Book RH 107emenda3 (Parte 4)

Mdulo
gesto organizacional
Unidades didticas: estatstica Comportamento organizacional
Ivonete Melo
Silvana Progetti Paschoal Sisti
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6/1/10 4:34:43 PM
Apresentao
Prezados(as) alunos(as). Nesta unidade didtica voc conhecer aspectos relativos ao comportamento organizacional. Para comear este estudo, analise as frases abaixo, descritas por importantes tericos da Administrao que provavelmente voc j estudou.
Muito do comportamento que hoje ns vemos em uma tpica organizao industrial no uma consequncia da natureza humana; uma consequncia da forma como ns organizamos, da forma como ns gerenciamos as pessoas. Douglas Macgregor, in The Professional Manager
Em geral, ns podemos dizer que a teoria administrativa pode basicamente salientar dois produtos, duas consequncias: uma a produtividade econmica, a qualidade dos produtos, o lucro, etc; a outra, o produto humano, isto , a sade psicolgica dos trabalhadores, seu movimento autoatualizao, seu crescimento em segurana, pertencimento, habilidade para amar, autorrespeito, etc. Abraham Maslow, in Maslow on Managment
Voc percebe a importncia que a gesto de pessoas exerce na dinmica organizacional? Qual a sua importncia na performance das empresas? Essas questes sero tratadas a seguir. Voc ver a definio de comportamento organizacional, a importncia da comunicao e do trabalho em equipe. Estudar aspectos relacionados liderana e motivao. Por fim, para concluir seu estudo, entender a importncia da cultura, do clima e da tica organizacional. Bom estudo!
Profa. Silvana Progetti Paschoal Sisti
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TEMA 1
o que Comportamento organizacional?

Contedo A importncia da economia dos servios O que um servio? Caractersticas comuns dos servios Diferenas entre servios e bens fsicos Setores de servio e papel desempenhado Tipos e classificao de servio Encontro com servios momento da verdade objetivos de aprendizagem Identificar as principais contribuies do comportamento organizacional para a empresa moderna na gesto de pessoas. Material para autoestudo Verifique no ambiente virtual de aprendizagem os textos e as atividades disponibilizados na galeria da unidade Carga horria Verifique no ambiente virtual de aprendizagem as orientaes sobre como se distribuem as horas-aula da disciplina
introdUo O que comportamento organizacional? A resposta para este questionamento est em cada uma das pginas que compem este livro. Esta pergunta que aqui te fao, caro acadmico, tem como objetivo provocar, antes de qualquer coisa, a sua reflexo para este tema que ser to relevante na sua atuao profissional. Alm de refletir sobre o que , tambm proponho que busque resposta para dvidas relacionadas a como o comportamento organizacional pode ser percebido nas empresas, quem o responsvel por ele, quem so os envolvidos nisso, como se processa, como desenvolv-lo para a obteno do sucesso. Percebe-se atualmente uma grande necessidade das organizaes conhecerem mais profundamente seus colaboradores, uma vez que existe o reconhecimento por parte das melhores empresas para se trabalhar no mundo que o grande diferencial competitivo entre elas so as pessoas.
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Tecnologia em Gesto de Recursos Humanos 4 Semestre
Conhecer profundamente o comportamento das pessoas, suas origens e necessidades, aes e reaes, relacionamento com os outros, mudanas e adaptaes, pode ser a vantagem competitiva que as organizaes buscam. E conhecer como este comportamento no dia a dia das organizaes sem dvida primordial para o atingimento do sucesso.
reLeMBrando a histria O interesse sobre comportamento organizacional no um tema atual. Wagner III e Hollenbeck (2004) o relacionam historicamente, como vemos a seguir.
3.000 a.c. Os sumrios formulavam misses e metas para o governo e seus empreendimentos comerciais. Os egpcios organizaram com xito os esforos de milhares de trabalhadores para construir as pirmides. Os romanos aperfeioaram o uso da autoridade hierrquica. Os comerciantes venezianos desenvolveram leis comerciais e inventaram a contabilidade de partidas dobradas. a pedido de um prncipe italiano, niccolo machiavelli preparou uma anlise do poder que ainda hoje muito estudada. a igreja catlica aperfeioou uma estrutura de governo valendo-se do uso de procedimentos unificados.
3.000 e 1.000 a.c.
800 a.c. e cerca de 300 d.c.
450 d.c. ao fim do sc. XV
incio do sc. XVi
Fonte: Wagner III e Hollenbeck (2004).
Foi aps a revoluo industrial, nos sculos XVIII e XIX, que a teoria e as prticas gerenciais que levaram ao estudo do comportamento organizacional surgiram. Com o advento da industrializao no mundo e, consequentemente, com o aumento do uso da mo de obra, foi inevitvel o desenvolvimento de teorias gerenciais da Administrao at chegar ao que temos hoje nas empresas modernas. Henry Fayol, industrial francs, no incio do sculo XX, relacionou cinco habilidades necessrias para um bom desempenho gerencial: planejamento, organizao, comando, coordenao e controle. A Administrao Moderna condensou-as em quatro habilidades: planejamento, organizao, liderana e controle. Segundo Robbins (2005), isso comprova a importncia do estudo do comportamento organizacional para as organizaes.
PLaneJamentO
inclui a definio de objetivos, o estabelecimento de estratgias e o desenvolvimento de planos para coordenar as atividades. determina quais as tarefas a serem realizadas, quem vai realiz-las, como sero agrupadas, quem se reporta a quem e quais as decises a serem tomadas. inclui a motivao dos funcionrios, a direo do trabalho das pessoas, a seleo dos canais mais eficientes de comunicao e a resoluo de conflitos. O monitoramento das atividades, para assegurar que sejam realizadas como o planejado, e a correo de quaisquer desvios significativos.
ORGaniZaO
LideRana
cOntROLe
Fonte: Robbins, 2005, p. 2-3.
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Tema 1 O que comportamento organizacional?
Para Robbins (2005, p.8), o estudo do comportamento organizacional uma cincia aplicada que se apoia na contribuio de diversas outras disciplinas comportamentais. As reas que mais exercem influncia so Psicologia, Sociologia, Psicologia Social, Antropologia e Cincia Poltica. Veremos mais detalhadamente como isso ocorre.
disCipLinas QUe ContriBUeM para o estUdo do CoMportaMento organiZaCionaL A Psicologia, para Linda Davidoff (1983, p.2), a cincia que estuda o comportamento e os processos mentais. Os psiclogos investigam, em seus estudos, o desenvolvimento, as bases fisiolgicas do comportamento, a aprendizagem, a percepo, a conscincia, a memria, o pensamento, a linguagem, a motivao, a emoo, a inteligncia, a personalidade, o ajustamento, o comportamento anormal, o tratamento do comportamento anormal, as influncias sociais e o comportamento social. O psiclogo pode atuar nas seguintes reas: educao, sade, lazer, trabalho, segurana, justia, comunidades e comunicao. A Sociologia estuda o sistema social no qual os indivduos desempenham seus papis, ou seja, estuda as relaes das pessoas entre si. Sua maior contribuio foi no estudo do comportamento dos grupos dentro das organizaes, especialmente as formais e complexas. Suas reas de estudo so: dinmica de grupo, desenho de equipes de trabalho, cultura organizacional, teoria e estrutura da organizao formal, tecnologia organizacional e aspectos como poder, comunicao e conflitos (ROBBINS, 2005). A Psicologia Social mistura conceitos tanto da Psicologia quanto da Sociologia. Objetiva principalmente a influncia de um indivduo sobre o outro. Mas tambm estuda a mudana, como implement-la e como reduzir as barreiras para sua aceitao. Os estudiosos desta rea do conhecimento contribuem significativamente para as reas da mensurao, entendimento e mudana de atitudes; padres de comunicao; as formas pelas quais as atividades em grupo podem satisfazer necessidades individuais e o processo de tomada de deciso em grupo (ROBBINS, 2005). A Antropologia estuda as sociedades para compreender os seres humanos e suas atividades. O estudo sobre culturas e ambientes auxiliou na compreenso das diferenas de valores, atitudes e comportamentos fundamentais entre povos de diferentes pases ou de pessoas em diferentes organizaes. Muito do que se sabe sobre cultura organizacional, ambiente organizacional, fruto deste trabalho antropolgico (ROBBINS, 2005). A Cincia Poltica estuda o comportamento dos indivduos e dos grupos dentro de um ambiente poltico. Seu foco est no estudo dos conflitos, alocao de poder e como as pessoas manipulam o poder para o atendimento de seus prprios interesses (ROBBINS, 2005). Vale ressaltar que outras cincias como a Qumica, Astronomia, Fsica, entre outras, contriburam enormemente para o aprofundamento das teorias acerca do comportamento organizacional.
deFinies de CoMportaMento organiZaCionaL um campo de estudo voltado a prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano no contexto das empresas (WAGNER III; HOLLEMBECK, 2004, p. 6). Esta rea do conhecimento enfoca os comportamentos observveis nas organizaes, ou seja, no estudo contnuo do comportamento do indivduo nas organizaes, analisando suas aes e atitudes diante do grupo. Entre os principais objetivos da rea comportamental na Administrao podemos relacionar: a melhoria contnua da qualidade dos produtos e servios da organizao; o alcance do nvel timo de produtividade; a reduo do absentesmo, entre outros.
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Segundo Robbins (2005, p.6), o comportamento organizacional tambm pode ser entendido como um campo de estudos que investiga o impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o comportamento dentro das organizaes com o propsito de utilizar este conhecimento para melhorar a eficcia organizacional. Enfim, esta rea do conhecimento se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizaes e de como este comportamento afeta o desempenho das empresas, enfatizando o comportamento relativo a funes, trabalho, absentesmo, rotatividade, produtividade, desempenho humano e administrao. De todos os assuntos estudados dentro de comportamento organizacional, h uma concordncia crescente de opinies para os temas de motivao, comportamento e poder de liderana, comunicao interpessoal, estrutura e processos de grupos, aprendizado, desenvolvimento de atitudes e percepo, processos de mudanas, conflitos, planejamento do trabalho e estresse no trabalho. Estudaremos nos captulos a seguir alguns destes temas to importantes para a compreenso do comportamento organizacional para o gestor de Recursos Humanos.
divises do CoMportaMento organiZaCionaL Para os autores Wagner III e Hollenbeck (2004), o comportamento organizacional pode ser dividido em trs partes: micro, meso e macro-organizacional. Micro-organizacional estuda o comportamento do indivduo ao trabalhar sozinho. So trs as reas da Psicologia que estudaram este conhecimento: a Psicologia Experimental, que promoveu as teorias de aprendizagem, motivao, percepo e estresse; a Psicologia Clnica, com os modelos de personalidade e desenvolvimento humano; e a Psicologia Industrial, com suas teorias sobre a seleo de empregados, atitudes no local de trabalho e avaliao de desempenho. Como sua base a Psicologia, esta rea aprofundou sua base de estudo para responder perguntas tais como: quais os efeitos das diferenas de aptides sobre a produtividade do empregado? Como as pessoas sentem o seu local de trabalho? O que motiva os funcionrios a desempenhar seus cargos? Por que alguns sentem-se satisfeitos com seu trabalho enquanto outros julgam-no estressante? Meso-organizacional: busca compreender os comportamentos das pessoas que trabalham em equipes e em grupos. Tem como base de seus estudos pesquisas nas reas de Comunicao, Psicologia Social e Sociologia Interacionista, que forneceram teorias sobre socializao, liderana e dinmica de grupo. Busca respostas para as seguintes perguntas: quais formas de socializao incentivam os que trabalham juntos a cooperar entre si? Como a produtividade de um grupo pode ser melhorada? Que combinao de aptides entre os membros de uma equipe aumenta o desempenho do grupo? Como gerentes podem determinar que lder potencial ser o mais eficaz? Macro-organizacional: diz respeito compreenso do comportamento organizacional com um todo, o que no significa abandonar as questes micro e meso-organizacionais. Ao buscar resolver uma questo macro, como os conflitos organizacionais, por exemplo, o gestor dever contemplar questes tanto individuais quanto aquelas que ocorrem ao nvel das equipes. Utiliza-se do conhecimento de quatro disciplinas para explicar seus conhecimentos. A Sociologia, com suas teorias sobre estrutura, status social e relaes institucionais; a Cincia Poltica, com suas teorias sobre poder, conflito, negociao e controle; a Antropologia, com suas teorias sobre simbolismo, influncia cultural e anlise comparativa; e a Economia, com suas teorias sobre competio e eficincia. A pesquisa em comportamento macro-organizacional considera questes como as seguintes: de que forma o poder
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adquirido e retido? Como os conflitos podem ser solucionados? Que mecanismos podem ser utilizados para coordenar atividade de trabalho? Por que existem diferentes formas de estrutura organizacional? Como uma empresa deve ser estruturada para lidar melhor com as circunstncias que a envolvem?
desaFios e oportUnidades no CaMpo do CoMportaMento organiZaCionaL Todo empresrio, gerente ou lder sente uma vontade imensa de compreender o porqu de comportamentos que acontecem nas organizaes, mas nem sempre consegue uma explicao racional para tanto. Por isso, estudar o comportamento organizacional tem sido to pesquisado pelos tericos nestas ltimas dcadas. O modelo de organizao que temos hoje no mundo totalmente diferente do modelo de 100 anos atrs. A viso moderna de Administrao prega a parceria entre empregador e colaborador. A nfase no est mais no lucro, mas na fidelizao do cliente. E, por fim, as empresas buscam contratar talentos no mercado de trabalho que estejam alinhados aos seus objetivos, pois o melhor resultado o qual todos ganham: o investidor, o gestor, o colaborador, o fornecedor e o cliente. Mas, para tanto, necessrio ateno em alguns itens, como veremos a seguir, segundo o renomado autor Stephen P. Robbins (2005).
respondendo globalizao
Para crescerem no mercado globalizado as empresas precisam aprender a lidar com pessoas de diferentes culturas. Isso quer dizer que temos que quebrar paradigmas, superar preconceitos e conhecer melhor a cultura de pases com os quais iremos nos relacionar profissionalmente. Em alguns pases, a cultura est no dia a dia das organizaes, por isso conhecer esta cultura far com que voc supere as dificuldades em uma negociao ou aumente a venda de produtos. Aprender outras lnguas faz parte do currculo obrigatrio. Inclusive pode ser o diferencial para voc vencer os concorrentes em um processo seletivo, caso a empresa onde pretenda trabalhar esteja pensando em ampliar seus horizontes. Mas tambm voc pode trabalhar em uma empresa hoje que seja comprada por um grupo estrangeiro e tenha que se comunicar com superiores em outra lngua. Portanto, esteja preparado. As grandes organizaes, principalmente as que trabalham com exportao de produtos, buscam cada dia mais baratear o custo da sua produo para se tornarem mais competitivas, inclusive terceirizando algumas partes ou toda a produo, mudando para pases onde este custo menor. Assim sendo, a qualquer momento voc poder ser convidado a gerenciar uma filial em qualquer parte do mundo. Por isso, aprender outras lnguas, conhecer sobre as diferentes culturas, quebrar paradigmas e superar seus preconceitos devem fazer parte da sua prioridade profissional.
administrando a diversidade da fora de trabalho
As organizaes hoje tm um grandioso desafio: adaptar-se s diferenas entre as pessoas. Segundo Robbins (2005, p.13), as organizaes esto se tornando mais heterogneas em termos de raa, etnia, sexo de seus participantes. O termo se refere a mulheres, negros, latinos e asiticos tambm so includos nessa diversidade portadores de deficincia fsica, pessoas da terceira idade e homossexuais.
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QUadro 1 Principais categorias da diversidade da mo de obra

sexo Quase metade da fora de trabalho norte-americana agora composta por mulheres. esta porcentagem tambm aumenta na maioria dos outros pases. as empresas precisam assegurar que as polticas de contratao e emprego permitam igual acesso a todos, independentemente do sexo.
raa nos estados Unidos, a porcentagem de trabalhadores de etnias hispnica, asitica e afro-americana est aumentando. as empresas precisam assegurar polticas de contratao e emprego que permitam igual acesso a todos, independente da raa. origem Uma crescente porcentagem da fora de trabalho norte-americana provm de pases que falam outros idiomas. como os empregadores nos estados Unidos tm o direito de exigir que a lngua falada na organizao seja o ingls, podem surgir problemas de comunicao com esses funcionrios que ainda no dominam o idioma.
idade a fora de trabalho norte-americana est envelhecendo e recentes pesquisas indicam que cada vez mais trabalhadores pretendem continuar na ativa depois dos 65 anos. as empresas no podem discriminar ningum pela idade e precisam se adaptar s necessidades dos mais velhos.
deficincia fsica as empresas precisam garantir emprego e acessibilidade para os portadores de deficincia fsica e mental, bem como para qualquer pessoa com problemas de sade.
parceiros Um nmero cada vez maior de funcionrios homossexuais com parceiros fixos, assim como casais heterossexuais no casados oficialmente, comea a exigir os mesmos direitos dos dependentes tradicionais.
religio as empresas precisam garantir tolerncia em relao aos costumes, rituais e feriados religiosos dos seus funcionrios no cristos como judeus, mulumanos, hindustas etc. , bem como assegurar que eles no sofram discriminao por causa de suas indumentrias e aparncia.
Fonte: ROBBINS (2005).
aumentando a qualidade e a produtividade
A dcada de 1990 ficou marcada como a poca do aumento da produtividade em todo o mundo. Um dos fenmenos que podem ser observados acerca dessa lgica do aumento da produtividade que, atualmente, alguns setores da indstria sofrem com o excesso de oferta e reduo do consumo. Por outro lado, tambm se observa, nos shopping centers, por exemplo, a grande concentrao de lojas que, para sobreviver, tm que aumentar dia a dia suas vendas e, de algum modo, acabam por induzir ao consumismo.
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Alguns estudiosos nomeiam isso de consumismo selvagem, no qual o comrcio, a indstria e os servios querem vender ao consumidor o que, na maioria das vezes, ele no precisa. Isso teve reflexo direto no comportamento organizacional, mais precisamente no colaborador, que se v cada dia mais pressionado a superar as metas, a criar produtos diversificados e a melhorar significativamente o atendimento ao cliente. De qualquer forma, para a continuidade dos negcios toda organizao depender cada vez mais de seus colaboradores. Compreender o processo de superao das pessoas no atingimento e na superao de metas o grande desafio das organizaes nos prximos anos.
enfrentando a escassez de mo de obra
Em breve a maioria dos pases enfrentar esta dificuldade, ocasionada por vrias razes. O envelhecimento da populao, a reduo na taxa de natalidade e a qualificao profissional em algumas reas podero interferir diretamente em algumas organizaes. Nessa poca de escassez de mo de obra que vir, as organizaes que quiserem conservar ou atrair talentos devero ter uma Diretoria de Recursos Humanos com uma tima poltica de Recursos Humanos, que precisar desenvolver formas inovadoras de recrutar e selecionar, apresentar um plano de carreira e benefcios, bem como investir na educao continuada do trabalhador e desenvolver lderes para o plano de sucesso.
Melhorando o atendimento ao cliente
As organizaes que tm sucesso atualmente procuram atender o seu cliente da melhor forma possvel. Neste item, quero chamar a ateno para uma questo que na maioria das vezes nos esquecemos. A Administrao Moderna apresenta dois tipos de clientes: o interno e o externo. O cliente interno o trabalhador da organizao, o que vende a sua imagem, servio ou produto. E o cliente externo o grupo de pessoas que compra a sua imagem, servio ou produto. Ambos devem ter o mesmo tratamento. O grande erro de muitas empresas tratar o seu cliente interno sem respeito, tica, e exigir que o mesmo trate o cliente externo com respeito e tica. Esta frmula no d certo por muito tempo. Mas tente fazer o contrrio. Invista no seu colaborador dando o melhor que puder, e o resultado ser surpreendente. Algumas empresas gastam milhes por ano em propaganda e marketing divulgando a empresa, o produto, ou seja, atraindo o cliente at suas dependncias, porm deixa de investir na qualificao da mo de obra ou em um bom plano de Recursos Humanos para os seus colaboradores. Quando o cliente chega na empresa e encontra um funcionrio desmotivado ou despreparado, ele simplesmente busca a concorrncia para suprir sua necessidade, pois a organizao no pensou no principal: o atendimento ao seu cliente interno.
Melhorando as habilidades humanas
As habilidades necessrias ao cumprimento das atividades organizacionais devem ser desenvolvidas e estimuladas, constantemente, pelas organizaes. Desse modo, se a organizao precisa de lderes e de pessoas motivadas, de indivduos que trabalhem em equipe, focados, responsveis e ticos, deve promover esse tipo de atitude e de valores em mbito organizacional, bem como desenvolver atividades que estimulem estas habilidades e atitudes, proporcionando aos colaboradores oportunidades para que eles possam: desenvolver sua autonomia; estimular a inovao e a mudana; trabalhar em uma organizao interconectada (informatizada) com a tecnologia moderna; ajudar na busca pelo equilbrio da vida pessoal e profissional; melhorar o comportamento tico; desenvolver a responsabilidade social.
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TEMA 2
a Comunicao e o Comportamento organizacional

Contedo A importncia da comunicao Definio de comunicao Elementos da comunicao Barreiras da comunicao Melhorando a comunicao Tipos de comunicao Nveis de comunicao objetivos de aprendizagem Reconhecer a importncia do processo de comunicao, aprendendo a superar as barreiras e facilitando a comunicao entre as pessoas, dentro e fora das organizaes Desenvolver expresso e comunicao compatveis com o exerccio profissional, inclusive nos processos de negociao e nas comunicaes interpessoais ou intergrupais Dominar as diferentes formas de comunicao, expressando-se de forma clara, objetiva e coerente Material para autoestudo Verifique no ambiente virtual de aprendizagem os textos e as atividades disponibilizados na galeria da unidade Carga horria Verifique no ambiente virtual de aprendizagem as orientaes sobre como se distribuem as horas-aula da disciplina
introdUo Nesta aula, queremos que voc compreenda a importncia da comunicao em nossa vida, principalmente dentro das organizaes. Para que isso acontea, apresentaremos uma abordagem terica e dicas prticas para melhorar a sua comunicao com a organizao e com as demais pessoas que se relacionar.
A histria das comunicaes evolui no mesmo trilho da histria da humanidade. Pelo simples fato de que a ltima s existe porque de alguma forma foi relatada de pai para filho, de tribo para
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Tema 2 A comunicao e o comportamento organizacional
tribo, de cidade para cidade, de pas para pas por meio de indivduos e de tecnologias que expandiram os recursos do corpo humano. Os meios de comunicao so extenses de nosso corpo, e suas mensagens, de nossos sentir e pensar. (GONTIJO, 2004, p.11)
A comunicao, como realizada atualmente, nunca foi to rpida e fcil. O avano da tecnologia nos trouxe os celulares, pagers, correio de voz, e-mail (sendmail, tutoria eletrnica e o banco de perguntas), fax, videoconferncia (teleaulas com interao ao vivo), salas de bate papo (chat, MSN) e outros. Com isso tudo nossa disposio, podemos nos comunicar com quem quisermos e a qualquer hora. Mas fao-lhe uma pergunta: estamos nos comunicando melhor? Claro que enviar e-mail facilitou a nossa vida, mas tambm criou uma dificuldade, que o tempo que ficamos lendo e respondendo nossa caixa de correspondncia eletrnica. Em cada site que entramos para pesquisar ou comprar, fazemos um cadastro e recebemos diariamente uma enxurrada de propaganda eletrnica. Nossos amigos tambm ajudam a lotar nossa caixa de mensagem enviando mensagens, correntes, piadinhas etc., e, no fim do dia, voc desperdiou grande parte do seu tempo lendo e-mails que no so aproveitveis, e o tempo que podia dedicar a responder mensagens importantes fica comprometido. Isso s um exemplo simples e que sirva de reflexo sobre as tecnologias, a comunicao e a administrao do tempo. A maioria dos problemas que as organizaes enfrentam no dia a dia est ligada comunicao. Veremos neste captulo a importncia da comunicao ser realizada considerando todos os seus elementos, bem como o que podemos fazer para superar as barreiras que normalmente se interpem na nossa comunicao diria com as pessoas.
a iMportnCia da CoMUniCao Segundo Stonner e Freeman (1994), a comunicao eficaz importante por duas razes: a primeira porque o processo atravs do qual os gestores realizam as funes de planejamento, organizao, liderana e controle; a segunda porque uma atividade qual os gestores dedicam uma enorme proporo de seu tempo. Raramente os gestores esto sozinhos em suas salas pensando, planejando ou contemplando alternativas. Na verdade, o tempo de administrar gasto, em grande parte, na comunicao face a face, eletrnica ou telefnica com os subordinados, pares, supervisores, fornecedores ou clientes. Quando no esto conferenciando com outros pessoalmente ou por telefone, os gestores podem estar escrevendo ou ditando memorandos, cartas ou relatrios ou talvez lendo memorandos, cartas ou relatrios enviados a eles. Assim sendo, podemos concluir que a comunicao ocupa grande parte do tempo que passamos nas organizaes, principalmente do gestor. Por esse motivo fundamental o aperfeioamento dos mtodos de comunicao organizacional. Por ser a comunicao vital para a empresa, a sua falta ou uma falha nela prejudicam e podem ser fatais para a companhia. Por outro lado, a comunicao nas empresas tornou-se complexa, com a acelerao das tecnologias, as mudanas rpidas, as exigncias pelos profissionais, o excesso de informao disponvel nos diversos meios de comunicao, como rdio, televiso, celular, internet, jornais, revistas etc.
deFinies de CoMUniCao So muitas as definies sobre comunicao. Vamos analisar o tema sob diferentes vises. Desde Homero que a Grcia eloquente e se preocupa com a arte de bem falar. Tanto a Ilada como a Odisseia esto repletas de conselhos, assembleias, discursos; pois, falar bem era to importante para o heri, para o rei, como combater bem. (MESQUITA, 2005, p.16)
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o processo pelo qual ideias e sentimentos se transmitem de indivduo para indivduo, tornando possvel a interao social. (MICHAELIS, 1998, p.42) Processo atravs do qual as pessoas tentam compartilhar significados atravs da transmisso de mensagens simblicas. (STONNER, 1994, p.389) Alguns autores resgatam de Aristteles a primeira definio de comunicao, atravs do conceito de retrica.
Aristteles filsofo grego, nascido em Estagira, colnia grega da Trcia, em 384 a.C. Em 343 foi convidado pelo Rei Filipe para a corte de Macednia, como preceptor do Prncipe Alexandre, ento jovem de 13 anos de idade. Mais informaes, acesse www.mundodosfilosofos.com.br
Para pensar!
Stonner destaca trs pontos: (1) que comunicao envolve pessoas, e que compreender a comunicao, portanto, implica na tentativa de entender como as pessoas se relacionam umas com as outras; (2) que a comunicao envolve significados compartilhados, o que sugere que, para se comunicar, as pessoas devem concordar quanto definio dos termos que esto usando; e (3) que a comunicao simblica gestos, sons, letras, nmeros e palavras s podem representar ou sugerir as ideias que eles pretendem comunicar.
QUadRO 1 Entonao a forma como se diz as coisas!
Mude seu tom e voc mudar o significado do que est dizendo. Colocao da nfase por que eu no levo voc para jantar hoje? Por que eu no levo voc para jantar hoje? Por que eu no levo voc para jantar hoje? por que eu no levo voc para jantar hoje? Por que eu no levo voc para jantar hoje? Por que eu no levo voc para jantar hoje? Por que eu no levo voc para jantar hoje? o que significa Pensava em levar outra pessoa. ao invs daquele sujeito com que voc anda saindo. Procurando um motivo para no faz-lo. Voc tem algum problema em relao a mim? ao invs de voc ir sozinho. ao invs de almoar amanh. e no amanh noite.
(ROBBINS, 2005, p. 237)
Michaelis associa ideia e sentimento como parte da comunicao. Quando falamos com algum usamos a comunicao verbal, e o sentimento que colocamos nas palavras podem influenciar diretamente a outra pessoa a reagir frente ao significado das palavras. Por exemplo: o tom de autoritarismo que uma pessoa usa com a outra ao pedir para que faa alguma coisa afetar a reao da pessoa mesmo que a primeira tenha falado por favor. Imagine uma pessoa dizendo a outra: pegue um caf para mim, por favor, onde o tom de autoridade reforce as palavras pegue e para mim e o tom de ironia acentue a palavra por favor. Independente do fim, a outra pessoa poder ou no pegar o caf, dependendo do vnculo que as duas possuem ou da hierarquia entre elas. Mas mesmo que a outra pessoa pegue,
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o sentimento que foi despertado nela poder criar um conflito no futuro, pois a comunicao veio carregada de um sentimento negativo.
eLeMentos da CoMUniCao
Transmite EMISSOR (fonte)
mensagem Codificao
mensagem Decodi ficao
Canal
RECEPTOR
Recebe
feedback
rudo
Transmite
Emissor: inicia a comunicao. a pessoa que tem informaes, necessidades ou desejos e o propsito de comunic-lo a uma ou mais pessoas. Codificao: a traduo da informao numa srie de smbolos para a comunicao. Mensagem: a informao codificada mandada pelo emissor ao receptor. Canal: o meio de comunicao entre um emissor e um receptor. Receptor: o indivduo cujos sentidos captam a mensagem do emissor. Decodificao: a interpretao e traduo de uma mensagem em informao significativa. Rudo: qualquer coisa que confunda, perturbe, diminua ou interfira na comunicao. Feedback (interpessoal): o reverso do processo de comunicao, que ocorre quando o receptor expressa sua reao mensagem do emissor.
tipos de CoMUniCao A comunicao usualmente classificada pelos autores em dois tipos: verbal e no verbal. Veremos mais detalhadamente cada uma delas e como voc pode melhorar, com isso, a sua prpria comunicao.
Verbal Linguagem falada ou escrita
Comunicao
Gestos No verbal Posturas Expresses faciais Silncios
A comunicao verbal a mais frequente, mais habitual, pelo menos no Ocidente; tende a tornar-se instrumento preferido, seno exclusivo, de comunicao com o outro. A comunicao no verbal refere-se aos gestos, s expresses faciais, s posturas. Mesmo o silncio, as ausncias no interior de certos contextos podem tornar-se significativos e carregados de mensagens para o outro; de acordo com as situaes, ora podem ser percebidos pelo outro como expresso de coragem, ora como omisso ou covardia.
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nveis de CoMUniCao Minicucci diz que h, pelo menos, quatro nveis de anlise dos problemas de comunicao: interpessoal, intrapessoal, organizacional e tecnolgico. Nvel Intrapessoal: estuda o comportamento do indivduo. Tenta perceber o que se passa dentro da pessoa no processo comunicativo = no ato de comunica-se com algum. Como a pessoa percebe o seu entorno enquanto conversa, enquanto ouve outras pessoas falando, l textos que lhe chegam s mos, adquire e trabalha com as informaes que recebe. Nvel Interpessoal: estuda como as pessoas se relacionam com as outras, suas intenes e expectativas com os outros, as regras dos jogos psicolgicos. Verificamos como determinados indivduos se afetam mutuamente, atravs da intercomunicao e, desse modo, regulam-se e controlam-se uns aos outros. Intercomunicao, como os indivduos se afetam mutuamente. Nvel Organizacional: estuda as redes de sistemas de dados, informaes, fatos que ligam entre si os membros da organizao e fornecem os meios atravs dos quais a empresa se relaciona com o meio. Este sistema de comunicao tambm colabora para que possamos verificar como so tomadas as decises nas organizaes. Nvel Tecnolgico: a ateno est centralizada na tecnologia da comunicao, isto , o equipamento, o aparelhamento. O aparelhamento significa os programas formais para gerar, armazenar, processar, traduzir, distribuir e exibir dados. Grande parte da confuso que ainda existe no estudo e na compreenso da comunicao decorre do fato de nos fixarmos apenas em um plano de anlise, esquecendo os demais. No podemos ficar apenas nos instrumentos (aparelhamentos) de comunicao, esquecendo o homem.
Barreiras da CoMUniCao As pesquisas indicam que as falhas de comunicao so fontes frequentes dos conflitos interpessoais. As pessoas usam 70% do tempo til quando esto acordadas escrevendo, lendo, falando ou escutando, ou seja, se comunicando com uma com as outras. Parece razovel afirmar que uma das principais foras que pode impedir o bom desempenho de um grupo a falta de uma comunicao eficaz (ROBBINS, 2005, p. 232). Um grupo de pessoas no consegue sobreviver sem comunicao entre seus membros. por meio da transferncia de significados de uma pessoa para outra que as informaes, ideias e sentimentos podem ser transmitidos. ercepes diferentes: pessoas com conhecimentos e experincias diferentes costumam perP ceber o mesmo fenmeno a partir de perspectivas diferentes. iferenas de linguagem: esto, em geral, relacionadas a diferenas nas percepes indiviD duais. Para que uma mensagem seja adequadamente comunicada, as palavras devem significar a mesma coisa para o emissor e para o receptor. udo: pode ser qualquer coisa que confunda, perturbe, diminua ou interfira na comuniR cao. Raramente a comunicao acontece em ambientes totalmente livres de rudo, de modo que as pessoas aprendem a pr de lado muitas mensagens irrelevantes que recebem. eaes emocionais: raiva, amor, autodefesa, dio, cime, medo, vergonha, so reaes emoR cionais que influenciam o modo de compreendermos a mensagem dos outros e o modo como influenciamos os outros com nossas mensagens. Inconsistncia nas comunicaes verbais e no verbais: as mensagens que enviamos e que recebemos so fortemente influenciadas por fatores no verbais, como os movimentos do
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corpo, as roupas, a distncia que estamos da pessoa com quem falamos, nossa postura, nossos gestos, expresses faciais, movimentos dos olhos e contato fsico. esconfiana: a confiana ou a desconfiana que o receptor tem na mensagem depende, em D grande parte, da credibilidade que ele atribui ao emissor.
MeLhorando a CoMUniCao Superando as diferenas de percepo: a mensagem deve ser explicada de modo a ser com preendida por receptores com diferentes vises e experincias. Superando as diferenas de linguagem: os significados de termos no convencionais ou tc nicos devem ser explicados em linguagem simples, natural e direta. Pea para o receptor confirmar ou repetir os pontos principais da mensagem. Superando o rudo: a melhor maneira elimin-lo. Se o rudo for inevitvel, aumente a cla reza e a fora da mensagem. Superando reaes emocionais: a melhor abordagem s emoes aceit-las como parte do processo de comunicao, e tentar compreend-las quando causarem problemas. Superando as inconsistncias na comunicao verbal e no verbal: a chave estar consciente delas e evitar o envio de mensagens falsas. Gestos, roupas, postura, expresso facial e outros poderosos meios de comunicao no verbal devem concordar com a mensagem. Superando a desconfiana: para isso, necessrio um processo de criao de confiana. A credibilidade o resultado de um processo de longo prazo no qual a honestidade, a justia e as boas intenes de uma pessoa so reconhecidas pelas outras. edundncia: repetio ou reformulao de uma mensagem para assegurar sua recepo ou R reforar seu impacto.
ATIVIDADES 1. Um empresrio muito rico faleceu e s deixou o bilhete abaixo. Ele era casado, tinha uma filha e um sobrinho somente. Veja abaixo o bilhete, conforme foi encontrado pelos herdeiros. Analise-o e, em seguida, realize a pontuao da mesma forma que cada interessado o fez para se beneficiar com a herana. Depois de concludos os trs pontos de vista, corrija com o professor tutor presencial.
teXto
PaRa minHa FiLHa deiXO tUdO nO PaRa minHa eSPOSa de FORma aLGUma PaRa meU SOBRinHO
Pontuao a ser usada: . . . , , , ! ! ! ? ? ?
Pontuao beneficiando a filha:
Pontuao beneficiando a esposa:
Pontuao beneficiando o sobrinho:
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TEMA 3
grupos e equipes de trabalho

Contedo Introduo Os grupos Sistema de um grupo Estrutura do grupo de trabalho objetivos de aprendizagem Lidar com modelos inovadores de gesto e gerenciar trabalhos em equipe, exercendo uma liderana legitimada. Material para autoestudo Verifique no ambiente virtual de aprendizagem os textos e as atividades disponibilizados na galeria da unidade Carga horria Verifique no ambiente virtual de aprendizagem as orientaes sobre como se distribuem as horas-aula da disciplina
introdUo Os captulos anteriores servem, principalmente, para uma finalidade: preparar o gestor para lidar com o bem mais importante e imprevisvel da organizao as pessoas. Nesta aula, sero levantadas algumas questes que ajudaro no dia a dia nas organizaes, assim como na resoluo das dificuldades, quando estas surgirem. Abordaremos grupo e equipe a partir do ponto de vista de autores diferentes. Circula pela internet um texto, que desconheo o autor, que conta a seguinte histria: Durante a era glacial, muitos animais morriam por causa do frio. Os porcos-espinho, percebendo esta situao, resolveram se juntar em grupos, assim se agasalhavam e se protegiam mutuamente. Mas os espinhos de cada um feriam os companheiros mais prximos, justamente os que forneciam calor. E, por isso, tornavam a se afastar uns dos outros. Voltaram a morrer congelados e precisavam fazer uma escolha: desapareceriam da face da Terra ou aceitavam os espinhos do semelhante. Com sabedoria, decidiram voltar e ficar juntos. Aprenderam assim a conviver com as pequenas feridas que uma relao muito prxima podia causar, j que o mais importante era o calor
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Tema 3 Grupos e equipes de trabalho
do outro. Sobreviveram. Moral da histria: o melhor grupo no aquele que rene membros perfeitos, mas aquele onde cada um aceita os defeitos do outro e consegue perdo pelos prprios defeitos. Essa historinha, apesar de simples, retrata com preciso o que ocorre atualmente nas organizaes. Conviver com pessoas difcil, pois temos que superar as diferenas individuais, a maturidade, a experincia, suas convices espirituais, sua formao acadmica, suas origens, enfim, todos os aspectos que diferencia uma pessoa da outra, e ainda assim, atingir o objetivo proposto pela empresa. Portanto, chamo a sua ateno para este assunto que fundamental na sua prtica profissional, que o entendimento das pessoas, como se organizam e quais as vantagens de se trabalhar em grupo ou em equipe.
os grUpos Para Minicucci, vivemos em grupos: de famlia, de trabalho, de diverso, de clube, de igreja e outros. Pode-se dizer que existe um grupo quando duas ou mais pessoas possuem: a) certa interdependncia; b) certa unidade que possa ser reconhecida. A interdependncia existe quando umas pessoas dependem das outras, em seu relacionamento, na interao. Num grupo h interao sempre que cada um dos elementos reage ante o comportamento de cada um dos outros. Os elementos do grupo no s atuam uns sobre os outros reciprocamente, como tambm atuam juntos de uma forma mais ou menos uniforme. Pessoas juntas por si s no formam um grupo. H famlias que vivem juntas, mas no convivem. O grupo forma um sistema aberto de interao. H operrios que trabalham juntos numa mesma seo, mas no formam um grupo. Nos grupos, os elementos tm um objetivo comum. Assim: Ns todos estamos interessados em trabalhar neste projeto. A nossa meta comum, somos uma equipe que procura a soluo do problema de trnsito. A nossa turma est interessada em se divertir. As caractersticas de um grupo podem ser verificadas quando os participantes se renem: a) por uma razo comum; b) desenvolvendo papis; c) desenvolvendo simpatias, apatias e antipatias; d) desenvolvendo normas e valores; e) elaborando componentes normativos que passam a exercer ao uns sobre os outros; f) formando uma estrutura organizacional. Cada grupo adquire sua prpria personalidade dentro dessas caractersticas. O nosso grupo diferente dos outros. Achamos mais importante criar coisas novas do que estudar apenas o que o professor d. Nossa famlia diferente, nossa meta estudar Psicologia. Quais so as qualidades de um grupo?
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interao
Algumas pessoas reunidas transformam-se em grupo quando se verifica que cada indivduo est afetado por cada um dos outros indivduos que compem o mesmo grupo. Dessa forma, os indivduos reagem com relao aos outros, por meio da interao. A interao, complexo de aes e reaes, compreende os meios pelos quais os indivduos se relacionam uns com os outros, levando a efeito tarefas de desenvolvimento, manuteno, crescimento e coeso do grupo. (MINIUCCI, 1995, p.131) Assim, a interao refere-se s modificaes de comportamento que se do quando duas ou mais pessoas se encontram e entram em contato. Os indivduos influem sobre os outros mediante o emprego de linguagem, smbolos, gestos e postura.
estrutura
Quando os grupos comeam a se formar, aparece normalmente uma hierarquia de valores e papis a serem desempenhados. Surgem os lderes, os liderados, os coordenadores, os coordenados e assim por diante. Em qualquer organizao, isso significa a definio da hierarquia organizacional. Trata-se da definio dos papis desenvolvidos por cada um na organizao que, no entanto, podem mudar com o desenvolvimento do grupo. A liderana pode, inclusive, passar de um indivduo para outro, conforme a situao ou momento. Quando um grupo muito grande, pode dividir-se em subgrupos, mas no perde a sua unidade. Assim, um grupo (A) pode dividir-se em subgrupos (a, b, c, d) sem, no entanto, perder a sua unidade. Na estruturao de um grupo, estabelecem-se: a) normas de grupo; b) relaes entre os membros e destes com a liderana; c) padres aprovados de condutas; d) sistemas de recompensa e punies; e) sistema de comunicao. A pessoa tratada no grupo de acordo com o seu status. So fatores de status: cargo, salrio, horrio de servio, local de refeio, local de trabalho (tamanho da sala, da mesa, condies de limpeza, nmero de telefones, celular, secretria), traje (roupas ou uniforme), benefcios oferecidos pela empresa (carro, motorista, segurana, casa, 14o salrio, viagens, bnus, plano de assistncia mdica e odontolgica, bolsa integral ou parcial para cursos etc.), ser filho do chefe ou dono, educao recebida, idade, antiguidade, sexo, ttulos.
Coeso
medida que o grupo cresce, as pessoas vo sentindo atrao pelas atividades em conjunto. Passam a estar mais ligadas, unidas. Isso produz coeso. Essa sensao de pertencer ao grupo, de fazer parte dele, refora os laos de camaradagem, amizade, lealdade para com os membros do prprio grupo, bem como separa os indivduos deste grupo dos outros. Os membros de um grupo passam a estabelecer diferenas que os distinguem de elementos de outros grupos, com nomes especiais, brases, trajes, linguagem tpica, cdigos secretos, rituais. Converte-se assim o grupo em um pequeno sistema social com sua estrutura prpria. A palavra coeso traduz estar ligado a, agarrar-se com, e esse processo unifica e fortalece o grupo.
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normas
Os membros comeam a pensar e agir do mesmo modo, para gozar dos resultados de participao em grupo. O processo de viver juntos refora certos sentimentos e atitudes no comportamento de cada membro. A interao entre eles refora certas atitudes e distorce certos tipos de comportamento. Os membros do grupo acabam vivendo os sucessos do grupo e sofrendo intensamente suas falhas. A coeso de um grupo poder levar presso para que um indivduo se conforme com a estrutura estabelecida. Os membros do grupo tendem a identificar-se com ele, pois isso os ajudar a satisfazer suas necessidades sociais. O grupo pode punir aqueles elementos que no se conformam com os seus padres, assumindo atitudes como, por exemplo, gelar o indivduo Gelar o indivduo uma forma de isolar, cortando a interao do elemento visado com o grupo, isto , ningum fala com ele, nem mesmo toma conhecimento de sua presena. Pode ainda ser castigado de outras formas, como: ser cumprimentado friamente, ou nem ser cumprimentado; ser proibido de entrar em certas dependncias; se estiver em dificuldades, no receber ajuda de ningum; denunciar o infrator aos seus superiores; no lhe passar as informaes necessrias ao trabalho; perturbar seu trabalho; punir quem se relaciona com ele.
certo que os indivduos diferem na forma de reao s imposies do grupo para o conformismo s normas estabelecidas. Quanto mais unido o grupo, maior a probabilidade de que todos se conformem estritamente com as presses pela inferioridade. Este tipo de grupo dificilmente aceita elementos novos. Quando o grupo agredido ou ameaado, ele se une mais. Um grupo de empregados pode esquecer as divergncias pessoais para combater um inimigo comum. O grupo se torna mais coeso, quando: ameaado; tem pequeno nmero de componentes; os elementos tm interesses comuns, bem definidos, salrios equivalentes, bem como nvel social equilibrado; a comunicao entre os elementos se realiza com facilidade, sem bloqueios ou distores; est isolado de outros grupos; o supervisor utiliza recursos de dinmica de grupo na sua atuao; obtm sucesso no trabalho; assim, grupos coesos so mais bem-sucedidos e grupos mais bem-sucedidos so os mais coesos. Por isso, a coeso de um grupo depende de: seu status; dimenses; homogeneidade;
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comunicao; isolamento; prticas de superviso; ameaas de agresso (presso externa); e sucesso.
Motivos e metas comuns
As motivaes podem ser entendidas como certos impulsos para certos tipos de comportamento que satisfaam s necessidades pessoais, seus desejos e aspiraes. Em outros termos, a motivao pode ser compreendida como um processo resultante de um conjunto de fatores que determinam a conduta ou o modo de agir do indivduo, o que, nesse caso, implica, tambm que a motivao tem sua origem no interior do prprio indivduo, ou seja, na sua vontade de agir, de responder aos estmulos que esto sendo oferecidos. Participar das motivaes que o grupo oferece e ter metas comuns so qualidades essenciais da existncia continuada de um grupo. As pessoas filiam-se ao grupo em virtude dele satisfazer s necessidades de cada uma, que no so diferentes das demais. Sabe, eu perteno ao Rotary. Sou corinthiano de corao. Na minha escola, fao parte do grupo da banda. Perteno ao grupo das domadoras, porque sinto necessidade de ajudar os desamparados. O grupo nos d um sentimento de segurana, aprovao, poder e camaradagem. As metas do grupo orientam suas atividades para certa direo. Por exemplo: o nosso objetivo o estudo da Matemtica, e a razo de nos reunirmos todo dia, noite, o vestibular. Essa meta d satisfao a cada um dos elementos do grupo e orienta as suas atividades, motivando-os para o trabalho. Meta significa a medida dos objetivos, e motivao o que move, o que impulsiona para um objetivo. Por meio da interao, o grupo se estrutura, adquire coeso, estabelecendo metas e motivaes comuns. As normas de conduta estabelecem-se, e os grupos adquirem o dom de influir nas atitudes individuais e padronizar o comportamento dos membros para certo grau de uniformidade. Os valores aprovados pela maioria exercem presso sobre os membros do grupo.
personalidade de grupo
Pela personalidade, o indivduo reconhecido pelos outros, no desempenho de seu comportamento. Torna-se distinto, diferencivel. Exemplo: ele orgulhoso, confiante, tmido, inteligente, s vezes agressivo e rebelde. Um grupo tambm diferente dos outros. Como o indivduo, o grupo poder caracterizarse de acordo com a sua atuao, o que o faz ter configuraes especiais. A personalidade do grupo representa o que o grupo como um todo e como atua como um todo. Dois grupos podem ter a mesma estrutura, mas so diferentes na forma de interao, no nmero de subgrupos, nas normas de atuao e no processo de desenvolvimento. A personalidade do grupo denominada sintalidade, que significa caracterstica do arranjo ou disposio em conjunto, de um grupo.
As normas do grupo e sintalidade refletem os valores aprendidos pelos indivduos que compe o grupo. Por isso, cada grupo tem suas preferncias e averses que o caracterizam (MINICUCCI, 1989, p. 279).
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A sintalidade tambm se manifesta pelo ambiente de grupo, que pode ser de receio, inveja, dio, aprovao, competio, baixo (ou alto) nvel de coeso.
ForMando grUpos Os grupos exercem um controle forte sobre os indivduos, que faz com que estes tenham razes para pertencer a vrios grupos. Podemos citar: companheirismo; identificao; compreenso; orientao. apoio; proteo.
estrutura do grupo de trabalho
Mailhiot, ao analisar as estruturas de autoridade no grupo de trabalho, atm-se a trs pontos que julga fundamentais: o tamanho, a composio e a organizao do grupo de trabalho.
Tamanho de um grupo de trabalho
Um nmero considerado timo entre cinco e sete pessoas. Os grupos mpares oferecem mais probabilidade de xito, pois na hora de deciso (consenso), facilitam a resoluo de problemas. Em grupos com dez ou mais pessoas, comea a formao de subgrupos e a discriminao.
Composio de um grupo de trabalho Grupo Homogneo Grupo Heterogneo
mais identificao com a autoridade tarefas de grupo facilitadas integrao mais rpida menos criatividade menos vigilncia nas manipulaes
integrao mais lenta, mas se faz com maior a profundidade identificao com a autoridade e a tarefa mais a lenta mais momentos de tenso e de conflito H mais riqueza de experincias e mais compleH mentariedade H mais resistncia s presses de uniformidade s elementos exercem maior vigilncia sobre as O tentativas de manipulao H maior criatividade
Organizao de um grupo de trabalho
Quando um grupo de trabalho comea a funcionar, voc poder distinguir: quem tem poder sobre quem (estrutura do poder); quem trabalha para quem (estrutura de trabalho); sobre quem (subordinados); sob quem (superior).
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Com essas quatro estruturas, o grupo se organiza assim: Estrutura de poder; Estrutura de trabalho.
grUpo oU eQUipe? Era uma vez trs lavradores que trabalhavam juntos. Cada um tinha uma funo: o primeiro era encarregado de abrir buracos na terra; o segundo jogava as sementes dentro deles; a tarefa do terceiro era ir tapando os buracos que j tinham sementes. Certo dia, o primeiro e o terceiro estavam trabalhando. Um homem que passava pelo local viu os dois e perguntou: Mas o que que vocs esto fazendo? Eles responderam: Estamos plantando sementes. O homem, ento, comentou: Mas que sementes? Vocs no repararam que o encarregado de jog-las no veio trabalhar?
diferena entre grupo e equipe
O trabalho em equipe pressupe que os membros do time saibam o que os outros esto fazendo e, dependendo do caso, possam at substituir o colega. No grupo, cada um por si. J a equipe funciona na base do um por todos e todos por um! Uma caracterstica do trabalho em equipe tomar decises, pois como necessrio chegar a um consenso, mais demorado. Porm, depois que se chega a uma concluso, implementar o que foi decidido mais rpido e fcil do que nos casos em que as decises vm de cima para baixo. Na composio da equipe, afirmam os especialistas, quanto mais multifuncionais forem as pessoas, melhor. Especialistas costumam ter uma viso muito situacional. A equipe deve estar alinhada no que se refere ao conhecimento. Deve agir na mesma sintonia. Patrick Lencione (2005), quando trata sobre os principais desafios das equipes, afirma que importante criar conflitos nas equipes, para polemizar e fazer a equipe crescer emocionalmente. O conflito quando bem controlado pode fortalecer a equipe e torn-la mais apta competio. Atitudes que podem comprometer uma EQUIPE: 1) Falta de confiana. 2) Falta de conflito. 3) Falta de comprometimento. 4) Falta de responsabilidade. 5) Falta de ateno aos resultados. Fela Moscovici (2003, p. 21) afirma que os especialistas recomendam a adoo do trabalho em equipe para incrementar a qualidade e a produtividade, baixar custos, gerar satisfao. Um grupo pode ser considerado uma equipe quando compreende seus objetivos e tenta alcan-los de forma compartilhada; a comunicao entre os membros verdadeira, e as opinies divergentes so estimuladas; a confiana grande, assumem-se riscos; as habilidades dos membros possibilitam seu propsito e direo; respeito, mente aberta e cooperao so elevados; e o grupo investe constantemente em seu prprio crescimento. O ser humano se relaciona com os outros basicamente em dois nveis: no cognitivo e no socioemocional. A vivncia em grupo rica, pois oportuniza essas duas experincias. Para evoluir de grupo para equipe preciso muito esforo e dedicao. Um time um time quando visa, alm dos resultados financeiros, a preocupao real com o bem-estar das pessoas. Em uma equipe deve haver sinergia, e isso muito mais do que a soma dos esforos individuais. Fela Moscovici (2003)
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Nas equipes de alto desempenho, que so o modelo ideal, as competncias emocionais tm tanta importncia quanto os fatores tcnicos e cognitivos. Autoconscincia, controle emocional, intuio, empatia, comunicao eficiente e relacionamento sadio entre os membros do grupo so consideradas competncias emocionais. Paula Caproni (2001), estudando os fundamentos da gesto de equipes, destaca seis caractersticas bsicas para os times de alta performance: 1) Limites precisos todos sabem quem pertence ou no ao time. Da mesma maneira, a equipe reconhecida pelos outros como uma unidade organizacional. 2) Objetivos comuns as metas dizem respeito equipe, e todos reconhecem e assumem a mesma responsabilidade por seu cumprimento. 3) Papis diferenciados cada membro do time deve dar sua contribuio individual equipe. 4) Autonomia a liberdade para realizar o trabalho uma marca registrada das equipes. 5) Dependncia dos recursos externos os membros da equipe sabem que dependem de outras equipes ou indivduos para conseguir informaes, recursos e apoio. Enfim, eles valorizam tudo o que possa ajud-los a cumprir seus objetivos. 6) Responsabilidade coletiva recompensas e feedbacks so uma constante, principalmente para o time como um todo. Mudando de EQUIPE para SUPEREQUIPE DE ALTO DESEMPENHO (HARDINGHAM, 2000): Comunicao eficaz e agradvel entre seus membros. Abordagem de trabalho em equipe bastante eficiente, cujos membros demonstram certas habilidades. Compromisso dos membros da equipe com o crescimento e o sucesso pessoal de cada um, bem como para a realizao dos objetivos. Desenvolvimento de processos que visem ao aprimoramento contnuo de seus prprios mtodos e produtividade. Altos nveis de criatividade. Habilidade em lidar com os assuntos mais difceis, sutis e geradores de conflitos. O consultor Luiz Roberto Carnier, da Fundao Getulio Vargas (FGV)/SP, apresenta dez princpios das equipes de alta performance. So elas: 1) Transparncia total o lder deve deixar claro os motivos de criao da equipe, alm das metas, prazos e critrios de avaliao de desempenho. No h motivao sem informao. 2) Quanto menor, melhor a rapidez das respostas condio crtica para a alta performance. Por isso, o ideal contar com algo entre sete e dez componentes. Se o grupo for maior, aconselhvel dividi-lo. 3) Gente diferente quanto maior a variedade de formao acadmica, especializaes, experincias e perfil dos profissionais da equipe, mais rica ser a troca entre eles. 4) Liderana efetiva sem liderana, no h alta performance. Ela d o tom do trabalho e sua primeira tarefa levar a equipe a conhecer e confrontar a realidade dos fatos. 5)Foco nos pontos fortes mais do que investir em melhorar os pontos fracos, importante trabalhar os pontos fortes. Pequenos progressos vo representar ganhos expressivos para todos. 6) Respeito aos prazos estabelecer prazos deve ser um procedimento constante em equipes de alta performance, porque o tempo um fator crucial para que os objetivos sejam alcanados.
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7) Amizade parte em uma equipe de alta performance a confiana e o respeito devem existir entre todos os membros, independente do menor ou maior grau de amizade entre eles. 8) Autogesto os problemas relacionados equipe devem ser tratados e resolvidos por ela prpria. Equipe que no tem poder de deciso no passa de grupo de apoio. 9) Ar sempre renovado vises e percepes externas so sempre bem-vindas. Clientes, fornecedores e consultores podem agregar fatos novos e vises alternativas ao modo de trabalhar da equipe. 10) Devolutiva constante s possvel controlar o que possvel medir. Uma equipe de alta performance necessita de medidores de resultados, feedbacks qualitativos e quantitativos. Equipes de alta performance dependem do ambiente da empresa e do empenho de cada um de seus profissionais. O consultor Pedro Mandelli relaciona o essencial de cada caso. O ambiente precisa oferecer: Confiana quando h pouco controle e muita confiana, a tendncia que as pessoas se sintam seguras e produzam melhores resultados. Senso de justia fundamental reconhecer positivamente o que as pessoas fazem. Humor no se trata de rir toa, mas o bom humor uma arma importante para tornar o ambiente agradvel. Relacionamento importante que as pessoas se interessem verdadeiramente pelo que as demais pensam. Significado as moedas de troca das pessoas (se elas trabalham prioritariamente por dinheiro, aprendizado ou reconhecimento) devem ser claras. O que o profissional precisa ter: Viso estratgica conhecer a misso da empresa e as metas de curto, mdio e longo prazos facilita tudo. Capacidade de se relacionar atuar em alta performance exige o estabelecimento e a manuteno de relacionamentos. Articulao poltica fazer trocas que gerem resultados positivos uma habilidade obrigatria. Apego a uma causa preciso sintonizar os interesses no trabalho em equipe com os interesses mais amplos de carreira e de vida. Foco s quem sabe com clareza aonde pretende chegar consegue dizer no sempre que necessrio. Expresses que NUNCA devem ser usadas, pois so destrutivas: Isso burrice. Isso no vai funcionar. Isso tolice. Isso no prtico. Voc s pode estar brincando. Voc no pode estar falando srio. O patro no vai gostar. No h tempo suficiente. bom, mas...
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Concluindo...
Em vrios momentos da nossa vida, fazemos parte de grupos. Conhecer o seu funcionamento importante para melhor adaptao e convivncia. O conhecimento apresentado s a pontinha do iceberg o qual vocs podem se aprofundar a partir de agora, uma vez que a pea principal dentro da engrenagem de uma empresa o ser humano. E com ele que voc ir obter os resultados da empresa. Uma mquina, por mais moderna que seja, s uma mquina, ainda no pode se auto-operar, precisa de uma pessoa para que d o melhor para o qual foi projetada. E caber a voc, administrador, conhecer profundamente o ser humano para fazer oper-lo as maravilhas dentro da empresa. sUgestes de FiLMes Duelo de Tits A Corrente do Bem Jamaica Abaixo de Zero Henrique V A Fuga das Galinhas Doze Homens e Uma Sentena Nascido para Matar FormiguinhaZ O Voo da Fnix diCas de sites http://www.campogrupal.com/dinamica.html http://www.rhcentral.com.br/artigos/abre_artigo.asp?cod_tema=290
Anotaes
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TEMA 4
Liderana
Contedo Definio de liderana Diferena entre Autoridade Formal, Liderana e Poder Chefe ou Lder Estilos de Liderana Caractersticas do Lder Os Princpios de Liderana de Jack Welch objetivos de aprendizagem Reconhecer os diferentes modelos de liderana e como ela poder ser exercida de acordo com as caractersticas exigidas pelo mundo do trabalho Material para autoestudo Verifique no ambiente virtual de aprendizagem os textos e as atividades disponibilizados na galeria da unidade Carga horria Verifique no ambiente virtual de aprendizagem as orientaes sobre como se distribuem as horas-aula da disciplina
introdUo As organizaes tm atualmente dois desafios referentes a este tema: atrair lderes e desenvolver lderes. Reflita: voc se considera um lder? E as outras pessoas, te reconhecem como lder? Que tipo de lder voc ? J conquistou ou perdeu uma oportunidade em uma empresa por apresentar esta habilidade ou por no t-la? Estas so algumas perguntas importantes que voc, futuro gestor, deve responder. Caso ainda no tenha pensado nelas, que tal fazermos isso juntos? Voc ver nesta aula algumas informaes sobre lder e liderana que podem ajudar nesta descoberta. E tambm indicarei alguns filmes que auxiliaro voc a distinguir os diferentes tipos de lder.
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Tema 4 Liderana
deFinio Veremos, a seguir, algumas definies dos autores modernos mais aclamados neste assunto sobre liderana.
Liderana o processo de conduzir as aes ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Proximidade fsica ou temporal no importante no processo. Lderes religiosos so capazes de influenciar adeptos que esto muito longe e que tm pouqussima chance de v-los pessoalmente. (MAXIMIANO, 2005, p. 283)
Maximiano chama a ateno para lderes que influenciam seus seguidores, apesar da distncia fsica, como o caso dos lderes religiosos e polticos. Hoje os meios de comunicao de massa auxiliam na propagao desta influncia. Temos que ficar atentos para o forte poder que alguns meios de comunicao exercem sobre as pessoas e em como estas, s vezes, por no terem boa capacidade de discernimento, acreditam em tudo que ouvem e veem.
O lder eficaz algum que procura pela melhor pergunta, aceita a inexperincia, mantm-se em movimento, canaliza as decises para aqueles que tm mo o melhor conhecimento sobre determinado assunto, cria boas solues com arte, obcecado pela atualizao, encoraja a improvisao, e profundamente consciente da ignorncia pessoal. (MACDO, 2005, p.110).
No famosssimo livro O Monge e o Executivo, Hunter (2004, p. 14) define liderana como: ... habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum.
Ele diz que a habilidade uma capacidade adquirida e, por isso, podemos aprender a ser lderes. Influenciar pessoas est ligado a poder e autoridade. Stoner e Freeman afirmam que existem trs implicaes importantes na liderana. A liderana envolve outras pessoas subordinados ou seguidores. Com sua disposio de aceitar as ordens do lder, os membros do grupo ajudam a definir o status do lder e tornam possvel o processo de liderana; sem subordinados, todas as qualidades de liderana de um administrador seriam irrelevantes. A liderana envolve uma distribuio desigual de poder entre os lderes e os membros do grupo. Os membros do grupo no so desprovidos de poder; podem moldar e moldam de vrias formas as atividades grupais. Mesmo assim, o lder geralmente tem mais poder. Notem que para estes autores a definio de poder difere da definio de Hunter.
Poder a capacidade de exercer influncia isto , de mudar as atitudes ou o comportamento de indivduos ou grupos.
Outro aspecto da liderana a capacidade de usar as diferentes formas de poder para influenciar de vrios modos o comportamento dos seguidores. De fato, os lderes influenciam os soldados a matar e os empregados a realizar sacrifcios pessoais pelo bem da empresa. Por este motivo, muitos acreditam que os lderes tm uma obrigao especial de considerar a tica de suas decises.
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Influncia quaisquer aes ou exemplos de comportamento que causem uma mudana de atitude ou de comportamento em outra pessoa ou grupo.
Stoner e Freeman (1991) ressaltam que, apesar da liderana ser importante para a gerncia e estreitamente relacionada com ela, liderana e gerncia no so o mesmo conceito. De fato, uma pessoa pode ser um gerente eficaz um bom planejador e um administrador justo e organizado e mesmo assim no ter as capacidades motivacionais de um lder. Outros podem ser gerentes eficazes hbeis em inspirar entusiasmo e devoo mas carecer das habilidades gerenciais necessrias para canalizar a energia que despertam nos outros. Dados os desafios apresentados pelo ambiente mutvel de hoje em dia, muitas organizaes esto valorizando os gerentes que possuem habilidades de liderana. Consequentemente, qualquer pessoa que aspire a ser um gerente eficaz deve tambm fazer um esforo consciente de praticar e desenvolver suas habilidades de liderana.
diFerena entre aUtoridade ForMaL, Liderana e poder Podemos comear lembrando um dos clssicos de nossa poca: Max Weber, considerado um dos fundadores da Sociologia e que enuncia poder e autoridade da seguinte forma: Poder a possibilidade de encontrar obedincia a uma ordem determinada e pode assentar em diferentes motivos de acatamento: a) pode ser condicionado apenas pela situao de interesses, portanto, por consideraes teleolgico-racionais das vantagens e desvantagens por parte de quem obedece; b) pode ser exercido mediante o simples costume, pela habituao montona ao tornada familiar; c) pode ser justificado pela tendncia puramente afetiva, simplesmente pessoal do governado. Autoridade significa a probabilidade de haver obedincia dentro de um grupo determinado. A autoridade representa o poder institucionalizado e oficializado e depende de legitimidade. Voc j ouviu frases como: vou fazer isso pois fulano me pediu e no consegui dizer no, ou por sicrano eu faria qualquer coisa Hunter afirma em seu livro que: O poder definido como uma faculdade, enquanto autoridade definida como uma habilidade. No necessrio ter crebro ou coragem para exercer poder. Crianas de dois anos so mestras em dar ordens a seus pais. Houve muitos governantes maus e insensatos ao longo da histria. Porm, estabelecer autoridade sobre pessoas requer um conjunto especial de habilidades. Outro modo de diferenciar poder de autoridade lembrar que o poder pode ser vendido e comprado, dado e tomado. As pessoas podem ser colocadas em cargos de poder porque so parentes ou amigas de algum, porque herdaram dinheiro ou poder. Isto nunca acontece com a autoridade. A autoridade no pode ser comprada nem vendida, nem dada ou tomada. A autoridade diz respeito a quem voc como pessoa, o seu carter e influncia que estabelece sobre as pessoas. O que destacado no texto acima ocorre em muitas empresas familiares, ou instituies governamentais, onde o critrio de escolha da pessoa que ocupar o cargo de liderana nem sempre feito pelo critrio de profissionalismo.
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Tema 4 Liderana
Maximiano (2005, p. 284) apresenta a diferena entre autoridade formal e liderana.

aUtORidade FORmaL
Fundamenta-se em leis aceitas de comum acordo, que criam figuras de autoridade dotadas do poder de comando. O seguidor obedece lei incorporada na figura de autoridade, no pessoa que ocupa o cargo. a lei o instrumento para possibilitar a convivncia social. a autoridade formal limitada no tempo e no espao geogrfico, social ou organizacional. Os limites definem a jurisdio da autoridade. a autoridade formal temporria para a pessoa que desempenha o papel de figura de autoridade. a autoridade formal inclui o poder de forar a obedincia das regras aceitas para a convivncia. a autoridade formal atributo singular.
LideRana
Fundamenta-se na crena dos seguidores a respeito das qualidades do lder e de seu interesse em segui-lo. O seguidor obedece ao lder e misso que ele representa. O lder o instrumento para resolver problemas da comunidade. a liderana limitada ao grupo que acredita no lder ou precisa dele. Os limites da liderana definem a rea de influncia do lder. a liderana tem a durao da utilidade do lder para o grupo de seguidores. Os lderes tm o poder representado pela massa que os segue. a liderana produto de inmeros fatores. no qualidade pessoal singular.
Podemos resumir de forma simples que a autoridade formal se herda com o cargo de chefia, mas a liderana voc deve conquistar. Nem todo chefe lder e nem todo lder chefe. Mas se um chefe quiser ser lder, dever desenvolver as habilidades que so necessrias para alcanar tal objetivo. O lder possui o poder que lhe conferido por seus liderados e esta uma habilidade bastante desejada nos dias atuais. Muitos confundem autoridade com poder, por isso, vamos conhecer a definio de Macedo (2005, p. 112): Poder a habilidade de influenciar indivduos, grupos, acontecimentos e decises, e est intimamente relacionado com a capacidade de liderar. Macedo (2005, p. 111) afirma que poder, autoridade e responsabilidade so fatores intrinsecamente relacionados que se fazem presentes no exerccio da liderana. Isso nos leva a refletir que quando um dos trs fatores prevalecer mais que os outros, surgir um conflito, que poder definir o estilo de liderana, como veremos a seguir.
estiLos de Liderana Pinheiro (1998) destaca os seguintes estilos de liderana: Autoritrio, Democrtico, Liberal, Situacional.
Liderana autoritria
Determina as ideias e o que ser executado pelo grupo, e isso implica na obedincia por parte dos demais. extremamente dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro. Sua origem remonta Antiguidade.
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Liderana democrtica
um tipo de lder que determina, junto com o grupo, as diretrizes, permitindo ao grupo esboar as tcnicas para alcanar os objetivos desejados. impessoal e objetivo em suas crticas e elogios. Para ele, o grupo o centro das decises. A liderana democrtica atinge um equilbrio entre autonomia e responsabilidade, controle e liberdade, individualidade e coletividade, promovendo resultados mais duradouros por meio de funcionrios mais motivados.
Liderana Liberal
Trata-se de um tipo de liderana onde lder participa o mnimo possvel dos processos organizacionais. O lder propicia total liberdade ao grupo para traar as diretrizes e apresenta apenas alternativas ao grupo. Assume uma posio mais passiva, como a de um consultor, por exemplo. Esse tipo de liderana pode tornar-se um fator complicador na gesto de equipes quando as pessoas ainda no tm maturidade profissional suficiente ou no so versadas no tema de trabalho proposto.
Liderana situacional ou Contingencial
Refere-se quele tipo de lder que assume seu estilo de liderana dependendo mais da situao do que da personalidade e sua postura ante as diferentes situaes que detecta no dia a dia. Possui um estilo adequado para cada situao. Para Donner (2001), atualmente, est surgindo um novo lder que o transformacional, que aquele que ajuda as organizaes e as pessoas a fazerem mudanas positivas no modo como realizam as coisas. A liderana transformacional uma combinao de carisma, liderana inspiradora e estmulo intelectual. Ela especialmente crtica para a revitalizao de empresas existentes. Este tipo de lder desenvolve novas vises para a organizao e mobiliza os empregados a aceitar e trabalhar no sentido de realizar estas vises.
oUtros tipos de Liderana

Liderana Carismtica ou transformacional
Para Spector (2003, p.346), este tipo de liderana abrange os lderes que tm influncia considervel e incomum sobre seus seguidores, ou, em outras palavras, so carismticos. Exemplos: Getlio Vargas, John F. Kennedy, Martin Luther King, Ronald Reagan, Bill Clinton, Antonio Carlos Magalhes, Jos Sarney etc.
Coaching
De acordo com Gil (2001), o termo coach vem sendo muito utilizado nas empresas, um papel profissional onde a pessoa se compromete a apoiar algum com vista em melhorar seu desempenho e promover seu desenvolvimento profissional e pessoal. O trabalho do coach lembra, de certa forma, o personal trainner. Coach algum que instrui particularmente, visando a preparar uma pessoa para um trabalho especfico ou importante. Coach , portanto, um profissional que se compromete, no mbito de uma organizao, a apoiar pessoas que visam alcanar determinado resultado. Um bom coach , antes de mais nada, uma pessoa qualificada para estimular a mudana comportamental de uma ampla variedade de pessoas. Segundo Gil (2001, pg. 289), o coach tem de apresentar uma srie de habilidades, tais como: pacincia; imparcialidade;
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Tema 4 Liderana
interesse pelas pessoas; disposio para escutar; responsabilidade; habilidade de comunicao; abertura ao dilogo; credibilidade; conhecimentos e experincia; intuio; maturidade; flexibilidade; autoconfiana; empatia; reflexo.
fundamental que o coach ensine os seus funcionrios a raciocinar, a analisar as situaes e achar a melhor sada para resolver os problemas com base nos princpios de cada um deles, pois ele no pode apenas ensinar as pessoas como faria em determinada situao. Alvarenga (2007) relata que a prpria essncia do coaching ser um facilitador do aprendizado dentro da organizao. Este tipo de lder/coach aquele que, por definio, integra o liderado no processo de deciso, o que faz com que os colaboradores sejam percebidos como ativos na organizao, ao invs de meros executadores de tarefas.
Liderana empreendedora
Conforme Hashimoto (2006), o lder empreendedor aquele que mobiliza as pessoas em torno de objetivos e propsitos. Esta escola parte do pressuposto que nenhum empreendedor obtm resultado sozinho. preciso, acima de tudo, que ele saiba montar a sua equipe, motivla e desenvolv-la para construir coisas em conjunto. Naguel (2005) explica que a direo da empresa pode at iniciar uma proposta de mudana, mas so as lideranas que faro a implementao efetiva desta proposta. Para ele, empreendedor um conjunto de comportamentos de quem se dedica a transformar conhecimentos em resultados. Empreendedor a pessoa que sonha e no se contenta em apenas sonhar. Ela age para materializar o seu sonho. Lder Empreendedor aquele que, focado em resultados, se transforma em agente de mudanas e que lana seus liderados ao e que os converte de meros seguidores em tambm lderes de seus processos, num ciclo contnuo e evolutivo.
Liderana servidora
Para Hunter (2006), liderana servidora tem a ver com a capacidade de influenciar as pessoas em busca de um benefcio mtuo. A real capacidade de liderana no fala da personalidade do lder, mas fala muito de quem ele como pessoa. No o estilo, mas a essncia, o carter. Pacincia, bondade, humildade, abnegao, respeito, generosidade, honestidade, compromisso, so as qualidades construtoras do carter, so os hbitos que precisamos desenvolver e amadurecer se quisermos nos tornar lderes de sucesso, que vencem no teste do tempo. Varella (2006) relata que na liderana servidora, acima de vocaes e talentos, de cargos e funes, todos somos chamados a liderar e a servir. O profissional mais graduado viver, com frequncia, situaes em que dever obedecer. E o mais simples tambm encontrar momentos em que ter que decidir e mandar. Todos, absolutamente todos, devemos exercitar o mando e a obedincia. Portanto, em sentido mais amplo, a cada um de ns dada a bela e intransfervel misso de liderar e servir.
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ModeLos de Liderana Moderna muito importante nos dias de hoje quebrar paradigmas. fundamental que faamos reflexes sobre ns mesmos, o mundo, a empresas onde trabalha e as pessoas que esto prximas, pois nem sempre estamos corretos em nossas atitudes, e as transformaes na nossa realidade podem trazer novos sentidos no ambiente em que vivemos. Hunter (2004) criou um modelo piramidal que deveria ser seguido pelas empresas como sendo ideal para a prosperidade e harmonia das mesmas, no qual ele coloca a identificao e a satisfao das necessidades como sendo primordiais. A liderana comea com a vontade, que nossa capacidade de sintonizar as nossas aes com as nossas intenes. Para amarmos preciso que exista vontade para descobrir as reais necessidades dos que lideramos. Para atender s necessidades preciso servio e sacrifcio. Quando servimos criamos influncias positivas sobre as pessoas, ou seja, autoridade. E ganhamos o direito de sermos chamados de lderes quando exercermos autoridade com amor e respeito, segundo Hunter (2004, p.70). O amor nos ajuda a crescer como seres humanos, nos doar, nos faz sair do egocentrismo, e criar ambientes de trabalho onde todos possam crescer juntos em busca de objetivos comuns. Semler (2006), no intuito de estruturar a rea de RH em suas empresas, a Semco e a Hobart, cria um modelo chamado redondograma. O formato de poder utilizado o do respeito natural. O poder est fundamentado na informao.
Liderana Autoridade Servio e Sacrifcio Amor Vontade
FiGURa 1 Modelo de liderana piramidal.
Resumindo, este modelo se apoiaria em poucos pilares: a seleo de chefes pelos colegas e subordinados, a avaliao semestral annima pelos subordinados e apenas trs nveis de autoridade, com transparncia de informao para todos. O esquema de informao e decises do modelo apresentado era simples: uma reunio por semana, na qual estariam todos aqueles que quisessem participar, mas, principalmente, as pessoas que tinham cargo de chefia. Em seguida, uma reunio menor que discutiria decises e resultados e, mensalmente, uma decisiva, que receberia o que foi discutido e decidido nas outras duas. Essas voltariam de imediato s reunies menores, e assim por diante, num ciclo transparente e veloz. O formato de empresa com gesto compartilhada e novas liberdades aos funcionrios mais vivel com a poltica recente, permitindo uma constante negociao de poder, uma verdade mais difcil de ser calada e um tempo no poder que varivel e fragilizado. Semler (2006), com este modelo, fez com que a Hobart, uma de suas empresas, se desenvolvesse e viesse a ganhar at o prmio de qualidade internacional. Estes modelos englobam os trs tipos de liderana moderna apresentados. Isto , a organizao privilegia a existncia de lderes que atuam atravs de uma liderana que est a servio dos seus liderados, que planeja de forma empreendedora, e atua como coach da equipe, estimulando a mudana comportamental.
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Tema 4 Liderana
CaraCterstiCas de Lder vasta a bibliografia que trata deste tema, mas uma coisa certa: nenhum lder reunir todas estas caractersticas. Normalmente encontramos pessoas que apresentam algumas delas, portanto, por mais que voc busque, ser muito difcil encontrar o lder perfeito. Diria que voc deve buscar o lder que melhor se adeque cultura organizacional de sua empresa e que comungue dos mesmos objetivos da organizao. Vamos ento s principais caractersticas que um lder deve possuir: entusiasmo, integridade, firmeza, imparcialidade, zelo, humildade, confiana, adaptao, flexibilidade, inteligncia, confiana, generosidade, coragem, justia e quantas mais quiserem relacionar. Talvez no encontre um lder com todas estas caractersticas, mas quantas mais tiver, melhor ser com certeza. Na opinio de Paul Hersey, o perfil do lder ideal ser adaptvel, o que significa dominar vrios estilos para poder usar na hora certa. Ele flexvel o que significa ser capaz de escolher entre estilos diferentes para atender situaes adversas. E, finalmente, o lder ideal torce pelo sucesso dos outros. Extrado do site <http://www.revistadigital.com.br/tendencias.asp?CodMateria=2763> acessado em 22 de agosto de 2007.
LIDERANA UMA QUESTO DE INTELIGNCIA, CONFIANA, HUMANIDADE, CORAGEM E SEVERIDADE. Sun Tzu, A Arte de Guerra.
Na histria da humanidade, destacaram-se diversos lderes. Alguns modificaram o curso da Histria com suas atitudes positivas, outros, pelo contrrio, mudaram pelo aspecto negativo. No dia a dia, todos ns podemos, enquanto lderes, fazer a diferena no nosso meio. Seja em pequenos grupos ou em grandes comunidades, mas desde que a diferena seja positiva, que o respeito ao prximo supere todas as demais caractersticas. Um dos lderes modernos Jack Welch, executivo da General Eletric de 1981 a 2004, autor de vrios livros sobre gesto, onde so abordados de forma especfica a questo da liderana, indica alguns princpios norteadores para o lder, a saber:
os prinCpios de Liderana de JaCK WeLCh Lidere Seja mais informal Elimine a burocracia Encare a realidade Simplifique Veja a mudana como uma oportunidade Lidere pela motivao Desafie a tradio Privilegie a inteligncia Arrisque-se diariamente Coloque os valores em primeiro lugar
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Gerencie menos Envolva todo mundo Reescreva sua lista de compromissos Tome decises rapidamente Aumente a confiana Estabelea metas ambiciosas Elimine os limites Expresse uma viso Boas ideias so bem-vindas Estimule o desempenho dos outros Qualidade o seu trabalho Mudanas nunca terminam Divirta-se trabalhando
Fonte: KRAMES, 2006, p. 8-63.
Outra diferenciao importante, e que confunde ainda muitas pessoas, so as caractersticas que diferenciam o chefe do lder. Vamos ver a diferenciao apresentada pelo consultor Joo Alfredo Biscaia, possuidor de grande experincia na rea empresarial e escritor.
CheFe oU Lder? Os principais estudiosos de Liderana comeam a identificar ntidas diferenas entre um Chefe e um Lder. Parece oportuno traarmos um paralelo entre estas duas posies.
Chefiar fazer com que as pessoas faam o que preciso. Liderar fazer com que as pessoas queiram fazer o que preciso.
O chefe empurra O chefe comanda O chefe mestre O chefe comandante O chefe o dono da voz mais alta O chefe administra O chefe uma cpia O chefe mantm O chefe focaliza os sistemas e a estrutura O chefe pergunta como e quando O chefe convive melhor no status-quo O chefe um bom soldado O chefe faz a coisa corretamente O chefe obtm resultados atravs ou apesar das pessoas
O Lder puxa O Lder comunica O Lder maestro O Lder treinador O Lder do ouvido mais acurado O Lder inova O Lder um original O Lder desenvolve O Lder inspira confiana O Lder pergunta o qu e por qu? O Lder desafia, muda O Lder ele mesmo O Lder faz a coisa certa O Lder desenvolve pessoas e grupo
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Tema 4 Liderana
O chefe quer segurana e estabilidade O chefe busca status de vida O chefe obediente O chefe fazedor O chefe veste a camisa da empresa
O Lder quer desafios O Lder privilegia qualidade O Lder contestador O Lder criativo Os Lderes participam dos negcios da empresa
sUgestes de FiLMes 300 tila, o Huno A Fuga das Galinhas A Queda As ltimas Horas de Hitler A Saga de Uma Paixo A ltima Fortaleza Corao Valente Gandhi Gangues de Nova York Gladiador O Poderoso Chefo O ltimo Rei da Esccia O Voo da Fnix Onze Homens e Uma Sentena Rei Leo I Vida de Inseto
diCas de sites www.shinyashiki.com.br/ www.institutomvc.com.br/ConsJABiscaia.htm http://carreiras.empregos.com.br/ http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/teste/index.shtm www.wikipedia.org www.administradores.com.br www.hsm.com.br www.vocesa.com.br www.exame.com.br
Anotaes
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TEMA 5
Motivao
Contedo Definio de Motivao Teorias da Motivao Viso Contempornea sobre Motivao Viso Sistmica sobre Motivao nas Organizaes Redutores de Motivao Maneiras de Assegurar Motivao Positiva objetivos de aprendizagem Desenvolver a capacidade de transferir conhecimentos da vida e da experincia cotidianas para o ambiente de trabalho e do seu campo de atuao profissional, em diferentes modelos organizacionais, revelando-se um profissional adaptvel e motivado Material para autoestudo Verifique no ambiente virtual de aprendizagem os textos e as atividades disponibilizados na galeria da unidade Carga horria Verifique no ambiente virtual de aprendizagem as orientaes sobre como se distribuem as horas-aula da disciplina
introdUo O que nos leva a fazer algo? Qual o fator ou a energia que nos tira da inteno e nos leva ao? Porque duas pessoas fazem o mesmo trabalho, mas de forma to diferente? Porque as pessoas agem de forma to diversa dentro das organizaes? Estas perguntas tm sido feitas por todos, pois a resposta delas sinnimo de produtividade, satisfao, orgulho, tempo, dinheiro, qualidade etc.
e para conseguir o resultado disso, o que devemos fazer? Como devemos agir?
Ao longo deste captulo, vamos refletir sobre algumas questes e responder a estas perguntas. deFinies de Motivao Em Psicologia, motivao a fora propulsora (desejo) por trs de todas as aes de um organismo.
Fonte: pt.wikipedia.org/wiki/Motivao
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Tema 5 Motivao
Desejo, fora, necessidade ou outra caracterstica interna a cada pessoa que a leva a buscar a sua satisfao.
Fonte: www.merkatus.com.br/08_dicionario/m-o.htm
Qualquer influncia que mantm ou impulsiona o comportamento orientado aos objetivos das pessoas.
Fonte: http://eden.dei.uc.pt/gestao/forum/glossario/index_lr.htm
Conjunto de fatores psicolgicos (conscientes ou inconscientes) de ordem fisiolgica, intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um indivduo, despertando sua vontade e interesse para uma tarefa ou ao conjunta. A motivao surge de dentro das pessoas, no h como ser imposta. Despertar o interesse das pessoas para a Qualidade fundamental, uma vez que no se implanta qualidade por exortao, decretos ou quaisquer mecanismos coercivos.
Fonte: www.indg.com.br/info/glossario/glossario.asp
teorias da Motivao: UMa viso geraL, de aCordo CoM stoner e FreeMan (1999)
mOdeLO tRadiciOnaL SUPOSieS
O trabalho inerentemente desagradvel para a maioria das pessoas. O que elas fazem menos importante do que aquilo que ganham para faz-lo. Poucas desejam ou podem realizar trabalho que exija criatividade, autodirecionamento ou autocontrole. as pessoas desejam sentir-se teis e importantes. as pessoas desejam participar e ser reconhecidas como indivduos. essas necessidades so mais importantes do que o dinheiro para motivar as pessoas ao trabalho. O trabalho no inerentemente desagradvel. as pessoas desejam contribuir para objetivos significativos que ajudaram a estabelecer. a maioria das pessoas pode exercer muito mais criatividade, autodirecionamento e autocontrole do que os trabalhos atuais demandam.
mOdeLO daS ReLaeS HUmanaS
mOdeLO dOS RecURSOS HUmanOS
mOdeLO tRadiciOnaL POLticaS

O administrador deve supervisionar e controlar de perto os subordinados. deve dividir as tarefas em operaes simples, repetitivas e facilmente aprendidas. deve estabelecer rotinas e procedimentos de trabalho detalhados, e exigir o seu cumprimento com justia, porm com firmeza.
mOdeLO daS ReLaeS HUmanaS
mOdeLO dOS RecURSOS HUmanOS
O administrador deve fazer com que cada trabalhador se sinta til e importante. deve manter os subordinados informados e ouvir as objees que fizerem aos seus planos. O administrador deve permitir que os subordinados exercitem algum autodirecionamento e autocontrole em questes rotineiras.
O administrador deve aproveitar recursos humanos subutilizados. deve criar um ambiente onde todos os membros possam contribuir dentro dos limites de sua capacidade. deve encorajar a participao total em assuntos importantes, ampliando continuamente o autodirecionamento e o autocontrole dos subordinados.
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eXPectatiVaS
as pessoas podem tolerar o trabalho caso a remunerao seja decente e o chefe seja justo. Se as tarefas forem suficientemente simples e as pessoas controladas de perto, elas iro produzir de acordo com o padro. compartilhar as informaes com os subordinados e envolv-los nas decises de rotina ir satisfazer suas necessidades bsicas de participao e valorizao. Satisfazer essas necessidades ir aumentar a moral e reduzir a resistncia autoridade formal os subordinados iro cooperar de boa vontade. expandir a influncia, o autodirecionamento e o autocontrole dos subordinados ir levar a melhorias diretas na eficincia operacional. a satisfao no trabalho pode aumentar com um subproduto da utilizao total dos seus recursos pelos subordinados.
viso ConteMpornea So trs as abordagens tericas mais divulgadas e conhecidas na rea das cincias administrativas que tratam da questo da motivao ou, em outras palavras, que tentam evidenciar possibilidades de imprimir determinado comportamento no indivduo: as abordagens de contedo, de processo e do reforo.
teorias de contedo
Concentram-se nas necessidades internas que motivam o comportamento. Em um esforo para reduzir ou satisfazer suas necessidades, as pessoas agem de determinadas maneiras. As teorias mais influentes so: a hierarquia de necessidades de Maslow, a teoria ERC, o trabalho de McClelland sobre a necessidade de realizao e a teoria dos dois fatores, de Herzberg. A relativa simplicidade das teorias de contedo atraente, mas elas foram criticadas por no reconhecerem que as necessidades variam de acordo com os indivduos e com o tempo, assim como o comportamento resultante das necessidades varia com o correr do tempo. Abraham Maslow, psiclogo americano, nascido em 1o de abril de 1908 e falecido em 8 de junho de 1970, props, em 1943, a Teoria da Hierarquia das Necessidades, teoria esta que mais recebeu ateno, pois classifica as necessidades humanas de modo lgico e conveniente. De acordo com Maslow, os indivduos sero motivados a satisfazer a necessidade que para eles estiver preponderante, ou mais forte, num determinado momento. A preponderncia de uma necessidade depende da situao do indivduo no momento e de suas experincias recentes.
Anotaes
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Tema 5 Motivao
Necessidades de Autorrealizao
Necessidades de Autoestima Necessidades Sociais Necessidades de Segurana Necessidades Fisiolgicas
Necessidades: 1) Fisiolgicas: alimento, gua, moradia, ar, repouso, sexo, frio, calor... 2) Segurana: proteo, emprego, liberdade, plano de sade, plano de carreira, estudo, aperfeioamento... 3) Sociais: amor, casamento, filhos, afeto, associao, equipe, conjunto, participao, amizade... 4) Autoestima: autoestima, reconhecimento, status, respeito, ateno, poder, prestgio, competncia, liberdade de escolha, utilidade, cargo, reconhecimento, apoio, valorizao, fora, oportunidades... 5) Autorrealizao: desenvolvimento pessoal, conquistas, prestgio, viagens, participao nas decises, novos caminhos.
teorias de processo
Examinam os processos de pensamento pelos quais as pessoas decidem como agir. Na abordagem da expectativa, essa deciso implica responder a trs perguntas: Se eu fizer isso, qual ser o resultado? O resultado vale o meu esforo? Quais so as minhas chances de chegar a um resultado que valha a pena para mim? A abordagem da equidade estuda como a motivao afetada pelas expectativas de equidade ou iniquidade, ao passo que a teoria do estabelecimento de objetivos estuda o processo pelos quais as pessoas estabelecem objetivos. Apesar das teorias de processo terem muitas vantagens, elas funcionam melhor quando os administradores passam a conhecer seus empregados como indivduos, uma tarefa demorada e algumas vezes frustrante.
teorias do reforo
Essa teoria comumente associada ao psiclogo B. S. Skinner, pois ela deixa de lado a questo da motivao interna ao procurar ver como as consequncias de comportamentos passados afetam as aes futuras em um processo de aprendizagem cclica.
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estmulo resposta Consequncias resposta Futura
Uma abordagem motivao baseada na lei do efeito a ideia de que o comportamento com consequncias positivas tende a ser repetido, enquanto o comportamento com consequncias negativas tende a no ser repetido. A modificao do comportamento humano controversa porque parece ameaar a liberdade individual. Entretanto, a modificao do comportamento pode ser muito til no treinamento e ao lidar com muitos empregados que tm valores e nveis de motivao muito diferentes. Exemplo: um funcionrio que est sempre chegando atrasado ao servio pode ser motivado a chegar na hora se o administrador mostrar grande aprovao por cada aparecimento na hora, ao invs de ignor-lo. Tambm se pode acabar com os atrasos ao expressar forte desaprovao pelo comparecimento fora de hora. Stoner e Freeman sugerem quatro mtodos de modificao do comportamento: Reforo Positivo: o uso de consequncias positivas para encorajar o comportamento desejvel. Aprendizado da Absteno: aprendizado que ocorre quando os indivduos mudam o comportamento para escarpar a circunstncias desagradveis. Extino: a ausncia de reforo ao comportamento no desejado, de modo que ele eventualmente para de ser repetido. Punio: aplicao de consequncias negativas para interromper ou impedir o comportamento inadequado.
Entretanto, os pesquisadores acreditam que geralmente mais eficaz recompensar o comportamento desejado do que punir o comportamento indesejado. Dentre todos os mtodos de modificao de comportamento, o reforo positivo o mais poderoso. W. Clay Hamner desenvolveu uma frmula de seis regras, que parecem mais com o uso do bom-senso, mas observa que os administradores violam-na frequentemente:
Regra 1: Regra 2: Regra 3: Regra 4: Regra 5: Regra 6: no recompensar igualmente todos os indivduos. estar consciente de que deixar de responder tambm pode modificar o comportamento. certificar-se de dizer aos indivduos o que eles podem fazer para conseguir o reforo. certificar-se de dizer aos indivduos o que eles esto fazendo errado. no punir na frente dos outros. Ser justo.
viso sistMiCa Lyman Porter e Raymond Miles sugeriram que uma perspectiva sistmica da motivao ser muito til para os administradores. Com perspectiva sistmica eles querem dizer que todo o sistema de foras que opera no empregado deve ser considerado antes de se poder compreender adequadamente a motivao e o comportamento do mesmo. Os administradores que adotam uma perspectiva sistmica aproveitam as ideias das teorias de contedo, de processo e do reforo. Porter e Miles acreditam que o sistema consiste em trs conjuntos de variveis que afetam a motivao nas organizaes. So eles:
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Tema 5 Motivao
caractersticas individuais
1. interesses 2. atitudes (exemplos): diante de si prprio; diante do trabalho; diante de aspectos da situao do trabalho. segurana; sociais; realizao
caractersticas do trabalho
exemplos: tipos de recompensas intrnsecas; graus de autonomia; volume de feedback direto sobre desempenho;
caractersticas da situao do trabalho

1. ambiente de trabalho prximo pares; supervisor (es) 2. aes organizacionais: a. prticas de recompensa (1) recompensas em todo o sistema; (2) recompensas individuais; b. cultura organizacional.
3. necessidades (exemplos): grau de variedade nas tarefas.
Mazzonetto sugere algumas aes como redutores da motivao e maneiras de assegurar a motivao positiva.
redUtores de Motivao Nunca diminua um subordinado. Nunca critique um subordinado diante dos outros. Nunca deixe de dar a seus subordinados sua ateno irrestrita pelo menos ocasionalmente. Nunca permita que seus subordinados pensem que voc se preocupa primariamente com seus prprios interesses. Nunca se permita favoritismo. Nunca deixe de ajudar seus subordinados a se desenvolverem quando eles merecem. No seja insensvel a pequenas coisas. Nunca se exiba s custas de um empregado. Nunca abaixe seus padres pessoais. Nunca vacile ao tomar decises.
Concluindo...
Maneiras de assegUrar Motivao positiva Conhea seus padres, comunique-se e seja consistente. Esteja consciente de seus preconceitos contra as pessoas, de forma que eles no interfiram em sua avaliao de desempenho. Permita que as pessoas saibam como esto. Elogie quando for conveniente. Mantenha seus empregados informados sobre as mudanas que podem afet-los. Interesse-se por seus empregados. Encare as pessoas como fins e no como meios. Saia de seu caminho para ajudar. Responsabilize-se pelos outros. Construa independncia. Mostre diligncia pessoal. Tenha tato com seus empregados. Disponha-se a aprender com os outros. Seja flexvel. Demonstre confiana. Permita liberdade de expresso.
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Delegue, delegue, delegue. Encoraje a engenhosidade. Devemos sempre nos lembrar de que o ser humano no feito de partes, mas sim de um conjunto de aspectos que influenciam diretamente o seu comportamento. O administrador que deseja alcanar o sucesso em sua atividade deve sempre ter a perspectiva do todo em mente, ampliar o seu conhecimento e acreditar no potencial do ser humano, que ilimitado. sUgestes de FiLMes Sucesso a Qualquer Preo Henrique V FormiguinhaZ diCas de sites http://wlinux264.digiweb.psi.br/site/ http://www.gentefina.com.br/estorias/lista_estorias.asp?lid=129
Anotaes
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TEMA 6
Cultura, Clima e tica nas organizaes

Contedo Cultura Organizacional tica nas Organizaes objetivos de aprendizagem A disciplina pretende ampliar a viso do aluno quanto s tendncias organizacionais, assim como possibilitar ao acadmico a identificao dos componentes de concepo, implementao e avaliao das polticas de gesto de recursos humanos Material para autoestudo Verifique no ambiente virtual de aprendizagem os textos e as atividades disponibilizados na galeria da unidade Carga horria Verifique no ambiente virtual de aprendizagem as orientaes sobre como se distribuem as horas-aula da disciplina
introdUo Sendo o homem um ser social, entende-se que vive com outras pessoas, com hbitos, educao e conhecimentos diferentes do seu. Na convivncia diria em famlia, no trabalho, no lazer, na religio, frequente nos depararmos com algum que discorde na forma de agir ou reagir. Devemos lembrar sempre que as diferenas individuais so o que nos diferencia como ser humano, e aprender a conviver com essa diversidade o grande diferencial competitivo dos profissionais modernos de todas as reas de conhecimento. Conhecer e conviver com as pessoas para viver em harmonia, superando em equipe as adversidades o que as organizaes esperam. Portanto, esse captulo tem como objetivo apresentar a voc, futuro profissional em Gesto de Recursos Humanos, os conhecimentos que devero servir de base para o desenvolvimento desta habilidade to importante e almejada nos processos de seleo pelas empresas, que o respeito s diferenas individuais. Para isso, estudaremos trs assuntos: cultura organizacional, clima organizacional e tica nas empresas.
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CULtUra organiZaCionaL Em cada empresa, pblica ou privada, micro, pequena, mdia, grande, nacional ou multinacional, observa-se que h valores diferentes. Algumas empresas buscam o lucro rpido acima de tudo, mesmo sacrificando seus recursos humanos. Outras procuram atrair e reter o cliente, acreditando que o lucro ser uma consequncia natural deste tratamento humanista. Em ambas, temos valores diferenciados para a busca do mesmo objetivo. Portanto, so as prioridades nos valores que diferencia a cultura das organizaes.
Conceituao
Lacombe e Heilborn (2006, p.354) apresentam alguns conceitos sobre este tema: a) Cultura Organizacional um conjunto de valores em vigor numa empresa, suas relaes e sua hierarquia, definindo os padres de comportamento e de atitudes que governam as aes e decises mais importantes da administrao. b) Conjunto de crenas, costumes, sistemas de valores, normas de comportamento e formas de fazer negcios, que so peculiares a cada empresa, que definem um padro geral para as atividades, decises e aes da empresa e descrevem os padres explcitos e implcitos de comportamento e as emoes que caracterizam a vida na organizao. c) Conjunto de crenas e atitudes da organizao em relao a: importncia das pessoas; disponibilidade dos administradores; aceitao do no conformismo; clareza dos padres; empenho em relao ao treinamento e desenvolvimentos das pessoas; intimidade; valores ticos e morais; competio interna; orientao para o mercado ou a produo; comunicao interna; capacidade de ao e de adaptao s mudanas externas. Para estes autores, a cultura organizacional est diretamente vinculada s polticas da empresa, pois so estas que orientam as aes e decises. Para Robbins (2005, p.375), a cultura de uma organizao possui sete caractersticas bsicas: 1. Inovao e assuno de riscos o grau em que os funcionrios so estimulados a inovar e a assumir riscos. 2. Ateno aos detalhes o grau em que se espera que os funcionrios demonstrem preciso, anlise e ateno aos detalhes. 3. Orientao para os resultados o grau em que os dirigentes focam mais os resultados do que as tcnicas e os processos empregados para o seu alcance. 4. Orientao para as pessoas o grau em que as decises dos dirigentes levam em considerao o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organizao. 5. Orientao para a equipe o grau em que as atividades de trabalho so mais organizadas em termos de equipes do que de indivduos. 6. Agressividade o grau em que as pessoas so competitivas e agressivas, em vez de dceis e acomodadas. 7. Estabilidade o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manuteno do status quo em contrate com o crescimento.
Para este autor, as sete caractersticas existem dentro de um continuum que vai do grau baixo at o grau mais elevado. Uma empresa que seja avaliada usando estes parmetros revelar uma imagem complexa da sua cultura organizacional. Isso se tornar a base dos sentimentos de compreenso compartilhada que os membros tm a respeito da organizao, de como as coisas so feitas e a forma como eles devem se comportar.
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Tema 6 Cultura, clima e tica nas organizaes
Lembre-se de que o comportamento organizacional est diretamente ligado sua cultura. As pessoas na empresa agem ou reagem de acordo com a poltica, crenas, valores apresentados e exaltados por seus dirigentes. Neste aspecto, o papel da liderana fundamental para consolidar a cultura de uma empresa. A forma como o lder se comporta, as decises que so tomadas e o resultado a que se chega so influncias diretas na absoro desta cultura e na reproduo da mesma no comportamento organizacional dos colaboradores, fornecedores e clientes. Imagine uma grande rede de supermercados que tenha como misso entrar no mercado nacional e superar, em dez anos, a maior rede de supermercados brasileira. As polticas desta empresa devem ser adequadas cultura brasileira e s culturas regionais, uma vez que nosso pas tem dimenso continental. Precisa tambm escolher qual classe da populao ir atingir para definir produtos, marketing, localizao, preo e outros. A Poltica de Recursos Humanos poder ser o grande diferencial competitivo, uma vez que os concorrentes iro se adequar para no perder a clientela conquistada. A empresa que s visa ao lucro, sem considerar qualidade, atendimento, respeito, tica e responsabilidade social, no viver por muito tempo e nem vencer a concorrncia. Por isso, analisar o tipo de cultura e clima organizacional e interferir, se necessrio, de extrema importncia para a continuidade das empresas. O Gestor de Recursos Humanos tem muito a contribuir, uma vez que seus conhecimentos so gerais e amplos, e sua poltica deve ser pautada nos valores e crenas que desperte no colaborador o esprito de luta, equipe, motivao e superao.
o uso da cultura organizacional
A cultura organizacional considerada por Robbins (2005) como uma ferramenta da Administrao, podendo ser usada para o atingimento de seus objetivos, assim como o emprego da tecnologia, os insumos de produo, os equipamentos, os recursos financeiros e os recursos humanos tambm so utilizados para este fim. Cada empresa prioriza um ou mais valores para solidificar junto aos colaboradores. O empresrio pode priorizar, em maior ou menor grau, destacando o nvel de desempenho na funo e os critrios para sua avaliao; a capacidade de inovao, de criao e o esprito empresarial; a disciplina, a lealdade, a hierarquia e a tradio; a competitividade, ou alternativamente, o esprito de colaborao com o grupo e a capacidade de decidir, de assumir responsabilidades e de cumprir os compromissos assumidos. Ser em funo desses ou de outros valores que a empresa definir a sua tolerncia pelo risco, erros e conflitos, bem como a forma mais adequada de resolv-los; sua forma de cobrar e recompensar pelo desempenho do trabalho e os critrios para sua avaliao; a capacidade para inovar, criar e empreender; a disciplina, lealdade, hierarquia e tradio; a competitividade ou o esprito de colaborao com o grupo e a capacidade de decidir, de assumir responsabilidades e de cumprir compromissos assumidos. Observe como isso tudo complexo e est interligado. Ao iniciar um negcio prprio ou entrar em uma empresa que j est consolidada no mercado, estas questes devem ser bem analisadas, antes de serem decididas, pois afetaro a continuidade e o sucesso do negcio.
ensinando a cultura
To importante quanto criar uma cultura organizacional a sua disseminao. A cultura pode ser ensinada por meio de documentos escritos, reunies, seminrios e palestras para os empregados. Mas Robbins (2005, p.357) nos apresenta a ideia de que a forma mais forte de se ensinar a cultura ... ... por meio das aes e decises administrativas, isto , por meio de seleo cuidadosa dos candidatos; orientao sobre a maneira de fazer as coisas, por meio de normas e de treinamentos; pela abertura de canais para promoo e divulgao dos valores e princpios da organizao; pela implantao de um sistema bem definido de aferio de resultados e premiao
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de desempenhos; pela exigncia de cumprimento dos valores mais importantes da organizao; pela nfase e reforo de aspectos do folclore da organizao e pelo reconhecimento do mrito dos profissionais que se destacaram e que se deseja que sirvam de exemplo aos demais. Chamo a ateno para uma reflexo: os seus valores devem estar alinhados aos valores da empresa. Se voc tem como valor o tratamento humanista aos funcionrios, com respeito, dignidade, honestidade, no deve aceitar menos da empresa. Principalmente sendo voc o Gestor dos Recursos Humanos desta organizao. Ser sua a luta pela implantao, e/ou fortalecimento desta cultura. Isso inicia-se desde a forma de divulgar uma vaga, analisar e escolher os candidatos, passando por todo o perodo de prestao de servio, at o seu desligamento final. Aqui tambm vale a pena lembrar que a discriminao e o preconceito so, alm de ilegais, imorais e antiticos.
tiCa apLiCada nas reLaes de traBaLho O comportamento tico das organizaes est entre os elementos mais importantes que influenciam a teoria e a prtica da Administrao nos tempos atuais. Este assunto destaca-se em todos os debates, uma vez que remete a problemas como poluio, corrupo, desemprego e proteo dos consumidores, tanto nas empresas pblicas quanto nas privadas. Temos informaes cada vez mais frequentes e em maior quantidade e qualidade sobre o comportamento das organizaes. Desse modo, organizaes que em determinado momento possuem boa imagem no mercado e na mdia, imagem essa apenas construda mercadologicamente, podem sofrer as consequncias, inclusive de perderem seus consumidores, hoje cada vez mais preocupados com o impacto que cada organizao exerce na sociedade. Nesse sentido, o gestor deve aproximar-se cada vez mais dos seus funcionrios, de sua equipe e de todos que fazem parte do corpo organizacional com a inteno declarada de discutir os valores e princpios ticos que guiam a organizao e, portanto, sua ao junto sociedade.
aspectos histricos da tica
Plato (Atenas, 427-347 a.C.) e Aristteles (Macednica, 384-322 a.C.) atribuem a Scrates (Atenas, 470-399 a.C.) as primeiras discusses sobre a tica no Ocidente, embora o campo das aes ticas tenha sido definido por Aristteles. Para esses pensadores o foco da tica estava na educao do carter humano, com o objetivo de conter seus instintos e orient-los para o bem, de modo a adequar o indivduo sua comunidade. Dessa forma, a tica conciliava a personalidade do sujeito virtuoso com os valores do grupo social, que se esperava fosse igualmente virtuoso. Maximiano (2005, p. 424) define tica como a disciplina ou campo do conhecimento que trata da definio e avaliao do comportamento de pessoas e organizaes. A origem da palavra grega ethos e significa hbitos e costumes, no sentido de normas de comportamento que se tornaram habituais. A tica compreende uma reflexo ou teoria crtica sobre os fundamentos de um sistema moral ou de um sistema de costumes de uma pessoa, grupo ou sociedade. sUgestes de FiLMes O Diabo Veste Prada FormiguinhaZ A Fuga das Galinhas sUgestes de teXtos Faa distino entre equipes e grupos de trabalho Disponvel em: <http://info.abril.com.br/ corporate/noticias/gartner/conteudo_84746.shtml>
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Tema 6 Cultura, clima e tica nas organizaes
Dinmica grupal: conceituao, histria, classificao e campos de aplicao Disponvel em: <http://www.campogrupal.com/dinamica.html> A dinmica dos grupos em alta Doralcio Siqueira Disponvel em: <http://www.rhcentral. com.br/artigos/abre_artigo.asp?cod_tema=290> Invisibilidade pblica transforma pessoas em objetos Marcelo Gutierres Disponvel em: <http://www.usp.br/agen/bols/2003/rede1146.htm>
BIBlIogrAfIAS Bsica
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Anotaes
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Mdulo

Silvana Progetti Paschoal Sisti

Profa. Silvana Progetti Paschoal Sisti

o que Comportamento organizacional?

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3.000 e 1.000 a.c.

800 a.c. e cerca de 300 d.c.

450 d.c. ao fim do sc. XV

incio do sc. XVi

Fonte: Wagner III e Hollenbeck (2004).

Tema 1 O que comportamento organizacional?

Tecnologia em Gesto de Recursos Humanos 4 Semestre

Tema 1 O que comportamento organizacional?

Tecnologia em Gesto de Recursos Humanos 4 Semestre

QUadro 1 Principais categorias da diversidade da mo de obra

Fonte: ROBBINS (2005).

aumentando a qualidade e a produtividade

Tema 1 O que comportamento organizacional?

a Comunicao e o Comportamento organizacional

Tema 2 A comunicao e o comportamento organizacional

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(ROBBINS, 2005, p. 237)

Tema 2 A comunicao e o comportamento organizacional

Transmite EMISSOR (fonte)

mensagem Decodi ficao

Gestos No verbal Posturas Expresses faciais Silncios

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Tema 2 A comunicao e o comportamento organizacional

Pontuao beneficiando a filha:

grupos e equipes de trabalho

Tema 3 Grupos e equipes de trabalho

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Tema 3 Grupos e equipes de trabalho

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comunicao; isolamento; prticas de superviso; ameaas de agresso (presso externa); e sucesso.

Motivos e metas comuns

Tema 3 Grupos e equipes de trabalho

estrutura do grupo de trabalho

Organizao de um grupo de trabalho

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Tema 3 Grupos e equipes de trabalho

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Tema 3 Grupos e equipes de trabalho

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Maximiano (2005, p. 284) apresenta a diferena entre autoridade formal e liderana.

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oUtros tipos de Liderana

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Liderana Autoridade Servio e Sacrifcio Amor Vontade

FiGURa 1 Modelo de liderana piramidal.

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Fonte: KRAMES, 2006, p. 8-63.

mOdeLO daS ReLaeS HUmanaS

mOdeLO dOS RecURSOS HUmanOS

mOdeLO tRadiciOnaL POLticaS

mOdeLO daS ReLaeS HUmanaS

mOdeLO dOS RecURSOS HUmanOS

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Necessidades de Autoestima Necessidades Sociais Necessidades de Segurana Necessidades Fisiolgicas

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estmulo resposta Consequncias resposta Futura

caractersticas da situao do trabalho

3. necessidades (exemplos): grau de variedade nas tarefas.