ALINEAMIENTO ORGANIZACIONAL: CONSTRUYENDO EL SOPORTE HUMANO PARA LA ESTRATEGIA

Patricio Polizzi R.1

ORGANIZACIN Y ESTRATEGIA
Una organizacin la podemos entender como un sistema sociotcnico teleolgicamente constituido. Es decir: Sistema: conjunto interrelacionado de elementos interdependientes entre si, que se influyen mutuamente. Por tanto, un cambio en uno de estos elementos genera cambios en el resto. Sociotcnico: compuesto por humanos que aplican tcnicas para la gestin de sus procesos que le son propios para su funcionamiento. Teleolgico: creado para cumplir un determinado propsito o conjunto de objetivos autodefinidos. En este sentido, toda organizacin debe satisfacer equilibradamente su capacidad de ser efectiva como de ser eficiente. La efectividad de una organizacin la vamos a entender como su capacidad de hacer las cosas correctas, en este caso, satisfacer adecuadamente los requerimientos de sus grupos de inters. Y por eficiencia a su capacidad de hacer correctamente las cosas, es decir, lograr la optimizacin del uso de sus recursos. La competitividad de una organizacin se funda y se sustenta desde el equilibrio de estos dos conceptos. Ser efectivo con eficiencia suficiente es el gran desafo. El fin ltimo de toda organizacin, y desde donde se genera su mayor o menor competitividad, es la de crear valor. Por tanto, la efectividad de una organizacin se plasmar en su capacidad de implementar una estrategia que se traduzca en este fin ltimo de todo sistema empresa, que es crear mayor
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Patricio Polizzi R. es Gerente General de Visin Humana, empresa consultora especializada en anlisis estratgico de mercados y organizaciones, y se desempea tambin como Profesor de la Escuela de Negocio de la Universidad Adolfo Ibez. Para mayor informacin o para enviar sus comentarios, escribir a ppolizzi@visionhumana.cl

valor: valer ms cada da de su existencia. Lo anterior se traduce en que una organizacin, como sistema sociotcnico teleolgicamente constituido, ser ms o menos efectiva en implementar una estrategia que busca crear valor. Es decir, que habrn ciertas condiciones o dinmicas internas que determinarn su nivel de acople con los imperativos estratgicos que una empresa ha definido como postura para crear mayor valor en el mercado, sus accionistas, comunidad u otros. As como la estrategia determina la postura de rumbo de una empresa, su naturaleza interna determinarn las posibilidades de alcanzarla. Al nivel de acople entre las condiciones y dinmicas internas de una organizacin y los requerimientos que le impone su estrategia le vamos a llamar alineamiento organizacional. Dado que las posibilidades de crear mayor valor por parte de las empresas est cada vez ms determinado por sus recursos intangibles que constituyen las personas, es que el alineamiento organizacional de una empresa se fundamenta y constituye desde el soporte humano requerido para hacer realidad su estrategia que busca crear mayor valor en un contexto o mercado determinado. Es decir, alinear organizacionalmente no es otra cosa que gestionar el soporte humano de un sistema empresa para sintonizarla y hacerlo coherente con lo requerido para desarrollar su estrategia. Y esto es gestionar gente, tanto mente como corazn. Y dado que vivimos en un contexto de desarrollo y cambio permanente, de neutralizaciones progresivas de las fuentes de creacin de valor y ventajas competitivas generadas, es que lo que en estricto rigor se necesita es una organizacin alineada, pero que tambin tenga la capacidad de desalinearse y realinearse nuevamente. De aprender, desaprender y volver aprender, desde el punto de vista ms cognitivo. Esto determinar su capacidad de maniobra y plasticidad, es decir, de tener siempre presente el germen que permitir la reconfiguracin permanentemente para ser una propuesta de valor competitiva. Aspecto que resulta central en un escenario de hipercompetencia como el que vivimos. Si decimos que el alineamiento organizacional es lograr generar las condiciones y dinmicas humanas necesarias para implementar una estrategia que busca crear mayor valor, Cules son esas condiciones y dinmicas que
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debemos generar? Desde qu mbitos generar el alineamiento organizacional permanente que toda empresa necesita para sustentar su estrategia que la har ms competitiva? Desde nuestra experiencia, hemos identificado cuatro mbitos o elementos desde donde desarrollar lo que nosotros hemos llamado el alineamiento organizacional con la estrategia. Estos elementos son: (1) el clima organizacional, (2) la cultura organizacional, (3) las competencias organizacionales y (4) el enfoque organizacional. La gestin de estos cuatro pilares aportarn el soporte humano requerido para desarrollar la estrategia que una empresa ha definido como rumbo para crear mayor valor (Ver Figura 1).

Figura 1 Modelo de Alineamiento Organizacional con la Estrategia

COMPETENCIAS
= Habilidades y aptitudes superiores para hacer las cosas

CLIMA
= Energ Energa y nimo que desempe impulsan el desempeo

ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

ENFOQUE
= Sentido compartido de misi misin y destino

CULTURA
= Valores y premisas que enmarcan el comportamiento

CLIMA ORGANIZACIONAL
El clima organizacional de una empresa hace referencia a los factores vinculados a la calidad de vida de los trabajadores al interior de ella. Es un constructo perceptual que los sujetos construyen sobre la empresa como lugar para trabajar y que se constituye en una realidad socialmente aceptada. Percepciones que se traducen en una determinada sensacin o tono emocional que matiza el vnculo que las personas desarrollan con la organizacin, los otros y la tarea. Y bsicamente se manifiesta en el nivel de satisfaccin que surge de los empleados desde las percepciones de existencia o no de ciertos rasgos o condiciones esperadas de un lugar para trabajar. No importa cul sea el instrumento que usemos para evaluar el clima organizacional existente en una organizacin, ya que la informacin que nos aporta siempre se refiere a qu tan contentas estn las personas por trabajar en ella. Desde la perspectiva de la empresa, este indicador se traduce en cunta energa estn dispuestos a invertir los empleados en sus trabajos y alcanzar los objetivos de la empresa. Desde el punto de vista mas estratgico, cunto compromiso potencial habra como materia prima para apoyar o alcanzar un nuevo rumbo. Visto as, el clima organizacional adquiere relevancia como plataforma emocional o impulsor motivacional para cualquier accin o iniciativa de cambio, entre ellas la de focalizar los esfuerzos en una determinada estrategia. Y esto ltimo es clave entender, en el sentido de que el juicio sobre un clima organizacional adecuado estar supeditado a los desafos que impone la estrategia. Si la estrategia de una empresa se orienta a la innovacin, el clima organizacional requerido ser distinto a si la estrategia se orienta a la confiabilidad operativa. En el primer caso, buscaremos desarrollar un clima organizacional que genere emociones expansivas, en tanto en el segundo caso se buscar desarrollar un clima organizacional que genere emociones de mayor cautela y reflexin. En otras palabras, si bien hay dimensiones del clima organizacional que aplican a cualquier empresa (por ejemplo, el nivel de remuneraciones), hay que identificar aquellas que resultan ms claves para generar emociones funcionales y particulares a la estrategia. As, no basta contar con un buen clima organizacional, sino que debemos preguntarnos si la

direccin que la energa disponible est tomando es la que debiera ser en funcin de nuestros intereses ms estratgicos. La estrategia, por tanto, deber servir para enmarcar el diagnstico que hacemos del clima organizacional de la empresa, ya que permitir emitir el juicio de cules son las brechas respecto de lo que es necesario o crtico mejorar, ms all de las puntuaciones absolutas en las distintas dimensiones. contestar: Preguntas que debemos contestar: Cules son las dimensiones que los empleados ms valoran de un lugar para trabajar? Porqu? Cules de estas dimensiones son higinicas y cules son funcionales a la estrategia de la empresa? Cul es el juicio que los empleados hacen de cada dimensin al expresar la realidad percibida de la empresa? Cules son las principales brechas importancia-evaluacin en las distintas dimensiones del clima organizacional? Cules de estas brechas son ms crticas desde la posibilidad de dar soporte de energa y consistencia a la estrategia de la empresa? Qu iniciativas corporativas y funcionales se debern implementar para cerrar estas brechas?

ORGANIZACIONAL CULTURA ORGANIZACIONAL

Entenderemos por cultura organizacional al conjunto de premisas y valores a partir de los cuales se generan los hbitos de comportamientos de las personas que pertenecen a un grupo y que desde una perspectiva externa no requieren de energa externa para sostenerse, dndoles el carcter de espontneos y propios. La cultura organizacional de una empresa opera de manera inconsciente en sus miembros, hacindose invisible a sus ojos e indecible en sus propias palabras. De ah la importancia de contar con un ojo externo en los procesos de diagnstico y cambio cultural y de utilizar una metodologa que trascienda el uso del discurso directo y literal de las personas como nica fuente de informacin.

Desde esta perspectiva, los elementos claves de la cultura de una organizacin son fundamentalmente dos: las premisas y los valores presentes en una empresa. Las premisas aluden a las creencias existentes, a los supuestos causaefecto (por ejemplo, para ganarse la confianza de los jefes hay que evitar sobresalir ms que ellos) y de equivalencia significacional (por ejemplo, ser comprometido con el trabajo implica estar siempre disponible para la empresa) que operan implcitamente como marcos referenciales en las personas que conforman la empresa. Los valores, en cambio, hacen referencias a las aspiraciones, a como deberan ser las cosas, a los criterios que prevalecen en una organizacin para decir que algo es deseable o no, bueno o malo, adecuado o inadecuado. As, las creencias plasman el pasado en el presente, ya que se constituyen desde lo que ha resultado exitoso o no, y los valores expresan el futuro en el presente, ya que se conectan con los deseos o ideales que operan como referencia para catalogar una experiencia o hecho como buena o mala. Las premisas y los valores compartidos por un grupo humano generan predisposiciones o actitudes, que son la plataforma desde la cual el se generan los hbitos, el aspecto manifiesto de una determinada cultura organizacional. Es decir, las premisas y valores predisponen el comportamiento de un grupo, haciendo ms probable un tipo de conducta por sobre otras. Por lo tanto, una organizacin con un determinado sistema de premisas y valores genera predisposiciones hacia ciertos tipos de comportamiento de manera ms natural que otros. Desde estas predisposiciones se constituyen los hbitos, que como dijimos, son la expresin manifiesta de una cultura. Por eso, que no es lo mismo hablar de cambio cultural y cambio conductual. El segundo viene despus del primero para ser sustentable sin control externo. Ahora bien, y en la misma lnea de lo planteado para el clima organizacional, la problemtica de la transformacin cultural no reside en el contenido de la cultura organizacional existente, sino que en el grado de alineamiento de sta con los rumbos u objetivos que la organizacin se plantea como desafos. En este sentido, no hay buenas o malas culturas, sino que lo que hay es culturas organizacionales que brindan o no soporte a un determinado objetivo organizacional. De ah la importancia de comprender que sin un rumbo organizacional claramente definido carece de sentido embarcarse en procesos de diagnstico o transformaciones culturales. El cambio por el cambio no tiene

sentido. El cambio cultural sin norte estratgico no tiene referente ni para ser evaluada ni para transformarla. As como el clima organizacional se relaciona con la energa o emocin dominante de los empleados, la cultura organizacional se relaciona con las predisposiciones conductuales. Una determinada cultura organizacional podr predisponer a ponernos en contacto con las necesidades de los clientes o a volcarnos a los requerimientos de nuestros propios procesos internos. Podr predisponer a ser creativos e innovar o a mantenerse atados a los procedimientos. Nada de esto es malo en si mismo. Todo depende de lo queremos ser como empresa desde la estrategia que sta se ha definido. En este sentido, la cultura organizacional podr ser un pasivo o un activo. Esto depender si el sistema de premisas y valores compartidos por un grupo humano son compatibles con los factores clave de xito de la estrategia. La cultura organizacional nos ofrecer tanto potencialidades como restricciones. Es por esto que el proceso de transformacin cultural de una organizacin implica tanto instalar nuevas premisas y valores, como hacer esfuerzos por remover los aspectos que resultan inconsistentes con la estrategia. contestar: Preguntas que debemos contestar: Cul es el sistema de premisas y valores que conforman la cultura organizacional de su empresa? Cul es el sistema de premisas y valores que deberan existir en la organizacin para disponer de una cultura interna consistente con la estrategia? En funcin de lo anterior, Cules son las brechas entre la cultura organizacional deseada y la existente? Cules premisas y valores que actualmente existen en la organizacin se deben mantener? Cules se deben remover o cambiar? Cules son los grupos de empleados cuya cultura organizacional est en ms sintona con la deseada y cules menos?

ORGANIZACIONALES COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

Desde una perspectiva apreciativa, todo sistema social se mantiene vigente en virtud de aquello que hace bien, de sus aciertos y xitos, ms que desde lo que hace mal o lo que le falta. Y esto que parece ser tan obvio como planteamiento, impone un nuevo paradigma de diagnstico organizacional que es el descubrimiento sistemtico de lo que le da vida a un sistema humano, aquello que hace bien, de sus fortalezas o competencias distintivas. Algunas empresas desarrollan un nivel superior de ciertas competencias por sobre otras, ya sean naturalmente, fruto de su historia o producto de la composicin de sus integrantes. As podemos encontrar empresas cuyas competencias distintivas se conectan con su capacidad para realizar un trabajo riguroso, su fuerte foco en los resultados, su habilidad para hacer entretenido lo que emprende, de desplegar esfuerzo superior en los proyectos, de demostrar una facilidad para innovar o ser abierta a las diferencias. Todas estas son potenciales competencias distintivas que pueden ser un soporte clave o no a una determinada estrategia. Y la indagacin y evaluacin que se hagan de estas competencias deben, por tanto, conectarse con la necesidad de identificar el grado de adecuacin de stas con la estrategia. Es importante considerar que las competencias efectivamente disponibles en una organizacin van a estar fuertemente determinadas por la cultura imperante, al punto de que es posible verlas al menos en un nivel individual, como un subproducto de ella. Esta influencia generadora puede entenderse como un proceso que se constituye a travs de tres fuerzas: 1. A travs del refuerzo contingente y directo a ciertas competencias por sobre otras mediante la validacin social o entrega de reconocimiento material. 2. A travs de un sistema de seleccin o filtro secuencial que termina por reclutar y retener a quienes despliegan, espontneamente o por aprendizaje, las competencias afines a la cultura de la organizacin. 3. A travs de una mecanismo de difusin social, donde las personas con competencias culturalmente reforzadas, se transforman en promotores y embajadores de los valores y creencias imperantes.

Las competencias organizacionales, entonces, reflejan habilidades distintivas que un sistema humano demuestra naturalmente y que ha sido clave en su existencia y que explican sus logros pasados. Identificarlas no slo genera un proceso de energa positivo, sino que permite conectarse de manera ms apreciativa con la organizacin y menos con sus carencias. contestar: Preguntas que debemos contestar: Cules son los xitos, logros o momentos de gloria en la historia de la empresa? Qu habilidades o competencias explican esos logros y xitos? Cules son las cosas que como grupo humano la empresa hace bien y mejor que otras? Cules de esas competencias son funcionales a la estrategia? Qu nuevas competencias organizacionales hay que desarrollar para darle mayor soporte humano a la estrategia?

ENFOQUE ORGANIZACIONAL
Todas las personas que pertenecen a una organizacin se desempean en base a un precepto o paradigma de rumbo futuro de la empresa. Es decir, de manera manifiesta o latente, todas las personas se conducen y se desempean en base a una visin determinada del rumbo y futuro posible de la empresa. La energa que obtenemos a travs de un buen clima organizacional, los hbitos que se generan desde una determinada cultura organizacional y la habilidades que se disponen desde las competencias que le son distintivas se podrn ir al basurero si la organizacin carece de un rumbo y futuro posible colectivamente compartido y consensuado. Y esto es particularmente crtico en la medida que la tarea sea ms intangible y menos controlable desde la norma, ya que lo nico que asegurar el comportamiento coherente y unificado de la gente ser compartir un mismo sentido organizacional. Por tanto, el enfoque organizacional se relaciona con el nivel de conocimiento, comprensin, percepcin de factibilidad y compromiso que los empleados de una empresa manifiestan hacia el rumbo y destino estratgico que sta se ha autodefinido. Esta definicin, lleva implcito los grados o niveles de enfoque organizacional que pueden existir en una empresa:

Nivel 1: El personal conoce el rumbo y visin de futuro implcito en la estrategia de la empresa? Nivel 2: El personal comprende el rumbo y visin de futuro implcito en la estrategia de la empresa? Nivel 3: El personal comparte el rumbo y visin de futuro implcito en la estrategia de la empresa? Nivel 4: El personal percibe factible el rumbo y visin de futuro implcito en la estrategia de la empresa? Nivel 5: El personal se involucra con el rumbo y visin de futuro implcito en la estrategia de la empresa? Lo conozco. Lo comprendo. Lo comparto. Lo veo posible. Estoy dispuesto a hacer algo. Esa es la lgica implcita en el nivel de enfoque organizacional presente en una empresa. As, se deducen cinco indicadores del nivel de enfoque organizacional existente en una empresa: 1. Grado de difusin o informacin de la estrategia de la empresa. 2. Grado de comprensin o de claridad respecto de la estrategia de la empresa. 3. Grado de sentido o de compartir los lineamientos establecidos en la estrategia. 4. Grado de factibilidad o de percibir probable el cumplimiento de la estrategia de la empresa. 5. Grado de compromiso o de disposicin a un involucramiento personal con la estrategia. Sin embargo, otro criterio muy importante para evaluar el grado de enfoque organizacional de una empresa, surge de evaluar las distintas visiones de rumbo y futuro posible existentes en la organizacin. Es decir, en qu medida hay homogeneidad mental respecto de lo que la empresa debe hacer para crear mayor valor futuro. En la medida que convivan en una organizacin visiones distintas respecto del rumbo y futuro posible se generar consecuentemente diversidad de actitudes y comportamientos y la energa no fluir unificada ni focalizada. Esto es particularmente crtico en las empresas de servicio, cuya oferta se constituye desde las actitudes y comportamientos del propio personal.

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contestar: Preguntas que debemos contestar: Cul es el nivel de informacin del personal sobre la estrategia de la empresa? Cul es su nivel de comprensin? Les hace sentido? Cul es el juicio de posibilidad que el personal hace respecto de la estrategia de la empresa? Cul es el nivel de compromiso hacia ella? Cuntos estaran dispuesto a dar un esfuerzo extra por apoyar en alcanzarla? Cuntas visiones sobre la estrategia de la empresa existen en la organizacin? Cun antagonistas son estas visiones? Generan actitudes y comportamientos muy dismiles en el personal? Qu podemos hacer por unificar la visin que existe con la estrategia de la empresa?

GESTIN ORGANIZACIONAL SISTMICA

No es raro ver situaciones en que la estrategia de una empresa enuncia estar dirigida hacia A y las caractersticas organizacionales que le son propias hablan de una empresa ms capaz o dirigida hacia B. Alinear organizacionalmente a una empresa es acoplar su vida organizacional a los desafos que impone la estrategia: su clima, su cultura, sus competencias y su enfoque. Slo en la medida que se trabaje estos cuatro elementos en forma integrada, la propuesta de valor de la empresa ser consistente en el tiempo y tendr el soporte humano necesario, integrndose y apalancndose en la naturaleza distintiva de la vida organizacional de la empresa. Y esta tarea es un rol ineludible de quien disea e implementa la estrategia de una empresa, ya que implica hacerse cargo de la realidad organizacional y conducirla para ser un activo coherente con el rumbo definido por la empresa. La pregunta es: Nuestra naturaleza organizacional le dar permiso a que nuestra estrategia se haga realidad? El nivel de diferencia entre la naturaleza organizacional actual de una empresa y la necesaria para darle soporte a la estrategia ser lo que marcar el nivel de transformacin requerido y cunta energa se tendr que destinar hacia la reconfiguracin interna versus la externa para hacer realidad una estrategia empresarial determinada.

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