TUGAS SEMINAR SDM TRANSFORMASI DALAM SDM

RACHMAT AKBAR 05888

UNIVERSITAS NEGERI PADANG FAKULTAS EKONOMI 2011

Perubahan yang cepat dalam lingkungan merupakan kekuatan eksternal yang mengakibatkan transformasi dalam sebuah organisasi. Pada dasarnya, tujuan utama dari transformasi tersebut adalah merubah struktur organisasi agar menjadi lebih fleksibel dan mampu bersaing, dengan tingkat structural yang sedikit, serta jumlah manajer dan karyawan yang lebih kecil. Transformasi tersebut harus menyeluruh, dan hal ini dapat menyebabkan resistensi dari para anggota organisasi yang memperhambat perubahan tersebut. Resistensi itu bisa menyebabkan perubahan tersebut batal, oleh karena itu organisasi harus mencari jalan untuk mengurangi hambatan-hambatan tersebut. Pertama, organisasi harus belajar keanekaragaman dari budaya dan nilai anggotanya. Kedua, organisasi harus mengembangkan budaya organisasi sendiri melalui komunikasi yang baik dengan anggotanya. Untuk mendukung usaha mengembangkan budaya organisasi, harus ada perubaban pada kebijakan sumber daya manusia, terutama dalam rekrutmen dan seleksi karyawan. Transformasi dalam bidang Sumber Daya Manusia (Human Resources) sedang marak didengungkan. Berbagai konsep dan cara disampaikan oleh para ahli maupun prakstisi yang berpengalaman untuk menggambarkan transformasi tersebut.Sekalipun berbagai pendapat dilontarkan, namun secara garis besar semua sepakat bahwa inti dari transformasi SDM adalah HR departemen harus melakukan perubahan yang mendasar, memindahkan tradisi administrasi personal dan advokasi pegawai menjadi berperan dalam mendukung perusahaan mencapai tujuan utamanya. Dengan kata lain harus dibuat strategi SDM yang link dengan strategi perusahaan sehingga fungsi SDM benar-benar mendukung. Persaingan global yang makin intensif, teknologi yang berkembang pesat, pergeseran demografi, keadaan perekonomian yang fluktuatif, dan perubahan-perubahan dinamis lainnya telah memicu perubahan kondisi lingkungan di sekitar organisasi. Lingkungan bisnis telah mengalami perubahan, lingkungan yang mulanya stabil, dapat diprediksi, berubah menjadi lingkungan yang penuh ketidakpastian, kompleks, dan cepat berubah.

Organisasi berdiri dan beroperasi di tengah-tengah lingkungan di sekitarnya, dan organisasi selalu berinteraksi dan dipengaruhi oleh lingkungan di sekitarnya. Organisasi tidak dapat mengendalikan lingkungan di sekitarnya, sebaliknya organisasi harus selalu adaptif terhadap perubahan lingkungan di sekitarnya.Menghadapi perubahan tersebut, perusahaan harus lebih kompetitif dan lebih fleksibel. Organisasi harus meninggalkan kebijakan dan praktek manajemen yang sifatnya hirarki dan fungsional, dan bergeser pada praktek-praktek baru di bidang manajemen yang lebih fleksibel. Fleksibilitas, saat ini menjadi persyaratan penting bagi organisasi, karena fleksibilitas dalam organisasi memungkinkan organisasi untuk lebih inovatif, dan adaptif dalam merespon lingkungan yang cepat berubah. Manajemen sumber daya manusia (MSDM) harus menjadi penggerak perubahan praktek manajemen dalam organisasi, karena MSDM yang mempunyai peran strategis dalam menyusun struktur organisasi, membangun budaya organisasi, menyusun strategi staffing, menyusun program pelatihan dan pengembangan, menyusun sistem penilaian karyawan dan penghargaan karyawan. Ada tiga alasan yang menyebabkan MSDM harus menjadi pelopor transformasi organisasional adalah sebagai berikut: Berikut adalah beberapa pendapat dan langkah-langkah untuk mewujudkan transformasi SDM tersebut : Pepsico Ron Parker, Vice President Human Resources Pepsico menyatakan HR adalah fungsi penting dalam menjalankan strategi perusahaan. Setiap tahun, HR departemen di Pepsico memeriksa rencana strategis seluruh divisi operasional perusahaan, melihat implikasi HR terhadap seluruh elemen dari manajemen kategori sampai efisiensi dalam delivery, sehingga dihasilkan pengukuran performa yang kemudian dikaitkan dengan rencana insentif.

Sun Microsystems (Sun) Sun Microsystems (Sun) menggunakan konsep WOW (Workforce, Organization, Workplace) yang kompetitif untuk menghubungkan visi dan strategi HR dengan tujuan bisnis perusahaan, yang dijalankan dengan menggunakan 3 strategi. Strategi pertama adalah membuat produk dan services yang inovatif, dengan mengidentifikasi solusi teknologi dan menciptakan system yang online untuk meningkatkan kecepatan akses informasi dan menyederhanakan transaksi dalam human resources. Strategi kedua adalah pengembangan organisasi dan peningkatan kompetensi pegawai. Strategi ketiga adalah menetapkan mekanisme delivery product dan services, dimana untuk mendukung hal ini diperlukan tanggung jawab dan keahlian, sehingga dapat diubah paradigma sumber daya manusia yang tadinya hanya memiliki soft skill menjadi fokus pada bisnis.

Accenture Strategi SDM harus dihubungkan dengan strategi perusahaan dengan melakukan : Meredesign bisnis proses, prosedur dan kebijakan SDM Menyusun peran dan tanggung jawab setiap pegawai dan memastikan bahwa setiap pegawai memiliki skill untuk mencapai keberhasilan dalam peran dan tanggung jawab tersebut Membangun pengukuran kinerja yang mengaitkan tujuan HR dengan tujuan perusahaan Mempertimbangkan penggunaan tenaga outsource pada beberap fungsi SDM untuk efisiensi biaya dan mengurangi proses operasional, sehingga SDM dapat mengerjakan tugas yang lebih strategis bagi kepentingan perusahaan

Sudah jelas, bahwa perubahan sedang terjadi dalam Sumber Daya Manusia yang akan menjadi lebih fokus pada hal-hal strategis yang mendukung tercapainya strategi perusahaan.Beberapa perusahaan bahkan merekrut para manager untuk mengurusi SDM. Sebagai contoh, Aetna, menseleksi pegawai yang memiliki kemampuan sales dan pengetahuan yang bagus dalam industri asuransi untuk menduduki posisi penting di SDM. Merck, mencari ahli kimia, ahli strategi bisnis dan epidemiologist untuk mendukung fungsi HR.

Sekalipun untuk menghubungkan strategi SDM dengan strategi perusahaan, setiap perusahaan menerapkan hal yang berbeda, yang pasti harus dilakukan adalah perlunya penambahan pengetahuan tentang SDM dan terus menempatkan strategi SDM dekat dengan strategi perusahaan, serta mengkomunikasikan rencana dan pengembangan SDM dengan top manajemen, sehingga ada dukungan yang kuat untuk melakukan transformasi SDM ini. Jika kita bicara tentang transformasi proses bisnis manajemen SDM, maka tujuan yang ingin dicapai adalah untuk memberikan benefit bagi seluruh Line Manager (Kepala unit kerja) sebagai internal customer dalam usaha mendapatkan SDM yang sesuai (kuantitas dan kualitas) untuk dapat menghasilkan kinerja yang optimal dalam mendukung pencapaian target bisnis perusahaan. Seperti diketahui bersama, peran dan fungsi unit Human Resources Management (HRM) pada intinya adalah sebagai Strategic partner bagi Board of Directors dan Line Managers dalam mengelola SDM dengan tujuan akhir mendapatkan SDM yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan untuk mencapai sasaran bisnis perusahaan. Transformasi yang perlu dilakukan ialah untuk memotong proses bisnis yang dilakukan secara radikal (karena tidak sekedar mengubah proses untuk melakukan suatu perbaikan tetapi melakukan perubahan yang revolusioner) dan drastis (karena tujuan transformasi adalah mendapatkan hasil yang signifikan). Untuk itu, setidaknya terdapat tiga langkah inti yang perlu dilakukan, sebagai berikut : 1. Mengubah peran Line Manager (LM), yang semula hanya sebagai pengelola SDM (dalam posisinya sebagai atasan) menjadi sebagai seorang pelatih (coach) yang sekaligus juga berperan sebagai mentor dan konselor. LM dalam perannya yang baru ini tidak hanya sekedar mengajukan usulan kepada unit HRM apabila akan menempatkan (dalam hal ini mutasi atau promosi) subordinatnya, tetapi berperan untuk membuat rencana individu pengembangan karir (Individual Development Plan) masing-masing subordinatnya secara terstruktur. 2. Menugaskan beberapa orang ahli SDM sebagai Human Resources Business Partner (BP) yang akan berperan sebagai fasilitator dan advisor bagi LM. Peran inti dari para BP adalah untuk memberikan asistensi kepada LM dalam melakukan peran barunya sebagai coach, mentor, dan konselor dengan mengacu pada kebutuhan unit kerja yang berorientasi pada bisnis perusahaan. BP dituntut untuk memahami karakteristik dan kebutuhan spesifik masing-masing LM, bahkan menggunakan bahasa yang sama. Sebagai contoh, BP yang memberikan asistensi bagi jajaran

Finance harus tune in dan memahami kebutuhan mendasar jajaran Finance, yang tentu saja berbeda dengan karakteristik pekerjaan dan kebutuhan di jajaran Sales & Marketing, yang juga berbeda dengan karakteristik di jajaran operasional. 3. Mengoptimalkan peran HR Information System (HRIS) sebagai alat bantu bagi LM & BP. Banyak hal yang dapat dilakukan dengan optimalisasi HRIS tersebut, salah satu contoh adalah bahwa dengan menggunakan data dan informasi karir yang terdapat dalam HR SAP Personnel Administration & Personnel Development serta berkonsultasi dengan BP, maka seorang LM dapat menjalankan perannya sebagai coach, mentor, dan konselor, karena LM mengetahui betul kompetensi, pengalaman kerja, jenjang karir, perencanaan karir, dan hal-hal terkait lainnya