),
prsentation et discussion des conclusions de l'audit.
1-9 : Mthodes et outils pour l'audit :
mthode mise au point par l'Institut National de Recherche et de Scurit,
questionnement relatif aux risques d'accidents inclus dans l'aide-mmoire
d'ergonomie de la rgie nationale des usines Renault (24 questions sur 11
types de risques).
2 : L'AUDIT DES CONDITIONS DE VIE AU TRAVAIL
On s'intresse la faon dont le travail est organis, la qualit des relations du
salari avec ses collgues, ses chefs, ses subordonns. Cet audit inclut l'image que
donne d'elle-mme l'entreprise son personnel.
Les rfrences sont peu nombreuses : la loi de 1974 et les lments pouvant
figurer dans un accord d'entreprise. Il faut aider ce qu'une rfrence soit dfinie par les
intresss, eux seuls pouvant dterminer le bien-tre.
2-1 : Avantages et limites
L'autodiagnostic de ses conditions de travail par le personnel prsente l'avantage
de correspondre au jugement et souhaits des salaris et donc de leur donner plus
srement les satisfactions qu'ils attendent. Les mesures de prvention seront mieux
acceptes puisqu'elles aurons t dtermines par les salaris.
Nanmoins, une limite se pose : les choix du personnel ne sont pas
ncessairement les plus justes (exemple du point de vue de la sant : les bruits font
parfois partie du mtier et les salaris ne s'en plaignent pas).
2-2 : Le secours d'une mthode
Des groupes de travail se sont dvelopps avec des mthodes plus ou moins
compltes pour tudier certains problmes poss en groupe d'expression.
L'ANACT a mis en place une mthode dans une dmarche participative
d'amlioration des conditions de travail o une place importante est accorde
l'organisation du travail et aux interdpendances entre secteurs, cette mthode donne les
donnes rglementaires et ergonomiques ncessaires un dialogue fructueux. Avec
cette mthode, on ne peut plus vritablement parler d'audit dans la mesure o elle ne
construit pas un rfrentiel mais dcrit des situations, les analyse et les value.
De mme, l'auditeur disparat pour laisser place un animateur et formateur
garant du bon droulement et de la qualit du travail collectif.
La mthode de l'ANACT n'est pas la seule prsenter ces caractristiques.
Conclusion sur les audits defficacit
Ce type d'audit est souvent plac la frontire de l'tude et de l'action.
Sa solution n'est pas attendue dans l'immdiat, sauf cas particulier.
Les mthodes de l'auditeur ont un degr variable d'laboration selon les problmes
audits.
Dans tous les cas, les enjeux sont forts : c'est le climat social et ses incidences
conomiques, c'est l'efficacit de l'entreprise compare celle de ses concurrents.
) audit stratgique : on cherche dterminer quels seront demain
les emplois ncessaires.
L'AUDIT STRATEGIQUE : QUELS EMPLOIS POUR DEMAIN?
La comptition conomique, les volutions technologiques provoquent un
vieillissement des emplois et se pose alors la question des emplois de demain.
Anticiper ces emplois est ncessaire d'une part pour viter les chocs sociaux
conscutifs des restructurations chaud, et d'autre part pour disposer en permanence
du nombre et de la qualit des emplois ncessaires la russite de sa stratgie.
FICHE 25 : AUDIT STRATEGIQUE DES EMPLOIS
Georges Egg
1 : SON OBJET ET SA REALITE :
Il s'agit de rpondre la question suivante : l'entreprise pourra t'elle adapter aussi
conomiquement que possible et aussi rapidement que ncessaire son potentiel actuel
d'emplois, adaptation ncessaire compte tenu de l'volution des produits, de leur qualit,
de la concurrence, des marchs...
1-1 : SON OBJET
Auditer les emplois actuels dans une perspective stratgique, c'est :
identifier les dcalages perceptibles entre ce qu'ils sont et ce qu'ils devront
tre,
apprcier si l'entreprise sera capable de matriser l'volution prvisible.
Deux lments constituent donc l'objet de l'audit :
l'valuation de l'importance du dcalage,
l'valuation des moyens dont dispose l'entreprise pour matriser le problme.
1-2 : Sa ralit
Les mthodes sont naissantes,
les tudes sont insres dans des programmes d'action : le rsultat de cette
phase d'audit est intgr dans des programmes opratoires prparant les
changements, l'audit ne se distingue pas de son application,
la fonction audit est tenue par des quipes internes associant des
responsables oprationnels des hommes de personnel, d'organisation.
Des consultants extrieurs peuvent aussi tre impliqus dans ces
programmes.
2 : QUEL REPRE POUR L'AUDITEUR?
2-1 : Absence de repre externe
2-2 : Les repres internes
L'audit stratgique s'appuie sur des normes construites par l'entreprise. La
dmarche consiste dfinir une "cible" des emplois l'horizon de 3 8 ans, dcrire et
analyser l'cart entre cette cible et la situation actuelle afin d'en tirer consquences et de
dfinir des programmes. Il existe deux types de cibles donnant lieu deux dmarches
distinctes :
Les cibles sociotechniques englobant les aspects individuels, commerciaux,
logistiques, administratifs de l'entreprise et donnant lieu l'tablissement d'une "carte"
des emplois futurs.
Dans ce cadre, la proccupation premire est la gestion prvisionnelle de l'emploi
dans son ensemble, il s'agit de faire face, dans de bonnes conditions conomiques et
sociales, aux volutions d'effectifs lies la productivit. L'tude concerne toute
l'entreprise travers des analyses par tablissement. Le rsultat est un tableau
quantitatif des emplois par secteur et par famille, et une description des principaux
postes.
Les cibles de mtiers procdant d'une approche plus qualitative : la proccupation
essentielle touche aux principaux mtiers clefs de l'entreprise. Le champ de l'tude est
transversal : ses frontires sont celles des catgories professionnelles concernes. Le
rsultat est une description de l'organisation future qui va modeler les contours des
emplois, une description de ces emplois et la mise en vidence des carts par rapport
la situation actuelle.
3- LES OUTILS
Les entreprises ont construit leurs outils au fur et mesure des besoins de l'action.
Nous tudierons la mthodologie dveloppe par l'association Dveloppement et Emploi,
cette mthodologie tant fonde sur les interventions sur le terrain. On distingue ici
quatre phases :
3-1 : Description de la situation actuelle
Afin de mesurer les carts, description des emplois, organigrammes,
tableaux d'analyse des emplois par secteur d'activit ou famille
professionnelle, grille d'analyse des emplois par nature des fonctions
accomplies et des comptences mises en oeuvre.
Dans le cadre des programmes de gestion prvisionnelle, raliser :
- une grille d'analyse de la population (ge, anciennet, sexe, niveau de
formation, potentiel d'volution professionnelle),
- les flux historiques de personnel (volution des effectifs, embauches,
entres par mutations, sorties classes selon les motifs mobilit
interne l'tablissement),
- analyse des potentiels.
La connaissance de la situation actuelle passe par la vrification de
- l'existence de documents de base ( dossiers conomiques, dossiers
du personnel avec les organigrammes, les descriptions de postes, la
grille des salaires et des qualifications),
- l'existence des documents traitants les donnes de base (analyses du
personnel selon des facteurs individuels, des facteurs
professionnels..., analyses des emplois par secteur, conditions de
travail...).
3-2 : Construction de la cible :
Construire pour le futur :
- les cahiers des charges (marketing, commercial, logistique...),
- la synthse des volutions technologiques pertinentes,
- les structures et organigrammes,
- la description gnrale des emplois clefs,
- les tableaux d'analyse des emplois par nature, comptence, degr
d'initiative...,
- les tableaux de synthse des emplois,
- le positionnement spatial et temporel du personnel.
Il s'agit de projeter une situation au niveau des :
- dossiers conomiques (orientations stratgiques, plans...),
- projections dmographiques (ges, anciennet, sexes, formation...),
- projections numriques des emplois (budgets...),
- cibles quantitatives et qualitatives d'emplois court ou moyen terme,
- tudes des carts.
La cible est construite partir de diffrentes questions relatives la gestion
prvisionnelle du personnel :
Les moyens et mthodes de la gestion prvisionnelle du personnel (GPP),
- existe t'il une fonction d'emploi?
- quel est son effectif? son budget?
- quelle est la structure et quelles sont les missions de la direction du
personnel?
- existe t'il un programme de gestion d'une ou plusieurs catgories de
personnel?
- quelle est la capacit du systme de formation interne former le
personnel en temps, qualit et nombre voulus?
- existe t'il des moyens curatifs tels que une cellule de reconversion
hors de l'entreprise?
L'efficacit des moyens
- le directeur fait-il partie du comit de direction?
- quels sont les liens entre la GPP, l'organisation et la formation?
- quels sont les liens entre la GPP et les responsables oprationnels?
- la gestion du personnel est-elle centralise?
3-3 : Analyse dynamique des carts :
tableaux d'carts besoin/ressources (cf. page 154),
tableaux d'analyse des carts qualitatifs,
projections dmographiques,
tableaux de recoupement entre les familles professionnelles et les
structures,
fiches de synthse.
L'valuation de l'importance du dcalage est ralise pour voir si les carts entre
les emplois actuels et les emplois futurs est normal :
soit en menant une rflexion prvisionnelle de l'emploi avec une cible ou un
rfrentiel tabli, le problme est que ce travail est difficile et long,
soit en contribuant, avant de commencer notre mission d'audit, la
construction d'un rfrentiel relatif aux emplois futurs.
3-4 : Gestion du changement et traitement des consquences
matrice de proximit des emplois,
filires de mobilit professionnelle.
4- LES NOUVEAUX MTIERS
Ce sont les mtiers qui vont natre, inconnus ce jour, et les mtiers transforms
de demain.
4-1 Le problme rsoudre
Sa dimension
L'analyse des nouveaux mtiers est limite aux emplois cibles ou clefs de la
socit. Il s'agit des emplois d'atelier, de laboratoire ou de bureau spcifique de l'activit
de l'entreprise ou de sa branche professionnelle (fondeurs en acirie, conducteur de
chantiers...), les emplois spcialiss indispensables ne pouvant tre sous-traits du fait
de leur grande spcificit (rgleurs) ou pour des raisons conomiques et de commodit
(contrle de gestion, dpannage...).
Il ne concerne donc pas les emplois qualifis dont l'activit pourrait tre sous-
traite, ni les emplois non qualifis.
De mme, ne sont pas traits les postes occups par un titulaire unique, ils doivent
faire l'objet d'une gestion individualise.
Rfrence : dans une entreprise de taille moyenne, il y a 50 postes diffrents dont
une demi-douzaine sont des emplois clefs.
Nature du problme et enjeux
- Il s'agit de disposer en permanence des personnes bien adaptes aux
besoins de l'entreprise, on peut trouver ces personnes soit sur place,
soit chez les bons concurrents.
- Ce sont en gnral des employs de longue date, sans grande
formation de base, ayant gravi progressivement les chelons.
- Ce sont d'excellents praticiens des techniques anciennes mais ils sont
souvent difficiles former sur les nouveaux procds.
- Or les enjeux sont importants : ce sont des enjeux de rendement, de
qualit des produits, de taux d'utilisation des quipements.
4-2 : La construction de la cible des mtiers
La dmarche
Elle constitue en l'analyse de l'volution d'un emploi ou d'un groupe d'emplois
prsents dans l'ensemble de la branche professionnelle.
Conduite pratique :
- constitution d'un groupe pilote constitus des reprsentants des
fonctions avec des reprsentants de la fonction concerne par l'tude
et un spcialiste extrieur,
- dfinition du cahier des charges de l'tude : objectifs, mtiers tudis,
champ d'application, dlais, diffusion des rsultats,
- enqutes documentaires et entretiens, l'extrieur de l'entreprise et
auprs des spcialistes internes, sur les volutions de
l'environnement qui transformeront les mtiers tudis,
- enqutes complmentaires auprs de responsables oprationnels des
emplois tudis,
- traitement des donnes : dchiffrer les consquences des volutions
probables sur la rpartition future du travail, le dessin des postes, le
changement de nature dans les fonctions et dans les capacits et
aptitudes exiges des titulaires.
Mesure des carts et programmes d'action
- Mesurer les carts :
Il faut tablir :
les carts numriques : hypothses d'activits, besoin en emplois
transforms, projection des effectifs actuels la date de rfrence, tableau
besoins/ressources.
les carts qualitatifs : tableau comparatif des natures et contenus des
emplois, tableau comparatif des profils actuels et futurs des titulaires,
tableau estimatif des reconversions possibles aprs formation, les
consquences de l'volution des qualifications sur les possibilits de
reconversion, une synthse des changements qualitatifs globaux : culture de
mtier, facilit et nature des communications entre collgues de travail...,le
bilan de la gestion prvisionnelle des personnes concernes intgrant les
impossibilits de reconversion sur les nouveaux emplois.
Discuter, dcider, ngocier :
les propositions de cibles de mtiers de demain doivent tre discutes
tous les niveaux hirarchiques concerns avant dcision de la direction
gnrale.
Raliser : cette tape n'appartient plus au champ de l'audit.
5 : CONCLUSIONS SUR LES AUDITS STRATGIQUES DE L'EMPLOI:
intrt la capacit d'adaptation permanente de l'entreprise faire face aux
chocs et changements, leur aptitude rgler prventivement les
problmes d'effectifs, de nature et de configuration des emplois dans la paix
sociale,
analyse globale : tude simultane des volutions des effectifs et de la
nature des emplois, traitement des statuts futurs, des qualifications et des
conditions de travail,
pas de norme, ni de rfrence priori, norme construire,
cible spcifique l'entreprise dpendant de l'analyse faite et des objectifs
fixs.
Dans la perspective du diagnostic des ressources prsentes, on utilise plutt les
audits de conformit et d'efficacit (G.EGG, 1987). L'audit stratgique permet d'effectuer
les prvisions en matire d'emploi.
* Les emplois - types.
Afin de simplifier la dmarche de prvision, les nombreux postes existants dans
une organisation sont rduits quelques "emplois - types". La dfinition du plan
thorique des effectifs permet de reprer les emplois - types qui serviront de base aux
anticipations. Ces emplois - types simplifient la prvision dans la mesure o, regroupant
des postes similaires, ils rduisent le nombre des cas traiter. Les postes regroups
sous un mme emploi -type prsentent l'avantage de pouvoir tre occups par un mme
individu. Cette dmarche simplifie la reprsentation que peut se construire le DRH de la
situation professionnelle prsente.
Cette mthode est utilise par l'tablissement rgional d'une grande entreprise
industrielle. Un plan trois ans a t ralis par le service personnel. Il concerne les
4500 ouvriers de l'usine. Afin de simplifier les projections, une maquette des emplois
rpartissant les ouvriers en cinq catgories d'emplois - types a t ralise. Cette
maquette a montr la ncessit de requalifier le personnel et a contribu notamment la
mise en place d'un plan de formation trs important pour pallier la disparition des
postes non qualifis et la demande en ouvriers polyvalents.
* Le rpertoire des emplois (ou des mtiers) encore appel "nomenclature des
emplois" ou "rfrentiel des mtiers" consiste en une reprsentation ordonne des
emplois - types. Il est destin faciliter la lecture et le reprage des emplois - types dans
une entreprise, un bassin d'emploi ou un secteur professionnel. le regroupement des
emplois - types dpend souvent d'une proximit professionnelle des activits et de
comptences communes.
Une nomenclature des emplois peut tre ralise plusieurs fins (X.BARON et
P.BIARD, 1989) :
) identifier les emplois pour mener les analyses ncessaires
l'laboration des plans d'action moyen terme. Cela oblige au reprage, emploi par
emploi, des besoins et des ressources. On en tire une laboration des "maquettes
d'emplois".
) identifier et grer les familles professionnelles afin de dvelopper la
mobilit professionnelle des salaris; soit en oblique travers les itinraires
professionnels, soit en transversal en identifiant les "proximits de comptences".
) identifier les emplois sensibles et prparer les comptences aux
volutions de contenu des emplois. Il s'agit en gnral de faire face un changement
d'ampleur qui ncessite des comptences nouvelles et des adaptations importantes.
L'laboration d'un rpertoire des emplois n'est politiquement pas neutre. derrire
cet outil formel apparaissent des jeux internes. Deux procdures peuvent tre
distingues (D.THIERRY, 1990) :
* une procdure "montante" de nature technique donne priorit au rle
des responsables hirarchiques. Elle consiste dfinir les emplois - types puis les
regrouper par familles et sous-familles;
* une procdure "descendante" de nature politique, centralise par une
instance spcifique (comit de Direction, groupe de pilotage) consiste identifier les
grandes finalits de l'entreprise puis prciser les familles et sous familles
professionnelles.
Dans la pratique, on rencontre souvent une complmentarit des procdures
techniques et politiques.
Bien sr la nomenclature des emplois n'est pas prsente dans toute la GPRH,
notamment lorsque les familles professionnelles sont dj connues de l'entreprise ou
lorsque celle-ci est de petite taille.
Les dmarches de connaissance du travail pour une GPRH quantitative - collective
n'utilisent pas des mthodes de recherche d'information aussi prcises que lorsque la
gestion prvisionnelle s'appuie sur un changement technologique ou un changement de
conditions de travail, ou lorsque l'on utilise les rmunrations pour jouer sur la fidlit des
salaris.
Ces diffrentes mthodes, si elles prsentes certes des intrts, ne sont pas
exemptes d'enjeux organisationnels implicites. Certaines critiques commencent s'lever
contre elles. Ainsi, F.BERTON, A.MEIGNANT, N.MANDON, montrent les limites des
approches par les emplois en matire de GPRH en raison de la philosophie taylorienne
dont elles sont porteuses.
Il semble ainsi prfrable de recourir des notions plus globalisantes et offrant des
modalits plus souple d'attribution des activits. Ces nouvelles conceptions de l'analyse
utilisent davantage le diagnostic autour des ressources.
FICHE 26 : OUTILS VISANT L'TABLISSEMENT DE LA CARTE DES
EMPLOIS ET MTIERS.
La gestion prvisionnelle des carrires
J.L Chauchard
Boualem Laouadi - Fiche 1
Il s'agit avec cette cartographie, d'un pralable la GPC. En effet la GPC est
conditionne par la connaissance des emplois dont dispose l'entreprise travers les
diffrents mtiers qui la caractrisent, et par la connaissance des comptences des
salaris.
Cette carte est en elle-mme un "mta-outil" dont l'objectif est d'avoir une image
dynamique des mtiers de l'entreprise et donc de ses besoins.
A travers les diffrents outils que nous examinerons, cette cartographie permet
d'apprhender les emplois dans leurs structures et leurs contenus, ainsi que dans leurs
dures.
La cartographie vise l'ensemble des mtiers et emplois de l'entreprise et donc
l'ensemble de la personne quelque soit la qualification.
J.L.Chauchard distingue 7 phases dans la ralisation de cette carte, 7 phases au
travers desquelles il propose divers outils de GPC.
1) LE RECENSEMENT ET LA QUANTIFICATION DES EMPLOIS
Il s'agit de recenser l'ensemble des emplois existants dans l'organisation, et de les
quantifier.
EXEMPLE:
EMPLOI EFFECTIF DIRECTION/UNITE
Ouvriers qualifis 50 Maintenance
Techniciens 15 Mthodes
Cette opration assez simple, permet de constater de faon synthtique la nature
et la qualit des emplois, ainsi que la cohrence vis vis de l'activit de l'entreprise.
Une reprsentation graphique (histogramme, camembert) visualise facilement
cette cohrence.
2) LA QUALIFICATION DES EMPLOIS
Cet outil rpond la question suivante: dans un certain type d'emploi, quels sont
les mtiers, les qualifications recenss ?
EXEMPLE:
EMPLOI QUALIFICATIONS/METIERS
Ouvriers qualifis Electricien
Mcanicien
Cette analyse va nous permettre de mesurer l'importance relative des mtiers
entre eux.
Elle peut se faire par direction ou service.
Le mtier peut ensuite tre structur partir de 4 composantes:
la filire professionnelle
la filire mtier
les postes
les emplois
EXEMPLE: Le mtier de cbleur correspondant une dizaine de postes, est
rpertori comme un emploi d'ouvrier dans la filire lectronique.
3) LA QUALIFICATION DES MTIERS
Analyse et description des mtiers au travers des postes et des fonctions
existantes dans l'entreprise
La qualification des mtiers passe par:
- la description de poste
- le positionnement des postes et leur classification
- le profil qualitatif du poste: quelles exigences sont requises?
- les possibilits et conditions d'volution (verticale, inter-mtier)
4) LA COURBE DE PROGRESSION INTRA-MTIER
L'objectif est de raliser un schma de progression des diffrents postes en
distinguant 2 filires: la filire expert et la filire management.
Par exemple un acheteur sera en filire expert, le directeur des achat sera en
filire management.
Il est ainsi possible de dfinir les conditions d'accs aux emplois d'un niveau
suprieur, et les changements de filires puisque l'on se base sur les comptences
requises analyses en phase 3.
Ces passages peuvent se reprsents par des courbes de progression .
5)REPRAGE DES POSTES CLS L'INTRIEUR DES FILIRES MTIERS
Ce reprage permet de d'viter au mieux les situations de blocage par manque de
prvisions.
Les 3 critres pour un poste cls sont:
une position cl dans l'entreprise qui en fait un relai majeur
un poste avec un degr de spcificit et/ou de polyvalence difficile
acqurir rapidement
un poste qui constitue un noeud vital dans le fonctionnement quotidien
Il est noter que certain postes cls peuvent tre temporaires car li un
changement d'organisation, de technologie.
Le poste cl peut tre au niveau de l'entreprise (proccupation gnrale),au niveau
d'une filire (proccupation mtier), ou au niveau d'un service (proccupation
oprationnelle).
6) LA MISE EN PLACE DE PASSERELLES INTER-MTIERS, INTER-FILIRES
Le but est d'organiser des itinraires de carrire pour chaque salari en identifiant
les mouvements possibles entre filires ou mtiers.
La mthode propose est la suivante:
dterminer le degr de compatibilit d'un mtier avec les autres compte tenu
des exigences requises.
estimer les niveaux partir desquels les passages sont possibles.
valuer les qualits et connaissances ncessaires.
prciser le temps d'adaptation et de formation ncessaire.
Il apparat plus facile de crer des passerelles pour des filires plus gnralistes
que pour des filires experts.
7) EVALUATION DE LA DURE DE VIE DES EMPLOIS ET MTIERS
Cette dernire phase permet d'intgrer le facteur temps dans la carte des emplois
et mtiers.
L'volution peut se faire au niveau du mtier ou mme au niveau du poste. Par
exemple combien aurons nous besoin de secrtaire dans 3 ans(mtier), ou combien de
secrtaires dactylo, combien de secrtaires de direction, comptable...(poste).
Bien videmment, cela suppose une capacit de prvision de l'volution des
mtiers en quantit et qualit afin de donner une image des besoins de demain, et
d'organiser les reconversions internes par le biais des passerelles mise en place.
Avec cette outil, une distinction entre emploi permanent et emploi temporaire peut
tre ralise.
FICHE 27 : L'TUDE D'UN TRAVAIL
Gestion de lemploi et valuation des comptences par Gilbert et Thionville
Sophie Quintin - Fiche 5
QUELQUES DFINITIONS
le travail
La tche est ce qui est faire, c'est--dire un objectif atteindre dans des
conditions donnes d'excution. On peut y ajouter la dfinitions des
comptences (savoirs, savoir-faire, savoir-tre) supposes ncessaires.
L'activit est dfinie par ce qui se fait : pour rpondre aux exigences de la
tche, l'homme met en oeuvre des conduites qui constituent l'activit. On
peut y ajouter l'examen des comptences effectivement mises en oeuvre au
cours de la ralisation.
les savoirs et savoir-faire
Les connaissances dclaratives constituent des assertions des objets et les
tres de notre environnement. Les connaissances procdurales concernent
les actions ou oprations excuter pour atteindre un but et, en particulier,
les oprations mettre en oeuvre pour utiliser les connaissances
dclaratives.
Un des aspects importants de l'apprentissage humain consiste transformer
des connaissances dclaratives en connaissances procdurales. Un aspect
symtrique consiste transformer des connaissances procdurales en
connaissances dclaratives. Il s'agit alors notamment de prendre
conscience d'informations ou de rgles qu'on utilise dans son action sans
s'en rendre compte.
Il y a ncessit, pour rendre compte d'une performance, de la prise en
compte non seulement des savoirs et savoir-faire mais galement de leurs
structures, de leur organisation ainsi que des stratgies et des mcanismes
susceptibles de les mettre en oeuvre. Cette dimension de notre
fonctionnement constitue la base de nos possibilits d'adaptation des
situations nouvelles, condition que la motivation soit suffisante.
la motivation
Il faut s'intresser aux facteurs qui dclenchent l'activit du sujet, la dirigent
vers certains buts, lui permettent de se prolonger si ces buts ne sont pas
immdiatement atteints et l'arrtent le moment venu. Ces facteurs
soutiennent plus ou moins longtemps l'activit de l'individu malgr des
obstacles plus ou moins difficiles franchir. L'analyse de ces facteurs et de
leurs effets constitue l'tude de la motivation.
Une des thories de la psychologie du travail rend compte du dynamisme de
mobilisation des conduites vers une performance atteindre mais aussi par
rapport des dmarches plus globales telles que le changement d'un emploi
ou le suivi d'une formation.
La motivation est conue fonction du produit de trois variables :
l'expectation, l'instrumentalit et la valence. L'expectation dsigne la relation
perue entre l'intensit de l'effort dploy et la performance accomplie.
L'instrumentalit dsigne la relation perue entre la grandeur de la
performance et un rsultat attendu. La valence reprsente la valeur positive
ou ngative attribue par le travailleur aux divers rsultats attendus dans
son emploi. La motivation n'est pas donne au dpart, elle dpend de la
faon dont elle sera gre en situation d'emploi.
LA MTHODE DE L'ANALYSE DU TRAVAIL
L'analyse du travail comme mthode a comme finalits, entre autres la slection et
l'orientation professionnelle. Comme dans toute utilisation de mthode, l'analyse du
travail ne prend une signification que si elle s'inscrit dans le cadre d'un problme
clairement pos avec une dfinition de l'objectif atteindre. L'tude d'un problme passe
par 7 phases successives :
- la fixation de l'objectif,
- la runion d'une information cohrente avec retour permanent sur
l'objectif,
- l'organisation de cette information,
- la transformation de l'information en solutions,
- la dcision,
- l'action,
- le contrle.
la fixation de l'objectif de l'tude d'un travail
Quelle est la situation future qui est telle que, si nous pouvions la raliser
immdiatement, nous dirions que le problme a disparu? L'objectif premier
est la connaissance suffisamment exhaustive et pertinente de ce travail.
L'objectif second, celui de la personne qui pratique la slection ou
l'orientation, est que la personne slectionne ou oriente soit celle, parmi
les candidats, qui corresponde le mieux ce que l'on attend du titulaire de
ce poste.
Le troisime objectif est celui du demandeur (diffrents comportements qu'il
peut adopter en tant que personne slectionne). Il claire les deux autres
objectifs.
Cela ncessite une grande qualit de communication entre celui qui tudie
le travail, le slectionneur ou l'orienteur et le demandeur.
la runion de l'information
Il s'agit de dcrire le travail effectu ce poste ainsi que de relever tous les
lments utiles de l'environnement dans la perspective des trois objectifs
lis. Les informations obtenues ne doivent pas tre contradictoires, auquel
cas il y a remise en cause de l'objectif du demandeur et du processus
utiliser.
organisation de l'information aboutissant la prsentation de la description
du travail effectu au poste
Chacune des informations doit tre pese afin de dcouvrir les contraintes
absolues et, par diffrence, les comptences simplement souhaitables. On
pourra classer ces comptences par ordre d'importance, compte tenu des
objectifs du demandeur et de ceux de l'organisation.
Enfin, il faudra opter soit pour la simple description du travail (ce qui est
effectivement fait), soit pour la dfinition de fonction (ce qui doit ou devrait
tre fait ce poste). Pour cela, il faut dcrire ce qui se passe d'abord et
avant tout, puis d'en avoir fait la critique.
recherche de la solution et dcision
Cette tape consiste trouver et mettre en vidence les caractristiques
que l'homme doit possder pour pouvoir assurer le travail tel que dcrit. On
rexprime en termes humains ce qui a t observ et exprim en termes de
travail.
De ces caractristiques dpendra la capacit de l'homme s'adapter la
situation de travail donne. Il s'agira de critres prendre en compte pour
l'affectation au poste. La connaissance des critres doit se complter du
niveau atteindre dans le critre. Nous appelons exigence le niveau dans le
critre qui doit tre atteint pour que l'homme puisse faire un travail donn.
l'action
L'analyse du travail aura permis d'laborer un dispositif pertinent. Il s'agira
de la mise en oeuvre d'outils et de processus, de faon cohrente par
rapport l'objectif atteindre.
le contrle
C'est la fonction d'valuation : les objectifs ont-ils t atteint? En quoi les
rsultats obtenus peuvent-ils enrichir nos connaissances et notre
exprience?
L'ANALYSE DES COMPOSANTES D'UN TRAVAIL EN VUE D'UNE AFFECTATION
Que ce soit dans une problmatique de slection ou d'orientation, la finalit de
cette dmarche consiste permettre un pronostic d'adaptation en explicitant les
caractristiques du travail pour mettre en vidence un certain nombre de critres et
d'exigences auxquels devra satisfaire le candidat au poste.
L'organisation, ce sont des rgles de comportement, des normes et valeurs. La
prise en compte de ses caractristiques est primordiale. En particulier, il faudra connatre
le rattachement structurel du poste ainsi que la hirarchie des objectifs. Le poste est
aussi l'environnement direct personnalis.
prsentation d'un guide gnral
- le titre du poste,
- les objectifs assigns ce poste,
sa place dans l'organigramme et son paramtrage (coefficient par rapport
la grille de rfrence),
- l'historique du poste, soit essentiellement les raisons d'tre , les
volutions subies et leurs causes, les volutions anticipes,
- l'homme qui tient actuellement le poste ou le dernier l'avoir tenu: sa
formation de base, son exprience, son volution professionnelle, sa
carrire et ce en quoi on estime qu'il a plus ou moins russi,
- l'implantation du poste et le milieu matriel,
- le travail fait ce poste avec le dtail correspondant l'chelle
d'observation retenue (ce qui est fait, comment c'est fait et en relation
avec qui, quel moment c'est fait en gnral, quels endroits et avec
quelle frquence),
- quelles sont les relations entretenues ( l'intrieur et l'extrieur),
- quelles sont les attributions pour chacune des tches c'est--dire le
mode d'intervention (ordre, dcision, contrle, etc),
- quelles sont les responsabilits (vis--vis de l'entreprise, humaines,
vis--vis des quipements, des matires et au regard de la scurit
des autres),
- ds ce stade de runion d'information, on peut faire parler chaque
personne interroge connaissant le poste, les critres et exigences
(savoirs et savoir-faire d'ordre technique et relationnel) et le type de
projet professionnel auquel peut rpondre le poste.
la dimension "traitement de l'information"
A l'intrieur de chaque activit spcifique du titulaire du poste, on peut
catgoriser les diverses oprations en oprations :
- recherche ou rception de l'information,
- transformation ou ralisation,
- transmission ou expdition.
Les donnes obtenues peuvent tre prsentes ainsi :
ACTIVITE SPECIFIQUE - DESIGNATION :
- OBJECTIF :
DESCRIPTION DES
OPERATIONS
DE RECEPTION
OU DE RECHERCHE DE
L'INFORMATION
ORIGINE - SOURCE?
DE TRAITEMENT
TRANSFORMATION
OU
REALISATION
POUVOIR?
DE TRANSMISSION
OU D'EXPEDITION
DESTINATAIRE?
L'analyse par algorigramme (ou ordinogramme), quant elle, fait apparatre par un
schma :
- le but recherch,
- les signaux ou informations utiliss,
- la valeur-consigne de ces signaux ou informations,
- les caractristiques de l'action organise,
- les consignes d'action.
Pour dcouvrir les signaux qui sont utiles l'oprateur parmi la masse
d'informations possibles et qui permettent celui-ci d'agir en provoquant sa rponse, il
est recommand de reprer d'abord les rponses, soient les manoeuvres effectues,
puis de remonter ensuite aux raisons de ces manoeuvres.
Cette dmarche suppose videmment de questionner l'oprateur. Ce qui permet
galement de connatre les savoirs et les reprsentations auxquels l'oprateur fait appel.
L'tude des erreurs constitue un moyen privilgi de dtermination des critres et
des exigences. Toute erreur est une trace qui fournit 2 types d'informations : elle indique
ce qui n'a pas t fait et ce qui a t fait la place. Ce qui aurait d tre fait participe la
description du travail.
la dimension "communication-relation"
Les graphiques d'attribution et de responsabilit prsents par P. Goguelin
mettent particulirement bien en vidence la dimension collective du travail.
On structure les donnes partir du guide gnral : le travail fait au poste,
les relations entretenues et les attributions pour chacune des tches
(respectivement les points g, h, et i) et le point j en ce qui concerne le
graphique des responsabilits.
Il est utile de connatre les attributions des titulaires des postes en relation
fonctionnelle avec le titulaire considr.
Toutes les activits n'ont pas la mme importance : certaines sont
fondamentales et d'autres sont plus secondaires.
La technique des incidents critiques de Flanagan permet cette pondration
entre les critres et les exigences correspondantes.
Pour avoir accs la tche relle telle que perue par le tenant du poste,
l'entretien confront l'observation constitue la technique de base de recueil
des informations
FICHE 28 : EVOLUTION DU CONCEPT DE LA QUALIFICATION
Savoir et pouvoir, Les comptences en questions
" M. le Berre a retrac l'volution dans le temps des diffrentes dfinitions que la
littrature spcialise utilisait pour rendre compte de la qualification. Il a ainsi identifi
quatre priodes:
de 1945 1975, l'emploi est qualifi par des mthodes globales multi-
critres, telles que les ont vulgarises les arrts Parodi. L'avantage est
qu'elle apportent notamment aux salaris une certaine stabilit de leur
situation de travail, et pour ceux qui ne peuvent ou ne savent pas ngocier
leur situation personnelle, elles sont une rfrence et une garantie
contractuelles;
de 1975 1980 apparaissent des mthodes dites synthtiques parce
qu'elles n'utilisent qu'un nombre limit de critres. La plus connue des ces
mthodes reste sans doute la mthode Hay, qui vise dterminer les
rmunrations correspondant chaque niveau de poste;
de 1980 1988, la primaut est accorde au concept de mtier, trs
largement partag. Ainsi le Centre d'tudes et de recherches sur l'emploi et
les qualification (CEREQ) tablit la notion d'emploi type autour d'un noyau
dur d'activits considres comme essentielles et stratgiques;
la fin des annes 1980 est marque par la prise en compte de la complexit
de la notion mme d'emploi, minemment li la qualification, c'est--dire
aux comptences de la personne qui l'occupe."
M. Le Berre a men un sondage auprs de salaris leur demandant une dfinition
des mots suivants: " Profession, Mtier, Mission, Poste, Fonction, Tche, Geste,
Opration, Comptence, Aptitude, Attitude, Motivation."
"(..) l'auteur a constat que les personnes interroges choisissaient de dfinir les
mots selon leur perceptions personnelles des qualifications professionnelles."
FICHE 29 : LES DESCRIPTEURS DE LEMPLOI
Gerer la comptence dans lentreprise - Rein bold/ Breillot
Antoine SELLIER - Fiche 1
1) DEFINITION :
lemploi fournit le cadre de production de la comptence, il prcise les conditions
dexercice du mtier et dlimite les champs de dveloppement de la comptence de la
personne
2) DESCRIPTIF :
il existe 4 grands descripteurs demploi :
lensemble des grandes missions :
- A quoi sert lemploi?
- En quoi participe-t-il la valeur ajoute de lentreprise dans la
ralisation de son projet?
- Les indicateurs de rsultat sont dfinis pour chaque grande activit
Contenu de lemploi :
quelles sont les principales activits de lemploi?
les activits dcrivent en terme de doccupation les missions remplir.
Lindicateur dfficacit : sur quels critres dcidera-t-on de
laccomplissement efficace des activits?
les ressources et contraintes de lemploi :
lagent travaille
- Quelle matire premire?
- Dans quel environnement matriel donn?
- A quel endroit du rseau qui relie lentreprise ses marchs amont et
aval se situe-t-il ?
Les critres de qualification :
Il sagit de situer lemploi par rapport aux autres fonctions
- Quelles en sont les conditions daccs ?
- Quel en est le degr dexpertise ?
- Quelle en est la densit relationnelle ?
dans le temps : contacts rares/ frquents/ permanents ?
dans lespace : au del du site de travail ?
dans la configuration sociale :
- Contacts avec les acteurs du march/ de lentreprise/ les deux ?
- Quelle contribution au rsultat ?
- Quel niveau de dcision ?
3) CRITRES UTILISS :
Les descripteurs ici se placent dans une perspective dactivits finalises dans un
contexte donn de ressources et de contraintes .Ils facilitent le reprage des
comptences rellement ncessaires la tenue de lemploi.
4) LIMITES :
La dfinition concrte des descripteurs dpend fortement du contexte .Il y a des
dsecripteurs fondamentaux communs et dautres particuliers dus au contexte qui fait
appel dautres comptences.
FICHE 30 : LA CARTE DES EMPLOIS
1) DFINITION :
lemploi est le cadre de rfrence, linterface des logiques collectives et
individuelles : il souvre linvestissement personnel (lemploi rel) et dans le mme
temps, il en oriente leffet et fixe les limites (lemploi cible).
Lemploi est un outil de gestion .On gre le cadre ou se dploie la comptence :
cest agencer la carte qui oriente le territoire sans oublier que cest le territoire que lon
parcourt et non la carte.
Comptence : processus de production dune performance conomique ou
sociale rgulire et reconnue, dans un contexte dlimit concrtement .
Emploi : ensemble des activits quun individu exerce rgulirement et qui lui
sont attribues en fonction de lorganisation. Lemploi souligne la relation entre lactivit
et lorganisation .
2) DESCRIPTIF :
la carte des emplois doit rpondre deux exigences :
- Elle sajuste lobjectif dutilisation limage dune carte routire qui
pour un mme territoire offre plus ou moins de dtails.
- Chacun doit pouvoir comprendre la logique des passerelles :
comment on passe dun emploi lautre. Lenjeu en est la mobilits
des comptences sur tout le territoire de lemploi .
La carte des emplois montrent comment les comptences se tendent vers la
performance globale de lorganisation et comment celle-ci peut rpondre au dploiement
des aspirations.
Exemple de carte des emplois : famille professionnelle/sous famille/emplois avec
descriptif synthtique des activits .
3)LOGIQUE GLOBALE :
Lentreprise qui gre ses comptences investit pour combler lcart entre la
situation actuelle des emplois et la situation cible que figure la carte des emplois futurs.
Pour cela lentreprise procde selon 4 grandes phases .
La carte des emplois et les descripteurs de lemploi sont les outils de la
premire phase : identifier la structure actuelle des emplois. Ils rpondent aux questions :
- Quelle est la structure actuelle des emplois ?
- Dans quel contexte ont volu les personnes ?
4)CONDITION DE MISE EN OEUVRE :
ncessit dune progression organise, dune certaine libert de choix face au
parcours sinon pas dadhsion pleine du corps social .
5)LIMITES :
une carte trop analytique et trop dtaille fige le jeu des acteurs, restreint leur
marge de manoeuvre, nuit la performance de lorganisation qui dpend aussi de la
capacit inventer face aux alas .
FICHE 31 : REFERENTIEL ET CONTOUR DES EMPLOIS
Dvelopper les emplois et les comptences
Fluck Claude, Le Brun Choquet Catherine
Vronique Boddaert - Fiche 3
Le lien entre l'organisation et les hommes est ensuite tabli par le rfrentiel des
emplois de l'entreprise. Dessiner le contour d'un emploi, c'est alors tablir une dfinition
de fonction.
L'agencement des activits en emploi est ralis en fonction du contexte de
l'entreprise, et plus particulirement des hommes qui la composent. La schmatisation du
rfrentiel d'un mtier sous forme de cne permet d'entourer tout ou partie des activits
rellement exerces sur le terrain, au plan individuel ou collectif. Ainsi, dessiner les
contours des emplois effectivement exercs permet :
l'entreprise de positionner les ressources dont elle dispose par rapport
ses besoins (emplois-cibles, gestion des emplois)
une catgorie de professionnels de se positionner dans l'entreprise
(emploi-repre) ou l'extrieur (emploi-type) en dlimitant ses activits.
toute personne de se positionner dans un ou plusieurs mtiers sur un
ensemble d'activits et de spcifier sa plus-value (contour d'emploi).
toute personne de faire voluer son emploi dans l'espace et dans le temps
(emploi gomtrie variable).
Le dessin du contour de l'emploi (actuel, cible ou repre), les finalits reformules
spcifiquement, la description des activits et sous-activits constituent le rfrentiel de
l'emploi tudi.
Ensuite, la dfinition de fonction intgre l'emploi dans son contexte et le
personnalise : introduction du nom de l'emploi, formalisation des missions proprement
dites, dfinition des conditions d'exercice de l'emploi, responsabilits, dlgation, zones
d'autonomie, flux d'information.
Le rfrentiel de l'emploi tudi est ensuite affin par niveau d'exercice (entrant,
dbutant, confirm, expriment).
FICHE 32 : OUTILS PERMETTANT LA CONSTRUCTION DU
RFRENTIEL DE COMPTENCES REQUISES PAR LES DIFFRENTS
NIVEAUX D'EXERCICE DE L'EMPLOI
Notion d'activit = ensemble de tches qui concourent un rsultat prcis.
Toute activit comporte plusieurs tches ou sous-activits. Tout mtier est
compos de plusieurs activits.
Notion de mtier = ensemble de toutes les activits concourant un but commun
et regroupes selon les caractristiques techniques communes qu'elles prsentent.
Tout mtier comporte une somme de connaissances, savoir-faire spcifiques et
savoir-tre professionnels qui se matrisent progressivement, par niveau, en allant du
plus lmentaire au plus complexe. On peut tre, dans un mtier donn, dbutant,
professionnel, confirm, expert.
La prsentation complte de chaque mtier se fait dans le rpertoire des mtiers
avec deux outils :
un document contenant la dnomination du mtier, ses finalits, activits et
sous-activits,
un schma (ou cne) de rfrence dans lequel les activits sont
positionnes les unes par rapport aux autres selon une progression
professionnelle.
Cette schmatisation permet une meilleure lisibilit, une vision commune, et
un travail commun. Schmatiser le mtier revient dcrire un espace
professionnel que rpond aux finalits de l'entreprise, et dans lequel chacun
va pouvoir se situer.
Notion d'emploi = combinaison des activits exerces par une personne dans
l'entreprise. Il volue donc au rythme de la variation des activits qui le constituent,
volution dans l'espace, dans le temps, en fonction de l'individu qui l'occupe, des choix
organisationnels et des changements technologiques.
Les auteurs distinguent plusieurs types d'emploi :
Emploi-type = ensemble de postes concrets qui prsentent des proximits
suffisantes pour tre tudis et traits de faon globale. C. Flck et C. Le
Brun Choquet considrent galement comme emplois-types les emplois
rfrencs sur le march du travail, dont les contours sont connus et
inchangeables (ex : comptable, programmateur...)
Emploi-repre = ensemble d'activits exerces par un groupe de personnes
dans des contextes voisins (activits appartenant un seul mtier ou
transverses plusieurs mtiers). L'emploi-repre peut tre spcifique
l'entreprise et ne reprsenter une valeur que dans l'entreprise elle-mme.
Dans la dynamique de l'emploi, l'emploi-repre sera l'emploi propos ou
impos par l'entreprise comme une volution obligatoire du fait de
l'environnement.
Emploi-cible = emploi dont on prvoit ce qu'il devrait tre moyen terme, ou
emploi dont on prvoit l'mergence moyen terme. On emploie ce terme
pour dsigner un contour d'emploi futur pour une personne, dlimit et
connu, pour lequel des modalits d'accroissement des comptences sont
prvues.
Dans la dynamique de l'emploi, et contrairement l'emploi repre, l'emploi-
cible est donc l'emploi vers lequel une personne peut tendre en fonction de
ses propres choix ngocis avec l'entreprise.
Les auteurs de l'ouvrage dfinissent galement quatre niveaux d'exercice d'un
emploi :
niveau 1 : entrant dans l'emploi,
la personne n'a jamais exerc l'emploi en question (mais peut exercer une
activit, ou partie d'activit de l'emploi).
niveau 2 : dbutant dans l'emploi,
la personne exerce effectivement et compltement les activits qui
constituent la base de l'emploi.
niveau 3 : confirm dans l'emploi,
les activits de base sont compltes par d'autres activits qui viennent
renforcer la matrise dans l'emploi et confrent au titulaire une autonomie
dans l'exercice de ses fonctions, renforce par l'exprience professionnelle.
niveau 4 : expriment dans l'emploi,
le titulaire ralise des activits de nature et de porte stratgiques. L'emploi
implique une expertise reconnue et/ou le management d'une quipe.
Le passage d'un niveau l'autre est permis par l'approfondissement,
l'largissement et/ou l'enrichissement des activits. Il implique un accroissement des
comptences.
Notion de comptence professionnelle = capacit combiner et utiliser les
connaissances et savoir-faire acquis pour matriser une situation professionnelle, et
obtenir les rsultats attendus. Elle est relative, contextue, finalise, multidimensionnelle,
interactive, dynamique. La gestion des comptences accompagne la gestion des
emplois.
La notion de comptences permet de mieux matriser les interactions
emploi/personne. Elle s'applique la fois aux personnes et aux emplois (description des
comptences individuelles et rfrentiels des comptences).
FICHE 33 : RFRENTIEL DES MTIERS ET ACTIVITS.
Il s'agit de dresser un moment donn un inventaire des activits (non exhaustif et
non dfinitif), et d'en prvoir les volutions.
L'laboration des rfrentiels des mtiers est effectue par un groupe de travail,
suivant trois phases :
dterminer les mtiers de l'entreprise :
s'accorder sur les notions, lister tous les mtiers reconnus dans l'entreprise,
agencer les mtiers en fonction des finalits de l'entreprise.
dfinir et dcrire chaque mtier :
les activits et sous-activits, les finalits du mtier, le nom du mtier.
laborer le cne correspondant au mtier, reprsentation schmatique
globale de l'ensemble des activits.
Une ractualisation des rfrentiels doit tre faite tous les 18 24 mois maximum,
par entretiens individuels ou groupe de rflexion et d'exploration des futurs possibles
(avec leurs rpercussions sur les mtiers et activits).
FICHE 34 : LA GESTION DES EMPLOIS ET DES COMPTENCES
Gestion de l'emploi et valuation des comptences par
Gilbert et Thionville
C LA NOTION DE COMPTENCE
Nous conviendrons d'appeler comptences un ensemble relativement stable et
structur de pratiques matrises, de conduites professionnelles et de connaissances,
que des personnes ont acquises par la formation et l'exprience et qu'elles peuvent
actualiser, sans apprentissages nouveaux, dans des conduites professionnelles
valorises par leur entreprise.
Pour tre opratoires, les comptences doivent tre exprimes de manire
orienter l'action. Ce qui nous conduit estimer que les comptences doivent rpondre
6 grandes caractristiques:
elles doivent servir de pont entre les hommes et les emplois.
Appliques aux hommes, elles reprsentent des capacits d'action. Appliques
aux emplois, elles dsignent non seulement des exigences professionnelles mais aussi
des proprits de l'organisation.
elles doivent rpondre un principe d'utilit conomique.
La valeur des comptences n'est pas seulement fonction du niveau d'expertise
qu'elles expriment ou de leur raret sur le march du travail. Elle dpend essentiellement
des projets et des fonctions de l'entreprise qu'elles contribuent satisfaire.
elles doivent tre recenses collectivement.
La notion de comptences a des implications individuelles et locales mais elle
procde d'une proccupation de gestion collective.
= elles doivent faciliter le dveloppement individuel.
Le but de la gestion des comptences est moins d'tablir un tat du patrimoine des
comptences que de faire fructifier celui-ci par des modes de travail qualifiants et un
perfectionnement continu. La formulation des comptences permet de faire merger les
besoins en formation.
elles doivent tre transfrables d'une situation de travail une autre.
De plus, la matrise d'une comptence peut favoriser l'acquisition d'une autre
comptence qui prsente des similitudes avec la premire. Ce qui justifie les "bilans de
comptences", inventaire des acquis professionnels.
elles doivent se prter une valuation gradue.
Il ne suffit pas d'identifier une comptence, il faut pouvoir en fixer le niveau
d'acquisition (valuation individuelle) ou d'exigence (valuation de l'emploi).
C LE MODLE DE LA COMPTENCE
Ce modle est surtout prsent dans les entreprises innovatrices o la ressource
humaine est une richesse, ainsi que dans les entreprises qui estiment que, moyens
financiers et matriels quivalents, ce sont les comptences qui font la diffrence. La
problmatique des comptences est aussi destine renforcer la cohrence entre les
diffrentes pratiques (recrutement, formation, apprciation).
Avoir des quipes donnant le meilleur d'elles-mmes pour contribuer au
dveloppement de l'entreprise ne suffit pas. Il faut aussi que ces quipes runissent au
moment voulu les comptences ncessaires aux activits raliser. Cela suppose
anticipation et prparation pour maintenir et dvelopper les comptences, assurer leur
adquation l'volution des marchs, des technologies et des organisations. Pour que
les investissements financiers et matriels portent leurs fruits, ils doivent tre
accompagns d'une gestion des comptences.
Pour satisfaire ces besoins, la gestion des comptences doit tre pense comme
un processus intgrateur qui articule entre eux des couples de domaines de gestion
perus comme spars dans le modle d'ajustement mcanique homme-poste :
- la gestion des structures de travail (les activits) et du personnel (les
ressources).
- la gestion individuelle (gestion des personnes) et la gestion collective
(gestion des populations).
- la gestion court terme (le quotidien, l'oprationnel) et la gestion
moyen terme (le prventif et le prvisionnel).
- la gestion quantitative (les volumes d'effectifs) et la gestion qualitative
(les caractristiques des populations en termes de points forts et de
points faibles).
C GROUPES PROFESSIONNELS AVEC UNE PROBLMATIQUE DE
COMPTENCES
Les comptences servent un fonctionnement organisationnel et doivent donc tre
apprhendes comme un facteur de production, en relation avec les structures d'activit.
Elles sont exprimer en termes proches d'activits, en rfrence aux emplois qui les
mobilisent, et non pas identifies en elles-mmes. Toutefois, une numration des
tches ne peut convenir car elle n'apprend rien sur les qualits requises pour tenir les
emplois.
Nous nous rfrerons la notion d'emploi type, considr comme un
regroupement de situations de travail prsentant des activits proches et donc des
comptences similaires. Les emplois vont tre leur tour agrgs en des ensembles
plus vastes partir desquels la gestion des comptences sera organise.
Grer les comptences ne se fait pas globalement. Il faut, par segmentation du
personnel en sous-populations, dlimiter l'espace professionnel dans lequel les
personnes vont se reconnatre, s'intgrer et voluer prfrentiellement.
La gestion des comptences doit contribuer efficacement la prparation des
dcisions concernant les personnes et les plans d'activit.
Administrer le personnel par sites gographiques est ncessaire pour rpondre
aux exigences lgales constitues partir de la notion d'tablissement. Mais la mobilit
gographique est de plus en plus un lment de souplesse pour l'entreprise et une
condition de la progression de carrire.
Dfinie indpendamment des structures existantes, la gestion par famille
professionnelle (marketing, informatique, administration gnrale, etc) est l'espace de
dveloppement des comptences par excellence : c'est l que se produit l'volution de
carrire la plus fructueuse.
A l'intrieur d'une famille professionnelle, les emplois prsentent des activits
proches et relvent de la mme culture professionnelle. En fournissant une structure de
synthse, d'action et de suivi, la gestion par famille professionnelle doit aider au
dveloppement des comptences. Il faut lui associer une gestion interfamilles pour viter
les risques de cloisonnement et de corporatisme.
C RALISATION D'UN RPERTOIRE DES EMPLOIS
Le rpertoire des emplois est souvent considr comme un pralable
indispensable toute gestion des comptences. Sa qualit et son efficacit rsident en
grande partie dans le travail fourni pour sa mise au point.
= NE PAS FAIRE : Rflexion en chambre des cadres.
Reprise d'un rpertoire existant.
= Autre possibilit : approche par analyse du travail
A partir de l'observation de situations concrtes de travail couvrant la ralit des
emplois, des personnes formes fournissent aprs observation et entretiens avec les
titulaires et les responsables de l'entreprise, une liste descriptive des emplois qui
bnficie d'une caution d'expertise.
RISQUE : manque d'adhsion craindre car la hirarchie n'est pas implique. De
plus, la mthode n'est pas pour autant scientifique.
Meilleure solution : les groupes de travail
Elle ralise une bonne implication des responsables, permet ainsi de gagner du
temps et garantit l'adaptation du rpertoire aux situations concrtes. On doit cependant
veiller ce que la production du groupe ne soit pas une simple reproduction du pass.
Des petits groupes d'analyse sont constitus pour chaque famille professionnelle
avec des responsables hirarchiques (ayant une connaissance directe de la ralit du
contenu des emplois), des salaris de la famille professionnelle examine et un
responsable de la fonction Personnel.
Chacun donne son point de vue et les participants laborent ensemble un
consensus, au cours de 3 ou 4 runions d'une demi-journe chelonnes sur 2 3 mois.
Le recueil et la mise en forme des donnes sont assures par le responsable de la
fonction Personnel.
C DE LA GESTION DES EMPLOIS LA GESTION DES COMPTENCES
L'analyse de l'activit des titulaires de l'emploi, c'est--dire des actes opratoires
mis en oeuvre, permet de mettre en vidence les comptences ncessaires. D'une
description du contenu rel de l'emploi, il est possible de dduire les exigences de
l'emploi pour les individus.
la mthode de Xavier Baron
Cette mthode reprend point par point les items du contenu de l'emploi pour
prciser pour chacun d'eux :
- les savoirs ou connaissances ncessaires,
- les savoir-faire ou expriences et pratiques matrises requises,
- les savoir-tre ou attitudes et comportements favorables exigs.
Ce n'est pas par enqute mais par runion de personnes, appartenant des
fonctions diffrentes de l'entreprise et donc portes dfendre chacune leur propre
rationalit, que cette mthode se nourrit des informations ncessaires.
la mthode des incidents critiques de J.-C. Flanagan
C'est une technique qui permet de slectionner les informations correspondant aux
aspects cruciaux du comportement. C'est au cours de l'vocation d'incidents critiques
qu'il propose de faire apparatre les comportements essentiels.
Par incident critique, il dsigne une action observable, dont l'intention et les
consquences sont claires, afin que l'observateur puisse en tirer des dductions et des
prdictions sur la personne qui a effectu l'acte.
Le relev des incidents critiques, effets positifs ou ngatifs, est effectu par
entretiens structurs auprs des personnes qui accomplissent les activits analyses.
Les comptences sont extraites des rcits des incidents critiques et classes selon leur
frquence de citation.
LES CONDITIONS DE SUCCS DES OUTILS.
La russite d'une pratique de gestion ne dpend pas seulement de la qualit des
outils utiliss. Il faut aussi que la mise en oeuvre soit de qualit. Pour mettre en place
une gestion des comptences pleinement efficace, certaines conditions doivent tre
runies. La condition primordiale est un relle implication de la direction gnrale.
Il faut que la ligne hirarchique suive. L'encadrement ne jouera pleinement son rle
que s'il est convaincu de l'intrt de la dmarche. Il doit y avoir sensibilisation aux enjeux
et participation active aux groupes de travail.
Un effort de communication doit tre fourni vers les grs, ce qui signifie une
information large sur les emplois, leur avenir, les comptences requises pour l'immdiat
et dvelopper pour faire face aux exigences du futur. Cette information est conduire
par les services de ressources humaines et aussi directement par le canal de
l'encadrement.
= LES RESSOURCES.
La connaissance des ressources humaines comporte un volet collectif et un volet
individuel.
* Le volet collectif;
FICHE 35 : COMPTENCE COLLECTIVE
"Dans les faits cette expression dsigne une performance collective qui est autre
que l'addition des performances des membres du collectif de travail. (...) Ce que l'on
appelle comptence collective pourrait tre plus justement exprim en termes de
caractristiques d'une organisation de travail qui privilgie l'ajustement mutuel comme
mcanisme de coordination, c'est--dire o la coordination du travail repose
essentiellement sur la communication informelle (...). Cette caractristique propre
certaines organisations du travail (groupe autonome, quipe oprationnelle de base,
groupe de projet) suppose et dveloppe, chez les individus qui y participent , des
comptences sociales (comprhension interpersonnelle, travail en quipe et
coopration)."
Il s'agit de calculer le nombre de salaris appartenant diffrentes catgories du
personnel de l'entreprise. Ces donnes peuvent tre recueillies par l'intermdiaire du
bilan social ou d'un tableau de bord. G.Le BOTERF (1988) note "la mconnaissance ou
l'ignorance des ressources et des caractristiques du milieu social et professionnel". Les
outils essentiels ce niveau sont les pyramides des ges et des qualifications. Ils
permettent de savoir quelle est la rpartition des effectifs dans diffrentes catgories
professionnelles ou d'ge.
Les informations fournies par ces pyramides restent toutefois dlicates
interprter. Elles ne prennent sens que par rapport la situation particulire de
l'entreprise.
Par exemple la forme de pyramide de type "ballon de rugby" est souvent
considre comme une rpartition optimale des personnels dans les catgories d'ges.
Pourtant si l'on prend la situation des banques il y a une dizaine d'annes, leurs
pyramides affichaient cette forme. Mais dans ce secteur les taux de rotation demeurent
faibles, surtout pour les personnels les moins qualifis. L'absence de recrutement ces dix
dernires annes, les faibles dparts ont conduit la plupart des organisations bancaires
avoir aujourd'hui des pyramides dont la forme n'a pas beaucoup volu mais dont le
centre de gravit s'est dplac de 6 ou 7 annes vers le haut.
Ces indicateurs constituent donc les premiers indicateurs simples d'un suivi
quantitatif des ressources humaines. Ils semblent faciles mettre en place et pourtant la
ralisation d'un tableau de bord exige souvent la modification, la suppression ou la
cration de circuits d'information (GAUTIER M. et LUPE M-C., 1983).
FICHE 36 : STRUCTURES DGE
Louis MALLET - Gestion Prvisionnelle de lEmploi
Jonas DESDEVISES - Fiche 1
DEFINITION :
Outil d'observation du vieillissement dmographique (pyramides, distribution
statistique, ...) d'une population bien identifie par rapport une politique d'entreprise.
OBJECTIF :
Obtenir des caractristiques objectives (volution de l'ge moyen, du
rajeunissement, du taux de sortie en fonction de l'ge de la retraite, ...) pour rpondre
des objectifs de gestion concernant :
- Le renouvellement,
- Les carrires,
- Les proportions entre groupes d'ge (mix-age).
POPULATION CIBLE :
Selon la politique choisie par l'entreprise. Par exemple : Localement, la population
ouvrire est souvent concerne par les questions de remplacement car elle est peu
mobile gographiquement. Pour la maitrise d'une technologie cl, un recrutement de
jeunes diplms est ncessaire.
CONDITIONS D'UTILISATION :
Il est essentiel d'effectuer au pralable un tat des lieux soit de dresser une carte
des emplois descriptive pour connatre les ressources et les besoins. Cette carte des
emplois englobe des lments tels que l'volution des structures d'emploi, les flux de
mobilit, ...
DESCRIPTIF :
Le renouvellement
Le remplacement doit tre progressif notamment face aux contraintes de temps
lies la slection, la formation et l'intgration des nouveaux embauchs.
Les orientations de l'entreprise peuvent tre au niveau :
- Qualitatif (ex : glissement des qualifications et des comptences),
- Quantitatif (ex : phase de rduction ou de croissance d'effectif).
Des tudes fines par tranches d'ge et catgories d'emploi peuvent tre utiles pour
identifier les types d'entres et de sorties souhaitables.
Les carrires
Grer dans le temps des cheminements individuels soit :
- Connatre les dures de formation, d'apprentissage, d'adaptation dans
un emploi en fonction du pass de la personne,
- Prvoir la dure de passage par emploi compatible avec
l'investissement initial et la valorisation ultrieure dans d'autres
emplois de l'exprience acquise,
- Evaluer les risques de dmobilisation ou de dpart lies des
carrires trop lentes.
Au dtriment d'une "gestion collective des carrires", les proccupations des
entreprises sont :
- Assurer le renouvellement des postes sensibles,
- Surveiller les passages cls (accs la matrise et aux emplois
cadres),
- Prparer les carrires individuelles des futurs dirigeants.
Cependant, il existe des axes de progrs :
- Dvelopper un systme d'observation des carrires en entreprise,
- Elaborer un outil simple de simulation,
- Etudier l'volution de la productivit en fonction de la dure de
passage par emploi.
Les proportions entre groupes d'ge
Cette rpartition influence considrablement le comportement d'une entreprise.
Par exemple : dans les quipes de fabrication, la matrise est souvent issue de rang et sa
lgitimit est fortement lie son exprience et son ge.Elle rsulte des choix et des
reprsentations lies la "jeunesse" et l'"ge mr".
LIMITES :
Les structures et les politiques d'ge sont cohrentes avec des objectifs dans les
domaines du renouvellement, des carrires et des proportions entre groupes. Malgr
l'incertitude de l'environnement, les tudes dmographiques restent de prcieux repres.
Trois objectifs principaux animent le diagnostic des ressources humaines
(D.THIERRY, 1990):
- L'identification des politiques actuelles et prcdentes, parfois
implicites.
- La prconisation de recommandations court terme.
- La constitution de bases de donnes.
FICHE 37 : RFRENTIEL ET DIAGNOSTIC DES COMPTENCES.
Il s'agit d'un ensemble rpertori et coordonn des comptences ncessaires
l'exercice des activits considres. La question est : quels savoir, pratiques et
comportements techniques, relationnels, stratgiques sont ncessaires l'exercice de tel
emploi ?
Dans la dmarche, on dploie les comptences principales selon chaque niveau
d'exercice de l'emploi, en constituant autant de fiches que de comptences principales
identifies.
Pour construire le parcours d'accroissement des comptences, en fonction des
comptences attendues par l'entreprise, il faut ensuite diagnostiquer les comptences
possdes par chaque individu.
Pour chaque personne, on tablit une fiche de diagnostic par niveau...
... puis une fiche de synthse reprend les quatre niveaux d'exercice dans l'emploi.
La dernire tape correspond au positionnement par rapport la cible, et la
visualisation de l'accroissement des comptences ncessaires.
FICHE 38 : LE REFERENTIEL DE COMPETENCES
1) DFINITION :
Le rfrentiel de comptences donne lensemble hirarchis des comptences
lies aux emplois.Il constitue la cl du systme de pilotage des ressources humaines .Il
permet darticuler ltude des emplois et ltude du potentiel humain de lorganisation. Il
constitue loutil qualitatif de base pour ajuster la comptence aux exigences de la
politique de recrutement, de mobilit interne, de formation ...
Lemploi-cible : projection dun emploi moyen terme; il donne lensemble des
comptences requises pour que lorganisation puisse faire face aux volutions du
contexte.
2) LES UTILISATEURS :
- La direction des ressources humaines
- Le responsable des emplois (gestion des carrires)
- Le responsable de formation
- Le manager : il nourrit linformation sur ltat rel des comptences et
les besoins venir .
- Les partenaires sociaux : ce rfrentiel leur fournit une base de
donnes pour la rflexion avec leurs interlocuteurs .
3) DESCRIPTIF :
La construction du rfrentiel procde comme suit :
1re phase : identification de la comptence
Recherche des grandes situations professionnelles traiter face au contexte
dans le cadre de lemploi : reprage des grandes activits significatives.
Pour cela, il faut :
- Interroger les acteurs concerns
- Pour quelle fin, pour quel rsultat, developpe-t-on cette activit ?
Reprage des capacits mettre en oeuvre pour mener bien ces
activits .
conditions :
- La formulation met laccent sur lindicateur : la performance tangible
que doit produire la comptence .Description entermes positifs de la
performance .
- La formulation est contextue et utilise des repres denvironnement .
2me phase : hirarchisation des comptences
- Classification des comptences issues de lanalyse des activits .On
regroupe les comptences sous trois grandes catgories selon le
critre du rapport au contexte :
= comptences techniques : rendent loprateur techniquement
efficace.
= comptences relationnelles : loprateur obtient dautres personnes
(clients, fournisseurs, collgues) le comportement ncessaire son
efficacit sur le contexte .
= comptences stratgiques : loprateur prend du recul sur ses
relations au contexte et avec les autres personnes, pour accrotre leur
efficacit .
- Hirarchisation des comptences
= les critres de hirarchisation sont arbitraires mais ils doivent favoriser
la personnalisation, lappropriation par le salari.
= Exemple de rfrentiel: niveaux de mise en oeuvre des comptences
face au contexte / catgories de comptences ( technique, relationnel,
stratgique ,... ) pour chaque mtier.
4) LOGIQUE GLOBALE :
Nous sommes dans une dmarche dajustement de lemploi rel aux emplois-types
de demain .Cet ajustement se fait en 2 temps :
- Aprs avoir identifi la structure actuelle des emplois (phase 1), le
rfrentiel permet de dfinir la structure des emplois-cible (phase 2).
- Lajustement de la comptence actuelle aux exigences des emplois-
cible.
5) CONDITIONS DE MISE EN OEUVRE :
Le rfrentiel doit tre utile : les acteurs qui lutisent doivent pouvoir se lapproprier.
Il est indissociable du contexte. Lappropriation par le corps social forme le fil
conducteur de llaboration du rfrentiel .
La participation des acteurs concerns est ncessaire la construction du
rfrentiel.
On peut procder comme suit :
Les groupes mtier oprationnels travaillent linventaire des comptences pour
chaque emploi. Ce groupe de 5 6 personnes clarifie le shma opratoire de lemploi
(liste dactivits). Cest une garantie de loprationnalit du rfrentiel .
Le groupe mtier pilote coordonne les travaux des groupes oprationnels pour
dessiner la perspective densemble des comptences de lentreprise, ils regroupent et
hirarchisent pour faire apparatre la configuration reconnaissable des emplois. Constitu
de hirarchiques, de fonctionnels dexpertise, de cadres et de reprsentants des
partenaires sociaux , son objectif : donner un sens loutil et assurer la cohrenceavec
les autres outils de management, le systme de classification de lentreprise et de la
branche professionnelle.
La ressource humaine peut ainsi se situer et sorienter dans les volutions de
parcours.
6) LIMITES :
la ralisation de loutil rfrentiel constitue un investissement pour lentreprise .Il
peut tre modul selon la valeur des emplois et les priorits politiques.
Loutil doit tre bien cibl et ne doit pas devenir le cadre oblig des mobilits .Il doit
permettre dviter les erreurs dattribution ,suggrer des alternatives .
FICHE 39 : OUTILS D'IDENTIFICATION DES COMPTENCES
J.L Chauchard
1) TYPOLOGIE DES DIFFRENTES TYPES DE COMPTENCES:
Les connaissances de base, le savoir faire issu de l'exprience. Ce sont les
COMPETENCES PROFESSIONNELLES, la dimension technique du
mtier.
Les APTITUDES SPECIFIQUES, qui permettent d'acqurir la matrise de la
fonction: par exemple, le sens de l'organisation, de l'efficacit.
Les QUALITES personnelles qui donnent la performance: le sens de
l'engagement, la matrise de soi...
2) UN OUTIL IDENTIFIANT LES COMPTENCES PEUT SE RALISER SELON 3
APPROCHES.
2 1 ) L'approche globale:
L'objectif est d'tablir le profil de comptence dominant d'un service, d'une
entreprise en partant des mtiers et des postes.
L'utilit de pouvoir comparer son profil avec la concurrence du mme secteur, avec
son domaine d'activit principal, et permet d'envisager des ajustement en comparant
avec un profil dfinit comme idal atteindre.
2 2 ) L'approche analytique:
Cette approche situe les comptences au niveau des individus. Elle peut se
raliser par l'entretien annuel, lests de potentiel, les bilans de carrire.
Les comptences individuelles peuvent ensuite tre regroupes par service, ou
synthtiser au niveau de l'entreprise.
3 3 ) L'approche comparative:
Cette approche peut tre orient sur le mtier par service, ou orient par salari et
type de poste.
on mesure les carts entre les comptences ncessaires du mtier et celles
recenses.
POSTES COMPETENCES COMPETENCES ECARTS
NECESSAIRES RECENSES
A __ __ __
B __ __ __
C __ __ __
on analyse les carts entre salaris.
POSTE COMPETENCES COMPETENCES COMPETENCES
SALARIE X SALARIE Y DE BASE POSTE
A __ __ __
FICHE 40 : LAUDIT DES COMPETENCES
1) DFINITION :
Il permet de mesurer les points forts et points faibles dune organisation en matire
de comptences et de proposer ensuite des scnarios dajustement.
2) DESCRIPTIF :
Produire une comptence est une action et sinscrit de fait dans 4 grands ples :
- Le vouloir agir : susciter les motivations vers le but
- Le savoir agir : developper les ressources de la personnes
- Le pouvoir agir : developper les ressources de la situation
- Avoir loccasion dagir : saisir ou provoquer loccasion
Lanalyse globale de la situations actuelles des comptences relve dune
approche situationnelle et procde en 4 phases :
Analyse de limplication des personnes dont la comptence doit voluer :
- Comment percoivent-ils les emplois-cible ?
- Comment peuvent-ils simpliquer dans leffort de renouvellement de
leurs comptences ?
Analyse des niveaux actuels de savoirs :
Pour chaque domaine de comptence requis par lemploi-cible, o se situe
la ressource humaine concerne ?
Analyse des paramtres qui dans ,les situations de travail, augmentent le
niveau de la performance
- Quelles ressources developpent la comptence ?
- Quels en sont les freins ?
Analyse de lorganisation qualifiante, formatrice de comptence collective :
Quelles structures mesures, mettent loprateur en situation dagir et
dapprendre plus frequemment, de faon plus approfondie et plus partage ?
Le rfrentiel permet de connatre les comptences requises pour les emplois-
cible .Il faut ensuite ajuster la ressource humaine en ayant une approche globale que
donne laudit des comptences et une approche individuelle (entretien dapprciation
et bilan de comptences).
Une fois lanalyse globale faite, il faut dcider globalement lajustement des
emplois et des personnes.
Lajustement global des comptences suppose la mise jour des grands
paramtres de lorganisation :
- Les acteurs du changement ( profil, situation, enjeux )
- Les modalits dintervention
- Le rythme du changement
- Le squenage du monde daction le plus appropri (information,
formation, action sur le terrain )
Quatre portes dentre possibles existent pour cet ajustement global :
- Entre par la structure : amnagement de lorganisation, engagement
de la hirarchie .
- Entre par la motivation (incitation)
- Entre par la technologie (modernisation)
- Entre par la formation
Le volet individuel.
La connaissance des ressources humaines en matire individuelle consiste
essentiellement prendre en compte les aspirations et les attentes individuelles,
valuer les potentiels et les capacits.
Ces valuations rsistent le plus souvent de ce que l'on appelle gnralement
l'entretien annuel d'valuation.
En ce qui concerne la gestion prvisionnelle, deux notions sont prsentes dans les
valuations des personnes : les comptences et le potentiel.
LES COMPETENCES :
Depuis quelques annes , en rponse la concurrence internationale, certaines
entreprises dveloppent des stratgies centres sur la qualit pour sortir de la crise
(ZARIFIAN Ph., 1988). Cette stratgie se traduit par une volont d'valuer les
comptences du personnel.
La notion de comptence se trouve au coeur des proccupations de GPRH. Elle
permet de dvelopper un systme talonn de mesure des aptitudes professionnelles au
sein de l'entreprise.
La notion de comptence est dfinie par P.GILBERT (in P.GILBERT et
R.THIONVILLE, 1990) comme : "un ensemble relativement stable et structur de
pratiques matrises, de conduites professionnelles et de connaissances, que des
personnes ont acquises par la formation et l'exprience et qu'elles peuvent actualiser,
sans apprentissages nouveaux, dans des conduites professionnelles valorises par leur
entreprise". Elle inclut la fois des savoirs et des savoir-faire individuels en tenant
compte de leur insertion dans le collectif de travail. Sa valeur dpend essentiellement des
incertitudes qu'elle permet de contrler. A niveau de comptence quivalent, deux
personnes ne seront pas ncessairement values de la mme faon si leur apport
l'entreprise ne recouvre pas des incertitudes similaires. Ce qui fait dire Ph.ZARIFIAN
(1988) que : "l'valuation des comptences est en mme temps un processus de
production de l'incomptence".
Les comptences traitent donc de l'action (N.MANDON, 1990) et surtout de la
"capacit rsoudre efficacement des contextes professionnels".(S.MICHEL et
M.LEDRU, 1990).
La notion de comptence s'apparie bien avec l'approche famille professionnelle car
elle permet d'valuer les personnes en fonction de leur situation de travail.
Les comptences sont gnralement values l'aide de tests ou d'entretiens
d'valuation. Elles permettent en outre de structurer des programmes pdagogiques
centrs sur cette notion.
Le diagnostic des comptences est surtout utilis pour des gestions qualitatives
collectives requises dans les approches "emplois" ou lors des "changements formels"
FICHE 41 : LEVOLUTION DE LA NOTION DE COMPETENCE
Savoir Faire et Comptence au travail
Marcelle STROOBANTS
Aline GERMAIN-BONNE - Fiche 1
1-TAYLOR
Le modle labor par Taylor a connu deux visions :
D'une part, le modle est considr comme progrs social, en tant que
vulgarisateur des connaissances industrielles.
D'autre part, il est conu comme modle de domination engendrant au
travers de la division du travail une perte des savoirs faire.
En 1970, c'est l're de la confiscation des savoirs faire avec l'ide suivante : le
systme dpouille les hommes de leur savoir.
2-LES ANNES 1980
L'ide rgnante dans les annes 1970 selon laquelle les hommes sont dpouills
de leur savoir est remise en question plusieurs niveaux :
- elle est rfute par l'accroissement des savoirs faire
- elle est reconsidre, de nouveaux savoirs tant mobiliss dans la
production
- elle est vince par de multiples reprsentations de la comptence.
Les signes avant coureur de connaissance sont enregistrs dans des industries
qui n'utilisent pas le travail la chane, d'o l'hypothse suivante : est ce le modle
d'organisation qui influe sur les savoirs faire?.
Dans les annes 1980, la connaissance est sollicite pour traiter du travail sans
faire vritablement l'objet de dfinitions prcises. La formule "savoirs et savoirs faire"
prsente un exemple d'imprcision.
On distingue alors trois formes de connaissance :
- l'habilit. L'orientation est mise sur l'exprience acquise sur le tas et
rcuse l'efficacit taylorienne, c'est la "revanche des savoirs faire".
- le savoir avec l'ide d'une mobilisation des comptences.
- les qualits du comportement o l'acteur ne se rduit pas aux
composantes objectives de la tche mais tient aussi la manire de
se reprsenter ses comptences.
Dsormais, les firmes et les entreprises sont conscientes des ressources de leur
personnel et les thories de dqualification des travailleurs et de dvalorisation du travail
ne sont plus de mise.
3-LES NFOT : NOUVELLES FORMES D'ORGANISATION
AU TRAVAIL.
Les units changent : ce n'est plus l'chelle du poste que les oprations sont
dcoupes mais l'chelle d'un "lot". De mme, ce n'est plus un individu que les
cadences sont imposes mais un groupe de travailleurs et ce n'est plus en termes de
gestes lmentaires que les temps sont dfinis mais en nombre de pices.
Selon Coriat, le travail recompos, comme il le nomme, ne correspond en rien un
mtier...il s'agit bien d'un ensemble recompos de gestes d'abord clats. "L'ouvrier
assign ces postes nouveaux ne peut se prvaloir d'une qualification socialement
reconnue".
L'hypothse est alors mise par plusieurs auteurs : la qualification sociale
prendrait-elle le pas sur la qualification technique ( savoir faire )?.Existe -t-il une manire
de qualifier le savoir faire qui ne soit pas sociale?
4- ET LA ROBOTIQUE?
La robotique et son intensification dans de nombreux secteurs entranent bien
videmment la thse de la confiscation des savoirs faire.
Le point de vue de l'intelligence artificielle dveloppe les ides suivantes :
- une orientation pragmatique : l'laboration des programmes
intelligents ne repose plus sur une approche dductive mais inductive.
- un objet spcialis : les ambitions gnralistes se sont rduites
l'approche des problmes particuliers avec des procdures ad hoc.
- un traitement comprhensif : la manire de poser un problme
(interprtation, diagnostic ) intervient explicitement dans sa rsolution.
Cependant, les dconvenues successives du programme de l'intelligence
artificielle ont donc progressivement reconstitu et raffermi le triptyque savoir/savoir
faire/savoir tre(savoirs sociaux).
FICHE 42 : LES CONCEPTIONS DE LA COMPETENCE
Savoir Faire et Comptence au travail
Marcelle STROOBANTS
Aline GERMAIN-BONNE - Fiche 2
1-WOOD & JONES
Des traces de capacits insouponnes se manifestent sous trois aspects :
- l'excution efficace de tches routinires demande une prise en
charge partiellement inconsciente des procdures.
- les situations de travail sollicitent des degrs variables de vigilance
pour ragir adquatement aux imprvus. Ca regroupe notamment
tous les "trucs du mtier" utiliss pour accrotre le rendement et qui
ncessitent de la prsence d'esprit et de l'attention.
- les formes de coopration demandent une valuation des relations
entre postes. Un dcoupeur de viande a ainsi d apprendre lire la
spcialit en amont de la sienne pour suivre le rythme synchronis de
la chane.
Wood et Jones ont ainsi pu dcrypter des savoirs faire insouponns et des
capacits qui chappent parfois aux sujets eux mmes.
2-CATHERINE PEYRARD
La notion de savoir faire a dissipe le mythe de l'ouvrier "presse-bouton".
L'insistance sur le savoir faire a d'abord masqu le savoir au profit du faire tout en
rduisant le savoir faire un ensemble de "ficelles de mtier acquises par l'habitude te la
routine".
3-ZARIFIAN
Selon lui, trois types de savoirs sont mobiliss (au sein d'un emploi ) :
- savoir de procd
- savoir d'expertise
- savoir de gestion
4-FRIEDMANN/REYNAUD
La qualification comprend quatre lments :
- la comptence technique
- la position dans une chelle de prestige
- la frquence relative des qualits requises
- la responsabilit dans la production
Ici aussi on remarque l'importance donne aux savoirs faire et la comptence.
5-LA CONCORDANCE
C'est l'homologie qui existe entre un processus d'acquisition et son rsultat. Par
exemple, " savoir tacite, apprentissage informel"...
6-UN MODELE DE LA COMPETENCE
Trois dimensions alimentent ce courant de recherche :
- la responsabilit augmenterait quantitativement et qualitativement ce
qui impliquerait une implication de l'oprateur d'autant plus
importante.
- l'abstraction serait dfinie du point de vue du rapport au travail
- l'interdpendance des postes de travail serait traite sous l'angle de la
coopration ou du collectif de travail.
7-TROIS REGISTRES DE CONNAISSANCE
Il existe trois registres de connaissance :
- la connaissance individualise (le savoir faire pratique, l'habilit et
l'ingniosit acquises sur le tas ).
- la connaissance institutionnelle (le savoir scolaire)
- la connaissance socialise (les savoirs sociaux)
8-LES STRUCTURES QUI DETERMINENT LA POLYVANCE OU LA
SPECIALISATION
Il existe trois dtails qui tmoignent de la propension interprter en termes
psycho-biologiques les structures qui conditionnent la polyvalence ou la spcialisation :
- Le Capital de Marx et le passage sur l'individu intgral, le texte
original ne fait pas la moindre allusion aux capacits mais bien des
modalits d'activits diffrentes.
- Friedmann et Reynaud abordent les qualits requises en terme
d'aptitudes innes ou de capacits acquises.
- Naville, quant lui, est peu dispos fonder la division du travail sur
les aptitudes personnelles. Pour Naville, les aptitudes sont drives
des besoins et non l'inverse.
9-L'HYPOTHESE DE LA COMPARAISON DES ENTREPRISES SELON LEURS
MODELES ORGANISATIONNELS
A partir de toutes ces thories, de tous ces auteurs ..., une hypothse merge : la
notion de polyvalence permet-elle d'tablir des points de comparaison entre des
branches aussi diffrentes que la chimie, le btiment ou la mcanique?
On distingue deux formes d'industries :
- une industrie de proprit ou de process o le rythme de production
ne dpend pas du rythme de travail.
- une industrie de forme o le rythme de travail rgle le rythme de
production et donc le volume de production.
Selon notre hypothse (et en l'largissant), l'organisation du travail prendra des
destines diffrentes selon qu'elle se situe dans l'une ou l'autre entreprise. Dans les
premires, le travail sera organis en une srie de postes parcelliss et rptitifs (modle
Taylorien Fordien), dans les autres, les oprateurs pas physiquement attachs un
poste intgrent une organisation du travail base sur la polyvalence.
Est ce la nature de la transformation opre qui permet de distinguer ces deux
types d'industries, ou bien la manire dont cette transformation se droule (forme
physique d'une part donc transformation "humaine", ractions physico-chimiques d'autre
part donc transformation "naturelle").
Archtype du process
Adoption d'une organisation mixte
polyvalence ou
application de l'OST
Archtype chimique
la polyvalence en tant que flexibilit
processus d'homognisation
polyvalence=pluridisciplinarit
et non mobilit par rapport aux machines
Deux polyvalences ce sujet existent : la polyvalence verticale qui offre des
possibilits aux ouvriers d'effectuer toutes les tches correspondant une fonction
technique de l'ouvrage.
Une polyvalence horizontale o les ouvriers sont aptes raliser plusieurs
fonctions techniques.
Pour conclure sur ce point, on peut tablir un schma classant process chimique,
chane fordienne, chantier, et automation flexible selon deux critres :
- Production de masse ou production la commande
- Atelier tayloris ou automatisation
La chane fordienne correspond ainsi une production de masse ainsi qu' un
atelier tayloris.
10-GERWING & LEUNG
Ces deux auteurs ont tabli six formes de flexibilit qui sont les suivantes :
- la diversification instantane : la possibilit de fabriquer
simultanment une gamme de pices apparentes.
- la diversification successive : la possibilit d'ajouter ou de retrancher
une pice du processus.
- la flexibilit de routage : en cas de panne d'une machine, la possibilit
de diriger la pice sur une autre machine.
- l'adaptabilit la conception : la possibilit d'appliquer rapidement les
modifications de conception d'une pice particulire.
- la flexibilit de volume.
- la flexibilit de produit.
11-LA COMPETENCE POLYVALENTE
Elle est dfinie par trois critres de certification :
- l'auto contrle et la maintenance prventive correspondent une
intgration partielle des tches d'entretien et de contrle de la qualit
celles de fabrication.
- un critre de gestion : respect des normes de production
- la polyvalence se dfinie en termes de mobilit par rapport aux postes
ou aux machines d'une mme zone ou d'un mme atelier
12-LES NOUVELLES FORMES DE COMPETENCE
Elles s'expriment au travers d'un vocabulaire cognitiviste tel que "la capacit
rsoudre des problmes", "la capacit d'apprendre apprendre", "l'aptitude la pense
holistique"
Ces auteurs au travers des notions aussi importantes que celles de la polyvalence
ou de la flexibilit ont dvelopp la notion de comptence au travail.
FICHE 43 : LA NOTION DE COMPTENCES EN PSYCHOLOGIE
Diane RIES-Fiche 1
En psychologie le terme "comptence" n'est pas trs utilis. Le Grand dictionnaire
de la psychologie y associe deux dfinitions:
En psychologie du dveloppement et plus spcifiquement en
1
ontogense, la
comptence est dfinie comme "ensemble des possibilits de rponses les plus
prcoces l'gard de l'environnement";
En psycholinguistique la comptence est dsigne comme "ensemble des
savoirs linguistiques d'un locuteur, qui lui permet de comprendre et de produire un
nombre infini de phrases".
1
FICHE 44 : COMPTENCES GNRIQUES
Le Council for Adult and Experimental Learning (CAEL) a dtermin 11
comptences gnriques qui peuvent tre identifies par le "Student Potential
Programm", une technique d'entretien.
Les 11 comptences gnriques " ont t choisies comme favorisant la russite
sociale et professionnelle. En voici la liste. Chaque comptence est ici dfinie par un
exemple de comportement pouvant servir d'indicateur de comptence.
Esprit d'initiative: comportement spontan et nettement adapt la situation.
Tnacit: essayer diffrentes stratgies pour rsoudre un problme; faire
preuve de persistance.
Crativit: invention de produits nouveaux; agrmenter une tche de
manire originale.
Sens de l'organisation: planification des tches; considrer les diffrentes
possibilits avant d'entreprendre quelque chose; tablir des priorits parmi
plusieurs tches.
Esprit critique: reprage de similitudes ou de diffrences entre les situations;
utilisation de concepts ou de principes dans les descriptions d'vnements.
Contrle de soi: rester calme en toutes situations; ne pas tirer de
conclusions htives.
Aptitude au commandement: organisation ou prise en charge d'un groupe ou
d'une activit; animation d'un groupe de discussion.
Force de persuasion: dire ou faire quelque chose qui influence quelqu'un;
prsenter plusieurs arguments la fois pour convaincre quelqu'un.
Confiance en soi: montrer son dsaccord avec quelqu'un.
Relations interpersonnelles: perception de l'tat motionnel d'autrui;
remarquer et comprendre un comportement non verbal; dcrire sa
perception des besoins et objectifs d'autrui.
Sensibilit: prendre le temps d'couter les problmes des autres; les
rassurer et les mettre l'aise.
Le groupe Hay reconnat les comptences gnriques suivantes:
"des comptences d'action et de ralisation: la motivation
d'accomplissement, le souci de l'ordre et de la qualit, l'initiative et la
recherche d'informations;
des comptences d'assistance et de service: la comprhension
interpersonnelle et l'orientation vers le service aux clients;
des comptences d'influence: l'impact et l'influence, le sens de l'organisation
et l'tablissement de relations;
des comptences managriales: le dveloppement des collaborateurs, la
directivit, le travail d'quipe et la coopration et la direction d'quipe;
des comptences cognitives: le raisonnement analytique, l'aptitude la
conceptualisation et l'expertise technique;
des comptences d'efficacit personnelle: la matrise de soi, la confiance en
soi, l'adaptabilit et l'adhsion l'organisation."
FICHE 45 : COMPTENCES
M. de Montmollin a mis en vidence deux courants en ergonomie: l'ergonomie des
composants humains qui prend en compte les caractristiques de l'oprateur humain
pour orienter la conception des machines et autres dispositifs techniques et l'ergonomie
de l'activit humaine qui "considre l'ergonomie comme l'tude spcifique du travail
humain en vue de l'amliorer."
M. de Montmollin dfinit les comptences comme "ensembles stabiliss de
savoirs, de savoir-faire, de conduites types, de procdures-standards, de types de
raisonnement, que l'on peut mettre en oeuvre sans apprentissage nouveau."
M. de Montmollin distingue trois composantes dans les comptences: "les
connaissances qui permettent de comprendre comment a marche et peuvent tre
acquises par une formation prliminaire, les savoir-faire qui indiquent comment faire
marcher et les mtaconnaissances qui permettent de grer les connaissances et ne sont
acquises que par l'exprience.
"J. Leplat distingue deux conceptions de la comptence: behavioriste et cognitive.
La conception behavioriste dfinit la comptence par les tches que le sujet sait
excuter, son expression est lie au contexte. A l'inverse, la conception cognitive de la
comptence fait de celle-ci une stratgie, un systme de connaissance qui permettra
d'engendrer l'activit.
L. Leplat dgage "quatre traits caractristiques des comptences:
les comptences sont finalises: on est comptent pour. Ce sont des
connaissances opratives ou fonctionnelles, puisque mises en jeu en vue de
la ralisation d'un but;
les comptences sont apprises: on devient comptent. La comptence
s'acquiert par un apprentissage l'cole ou sur le lieu de travail;
les comptences sont organises en units coordonnes, selon des
hirarchies ou des relations;
la comptences est une notion abstraite et hypothtique. On ne peut
observer que ses manifestations. Elle est infre partir de la performance
constate."
En conclusion on peut dire que "pour les ergonomes, l'valuation des
comptences ne peut se faire qu'en rfrence directe aux tches accomplir."
FICHE 46 : NOTION DE COMPORTEMENT
P. Falzon a labor un modle qui "dcompose l'activit en trois types de
comportement:
le comportement bas sur des habilets caractrise la performance sensori-
motrice des sujets lorsque des actions sont effectues sans contrle
conscient, en utilisant des patterns comportementaux automatiss. Le
comportement fond sur des habilets peut permettre d'accomplir des
tches complexes: la conduite de vhicule, par exemple, est un
comportement largement automatis, au moins tant que ne se prsente
aucune situation incidente;
le comportement fond sur des rgles est caractris par l'utilisation de
rgles ou de procdures mmorises, soit drives empiriquement partir
de l'exprience, soit communiques par un collgue, soit apprises au cours
de la formation. Le comportement fond sur des rgles ( la diffrence des
habilets) est verbalisable par les sujets: les sujets sont (gnralement)
capables d'expliquer les rgles qu'ils utilisent;
le comportement fond sur les connaissances est ncessaire lorsque le sujet est
face une situation nouvelle, inhabituelle, pour laquelle il ne possde ni savoir-faire ni
rgles dj construites. La situation demande alors l'laboration un plan d'action, en
fonction des buts dj poursuivis."
FICHE 47 : NOTION DE COMPTENCE DANS LES SCIENCES DE
LDUCATION ET DE LA FORMATION
Le Vocabulaire de langue pdagogique dfinit comptence "Capacit, soit
juridique, soit professionnelle, requise pour assumer certaines fonctions, se charger d'un
certain travail."
Le Vocabulaire de l'ducation dfinit la comptence comme "rsultante d'une
aptitude ou d'une capacit ou habilet. L'aptitude est la marque de tout ce qui est
individuel et de plus proprement psychologique alors que la capacit ou l'habilet rend
compte des influences du milieu en gnral, mais surtout des influences scolaires
travers les performances du sujet."
Pour G. Malglaive " Savoir en usage et formalisation sont les deux aspects
complmentaires de la comptence qui, au terme de notre analyse, se prsente donc
comme une structure dynamique dont le moteur n'est autre que l'activit."
V. de Landsheere dfinit " la comptence comme la simple capacit d'accomplir
une tche de faon satisfaisante".
A. d'Iribarne a organis les comptences selon une chelle trois niveaux:
"les comptences "d'imitation" permettent, de reproduire l'identique des
actions sans en comprendre les principes. Ce sont des comptences qui
rendent possible la ralisation d'activits d'excution rptitives,
automatises selon des procdures spcifiques prdfinies;
"les comptences de "transposition" permettent, partant d'une situation
donne, de faire face des situations imprvues mais proches, en
raisonnant par analogie. Il s'agit , dans ce cas, d'adapter, d'ajuster des
situations diffrentes des dmarches bien matrises car dj mises en
oeuvre par ailleurs;
"les comptences d'"innovation" permettent de faire face un problme nouveau,
donc avec une solution inconnue, en puisant dans un patrimoine de connaissances et en
recomposant partir d'elles les lments ncessaires l solution. L'individu ne dispose
plus de modle appliquer, auquel se rfrer; il doit rechercher, concevoir, crer. C'est
une situation de rsolution de problme, d'laboration de stratgies visant mettre en
oeuvre une solution nonpralablement identifie
FICHE 48 : NOTION DE COMPTENCE EN SOCIOLOGIE
J. Merchiers et P. Pharo ont tudi le problme de la reconnaissance de la
comptence. Ils ont identifi deux aspects essentiels de la comptence:
"un aspect normatif, qui prend en compte les conditions de succs, si l'on
admet de considrer la comptence comme le corrlat de l'activit efficace
men avec succs,
un aspect cognitif prenant en compte les connaissances ncessaires mises
en oeuvre dans une activit donne."
Ils "proposent un modle sociologique de la comptence s'appuyant sur deux
ides centrales:
La comptence est mise en oeuvre dans des dispositifs sociaux et c'est le
regard normatif sur cette mise en oeuvre qui reconnat la comptence de
l'individu. Cela explique alors l'aspect interactif, normatif et rtrospectif du
jugement de comptence.
Cette reconnaissance suppose la disposition par l'individu de
connaissances qu'il possde de faon propre (prive) et qui lui permettent
d'obtenir des rsultats. Ainsi pour J. Merchiers et P. Pharo, c'est le succs
public qui conditionne la ralit de la comptence: il ne peut y avoir
comptence sans succs public, c'est--dire sans reconnaissance sociale.
A partir de l'analyse experte, les mmes auteurs ont pu dfinir trois types de
comptences:
"la comptence technique ou juridique: elle se manifeste lorsque le but
prescrit est connu l'avance, qu'il s'agisse de se conformer une
convention pralablement tablie (ex. un officier d'tat civil clbrant un
mariage), ou d'obtenir le rsultat physique pralablement souhait (ex: un
lectricien rparant un circuit dficient);
la comptence tactique qui est celle dont le but est dcrit au cours de
l'activit (ex: un dbatteur politique dominant un dbat agit et faisant valoir
son point de vue);
la comptence thique ou esthtique, dont le but est post-dcrit (ex: un
peintre ou un artiste interprtant une oeuvre musicale: c'est le jugement du
public a posteriori qui dfinit la comptence)."
"Pour rsumer ces points de vue, on peut dire que la comptence n'a pas de sens
en soi. Elle n'est pas un attribut de la personne. Elle ne prend sens que par rapport une
ralit singulire du procs de travail.
FICHE 49 : NOTION DE COMPTENCE EN GESTION
P. Gilbert et M. Parlier ont mis en vidence quelques caractristiques
fondamentales de la notion de comptence:
la comptence possde un double caractre opratoire et finalis: elle n'a
de sens que par rapport l'action,
elle est relative une situation donne,
elle combine de faon dynamique (savoirs, savoir-faire pratiques,
raisonnements, etc.) les diffrents lments qui la constituent pour rpondre
ces exigences d'adaptation.
De l est tire leur dfinition de la comptence: Nous conviendrons d'appeler
comptences des ensembles de connaissances, de capacits d'action et de
comportements structures en fonction d'un but et dans type de situation donnes.
Pour rendre ensuite opratoire cette dfinition, ces auteurs se sont intresss aux
dimensions constitutives de la comptence. Selon eux il convient donc:
d'expliciter le contenu de la comptence, ce qui suppose une analyse dtaille des
activits constitutives de l'emploi, afin de distinguer diffrentes types de savoir
(savoir thorique, savoir procdural, savoir pratique, savoir-faire),
d'identifier les comptences transfrables, c'est--dire celles qui peuvent tre mises en
oeuvre dans une grande diversit de situations,
de hirarchiser les comptences, afin de jalonner d'tapes le processus de
dveloppement des comptences.
Ainsi pour les sciences de gestion, la notion de comptences n'est intressante
que pour l'usage qui en est fait dans l'entreprise."
"D. Thierry propose de dfinir la comptence comme un savoir oprationnel valid
et exerc. Pour l'entreprise, toute connaissance ou savoir-faire n'est pas forcment
intressant en soi. Etre un fin cordon bleu si l'on a pour mission d'assembler des pices
pour faire un moteur de voiture n'a pas grand attrait pour l'entreprise. Ne peut donc tre
pris en compte que ce qui est valid (on rejoint ici la notion du jugement d'autrui mis en
vidence par les sociologues J. Merchiers et P. Pharo) et exerc, ce qui suppose
galement qu'il n'y ait pas obsolence du savoir par non-utilisation prolonge
R. Bernard et T. Wils ont tabli un classement des pratiques de gestion de
carrires dans des organisations qubcoises. Ils ont pu mettre ne vidence quatre types
de systmes de carrire distincts:
"un premier type de systmes qui mettent l'accent uniquement sur la
carrire impersonnelle, c'est--dire incluant des pratiques telles que
l'affichage des postes vacants, l'utilisation de la promotion interne et de la
mobilit latrale, pratiques le plus souvent d'orientation court terme;
un second type, le plus couramment rencontr au Qubec, qui se
caractrise par une implication des plus minces tant en dotation (affichage)
qu'en carrire (gestion des individus haut potentiel);
un troisime type faisant une large part la carrire personnalise et aux
programmes d'appui (aides aux employs tels que mentoring, ateliers sur
les carrires, services d'un conseiller en carrire, etc.);
enfin, un dernier type qui se distingue par une approche individuelle en matire de
carrire; ce que l'on pourrait aussi bien nommer absence de gestion de carrires."
FICHE 50 : LA COMPTENCE: VERS UN CONSTRUIT OPRATOIRE
"En fait la diversit des usages scientifiques qui refltent les diffrents champs
d'utilisation possibles de la notion nous permet de rpondre cette question sous la
forme d'un ensemble de traits susceptibles de dlimiter les contours d'une dfinition
oprationnelle. Le construit dsign sous le terme de comptence doit permettre:
de centrer l'observation sur la personne qui ralise et non sur l'activit
raliser, mme si c'est l'activit qui sert de point de dpart l'interrogation
sur la capacit raliser. Autrement dit, le discours sur les comptences ne
doit pas conduire postuler implicitement un isomorphisme entre l'analyse
du travail et l'analyse des modalits d'organisation et de fonctionnement de
celui qui produit le travail requis;
de se focaliser sur le futur et non sur le prsent ou le pass de l'individu.
Certes si les ralisations prsentes et passes constituent des indicateurs
de ce qu'un individu peut faire, la gestion des ressources humaines implique
en permanence un pari sur le devenir, c'est--dire ce qui n'a pas t encore
exprim mais qui pourrait l'tre moyennant des circonstances favorables.
Pourtant parler en termes de devenir, ce n'est pas exprimer une ralit
cache mais estimer des chances d'adaptation en fonction des informations
disponibles sur l'individu et des liaisons qui ont pu tre tablies, sur des
populations de rfrence entre la nature de ces observations et les
comportements ultrieurs;
de considrer en toutes circonstances que l'activit humaine ( travers
laquelle la comptences est apprcie) est toujours le fruit d'une
intgrationde composantes diverses, dont la forme peut varier d'un individu
l'autre, ou pour un individu d'une activit une autre, mais qui en tout tat
de causes ne se rduit pas la somme des savoirs, savoir-faire et savoir
tre identifiables en amont de l'action;
de donner prise l'identification et la reconnaissance sociale. Pour que la
notion de comptence soit rellement utilisable dans les changes sociaux
(communication, valuation, pratiques de bilans personnels et
professionnels, ngociation), il est essentiel que le contenu dsign puisse
tre apprhend en dehors de toute rfrence ces modles thoriques le
plus souvent accessibles un petit nombre de personnes (transparence
sociale). Dans cette perspective, on admettra que la comptence puisse
tre dsigne par son domaine d'application;
de rendre tossible la gestion et l'action. La cohrence ncessaire la gestion des
ressources humaines sous ses diffrents aspects dans l'entreprise (recrutement, gestion
des parcours de formation et de qualification, organisation des emplois ou des fonctions
selon les ressources disponibles, mutation, adaptation aux changements,...) peut trouver
des avantages certains dans une relative continuit (transversalit) en ce qui concerne
les modalits de caractrisation des personnes et de leur potentiel. La notion de
comptence peut jouer efficacement ce rle condition que soient respectes les autres
conditions numresci-dessus.
LE POTENTIEL
La notion de potentiel est plus large que la prcdente. Si la comptence concerne
essentiellement le prsent, le potentiel sintresse surtout l'avenir. P.JARDILLIER
(1986) le dfinit comme les "capacits probables un moment donn". Cette notion reste
assez floue , mme si on lui fait recouvrir les pouvoirs, savoirs et vouloirs :
Pouvoirs : nos capacits naturelles innes (physiques, mentales et
psychomotrices), souvent mal ou insuffisamment exploites.
Savoirs : l'ensemble des acquis rsultant de la formation et de l'exprience,
souvent le seul facteur rellement valu.
Vouloirs : relvent du niveau nergtique et de la volont d'engagement
professionnel, ce facteur dpend en partie de la relation entre la personne et
son environnement professionnel; c'est ce que l'on appelle encore la
motivation.
FICHE 51 : LA NOTION DAPTITUDE ET LA NOTION DE CAPACIT
Savoir et pouvoir Les comptences en questions
Diane Ries - Fiche 2
"Le terme capacit (en anglais: Ability, Skill, Competence) est dfini comme
la possibilit de russite dans l'excution d'une tche donne. Pour H.
Piron (1973), l'une des conditions de cette russite est la possession
initiale d'une certaine aptitude. On peut, en gnral , mesurer un degr de
russite. Celui-ci dfinit la capacit du sujet."
"L'aptitude est dfinie par M. Reuchlin (...) comme une dimension selon
laquelle se diffrencient des individus dont on tudie la conduite. (...) Les
aptitudes peuvent tre considres surtout comme des caractristiques
cognitives responsables de l'acquisition et du traitement de l'information."
Dans le cadre de tests psychologiques, "la notion d'aptitude est une faon
d'exprimer un jugement sur le potentiel d'adaptation de l'individu la
formation ou l'emploi."
La distinction entre aptitude et capacit est souvent trs floue. En anglais, cette
distinction n'existe pas car "Ability" signifie capacit ou aptitude.
Tout comme les comptences, le potentiel n'a rien d'absolu. Il dpend beaucoup
de linteraction entre l'individu et l'organisation. Mais la relation est ici moins palpable que
prcdemment. Selon P.JARDILLIER (1986) les motivations dcoulent souvent d'une
valuation autorfrentielle : "Toute entreprise gnre les motivations que le systme de
valeur qu'elle impose suscite et l'tude des motivations ne la conduit qu' saisir le reflet
d'une image qu'elle a fabrique".
Malgr cette ambigut de mesure, l'valuation du potentiel devient de plus en plus
chre aux responsables de ressources humaines (ce que nous confirment les cas).
Cette notion de potentiel est particulirement prise dans les approches
"ressources humaines". Elle constitue alors le noyau de base des entretiens d'valuation.
FICHE 52 : NOTION D'VALUATION
"Dans son acceptation la plus courante: valuer c'est produire un jugement de
valeur sur un objet ou un ensemble d'objets, d'tres, de phnomnes, d'vnements.
Tout acte d'valuation implique la rfrence (explicite ou implicite) une chelle de
normes ou de valeurs, dont l'origine est, soit interne un individu donn, soit partage
par un ensemble plus ou moins large d'individus.
En tant que tel, le produit d'un acte d'valuation n'est ni subjectif ni objectif.
Cependant lorsque les critres d'valuation demeurent purement privs la subjectivit
l'emporte; l'valuation peut devenir le lieu de toutes les alinations au jugement d'autrui,
l'exercice rituel, le moment de la prise de pouvoir. En revanche, l'objectivation des
critres de jugement , des chelles de valeurs, des normes peut permettre des
personnes qui appartiennent des groupes ne partageant pas ces mmes valeurs de se
comprendre et de communiquer."
FICHE 53 : NOTION D'VALUATION EN FORMATION
D'aprs J.-M. Barbier, dans le contexte de la formation "l'valuation institue (par
opposition aux valuation implicites ou spontanes)" prsente "plusieurs caractres
apparents:
elle met en oeuvre des instruments et une mthodologie dont le
dveloppement est variable, mais toujours prsent et quelquefois important;
ceux qui le promeuvent sont socialement habilits pour le faire et ce rle leur
est explicitement reconnu;
les rsultats auxquels elle parvient sont le plus souvent explicits afin de
pouvoir tre utiliss ventuellement dans des cadres varis."
FICHE 54 : MODLISATION DU PROCESSUS D'VALUATION
Selon M.-A. Nadeau la modlisation d'un processus d'valuation "peut varier selon
un paradigme privilgi.
Selon les objectifs de l'valuation: on distinguera l'valuation diagnostique
(reconnaissance de la structure ou du fonctionnement d'un individu ou d'une
organisation), de l'valuation pronostique (pari sur le devenir d'un individu ou
d'une organisation en fonction d'observations passes ou prsentes) de
l'valuation certificative (attestation officielle d'un niveau de qualification, de
formation, de comptence).
Selon la standardisation de l'approche: valuation formaliste ou valuation
naturaliste? (..) Inspire de la psychologie exprimentale, la perspective
formaliste considre l'valuation comme un processus structur faisant
surtout appel des procdures standardises et des mthodes
quantitatives. Les jugements formuls par l'valuateur sont explicites et
reposent sur des critres prtablis et connus. Le processus d'valuation qui
s'inscrit dans la perspective naturaliste est flexible et ouvert. L'valuateur
n'agit pas sur la base d'un schma d'intervention qui serait dtermin
l'avance. Il recueille les donnes avec un minimum de catgories et ragit
partir de celles-ci en fonction de ce qui apparat important.
Selon le moment de l'valuation: l'valuation est dite formative (valuation
en cours de formation destine rguler le contenu et le rythme des
programmes d'apprentissage), ou sommative (valuation de fin
d'apprentissage conduite dans la perspective d'un bilan des acquis)." Pour
laborer des modles sous-jacents aux pratiques d'valuation, on peut
considrer l'ensemble des pratiques d'valuation selon deux critres:
"l'acteur l'origine de la demande d'valuation, d'une part et la vise de la
dmarche, d'autre part.
1. L'ADQUATION
Dans ce premier modle, l'valuation est rgle selon le paradigme de
l'adquation: D'aprs R. Pierroliat L'adquation (...) est en fait un ajustement permanent
entre l'individu et le poste, entre les individus et leur mtier, voir entre les individus et
l'entreprise (...). C'est l'art de mettre chacun sa place et de trouver une place pour
chacun.
"Ce modle est fond sur les exigences de fonctionnement court terme, les pr-
requis ncessaires la tenue des postes de travail."
2. LA RQUILIBRATION
"Ce deuxime modle se situe dans une perspective de slection de la force de
travail requise par les emplois. (...) il est btis sur les exigences de fonctionnement des
entreprises moyen et/ou long terme et non pas sur les besoins court terme. (...) la
proccupation des instigateurs de l'valuation n'est plus seulement l'identification d'carts
par rapport des situations de travail, mais la rduction des ces carts."
3. LE DVELOPPEMENT SOCIOPRODUCTIF
"Le modle du dveloppement scio-productif exprime un renoncement la
recherche d'uenadquation stricte entre les profils individuels et les postes actuellement
occups. Ce nouveau modle de gestion de a main-d'oeuvre, que P. Zarifian (...)
appelle modle de la comptence se traduit par la mise en place d'un suivi individualis
des salaris et des tentatives pour saisir leurs possibilits d'volution."
4. LE DVELOPPEMENT PERSONNEL ET PROFESSIONNEL
"Ici, c'est le salari qui est l'origine de la demande d'valuation. Il est alors
considr comme l'auteur d'une dmarche qui s'appuiera sur une rappropriation de ses
acqui. L'implication du sujet s'accompagne d'un retrait des experts et d'un moindre poids
des procdures." L'valaution ne vise plus le positionnement d'un individu par rapport
un rfrentiel d'exigences, mais un dveloppement personnel ou professionnel."
FICHE 55 : APPROCHE SYSTMIQUE EN VALUATION
"L'approche systmique prsente une alternative heuristique en matire de
modlisation dans la mesure o peuvent tre prises en compte les interactions entre
procdures, processus et systme aux trois niveaux pertinents de l'analyse: logique de
gestion de l'entreprise, logique valuative, logique interne aux procdures utilises pour
valuer. On y retrouve, en effet, toutes les caractristiques d'un systme complexe et en
particulier:
la totalit: il n'est pas rductible la somme de ses lments. En raison des
interactions entre ceux-ci, la modification de l'un de ses lments peut
affecter le systme entier. Exemples: l'valuation qui peut tre faite d'un
salari un moment donn n'est pas la somme des valuations qui ont t
faites sur lui des moments diffrents de sa vie professionnelle et par des
valuateurs diffrents. L'valuation sera toujours une recomposition dans
laquelle tout lment nouveau peut mettre en cause ce qui a dj t tabli;
l'ouverture: il est en interaction avec l'environnement. Sa conception est
toujours contingente, car il est influenc, et il influence en retour
l'environnement (en particulier les autres processus de gestion avec
lesquels il est en relation). Ainsi, des changements dans la hirarchie des
valeurs de l'entreprise, sous le coup d'influences ou d'vnements divers
(par exemple: remaniement d'une quipe de direction, modification de
l'organisation du travail, introductions de nouveaux quipements), peuvent
se traduire par des changements dans le jugement qui est port sur tel ou
tel salari en l'absence de tout changement de comportement ou d'efficacit
de leur part;
l'quifinalit: il existe diffrentes manires de le concevoir pour atteindre le
mme but. Les processus d'valuation doivent pouvoir s'adapter au jeu des
interactions entre le processus. Ainsi la valeur d'un outil d'valuation ne
dpend pas seulement de ses qualits internes dment valides mais de la
qualit de la contribution la recherche d'informations requises par la mise
en oeuvre du processus. Il se peut qu'un outil rpertori comme fiable et
valide dans un catalogue soit sans utilit dans un processus dans lequel il
n'aurait aucune signification;
l'homostasie: tout processus d'valuation tend se maintenir en l'tat initial
par un mcanisme d'autorgulation. Cette caractristique exprime d'une
certaine manire l'ide d'un principe d'conomie comme mcanisme
rgulateur du fonctionnement des systmes. Applique au processus
d'valuation, on peut considrer que le degr de stabilit des pratiques est
fonction du degr d'adquation de l'offre valuative la demande en matire
de gestion."
FICHE 56 : COMPOSANTES DU PROCESSUS D'VALUATION
LE PROCESSUS D'VALUATION RENFERME NEUF COMPOSANTES:
La vise: valuer pourquoi ?
"La vise est soit conservatrice (reproduction d'un existant) soit adaptatrice ou tout
au moins prcdant une adaptation (changement), soit orthopdique (supplant une
fonction dficiente), soit seulement lucidatrice (production de connaissance sur l'objet
d'valuation."
"Au nombre des multiples cueils attachs la vise de l'valuation, on note tout
spcialement l'absence d'objectifs ou leur multiplicit, la confusion des fonctions, les
effets induits contraires la vise (ex: l'apprciation annuelle qui doit prparer les
dcisions d'augmentation individuelle est utilise comme bon payer), la ritualisation
(perte de sens parce que la vise est peu crdible, gnante ou oublie). Lorsque les
enjeux sont trop forts, pour l'valuateur et/ou l'valu, il peut y avoir dtournement de la
vise du processus d'valuation."
L'objet de l'valuation: valuer quoi ?
"L'objet indique ce sur quoi porte l'valuation ou propos de quoi elle est formule.
Il est possible d'ordonner les objets d'valuation du plus factuel au plus personnel, selon
une gradation du type suivant: performance - activit - comptence - aptitude - trait de
personnalit. Situe en position charnire entre activit et aptitude, la comptence n'est
qu'un objet d'valuation parmi d'autres."
Les procdures: valuer avec quoi ?
"Les procdures sont les techniques et outils utilis isolement ou en combinaison
pour l'observation et l'valuation des individus. Elle reprsentent la partie la plus visible
du processus et interviennent pour aider la mise en oeuvre des activits. (Ex.: un
support d'entretien individuel, un test psychomtrique, un questionnaire de
connaissances, un essai professionnel)."
Dans la mesure o la procdure utilise constitue dj une prise de position par
rapport la production des jugements valuatifs, le concepteur de la procdure doit
porter un choix sur les lments suivants:
- "les observables: ce que nous pouvons observer, ce qui est
perceptible ne reprsente gnralement qu'une partie, une faon de
voir, un objet, un tre, un vnement, un phnomne, un
comportement, une performance. Parfois mme nous ne disposons
que de traces qui comme les indicateurs, indices ou signes ne
peuvent tre confondus avec ce qu'ils reprsentent ou signifient;
- les objets valuer: dans le domaine des techniques ou des
procdures d'valuation, les objets valus ou dfinis par les
procdures qui permettent de les observer ou valuer alors mme
que les mots qui les dsignent dans le sens commun leur confrent
un statut de ralit indpendant de ces procdures. Il s'agit l d'une
source de confusion et d'ambigut qui dans le pass a suscit de
nombreux dbats. Le plus classique et le dbat sur l'intelligence
considre comme objet de mesure pour les uns et dfinie par les
autres comme le produit de la mesure;
- les rapports entre les observables et ce qui est dsign par noncs
valuatifs: Ces rapports sont dfinis par un ensemble de rgles dont
l'explication est une condition ncessaire de la dtermination du sens
des observations et valuations. Si l'on veut, par exemple, gnraliser
le rsultat d'observations conduites sur un petit nombre de situations
l'ensemble des situations dans lesquelles se trouve plac un
individu, les situations d'observation devront constituer un chantillon
reprsentatif des situations couvertes par l'valuation. De mme, il en
est ainsi de la dimension psychologique par lesquels on caractrise
les individus. Les indicateurs observables choisi pour caractriser
l'individu sur une dimension (l'extraversion, par exemple) doivent
satisfaire aux rgles de reprsentativit par rapport au contenu ou
l'ensemble des traits qui dfinissent la dimension ou le concept;
- les systmes de rfrence ou les chelles de valeur: un objet ainsi
construit peut tre caractris par rapport sa position dans un
systme ou sur une chelle. Un objet idal ou typique, un programme,
une population, un modle thorique de dveloppement, de
fonctionnement peuvent tout tour servir de rfrentiel. La valeur
informative et la validit d'une procdure d'valuation peuvent
dpendre largement des rfrentiels utiliss (les talonnages dans les
tests par exemple). On notera, toutefois, que les oprations qui
permettent de situer des objets sur des chelles de rfrence
s'appuient sure des chelles de mesure dont le choix (niveau de
mesure, rgles d'attribution d'un nombre un fait) conditionne
fortement la signification des rsultats qu'il permet de mettre en
vidence."
Les activits: valuer comment ?
"Le terme activit comporte, outre les actes d'valuation proprement dits, ceux qui
l'organisent ou lui succdent directement. Peuvent relever notamment du mme
processus, en amont, l'analyse du travail et la constitution d'un rfrentiel de
comptences et, en aval, le choix, ou le rejet, d'un candidat une formation. En outre, il
faut compter sur celles qui portent sur la communication au personnel des modalits de
l'valuation et de ses rsultats."
La population concerne: valuer qui ?
"Individus ou groupes, les sujets de l'valuation sont considrs selon le cas
comme simples objets d'valuation, ou peuvent avoir un rle plus ou moins important:
destinataire de l'valuation, partie prenante, ou dans l'option la plus participative, tre
acteurs de leur propre valuation.
L'identit de la population value n'est pas sans consquence sur les autres
termes du processus, en particulier sur la procdure retenue."
Le rfrentiel: valuer en raison de quoi ?
" Pour exercer leur rle, les acteurs s'appuient sur des principes ou rfrentiels de
dcision, qui peuvent relever de diffrentes sources implicites ou explicites,
institutionnelles ou individuelles. Alors que le but indique aux acteurs le pour quoi faire?,
le rfrentiel leur indique comment faire?.
Le rfrentiel peut tre constitu de rgles de gestion, de consignes, mais aussi
dans les cas moins favorables, par des orientations non explicites produites par la
logique sous-jacente."
Les acteurs: valuer par qui ?
Les acteurs de l'valuation (les valuateurs) sont des individus ou des groupes,
membres de l'entreprise ou extrieure celle-ci, qui agissent de manire directe ou
indirecte sur la conduite du processus. Ils peuvent tre diffrencis selon leur rle dans
le processus:
les politiques dfinissent la vise du processus, en sont les porteurs,
distribuent les rles, assurent tout ou partie du financement du processus et
ont le pouvoir d'en interrompre le droulement;
les producteurs mettent en oeuvre tout ou partie des activits
constituant le processus;
les producteurs mettent en oeuvre tout ou partie des activits
constituant le processus;
les destinataires utilisent les informations rsultantes;
les spcialistes conoivent les procdures, les proposent, en
assurent la mise en place ou en assurent certaines fonctions (telles que le
contrle technique)."
"Le tableau ci-aprs indique pour chaque type d'acteurs les lments du processus
qu'il contrle (les zone de contrle) et les moyens par lesquels ce contrle est exerc
(les sources de pouvoir).
Types d'acteurs Zone de contrle Source de pouvoir
Politiques Vise et contexte Contrle de l'environnement
Fournisseurs Intrants Matrise des informations
Producteurs Activits Spcialisation fonctionnelle
Destinataires Extrants Utilisation de rgles
Spcialistes Procdures Expertise
Le temps: valuer quand ?
"Mme si elle est pose comme rponse des problmes structurels, la vise du
processus est toujours dtermine par des antcdents et des lments de situation de
natures conjoncturelle. (..)
La dimension temps rfre aussi au moment auquel sont fournis les rsultats de
l'valuation par rapport aux dcisions de gestion. Des rsultats qui parviennent trop tt
ou trop tard au dcideurs risquent de n'tre d'aucune utilit."
Le contexte: valuer o ?
"Le contexte englobe tout ce qui affecte le processus et peut tre affect par lui.
Le processus d'valuation est toujours spcifique un contexte d'utilisation. En
particulier, il ne peut tre dissoci de la logique de gestion dans laquelle il s'inscrit et qui
structure le rfrentiel des activits valuatives et leur utilisation par un ensemble de
postulats, de rgles, de reprsentations, eux-mmes surdtermins par un ensemble de
facteurs parmi lesquels le systme de production et l'idologie des dirigeants.
Les difficults surgissent lorsqu'il n'y a pas d'analyse pralable du contexte, et que
plusieurs composantes, la procdure en particulier, qui suivent sont inadaptes.
FICHE 57 : RGULATION DE CONTRLE / RGULATION AUTONOME
Selon G. Donnadieu et G. Layole " la rgulation sociale est l'ensemble complexe
des mcanismes d'ajustement:
que le systme sociale de l'entreprise invente et met en oeuvre en
permanence, de manire officielle (rgulation de contrle) ou officieuse
(rgulation autonome),
pour maintenir son quilibre interne,
et, dans le mme temps s'adapter et anticiper l'volution de ses divers
environnements externes et internes.
Ces deux formes de rgulation, rgulation de contrle et rgulation autonome
expriment deux logiques diffrentes: d'une part, celle de la rationalit, et, d'autre part,
celle des sentiments. Chacun sait que ces deux logique cohabitent dans l'entreprise et
qu'elles s'ajustent en permanence. (...)
On peut illustrer ce propos en se rfrant aux pratiques d'valuation dveloppes
par de nombreuses entreprises lors de la mise en oeuvre de dispositifs visant
promouvoir les techniciens suprieurs vers un statut de cadre. Ces dispositifs sont en
effet des compromis assez remarquables entre, d'une part, la logique des sentiments qui
permet de rcompenser les salaris qui arrivent en fin de carrire, et, d'autre part, celle
de la rationalit qui contraint les jeunes techniciens suprieurs suivre et russir des
formations complmentaires lourdes sanctionnes par des diplmes."
FICHE 58 : EXIGENCES PAR RAPPORT L'VALUATION
"L'imbrication des trois niveaux prsents par les procdures, le processus et le
systme de gestion des ressources humaines nous conduit poser trois catgories
d'exigences: exigence de validits pour ce qui concerne les processus, exigences de
cohrenceentre tous les lments qui interagissent dans la structuration et le
fonctionnement du processus, exigences de pertinence pour ce qui relve de
l'adaptation du processus au contexte et la demande du systme de gestion.
Exigences de validit: dans son sens classique. la validit d'une procdure
d'valuation est fonction du degr d'adquation entre les qualits ou
capacits dclares concernant cette procdure (un test par exemple) et les
observations et interfrences qu'elle permet de faire. On distingue plusieurs
types de validit: a) la validit de contenu exprime le degr de
correspondance entre le contenu des observations ou des mesures
effectues au moyen d'une procdure et le contenu des tches, des
situations, des programmes sur lesquels portent l'valuation; b) la validit de
construction reflte l'accord constat entre les observations effectues
grce la procdure et les hypothses qui ont gouvern sa mise au point; c)
les validits diagnostique et pronostique sont fonction du degr de fiabilit
de la procdure. Les associations statistiques ou qualitatives tablies entre
les informations apportes par l'application de la procdure et des
caractristiques actuelles ou futures des individus sur des groupes
exprimentaux fondent les utilisations de la procdure dans des jugements
diagnostiques et pronostiques. En outre, des exigences de fidlit
conditionnent en amont la satisfaction des critres de validit. Les
observables, sur lesquels se fonde l'valuation des comptences, et les
rgles d'infrence et d'interprtation autorises par la procdure doivent tre
tels que des observateurs diffrents, placs dans les mmes conditions
d'observation, aient de fortes chances de s'accorder sur leur perception des
faits, leur comprhension de la situation et leurs jugements.
Exigences de cohrence entre tous les lments qui interagissent dans la
structuration et le fonctionnement du processus: cohrence entre
valuateurs et procdures, entre procdures et vise, entre valuateurs et
vise, entre procdures et objets d'valuation, entre objets d'valuation et
vise. (...) Concrtement l'valuation de la cohrence sera faite le plus
souvent par la recherche des lments de contradiction susceptibles
d'affecter l'organisation ou le droulement du processus. (...).
Exigences de pertinence par rapport au contexte et la demande: il s'agit
essentiellement de l'utilit des informations transmises, de leur capacit, et
de leur acceptabilit sociale et de leur intelligibilit. Autrement dit, un
message aura d'autant plus de chances d'tre entendu et reu par le
dcideur qu'il correspondra une demande clairement identifie par
l'valuateur et qu'il est formul en des termes reconnaissables par le
dcideur. La pertinence de l'valuation dpend donc conjointement des
dcideurs (dans la formulation de la demande) et des valuateurs (dans
l'analyse de la demande et dans l'laboration de la rponse sur des
valuations cohrentes).
FICHE 59 : BIAIS ET DYSFONTIONNEMENTS DANS LE PROCESSUS
D'VALUATION
"L'un des problmes poss par l'utilisation de technique et d'outils d'observation,
de contrle , de mesure ou 'd'valuations rside dans la capacit dtecter les biais ou
erreurs systmatique d'observation ou expliquer les effets pervers ou paradoxaux
associs, le cas chant leur utilisation. On peut distinguer quatre types de biais (...):
a) Les biais attachs aux sujets valus Ces biais concernent essentiellement
certaines tendances rpondre manifestes par des sujets lors de questionnements
(entretiens ou questionnaires) qui traduisent davantage l'attitude du sujet par rapport au
questionnement que son souci d'apporter des rponses pertinentes aux questions
poses. (...)
b) Les biais imputables aux techniques utilises. Ces biais peuvent concerner
l'utilisation de procdures d'valuation standardise. Ils sont crs par la procdure elle-
mme ou par son utilisateur. Un questionnaire ou un test dont les consignes d'application
ou de correction comportent des ambiguts ou des obscurits, ou dont le contenu est
inadapt aux sujets questionns (contenu tranger, trop facile ou trop difficile) entrane
des comportements de rponse non interprtables en termes de caractristiques
individuelles ou de diffrenciation entre individus. (...)
c) Les biais rsultant de la mise en situation d'observation ou d'valuation. Une
mise en situation d'observation peut modifier, voire dnaturer totalement, les
caractristiques de ce que l'on cherche observer. Ainsi l'individu qui se sent observ en
situation d'entretien ou en groupe est susceptible de modifier sensiblement son
comportement habituel (effet de cobaye). la conscience de participer une recherche et
d'tre l'objet d'une attention particulire peut changer (positivement ou ngativement) la
nature des rsultats que l'on obtiendrait dans les mmes conditions hormis le fait de
savoir qu'il s'agit d'une situation exprimentale. ce dernier effet connu sous le nom
d'effet Hawthorne voque le nom d'une localit dans laquelle fut effectue en 1924 une
recherche sur les effets de l'clairage sur la productivit des travailleurs. (...)
En ralit, les effets de mise en situation rsultent d'une interaction complexe
entre observateur et observ. L'valuation des comptences constitue de ce point de vue
un ensemble d'activits favorables au dveloppement de l'effet Pygmalion.
Lorsqu'ils mettent une hypothse, justifie ou non, concernant la personnalit
d'un individu, et qu'ils ont la possibilit de vrifier son exactitude, les gens recherchent
principalement les informations qui confirmeront leur hypothse de dpart. Cet effet a t
baptis effet Pygmalion (...).
d) Les biais attribuable l'valuateur lui-mme. (...)
On appelle effet de halola contamination de l'valuation par influence de donnes
prsentes dans le mme contexte. On aura par exemple tendance juger plus
favorablement sur le plan de l'intelligence un jeune homme poli, respectueux des
convenances sociales qu'un jeune homme dsinvolte. (...)Certains lments du contexte,
parce qu'ils attirent l'attention, peuvent servir de rfrence pour l'observation et
l'valuation d'lments de mme nature (effet d'ancrage). Ainsi l'valuation d'une
performance de trs bonne qualit, dans une srie, entrane souvent une sous-estimation
du travail suivant immdiatement; (...) Des diffrence peur importantes mais qui ont t
mises en vidence seront exagres (effet de contraste) alors que d'autres stimuli dont
les diffrences sont de mme grandeur mais qui n'ont pas fait l'objet d'une attention
particulire ne seront pas distingus.
On doit L. Ross(...) l'expression d'erreur fondamentale pour dsigner le biais,
prsent chez tous, qui consiste surestimer les caractristiques de personnalit au
dtriment des pressions situationnelles, de la causalit externe.
FICHE 60 : LOGIQUES DE GESTION ET PROCESSUS D'VALUATION
DANS LE CADRE D'ACCS AUX FONCTIONS D'INGNIEUR
Logique de la
fidlit efficace
Logique du statut
assign
Logique de l'emploi
Vise Conservatrice Conservatrice Adaptatrice
Objet Qualits
personnelles et
performances
Niveau de
connaissances
valid par un titre
Comptences
professionnelles prouves
(surtout savoir-faire
oprationnel)
Procdures Informelles Formelles par
validation externe
Formelles, modalits
variables selon les
conceptions
Activits au sein
de l'entreprise
Evaluation
l'occasion de..
Contrle des titres Bilans professionnels
Population
concerne
Techniciens
mritants
BTS-DUT
potentiel
Tout technicien
Rfrentiel Systme de valeurs
des dirigeants
Hirarchie des
diplmes
Caractristiques des
situations de travail
actuelles et/ou futures
Acteurs politiques Dirigeants Externes
l'entreprise (systme
ducatif)
Multiples, apparition du
salari-acteur
Moment Sur longue priode A l'entre dans
l'entreprise (ou
l'obtention du
diplme)
Lors d'un processus de
gestion prvisionnelle de
l'emploi
Contexte PME
secteur industriel
Grandes entreprises
industrielles (fort %
d'ingnieurs
diplms)
Organisation en
transformation
FICHE 61 : CATGORISATION DES TECHNIQUES ET OUTILS
D'VALUATION
1. TECHNIQUES ET OUTILS FONDS SUR LE RECUEIL D'INFORMATIONS
MANANT DE DCLARATIONS DE LA PERSONNE VALUE:
place dans une situation de face face, avec une diversit de schmas
possibles faisant intervenir simultanment un ou plusieurs valuateurs
(entretiens individualis, jury), une ou plusieurs personnes observes ou
values (entretiens individualiss ou entretiens de groupe);
invite rpondre un questionnement en dehors de toute prsence
humaine: questionnaires de motivations, inventaires de personnalit, de
valeurs, d'intrts professionnels informatiss ou non. Dans ce domaine, les
formes de questionnement sont trs varies, appelant des rponses libres
ou contraintes, ou l'expression de prfrences ou forme de hirarchisation;
de choix, de jugements.
2. TECHNIQUES ET OUTILS ESSENTIELLEMENT FONDS SUR L'OBSERVATION
DE FAITS PROVOQUS OU DMENT TABLIS
Par faits on entend ici: performances, efficience, comportements, ralisations
personnelles et professionnelles.
dans des situations sociales et professionnelles habituelles: l'observation se
droule sans que des consignes ou contraintes particulires modifient les
conditions habituelles du milieu. ces situations peuvent tre des situations
de travail, des situations d'apprentissage, des situations de communications,
familires ou non l'individu. exemple: l'essai professionnel, les stages,
l'observation sur le poste de travail...;
dans des situations simules ou sur des simulateurs: situations cres pour
l'observation mais o l'on a cherch reproduire plus ou moins fidlement
les conditions du milieu sur lesquelles portent les valuations. Exemple: les
situations d'observation d'une session de bilan comportemental, les jeux de
rle;
dans des situations ou sur des tches artificielles: l'individu est plac dans
des conditions cres pour l'observation, dans lesquelles les observateurs
tentent de contrler systmatiquement certaines variables pour en mesurer
les effets. Ces variables peuvent concerner la nature de la tche elle-mme
(spcification de la tche ou du problme rsoudre) ou des conditions
d'excution (conditions de temps par exemple). La plupart des situations de
test entrent dans cette catgorie.
3. TECHNIQUES ET OUTILS ESSENTIELLEMENT FONDS SUR
L'INTERPRTATION DE FAITS OU DE DCLARATIONS PARTIR
D'LABORATIONS THORIQUES A PRIORI, CENSES RENDRE COMPTE DE LA
PRODUCTION DE CES FAITS OU EXPLIQUER LES DCLARATIONS.
Ces laborations priori peuvent tre de nature rationnelle, c'est--dire avoir
donn lieu des vrifications de type scientifique qui permettent de contrler la porte et
la limite de l'interprtation des faits. Entrent dans cette catgorie ce qui relve des
techniques projectives, de l'investigation psychanalytique, et dans une certaine mesure la
graphologie.
Ces laborations peuvent tre de nature irrationnelle, c'est--dire s'imposer de par
leur seule existence ou ne donner prise aucune forme de rfutation. Entrent dans cette
catgorie les pratiques magiques relevant de l'astrologie, de la numrologie...
FICHE 62 : COMMENT CHOISIR UN OUTIL ?
Les questions majeures peuvent tre regroupes sous cinq rubriques :
Tester la crdibilit de l'informations sur l'outil. Il parat ncessaire de distinguer ce qui
au niveau de la prsentation de l'outil relve d'une stratgie de vente (l'attention du
client est attire sur les aspects conomiques et attractifs de la prsentation, de la
passation, de la satisfaction de la clientle), d'une stratgie d'information
scientifique et pratique relative la fonction confie l'outil et aux preuves que ces
fonctions peuvent tre assures effectivement.
Rechercher systmatiquement des informations sur la description de l'outil:
caractristiques structurales et fonctionnelles: prsentation, objectifs, hypothses,
fondements thoriques ou empiriques. S'il s'agit de test psychomtriques:
principes de construction, nature des observables, traitement des donnes, cadre
interprtatif des observations.
Rechercher systmatiquement les preuves du degr d'efficacit (validit) de l'outil par
rapport ce qui est annonc. Existence, formes et signification des donnes de
validation recueillies sur des tudes exprimentales. Pour les preuves
standardises, par exemple: indices de fidlit, indices de validit de contenu, de
construction, de validit pronostique. L'examen de ces donnes relve de
comptences spcifiques. Dans l'ensemble des arguments fournis par les
promoteurs d'preuves, il importe de reprer les arguments proprement
scientifiques ( dominante de rsultats tablis sur des comparaisons entre
l'preuve exprimentale et d'autres preuves, ou des constats de liaisons entre
l'preuve et diffrents critres dont fait partie l'adaptation professionnelle), des
arguments pseudo-scientifiques (o il est fait rfrence des validations sans
prsentation de rsultats). On notera que la seule auto-reconnaissance des
rsultats par le sujet observ (critre frquemment utilis) ne constitue pas une
garantie solide de la validit d'un outil. En effet, accorder un crdit sans rserve
l'autoreconnaissance c'est admettre que toute personne a une conscience claire
d'elle-mme, ce qui n'est par dmontr. S'il en tait ainsi, les outils seraient
parfaitement inutiles dans de nombreux cas.
Apprcier la pertinence de l'outil par rapport la demande d'valuation (l'valuation
apporte par l'outil correspond-elle l'valuation recherche?) et sa cohrence
dans le plan d'valuation (quelle information spcifique apporte-t-il par rapport aux
autres lments d'valuation?)
Identifier les connaissances et les savoir-faire requis par l'utilisation de l'outil."
CRITRES COGNITIFS PERMETTANT DE CARACTRISER L'ACTIVIT MENTALE
AU COURS DE L'ACTION
Selon la mthode propose par S. Michel et M. Ledru (...) quatre critres cognitifs
permettent de caractriser l'activit mentale au cours de l'action:
Les stratgies de rsolutions de problmes ou dmarches intellectuelles. la typologie
de dmarches intellectuelles, qui distingue des dmarches de type cration,
adaptationet application.
Les connaissances ncessaires la russite dans l'emploi appeles savoirs
rfrences. la matrise de chaque savoir est value selon quatre niveaux, du
niveau 1, sensibilisation (connaissance des codes et conventions, de
l'environnement du travail), au niveau 4, expertise (comprhension des grands
mcanismes fondamentaux, capacit faire voluer le domaine).
La relation au temps (perspective temporelle: du court terme au long terme), et
l'espace (de l'unit de travail l'environnement extrieur l'entreprise).
L'interaction relationnelle, c'est--dire le type de relations ncessaires avec les autres
personnes (frquence, nature et sens des interactions)."
FICHE 63 : APPROCHES DE L'VALUATION DES COMPTENCES
"Les approches de l'valuation des comptences sont varies. La conception de la
comptence qu'elles privilgient est un lment important de diffrenciation. Mais on peut
en identifier bien d'autres, en particulier:
la dmarche d'analyse: elle peut tre soit formaliste (grille d'analyse des
comptences priori, dmarche prdtermine constitue d'tapes
formelles, souci pouss de prcision), soit naturaliste (procdures flexibles
et volutives, pas de grille d' analyse standard, souci pouss de l'utilit
sociale, prise en compte d'informations subjectives);
la base de l'valuation: elle peut porter soit sur l'amont du processus
(l'analyse de la situation du travail), soit sur l'aval (la formulation des
comptences);
le but de l'exploration: il consiste dans le reprage des exigences de
l'emploi, ou dans l'valuation des comptences dtenues par le salari;
la nature de l'infrence: l'valuation repose sur une analyse des
mcanismes mentaux mis en oeuvre (approche structurale) ou, c'est le cas
le plus gnral, les comptences sont directement dduites de la
performance ralise (approche fonctionnelle);
le fondement du rfrentiel: il est tabli soit partir du travail prescrit (fix par la
hirarchie), soit partir du travail rel (observ sur le terrain).
FICHE 64 : APPRCIATION INDIVIDUELLE ET DTECTION DES
COMPTENCES
C LA NOTION D'APPRCIATION INDIVIDUELLE
Le moyen le plus rpandu pour dtecter les comptences du personnel consiste
mettre en oeuvre un systme d'apprciation. Un membre de l'encadrement, mandat par
sa direction, porte un jugement sur les conduites de ses collaborateurs ou sur leurs
rsultats.
Les diffrentes significations du mot apprciation ne sont pas sans rapport avec la
culture gestionnaire qui les vhicule.
Gestion
conservatrice
Apprciation-
jugement
Gestion rationaliste
Apprciation-
valuation
Gestion
personnalisante
Apprciation-
sentiment
Gestion
dcisionnelle
Apprciation-
estimation
Nature de la
pratique
d'apprciation
une notation une valuation un entretien un systme de
management
Rsultat attendu
maintenir et
reproduire un ordre,
sanctionner les
dviants.
sanctionner le
pass, prparer
l'avenir.
maintenir de bonnes
relations, motiver
amliorer le
fonctionnement
d'ensemble et crer
une dynamique de
progrs
Objet de
l'apprciation
les attitudes
professionnelles
la performance
rapport suprieur-
subordonn, la
personnalit de
l'apprci
dveloppement
humain
Utilisation
principale
Promotions augmentations de
salaires
indtermine perfectionnement
orientation
Critres
explicites, peu
dpendants des
situations
professionnelles
explicites,
mesurables,
variables
(modifications
technico-organis)
non explicites,
changeants
explicites et
variables (micro-
ngociation)
Elment valoris
de la pratique
la procdure la mthode l'entretien le processus
dcisionnel
l'entretien
- Il est centr sur la recherche d'informations, l'valuation.
- L'apprciateur a, en principe, l'initiative de la rencontre.
- L'apprciateur a un statut et un rle qui le placent en position
dominante par rapport l'apprci.
- Le contenu de l'entretien doit tre restitu des tiers (hirarchie
suprieure, direction du personnel).
C LES MTHODES
Selon les caractristiques techniques, on peut mettre en vidence une
classification des mthodes.
= l'apprciation globale
Elle consiste en une apprciation d'ensemble sur les comportements, la
personnalit et ventuellement les rsultats. Elle apprhende la personne par rapport la
vie au travail en gnral. Le commentaire de l'apprciateur est parfois accompagn d'une
note pour attnuer le caractre souvent arbitraire de l'apprciation globale.
= l'apprciation par critres
Cette mthode, qui est la plus rpandue, repose sur l'adoption de critres
supposs suffisamment prcis pour tre compris de manire identique par l'ensemble
des apprciateurs. Elle prend diffrentes formes :
- l'valuation libre : l'apprciateur porte un commentaire qualitatif sur
les points forts et les points faibles de l'intress au regard de chaque
critre.
- le choix forc : pour chaque critre retenu, l'apprciateur doit choisir
parmi une liste d'noncs celui qui s'applique le mieux.
- l'chelle d'valuation : il s'agit de valeurs numriques (ou lettres)
identiques pour l'ensemble des critres. Cette modalit parat tort la
plus prcise.
- l'apprciation par objectifs : elle est destine valuer des rsultats
d'activit par rapport des objectifs prcdemment fixs qu'ils aient
t imposs ou ngocis et accepts. Les objectifs sont de dimension
technique, organisationnelle, humaine et conomique et sont chiffrs
ou qualitatifs.
- la mthode par faits significatifs : elle s'appuie sur un examen des
vnements qui ont marqu la priode d'apprciation et auxquels
l'apprciateur a t confront. L'apprciateur enregistre au fur et
mesure qu'ils interviennent les faits jugs significatifs de l'activit
professionnelle de ses subordonns. L'apprciation pourra ainsi se
fonder sur un ensemble d'lments recueillis sur une longue priode
et non pas seulement sur ses observations les plus rcentes.
Les supports d'apprciation, constitu par les feuilles d'apprciation, sont une
composante essentielle de la mthode par critres. Ils doivent tre conus comme des
instruments, mais ils interviennent surtout comme des oprateurs destins faire
concider le cadre de rfrence du salari et celui de l'entreprise.
La procdure peut consister en une note de service des services de ressources
humaines la hirarchie indiquant les objectifs gnraux du systme d'apprciation, les
catgories professionnelles concernes, les consquences de l'apprciation sur les
dcisions de gestion, ce quoi la direction veut arriver, qui doit conduire l'apprciation, le
calendrier de mise en place et la frquence de l'apprciation, la faon dont l'apprci doit
participer activement l'apprciation, la fonction de l'entretien d'apprciation et son mode
de prparation, la destination du document d'apprciation, le mode d'exploitation des
donnes issues de l'apprciation, etc.
CONSEILS :
- ne pas trop formaliser la procdure afin d'viter un rtrcissement des
relations entre les partenaires de l'apprciation.
- ne pas sous-estimer les caractristiques de situations au profit de
variables de personnalit, ne pas oublier les obligations de rles
prescrites par les situations ce qui conduirait un tiquetage htif des
individus prjudiciable au dveloppement des ressources humaines.
C UTILIT DE L'APPRCIATION
Les apprciations dpendent plus souvent de la subjectivit des responsables que
d'un jugement objectif sur les intresss. L'apprciateur est davantage soucieux de
bonnes relations pour ne pas dgrader la contribution de ses collaborateurs (cf obligation
de communiquer les rsultats au personnel et au service des ressources humaines).
Lorsqu'il personnalise l'apprciation, celle-ci est considre comme inutilisable par les
services de ressources humaines.
Ce qui compte, c'est le travail sur soi que le salari subalterne est oblig d'oprer
pendant l'entretien, sous le regard de son chef pour tenter d'obtenir de lui les avantages
de carrire qu'il espre.
L'apprciation est souvent le moyen de rguler les relations suprieur-subordonn,
mme si ce n'est pas son but premier. C'est galement un moyen de contrle, avec une
structuration du comportement des acteurs.
ATTENTION :
Mettre la hirarchie en position d'expert s valuation est risquer l'chec, car
il est impossible d'tre un valuateur impartial si l'on a des enjeux sur la
situation d'valuation.
C MISE EN OEUVRE
dfinir clairement les objectifs de l'apprciation
Il convient tout d'abord de limiter les objectifs. On ne peut pas esprer tout
traiter par l'apprciation. Au besoin, il faut diversifier les supports et les
procdures selon les buts poursuivis. Les relations hirarchie-subordonns
seront diffrentes selon qu'on value pour aider l'individualisation des
rmunrations ou pour prparer l'volution de carrire.
identifier les apprciateurs avec pertinence
Il ne s'agit pas ncessairement du hirarchique N+1.
Galambaud recommande de dsigner la personne qui dispose la fois
d'une information pertinente et d'une capacit d'influence : tout autant qu'un
bon juge, l'apprciateur efficace est celui qui, d'une part, a une
connaissance des lments qui vont fonder l'apprciation et qui, d'autre part,
influence de faon significative les dcisions concernant l'apprci. Sinon,
l'apprciateur courrait le risque, soit d'tre manipul car il ne sait rien, soit de
ne pas tre pris au srieux car il ne peut rien. Un lment supplmentaire
prendre en compte : le nombre de personnes apprcier.
choisir une mthode aisment utilisable par l'encadrement
Il s'agit d'un outil de gestion et non de recherche. De plus, les hirarchiques
apprciateurs ne sont pas des spcialistes des sciences humaines. Il faut
donc s'orienter vers des outils simples d'utilisation. Au niveau des acteurs,
ce qui est important c'est l'amont de l'valuation et l'aval (ce que
l'apprciation va produire), plutt que la mthode utilise.
La mthode sera choisie de manire rguler la relation apprciateur-
apprci plutt qu' rduire toute incertitude dans cette relation. Lorsque la
mthode structure la relation au point que les comportements sont
parfaitement prvisibles, on passe de la rgulation au ritualisme et
l'apprciation se vide de sens.
faire connatre et reconnatre le systme d'apprciation
Pour rendre pleinement ses effets, le systme d'apprciation doit tre connu
de tous. Il doit aussi tre reconnu, ce qui suppose que la direction gnrale
ait manifest clairement sa volont et que les futurs apprcis en aient
admis le bien-fond.
prparer la hirarchie
C'est d'abord lui donner une information claire de ce que l'on attend d'elle.
La formation a aussi un rle jouer, dans certaines limites. Former
l'encadrement un style de management participatif ou l'entretien
d'apprciation comme une technique de communication est insuffisant et
inadapt. Sachant que le style d'autorit est contingent aux situations de
travail et qu'il rsulte d'une interaction hirarchie-subordonn, il faut former
l'encadrement pour le rendre capable de matriser la situation et de rpondre
de manire pertinente aux questions de l'apprci. C'est pourquoi
l'encadrement doit tre correctement inform des procdures de gestion du
personnel appliques dans l'entreprise.
Mettre en place une pratique adapte la culture gestionnaire
La viabilit d'un systme d'apprciation dpend beaucoup de son
adquation la culture gestionnaire dominante. Dans un systme, il ne faut
pas trop d'incohrence entre les sous-systmes.
FICHE 65 : LA MTHODE DES TESTS
Gestion de lemploi et valuation des comptences par
Sophie QUINTIN - Fiche 7
En ce qui concerne la mthode des tests et leur utilisation comme moyen
d'valuation, vise pronostique, des comptences chez l'individu, nous nous rfrerons
le plus souvent la notion de comptences gnriques. Elles reprsentent tous les
acquis susceptibles de gnrer des comptences spcifiques requises par les situations
de travail.
Le test, quelle que soit sa forme d'utilisation, est normalement accompagn de la
preuve qu'il mesure bien ce qu'il est cens mesurer et doit se prter une dmarche
continue de vrification et d'approfondissement de ce qu'il est cens mesurer.
C LE TEST : UNE SITUATION STANDARDISE PERMETTANT DES
COMPARAISONS
On appelle test mental une situation exprimentale standardise servant de
stimulus un comportement. Ce comportement est valu par une comparaison
statistique avec celui d'autres individus placs dans la mme situation, permettant ainsi
de classer les sujets examins soit quantitativement soit typologiquement.
une situation standardise
La situation exprimentale, c'est--dire le milieu dans lequel se droule la
passation du test, le matriel utilis, l'attitude et les consignes pour l'utilisation du
matriel, soit parfaitement dfinie et reproduite dans tous les cas.
L'observation et le codage (l'enregistrement) du comportement dclench chez le
sujet soient aussi prcis et objectifs que possible. La technique de correction indique le
critre de l'valuation de la performance et dfinit comment attribuer une note.
Les conditions physiologiques et psychologiques du sujet lors de la passation du
test doivent tre contrles (tat de fatigue, motivation, anxit, etc). Il doit en principe
tre dans un tat "normal".
une valuation par comparaison : l'talonnage
Un score, ou une note, obtenu un test ne prend de signification que par
comparaison avec ceux obtenus par un groupe de rfrence. Il s'agit des procdures
d'talonnage.
- ages en classes d'effectifs gaux
Il s'agit de situer rapidement un individu dans sa population de rfrence.
un exemple : le dcilage
Il s'agit de classer les sujets du groupe de rfrence en 10 classes de telle
faon qu'il y ait autant de personnes dans chaque classe (10 % des
effectifs). Il faut procder en ordonnant par valeur croissante les notes en y
affectant l'effectif correspondant puis de calculer les pourcentages cumuls
des effectifs par classe. Sachant que 10 % de l'effectif total constitue une
classe, on calcule les bornes constitues de notes pour chaque classe
comme suit : note maximale+0,5 moins note maximale-0,5, multipli par
l'effectif thorique cumul de la classe-effectif cumul de la note juste en-
dessous, le tout divis par la soustraction entre l'effectif cumul de la note
maximale de la tranche et l'effectif cumul de la note juste en dessous. La
note maximale correspond au premier nombre des effectifs cumuls qui soit
suprieur l'effectif cumul thorique. La note qui est la borne correspond
la note maximale-0,5 plus le rsultat trouv.
- les talonnages en classes d'effectifs ingaux
Il s'agit de mieux rendre compte de la valeur entre 2 notes.
un exemple : l'talonnage normalis
La distribution des notes brutes suit la loi normale de Laplace-Gauss dont la
caractristique est une concentration autour de la moyenne. Cet talement
qui diffre d'une courbe l'autre peut tre valu en calculant un indice de
dispersion, l'cart-talon ou cart-type. A partir de la moyenne et de l'cart-
type, on peut calculer un talonnage en constituant des classes partir de
la moyenne par addition et soustraction continues d'un intervalle de classe
gal l'cart-talon (talonnage en 5 points), au demi-cart-talon
(staninage) ou au quart de l'cart-talon (ttronage).
Ces classements ont l'avantage de traduire des sauts de difficult gaux lorsque
l'on passe d'une classe l'autre.
C LA MTHODE DES TESTS : UNE DMARCHE EXPRIMENTALE DE
VRIFICATION D'HYPOTHSES
Pour construire un test, il a fallu faire des hypothses sur les bonnes questions
poser pour mesurer ce qu'on voulait mesurer puis vrifier que ces questions taient
pertinentes et en fournir la preuve et enfin s'assurer que les pronostics ou diagnostics
que nous porterons partir des notes ou des rsultats aux tests correspondent bien la
ralit. Les diffrentes dmarches de validation ont pour but de rpondre ces
questions.
la validation "exprimentale-essayiste"
Le test construit par simulation de tches relles, sera valid par recherche des
liaisons statistiques existantes entre les rsultats au test et les performances obtenues
dans la ralisationde ces tches. Elle prend 2 formes diffrentes.
- la validation concurrente (ou par diagnostic)
Dans ce plan de validation, on utilise habituellement une population
d'individus reconnus bons dans le critre retenu et une population d'individus
reconnus comme moins bons. On observe alors si le test diffrencie les
bons et les moins bons.
Dans une phase d'laboration du test, nous pouvons mener cette analyse
au niveau de chaque composante (item) du test afin de ne retenir en final
que les items produisant les diffrences les plus significatives, c'est--dire le
diagnostic le plus sr. Une contre-preuve est pratique ensuite sur une
population tout venant pour voir si l'on peut prdire partir de leurs rsultats
au test quels sont les individus qui russiront dans le critre, ce qui nous
conduit la validation par pronostic.
- la validation prdictive (ou par pronostic)
Cette validation consiste faire passer le test mis prcdemment au point
une population tout venant puis de la suivre sur une priode intermdiaire en
regardant si les bons et les moins bons sont bien ceux que le test avait
dclars tre bons ou moins bons.
Il convient de prendre quelques prcautions lorsque le test mesure un critre
susceptible d'entranement. Il est aussi nocif de sur-slectionner que de
sous-slectionner. Les gens aux capacits sous-utilises peuvent tre
mcontents et chercher un autre emploi. Un contrle par l'tude de la
corrlation entre un chantillon de professionnels tout venant et les rsultats
pour chaque moyen slectif reste donc ncessaire.
la validation de construction
Elle reflte l'accord constat entre les observations effectues grce l'outil et les
hypothses qui ont gouvern sa construction.
- validit interne
Cette dmarche repose sur l'tude des corrlations entre diffrents tests afin
de dcouvrir les variables latentes, dnommes facteurs, qui seraient
responsables de ces intercorrlations. Nous recherchons dans quelle
mesure les rsultats un test peuvent tre expliqus par un ou plusieurs
facteurs de russite un ensemble plus ou moins tendu de tests. Il est
alors possible de construire des tests mesurant essentiellement tel ou tel
facteur.
facteur g : il rend compte de notre potentiel crer des connaissances. Sa mesure
prend en compte la mise en oeuvre de 3 processus : la perception de la situation,
la comprhension de la relation unissant plusieurs lments de la situation, la
capacat dcouvrir l'lment qui entretient avec un ou d'autres lments une
relation de type donn. La mesure des 2 derniers processus a donn naissance
des tests qui reposent sur la loi de srie.
facteur V de comprhension verbale qui correspond aux capacits concernant tous les
types de communication verbale. Ce facteur sature les tests de comprhension
verbale, de raisonnement verbal, d'indications d'analogies, de phrases
complter, de lecture, etc.
facteur W de fluidit verbale qui reprsente la richesse de vocabulaire du sujet, la
capacit d'vocation rapide de mots selon certaines caractristiques de forme.
exemple : citer en un laps de temps le maximum de mots comprenant le mme
nombre de lettres.
facteur N numrique, savoir la capacit manipuler des chiffres, excuter avec
rapidit et exactitude des oprations arithmtiques simple. Cette capacit
intervient dans tous les tests comportant des chiffres.
facteur R de raisonnement regroupe le facteur d'induction I ou aptitude raisonnerdu
particulier au gnral et le facteur inverse de dduction D. Ce facteur joue dans
les tests de raisonnement abstrait, de raisonnement arithmtique, de sries de
chiffres complter, d'analogies de figures, etc.
facteur M de mmoire reprsente une sorte de mmoire associative, la capacit de
mmorisation de couples de stimulus sans signification.
facteur S spatial concerne la perception et la visualisation prcises de formes et de
relations gomtriques, de configurations spatiales et la capacit dtecter leurs
similitudes, leurs diffrences, etc. Ce facteur intervient dans les tests spatiaux et
dans le dessin.
facteur P perceptif correspond la rapidit de perception des dtails visuels, de
diffrences infimes et de leur comparaison, ainsi qu' la capacit de distinguer une
configuration donne dans une autre trs complexe.
validit hypothtico-dductive
La validit repose sur la cohrence des rsultats au test avec le modle
thorique.
Des tests (ECDL, TOF, etc) permettent de dterminer, pour tel ou tel type
d'activit, quel stade de dveloppement intellectuel se trouve un individu.
Ces preuves sont trs souvent utilises par exemple dans les ateliers de
raisonnement logique (ARL) comme moyen de diagnostic initial et final.
- validit diffrentielle
Diffrents plans d'exprience, notamment par groupes de comparaison
peuvent tre adopts : selon les domaines d'activit des sujets, selon le
sexe, selon les rsultats obtenus d'autres tests. Les modalits de
l'exprimentation par groupes de comparaison sont fonction des hypothses
relatives aux capacits mesures par le test et des opportunits de situation
permettant telle ou telle dmarche de validation diffrentielle.
La base fondamentale pour juger d'un test doit tre la quantit, la qualit et le type
de preuves que l'auteur du test peut prsenter. Cela permet de se prononcer sur ce que
le test mesure. Avant d'employer un test, il est ncessaire, pour l'interprtation des
rsultats, de connatre les diffrentes procdures de validation qui ont t utilises. Il
serait galement souhaitable que, dans un souci permanent d'amliorer la validit du
test, l'utilisateur soit en mesure de contribuer ces tudes de validation.
FICHE 66 : LENTRETIEN DAPPRECIATION
1) DFINITION :
cest un acte de management, il met en scne le salari et son hirarchique.
Lobjectif est de dfinir lajustement futur des contributions du salari au projet de lunit
compte tenu de sa contribution actuelle.
= Cadre : lunit de travail
= Priodicit : annuel gnralement .
= Initiative : lentreprise
= Cest donc un outil dvaluation de la comptence individuelle
2) DESCRIPTIF :
Il peut se drouler autour de trois rubriques principales :
La contribution du salari au plan daction de lunit : analyse des rsultats
produits parrapport aux objectifs fixs fixation pour demain dobjectifs de
contribution au nouveau plan daction .
Lajustement lemploi : grce au rferentiel des comptences-cible, des
objectifs de progrs sont fixs (accroissement des comptences) compte
tenu des activits significatives actuelles .
Laide lorientation professionnelle : projet dvolution compte tenu du
parcours actuel, des attentes et motivations de linteress, avec fixation
dobjectifs de projets .
Lajustement de la comptence actuelle de la ressource humaine aux exigences
des emplois-cible est la phase suivant la construction du rfrentiel de comptences .
Cet ajustement se fait en partie selon une approche indioviduelle dont les deux
outils sont lentretien dapprciation et le bilan de comptences.
Lapprciation dans le pilotage des ressources humaines a plusieurs sorties :
formation, gestion des carrires et gestion des rmunrations ( on rmunre la
qualification et la performance )
4) CONDITIONS DAPPLICATION :
pour tre fiable la gestion des comptences, lentretien doit remplir deux
conditions :
Objectivisation du jugement port : on ne juge pas lindividu
La dynamisation des acteurs : mise en perspective de la contribution
effective, ce quoi aide le rfrentiel de comptences .
5) LIMITES :
linvitable subjectivit : sagit-il dun jeu de domination ou dun travail partag
dlucidation ?
FICHE 67 : L'ENTRETIEN, OUTIL D'VALUATION
Gestion de lemploi et valuation des comptences par Gilbert et Thionville.
Une valuation peut porter sur des personnes (l'entretien d'apprciation) et sur des
situations (analyse de poste). Nous allons maintenant considrer les entretiens
d'valuation portant sur les rapports personnes-situations. Ce sont les entretiens de
slection et d'orientation.
Dans un entretien, on distingue la mise en oeuvre de trois grandes fonctions :
la fonction d'information,
la fonction de facilitation (mthode qui facilite l'change ou la recherche
d'informations),
la fonction de rgulation (avec 2 aspects : assurer la bonne marche de
l'entretien sans blocage compte tenu des attitudes et des motivations en
prsence et obtenir un ajustement ou une volution dans la conduite de
l'autre).
Concernant l'entretien de slection, la fonction "recherche d'information" est
dominantemais dtermine par la mise en oeuvre contrle de la fonction de facilitation.
Pour l'entretien d'orientation,la fonction de rgulation est importante.
C UNE DMARCHE POUR L'ENTRETIEN DE SLECTION
Dans toute situation d'observation o l'on fait intervenir le jugement de
l'observateur, comme c'est le cas dans l'entretien de slection o l'on vise une valuation
des comptences sous-jacentes aux performances antrieures relates par le sujet, on
peut au moins distinguer 4 grands types d'erreurs :
les erreurs de signification : les termes utiliss pour dsigner les
comptences et les valuer ont des significations diffrentes d'un
observateur un autre.
les effets de halo : c'est la tendance valuer les individus d'abord de faon
globale sur une impression favorable ou dfavorable et reporter ensuite ce
jugement global sur les diffrentes valuations spcifiques.
les interfrences : elles dsignent la prise en compte dans l'valuation
d'lments extrieurs et non pertinents par rapport aux objectifs de
l'valuation. Ils renvoient nos prjugs et strotypes qui contribuent au
jugement global prcit.
les erreurs de tendance centrale et d'indulgence : elles dsignent les
difficults utiliser de faon objective les diffrents chelons d'une chelle
d'valuation. Soit on vite les valuations trs bonnes ou trs mauvaises,
soit il existe des diffrences de svrit entre les apprciateurs.
Pour donner l'entretien une valeur pronostique, il est important de contrler ces
types d'erreurs. Il faut pouvoir construire un outil d'valuation qui soit le plus indpendant
possible de l'observateur-interviewer.
la construction de l'entretien comme outil d'valuation
On se base sur l'entretien prconis dans les procdures du bilan comportemental,
appel entretien "recherche de faits".
- la prparation de l'entretien
La dmarche pralable qui nous guide dans la recherche de faits est l'tude
du poste. Elle nous permet d'identifier les comptences mises en oeuvre
dans les situations de travail analyses qu'il s'agit d'valuer chez le
candidat. Cela nous permet aussi d'exprimer ces comptences souhaites
en termes de comportements observables, soit des faits contrlables.
Pour reprer ces comportements lors de l'entretien "recherche de faits", il
faudra prparer les points aborder. L'ide essentielle est qu'on ne
demande pas au candidat "quoi" il fait ou aime faire, mais "comment" il fait,
donc en l'amenant dcrire des comportements qu'il peut expliciter
davantage en rapportant des situations concrtes et exemplaires.
- l'valuation
Elle ne se ralisera pas au cours de l'entretien mais aprs. Durant
l'entretien, l'interviewer sera le plus descriptif possible, c'est--dire qu'il
relatera des faits. Il se gardera de noter ce qu'il a entendu ou observ, sous
forme de jugements ou d'valuations immdiates. Elles pourraient s'avrer
par la suite improbables et empcheraient toutes rectifications ou tout
contrle faute de pouvoir remonter aux sources objectives de l'interprtation.
la conduite de l'entretien
La qualit des informations obtenues dpendra de la prparation de
l'entretien mais galement de la faon dont les diffrents points seront
abords et dont l'interview sera guid vers les situations et les
comportements dcrire.
Pour ce faire, les questions resteront le plus souvent ouvertes c'est--dire
ne sollicitant pas de rponses par oui ou non et ne prsumant pas des
rponses possibles de l'interview. Les rponses ces questions peuvent
tre approfondies par la suite par diffrentes techniques d'exploration (quoi
cela vous fait-il penser, quelle exprience vous rfrez-vous, vous avez dit
cela, pouvez-vous en dire plus, pourquoi, comment?...).
Ainsi prpar et conduit, l'entretien de slection fonction dominante de recherche
d'information sur les comptences actualisables d'un candidat accrot sa valeur
pronostique en minimisant les biais possibles lis toute observation non planifie.
C L'ENTRETIEN ET LE CONSEIL D'ORIENTATION
Le conseil pluraliste ne privilgie pas systmatiquement telle approche plutt que
telle autre. Il vise ajuster diffrentes dmarches et moyens en fonction des besoins de
la personne et des exigences de la situation.
Le rle reconnu au conseiller d'orientation comporte un double aspect : l'un
caractre technique (apport d'informations et de mthodes), l'autre caractre
psychologique (ses attitudes et conduites vis--vis de l'autre lui permettant d'y voir plus
clair dans le problme qui est celui de cet autrui et dans le choix que l'autre est prt
assumer).
l'entretien d'orientation par rapport l'entretien de slection
La dmarche de comparaison amorce en introduction peut tre largie en
parlant de conduite d'entretien centre sur le problme pour l'entretien de
slection et de conduite d'entretien centre sur la personne pour l'entretien
d'orientation, mme si la ralit ne peut tre cloisonne de faon aussi
stricte.
Dans l'entretien de slection, la production d'informations est
essentiellement lie au problme dlimit par l'interviewer. Dans l'entretien
d'orientation, celui qui le mne est centr d'abord sur la manire dont la
personne voit et ressent ses problmes, il cherche induire une exploration
de ses problmes par la personne elle-mme.
les attitudes vis--vis d'autrui
Quelles sont ces attitudes et que rvlent-elles dans une relation autrui?
- l'attitude de dcision
Nous nous substituons l'interlocuteur pour lui indiquer ou suggrer ce qu'il
doit faire (ordre, conseil ou suggestion).
- l'attitude d'valuation
Nous portons un jugement de valeur, soit sur l'ide ou l'opinion de
l'interlocuteur en lui disant si ce qu'il pense est juste ou faux (valuation sur
le plan logique), soit sur l'opinion ou l'intention de l'interlocuteur en lui disant
si ce qu'il pense est bien ou mal (valuation sur le plan moral).
- l'attitude de support
Nous lui indiquons ce qu'il doit ressentir et, dans certaines limites, nous le
rassurons, nous diminuons l'intensit des sentiments qu'il a exprims.
- l'attitude d'interprtation
En traduisant et en expliquant les ides mises par l'interlocuteur ou son
comportement, nous lui faisons ressortir quelles sont notre avis les raisons
profondes de ce qu'il vient d'exprimer.
- l'attitude d'enqute
Nous recherchons simplement des complments d'information.
- l'attitude d'information
Nous lui donnons une simple information que l'interlocuteur dcidera
d'utiliser ou non.
- l'attitude de comprhension
Nous nous efforons de percevoir et mme de ressentir comme notre
interlocuteur. Nous le lui manifestons en rexprimant de la faon la plus
authentique et bien clairement la totalit de ce qu'il vient d'exprimes de telle
sorte qu'il en prenne plus nettement conscience et qu'il puisse progresser
par lui-mme. La comprhension peut galement reflter des aspects
exprims de faon non verbale (attitudes, mimiques, etc).
Il importe de prendre conscience que prendre une attitude de
comprhension est trs difficile et demande une solide formation et un bon
entranement. Il faut avoir saisi l'essentiel de l'ide et des sentiments qu'on
rexprime l'interlocuteur.
Cette attitude est aussi appele attitude "en miroir" ou encore l'cho aux
sentiments exprims.
Il est vident que c'est l'interviewer qui va dcider de l'attitude qu'il va
prendre. Selon l'attitude qu'il va prendre et que l'autre aura senti qu'il prenait,
toute la suite de l'entretien va tre diffrente. La prise de la "meilleure
attitude" tout moment d'un entretien traduit la matrisede celui qui mne
l'entretien.
DEUX IDES RETENIR :
= selon les attitudes prises, nous reconnaissons plus ou moins autrui
dans son identit propre et dans sa capacit gouverner ses
conduites.
Quand nous adoptons systmatiquement des attitudes de dcision,
d'valuation et de support, nous ne reconnaissons pas les autres. Nous
visons en fait les maintenir dans un tat de dpendance par rapport
nous, ce sont des attitudes lies une relation autoritaire. Les 4 autres
attitudes, interprtation (avec prudence), information, enqute,
comprhension, nous introduisent dans un mode de relation l'autre o
nous le reconnaissons capable d'autonomie et o nous pouvons l'aider
gouverner lui-mme ses conduites.
= Il existe 2 grands types d'entretiens : l'entretien directif et l'entretien
non directif. L'entretien directif correspond l'utilisation systmatique
de l'attitude interrogative (enqute) et un type d'entretien centr sur
le problme, alors que l'entretien non directif correspond la mise en
oeuvre de l'attitude de comprhension et est centr sur la personne.
l'attitude de comprhension et l'entretien non directif
Il s'agit d'un entretien dont la finalit est de crer une situation
comprhensive et dynamique dans laquelle l'interviewer aide la personne
interviewe lucider ce qu'elle ressent. L'attitude de comprhension
renvoie la mise en oeuvre d'un processus d'auto-exploration de ses
expriences avec vrification et confrontation entre elles. Ces vrifications et
confrontations aident leur intgration et leur symbolisation. Ce faisant, la
personne aide prend davantage conscience de sa subjectivit par rapport
aux donnes de l'environnement et volue vers un stade plus avanc
d'adaptation.
Sur le plan affectif, l'lment moteur de l'entretien est constitu par
l'atmosphre de comprhension qui est cre. Il y a coute attentive et
comprhensive qui permet de s'exprimer librement. On interroge souvent la
personne interviewe comme si elle possdait dj une rponse prte
donner et parfaitement conforme la ralit alors qu'elle ne sait pas tout
fait ce qu'elle pense, qu'elle hsite, qu'elle se cherche.
Les principaux facteurs qui entrent en jeu dans le dveloppement de la
personne la suite d'actions de conseil sont :
- la comprhension empathique du conseiller qui le rend en mesure de
ressentir les sentiments d'autrui,
- l'attitude affective positive de "conduite acceptante" du conseiller,
- sa sincrit et l'accord entre ses paroles et ses sentiments,
- un ajustement parfait des expressions affectives des rposes du
conseiller aux expressions affectives de la personne consultante.
les exigences et limites d'utlisation de l'entretien de conseil en orientation
Des comptences en termes de savoir-tre sont sollicites de la part du
conseiller en orientation. Il est vident que, dans l'entreprise, il y a des
limites l'utilisation de l'entretien non directif. Cette conduite suppose en
effet que le conseiller soit peru totalement comme indpendant d'une
instance en cause dans la problmatique du consultant.
De ce fait, il parat exclu que ce soit le suprieur hirarchique qui soit ce
conseiller. S'il s'agit d'une personne de l'entreprise, elle devra tre rattache
un service offrant des garanties explicites de secret professionnel et
obissant des rgles dontologiques habituelles aux praticiens des
sciences humaines.
Par ailleurs, la conduite non directive admet que le conseiller doit crer les
conditions ncessaires l'volution de celui qui le consulte sans rechercher
le moindre gain de temps. Il doit mener plusieurs entretiens si ncessaires,
les taler dans le temps, donner au sujet une libert aussi large que possible
l'gard de la rsolution de ses problmes. Or, dans le contexte de
l'entreprise, l'entretien sera ncessairement limit dans le temps.
Face ces limites, il parat possible d'induire chez le candidat un processus
d'exploration de son exprience dans le cadre d'une conduite semi-directive
o l'interviewer structure l'entretien autour de quelques thmes fixs au
dpart. On parle alors d'entretien guid. L'utilisation de questions ouvertes
peut aussi faciliter cette auto-explorationde son exprience par la personne.
Enfin, ce type de conduite ne s'improvise pas, il suppose une relle
formation en psychologie et l'acquisition d'une pratique sous contrle d'un
professionnel. Il est important que le conseiller soit capable d'analyser ce qui
se joue dans sa relation l'autre et de dtecter ce qui relve de sa
comptence ou pas, face aux problmes susceptibles d'tre voqus par
l'autre.
FICHE 68 : LE BILAN DE COMPETENCES
1) DFINITION :
Il est centr sur la personne et son projet et rgi par la loi de juillet 1991. Lobjectif
est de faire le bilan des comptences en vue dun projet dvolution
= acteurs : le salari et un organisme agr
= initiative : lindividu
= moyen : srie dentretiens et sessions de groupe
= cadre : exterieur lentreprise
= priodicit : tous les 5 ans
2) DESCRIPTIF :
Le bilan obit 4 principes :
principe de volontariat : une dmarche personnelle
principe de globalit : lensemble des dimensions professionnelles et
personnelles, lexprience passe et les perspective davenir sont prises en compte .
principe de progressivit : 3 phases :
- Phase prliminaire : expression de lattente, choix des interlocuteurs,
tude des modalits .
- Phase dinvestigation : le salari rassemble lensemble des infos pour
formuler un diagnostic.
- Phase de synthse et de conclusion : le salari imagine et teste
dautres reprsentations de sa vie professionnelle, de ses dsirs et de
ses ambitions.
principe de ralisme : le bilan fait le lien entre ralit du march et aspirations du
salari
3) OBJECTIFS :
- Analyser son parcours professsionnel : bilan de carrire, formations,
expriences ...
- Capitaliser ses acquis : constituer un portefeuille de comptences
= Quelles capacits sont-elles rellement ancres en lui ?
= Peut-il les transferer dans dautres contextes ?
- Cerner ses orientations personnelles : le potentiel de changement, le
profil .
- Dfinition du projet professionnel :
= Exprimer ses besoins/ attentes
= Analyser quelques scnarios professionnels
= Formaliser un projet professionnel
le bilan est un outil dvaluation de la comptence individuelle .Il est la premire
tape de lajustement des personnes aux emplois-cible.
Une fois le rfrentiel de comptences construit, il faut ajuster la comptence
actuelle aux emploi-cible .
Le bilan est un outil qui sinscrit dans une politique de gestion des comptences .
5) LIMITES :
Risque de multiplier les tests de connaissance de soi et de brouiller limage
qua le salari de lui mme .
Risque de centration trop forte sur le profil au dtriment du projet : risque de
renforcer les hsitations du salari.
= LE SYSTEME SOCIAL
Le diagnostic du systme social demande la prise en compte des dimensions
socio-politique du fonctionnement organisationnel. Ce diagnostic concerne aussi bien les
technologies de gestion prvisionnelle que celles du changement. Il prend en compte des
aspects psychosociologiques tels que le pouvoir, la culture ou la communication.
La variable culturelle joue un rle dterminant dans ce diagnostic. Comme le
souligne R.SAINSAULIEU (1987) : "l'implantation de la gestion de l'emploi ne pourra se
faire indpendamment des cultures d'entreprises car c'est en leur sein que l'on trouvera
ou non les valeurs et reprsentations susceptibles de porter l'engagement des acteurs
vers le changement". Il ajoute que la culture antrieure constitue souvent un frein srieux
au changement que constitue l'implantation d'une GPRH. De ce fait "Cette culture
antrieur doit tre reconnue, avec ces effets dynamiques et ses freins....Pour beaucoup
d'entreprises donc, un apprentissage est faire, engageant un processus exprimental
de changement des structures qui induit aussi un changement concerne tous les
membres de l'entreprise".
FICHE 69 : LE CONTEXTE DE LA GESTION DES EMPLOIS ET DES
RESSOURCES HUMAINES
C La fonction Personnel peut tre envisage comme un ensemble de pratiques
constitu de quatre composantes :
la composante stratgique : elle regroupe les actes de direction et fournit
ses orientations l'ensemble de la fonction Personnel (politique
d'embauche, de rmunration, de promotion, etc).
la composante logistique : elle a pour objet la mise en oeuvre des moyens
permettant le fonctionnement des autres composantes.
la composante de gestion : elle inclut les actes visant assurer l'obtention,
l'affectation et la conservation des ressources humaines, court et moyen
terme, pour atteindre des objectifs donns.
la composante potentielle : elle concerne spcifiquement le dveloppement
des ressources humaines. Ses activits tournes vers l'avenir, ont pour
objectif d'accrotre les comptences du personnel de l'entreprise. L'homme
est au premier rang et l'action est la condition de son dveloppement.
La composante potentielle a un poids qui grandit dans la fonction Personnel.
C Les paramtres de contexte font varier les modalits d'organisation,
d'expression et de fonctionnement de la gestion des ressources humaines.
= personnalit et idologie des dirigeants
= taille de l'entreprise
= ge de l'entreprise
= degr de technicit des produits et du systme de production
= part des frais de personnel dans le prix de revient
= environnement conomique, politique et social
L'efficacit d'une pratique de gestion est toujours contingente au milieu o elle a
t dveloppe. Pour saisir le sens du systme de gestion des ressources humaines, il
faut le relier au fonctionnement gnral de l'entreprise, son systme de production et
au type de structure qu'elle constitue.
C Les 4 cultures gestionnaires
Notre raisonnement est bas sur l'hypothse que les questions relatives au
personnel sont poses et traites selon les modles culturels de rfrence.
Pour augmenter les performances de leur entreprise, les dirigeants sont amens
rpondre deux questions :
= quoi faire?
- H : stratgie de changement humain (communication, implication
personnelle, relations inter-individuelles)
- non-H : maintien en l'tat, assurer la reproduction de l'quilibre
humain existant.
= comment faire?
- O : stratgie de changement organisationnel (structures, outils,
planification du travail, contrle du travail).
- non-O : prserver l'existant, maintien de l'organisation en l'tat
La culture conservatrice est prsente dans les bureaucraties et dans certaines
structures simples gouvernement autoritaire. La composante logistique touffe les
autres. La culture rationaliste, base sur la science, laisse la fonction Personnel aux
mains des fonctionnels de la technostructure. La composante de gestion est
hypertrophie. La culture personnalisante envisage la gestion du personnel comme une
gestion des personnes fonde sur les relations. La fonction Personnel est dirige par des
hommes de communication habiles dans les rapports humains. La culture dcisionnelle
est prsente dans les entreprises dcentralises, de hautes technologies ou dans les
petites entreprises de service. La fonction Personnel est partage entre les diffrentes
parties de l'organisation. Les gestionnaires des ressources humaines jouent un rle de
conseiller auprs de la direction gnrale, de la hirarchie et des oprateurs.
FICHE 70 : ECONOMIE MIXTE ET PARTICIPATION
Bernard GAZIER
Dans chaque stratgie, il y a un jeu entre les partenaires et des tentatives pour
transformer le jeu.
Dans le cas des Ressources Humaines, lentreprise a t un lieu de conflit ou
dexploitation et se transforme en un lieu de coopration, de participation des salaris
la vie de lentreprise.
TRAVAI L, CAPITAL, COALITIONS
Comment volue le pouvoir au sein des entreprises ?
Les coalitions
Louvrier tait vers 1900 prsent comme exploit , il sappelle dsormais
oprateur . Il devient plus autonome, ses initiatives sont valorises et son pouvoir est
plus grand.
Pourtant les conflits entre capital et travail nont pas disparu et la distinction entre
autorit et hirarchie est toujours valable :
La relation de type client/fournisseur est une relation dautorit (mandant qui
passe commande au mandataire) avec une marge de manoeuvre plus ou
moins importante.
La ralit de la hirarchie est plus complexe ; des leviers organisationnels,
financiers et de contrle sont tenus par des personnalits diffrentes dont
les jeux sont troitements dfinis.
Lintrt bien compris des participants amne la collaboration et
ltablissement conjoint de la nature des activits est la base de la
coopration.
La notion de pouvoir au sein des entreprises est dlicate ; elle dpend des
catgories de personnes qui contrlent lorganisation :
- coalition ferme si les propritaires-contrleurs sont en mme temps
lesbnficiaires (ex : socit par actions).
- coalition ouverte si les deux groupes sont diffrents (ex : hpital).
Des coalitions diffrentes sont exprimentes dans des proportions variables :
cest lconomie mixte o interviennent ltat, des socits prives des fins
marchandes et non marchandes . Ce pluralisme organisationnel montre que
les conflits capital/travail ne sont pas abolis mais dplacs.
LA PARTICIPATION SANS LE POUVOIR
Les salaris peuvent tre :
associs la dfinition des objectifs et aux dcisions fondamentales
autonomes dans une fonction dfinie et associs aux rsultats financiers.
La participation comme stimulant collectif
Le degr dautonomie des salaris peut varier selon les tches ; leur systme de
rmunration est tabli sur une base individuelle. Quand la dcentralisation saccrot, il
faut dvelopper la communication et lautonomie des oprateurs. Pour favoriser leur
participation la production il faut les associer collectivement aux rsultats financiers.
On peut dun ct :
desserrer les contraintes hirarchiques,
dvelopper lexpression (groupes de travail, cercles de qualit ...).
et dun autre ct, distribuer :
des primes dintressement aux bnfices,
des actions au personnel.
Il semblerait que, daprs des tudes amricaines, les pratiques participatives
auraient des effets trs clairs sur la satisfaction des salaris mais moins nets sur les
performances de lentreprise.
Rmunration, participation et pouvoir
La participation collective financire permet daccrotre la flexibilit de lentreprise :
dclin du rle jou par lanciennet,
ajustement du salaire aux contributions productives
et favorise les comportements individuels (mise en valeur de lautonomie du
salari). La tension entre les composantes collectives et individuelles peut tre contenu
par le jeu de rmunrations :
au mrite individuel (qui sanctionne les bas niveau de salaire et valorise le
sommet),
des performances collectives (qui saccroissent avec le niveau de salaire).
Ainsi, la participation par linfluence quelle exerce sur la rmunration privilgie les
circuits de pouvoir et de communication de lentreprise.
Les limites de la participation
Avec les pratiques du juste temps, les salaris sont tous clients les uns des
autres. Leffort dimplication, via la participation, joint la recherche de la flexibilit rejoint
le management par le stress .
Premire limite : Dmotivation des salaris, vulnrabilit la panne matrielle et
aux conflits sociaux.
Deuxime limite : Le raccourcissement de la ligne hirarchique engendre des
tches de contrle plus lourdes pour la hirarchie et des impasses promotionnelles
LES RESSOURCES HUMAINES DANS LECONOMIE MIXTE
Pourquoi les entreprises ne sont pas grs par les employeurs ?
Les difficults principales sont de deux ordres :
le financement. Les travailleurs ont de faibles capitaux et les actions ne
peuvent pas tre trop multiplies : les prteurs veulent avoir des partenaires
ayant engag leur responsabilit et des sommes significatives,
la cohrence interne. Ces socits hsitent sen remettre un manager
cause des risques dautonomie et de pouvoir et prfrent reposer sur une
dcision collective qui peut tre source de lourdeur, de conflit et de
dsordre.
Capitalisme rhnan et capitalisme anglo-saxon
Le modle rhnan repose sur la concertation long terme. Il est
caractris:
par un actionnariat stable
par des relations profesionnelles participatives
Le modle anglo-saxon sappuie sur les mcanismes du march :
champ plus large aux fluctuations et aux ajustements de march
fortes prrogatives aux responsables.
Le cas franais apparat comme intermdiaire. La France ne saurait :
ni dvelopper une vritable ngociation avec des partenaires forts et
structurs,
ni sen remettre au jeu de loffre et de la demande.
La rigidit des garanties et des comportements de mme que les groupes
cloisonns faonneraient les pouvoirs dvolus aux travailleurs.
Des rapprochements soprent entre les objectifs des travailleurs et ceux des
employeurs dans certaines innovations locales. Cette tendance pluraliste se trouve
dans lide dun emploi comme bien public (bien dont la consommation nest pas
divisible - ex; phare, police, ...).
Ainsi dans lentreprise le collectif de travail nexiste que par le rassemblement et
lexprience commune profite lemployeur (production) et aux employs (salaires).
Lemploi nest pas seulement une priorit nationale mais aussi une richesse de cet
ordre local :
facteur de dveloppement collectif,
position vitale pour les personnes active.
Dans les entreprises classiques, on assiste une pluralit des choix et des
coalitions organisationnelles qui rgissent lconomie mixte. Quand on aborde la
composante participative des straggies des ressources humaines, cest le dbat sur le
captialisme qui rebondit.
FICHE 71 : LES SALARIES ET LES STRATEGIES SYNDICALES
Bernard GAZIER
De quoi dpendent les affrontements et les partenariats ?
La reprsentativit syndicale montre une certaine diversit :
des structures syndicales (syndicats de mtier, dentreprise, de branche)
des objectifs (du renversement du capitalisme, lobtention dun avantage
social)
des moyens (tract, grve)
des projets et des situations des membres (adhrents et militants)
Mais aussi une certaine convergence :
Rapport de force direct (ex. augmentation gnrale) indirect (ex.
obtention de garanties)
Ngociations avec 4 parties :
- interlocuteurs adverses
- compagnons de dlgation
- mandants
- autres syndicats.
Des accords peuvent tre signs au sommet et non ratifis la base. Ils prouvent,
soit :
une faiblesse car cest une menace dtre dsavou
une force car cest un argument dans la ngociation.
Aspiration des salaris
Varit des besoins et des dsirs humains (de la fonction vitale la
ralisation de soi).
Exigence dquit entre les rmunrations et les contributions.
Varit des engagements selon le groupe auquel on a la sensation
dappartenir.
Evolution des demandes au cours du temps ; de la dmocratie
individuelle une meilleure qualit de vie au travail.
Affaiblissement syndical
Evolutions dfavorables la syndicalisation :
chmage
recul de lemploi industriel traditionnel
concurrence internationale
politique dinspiration librale.
Les aspirations se diversifient (plus de syndicalisme de mtier) lorsque le collectif
de travail nest pas homogne.
Le degr dadhsion au syndicat rsulte de la combinaison plus ou moins stable
entre altruisme et recherche de laffirmation personnelle :
quand ladhsion est faible : on note la primaut du calcul individualiste avec
comparaison des avantages et des cots de la dmarche,
si la protection est uniquement celle des adhrents, elle devient restrictive
(ex. Allemagne). Sinon le principe est collectif mais on peut noter lapparition
de resquilleurs .
Redploiements syndicaux.
Plusieurs gammes de solutions sont mises en pratique :
Cooprer tout pris ou rsister directement ? Le plus souvent il sagit de
cooprations qui permettent de maintenir la prsence des syndicats dans
lentreprise et son rle actif dinstance de ngociation.
Se soumettre ou se dmettre ?La confrontation est dplace, les stratgies
de relance offrent surtout des services (ex. protections, animations,
formations, ...)
Le dplacement au niveau politique et institutionnel constitue loption la plus
explore.
Communication et syndicats ?
Instaurer un dialogue avec plusieurs syndicats implique des cots et des
engagements, on peut tenter :
dviter ou affronter les syndicats
dinstaurer un dialogue social.
Ngocier ou pas ?
Certains choix prdterminent les rsultats des ngociation :
choix dun niveau de ngociation (branche, entreprise, ...)
choix des points de discussion (salaires, qualifications, ...)
choix de linterlocuteur (reprsentativit par llection).
Le tableau ci-aprs rsume quatre combinaisons :
Interlocuteur
ouverture du champs
de la ngociation +
Syndicat Canaux
et interlocuteurs
non syndicaux
Forte : partage des
dcisions
Compromis
cogestion
Projets
participatifs
Faible : prrogatives
patronales affirmes
Gestion
conflictuelle
Prise
directe
La prise directe se fonde sur ladhsion individuelle aux valeurs de lentreprise.
Son expression actuelle est la culture dentreprise ou le projet dentreprise dans leur
ambition et leur radicalit maximales : la recherche dune unanimit au sein de
lentreprise en faveur du groupe et de lefficacit.
Jeu de pressions
Deux processus conjuguent leurs effets pour accrotre la pression sur les salaris :
situation du march du travail, chmage de masse et rejet des travailleurs
les moins qualifis. Les entreprises choisissent les employs qui leur
conviennent,
monte en puissance de la notion de potentiel humain qui ncessite une
implication personnelle et une capacit dapprentissage.
La ngociation du type prise directe laisse peu de place laffirmation autonome
des travailleurs. Les pressions sont fortes et dbouchent sur des syndicats maisons
avec un mlange de loyalisme et de surmenage.
La management restrictif avec affirmation des prrogatives patronales sappuie sur
la situation du march du travail alors que les projets participatifs sont rservs aux
salaris les plus qualifis et les plus mobiles.
Troix lments nous permettent de conclure :
Faiblesse des conceptions optimistes de la GRH. Les pratiques sont
contradictoires malgr des logiques en apparence convergentes,
ammes de choix lectriques : conflits, coopration ou coopration sous
contrainte,
lindividualisation et la dcentralisation fournissent un champ daction la
mdiatisation des instances qui rgulent le march du travail et les relations
professionnelles
Ruptures
Lanalyse des stratgies pratiques de 1986 1992 sur le site de RENAULT
Billancourt permet de suivre un processus de stratgie dynamique.
Historique
1945 - Le temple du proltariat franais : cogestion par la direction avec la
CGT largement majoritaire. On trouve 2 catgories tanches douvriers :
- les ouvriers qualifis dont un grand nombre est syndiqu,
- les oprateurs aux chaines, en majorit immigrs.
A la fin des annes 60, le site est obsolte. Les infrastructures ne sont pas
aux normes, mme si les annes 80 voient la production de modles
rcents.
En 1992, le site ferme.
Il sagit dune situation de type march interne avec cogestion conflictuelle. Le
collectif de travail est stable et peu volutif (do le recours au travail des immigrs). Les
garanties de carrires sont programmes.
Les premires rductions deffectif en 1980 ont recours aux mesures publiques
(prretraites) pour prserver la paix sociale. Elles tmoignent dune continuit stratgique
avec les syndicats.
En 1986, les plans sociaux ne suffisent pas et la socit organisent trois vagues
de licenciements. Les rponses syndicales sont violentes (manifestations,
squestrations), cest la premire rupture.
Fin 1989, la fermeture du site est dcide pour 1992. Le reclassement des salaris
est organis avec entente des syndicats (sauf CGT qui ne pouvait accepter la baisse du
pouvoir dont elle jouissait).
Relance de la vie contractuelle
La baisse du syndicalisme peut engendrer des dsordres en cas de conflits dans
les entreprises (pas dinterlocuteur expriment et organis) ; certaines entreprises
souhaitent renforcer lactivit syndicale. LEtat cherche lui aussi structurer la
reprsentation syndicale (Loix Auroux, habilitation des dlgus du personnel signer
les accords en absence de syndicat, .....)
Les dcisions des entreprises en matire de relations professionnelles sont
ambiges : les efforts de communication jouent soit dans le sens du dialogue syndical,
soit dans celui du contournement.
II 1 B LES PREVISIONS.
= Les besoins.
Les besoins sont relatifs la projection dans le futur de l'volution de l'entreprise.
Ils ne concernent pas seulement la fonction ressource humaine. Ils intressent
l'ensemble des Directions participant la dfinition de la stratgie de leur organisation.
Les modles stratgiques utiliss par les entreprises franaises prennent en
compte les variables produits-marchs et rentabilit-financement. Les ressources
humaines n'interviennent que comme variables d'ajustement. Pour F.JALBERT (1989)
ces conceptions de la stratgie "engendrent presque immanquablement conflit et
dmotivation car elles portent en germe des menaces sur l'emploi"; les ressources
humaines devraient tre un enjeu majeur de la comptitivit conomique; il faudrait
qu'"elles s'intgrent la stratgie mme de l'entreprise pour assurer la cohrence
indispensable entre politique industrielle et politique sociale".
D.THIERRY (1990) reprend l'analyse de F.JALBERT et propose d'intgrer un volet
ressources humaines dans l'laboration du projet stratgique. Les plans prendraient
maintenant en considration quatre variables :
- Les variables marketing que sont les marchs et produits.
- Les variables technologiques et leur impact organisationnel.
- Les variables financires de rentabilit et de financement.
- Les variables humaines concernant l'emploi et les individus.
=Le volet stratgique.
La prvision des besoins consiste dfinir les orientations d'action. Sur le plan de
la GPRH, elle aide connatre le nombre et la qualit des personnes ncessaires au bon
fonctionnement de l'organisation court, moyen et long terme.
La dtermination des besoins terme en emplois et ressources rsulte
normalement de dcisions stratgiques dfinissant l'volution d'une organisation donne
pour une chance dtermine. Souvent, notamment dans les PME, cette stratgie
rsulte d'une tacite reconduction des pratiques antrieurs, subordonne des choix
budgtaires. Le budget disponible dfinissant l'enveloppe financire mobilisable pour le
personnel (recrutement, rmunration, formation, ...), les oprations de GPRH se
raliseront dans les fourchettes budgtaires prvues.
Selon le statut de la fonction ressources humaines, la dfinition de besoins peut se
raliser en collaboration plus ou moins troite entre la Direction Gnrale, l'ensemble du
comit de Direction et le directeur des ressources humaines.
= Le volet emploi.
L'entreprise a besoin de connatre les emplois qui lui seront terme ncessaires et
ceux qui disparatront. En matire de dfinition des besoins, ce ne sont pas les postes
prsents qui sont essentiels mais les postes terme. Bien sr, la dtermination de ces
besoins ncessite la connaissance des emplois actuels.
- La ralisation du plan thorique de gestion des ressources humaines
ncessite la prise en compte des facteurs d'volution affectant
l'emploi : apparition de nouveaux mtiers.
- disparition de certains emplois (ceux que l'on appelle souvent les
emplois sensibles).
- volution technologique modifiant le contenu du travail, les
comptences ncessaires et les conditions de son exercice.
La dfinition thorique du plan d'effectif peut se faire de manire plus ou moins
coordonne entre le service Ressources Humaines et les autre services.
* Construction d'une cible stratgique des emplois.
Les effets des plans thoriques d'effectifs sur les plans oprationnels concernant
l'ensemble de l'entreprise restent souvent faibles. Les volutions d'effectifs sont
finalement estimes travers des ratios lis aux volumes de production, parts de
march, chiffre d'affaires, rsultats. Les modifications dans les structures et le
fonctionnement des effectifs sont omises. Le plan des emplois ne voit que rarement sa
concrtisation dans les plans stratgiques.
Pour ces raisons, un dcalage apparat couramment entre les intentions des
responsables oprationnels et les souhaits des Directions de personnel. Les premiers
continuent fonctionner sur le schma d'organisation prexistant, alors que les seconds
parlent d'enrichissement du travail ou de groupes semi - autonomes. Les responsables
de ressources humaines doivent donc convaincre les comits de Direction s'ils veulent
que leurs ides se concrtisent.
Pour la Direction de l'entreprise, il s'agit de construire une vision homogne de son
avenir. En matire d'emploi, celle - ci s'effectue par la dfinition d'une cible stratgique
des emplois qui dresse un portrait robot de la socit. Il apparat souhaitable que ce
dernier soit partag par les diffrentes Directions (G.EGG, 1987). Ce portrait robot
permettra ultrieurement la construction d'une "carte prvisionnelle des emplois" que
chaque Direction pourra ultrieurement approfondir selon ses volutions propres.
Ainsi, dans cette entreprise de fabrication de moteurs lectriques pour
l'lectromnager, l'volution des mthodes de production a rduit le temps de fabrication
de 45 minutes en 1975 40 secondes en 1991. Cela a ncessit un changement radical
de l'organisation du travail qui n'a pu tre ralis sans ciblage pralable des emplois
ncessaires terme. Sur les postes de travail, il s'agit dsormais de rgler la machine et
de fonctionner en auto - contrle : de nouvelles comptences s'avrent donc
indispensables. La qualit devient un enjeu important car un dfaut constat par un client
engendre le retour l'usine du moteur. Un retour moteur multiplie par trois le cot du
produit.
* Les projections.
Les projections de l'volution du systme productif furent l'origine d'un des outils
essentiels de la gestion prvisionnelle. Elles restent encore un outil important des
Directions Gnrales.
Sous leurs formes les plus courantes elles consistent btir des organigrammes
prvisionnels de fonctions (J.LAURIOZ, 1990). Mais elles peuvent prendre des allures
beaucoup plus mathmatises (P.COURONNE, 1985). Ces modles simples ou
sophistiqus fonctionnant sur informatique permettent de se construire une
reprsentation des emplois long terme, de "voir avant". Les modles sophistiqus et
centraliss sont souvent critiqus car considrs comme "des usines gaz qui n'ont
jamais tourn" (F.DELAY, interview accorde Liaisons Sociales, 1986); ils ont
cependant la vertu d'organiser un fil directeur de l'volution. Ils aident dcider des
politiques de recrutement, de formation, de mutation, de rductions d'effectifs, mme si
leur capacit d'action semble inexistante.
Malgr l'intrt que semblent prsenter les logiciels pour la gestion prvisionnelle
des ressources humaines, une enqute mene en 1989 par J.ROJOT et B.MERCK
(1990) montre qu'ils sont peu nombreux sur le march franais, moins d'une douzaine
recenss, et que ceux qui existent sont finalement peu vendus et surtout peu utiliss.
Quatre raisons majeures sont avances pour comprendre leur peu dattrait:
Labsence de dfinitions de postes et dvaluations de postes
indispensables la constitution dune base de donnes fiable;
Un faible taux dinformatisation et dutilisation doutils informatiques par
loptimisation reprsente un saut qualitatif trs important dans la dmarche;
les rsultats obtenus risquent de ne pas tre la hauteur des efforts
dploys;
le fait que, pour rester oprationnel, le systme ncessite une mise jour
rgulire de la base de donnes;
le problme de la confidentialit des donnes recueillies: il incite certaines
entreprises reculer devant le risque.
Au del des raisons purement informatiques, il apparat donc que la gestion
prvisionnelle souffre dune mconnaissance gnrale des entreprises sur leurs
conditions de fonctionnement prsent.
La prvision des ressources ncessite une bonne connaissance de celles
actuellement prsentes, tant au niveau des emplois que des individus (nous venons de
voir quelle manque souvent), sur les plans quantitatifs et qualitatifs. Les outils
administratifs habituels (bilans sociaux, tableau de bord), peuvent parfois rpondre aux
besoins en informations quantitatives. Ils sont souvent trs insuffisants en ce qui
concerne les donnes qualitatives.
La prvision des ressources humaines apparat difficile car les personnes ne sont
pas des variables totalement contrlables. Chacun jouit dune relative libert par rapport
au collectif. Des dcalages consquents apparaissent parfois entre les intentions
globales et les ralisations locales. Pour cette raison, sur le plan des ressources,
Iapproche collective apparat plus simple mettre en oeuvre que la dmarche
individualise.
les services de personnel :
le niveau dagrgation souvent trop lev des donnes qui rduit lattrait
dune gestion prvisionnelle informatise;
la crise de la planification que rencontrent les entreprises depuis le milieu
des annes 70;
le fait que les entreprises abordent souvent la gestion prvisionnelle par
extension des logiciels existants, mme complts par des logiciels
prvisionnels, ceux-ci offrant des possibilits de prvision limites;
Lide que lutilisation dun logiciel bas sur un modle global doptimisation
reprsente un saut qualitatif trs important dans la dmarche; les rsultats
obtenus risquent de ne pas tre la hauteur des efforts dploys;
le fait que, pour rester oprationnel, le systme ncessite une mise jour
rgulire de la base de donnes;
le problme de la confidentialit des donnes recueillies: il incite certaines
entreprises reculer devant le risque.
Au del des raisons purement informatiques, il apparat donc que la gestion
prvisionnelle souffre dune mconnaissance gnrale des entreprises sur leurs
conditions de fonctionnement prsent.
Les ressources :
La prvision des ressources ncessite une bonne connaissance de celles
actuellement prsentes, tant au niveau des emplois que des individus (nous venons de
voir quelle manque souvent), sur les plans quantitatifs et qualitatifs. Les outils
administratifs habituels (bilans sociaux, tableaux de bord), peuvent parfois rpondre aux
besoins en informations quantitatives. Ils sont souvent trs insuffisants en ce qui
concerne les donnes qualitatives.
La prvision des ressources humaines apparat difficile car les personnes ne sont
pas des variables totalement contrlables. Chacun jouit dune relative libert par rapport
au collectif. Des dcalages consquents apparaissent parfois entre les intentions
globales et les ralisations locales. Pour cette raison, sur le plan des ressources,
Iapproche collective apparat plus simple mettre en oeuvre que la dmarche
individualise. La connaissance des mcanismes dvolution du collectif permet de
projeter ces informations en leur appliquant le systrne de survie ou de drive naturelle
des emplois qui rsulte de l'application statistique des mcanismes de rotation de
retraite et de promotion.
Ces projections permettent de btir la matrice des effectifs prvisibles dans ces
annes. Ils permettent d'estimer les risques collectifs.
Quatre dmarches de dfinition prvisionnelle des besoins
Le plan prvisionnel intgr
Cette approche base sur les principaux objectifs industriels, conomiques et
commerciaux de l'entreprise permet de dfinir les grandes orientations de la politique de
personnel. Elle correspond particulirement bien aux approches stratgiques de la
gestion prvisionnelle.
Les modles de simulation
Un modle de simulation a pour objet d'appliquer des dcisions une population
donne pendant une certaine priode, et sous certaines hypothses, afin de tester, soit
les dcisions, soit les hypothses (L.MATHlS, 1982). La simulation permet de faire vieillir
une population en se basant sur quelques rgles simples pour tudier la situation du
personnels dans quelques annes ou pour tester de nouvelles rgles de gestion des
ressources humaines (promotion, augmentation, embauche).
Ces modles sont des aides utiles la dcision. Ils sont particulirement utiles
dans les approches collectives de type stratgie ou emploi
Les scnanios
La construction des scnarios ne repose plus sur l'existence d'un futur possible
comme dans le cas des modles de simulation, mais sur des propositions de futurs
probables, alternatifs ou successifs bass sur des choix d'hypothses.
Ils permettent de dvelopper des modles respectant la diversit des situations au
sein de l'entreprise et de prendre en compte des variables qualitatives concernant
l'environnement ou l'entreprise. Ces scnarios servent ensuite de guides a la prise de
dcision.
Leurs possibilits de prendre en compte des donnes qualitatives en fait des outils
de prvisions utiles non seulement pour les approches quantitatives : strategies et
emplois mais ; galement pour des dmarches plus qualitatives : changements formels.
Le groupe d'orientation
Un groupe d'orientation est une cellule compose de cadres chargs de suivre les
volutions de lenvironnement pour en dduire des consquences sur le fonctionnement
inteme de Ientreprise et faire des propositions cohrentes sur les adaptations technico-
conomiques et socio-politiques internes indispensables. Il s'agit donc d'instaurer une
vritable veille technologique, culturelle, juridique et politique pour anticiper les
changements de l'environnemenL
Cette dmarche essentiellement qualitative permet de bien connatre les
mouvements sur le march du travail et donc de reprer les profils disponibles ou
former. Elle s'adapte donc bien aux dmarches bases sur les ressources humaines,
mmes si elle s'avre compatible avec les quatre entres.
Enfin un groupe d'orientation peut-tre plus ou moins formalis, il peut regrouper
des cadres spcialiss dans certaines fonctions et bien au fait des volutions de leur
domaine ou au contraire des spcialistes ne travaillant que dans ce groupe. La deuxime
perspective ne s'applique qu'aux grandes entreprises en raison de son cot lev.
FICHE 72 : L'ORIENTATION PROFESSIONNELLE
DFINIFION DE LORIENTATION PROFESSIONNELLE
Un processus continu de gestion des carrires a t rendu indispensable par les
changements de tous ordres que traverse l'entreprise. L'volution des mtiers, le
dplacement des charges de travail, les rajustements structurels, les mutations
technologiques rendent indispensable un effort d'orientation " froid" dans le cadre d'une
gestion prventive de l'emploi.
La slection professionnelle part des exigences d'un poste pourvoir et/ou des
projets d'entreprise. Elle procde par limination successive, comparant les
performances obtenues par les diffrents candidats dans le but de retenir celui qui est le
plus conforme aux exigences. Le choix final, la dcision d'embauche, relve d'un tri
multicritres.La relation recruteur-candidat est fortement dnivele.
L'orientation professionnelle, qui diffre de la slection, a comme point de dpart
l'individu. Elle cherche largir le domaine des possibles en comparant des emplois
entre eux afin de proposer un individu singulier tous ceux qui sont appropris ses
comptences et ses projets. C'est une dmarche exploratoire. C'est l'intress qui
dcidera en fin de compte, quel que soit le pronostic tabli par d'autres. L'orientation
professionnelle s'organise autour d'une relation d'un type particulier : le conseil
d'orientation.
les fonctions des diffrents outils
Nous ne dcrirons que les fonctions que peuvent satisfaire ces outils. Il en existe
quatre sortes.
les outils de diagnostic individuels :
Ce sont les plus nombreux. Ils cherchent connatre la personne orienter.
Il en existe 2 catgories selon que le diagnostic est men de l'extrieur ou
par l'intress.
- Les outils d'valuation externe situent l'orient dans une population de
rfrence (valuation relative) ou donnent une indication sur ce qu'il
est ou fait, sans comparer cette indication d'autres (valuation
absolue).
exemple d'valuation relative : les tests psychomtriques centrs sur les
aptitudes, les traits de personnalit ou les intrts.
exemple d'valuation absolue : l'entretien d'orientation, les tests cliniques.
Les outils d'autodiagnostic sont mis en oeuvre par l'intress. Ils
visent une reconnaissance personnelle, une rappropriation des
acquis.moyen le plus caractristique : le "portfolio" qui permet aux individus
de faire selon une dmarche structure une vrification de l'ensemble de
leurs apprentissages pour prparer l'identification d'objectifs de carrire
ralistes.
Les outils d'laboration de projet professionnel :
Ils visent aider l'intress dfinir une stratgie pour organiser et planifier
son projet, dans une optique de dveloppement personnel ou de recherche
d'emploi.
exemple : sessions "Perspectives" de l'APEC.
Les supports d'information sur les mtiers :
Ils prcisent les comptences requises par les mtiers et les formations
ncessaires.
exemple: le programme "Choix" au Canada o les caractristiques
personnelles issues de l'autovaluation sont mises en correspondance avec
des descriptions de professions via un logiciel.
Les outils de formation :
Ils ont un objectif d'apprentissage ou de dveloppement personnel.
exemple : outil de dveloppement cognitif tel que le programme
d'enrichissement instrumental, P.E.I., qui permet une valuation et un
redploiement optimal de l'activit mentale.
efficacit et qualit de ces outils
Si la fonction de l'outil est un critre essentiel pour le choix de cet outil, on ne doit
pas non plus perdre de vue les conditions d'application qui en modulent l'usage.
N'importe qui ne peut pas utiliser n'importe quelle technique. Il convient d'obtenir les
prcisions sur les fondements des supports mis en oeuvre et des documents associs.
D'une manire gnrale, on peut accorder une plus ou moins grande confiance
un outil d'orientation selon qu'il satisfait ou non 5 conditions :
- produit ce pour quoi il est conu,
- il est facile mettre en oeuvre dans et par l'entreprise. C'est une aide
la gestion des ressources humaines,
- il est spcifique au contexte d'orientation des adultes,
- il est adapt des populations franaises (langue, institutions,
culture, organisation particulire des professions),
- il offre des garanties contrlables : notorit des concepteurs de
l'outil, fondements thoriques, travaux et recherche accessibles.
La notion d'outils ne cerne pas la totalit des aides l'orientation professionnelle.
La comptence du conseiller en orientation professionnelle continue ne peut se rduire
la matrise d'un ensemble d'outils.
LE CONSEIL D'ORIENTATION EN COURS DE CARRIRE
Il existe 4 grands courants de la psychologie du conseil.
le conseil prescriptif
Il est bas sur un diagnostic et des apports d'informations.
Le conseiller d'orientation donne des conseils. Il est lgitim par un statut
d'expert. Il connat les emplois et les formations et sait sur l'intress des
choses (aptitudes, caractre) que celui-ci ignore. La rpartition des rles est
dicte par le conseiller au conseill. C'est le savoir qui dicte l'action.
Cette perspective ne se proccupe pas de la faon dont le conseil est reu.
La valeur du conseil est assimile la pertinence de l'avis d'orientation.
Seule la dimension cognitive est prise en compte dans la relation
conseilleur-conseiller.
Il relve d'une gestion conservatrice base sur la reproduction d'un existant.
Il ne prend pratiquement pas en compte les possibilits de changement
individuel.
le conseil comportementaliste
Il constitue un enrichissement du conseil prescriptif.
On complte le diagnostic et les informations par des prconisations sur les
modalits d'action. Le conseiller est un guide, un inspirateur, qui se pose en
aide en lui disant comment faire. Aprs avoir circonscrit le problme, le
conseiller tablit un programme chelonn dans le temps comprenant des
oprations concrtes mener et des incitations adopter certains
comportements.
Il relve d'une gestion rationaliste. L'individu est considr comme faonn
par le milieu. Le changement personnel est jug possible. L'efficacit du
conseil rside beaucoup dans la confiance que l'intress porte au
consultant et ses outils.
l'approche non directive ou centre sur le "client"
Elle est destine favoriser la meilleure adaptation au milieu du travail.
Elle s'inscrit dans une gestion personnalisante. Cela repose sur une attitude
clinique fonde sur l'coute de l'autre.
Le conseil d'orientation se dfinit comme une aide psychologique pour tous
les problmes lis l'insertion, la rinsertion ou l'volution professionnelle.
Elle favorise l'aspect interpersonnel aux dpens de l'apport d'informations.
Relevant d'une vision optimiste de la nature humaine, elle vise favoriser la
croissance personnelle. Pour accder la ralit de la personne, le
conseiller cherche tre en prise directe sur le vcu de l'autre en tant
neutre, bienveillant, rceptif.
Il y a tentative d'galisation dans la relation consultant-client. Toute forme
d'valuation ou d'interprtation est rejete. Le caractre permissif de
l'entretien aide le client acqurir une meilleure comprhension de lui-mme
(autodiagnostic) lui permettant de prendre des dcisions en consquence.
La non directivit devient le facteur essentiel du changement individuel.
MAIS :
le charisme du consultant peut fausser la relation d'galit,
la mthode inapplicable quand le problme relve de l'information,
cela demande du temps et il faut une formation clinique solide du consultant.
le conseil pluraliste
Il s'inscrit aussi dans un processus de consultation.
Il consiste mettre la disposition du client diffrentes dmarches et
moyens, conformment ses besoins et aux exigences de la situation. Ici,
le conseil vient tayer la motivation initiale du client sans avoir la prtention
d'oprer un changement en profondeur.
C'est le plus adapt une gestion dcisionnelle. Le pilotage de carrire est
considr comme relevant fortement d'une "gestion de soi". Le client est
l'acteur central. Le conseil rgule le face--face consultant-client mais il
intgre en plus, selon les cas et les moments, des apports d'informations,
des aides l'laboration de projets, la prparation d'un plan individuel de
formation, la recherche d'emploi.
Dans tous les cas, le conseiller ne prend pas de dcision de gestion. C'est
l'intress, la hirarchie ou au gestionnaire des ressources humaines de
prendre les options ncessaires. Le langage commun l'analyse des
emplois et l'valuation des potentiels est celui des comptences. C'est sur
la base de comptences acquises ou requises que l'on peut btir un plan de
formation individuel adapt l'orientation retenue.
exemple : la modlisation informatique du processus d'orientation grce
un systme expert.
Il s'agit de programmes tablis selon une structure informatique qui spare
donnes (la base de connaissances) et "raisonnement" (le moteur
d'infrences) qui ont pour vocation de reproduire le plus fidlement possible
le comportement des experts d'un domaine bien dlimit. L'originalit de
cette structure tient au fait que les connaissances sont indpendantes du
programme qui les exploite, contrairement ce qu'il en est en informatique
classique.
Lors d'une consultation, en fonction de faits qui sont soumis au systme par
l'utilisateur, le moteur d'infrence slectionne et applique des rgles logiques suivant une
stratgie approprie. L'utilisateur peut normalement suivre la logique du "raisonnement"
en cours et recevoir les commentaires prpars par l'expert-auteur du programme, en
posant au logiciel des questions ("pourquoi?" et "comment?").
FICHE 73 : LES ITINRAIRES DE CARRIRES
J.L Chauchard
Boualem Laouadi - Fiche 3
Ce sont les parcours possibles des salaris dans une entreprise en fonction :
des mtiers identifis
des comptences connues
du potentiel estim
J.L. Chauchard propose 3 outils.
1) LA CARTE D'ORIENTATION "MTIER"
A partir d'un mtier dtermin on identifie les itinraires possibles. Cela peut tre
fait par mtier , et mis disposition du personnel. Les itinraires doivent tenir compte du
taux de comptences communes entre les 2 mtiers, ainsi que du temps d'adaptation
ncessaire.
2) L'ARBRE D'ORIENTATION
Il s'agit d'une reprsentation graphique des itinraires possibles partir d'un mtier
particulier et selon un certain niveau de comptences.
3) LA COURBE D'VOLUTION
Mme principe graphique que prcedemment mais intgration de la dimension de
vitesse potentiel de progression.
A partir de l'arbre, on estime le potentiel de ses comptences, et avec l'age on
dtermine une courbe d'volution.
Ce dispositif permet de tracer des itinraires de carrires, mais chaque salari doit
tre en mesure de tenir compte de :
sa capacit d'adaptation
la ncessit de satisfaction aux nouvelles contraintes du poste
la frquentation et la dimension de l'itinraire, ce qui permet de relativiser les
opportunits
la dure de vie des mtiers
FICHE 74 : CONSTRUIRE L'ORGANISATION
Human ressource strategy par James W. Walker
CONCEVOIR L'ORGANISATION
DESCRIPTIF
L'organisation est un lment-cl dans le processus du management des
ressources humaines. Une fois que les attentes relatives la stratgie ressources
humaines et conomique sont modeles, la structure de l'organisation dfinit le travail
accomplir.
Facteurs ou critres guides dans la conception de l'organisation
Elments d'organisation
Institutionnelle Flexible
Structure Hirarchique Rseau
Communication et interaction Verticale Verticale et horizontale
Mode Formel + informel Informel + formel
Encadrement de proximit Autonomie, quipes
Prise de dcision Concentre au sommet Concentre la base
Autorits dfinies Pouvoir au niveau appropri
Personnel Indpendant Partenariat
Motivation Loyaut l'organisation Implication dans le travail
Carrire Equipes/Clients
Attitude face au changement Stabilit, autorit, Anticipation, adaptation
contrle, viter le risque au changement, innovation
Adaptation l'environnement externe :
Les socits sont souvent divises par fonction, par produit ou par segment de
march (gographique, dmographique, taille de produite ou de client).
Dans une grand entreprise, ce sont souvent de vritables centres de profit proches
de leurs clients.
La cl du problme est de dterminer quelle organisation est la plus sense pour
obtenir un meilleur avantage client et gagner en comptitivit.
Quelle que soit la manire dont est structure une socit,
l'interdpendance est ncessaire :
- interdpendance financire,
- interdpendance squentielle : chaque unit apporte une valeur
ajoute au produit,
- interactivit (recherche et dveloppement, production, marketing,
ventes).
C'est une ncessit conomique qui doit tre aborde via la structure ou
certains mcanismes transversaux :
- partager un plan , des buts communs,
- faire jouer par certains un rle de coordination (directeur de
production, de projet), de facilitation qui aide accrotre la
performance lorsque plusieurs units sont concernes,
- tenir des comits et des task forces : runions, task forces
temporaires et dispositifs similaires facilitent l'intgration et aident
tablir des relations qui perdureront,
- intgrer des personnes ayant un champ d'expertise trs large : il ont
travaill sur diffrents aspects de l'activit et sont susceptibles de
faciliter l'intgration et plus largement, de dvelopper une culture de
coopration et de collaboration.
La hirarchie peut tre considre comme un dispositif d'intgration. Certaines
entreprises ont maintenu la hirarchie tout en reconnaissant formellement le besoin d'une
coordination d'une autre dimension.
En tablissant des relations duales de reporting, les socits mettent en place une
organisation matricielle.
Par exemple, diffrents responsables appartenant un groupe de production
peuvent aussi rfrer leurs organisations fonctionnelles.
Structure du management
La structure de l'organisation et la clarification de leurs activits et attentes aident
les managers faire le travail souhait au niveau dsir.
Les structures plates et le peu de diffrence entre les niveaux, les units et les
fonctions, aident les managers se concentrer sur leur rel travail.
Bien sr, le dveloppement du management peut aider, mais ce sont les
ouvertures des discussions et le changement continuel qui aident les managers se
concentrer sur leurs activits les plus appropries.
Diminuer le nombre de niveaux hirarchiques rend les prises de dcisions plus
rapides, plus efficaces.
Des organisation qui souhaitent rpondre rapidement leurs clients se doivent
d'tre les plus plates possibles.
Clarifier les rles du management
Dans toutes les socits, il existe trois niveaux de management qu'il est important
de clarifier ; en effet, les managers ont toujours tendance faire ce qu'ils ont fait par le
pass, ce pour quoi ils sont "bons", ce pour quoi ils sont rcompenss, et ce qu'ils
pensent qu'on attend d'eux.
Trois niveaux de management
Management senior ou top management (Prsident - Directeur)
- dfinir la mission, les valeurs, la vision globale,
- mettre en place des objectifs stratgiques et s'entourer,
- suivre les rsultats du groupe,
- obtenir des ressources,
- maintenir des relations avec les partenaires-cls : actionnaires,
clients, public,
- s'assurer de la disponibilit du management (senior),
- dterminer le management global et la structure de l'organisation,
- apporter la philosophie et l'exemple sur la faon de grer.
Management intermdiaire (cadres fonctionnels chargs de transformer les
objectifs strattgiques en objectifs oprationnels de perfomance)
- mettre en place des objectifs oprationnels de performance pour
chaque unit,
- apporter les ressources ncessaires la performance,
- changer l'information avec les autres niveaux de management et les
units,
- participer aux relations avec les clients et aux dcisions financires,
- dvelopper le management cl et les comptences.
Management de base (en contact avec le terrain)
- mettre en place pour les salaris les activits, les objectifs de
performance,
- assurer la formation, l'accompagnement, les ressources ncessaires
la ralisation de la performance,
- donner un retour aux salaris sur les performances,
- assurer les reconnaissances, les rcompenses et mesures salariales,
- s'assurer que les pratiques sont cohrentes avec les valeurs dsires,
- maintenir le contact avec les clients-cls.
L'organisation informelle
Dans une organisation flexible, la faon dont les gens font leur travail est aussi
importante, si ce n'est plus importante que la conception formelle et explicite de
l'organisation.
Depuis longtemps, il est reconnu qu'il existe une organisation informelle "fantme"
dans toute socit.
De plus en plus, les managers reconnaissent la double organisation et pensent
qu'il est difficile et peu ncessaire de distinguer les deux.
L'organisation rseau
- G. Simmel observa qu'au sein d'une organisation les gens
interagissent avec d'autres qui, leur tour, ont leurs propres modes
d'interaction.
- Cet outil est un moyen d'analyser et comprendre la faon dont les
choses se passent.
- L'ide est de concevoir l'organisation formelle pour qu'elle "colle" au
rseau informel ou de le modifier pour soutenir l'organisation.
Influence et pouvoir
- A condition de le vouloir, les individus peuvent btir n'importe quelle
organisation.
- A contrario, aucune structure ne peut se "protger" des individus.
- Ce sont donc les hommes qui font l'organisation, avec leurs
comptences, intrts, attitudes et bonne volont.
- Pris individuellement, ils doivent accepter de remplir leur mission et
leur rle et d'amliorer le process de faon continue. Ils ont besoin
d'tre des dcideurs, avec des possibilits et des comptences pour
vritablement contribuer la performance.
- Une structure plate et le partage de l'information crent des
environnements de haut niveau de performance.
- P. Drucker observe qu'une organisation doit tre comme un
orchestre : le plus petit des instruments doit jouer comme si la
performance de l'ensemble en dpendait (1985). En retour, cela
permet des dcisions rapides et des rponses aux changements.
- Bien sr, il y a des demandes conflictuelles, une comptition pour le
pouvoir et le contrle, des stratgies et des objectifs peu clairs. C'est
pourquoi, il est indispensable que les individus soient consults et
participent la conception de l'organisation. Le point dbattre est de
savoir jusqu'o, mais inclut la formulation et la mise en oeuvre de
plans de gestion prvisionnelle, de dveloppement personnel, de
soutien , d'valuation et de reconnaissance financire de la
performance.
Trouver le juste quilibre
- Il faut trouver le juste quilibre entre centralisation et dcentralisation

et se poser constamment la question de savoir o doivent tre prises
les dcisions dans l'organisation.
- La centralisation permet au management de contrler les dcisions,
d'viter les doublons de personnel, mais est plus lente, encombrante,
a un temps de rponse plus lent, est caractrise par une absence
d'implication du personnel.
- Depuis peu, la tendance est la dcentralisation o les dcisions
concernant le travail ralis sont prises au niveau le plus bas. Cela
permet aux socits d'tre plus prs du client et d'tre capables de
ragir rapidement aux menaces ou opportunits qui surviennent. C'est
aussi la forme d'organisation qui convient le mieux aux attitudes et
aux comptences des gnrations actuelles de salaris.
DFINIR LES BESOINS EN PERSONNEL
DESCRIPTIF
Dfinir les futurs besoins de personnel d'une organisation est d'une importance
stratgique.
La logique de prvision est simple :
- estimer les besoins futurs,
- estimer les disponibilits futures,
- comparer les deux,
- estimer les besoins.
Dans les organisations forte stabilit, le processus est, c'est vrai, trs simple.
Dans les organisations flexibles actuelles, les lments influant sur les futurs
besoins sont variables.
Des techniques de modlisation ont t tablies et rendues plus accessibles par
l'usage des micro-ordinateurs, mais les aspects les plus importants de la prvision
restent les estimations futures.
Pour prvoir les besoins futurs, il faut tenir compte des tapes suivantes :
- le contexte stratgique :
= facteurs externes,
= objectifs conomiques,
= nouvelle technologie,
= future organisation,
- les opportunits de dveloppement du personnel,
- la projection des :
= exigences futures en termes de personnel,
= comptences futures disponibles,
- les futurs besoins en personnel
DFINIR UNE GESTION PRVISIONNELLE
DESCRIPTIF
La gestion prvisionnelle stratgique est la mise en oeuvre d'un plan d'action
visant s'assurer des comptences ncessaires par le recrutement, la slection, la
promotion, la mutation.
Lorsque la performance conomique contraint les managers et les salaris
acclrer le rythme, baisser les cots, accrotre la qualit et amliorer le service
client, il est essentiel d'avoir le "personnel juste temps", les hommes voulus au moment
voulu.
Ceci demande une approche plus souple et une mise en phase avec les stratgies
fluctuantes des ressources humaines.
Les managers utilisent des approches multiples pour choisir les profils tant
l'interne qu' l'externe et les comparer aux postes.
De plus en plus, des approches plus participatives et informelles sont utilises pour
permettre des choix clairs et un processus plus quitable et plus ouvert.
Dans un sens, l'organisation est un march du travail dans lequel les salaris
poursuivent des opportunits de carrire comme ils les dveloppent.
Dans le mme temps, des prvisions formalises permettent de faire concider les
comptences critiques et les stratgies.
Prvoir la succession des responsables, des recrutements sur un plan
international, l'intgration des femmes et des minorits sont des leviers vitaux de
management.
Au travers de ces processus et de ces dcisions en matire de personnel, les
managers s'assurent que ces actions "collent" parfaitement aux besoins de la socit et
aux intrts des salaris.
Recrutement
Le recrutement externe est important car il :
- apporte des comptences et des ides neuves, des expriences
diffrentes, une diversit dans les savoir-faire et la formation, qui sont
requis pour mettre en oeuvre le changement,
- aide apporter une diversit culturelle parmi le personnel et la
reprsentation de minorits dans les difffrentes catgories d'emplois,
- apporte en permanence un standard pour guider les formations et les
dveloppements internes,
- apporte des comptences plus jeunes, moins exprimentes (moins
coteuses aussi) constituant une rserve qui sera dveloppe sur le
long terme.
Tests et slection
Depuis plus de cinquante ans, beaucoup de techniques d'valuation ont t
tudies pour slectionner les candidats. Leur rle est d'apporter des informations pour
permettre la dcision.
De nos jours, ces techniques sont parfois contestes et utilises de faon trs
diversifie par les entreprises.
L'entretien reste le plus commun mais aussi le plus difficile matriser : en effet,
les jugements doivent tre ancrs sur les critres dfinis.
Dveloppement social
Plutt que de recruter l'externe, beaucoup d'entreprises prfrent la voie
de l'interne car :
- les comptences sont dj connues avec leurs forces et leurs
faiblesses,
- cela entretient une politique d'opportunits d'avancement,
- les candidats internes sont attachs l'entreprise et la promotion
interne les encourage dans cette voie,
- on investit en termes de formation dans des individus qui ont dj fait
la preuve de leurs performances.
Pour les entreprises, c'est donc trs fructueux : on est sr de pourvoir les
comptences attendues et de "coller" aux futurs besoins.
Dcrutement
Il s'agit du processus par lequel les gens quittent une organisation : c'est le
contraire du recrutement.
En effet, le temps o l'on faisait carrire dans une entreprise jusqu' la retraite est
rvolu.
Dans les organisations flexibles, le dcrutement est un point important pour
la mise en oeuvre de la gestion prvisionnelle :
- il permet aux managers d'agir par anticipation, de dcider qui part et
quand, et de permettre ainsi le dveloppement des comptences ou
le recrutement de nouvelles comptences qui colleront mieux aux
besoins de changement,
- il facilite les effets ngatifs ou perturbateurs des rductions
ventuelles de personnel des aux restructurations ou aux rductions
d'activit,
- il influence les dparts volontaires, quand les individues partent ou
prennent leur retraite, (les retraites sont importantes car les individus
concerns ont souvent un temps de service trs long et sont les
salaris les mieux pays).
Lors du dpart du salari, beaucoup d'entreprises mnent un entretien de "dpart"
qui profite la fois aux deux parties : au salari, car c'est un moyen de clturer, de
prendre cong, d'entamer une nouvelle aventure et le laisse dans de bonnes dispositions
vis--vis de son ex-employeur ; l'entreprise, car elle espre apprendre ainsi ce qui a
caus le dpart volontaire.
FICHE 75 : MODLE DE SIMULATION - LA VALEUR PRDICTIVE DU
TEST ET SON UTILIT
Sophie Quintin -Fiche 8
Il s'agit de l'utilit du test comme aide la dcision dans la formulation d'un
pronostic des fins de slection et d'orientation?
= le diagramme de dispersion
Il s'agit d'une reprsentation graphique des liaisons existantes entre les rsultats
un test et des comportements "hors tests".
exemple : un test de personnalit suivi de l'embauche des personnes dans le
cadre d'une procdure de validation "exprimentale-essayiste" de type prdictif. Nous les
suivons sur les critres de russite ou chec la formation prvue dans l'entreprise et
poursuite de ce travail. Le diagraamme de dispersion place en abscisse les notes au
test de personnalit et en ordonne le nombre de personnes chaque tape. Ainsi, pour
tablir un pronostic de russite la formation et de stabilit au travail, il faut slectionner
les candidats ayant obtenu certains scores et qui ont le meilleur taux de russite.
= le coefficient de corrlation
Cet indice statistique dcrit les liaisons. Not r, il exprime le sens et le degr de la
liaison entre 2 variables. Il peut prendre toutes les valeurs entre -1 et +1.
r = -1 elles varient de faon stricte et en sens inverse.
r = +1 elles varient de faon stricte et dans le mme sens.
r = 0 aucune liaison significative.
Selon la forme du diagramme de dispersion, nous pouvons dcider s'il est
pertinent d'utiliser un coefficient et de choisir celui qui convient.
exemple :
r = 0,40 est un risque de se tromper d'une chance sur 100 pour un chantillon de n
rsultats, la liaison peut tre due au hasard ou, dans le cas contraire, la liaison est dite
significative au seuil de 0,01 ici.
la valeur prdictive du test
Son utilit dpend du coefficient de corrlation mais aussi de l'estimation de base
et du taux de slection.
- l'estimation de base
Elle dsigne le pourcentage de personnes qui sont susceptibles de russir
dans ce travail (c'est--dire qui manifestent les comportements attendus)
dans la population considre.
- le taux de slection
Ce taux reprsente la proportion de candidats slectionner pour un poste
par rapport au nombre total de candidats. Plus la slection porte sur une
petite proportion du nombre total de candidats disponibles, plus le taux de
slection sera considr comme faible.
Taylor et Russel ont calcul des tables qui donnent le pourcentage de
russite de la slection, soit l'utilit des tests, pour un coefficient de
corrlation donn entre la russite au test et la russite au mtier, selon la
valeur des 2 autres paramtres : l'estimation de base et le taux de slection.
Cela nous permet de tester l'efficacit du systme.
Les gains obtenus par l'utlisation des tests pour une valeur donne de r ne sont
pas les mmes selon la valeur, d'une part, de l'estimation de base et, d'autre part, du
taux de slection. Concernant l'estimation de base, si le comportement recherch est
trs rare ou trs frquent, le gain apport par le test est quasiment nul. Concernant le
taux de slection, plus il sera bas, plus la slection sera forte, plus le test apportera un
gain mme avec une valeur de r relativement faible.
LA GNRALISATION DES RSULTATS
La question peut tre ainsi formule : dans quelle mesure des rsultats obtenus
sur une population particulire ou sur une catgorie particulire de situations peuvent-ils
tre tendus une population plus vaste ou d'autres types de situations?
les tests cognitifs
La validit prdictive de ces tests augmente considrablement si l'on rvise les
corrlations obtenues en tenant compte des erreurs les plus frquentes, savoir:
l'utilisation d'chantillons trop petits, l'infidlit des critres (dsaccord entre plusieurs
apprciateurs) et la restriction des notes due la slection.
La validit de ces tests n'est pas spcifique tel ou tel contexte professionnel, elle
est gnrale des familles de tches professionnelles quel que soit le contexte
organisationnel. Cela implique que nous devons pouvoir oprer des regroupements de
postes en groupes homognes du point de vue des comptences ncessaires et des
tests utiles.
les preuves de personnalit
Leurs validits moyennes sont nettement plus basses que celles des tests
cognitifs.
Leur principale faiblesse est qu'elles amnent considrer la personnalit comme
une structure fige pourvue de caractristiques dtermines, indpendamment du
contexte social particulier que constitue le milieu de travail, comme si les facteurs
spcifiques de situation ne comptaient pas pour rendre compte des comportements.
Quand nous mesurons un trait de personnalit dans un questionnaire, nous
tablissons des infrences partir de questions-(rponses) puises gnralement dans
la vie quotidienne de l'individu. De l, en combinant ce trait avec d'autres dfinis par des
ensembles de questions tout aussi gnrales, nous prtendons tablir une prdiction de
comportements futurs bien spcifiques tel ou tel contexte.
Les preuves projectives prsentant des situations peu structures, laissant libre
cours au sujet de les structurer en s'y projetant montrent galement une faible validit
pour les mmes raisons et du fait d'interprtationsqui ne correspondent pas des
dimensions de situations de travail. De plus, une trop grande place est laisse la
subjectivit de l'utilisateur.
Voies d'amlioration pour une prdiction de russite en situation de travail :
- partir des situations de travail et prciser les comportements
professionnels spcifiques que l'on veut prdire. La mthode des
incidents critiques permettrait d'identifier les classes de comportement
faisant appel telle ou telle dimension de la personnalit.
- laborer ensuite des outils d'valuation spcifiques ou, dfaut, de
dtecter dans les questionnaires existants les items pertinents pour
tablir un pronostic d'adaptabilit un poste.
- utiliser conjointement le test de personnalit et l'valuation en
situation.
Test de situation :
Il s'agit la suite d'une tude de poste, d'identifier un chantillon de
comportements valoriss par la hirarchie et la direction de l'entreprise. Des
simulations de situations de travail permettant d'observer et d'valuer ces
comportements sont alors conues. La validit est surtout celle du contenu
car elle est fonde sur la similarit des outils et des situations relles. Reste
toutefois estimer le caractre reprsentatif de ce contenu.
Questionnaire de personnalit :
Valid par une dmarche de construction, il serait utilis comme moyen
complmentaire permettant d'approfondir voire de vrifier une interprtation
d'un aspect du comportement.
Validit de l'utilisation conjointe de ces deux mthodes : r = 0,40 (beaucoup
plus efficace qu'une utilisation spare).
CLASSIFICATION DES TESTS
Maisons d'ditions franaises de tests :
- les Etablissements d'Applications Psychotechniques (EAP) sise 6 bis
rue Andr-Chnier, 92130 Issy-les-Moulineaux
- les Editions du Centre de Psychologie Applique (CPA) sise 48
avenue Victor Hugo, 75783 Paris Cedex 16.
Maison d'dition belge :
- EDITEST sise rue de Chambry, 16.B.1040 Bruxelles
les tests dynamo-musculaires et sensoriels
Les tests dynamo-musculaires permettent d'enregistrer le travail du muscle sous
l'angle de la force maximale, de la dure pendant laquelle un effort peut tre maintenu et
la forme de dcroissance de cet effort.
Les tests sensoriels sont tous les tests capables de mesurer un seuil absolu, soit
la valeur (quantit, intensit, concentration, etc) partir de laquelle un stimulus est peru,
ou un seuil diffrentiel, soit la valeur minimale dont il faut faire varier un stimulus pour
que les 2 stimuli prsents en mme temps ou successivement, une diffrence soit
perue. Il existe aussi des tests permettant la mesure des seuils dans les diffrentes
sensibilits.
les tests moteurs
Il s'agit de tout test impliquant un ou des gestes simples ou complexes du sujet
(mouvements volontaires pour raliser une tche simple assigne et qui ne fait appel ni
une sensibilit particulire, ni une intervention mentale importante.
les tests de mouvements rptitifs
- mouvement des doigts ou des mains et du poignet.
= exemple : le test de pointage de J. H. Lahy
- mouvement des bras
= exemple : le test d'tude des mouvements de G. Ricossay
les tests de mouvements simples de mme type (mais non exactement
rptitifs) ou complexes.
- exemple : le test des disques de Walther
les tests synthtiques de dextrit manuelle
- mouvements simples des doigts ou des doigts et des mains
= exemple : le test de dextrit de J. F. Crawford
- mouvements simples des doigts, des mains, du poignet (et des bras)
= exemple : le test Purdue Pegboard ou planche cheville
- mouvements complexes des mains avec visualisation spatiale
= exemple : le test des rondelles de Piorkowski
- mouvements complexes des deux mains
= exemple : le test dextrimtre de Moede dit "test de la souricire"
les tests de stabilit musculaire et nerveuse
- exemple : le trmomtre en V de Piron
les tests sensori-moteurs
- les tests des temps de raction mesurs par un chronoscope (divers
modles).
- Ces tests donnent au 1/100e de seconde le temps sparant la
production du stimulus de la rponse.
- le test Rotary
les tests psychomoteurs
Ils sont tous instrumentaux et individuels. Il s'agit des tests impliquant une
communication oculo et/ou audio (ou toute autre sensibilit) motrice avec forte
participation mentale se traduisant par la ncessit de coordonner des mouvements
droite-gauche et/ou membres suprieurs-infrieurs, soit par la ncessit d'un certain
niveau de comprhension de la tche, soit par la possibilit d'apprentissage, soit par
plusieurs de ces points la fois.
- les tests d'attention stimulus unique qui entrane un niveau de
comprhension simple
= exemple : les tests d'attention concentre de J. M. Lahy
- les tests d'attention stimulus unique qui entrane des ractions
complexes
- les tests cadence libre avec suivi d'un seul objet
= exemples : le test des mouvements conjugus de G. Ricossay, le test
dit "tourneur tridimensionnel" de P. Goguelin
- les tests cadence libre avec suivi simultan de deux objets
= exemple : le test dit "sinusode" SNB de R. Bonnardel
- les tests cadence impose avec suivi simultan de deux objets
= exemple : le test B19 ou "double labyrinthe de R. Bonnardel
les tests d'attention ports la manifestation de stimulus de nature
diffrente. Ces tests font appel des ractions complexes et varies mais
un niveau de comprhension peu mme s'il ncessite au dpart un
apprentissage plus ou moins long.
- exemple : les tests des ractions complexes "RCB" de R. Bonnardel
- Exemple de test de synthse : le poly-ractio-graphe C'est un
appareil trs compact qui regroupent toutes les preuves de temps de
raction et bon nombre d'preuves psychomotrices. L'utilisateur est
matre des programmes qu'il compose lui-mme de faon simple.
les tests mentaux
Il s'agit de tests mesurant les activits intellectuelles suprieures. On
distingue :
- les tests "papier-crayon" dits de facteur g (cf test D 48)
- les tests composites d'intelligence gnrale o la forme et le support
des questions sont varis et font appel une diversit de capacit
- les tests d'aptitude la formation de concepts
- les tests de raisonnement
- les tests de facteur verbal
- les tests d'intelligence concrte
- les tests "d'attention" (papier-crayon)
- les tests de visualisation spatiale
- les tests de clrit perceptive et mental
- les tests de capcit excuter des consignes
- les tests mcaniques
- les tests d'aptitudes numriques
- les tests de mmoire
- les tests de crativit
- les tests faisant partie d'une batterie factorielle qui mesurent l'une ou
l'autre des aptitudes mentionnes ci-dessus et valides selon la
dmarche de l'analyse factorielle. Les aptitudes dfinies peuvent tre
regroupes en 3 facteurs : cognitif, perceptuel et psychomoteur.
les tests d'intrts et de valeur
exemples : l'inventaire des intrts professionnels IRM de Rottwell-Miller,
l'inventaire des prfrences professionnelles de C. F. Kuder par rapport 10
zones d'intrt, l'inventaire personnel de Holland, l'inventaire d'intrts de
Strong-Campbell.
les tests de personnalit
- les questionnaires
exemples : le questionnaire "inventaire de temprament" de Guilford
Zimmerman, l'inventaire typologique de Myers-Briggs, le questionnaire 16
PF de R.B. Cattell et H.W. Eber, l'chelle d'auto-estimation de M.S.
Lavoegie
les tests projectifs
Ces tests prsentent des situations trs peu structures donc permettant au
sujet de s'exprimer, de structurer sa faon le non-structur. Les situations
sont fondes en grande partie sur le concept psychanalytique de projection
selon lequel le monde extrieur serait peru en fonction de notre monde
intrieur. L'interprtation de la structuration faite, (projection du monde
intrieur) doit permettre de remonter celui-ci.
- le test o la projection s'opre par l'expression verbale partir d'un
matriel figuratif
= exemples : le Thematic Apperception Test dit TAT de H.A. Murray et
L. Bellak, le test de frustration de S. Rosenzweig.
- les tests o la projection s'opre par l'expression verbale partir d'un
matriel non figuratif
= exemple : le test "psychodiagnostic" de Rorschach.
- les tests o la projection s'opre par l'expression gestuelle
= exemple : le test psychodiagnostic myokintique de Mira Y. Lopez.
- les tests o la projection s'opre par des comportements cratifs : on
remet le matriel au sujet en lui demandant de construire quelque
chose son ide
= exemple : le village d'H. Arthus.
- les tests o la projection s'opre par des ractions des stimulus
gnralement verbaux
= exemple : mthode des associations diriges complte par le test
psycho-galvanique
FICHE 76 : LES SCNARIOS
Louis MALLET - La Gestion Prvisionnelle des Emplois
Jonas DESDEVISES - Fiche 2
DEFINITION
Reprsentation d'un avenir possible qui n'est pas hors du contexte actuel, ni une
reproduction de l'existant.
CONDITIONS DUTILISATION
Il est essentiel d'effectuer au pralable un tat des lieux soit de dresser une carte
des emplois descriptive pour connatre les ressources et les besoins. Cette carte des
emplois englobe des lments tels que l'volution des structures d'emploi, les flux de
mobilit, ...
De plus, un diagnostic sur la structure organisationnelle actuelle et la construction
"thorique" de celle laquelle on souhaite arriver est ncessaire.
DESCRIPTIF
Les diffrentes tapes pour laborer un scnario :
Identifier les donnes de trois types diffrents :
- Financier (objectifs en terme de rsultats et de cots),
- Commercial (les produits et les marchs de l'entreprise),
- Technique (technologie et les procds de production).
Ces donnes imposent des contraintes la GRH mais des invariants
peuvent exister (ex : procd technique unique qui ne varie donc pas selon
des variables) et constituer des zones de quasi-certitude.
Dcliner les consquences du scnario sur la structure organisationnelle, les
emplois et les personnes.
L'environnement socioculturel ainsi que les options sociales de l'entreprise
jouent un rle influent.
Le contenu des scnarios varie selon la question pose :
- Quel quilibre quantitatif besoins-ressources ?
= structure cible d'emploi
Dterminer les excdents et les pnuries sur un champs prcis, un
tablissement en gnral, afin de grer au mieux mobilits internes,
recrutements et dparts.
- Quel profils individuels pour tel type d'emploi futur ?
= dfinition de fonction / de poste
= profils individuels
Dfinir ce qu'on attend de tel poste, ou de tel groupe de postes lis des
fonctions ou technologies nouvelles, traduire ces attentes en caractres
individuels.
- Quelle trajectoire pour tel type de salari ?
= filires professionnelles
Amnager des successions de postes ou d'emplois permettant d'une part le
droulement de carrires individuelles, d'autre part de pourvoir ces postes
efficacement en temps voulu.
- Quelle nouvelle organisation ?
= rpartition des tches / responsabilits,
= modes de coordination.
Dfinir les fonctionnalits globales de cette organisation : capacit
d'adaptation des structures nouvelles, capacit intgrer et former de
nouveaux salaris, ...
Concevoir une ou plusieurs structures d'organisation pour ces objectifs:
dcomposer et recomposer les tches, dfinir les responsabilits des
groupes et des individus, ...
TYPOLOGIE
Scnario "fil de l'eau" :
Il indique ce qui arrivera si le projet de la direction est de faire demain
comme aujourd'hui. Il dpend entirement du pass et constitue un scnario
de base avec des lments srs mais insuffisants.
Scnario "tendanciel" :
Il intgre les volutions d'environnement les plus ralistes et les objectifs
probables des acteurs principaux ; il fournit des bases de dcision.
Il est souvent utile d'encadrer ce scnario de deux autres qui englobent des
variables exognes difficiles prvoir :
- Scnario "pessimiste" : il envisage des hypothses peut-tre
improbable mais dont les consquences sont assez graves pour tre
tudies.
- Scnario "optimiste" : il considre un environnement plus favorable.
L'intrt de ces diffrents scnarios est de noter les diffrences induites en
ressources humaines et de pouvoir ainsi dterminer des zones o se trouvera le "vrai"
futur.
II 2 )LES COMPARAISONS
Les comparaisons visent mesurer les carts entre les besoins et leurs prvisions
et les volutions probables des ressources. Ces comparaisons aident dfinir un certain
nombre de risques quantitatifs ou qualitatifs. Les risques quantitatifs et qualitatifs
s'interpntrent. Un risque non dtect peut en effet avoir des rpercussions fortes et
engendrer de nouveaux risques qui dtriorent le climat social et l'efficacit globale.
L.MATHIS (1982) a dress une liste des risques prendre en compte dans la
gestion prvisionnelle. Ils peuvent rsulter de linadquation entre les besoins et les
ressources de l'entreprise. Cela engendre des problmes aux niveaux quantitatifs et
qualitatifs:
Niveau quantitatif
- Si les effectifs sont suprieurs aux besoins en personnel, des "surplus
alourdissent les cots et engendrent un gaspillage de ressources;
- Si les besoins en personnel sont suprieurs aux ressources, une
pnurie surcharge les personnes sur leur travail et engendre des
risques de retard, d'erreur et un mauvais climat;
- Si la rpartition des ges, des comptences et des qualifications ne
correspond pas aux besoins de l'entreprise, un dsquilibre structurel"
sclrose l'action, diminue l'nergie au travail, engendre une immobilit
professionnelle et accrot la routine.
Niveau qualitatif
- Si les exigences des postes sont suprieures aux comptences des
titulaires, I"'incomptence" cre des dysfonctionnements qui se
rpercutent sur les autres postes;
- Si la comptence et l'ambition des titulaires sont suprieures ce que
que propose l'entreprise, la "dmotivation va les gagner.
Mais linadquation existe aussi dans le sens individu entreprise, lorsqu'il y a
dcalage entre les attentes de la personne et les propositions de l'entreprise:
- Si ce que la personne estime mriter est suprieur ce qu'elle
obtient, Iinsatisfaction va se dvelopper,
- Si les attentes et revendications du personnel sont suprieures aux
prestations ou rponses de l'entreprise, des tensions peuvent survenir
et des grves clater.
Des matrices d'carts permettent d'anticiper les risques quantitatifs. Elles peuvent
tre couples des logiciels de simulation pour dfinir les actions correctrices.
Les comparaisons qualitatives sont plus difficiles raliser, elles dpendent
essentiellement de la qualit des dmarches de diagnostic du prsent. Elles constituent
cependant un enjeu de plus en plus important. Le dveloppement des enqutes sur la
satisfaction et les attentes du personnel dans les entreprises amricaines
(O.R10UX,1989(b)) montre d'ailleurs l'ampleur des risques non grs dans ce domaine.
La prsence dun diagnostic qualitatif pertinent procdant une bonne
conceptualisation opratoire de la socit sociale constitue un atout supplmentaire pour
la russite d'une gestion prvisionnelle.
Un diagnostic social bien construit demande d'utiliser de faon complmentaire Ies
deux grandes mthodes de traitement de l'information (P.LOUART, 99l(a)):
- Les approches quantitatives donnent des tats, permettent des
comparaisons, montrent des dcalages et indiquent des problmes
rgler,
- Les approches qualitatives apportent des explications et des analyses
plus fouilles sur des domaines prcis.
II 3 ) AIUSTEMENTS
DE LA PRVISION GLOBALE LAJUSTEMENT LOCAL
Toute la GPRH est oriente vers un ajustement, oprationnel court terme et
viable long terme, des emplois et des ressources humaines. La mise en place de
pratiques d'ajustements doit donc rpondre la double logique de l'oprationnalit
immdiate et de lefficacit moyen terme.
FICHE 77 : LINVESTISSEMENT DANS LES RESSOURCES HUMAINES
Bernard GAZIER
En dpit des modes et des urgences, linvestissement dans les ressources
humaines (RH) est mal connu. Les rflexions stratgiques ont pour but de mesurer les
reprages et lvaluation des effets de ces investissements.
LES COMPOSANTES EDUCTATIVES DE LA GESTION DES RH
Un investissement multiforme et partag
Multiplicit des actions (formation professionnelle, recyclage, formation
syndicale, reconversion, ...)
Diversit des intervenants (entreprises, pouvoirs publics, associations, etc...)
Diversit des motivations des acteurs et des trajectoires ducatives.
De la qualification la comptence
Acquisition de :
savoir (connaissances gnrales et professionnelles),
savoir-faire (attitudes en situation de travail),
savoir-tre (aptitudes au management).
Depuis les annes 80, la notion de comptences introduit trois difficults :
priorit aux reprsentations locales des acteurs dans les pratiques et les
besoins (situations professionnelles et initiatives requises),
dimension plus structure ; non une collection de diplmes mais un
ensemble cohrent daptitudes et dattitudes,
dimension plus volutive ; la comptence sapprciedans le temps tandis
que la classification strabilise les acquis.
Lanalyse en terme de capital humain
Linvestissement en capital humain rassemble les dpenses qui ont pour but de
dvelopper les aptitudes productives des individus, (y compris leur potentiel physique et
leur disponibilit gographique).
Les dpenses reprsentent :
les cots (dpenses engages)
les cots dopportunits (des recettes que lon aurait p toucher)
les cots non financiers (dsagrments des efforts de formation).
Les rendements peuvent tre :
les gains salariaux qui dcoulent de lamlioration,
les satisfactions individuelles.
Les rendements des investissements peuvent tre calculs et compars un
placement financier,
ex. Ecarts de salaires et montant des investissements antrieurs (par annes de
scolarisation et dexercice professionnel).
Limites de lanalyse
La contribution productive supplmentaire priori isolable est rmunre mais
peut correspondre une rvlation lors de la formation et non une cration,
les calculs individuels priori tous quivalents sont des contraintes. Le capital
humain gnrique est transfrable dautres entreprises, le capital humain spcifique
nexiste que dans lentreprise. La formation spcifique est mieux rentabilise par
lentreprise, la formation transfrable est donc plus difficilement mise en place.
Les conceptions oprationnelles et restreintes
Certaines conceptions sont marques par un recentrage sur les besoins et les
pratiques des entreprises. Le point de vue est alors restritif et formalis (cahier des
charges, indicateurs, ...).
Linvestissement peut senvisager 3 niveaux :
projet ponctuel (ex. Formation pour lutilisation dun nouvel quipement),
anticipation ou daccompagnement (ex. Nouveaux marchs,
nouvellestechniques),
levier favorisant lvolution, la recomposition du collectif de travail, ou la
transformation des relations.
Ces conceptions oprationnelles ont des limites :
si les investissements antrieurs et les trajectoires des salaris ont t
ngligs, on peut assister au dpart des agents forms,
certains mtiers peuvent tre dstabiliss cause de laugmentation de
pouvoir des forms par rapport aux non forms.
Les composantes des choix stratgiques
De faon informelle, lentreprise constitue un milieu formateur. Les initiatives
peuvent se dvelopper selon trois champs :
formation initiale
formation sur le tas
formation continue.
Trois outils principaux sont mobiliss :
les recrutements
les dpenses de formation
les reconnaissances des acquis.
Lentreprise volontariste peut mettre en place des plans structurs avec des tris
renforcs collectifs ou lexclusion des salaris peu adaptables.
Le volontariat des personnes la formation sans adaptation formalise des
pratiques quotidiennes peut occasionner des dfections.
Ainsi les choix de formation appellent une mise en cohrence avec les choix
hirarchiques et les choix de rmunrations.
METIERS ET MOBILITES
Des inflexions symtriques
En France, la formation initiale est trs gnrale. Cet handicap devient un atout
potentiel quand laccent est mis sur la polyvalence et lautonomie.
En Allemagne, lapprentissage forme des travailleurs trs professionnels mais la
polyvalence est priori limite par les contours du mtier.
LAllemagne garantit au salari form un recrutement et une carrire tandis que la
France lgitimise une promotion via une formation.
De formations collectives
En France, des formation collectives sont souvent mises en place pour les salaris
les moins qualifis. Ces formations, suivies la fois sur le temps de travail et sur le
temps de loisirs, reprsentent une seconde chance pour les salaris qui se sont
trouvs en chec scolaire.
Lentreprise a un rle formateur reconnu et des responsabilits en matire
demploi. Pour viter les erreurs de gestion, il est ncessaire de dvelopper la gestion
prvisionnelle de lemploi.
Une dmarche prventive
La gestion prvisionnelle de lemploi (GPE) ou des ressources humaines (GPRH)
consiste la plupart du temps en une projection 3 ou 5 ans des besoins et des
disponibilits en personnel. La dmarche conduit la rsorption des carts.
Les raisons du faible dveloppement
La GPE est une dmarche lourde qui aurait d simposer mais qui, en fait, est peu
pratique :
La France se caractrise par une forte inertie de lemploi et tarde oprer des
licenciements : on procde alors des dgraissages en dernire extrmit.
Les explications peuvent tre stratgiques. La GPE engendre des cots, suppose
un engagement et un formalisme qui ne sont pas toujours compatibles avec lexploitation
de certaines flexibilits stratgiques.
Pour les salaris, la GPE peut tre positive pour ceux qui ont le vent en poupe
et ngative pour ceux dont llimination est programme. La GPE est un outil limit qui
peut tre source de conflits et de rigidits.
Politiquement, la GPE tente de mieux grer les rejets de main doeuvre et les
reconversions. Lentreprise peut avoir recours des organismes dout-placement, ceci
afin de prserver la motivation des salaris, limage de lentreprise et la paix sociale.
La formation nest pas sparable des autres composantes des stratgies des
ressources humaines. Les dcisions sont indissociables des trajectoires des salaris,
internes ou externes.
Comme nous le remarquions lors de la phase diagnostic, le couple personne-poste
reprsente la seule ralit observable de cet ajustement. Il exige la rduction une mise
en ouvre qualitative individuelle d'une dmarche prvisionnelle le plus souvent
quantitative collective. Trois obstacles rsultant des "hypothses de comportement
collectif" (L.MALLET, 1991) compliquent le passage du diagnostic global l'action locale:
La rduction A des comportements individuels d'un taux de rotation moyen
est dangereuse. Une moyenne masque souvent des diffrences locales et
cela constitue alors qu'une abstraction mathmatique sans ralit concrte,
notamment quand les carts-types sont levs.
La construction des cheminements professionnels types rsulte souvent de
jeux politiques qui l'invalident sur le terrain. La dfinition des critres de
promotion n'est pas neutre.
Le passage des outils techniques de prvision l'application sur le terrain
rencontre les zones d'autonomie des diffrents acteurs. Les salaris se
sentent en partie autonomes par rapport aux propositions de l'entreprise.
Il faut alors communiquer, informer, consulter et convaincre. Dans ces conditions,
ce sont plus les relations interpersonnelles que la qualit des prvisions qui conduisent
la russite de la dmarche.
La communication fonctionne un peu comme la cl de vote de la dmarche, elle
est prsente au cours des diffrentes tapes (diagnostic, comparaison, ajustement) et
prend deux voies: formelles ou informelles.
Fonctionnalit et oprationnalit des technologies
Dans une dmarche prvisionnelle, les ajustements entrent dans une perspective
stratgique et se doivent dtre agencs avec cohrence. Cela signifie qu'ils doivent tre
la fois fonctionnels et oprationnels (P.LOUART, 1991 (b)).
La fonctionnalit, est la faon dont les membres de l'entreprise conoivent le
fonctionnement des out ils dans leur rle. Souvent les gens rejettent une dmarche de
gestion parce qu'ils ne comprennent pas comment elle fonctionne.
Mais l'oprationnalit est encore plus importante. Si un outil n'est pas oprationnel,
cest--dire s'il n'apporte rien au fonctionnement de l'entreprise, il sera rejet. Certaines
pratiques peuvent tre acceptes par les membres de lentreprise pour des nationalits
purement symboliques. Cest par exemple le rle des "pots" danniversaires
systmatiquement organiss dans certaines organisations.
Il est plus facile de rcuprer une dmarche qui ne fonctionne pas, par exemple en
raison dencadrants, qu'une technologie qui n'est pas oprationnelle.
Quand elle n'est pas oprationnelle, cela signifie qu'elle n'apporte aucun plus au
terrain en termes d'efficacit ou de satisfaction, bref qu'elle n'a pas d'utilit. Elle peut
fonctionner de manire tout fait satisfaisante et n'tre en rien oprationnelle.
De nombreux outils de gestion risquent de tomber dans ce travers. Les
phnomnes de mode, par exemple, contribuent crer des situations o l'on dveloppe
des outils qui certes fonctionnent bien car ils ont t rods par les consultants ou par
d'autres organisations, mais napportent rien l'entreprise o ils sont dvelopps.
On rencontre ce cas de figure quand on dveloppe de nombreux outils sans
rflchir suffisamment leur application dans l'organisation.
Tableau d'articulation fonctionnalit/oprationnalit.
Logique d'action des technologies dajustement.
La GPRH contribue au dveloppement d'une implication plus ou moins forte de la
fonction ressources humaines dans la stratgie de l'entreprise. Recourir une analyse
par les entres permet de comprendre cette relation, Les politiques de flexibilit
prendront des formes variables selon qu'elles se relient directernent la stratgie de
l'entreprise ou sont plus particulirement bases sur Ies changements formels, les
emplois ou les ressources hurnaines.
Quoi que soit le mode d'entre privilgi, nous retrouvons toujours trois phases
la GPRH :
le diagnostic,
les comparaisons
les ajustements.
Selon les tapes auxquelles se trouve la dmarche et en fonction des entres
choisies nous rencontrerons certaines configurations de mthodes.
Cette prsentation des logiques d'ajusternents ne vise pas dcrire les outils de
gestion dans leurs fonctionnements propres, mais prsenter les logiques procdurales
qui leurs donnent sens.
Les asjustements Iis a la gestion previsionnelle s'inscrivent dans deux
grandes catgories de dmarches. Les premires concernent l'amnagement des
emplois, les secondes traitent de l'adaptation des ressources humaines. Dans la
pratique ces deux orientations s'interpntrent. Nous les distinguons seulement ici pour
plus de commodits.
Les ajustements ont pour finalit gnrale d'adapter les capacits de l'entreprise
aux dernandes issues de l'environnement. La recherche d'ajustement prend alors des
formes internes ou externes, temporaires ou dfinitives. Avant de rgulariser les
modalits d'adaptation des emplois et des ressources, il apparait important de discuter
de la notion de flexibilit.
Les ajustements internes des emplois aux besoins de l'entreprise concernent
lamnagement du temps dans le travaiL
Ces ajustements internes ou externes constituent une zone de flexibilit de
l'entreprise. Les ajustements externes tiennent aux modalits d'obtention de la flexibilt
de l'entreprise, soit en grant des entres et sorties d'effectifs, soit en externalisant une
partie de la main d'oeuvre. Il peut s'agir de travail intrim, de contrats dure
dtermine, de travail domicile, de rduction ou d'amnagement du temps de travail.
Cela signifie donc que les ajustements ne sont pas toujours de nature dfinitive, la
recherche de flexibilit induit souvent des modaliles rversibles ou temporaires de
rpartition et d' allocation de la main-d'oeuvre.
Les ressources humaines
L'ajustement des ressouces humaines peut s'effectuer selon trois logiques:
L'acquisition des ressouces manquantes
Il s'agit essentiellement des politiques de recrutement. La gnralisation de la
GPRH, associe I'mergence du modle de la comptence (Ph.ARGIAN, 1988) et la
perte d'importance de nombreux postes de cadres (.LOJKlNE, 1990) conduit
actuellement une survaluation intentionnelle des niveaux .
Le recrutement devient dautant plus important dans les organisations ou les
rgles d'volution des salaris restent trs bureaucratiques, dans la rnesure o une
erreur n'est que trs difficilement rectifiable. Cela pose dautant plus de problmes aux
responsables des organisations publiques ou para-publiques que les rmunrations quils
peuvent proposer sont gnralement infrieures aux prix du march. Il devient alors pour
eux trs difficile dattirer des candidats de qualit.
Mais le problme du recrutement se pose actuellement pour toutes les entreprises
qui rencontrent des difficults attirer des jeunes diplms en raison de la pnurie du
march et dune demande croissante pour ces profils.
2 L'ADAPTATION DES RESSOURCES DISPONIBLES
FICHE 78 : DVELOPPER LES COMPTENCES
Patricia GOSSART - Fiche 3
DVELOPPER LES COMPTENCES DES SALARIS
DESCRIPTIF
Pour les annes 90, la formation et l'enseignement seront essentiels.
Les avances rapides de la technologie augmentent le rythme d'obsolescence, les
besoins de savoir-faire et le dveloppement du savoir.
De plus, le rythme croissant des changements dans l'activit refltant lui-mme les
changements sociaux, politiques, conomiques exigera une adaptabilit plus grande de
la part des salaris.
Selon Ray Strata from "CEO Analog Devices": "la vitesse laquelle les
organisations apprennent devient la seule source de comptitivit que l'on puisse
maintenir".
Dveloppement de carrire dans une organisation flexible
Des changements rapides dans la faon dont le travail est ralis demandent
l'apprentissage de nouveaux savoir-faire et comptences tous les niveaux.
Des changements futurs exigent la formation et le dveloppement pour amliorer
les performances et l'anticipation des besoins futurs.
Les managers doivent identifier les savoir-faire requis et manager l'apprentissage
des salaris long terme, corrl aux stratgies.
Le management est concern par la performance (pour faire face aux besoins
court terme) et l'adaptabilit (pour faire face aux besoins long terme), alors que le court
terme des salaris est leurs attitudes et sentiments, et leur long terme le progrs.
Le dveloppement des comptences des salaris exige d'tre attentif ces quatre
points.
Prvisions de dveloppement individuel
L'organisation, le manager et le salari ont chacun des responsabilits dans le
processus de dveloppement de carrire.
L'organisation apporte le contexte conomique, l'information, les systmes
ncessaires pour apprendre et les opportunits de dveloppement.
Le manager apporte les encouragements ncessaires au dveloppement et aide le
salari tablir un projet raliste.
Le salari formule ses objectifs de dveloppement et suit leur ralisation.
Elments d'un projet de dveloppement
Les salaris doivent tablir quels sont leurs besoins en termes de formation
et dveloppement, par exemple :
- besoins spcifiques pour amliorer la performance dans la mission
actuelle,
- besoins de se prparer des affectations futures,
- besoins de permettre des plans de carrire long terme, y compris la
retraite ou d'autres alternatives (ex : changement de secteur).
Ces besoins manent d'une auto-valuation et d'entretiens avec les managers.
Certaines entreprises disposent de ressources, d'outils (exercices d'auto-
valuation, questionnaires- pour aider les salaris.
Managers : des locomotives et des mentors
Pour aider au dveloppement des salaris, les managers doivent agir en tant que
locomotive ou conseiller. Ils doivent les couter, les aider mieux dfinir leurs buts, et
identifier leurs centres d'intrt, leurs valeurs, leurs savoir-faire.
Dans une relation avec un collgue plus jeune, il doivent jouer les mentors, en lui
apportant une contribution positive son dveloppement, sous forme d'enseignement, de
conseil, de soutien psychologique, de protection et parfois de promotion, de "sponsor".
C'est une relation base sur le long terme.
Formation et enseignement
Ce sont des lments centraux dans le processus du dveloppement des salaris.
Ils dveloppent les savoir-faire et aptitudes des salaris en dbordant du cadre de
l'affectation au travail. Ils influencent les valeurs des salaris, leurs attitudes et pratiques.
Il s'agit l d'un moyen fondamental de communication pour le management.
Dfinir des besoins de formation
Le principal dfi est de savoir de quoi on a besoin.
Trop souvent, la formation prend la forme de programmes pr-dfinis et annoncs
l'avance et dont on espre qu'ils colleront aux besoins.
Au contraire, les besoins de formation doivent tre dfinis lors des entretiens
annuels ou lors d'tudes de besoins.
Ainsi pilots par le management, les action de formation refltent les priorits et
deviennent un outil valable dans la mise en oeuvre des stratgies.
Rsultats de l'valuation de la formation et de l'enseignement
Les effets de la formation sont difficiles mesurer : ils doivent tre mesurs avant
et aprs la formation pour dterminer les changements comportementaux et
l'amlioration des rsultats.
Pour les formations aux techniques et aux savoir-faire, les objectifs peuvent tre le
retour sur l'emploi en termes de performances, de qualit, de rduction des gaspillages,
de cadence, de cots..
L'organisation apprenante
C'est l'idal des annes 90 : le management investit de faon continue dans ses
salaris et les rend capables d'apprendre, de se dvelopper et d'apporter leur
contribution.
L'organisation apprenante est un processus d'amlioration continu. Les salaris
recherchent constamment des moyens d'amliorer leur performance et la qualit des
produits et des services.
Apprendre permet d'essayer de nouvelles ides et parfois de faire des erreurs, de
sortir du quotidien et de prendre du recul sur le travail.
Peter Senge a dgag cinq items qui, s'ils sont rellement mis en oeuvre
permettent un gain de comptitivit apprciable.
La matrise personnelle : Les individus doivent connatre leurs priorits et la
vue d'ensemble de leur projet personnel.
Les reprsentations mentales : les individus doivent pouvoir penser d'une
faon qui les rende accessibles la formation et au dveloppement. Trop
d'ides prconues sur l'organisation, les jeux de pouvoirs, les normes de
comportement limitent le changement.
Les individus chouent alors souvent dans leur formation, non parce qu'ils n'en
sont pas capables, mais parce qu'ils sont incapables d'agir autrement cause de
barrires mentales.
Dans les organisations apprenantes, les reprsentatitions mentales sont largement
modifies par la confrontation de la ralit et de ce que les gens pensent.
La franchise, la confiance, l'utilisation de donnes, les dductions rationnelles, les
processus de rsolution de problmes, de prvisions sont vitaux. Leur absence perptue
des faons de penser et d'agir rvolues.
La reprsentation partage : les individus doivent se parler et s'couter pour
partager des vues personnelles et changer sur ce qui est dsir et possible
de raliser pour arriver un partenariat avec des buts communs. Les vues
ne doivent pas tre imposes, mais partages : une organisation requiert le
consensus, pas la soumission.
L'apprentissage en quipe : en quipe, les individus agissent en tant que
collgues et travaillent ensemble pour atteindre un nouveau niveau de savoir
et de comptences comme une organisation. Ceci demande de faire tomber
les barrires et de motiver les salaris apprendre et agir ensemble plutt
qu'individuellement. Un apprentissage en quipe est un savoir-faire
d'quipe. Comme dans tout sport d'quipe, le moyen d'apprendre est de
s'entraner en quipe.
L'approche systmique : repose sur la comprhension, la corrlation des
comportements et sur l'interdpendance de tous les lments du systme
organisationnel. Il s'agit d'apprendre des expriences passes et des autres,
car les individus seuls ne peuvent apporter l'apprentissage organisationnel
voulu. Chacun en partage la responsabilit, chacun y contribue, chacun
conduit, choisit d'apprendre ou pas, de travailler en quipe ou d'agir seul. La
capacit d'une organisation tre comptitive repose sur la capacit de tous
les salaris mener un dveloppement collectif.
DVELOPPER DES MANAGERS EFFICACES

DESCRIPTIF
Les besoins d'un management d'un haut niveau augmentent au fur et mesure
que l'entreprise grandit et se transforme.
C'est pourquoi il faut apporter une attention toute particulire au dveloppement
des comptences managriales.
Prvisions de remplacement et de dveloppement
Pour rpondre aux besoins futurs, les plans de dveloppement du
management demandent :
- une attention soutenue aux exigences de changement du
management et la mise en oeuvre des plans d'actions de
dveloppement,
- une valuation plus rigoureuse des capacits individuelles et des
besoins de dveloppement.
Cela demande galement d'avoir une vue trs long terme du dveloppement et
de la succession du futur management qui sont cependant difficiles mettre en oeuvre.
Activits-cls du dveloppement managrial
Les activits suivantes sont ncessaires au dveloppement effectif des
comptences managriales dans une grande organisation :
- Dfinition des exigences de succession,
- Carte de comptences,
- Evaluation des capacits et des besoins de dveloppement,
- Prvisions de succession,
- Actions de dveloppement programmes,
- Mise en oeuvre,
- Recrutement externe ou autres actions pour combler les carts.
Dfinition des exigences et comptences managriales
- Quelles comptences sont attendues : en gnral, pour des units ou
des fonctions particulires,
- Quelles comptences spcifiques sont attendues pour chacune des
positions-cls de management.
Aujourd'hui, beaucoup de socits ont un modle du manager idal "le manager
du futur". Le manager est vu comme quelqu'un qui maintient l'ordre en apportant
crativit et changement.
Selon le chercheur Morgan Mac Call, les managers sont le ciment qui vite au
systme de se dsintgrer, de se dcharger, et de se dliter en dehors de tout contrle.
D'autre part, il faut faire une diffrence fondamentale entre les managers et les
leaders:
Le manager administre Le leader innove
Le manager maintient Le leader dveloppe
Le manager se repose sur un systme Le leader se repose
sur les gens
Le manager compte sur le contrle Le leader compte sur la
confiance
Le manager fait les choses bien Le leader fait les
choses qu'il faut
Une tude ( Luthans 1988) montre ce que font rellement les managers.
Leur temps se dcompose de la faon suivante :
- 30 % communication (changer des informations, des documents),
- 30 % management traditionnel (planning, prise de dcision, contrle),
- 20 % rseau (interagir avec les autres);
- 20 % management ressources humaines (motiver, grer des conflits,
grer le personnel, former).
FICHE 79 : ACCROISSEMENT DES COMPTENCES ET CONDITIONS
DE MISE EN OEUVRE.
C. Flck et C. Le Brun Choquet appellent accroissement des comptences toute
acquisition de savoir-faire, de connaissances, de comportements professionnels, ralise
dans le cadre d'un cheminement organis et progressif, pour permettre une personne
de prendre en charge et de faire face progressivement des situations professionnelles
nouvelles.
Il faut donc construire un parcours formateur (un dispositif formateur multiple :
mise en situation professionnelle, assistance informelle, activits extrieures
l'entreprise...). Ce parcours en spirale vise capitaliser les actions de formation, du
niveau entrant au niveau d'expertise.
Ensuite, il faut valider les comptences acquises :
les vrifier, valuer,
les officialiser,
les reconnatre.
La mise en place du systme d'accroissement des comptences exige une grande
rigueur et le respect des grandes rgles de la gestion de projet, dont l'implication des
diffrents acteurs (salaris, encadrement de proximit et ligne hirarchique,
professionnels de la GPEC et direction), l'information et la communication,
l'exprimentation sur un site-pilote, le suivi et l'valuation...
Limites de l'approche :
Dvelopper les emplois relve d'une logique de progrs de l'entreprise, et
reprsente donc une ncessit pour les gestionnaires de RH.
Dvelopper les comptences est un passage oblig dans cette gestion des
emplois.
Il s'agit donc de dvelopper les comptences individuelles dans le but de
dvelopper les emplois de l'entreprise. La dmarche rpond ainsi une logique
conomique de l'entreprise, bien plus qu' sa vocation "d'entreprise apprenante".
Soulignons enfin que la lourdeur du processus de mise en oeuvre de la GPEC
n'est pas vite, malgr une volont explicite de "ne pas mettre en place une usine
gaz". L'application de ces outils parat longue et contraignante, et le problme du suivi
des rfrentiel reste prsent.
Cependant, l'approche est trs intressante quant l'analyse progressive et
rigoureuse des activits -> mtiers -> emplois -> comptences.
FICHE 80 : MANAGER LA PERFORMANCE
PERMETTRE DES PERFORMANCES DE HAUT NIVEAU
DESCRIPTIF
La mise en oeuvre de stratgies exige que les salaris aient les guides, le support,
l'autorit ncessaires pour accomplir les plans d'actions et les objectifs de performance.
Dans beaucoup d'organisations, il existe actuellement un foss important entre la
ralit et la vision d'une organisation de haut niveau de consensus et de performances.
Comme le dit Peter Drucker, le dessein d'une organisation est de permettre des
individus communs de faire des choses hors du commun.
C'est le rle du management que d'organiser, motiver, quiper, diriger des gens,
somme toute ordinaires, pour leur permettre d'atteindre leur meilleur niveau possible.
Dans une organisation flexible, o les objectifs, les circonstances, la structure
organisationnelle, le personnel, les activits sont en perptuelle mouvance, les managers
jouent un rle particulirement important dans l'aide qu'ils apportent aux salaris pour
comprendre ce qu'on attend d'eux en termes d' objectifs de performance, pour les
atteindre, pour valuer la performance et leur apporter l'information en retour, une
reconnaissance significative et une gratification.
Un autre moyen de permettre la performance est le management de la qualit.
Une socit prospre en satisfaisant les besoins de ses clients et ceux de ses
actionnaires salaris. La comptitivit exige que le management recherche
continuellement des opportunits d'amlioration de la performance individuelle, collective
(quipe), et organisationnelle.
Permettre les performances de haut niveau signifie aussi que les managers
s'assurent que les emplois sont bien structurs, les nergies et comptences utilises de
faon approprie et que les salaris ont la formation, l'information, les systmes et les
autres ressources dont ils ont besoin.
Un bon management repose sur la qualit de la communication.
Toutes ces activits sont plus qu'un talage d'outils de management : prises toutes
ensemble, elles reprsentent une composante importante et distincte du process de
management des ressources humaines.
Avec moins de managers, moins de niveaux de management, un intrt accru
dans l'amlioration continue de la performance, une attention de plus en plus soutenue
devra tre porte la faon de permettre la performance.
EVALUER LA PERFORMANCE
DESCRIPTIF
Dans les organisations flexibles, l'valuation de la performance est un moyen
important pour les managers de clarifier les standards et objectifs de performance et
d'accrotre la future performance industrielle.
Elle est aussi une base de dcisions pour les salaires, les promotions, les fins de
contrats, la formation, les mutations et les autres actions.
La plupart des grandes socits sont satisfaites de l'efficacit de leurs processus
d'valuation et sont l'afft d'opportunits pour l'amliorer.
En fait, les valuations sont souvent faites davantage pour la forme que pour le
fond. Cela doit tre fait et les entreprises ont ainsi le sentiment du devoir accompli.
Les managers en viennent attendre trs peu de ce "rituel" qui ne s'avre pas
particulirement bnfique pour la socit.
L'efficacit dpend beaucoup de qui mne les valuations et sur quels critres.
Dans les organisations flexibles, les changements d'valuation de la performance
changent en mme temps que les conditions changent, en se focalisant sur les priorits
et pratiques qui collent la stratgie.
Pour beaucoup d'entreprises, des valuations plus efficaces signifient une
meilleure mise en oeuvre du processus et non pas l'adoption d'outils et de techniques
plus avancs et plus complexes.
Comme dans les chapitres prcdents, le but propos n'est pas tant de savoir
comment conduire une valuation mais comment construire et mettre en oeuvre des
processus d'valuation pour soutenir la mise en oeuvre de la stratgie ressources
humaines.
Pourquoi valuer la performance ?
Buts de l'valuation
Elle permet au salari d'avoir un retour d'information sur ce qu'il fait.
Elle est utilise pour motiver et guider le salari dans son dveloppement
personnel de savoir-faire et de comptences.
Elle permet l'entreprise de justifier des dcisions et des actions dans le domaine
ressources humaines (promotions, mutations, ...)
Certains (comme Deming, le gourou de la qualit) dplorent les valuations qui
opposent les salaris les uns aux autres dans la course la rmunration et la
gratification.
Rle dual
Il est difficile pour les managers de rpondre tous les objectifs lors d'une simple
valuation.
D'un ct, ils ont besoin d'valuations objectives de la performance industrielle
passe, et de l'autre, les salaris ont besoin d'outils pour permettre aux managers d'aider
les individus amliorer leur performance, de planifier leur travail futur, de dvelopper les
savoir-faire et possibilits de dveloppement de carrire et renforcer la qualit de leur
relation en tant que manager et salari.
Les managers sont donc juges et parties dans ces deux dimensions d'valuation.
Ils n'aiment pas critiquer les subordonns (et devoir s'en justifier), ils n'ont pas le savoir-
faire ncessaire mener efficacement les entretiens, car ceux-ci sont diffrents du
contact quotidien. De plus, ils ne sont pas srs de leurs jugements.
Certaines socits estiment que les entretiens doivent tre spars :
- un entretien de la performance bas sur le dveloppement de la
personne (rle de conseiller),
- un entretien pour discuter d'actions telles que les incidences
salariales, les dcisions administratives (promotions, mutations...)
(rle de juge).
Des valuations formelles sous forme de procdures peuvent tre abolies,
mais le coeur des valuations, c'est--dire :
- la clarification des attentes,
- le bilan des ralisations,
- la prvision des performances futures et des efforts de
dveloppement,
est vital pour un management efficace.
Evaluation effective de la performance
Les exigences de l'valuation varient selon les objectifs souhaits, qui leur
tour refltent les questions abordes en termes de ressources humaines.
Ceci inclut :
- apporter un retour d'information au salari : un retour constructif d'o
rsulte une amlioration de la performance,
- changer les prvisions de performance : acceptation mutuelle des
nouveaus objectifs de performance ou de plan d'actions,
- dvelopper les comptences de performance : acceptation mutuelle
de plan d'actions de dveloppement,
- soutenir des actions ressources humaines : valuations valables pour
tayer des dcisions relatives au salaire, ou la promotion, l'emploi.
Tous ces objectifs ne doivent pas tenir dans un seul systme, mais dans plusieurs
systmes dtaills et comportant des liens entre eux.
L'valuation de la performance est d'autant plus efficace qu'elle est objective,
utilise des techniques appropries, implique les salaris, est bien comprise et est une
responsabilit accepte par le management.
Objectivit
Des tudes ont montr que mme avec l'utilisation de systmes formels, les
valuations sont trs subjectives.
Elles devraient pourtant tre justes, impartiales, quitables, sincres,
dpassionnes et impersonnelles.
Elles sont plus objectives lorsqu'elles sont prudemment bases sur des
attentes de performance, sur des exigences par rapport au travail qui
devraient couvrir le pourquoi et le comment de la performance au travail et
inclure :
- les activits ou rles de base exigs dans le travail,
- les activits particulires exiges dans des cas particuliers,
- les productions mesurables ou identifiables dcoulant de la
performance.
Sur beaucoup d'aspects, la performance peut tre mesure par des observations
directes.
Normalement, les valuations sont menes par un manager pour chacun de ses
subordonns. De plus en plus, pourtant, beaucoup de processus d'valuation sollicitent
plusieurs managers, des collgues de l'quipe de travail ou des pairs, et mme les
clients.
Utilisation de techniques appropries
Les socits utilisent diffrentes formes d'valuation selon leurs besoins et les
prfrences de leur management.
Il arrive que dans une seule et mme socit, plusieurs techniques soient
pratiques pour "coller" aux besoins des diffrents groupes de salaris et aux
prfrences des directeurs d'units.
Schma d'approche
Dans le choix d'une technique, le facteur-cl est de s'assurer la participation des
managers et des employs : cela permet l'acceptation, l'appropriation et les prpare
l'utilisation future. Attention cependant ne pas dvelopper des outils trop lourds ou
inadquats.
L'valuation de la performance est plus efficace quand ses objectifs sont
largement communiqus et compris dans l'organisation.
Le meilleur moyen de s'assurer de la comprhension est de former les managers
et les salaris.
Responsabilit du management
L'valuation de la performance ne bnficie pas toujours de l'attention et du temps
que l'on dit vouloir y consacrer.
Les managers sont comptables de la performance des individus dans
l'organisation : c'est pourquoi, le management et l'valuation de la performance font
partie de leur propre performance de manager et doivent tre valus leur tour en tant
que tels.
Les managers doivent se donner le temps ncessaire la conduite de ces
valuations. Cela peut sembler difficile ou onreux, mais peut avoir un impact significatif
sur les comportements et les rsultats.
Ce n'est pas tellement la quantit qui est en jeu, mais le temps adquat qui est
pass.
De mme, les managers doivent avoir le courage de faire des valuations
"impopulaires" et de prendre les mesures qui s'imposent.
Contrats de progrs
Le processus d'valuation est incomplet sans un contrat de progrs. Si, dans son
rle de juge, le manager value une performance passe, son rle de meneur exige une
vue positive des progrs raliser.
Les objectifs de performance future doivent tre au minimum la continuation de la
performance passe.
Dans les environnements d'aujourd'hui tourns vers la performance de l'quipe, le
contrat de progrs demande l'examen des points forts et des besoins d'amlioration de
tous les individus travaillant sur des tches communes.
En termes de management, "personne n'est parfait, seules les quipes le sont".
Aspect lgal de l'valuation
Les valuations de la performance ont parfois t portes devant les tribunaux par
des salaris ou des managers sceptiques.
Toutefois, si les valuations comportent les critres d'efficacit ci-dessus, elles
sont tout fait justifiables.
Elles doivent tre raisonnables, pertinentes et sres, mme si les tribunaux ne
conseillent aucun paramtre.
Il incombe aux employeurs d'examiner les objectifs multiples des valuations et de
dfinir prudemment une philosophie et un processus qui "colle" effectivement aux
besoins.
PARTAGER LES SUCCS

DESCRIPTIF
Les managers ont tendance utiliser les vieux systmes de rmunration dont ils
furent bnficiaires par le pass.
En modifiant leur faon de voir les choses, ils pourront mettre en place des
systmes plus innovants car rtribuer les performances est plus important que jamais.
Pour mettre en phase la rmunration avec les succs des individus de
l'quipe, de l'unit, ou de la socit, les organisations utilisent diffrents
moyens :
- salaire au mrite,
- primes,
- participation,
- actionnariat,
utiliss depuis longtemps, mais pas tellement dans une stratgie de
changement.
Dans beaucoup de socits, les systmes d'indemnits et d'avantages relvent
des services financiers et ressources humaines. Pour obtenir la contribution dsire et la
mise en phase des salaris avec la stratgie, ils doivent tre l'affaire de tous les
managers.
Les ides et les approches doivent tre dveloppes et compltes tous les
niveaux avec la participation des salaris, la diversit des approches doit tre
encourage et le changement doit devenir la rgle dans la pratique.
Si la continuit sied aux institutions, elle peut tre une entrave pour les
organisations flexibles.
Cette adaptation peut rester mineure, il s'agit alors d'informer le personnel et de lui
assurer des possibilits d'volution acceptables dans l'entreprise. Les principaux
instruments sont alors les politiques de communication, de mobilit, de formation et de
rmunration. Les fiches suivantes donnent des explications sur ces diffrents
instruments.
FICHE 81 : STRATGIE DE MOBILIT ET LLABORATION DE SON
PLAN
Le reclassement collectif des salaris
Christian Mnard
Nathalie Corcy - Fiche 6
1 POURQUOI LA MOBILIT ?
Le monde industriel est en pleine mutation et donc en perptuel mouvement. On
parle de mobilit dhoraires, de mobilit de postes, de mobilit de comptences... bref, le
salari ne pourra plus, comme ctait le cas il y a encore 35 ans, esprer commencer et
terminer sa carrire dans une seule et mme entreprise.
Mais loin de considrer cette situation comme un avatar de la socit industrielle, il
faut y voir un parcours professionnel dynamique bas sur la formation continue et
lpanouissement dans le travail. Pour Christian Mnard le Chef du Personnel tait un
gestionnaire spcialis dans la vie intrieure de lentreprise, aujourdhui le DRH est le
grant de la mobilit et son rle devient dassurer linterface entre lentreprise et son
environnement.
2 LELABORATION DUN PLAN DE MOBILIT.
La recherche de mobilit devient dans la politique de lentreprise indispensable
deux niveaux:
elle lui permettra dchapper au vieillissement technologique et humain.
elle assurera la mise en condition des salaris sur le ring de la recherche
demploi.
Mais il ne lui suffit pas davoir cette prise de conscience, encore faut-il
quelle labore une vritable stratgie (mobilit externe, mobilit interne,
mobilit gographique, mobilit de carrire, mobilit de postes) et les
moyens pour y parvenir (technique dvaluation, formation, cellule emploi,
etc...)
Aprs la dfinition du plan la fonction-personnel devra jouer un rle actif, il lui
faudra :
analyser les besoins.
connatre les rsistances.
tudier les pratiques dvelopper.
adapter ces pratiques la demande des salaris.
prsenter ces pratiques, concevoir, crer et appliquer les outils de
communication ncessaires au projet.
mesurer les rsultats.
FICHE 82 : LA MOBILIT PERSONNELLE - RESSORTS ET FREINS
Gestion de lemploi et valuation des comptences par
Sophie QUINTIN - Fiche 4
la notion de mobilit
Aborder la question de la mobilit personnelle est voquer l'ensemble des
situations de changement professionnel au niveau individuel. Il peut s'agir de
changements de poste ou mutation, changements gographiques, changements de
mtier ou reconversions, changements de niveau social ou promotions, changements
d'entreprise.
Le plus souvent, le salari pense le changement de niveau social comme un but et
les autres mobilits comme des obstacles surmonter pour atteindre ce but. L'entreprise
cherche surtout dvelopper la mobilit entre emplois et sites gographiques pour
accrotre la flexibilit de son fonctionnement.
facteurs de mobilit
Freins Facilitateurs
FACTEURS INDIVIDUELS
L'intress
Pas de premire exprience de la
mobilit.
Mconnaissance d'autres milieux
professionnels.
Peur de ne pas tre la hauteur.
Exprience antrieure russie de
changement d'emploi.
Connaissance diversifie des
milieux professionnels.
Dsir d'ajustement de soi.
Le suprieur hirarchique
Paternalisme.
Pas d'exprience personnelle de la
mobilit.
Style de management dlgatif : les
subordonns sont autonomes.
Exprience personnelle de la
mobilit.
FACTEURS LIS LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Gestion de l'emploi au coup-par-
coup.
Peu de formation ou formation de
stricte adaptation au poste.
Pas de diffusion des postes
pourvoir.
Consquences d'une demande de
changement de poste non prcises.
Non-prise en compte de la mobilit
volontaire dans les critres de promotion.
Gestion prventive de l'emploi.
Formation prparant l'volution
professionnelle.
Diffusion large et actualise des
postes pourvoir.
Rgles du jeu connues du personnel.
Valorisation de la mobilit
volontaire dans les critres de promotion.
FACTEURS ORGANISATIONNELS
Incertitude sur le recrutement des
remplaants.
Organisation par baronnies,
"guerre" entre fiefs rivaux.
Peu d'informations sur la vie de
l'entreprise et ses mtiers.
Climat de travail instable,
incertitudes fortes sur le devenir de l'emploi.
Ou, l'inverse, trs forte stabilit et routine.
Remplacements effectus sur des
bases connues de la hirarchie.
Rgulation centrale.
Beaucoup d'informations sur la vie
de l'entreprise et ses mtiers.
Les incertitudes existantes connues
des salaris les maintiennent en veil.
Le dveloppement de la mobilit interne, fonctionnelle ne peut tre obtenu par une
action visant exclusivement le personnel de base et la hirarchie. Il faut aussi aprs un
inventaire des freins la mobilit, agir par la modification des fonctionnements et du
systme de gestion des ressources humaines.
5 stratgies individuelles
Certains freins individuels la mobilit sont constitus par la proprit d'une
maison, l'attraction des rseaux familiaux et amicaux, l'emploi du conjoint, un
investissement dans l'environnement local. Ce type de freins explique le plus gros des
rsistances.
Les individus tendent privilgier certains types de mobilit aux dpens des
autres.
- l'homme d'une entreprise :
Pour faire carrire dans l'entreprise o il est fortement intgr, il accepte de changer
de rgion et mme de mtier. Cette stratgie est payante dans les entreprises en
croissance et celles dont l'environnement conomique est stable.
- l'homme d'une rgion :
Pour des raisons d'activits externes, d'quilibre personnel ou familial, il veut rester
toute force dans son pays. Il acceptera les changements de mtier et d'entreprise et
limitera ses ambitions de promotion sociale.
- le professionnel :
Il s'identifie une profession et acceptera des changements d'entreprise et si ncessaire de
rgion. Ce sont les personnes qui posent le plus de problmes car elles se dterminent en
fonction de critres extrieurs.
- le mercenaire :
Son but est l'accroissement de sa rmunration et il accepte donc le changement d'entreprise,
de mtier et de rgion. On en rencontre peu car il faut une personnalit aventureuse et cette
stratgie est peu payante moyen terme.
- le sdentaire :
Il campe sur ses positions et n'accepte que la promotion. Produits pendant la priode de forte
croissance conomique, ils comptent sur le temps pour progresser en rmunration et
coefficient.
Au niveau de la personne, une action de mobilit ne peut tre engage que si l'on
a compris quelle est sa stratgie individuelle.
Changer de situation de travail, c'est changer quelque chose en soi, modifier le lieu
psychologique o se construit et s'affirme l'identit professionnelle, c'est tre confront
une nouvelle hirarchie, de nouveaux partenaires et devoir reconstruire un systme
relationnel.
Promouvoir des attitudes propices la mobilit passe par une information large sur
l'organisation de l'entreprise, son fonctionnement et ses mtiers. Cela relve d'une
politique active d'information et de communication.
Rsistance au changement de la part de la hirarchie
Elle s'exerce travers des fonctionnements bloquants. Il est habituel de voir
l'encadrement direct profiter des mutations pour se dbarrasser des lments qu'il juge
les plus mauvais et la mobilit est alors, juste titre, vcue comme une exclusion. On
retient les bons lments surtout en priode d'incertitude.
La hirarchie directe a tendance se comporter comme propritaire des
personnes. Il faut donc mettre en place des mcanismes de rgulation, faire en sorte que
la dcision soit prpare par des avis croiss et non pas par la seule hirarchie directe.
Les postes pourvoir doivent circuler et il doit exister une position officielle l'gard des
candidats la mobilit.
Gestion des carrires
Par carrire, on entend succession d'emplois occups par une personne au cours
de sa vie professionnelle. L'entreprise n'agit bien entendu que sur la tranche o elle
occupe la personne.
Chaque entreprise s'organise suivant la culture gestionnaire qui lui est propre.
- gestion de carrire conservatrice :
Elle consiste en une rglementation au maximum. Les rgles imposes par la direction
ou ngocies avec les reprsentants du personnel s'imposent tous. La progression se
fait l'anciennet, l'intrieur d'une catgorie. La part d'avancement au choix dpend
du degr d'adhsion l'entreprise. Les changements de poste sont peu nombreux.
- gestion de carrire rationaliste :
C'est une gestion base d'outils. Elle s'organise partir d'une gestion prvisionnelle
faisant appel des modles simuls par informatique, mais les courbes de carrire
servent parfois plus justifier qu' contrler. Cette mthode fonde une carrire sur le
diplme d'origine plutt que sur les rsultats.
- gestion de carrire personnalisante :
C'est une gestion au quotidien qui repose sur une multiplication des contacts avec les
individus dont on s'efforce de mieux connatre les attentes, pour leur proposer le cas
chant des opportunits d'volution. Ce systme de gestion est individuel.
- gestion de carrire dcisionnelle :
Le personnel participe la gestion de sa propre carrire. Il s'agit d'un systme de
gestion la fois collectif, dans son laboration, et individuel, dans son application.
FICHE 83 : UN OUTIL DE PRVENTION : LOUTIL-FORMATION
Christian Mnard
1 LENTRETIEN INDIVIDUEL
Il sera le plus souvent formalis de manire annuelle ou semestrielle. Il sera la
fois un constat de ltat actuel des comptences du salari, de ses possibilits
dvolution de carrire et de la ncessit dune formation ventuelle.
Chaque entretien examine systmatiquement les 4 hypothses :
le maintien en poste.
la promotion.
la mutation.
lvolution externe.
en sorte que chacune devienne familire et normale.
2 LA FORMATION
a ) Le plan de formation
La formation doit sintgrer dans la stratgie globale de lentreprise et elle doit donc
tre lobjet de concertation entre les salaris et leurs hirarchiques qui doivent remonter
ces besoins en formation vers la Direction Gnrale.
Une fois le plan de formation labor, il y aura lieu de faire des choix en ce qui
concerne la mise en place (formation interne, formation externe) et la possibilit de
recourir des aides extrieures (FNE, AFPA, modernisation, branches professionnelles,
qualification, reconversion).
Ici, outre la ncessit dapporter au salari les complments ncessaires d'une
bonne adaptation son poste, il faut avoir une vision plus long terme.
Exemple : pourquoi ne pas dispenser un individu une double formation qui lui
permettra de dvelopper une vritable polyvalence ?
La formation peut aussi tre loccasion de prendre en compte les souhaits de
chacun et denvisager leur avenir, y compris hors de lentreprise. Il faut imprativement
sorienter vers un professionnalisme diversifi et de haut niveau qui permette au salari
de rpondre une mobilit de poste dsormais indispensable.
b ) un outil psychologique: le PEI (Programme dEnrichissement
Instrumental)
La rponse souvent apporte par les salaris eux-mmes face la formation est
quils ne peuvent franchir le pas intellectuel qui leur permettra de sadapter aux conditions
modernes demploi.
A cet effet, Christian Mnard voque loutil PEI qui est bas sur le principe que le
cerveau est tout moment capable dapprendre, et quil suffit de faire travailler les
diffrentes dimensions de lintelligence. Ce systme a t dvelopp en France par
lUniversit de Paris V qui y a substitu un PEM (Programme dEntranement la
Mobilit) adapt lentreprise.
FICHE 83 : UN OUTIL DE PRVENTION : LOUTIL-FORMATION
Christian Mnard
1 LENTRETIEN INDIVIDUEL
Il sera le plus souvent formalis de manire annuelle ou semestrielle. Il sera la
fois un constat de ltat actuel des comptences du salari, de ses possibilits
dvolution de carrire et de la ncessit dune formation ventuelle.
Chaque entretien examine systmatiquement les 4 hypothses :
le maintien en poste.
la promotion.
la mutation.
lvolution externe.
en sorte que chacune devienne familire et normale.
2 LA FORMATION
a ) Le plan de formation
La formation doit sintgrer dans la stratgie globale de lentreprise et elle doit donc
tre lobjet de concertation entre les salaris et leurs hirarchiques qui doivent remonter
ces besoins en formation vers la Direction Gnrale.
Une fois le plan de formation labor, il y aura lieu de faire des choix en ce qui
concerne la mise en place (formation interne, formation externe) et la possibilit de
recourir des aides extrieures (FNE, AFPA, modernisation, branches professionnelles,
qualification, reconversion).
Ici, outre la ncessit dapporter au salari les complments ncessaires d'une
bonne adaptation son poste, il faut avoir une vision plus long terme.
Exemple : pourquoi ne pas dispenser un individu une double formation qui lui
permettra de dvelopper une vritable polyvalence ?
La formation peut aussi tre loccasion de prendre en compte les souhaits de
chacun et denvisager leur avenir, y compris hors de lentreprise. Il faut imprativement
sorienter vers un professionnalisme diversifi et de haut niveau qui permette au salari
de rpondre une mobilit de poste dsormais indispensable.
b ) un outil psychologique: le PEI (Programme dEnrichissement
Instrumental)
La rponse souvent apporte par les salaris eux-mmes face la formation est
quils ne peuvent franchir le pas intellectuel qui leur permettra de sadapter aux conditions
modernes demploi.
A cet effet, Christian Mnard voque loutil PEI qui est bas sur le principe que le
cerveau est tout moment capable dapprendre, et quil suffit de faire travailler les
diffrentes dimensions de lintelligence. Ce systme a t dvelopp en France par
lUniversit de Paris V qui y a substitu un PEM (Programme dEntranement la
Mobilit) adapt lentreprise.
FICHE 85 : LOUTIL-COMMUNICATION
Christian Mnard
1) LA COMMUNICATION INTERNE
Il faudra mettre en place un nouveau type de communication oriente vers une
mobilisation et une sensibilisation de lensemble du personnel, y compris de
lencadrement, qui dtectera les volontaires.
Lentreprise donnera une prsentation attractive des mesures prendre et fera
linventaire des contreparties quelle est susceptible doffrir.
La communication se fera par le biais de runions qui doivent tre la fois des
runions dinformation et des runions participatives o le salari pourra exposer ses
interrogations.
On pourra utiliser comme supports des enqutes diffuses lensemble du
personnel propos de leurs aspirations et qui pourront tre le complment des entretiens
individuels dvaluation.
Le recours un support crit (N spcial du journal interne ou support vido, par
exemple) permettra de formaliser les diffrentes lignes du projet et dclairer les salaris
sur les diffrentes dispositions quil contient.
2) LA COMMUNICATION EXTERNE.
Une entreprise ne pourra raliser son souhait de mobilit que si elle souvre vers
lextrieur. Elle pourra ainsi innover en crant une cellule-emploi qui proposera des
postes externes ceux qui y ont intrt et qui aidera les salaris sorienter, formuler
et conduire un projet personnel.
La fonction de la cellule-emploi sera en grande partie commerciale, car elle devra
faire de la prospection, dmarcher des clients, vendre les diffrents postes.
Par ailleurs, de par sa vocation conomique, lentreprise dispose de tout un rseau
quelle doit particulirement alimenter quand elle souhaite faire vivre le plan de mobilit. Il
peut sagir de clients, de fournisseurs, de prestataires.
Dans cataines situations, elle devient majeure, notamment pour le personnel
occupant les emplois sensibles ; il faut alors dvelopper des plans de formation plus
consquents, assurer les reconversions internes et les mutations.
La forrnation apparat gnralement comme un outil d'adaptation majeur,
notamment lorsque l'on constate que la dmarche prvisionnelle tend promouvoir un
modle de gestion internalise de la main d'oeuvre . Malgr cela, et en dpit de la
cration dans de nombreuses entreprises de postes de responsables emploi/formation",
il apparat que la collaboration entre les formateurs et les spcialistes de la gestion
prvisionnelle demeure difficile.
Pour D.THIERRY cependant, certains outils de la GPRH, tels que les
nomenclatures d'emplois types, l'analyse qualitative et prospective des emplois ou les
rfrentiels d'exigences, favorisent la cration de cahiers des charges pdagogiques et la
dfinition de systmes de formation. On conseille d'ailleurs d'integrer le formateur ou le
responsable de formation de l'entreprise ds ltape de construction des outils.
3 LA SUPPRESSION DES RESSOURCES PLTHORIQUES OU INADAPTES
Cet aspect de la gestion prvisionnelle reste souvent le moins agrable. Pour cela
de nombreuses entreprises hsitent avant de recourir cette phase. Ou plutt hsitaient
car, l'volution du droit du travail depuis quelques annes, les contributions des pouvoirs
publics (plan de modernisation ngocie), de nouvelles pratiques de gestion
(l'outplacement par exemple) et les habitudes sociales conduisent certaines entreprises
anticiper plus facilement les rductions d'effectifs.
Chaque outil d'ajustement peut se rencontrer dans les diffrentes approches de la
GPRH. Mais selon l'approche choisie, sa logique de mise en oeuvre peut prendre des
allures variables.
FICHE 86 : QUEST-CE QUUN PLAN SOCIAL?
Christian Mnard
1 LES OBLIGATIONS DE LEMPLOYEUR.
LArticle L321-4-1 du Code du Travail donne obligation aux entreprises de 50
salaris au moins dtablir un plan social quelles aient ou non une reprsentation
syndicale. Ce plan doit permettre dviter ou de limiter les licenciements et de faciliter le
reclassement des salaris, notamment de ceux dont la rinsertion serait particulirement
difficile.
Cette volont du lgislateur que lemployeur ait une rflexion pousse lors de
llaboration du plan social a t renforc par la Loi du 27 Janvier 1993 puisquelle a
introduit dans le deuxime alina de larticle L321-4-1 du Code du Travail lobligation de
prvoir dans le plan des mesures autres que les dispositions concernant les conventions
de conversion telles que les actions de reclassement interne ou externe lentreprise,
des crations dactivits nouvelles, des actions de formation ou de conversion, des
mesures de rduction ou damnagement de la dure du travail.
Le plan social doit tre communiqu aux reprsentants du personnel qui peuvent
se faire assister dun expert-comptable rmunr par lentreprise ou par eux-mmes.
2 LA CONVENTION DE CONVERSION.
LArticle L322-3 donne pour objet aux conventions de conversion aux intresss,
outre le bnfice des allocations de conversion, doffrir des allocations personnalises
destines favoriser leur reclassement. Ces actions sont dtermines aprs ralisation
dun bilan dvaluation et dorientation.
Le contrat de travail du salari qui accepte le bnfice dune convention de
conversion propose par lemployeur est considr comme rompu dun commun accord
(Article L321-6 du Code du Travail).
Ces conventions sont conclues entre lentreprise, les ASSEDIC, et la Direction
Dpartementale du Travail. Le salari dispose dun dlai de 21 jours pour accepter ou
refuser la convention de conversion. Labsence de rponse valant refus dadhsion la
convention.
Il doit en outre se soumettre un bilan valuation-orientation qui compltera les
indications que les salaris se voient proposes pendant la priode de rflexion. Les
formations proposes ne peuvent en principe excder 300 heures, elles peuvent
concerner des sessions de TRE (Technique de Recherche dEmploi), des sessions
dorientation, des actions de remise niveau ou dadaptation
Une allocation spcifique de reconversion est verse par les ASSEDIC jusquau
reclassement du salari ou, au maximum, pendant 6 mois.
Au terme de la priode de conversion, les salaris qui nont pas repris une activit
peuvent sinscrire comme demandeurs demploi ou tre admis au bnfice de
lassurance-chmage.
Il est souligner ici que la convention de conversion est rarement accepte par le
salari en raison de la complexit et de la contradiction du systme:
elles assurent une rmunration au salari, mais elles commencent par le
priver de son pravis.
elles nont rien voir avec le chmage, mais elles rduisent de 14 12 mois
les droits au chmage.
FICHE 87 : QUE FAIT UNE ENTREPRISE EN PHASE DE
RESTRUCTURATION ?
Christian Mnard
1 VOUS AVEZ DIT... RESTRUCTURATION?
Il est important de distinguer le dpt de bilan de la restructuration. En effet, dans
le premier cas, lentreprise ferme dfinitivement ses portes, licencie tout son personnel,
et liquide son patrimoine mobilier et immobilier. Dans la seconde hypothse, lentreprise
a vocation perdurer, mais elle a pris conscience que sa russite passait
ncessairement par une modernisation de son appareil de production et une suppression
deffectif.
Lentreprise doit penser au redploiement, et, pour ce faire, elle doit viter certains
cueils :
que la morosit ne se rpande sur lensemble des salaris.
Cette situation est dautant plus dlicate traiter que le personnel qui
restera en place sera particulirement dcourag et se dira: quand mon
tour? Il faudra donc laborer toute une politique de remotivation (opration
dlicate quand on sait le temps et le travail dispenss en de pareils
moments) et dimplication des salaris tourns vers lavenir.
il existe un autre dysfonctionnement quil faudra traiter, cest la sparation
opre entre personnel dexcution et encadrement,
Car ce dernier profitera de plus de propositions de mutations, dun rseau
de relations, et il est mieux indemnis. Ce foss va renforcer chez le salari
de base cette impression amre dexploitation et dinjustice que lui a donn
le licenciement.
lentreprise doit viter dtre confronte une grve, qui, dans une priode
aussi sensible, pourrait mettre fin tout espoir de survie dans lentreprise.
l'entreprise devra faire attention ce que la restructuration nentrane pas
une baisse de productivit, et une augmentation des dfauts de qualit qui
pourraient ternir vis vis des partenaires et du client potentiel, une image
dj bien affecte par la restructuration.
Par ailleurs, outre les efforts que lentreprise devra dployer pour se redonner un
coup de fouet, de la politique quelle adoptera pour finaliser son plan social dpendra sa
russite. En effet, elle pourra osciller entre deux comportements :
le comportement pur et dur, cest le cas dans lequel on ne reculera plus une
fois que lon sest engag.
le style participatif o lencadrement sera directement associ llaboration
et la mise en place du plan social.
2 LA RESTRUCTURATION COMME TOURNANT VERS LAVENIR.
En amont du plan social, lentreprise doit se donner le temps de rflchir en termes
conomiques pour quil y ait un vritable redploiement, elle sattachera donc faire une
tude prvisionnelle :
de lvolution des mtiers qui ncessitent lacquisition de nouvelles
qualifications.
de ladaptation la concurrence.
de la cohrence avec le march, ce qui entranera labandon de certains
produits, des changements de conditionnement, des dplacements
dactivit.
dune refonte de lorganigramme, car cest le moment de rajeunir et de
reconfigurer lentreprise.
FICHE 88 : LA MISE EN PLACE DES DIFFRENTES STRUCTURES.
Christian Mnard
1 QUELLES FONCTIONS, POUR QUELS BESOINS?
Mise en place de la fonction stratgique, cest dire prparation du plan,
notamment argumentaire conomique et communication de celui-ci au
niveau interne et externe (mdias, pouvoirs publics).
La fonction dinformation et de ngociation exige par la procdure et les
vnements lis la mise en place de la procdure.
La fonction administrative qui passe par la prparation des listes, et qui
exige donc une bonne mise jour des dossiers individuels.
la fonction dorientation qui recouvrira toutes les recherches de dbouchs,
la recherche et le traitement des mutations, lencouragement la cration
dentreprises, les mises en formation, etc.
2 UNE NOUVELLE STRUCTURE: LA CELLULE DE RECONVERSION.
Elle sera anime par un reclasseur dsign par la DG et compose de diffrents
services (notamment une antenne emploi). Ses principales missions seront :
Ltablissement dun projet personnel professionnel pour le salari.
Lapport dune aide dans la prospection demploi.
Lorganisation et lanimation de la cellule.
On peut en outre affecter certaines caractristiques au reclasseur :
Il fera partie de lentreprise, car sa connaissance du personnel et du produit
augmentera sa crdibilit.
Il sera indpendant du service du personnel tout en tant reli la DG. Ce
choix marquera ainsi le caractre exceptionnel de lopration, il vitera la
confusion entre licencieur et reclasseur, enfin il vitera au reclasseur davoir
une connotation disciplinaire.
Il consacrera la totalit de son temps lexercice de sa mission (il ne peut
tre question dexercer cette fonction temps partiel).
Il effectuera un sminaire o seront combines une formation concernant
lanimation des hommes en priode de changement et une formation plus
pratique concernant les outils de reclassement.
Il devra aussi faire preuve dune certaine fibre commerciale, puisque, non
seulement il devra vendre les salaris aux entreprises voisines, mais il
sagira aussi de vendre des postes aux salaris souvent hsitants.
FICHE 89 :LES INTERVENTIONS EXTRIEURES
1 LINTERVENTION DES SERVICES PUBLICS
Les ASSEDIC et lANPE peuvent se dplacer et informer les salaris sur
leurs droits et obligations.
LETR fera une information collective pendant le dlai de rflexion, puis il
procdera ventuellement au pr-bilan individuel.
LANPE inscrira ventuellement les salaris qui ne sont pas encore
demandeurs demploi dans une catgorie particulire afin quils puissent
consulter les offres. Elle pourra aussi dispenser aux salaris des formations
pour faciliter leur recherche demploi.
LAFPA a la possibilit galement de donner accs des stages ou de faire
faire des bilans-valuations par ses quipes dorientation.
Dautres organismes peuvent tre galement consults: ANCE, SIVOM,
Direction de bassins demploi, missions de reconversion, bureaux demploi
des mairies...
2 LINTERVENTION DES AIDES PUBLIQUES
Le reclassement collectif peut tre facilit par une panoplie de mesures publiques
qui doivent rduire le nombre des cas traiter.
Lintervention du FNE (Fond National pour lEmploi) peut se traduire de diffrentes
manires :
La prretraite 56 ans et 2 mois, sauf drogation.
Ce type de reclassement est fortement pris par les salaris, car il
correspond une retraite anticipe un moment o lentreprise en pleine
restructuration ne peut assurer un avenir stable un salari qui est lui-
mme us par des annes de travail. Nanmoins, le succs dun tel
systme a considrablement dsquilibr la pyramide des ges, et, par
consquent, a enlev un savoir-faire dont elle aurait eu besoin en priode
de restructuration.
Le financement des formations devant faciliter les reconversions
Une participation aux cots des congs conversions tant sur le plan de la
formation que sur le plan du salaire.
Le cofinancement des dpenses lies la mobilit et au temps partiel.
La cotisation pour une allocation temporaire dgressive qui permet de
couvrir la majeure partie du diffrentiel de salaire entre lancien et le
nouveau mtier, et ce, sur une priode de 1 2 ans.
La prise en charge dune partie des frais dune structure de conversion.
Pour les trangers, il y a le fonds spcial qui permet de faciliter le retour au pays.
Dautres fonds sont accessibles lentreprise. Depuis 1988, l'Etat les a regroups
sous le titre daides publiques la modernisation ngocie.
FICHE 90 : LES ACTEURS DU PIVOT DU PLAN SOCIAL : LE
REMPLOI.
Christian Mnard
Le remploi, cest la situation dans laquelle le salari qui a perdu son emploi
retrouve une activit nouvelle. Il sagit le plus souvent dun emploi salari, mais cela peut
concerner galement une mutation, un dpart en formation avec un emploi la cl, un
intrim ou un contrat dure dtermine... cette liste ntant pas exhaustive.
Cest, comme le souligne Christian Mnard, le pivot du plan social.
Et pour atteindre une obligation de rsultats, il faudra une mobilisation forte et
active de lensemble des partenaires de lentreprise.
1 LA DIRECTION GNRALE.
Cest lorgane qui va intervenir le premier, puisquil est lorigine de la
restructuration ou de la cessation dactivit. Il fixera la stratgie mettre en oeuvre et
dfinira les priorits.
2 LE RLE DE LENCADREMENT.
La mobilisation de lencadrement est extrmement importante au cours de deux
phases :
La phase de rupture, cest dire le moment o lon annoncera au salari
quil est licenci.
La phase de post-sparation o le salari naura pas tout fait coup le
cordon ombilical et o il faudra rpondre ses interrogations et ses
angoisses.
3 LINTERVENTION DES CONSULTANTS.
Il peut parfois tre de bonne augure de faire intervenir des consultants extrieurs,
car, pendant cette priode difficile, leur absence de lien affectif avec lentreprise leur
permet un jugement plus professionnel et mthodologique.
4 LES PARTENAIRES SOCIAUX.
Mme si on ne peut reprocher aux partenaires sociaux de ne pas tre favorables
aux licenciements, les attitudes quils adoptent sont diffrentes suivant les relations qui
existent dans lentreprise entre patronat et syndicats, et suivant la couleur syndicale de
leur centrale. Ainsi, la CGT refuse catgoriquement le licenciement et veut rcuprer des
compensations financires. La CFDT est plus ouverte des solutions qui passent de la
formation au reclassement.
Si on ne peut parler de relle collaboration des partenaires sociaux, il est
souhaitable quils cooprent un certain niveau. En effet, dans la phase de
sensibilisation du personnel au plan social, une attitude ferme et oppose peut entraner
des grves qui acclreront la chute de lentreprise.
De mme, dans la phase oprationnelle du plan social qui est celle du
reclassement, une implication des syndicats peut faire gagner en crdibilit. Ainsi, chez
Pirelli Rouen, le responsable de lantenne-emploi tait le dlgu CGT au CCE!!!
5 LE SALARI.
Il faudra au pralable faire un vritable diagnostic du potentiel humain pour reprer
les besoins de chacun et les solutions y apporter. On distinguera 5 catgories :
Les salaris directement reclassables par leurs qualifications et leur
motivation.
Les salaris qui ont besoin de certains ajustements (permis Poids Lourd,
mini-formation, etc...).
La troisime catgorie implique une reconversion complte.
La quatrime catgorie vise les personnes qui ont fait le choix dun projet
personnel (cration dentreprise, par exemple).
La dernire catgorie ne concerne gnralement plus la cellule de
reconversion, mais bien le secteur social, puisquelle concerne tous les
salaris trs difficilement reclassables (thylisme, illetrisme).
Puis le Conseiller-Emploi procdera une valuation professionnelle du salari :
formation, savoir-faire et comptence.
Il est important de souligner que si loption choisie lors de lentretien dvaluation
est la formation, celle-ci doit tre considre comme un impratif dans le reclassement
du salari et non pas comme un pis aller qui ne ferait que retarder et minimiser les
chances de remploi du salari.
Le Conseiller-Emploi laborera avec lui un projet professionnel qui lamnera une
phase active de recherche demploi : lettres de candidature, connaissance du march du
travail, techniques dentretien.
Mme si un plan social ncessite lorigine une bonne stratgie et une volont
relle des dirigeants dassurer un avenir leurs salaris, lobjectif ne sera atteint que sils
adhrent au projet.
On ne peut retenir contre le salari une attitude ngative et de rejet face
lannonce de son licenciement. On parlera alors de deuil pour voquer la priode
postrieure la rupture, et ce nest qu lissue de celle-ci (environ un mois) que lon
pourra envisager un vritable travail dorientation.
Reclassement Collectif
CONCLUSION
Il existe donc des mesures la fois incontournables (rgles lgislatives) et
incitatives (mesures prventives) pour que rien ne soit laiss de ct dans llaboration
dun plan social ou pour le prvenir.
Mais il ne faut pas oublier que le licenciement conomique touche actuellement
des salaris qui sont peu prpars la mobilit et qui se trouvent dsempars devant le
march de lemploi.
Il faudra donc que les entreprises qui se sont mprises sur leur avenir et celui de
leurs salaris ragissent rapidement pour que le reclassement collectif ne soit plus vcu
comme une tape douloureuse, mais comme la logique dune mobilit professionnelle
indispensable.
3) En rsum
Nous avons pu distinguer huit approches de gestion prvisionnelle que l'on peut
regrouper dans quatre catgories. Chacune de ces approches entretient un relation
particulire avec la stratgie et accorde un rle spcifique chacune des trois grandes
catgories d'acteurs que nous avons nonces.
Les mthodes utilises pour faire fonctionner la GPRH dpendent des choix
d'implantation, notamment du niveau d'intraction avec la stratgie et du rle politique
des diffrents acteurs.
Lcs dmarches d'ajustemcnt qui rsultent de ces approches suivent deux grandes
logiques: l'amnagement des emplois et l'adaptation des ressources humaines. Elles
doivent rpondre trois conditions:
- tre efficaces localement en respectant la logique globale des prvisions;
- tre non seulement fonctionnelles mais surtout oprationnelles;
-rsulter d'un diagnostic fiable et de comparaisons pertinentes.
FICHE 91 : EXEMPLE DE LA MISE EN PLACE DUN PLAN SOCIAL
La ruche et le sablier Grer lemploi lcoute des hommes de Messieurs :
Frdric Prin, Daniel Labb et Emmanuel Froissart
Pascal Chappuis - Fiche 1
O - INTRODUCTION
A se tenir en rangs serrs comme le font en hiver les abeilles et les moutons, il y
a certes des avantages :
On se dfend mieux du froid et des agressions.
Mais si lon reste en marge ou distance du groupe, on se rserve dautres
profits : On peut sen aller quand on veut et on voit mieux le paysage.
PRIMO LEVI
Cet extrait de lavant propos rsume bien lui seul le ton du livre
En effet, nous vivons aujourdhui dans une priode o le plan social semble tre au
coeur du dbat.
Cest un moyen pratique pour sadapter la conjoncture en pleine mouvance et
arriver un changement de lorganisation qui, dans bien des cas, semble tre la seule
solution.
De plus, au sein de la socit, le plan social apparat comme tant le point de
dpart du phnomne dexclusion sociale. Cest pourquoi, au vu de la gravit de ce
phnomne, il est primordial, en ce qui concerne la gestion des ressources humaines, de
prendre avec la plus haute considration le sujet, de faire preuve dimagination et
dinnovation, de chercher trouver des solutions avec tous les partenaires et acteurs, de
manire russir le plan social.
tre crdible, reconnu, accept par les salaris, tre responsable et pouvoir tre
en phase de dialogue constant, tel est le dfi qua souhait tenter et russir lusine
RENAULT de BILLANCOURT.
Cet exemple, vivant et vibrant montre quavec de limagination, la gestion des
ressources humaines peut tre le pivot du changement.
Changer ou disparatre, tel est lenjeu !
.La rapidit des changements, la modification des rapports sociaux, les nouvelles
rgles juridiques, le paysage social en continuelle dcomposition constituent un contexte
difficile pour les entreprises. Est il alors possible de mener bien une relle politique
sociale dans les entreprises ?
Ce livre montre quune nouvelle voie peut tre emprunte en comptant sur un rle
nouveau que peuvent jouer les reprsentants des salaris.
O - HISTORIQUE DE LUSINE RENAULT A BOULOGNE BILLANCOURT
1898 : Cest la cration des ateliers RENAULT situs MEUDON
1930 : La grande usine de montage des vhicules RENAULT sinstalle dans
lle Seguin
01.1945 : Naissance de la RNUR ( Rgie Nationale des Usines RENAULT )
1947 : On produit et on commercialise la clbre RENAULT 4 CV fabrique
l'le Seguin
1960 : La RENAULT 4 est produite dans lusine de lle Seguin qui sest
spcialise dans la production de ce modle.
1969 : La RENAULT 6 voit le jour.
1972 : Lusine de MAUBEUGE est cre
1979 : Lusine de BILLANCOURT est cre . Elle compte 17500 salaris qui
produisent environ 1000 R4/jour. Cette usine est cre partir de lusine
de fabrication mcanique et de lusine de montage et de carrosserie.
1980 : Premier plan social o les salaris de 56 ans et deux mois sont mis
en prretraite .
1981 : Lusine de lle Seguin est rnove.
1983 : Les pistoletteurs font des grves rptes. Aussi, on installe des
robots peindre lusine de BILLANCOURT qui devient alors le site
pilote.
1984 : Leffondrement financier amne procder un nouveau plan social
Ce plan concerne les salaris de 55 ans
Il y a incitation au dpart, sur la base du volontariat :
- Aide au retour pour les salaris immigrs
- Allocation de reconversion dun montant de 50000 F pour les salaris
dsireux de quitter la socit.
1985 : Dpart du PDG, Monsieur Bernard HAMON (1981/1985 )
Le nouveau PDG est Monsieur Georges BESSE
LEXPRESS est lanc
1986 : Cration de lintersyndicale CFTC-CFDT-FO-CGC et adoption dune
politique commune lors des licenciements de 1986.
1986/1987 : vagues de licenciement successives
06.1986 Licenciement de 600 salaris de BILLANCOURT (problme des
245 licencis)
1 ) 09.1986 Premire vague de licenciements tabli sur la base du premier
plan mais coupl un processus de slection et dexclusion cest
dire sur sur des critre qui ne sont pas objectifs (expl : fidlit ...)
17.11.1986 : Assassinat de Monsieur Georges BESSE
17.12.1986 : Monsieur Raymond LEVY prend la prsidence de la rgie
RENAULT
2 )03.1987 Deuxime vague de licenciements o les critres portent cette
fois sur la comptence et le travail ralis. Une des deux chanes de
production est arrte.
3 ) 09.1987 Troisime vague de licenciements o le critre de slection est
la suppression du poste de travail
Il y a modification des comportements dans lentreprise. En effet, les
salaris prennent alors conscience de la fragilit de lemploi et de la
prennit de lentreprise
11.1988 : Le FLASH USINE, bulletin dinformation de lentreprise permet aux
salaris de dcouvrir lexistence de la filiale de MAUBEUGE. Cette filiale sera une
tlerie capacitaire cest dire quelle sera capable de sadapter aux contraintes de
production de plusieurs modles diffrents de vhicules.
Ds 1989, lusine de MAUBEUGE produira 200 EXPRESS / jour pris sur les
quotas des usines dESPAGNE
Durant cette priode, la CFDT tablira des contacts avec les 245 salaris
licencis en 1986/1987 afin dintenter un procs sur les faits que lallocation donne tait
un leurre.
Lassociation STARTER est cre pour aider les salaris licencis retrouver
une nouvelle identit et redmarrer dans la vie.
11.1989 : La fermeture de lusine de BILLANCOURT est officiellement annonce
par Monsieur Raymond LEVY, alors que cette usine fabrique environ 500 EXPRESS et
R5 / jour.
Leffectif est alors de 4000 salaris.
Lapparition de Kiosques vido situs aux points stratgiques de lentreprise,
permet dexpliquer la situation aux salaris et dassurer la paix sociale; A noter quaucune
manifestation de colre ne fait suite lannonce de la fermeture de lusine.
12.1989 : LACCORD A VIVRE est sign. Il introduit une ambitieuse politique de
formation des oprateurs lie lorganisation du travail et la gestion
prvisionnelle des emplois.
Premire rencontre, afin de ngocier la fermeture de lusine, centre sur le
reclassement du personnel. Ce dernier sera suivi par une quipe technique de
reclassement de lANPE et percevra une prime couple au systme de convention /
conversion
01.1990 : Laccord est sign, prvoyant le reclassement du personnel. La CFDT
est lorigine dune rflexion crite servant de base cet accord.
Une commission paritaire est cre avec comme thme de travail la mobilit au
sein du groupe RENAULT. Cette commission doit grer les 1350 suppressions de poste
pour 1990 dont 220 FNE, 550 emplois disponibles en province et autant en rgion. Le
problme de la mobilit est alors pos avec pour aider, un plan de sensibilisation
permettant de vendre le projet. Mise en place dentretiens individuels et collectifs.
01.1990 : Le comit mobilit est mis en place permettant de suivre lapplication du
plan social. Il se runira toutes les semaines avec la participation des responsables de
production qui devront prendre en compte le social.
02.1990 : Une charte de mobilit est mise en place par la commission paritaire qui
servira doutil de ngociation.
03.1990 : Malgr la volont de jouer la transparence, la tche nest pas facile. En
effet,il faut dmarrent et lanimation est prise en charge par le chef du dpartement. Un
problme de racisme va ncessiter la nomination d'un Monsieur mobilit au MANS.
04.1990 : Diffusion de la charte mobilit lensemble des directeurs des sites et
filiales. Les mots cls sont : Respect, solidarit et fondamental. Il faut noter que la
russite des oprations de reclassement dpend de ladhsion des usines du groupe et
de leur volont de faire rellement vivre la mobilit.
Une grve clate le 02 Avril dans latelier de cataphorse. Cest la premire
raction depuis lannonce de la fermeture du site. La direction accepte aprs deux jours
de ngociation , la cration d'un poste supplmentaire dans chaque quipe de latelier.
Malgr cela, la grve va gagner les autres ateliers mais elle ne concerne que les
conditions de travail et notamment un redcoupage des tches. Toutefois, cette grve
aura le mrite de clarifier la situation et, avec lappui des syndicats la mobilit va alors
se dvelopper.
06.1990 : Les Relais-Emploi-Mobilit sont mis en place.
07.1990 : Non seulement lentreprise se devait de faire vivre le volontariat mais elle
devait veiller matriser la perte des savoir faire. Pour se faire, deux possibilits
pouvaient tre envisages :
Refuser momentanment la mobilit Avoir recours la sous traitance,
lintrim pour remdier la perte de savoir faire
Sur ce, la production baisse. Une seule quipe de travail est ncessaire et le
volontariat ne suffit plus faire face au sureffectif. Lencadrement est sensibilis la
mobilit et des sminaires sont mis en place NEMOURS. Aprs ces sminaires, les
demandes de mobilit vers certaines usines comme FLINS et CHOISY seront telles
quune vritable slection va devoir tre opre.
Paralllement cela, on voit apparatre une prise de conscience de
limportance de la communication ; Organisation de forums, tmoignages douvriers
ayant t intgrs dans dautres usines au niveau des kiosques vido, ...
Les autres usines et filiales sont de rels partenaires la mobilit :
Lusine du MANS naccepte les FNE que contre lembauche des salaris de
BILLANCOURT
Lusine de FLINS signe un accord pour la mise en place dune troisime
quipe
Lusine de CHOISY moins partie prenante se limitera aux salaris ayant des
difficults dordre familial.
Des rseaux relationnels sont crs afin de permettre le reclassement
lextrieur de lentreprise.
08.1990 : Invasion du KOWEIT par Sadam HUSSEIN
09.1990 : Le dmarrage de la troisime quipe de production est retard du fait de
la chute du march de lautomobile.
Toute personne acceptant de quitter lentreprise recevra une prime
complmentaire.
A noter que la CGT fera campagne contre la mobilit.
A la fin de lanne 1990, 118 ouvriers seront licencis aprs avoir refus toutes
les mesures du plan social, 1150 ouvriers seront reclasss dont 760 en reclassement
interne, 227 en prretraites et 178 en reclassement externe
04.1991 : Laccord est renouvel. De nouvelles filires de reconversion sont mises
en place dans des secteurs d'activits varis, tel que les transports routiers, le
gardiennage, l'entretien des espaces verts,... C'est une personne de l'antenne mobilit
qui anime les runions
A noter qu'il existe parfois un manque de continuit et de suivi entre l'antenne
mobilit et l'quipe technique de reclassement de l'ANPE. Un suivi rigoureux des
dossiers et une coopration troite sera demande lors de nouvelles ngociations. De
plus, certains ouvriers n'acceptent que trs difficilement la fermeture dfinitive de l'usine
de BILLANCOURT et ont du mal se projeter dans l'avenir, quant leur implication dans
un nouveau travail.
08.1991 : La fabrication de l'EXPRESS est arrte au profit de la production de
RENAULT 5
09.1991 : Afin d'utiliser les savoir faire et dans le but de reclasser quelques
salaris, l'AVMC voit le jour. ( Amnagement de Vhicules, Mcanique et Carrosserie
01.1992 : Challenge qualit
11.1992 : Cration de l'atelier CLAMART CABLAGE afin de remployer des
salaris handicaps qui se trouvaient dans l'atelier social de l'usine de BILLANCOURT.
03.1992 : La dernire SUPER 5 sort des ateliers qui ne comptent plus que 100
ouvriers.
O - METHODES UTILISEES ET OUTILS EMPLOYES
Le prix du social
Comme on vient de le voir au fur et mesure de l'historique de l'usine de
BILLANCOURT, la dmarche applique dans cette entreprise peut tre considre
comme exemplaire.
Cette dmarche, qui est l'initiative propre de la rgie RENAULT, s'est faite sur
une longue priode et avec des moyens mis en jeu considrables. Il est vident que le
prix payer est incontournable mais dans le cas prsent, il s'agissait de la survie mme
de l'entreprise.
Il faut savoir que de toute faon, toute organisation a des obligations lgales
financires non ngociables en matire de licenciement.
Le droulement et l'laboration du plan social, montre qu'une communication entre
Direction, syndicats et salaris peut faire admettre une ralit difficile comprendre
parfois.
En effet, bien que quelques conflits soient venus ternir la dmarche, les rsultats
sont probants.
La quasi totalit du personnel touch par les plans sociaux a retrouv un emploi.
Fait non ngligeable, l'image de marque de la socit n'a pas t ternie et bien au
contraire. Cet engagement dans la construction et du dispositif d'aide au reclassement
aura eu un impact positif sur l'image de marque.Ce travail d'accompagnement est
toutefois dlicat chiffrer au pralable.
Les mesures d'accompagnement du personnel ont permis de conserver les savoir
faire mais au del de cet impact, chacun s'est pris en charge et s'est mobilis, assurant,
dans les moments difficiles une production de qualit et le respect des dlais de livraison.
L'impact humain
Le succs de cette opration de reclassements ne s'est videmment pas fait sans
aides financires (bien que l'incitation financire soit allchante, elle n'offre aucune
perspective d'avenir ) ni aides au logement ou toutes autres aides matrielles. Mais au
del de cette russite, c'est tout un dialogue qui s'est instaur, avec des finalits prcises
et des alliances prcieuses. Les attentes des salaris ont t rellement prises en
compte. De ce fait, les salaris ont t motivs et volontaires ce qui fut ncessaire leur
reclassement.
De plus, les responsables des groupes d'orientation ont eu un rle capital dans le
droulement des oprations. Leur connaissance de l'histoire de RENAULT, de la culture
de cette entreprise, des caractristiques de la population, des relations sociales toutes
particulires, o les rles taient bien camps, o les affrontements rythmaient la vie de
l'entreprise, o les syndicats ne se proccupaient pas de l'conomique mais des
avantages sociaux accumuls et dfendus pied pied, jusqu' ce que l'entreprise, en
1984, ft mise genoux et tous les emplois menacs. Difficile sans eux de faire jouer un
rle diffrent aux syndicat
Mthodologie applique
Ce projet de changement a impliqu non seulement l'acceptation de la fermeture
de l'usine de BILLANCOURT mais galement l'instauration de nouvelles instances de
travail conjointement avec les divers partenaires.( Commission paritaire, comit mobilit,
groupes d'orientation,... )
Ce projet, cette dmarche avait pour objectif principal de traiter rellement les
problmes et non pas d'indemniser les salaris uniquement.
La communication fut omniprsente et la transparence totale.
Cette dmarche de recherche de reclassement ne fut pas uniquement un projet
professionnel mais surtout un projet de survie et de prennit de l'entreprise.
O - RSUM
Un proverbe arabe dit que "Celui qui veut faire quelque chose trouve un moyen,
celui qui ne veut rien faire trouve une excuse "
Ce proverbe rsume bien le ton de l'ouvrage.
On sait, qu'en FRANCE, la ngociation est l'hritire d'une histoire qui donnait aux
entreprises, aux syndicats et l'tat, des rles biens dtermins. Une telle gestion parait
simple en priode de croissance car elle repose sur le principe de l'argent, du
monnayage des problmes sociaux. C'est tout autre chose en priode de crise...o
l'argent n'est plus le seul objet d'change et o l'indemnisation rentre dans une logique
d'exclusion.
Le syndicalisme Franais est une institution dont le rle social a longtemps t de
marchander les dgts du Taylorisme. C'est prsent un tout autre rapport o le
syndicat est un partenaire utile dans les ngociations.
De plus, l'identit au travail est en rvolution. On le voit bien dans l'ouvrage o l'on
voit surgir des projets personnels surprenants.
Au del de ces points de vue, c'est l'anticipation de la gestion de l'emploi qui est au
coeur du dbat : Les grands licenciements des annes 80 ont laiss un gchi. Les
entreprises perdent des comptences essentielles et se trouvent handicapes dans leur
dveloppement. D'autre part, elles ne parviennent plus mobiliser des ressources
humaines dsabuses. Certes, l'tat s'en est ml en obligeant les chefs d'entreprise
informer les partenaires sociaux sur les perspectives d'emploi pour les 12 mois venir.
Cependant, nul n'est prt ce genre de dialogue ! Oser annoncer des prvisions
difficiles, rompre avec la langue de bois, sont des actes que l'on rencontre rarement. Il
faut donc essayer de ngocier sans ngociateur , tous les jours, comme on le fait dans
bien des PME !
Ces groupes informels permettront ils une nouvelle forme de dialogue, la
naissance d'une nouvelle forme de relais, et une nouvelle faon de passer des
compromis, adapts ces temps o les salaris refusent de laisser d'autres le soin de
rgler leur sort, tout en prenant en compte les contraintes conomiques ?
O - CONCLUSION
L'histoire de la mort d'une usine grandiose telle que RENAULT BILLANCOURT
dcrit surtout une exprience qui montre effectivement une autre faon de faire dont
chacun peut tirer profit. En effet, les salaris sont face aux enjeux rels. Une donne
essentielle est le dsir des salaris, leurs projets et leurs rythmes.
Les enjeux, la dfinition des responsabilits de chacun sont la base de l'action.
C'est pourquoi un projet de changement suppose une transformation des structures qui
le portent. Les entreprises d'aujourd'hui sont de plus en plus des ensembles de groupes
sociaux, aux cultures et aux intrts multiples, souvent mal relays par les organisations
syndicales. Les alliances stratgiques sont dlicates mais invitables. L'action se doit
d'tre centre sur les hommes qui doivent tre eux mme prpars au changement.
Toutefois, les enjeux doivent tre clairement noncs et des rgles prcises doivent tre
fixes.
Il faut laisser les craintes, les projets, les ides s'exprimer, mme si le salari
devient un partenaire exigeant et rebelle. Au del de tout cela, il faut avoir une grande
notion du respect.
Conclusion sur le management des ressources humaines en gnral :
FICHE 92 : MANAGER LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
MANAGER LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
DESCRIPTIF
La fonction ressources humaines doit tre structure et manage de la manire
dont la socit est structure et manage.
C'est pourquoi les approches sont si varies dans les socits.
Cependant, les expriences menes dans les socits de pointe suggrent l'tude
de diffrents points et tendances.
La fonction ressources humaines et le service client
Historiquement, la fonctions originelle tait de fournir des services oprationnels
aux managers et aux salaris.
La fonction, diversement nomme par le pass, mettait l'accent sur des services
concernant le recrutement, la slection, le placement, la formation, les relations sociales,
la paie, les divers avantages.
L'image de la fonction est en train d'voluer rapidement, car elle est implique
avec le management dans la mise en forme et la mise en oeuvre d'actions abordant
d'importants sujets de ressources humaines.
Les attentes du management changent et les ressources humaines fournissent
des services qui sont souvent directement relis aux points critiques de management.
Souvent, les ressources humaines mnent la rflexion sur ces points critiques et
construisent les stratgies ncessaires.
De plus en plus, les ressources humaines sont censes fournir des services
leurs clients internes ou externes : cadres, salaris, partenaires sociaux,
pouvoirs publics, dont les attentes sont les suivantes :
- qualit tangibles : moyens de communication, quipements, individus,
- srieux : ralisant le service promis de faon rgulire, constante et
exacte,
- rceptivit : aidant les clients rapidement et de la faon souhaite,
- intgrit : assurant la confiance et la crdibilit par leur connaissance
des salaris et leur comportement professionnel,
- empathie : montrant une attention individualise aux clients :
disponibilit, communication, flexibilit, humanit.
Voici les critres utiliss par le management de direction pour valuer
l'efficacit de la fonction ressources humaines (Anne Tsui 1987) :
- Niveau de coopration de la fonction,
- Opinion des managers sur l'efficacit de la fonction,
- Rapidit et efficacit des rponses aux questions poses,
- Classement de la qualit de l'information et des avis fournis par la
direction,
- Satisfaction ou insatisfaction des clients, managers, salaris,
- Degr de soutien la stratgie d'un dpartement,
- Temps moyen de rponse aux demandes,
- Degr d'ouverture de la fonction et disponibilit aux salaris dans la
gestion de leurs problmes,
- Confiance des salaris dans la fonction ressources humaines.
ORGANISATION
Fonction dcentralise
L'objectif est d'amliorer le service aux clients : en effet, une unit ressources
humaines ddie chaque unit permet un seul contact et point d'entre pour les clients
(managers et clients). Cela permet une meilleure implication des ressources humaines
dans l'organisation qu'ils contribuent mettre en place.
Dans une organisation importante, il est difficile pour les managers de contacter
des spcialistes fonctionnels directement, surtout lorsqu'ils sont loigns
gographiquement d'un groupe qu'ils frquentent peu souvent.
Plus la dlgation d'autorit et de responsabilit est importante, plus le rle des
ressources humaines dcentralises est significatif.
Le personnel autonome - mme aux plus petits niveaux de responsabilit ne veut
pas tre considr seulement comme oprationnel, mais veut contribuer la construction
de l'organisation et sa mise en oeuvre.
D'autre part, dans une organisation matricielle, o ces deux liens sont essentiels,
le reporting des ressources humaines doit tre direct et fonctionnel.
Fonction centralise
L'objectif est de gagner en efficacit et d'avoir un leadership fonctionnel plus fort
dans l'organisation. Dans certaines socits, c'est parfois un moyen de se rapprocher du
client final.
CONCLUSION
Le management attend des managers et des professionnels ressources humaines
de faire partie de l'quipe de management en interagissant avec les managers de chaque
niveau et partageant des perspectives d'activits communes.
La fonction des ressources humaines doit tre structure et manage pour coller
effectivement aux besoins qui voluent et changent.
Le rle-cl des ressources humaines est d'aider les managers dfinir comment
ils veulent manager diffremment et accomplir les changements dsirs, de prendre le
leadership de la conduite de ces projets et d'en retracer l'volution lorsque les conditions
changent.
Les ressources humaines cherchent aussi maintenir les projets ressources
humaines en phase avec la stratgie. Elles s'efforcent de maintenir les indemnits,
salaires, etc..., un niveau attractif et conformes la lgislation.
Pour valuer l'efficacit de la fonction, le management a besoin d'tudier les
pratiques et les rsultats en termes de ressources humaines, dans le contexte des
stratgies ressources humaines.
Grce aux prvisions, les valuations de la performance (benchmarking) sont
tablies chaque tape de la formulation et de la mise en oeuvre de la stratgie :
dfinition des problmes, dveloppement de stratgies, mise en oeuvre de plans
d'actions.
C'est dans ce contexte, et non par des mesures isoles que le management
dtermine le mieux l'intrt de manager les ressources humaines, et comment le
personnel ressources humaines remplit sa mission.
La fonction ressources humaines est en train de redfinir ses rles historiques
pour apporter des services attendus dans un nouveau contexte : le dveloppement de
stratgies ressources humaines.
C'est le challenge des ressources humaines pour les annes 90.
RESUME DES
DIFFERENTS OUTILS
EXISTANTS
4 faons d'entrer dans la GPRH
la stratgie les changements formels les emplois les Ressources Humaines
entrer en G P R H par la
stratgie vise dfinir les
politiques globales ou
locales
la G P R H cherche
adapter les comptences
de l'organisation aux
changements
organisationnels ou aux
investissements dcids,
soit l'volution des
comptences engendre
par les volutions
techniques ou
organisationnelles, soit la
rpartition des tches et
des responsabilits, les
modes de coordination et
circuits de dcision et
contrle
vise raliser une
adaptation des postes aux
besoins de l'entreprise
soit en dveloppant la
mobilit professionnelle
(on parlera de familles
professionnelles) soit en
adaptant les comptences
aux emplois prioritaires
(emplois sensibles)
c'est une faon d'anticiper
les projets personnels des
salaris afin de garder
intacte leur motivation et
d'occuper de faon
satisfaisante les postes de
travail. Il y a plusieurs
gestions de carrire :
traditionnelle (base sur
l'anciennet) et interactive
(gestion individuelle de
carrire => autonomie)
METHODES
DIAGNOSTIC
PRESENT PREVISIONS
=> Emploi (connatre les emplois)
- audits quantitatifs et qualitatifs des emplois
- rpertoire des emplois = reprsentation ordonne
des emplois type destine faciliter la lecture et le
reprage des emplois types dans une entreprise. Ce
regroupement dpend d'une proximit professionnelle
des activits et de comptences communes
=>Plan prvisionnel intgr. Dfinir les grandes
orientations de la politique du personnel = approche
stratgique de la gestion prvisionnelle
=> Ressources
- Audit des ressources
- Tableau de bord
- Pyramide des ges et des qualifications
- Evaluation rsultant de ce qu'on appelle l'entretien
annuel d'valuation.
=> Modle de simulation. Tester de nouvelles rgles
de gestion des ressources humaines (promotions,
augmentations, embauches) pour tudier la situation
du personnel dans quelques annes = aides la
dcision
=> Le systme social. Diagnostic culturel : il
demande la prise en compte des dimensions socio-
politiques du fonctionnement organisationnel =
pouvoir, culture, communication
=> Les scnarios. Propositions de futurs probables
alternatifs ou successifs bass sur des choix
d'hypothses
=> Groupes d'orientation. Suivre les volutions de
l'environnement pour en dduire des consquences
sur le fonctionnement interne de l'entreprise et
proposer des adaptations technico-co-socio
politiques = reprer les profils disponibles ou
former
PRVISIONS
Les besoins sont relatifs la projection dans le futur de l'volution de l'entreprise rsultant de dcisions
stratgiques. L'entreprise a besoin de connatre les emplois qui lui seront terme ncessaires et ceux qui
disparatront et de projeter les ressources existantes
COMPARAISONS
Niveau quantitatif Evaluation des risques quantitatifs par la matrice des carts
Niveau qualitatif Evaluation des risques qualitatifs dus aux inadquations : incomptences,
dmotivations, insatisfactions.
AJUSTEMENTS
Emplois Amnagements du temps de travail et des conditions de travail
RH => Acquisitions = recrutement
=> Adaptations = formation, information, mobilit, rmunration
=> Rduction = outplacement, plans de licenciement conomique,
incitations au dpart

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