Curso Costos Calidad

CURSO DE COSTOS DE CALIDAD
COSTOS DE CALIDAD
Dr. Primitivo Reyes Aguilar Marzo 2003
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CONTENIDO
Captulo 1. CONCEPTOS DE COSTOS DE CALIDAD
Captulo 2. DEFINICIONES DEL SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD
Captulo 3. IMPLEMENTACIN DEL PROGRAMA DE COSTOS DE CALIDAD
Captulo 4. USO DE LOS COSTOS DE CALIDAD
Captulo 5. MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Y REDUCCIN DEL COSTO DE CALIDAD
Captulo 6. ESTUDIOS DE CASOS EN SERVICIO Y SOFTWARE
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Captulo I.
CONCEPTOS DE COSTOS DE CALIDAD El concepto de Costos de Calidad se inicia alrededor de los aos cincuenta. Uno de los primeros tratados sobre el tema es Quality Control Handbook de Dr. J.M. Juran en 1951. En diciembre de 1963, el Departamento de Defensa de los EE.UU., emiti el Programa de Requerimientos de Calidad, con el que hacia del costo relacionado con la calidad un requisito importante para los contratistas y subcontratistas del gobierno. Mas recientemente, con el uso internacional de los estndares ISO 9000 y QS 9000, el Costo de Calidad toma un importante lugar como herramienta para mejorar y medir la calidad. En 1961 se form el Comit de Costos de Calidad ASQ, para enfatizar la magnitud e importancia de la calidad en el bienestar de las industrias manufactureras. En 1967 este Comit public un documento en el que detallaba lo que debera de contener un programa de Costo de Calidad y daba definiciones de categoras y elementos para ste. Este Comit evolucion de su forma original hasta convertirse en la autoridad reconocida para la promocin y el uso de los sistemas de Costos de Calidad En la actualidad cada vez mas contratos, tanto gubernamentales como comerciales se rigen con requerimientos de Costos de Calidad. El llegar a una clara comprensin de la Economa de Calidad y el uso del sistema Costos de Calidad, para apoyar los esfuerzos de mejoramiento y administracin de calidad, puede ser la diferencia entre el mantenerse o vencer a la competencia. La economa de calidad: una filosofa gerencial. La expresin Economa de Calidad a generado confusin. Existen los que creen, que no hay Economa de Calidad, es decir que no existe economa en ignorar la calidad. En el otro extremo se encuentran las administraciones que se sienten libres de tomar decisiones sobre las necesidades de calidad del producto o servicio. Esto se vuelve realmente un gran problema cuando administraciones, que supuestamente trabajan juntas, operan con diferentes grados de esas dos visiones. Esto seguramente repercutir en que la calidad nunca alcance un nivel ptimo. En la Conferencia Nacional de Calidad de 1982 se promovi la idea de que el trmino Costo de Calidad no debera ser usado, debido a que la calidad es una ganancia y no un costo, por lo que sera ms correcto denominarlo como Costo de Baja Calidad o Costos relacionados a calidad De cualquier modo es importante recordar que el Costo de Calidad no solamente incluye el costo de la organizacin de calidad. El valor real de un programa de calidad se determina por su habilidad para contribuir a la satisfaccin del cliente y a las utilidades de la empresa. Las tcnicas de Costos de Calidad son una herramienta para la administracin en su busca de mejoramiento de calidad y contribuir al incremento de las utilidades. El costo de calidad no debe de verse como gasto para incrementar calidad.
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Cada vez que se tiene que repetir un trabajo, el costo de Calidad se incrementa. Cualquier cantidad que no hubiera sido necesario gastar si la calidad hubiese sido perfecta contribuye al costo de la calidad. Cualquier actividad de la empresa puede ser responsable de errores, ya sea por comisin u omisin, y pueden ser causas de la necesidad de repetir un trabajo ya realizado. Este tipo de falla no es exclusiva de la industria manufacturera. Un programa de administracin de calidad empieza con obtener la comprensin y apoyo por parte de la gerencia. Este programa debe incluir el establecimiento de estndares de accin en cada rea operativa, monitoreo del desempeo actual, acciones correctivas donde sean necesarias y un continuo mejoramiento de calidad. La confianza en estos programas repercute en practicas administrativas encaminadas a la calidad y justifica las acciones correctivas en donde sean necesarias. La medicin de Costo de Calidad proporciona una gua al programa de administracin de calidad, as como el sistema de costo de cuentas lo da a la administracin general. Su funcin es la de definir y cuantificar los costos que se ven directamente afectados, tanto positiva como negativamente, por el programa de administracin de calidad, con el fin de hacer un manejo ms eficiente de la calidad El Costo de Calidad es el resultado de todos los gastos que se hacen para prevenir que el producto o servicio no llegara a cumplir con los estndares requeridos, adems de los trabajos realizados para su Evaluacin y prevencin por si de cualquier forma llegasen a fallar. El Costo de Calidad representa la diferencia entre el costo real de un producto o servicio y cual seria su costo reducido si no existieran ningn tipo de fallas o defectos en su produccin o manufactura.

Costos de Prevencin. Son los costos de todas las actividades especficamente diseadas para prevenir la calidad mediocre en productos o servicios. Costos de Evaluacin. Es el costo asociado con la medicin, Evaluacin o auditoria para asegurar que los productos o servicios cumplan con la calidad y desempeo requeridos Costos por Falla. .El costo resultante de los productos o servicios que no cumplen los requisitos de los usuarios o consumadores. Costo por Fallas Internas. Estas son fallas que ocurren previas al embarque o entrega del producto, o proporcionar un servicio al cliente. Costos por Fallas Externas. Estas son fallas que ocurren despus de la entrega o durante o despus de proporcionar un servicio. Costos Totales de Calidad. La suma de los 5 costos antes mencionados es el Costo Total de Calidad. Esto representa la diferencia entre el costo real y el costo reducido si no existiesen fallas o defectos en el producto o servicio.
La calidad debe ser observada en todas y cada una de las operaciones de la empresa para prevenir el ser sobrepasados por la competencia en precio o calidad, o de manera positiva, tener una constante mejora.
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La inspeccin de calidad es de suma importancia, pues por medio de esta llegamos a conocer los puntos dbiles en los que tenemos que trabajar. Existen muchas maneras de ocultar las fallas y pasar por alto las reas con problemas en las inspecciones, con lo que se puede crear la ilusin de un sistema eficaz. Cada una de las fallas de desempeo de calidad tienen un costo de recuperacin tangible al que se le puede asignar un valor. Esta es la esencia de la medicin de Costos de Calidad. Algunas veces el costo de los intangibles puede superar el valor puramente econmico. El efecto de los Costos de Calidad Intangibles conocidos como Costos de Calidad Ocultos es difcil de valorar en trminos monetarios, mas no imposible. El grueso de los costos por fallas estn ocultos bajo la superficie y generalmente son los responsables de los grandes fracasos administrativos. Metas del sistema de costos de calidad. Si el programa de calidad de las empresas de manufactura o servicios estuviese diseado para prevenir defectos y el continuo mejoramiento de la calidad, el costo por defectos y sus consecuencias serian mnimos. La meta de cualquier sistema de Costo de Calidad es la de facilitar los esfuerzos para mejorar la calidad, que llevaran a la reduccin de costos operativos. La estrategia para usar este sistema es realmente muy simple. Se atacan directamente los costos por fallas con la intencin de poder llevarlas a cero. Se invierte en actividades de prevencin para lograr mejoras, reducir precios de avalo de acuerdo con los resultados ejecutados, adems de una continua evaluacin y cambio de direccin de los esfuerzos para llegar a mejoramientos futuros. Esta estrategia se basa en las premisas de que para cada falla existe un origen, que las causas pueden prevenirse y, que la prevencin es siempre ms barata. Un sistema tan recto puede llegar a abordarse solamente despus de un trabajo bsico de inspeccin, que identifique con toda claridad, los elementos corresponsales de las fallas en los procedimientos, lo que representa el mejor potencial para el mejoramiento de costos. El sistema se disea para usar los datos extrados de la inspeccin, las pruebas de control de procesos, auditorias de proceso de calidad y quejas de los clientes para medir el desempeo de la empresa y, para determinar el proyecto de reduccin de costos. Esta evaluacin es una parte bsica de la administracin de calidad. El potencial de mejoramiento puede ser determinado por un sistema de evaluacin y anlisis certero y digno de confianza. Si cada peso ahorrado por el sistema de Costos de Calidad tiene un efecto positivo en las utilidades, la importancia de la identificacin clara y el uso del sistema debe ser obviamente una prioridad. Funcin de perdida de calidad de Taguchi y los costos ocultos de calidad. El Dr. Genichi Taguchi desarroll un mtodo, que lleva su nombre, en el que hace una combinacin de ingeniera y mtodos estadsticos para perfeccionar el sistema de mejoramiento en calidad y precio, por medio de la optimizacin en el proceso de diseo y manufactura. Esta filosofa puede resumirse en los siguientes puntos:
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No se pueden reducir los costos sin sacrificar calidad. Se puede mejorar la calidad sin la necesidad de incrementar costos. Se pueden reducir costos mejorando la calidad. Se pueden reducir costos reduciendo las variaciones. Cuando lo hacemos, el desempeo y la calidad se mejoran automticamente.
Taguchi define la calidad como la perdida concedida a la sociedad desde el momento que el producto es embarcado. En su concepto asocia la perdida con cada producto que llega a las manos de un consumidor. Esta perdida incluye la no-satisfaccin del cliente, los costos de garanta aadidos al productor, las perdidas debido a la mala reputacin de la empresa, lo que lleva a una eventual perdida del mercado. La idea de minimizar la perdida a la sociedad es abstracta y difcil de manejar y empalmar con los objetivos de la empresa. Los costos de calidad se cuantifican en trminos de sobrantes, repeticin del trabajo, garanta u otros costos tangibles, pero esto es solo lo que se ve en la superficie. Los costos ocultos o las perdidas de largo plazo estn relacionados con la ingeniera, tiempo administrativo, inventario, la no-satisfaccin del cliente y mercados perdidos. Estos tambin son costos, pero no podemos cuantificarlos exactamente, pero son de vital importancia para la perdida de calidad total. Para prevenir esto, Taguchi usa la Funcin de Perdida de Calidad (QLF). Esta se establece de acuerdo con las caractersticas de calidad involucradas. Una caracterstica de calidad es cualquier cosa que midamos para valorar el desempeo. Existen 5 tipos de caractersticas de calidad:
Nomina mejor. Ejecucin de una tarea deseada con mnimas variaciones. Menor es mejor. Minimizar respuesta. Mayor es mejor. Maximizar respuesta. Atributos. Clasificando y cuentas de datos. Dinmica. La respuesta varia dependiendo de los requerimientos.
Interface calidad-contabilidad. Los sistemas de contabilidad no fueron diseados para demostrar el impacto de la calidad en el desempeo, razn por la cual, muchos de los costos de calidad han permanecido ocultos. Para esto se necesita un sistema de identificacin y de recoleccin de datos de costo de calidad, comprensivo, efectivo y sobretodo practico. El sistema de recopilacin y reporte de costosos de calidad se debe disear en conjunto con el sistema de contabilidad bsico de la empresa. El mantener el control responsable de la Evaluacin de costos de calidad tiene que establecer tres estndares importantes para el programa de costos de calidad: Proporcionar la validacin financiera al programa Asegurar que los costos de remanentes estn en limites prcticos
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Dar la oportunidad a las divisiones de control y de calidad para trabajar en equipo, para lograr beneficios en costos, para la empresa
El objetivo de la interfase Calidad / contabilidad, es lograr que todos los costos de calidad significativos sean identificados y usados para mejoras de calidad.
Administracin de costos de calidad. El manejo de Costos de Calidad empieza con la comprensin y el conocimiento de que mejorar el desempeo de calidad y el costo de calidad, son sinnimos. El paso siguiente es el reconocer que el mejoramiento de la calidad cuantificable puede tener un efecto tangible en otras valuaciones del negocio, como ventas. El costo de calidad debe ser medido y debe reflejar el costo de oportunidades perdidas para la empresa entre otras. Existe un grave peligro en responder a un problema de consumidor, solamente aadiendo operaciones interna. Esto puede solucionar el problema del cliente, pero el costo aadido puede destruir el potencial de utilidades. Si el sistema bsico de evaluacin de la empresa no puede identificar los defectos o los problemas de costos de calidad que se deben atacar es necesario cambiarlo. El siguiente paso es el analizar la necesidad de un sistema corriente de avalo de costos. El anlisis de costos de calidad en conjuncin con el anlisis de riesgos, es usado para establecer niveles de actividad de evaluacin. En el anlisis de costos de calidad nos damos cuenta, que las actividades de evaluacin, de ninguna forma, sustituyen a las actividades de prevencin adecuadas. La prevencin de las fallas que repercuten directamente en el costo de calidad debe ser minuciosa, pues se pueden lograr importantes mejoras con la prevencin en reas que tienen poco efecto. Por lo que al implementar cambios en los sistemas, es de extrema importancia, que todos los empleados afectados, empezando por la gerencia, estn cuidadosamente informados y que entiendan que el costo de calidad es una herramienta para mejorar las operaciones econmicas. La verdadera esencia de los objetivos de costo de calidad es el monto de mejoras cuantificables de ao en ao. El ISO 9000 y costos de calidad El ISO 9000 es un estndar para el sistema de calidad publicado por la Organizacin Internacional de Estandarizacin. Este estndar es idntico al europeo llamado EN-29000 y al americano Q9000, publicado por la Sociedad Americana para la Calidad. El ISO se ha convertido rpidamente en un prerrequisito para hacer negocios alrededor del mundo. Este estndar define y especifica los elementos del sistema de calidad. Aunque existen muchas categoras para poder calificar la calidad, el de inters mas generalizado es el financiero. El dinero es el lenguaje universal de negocios. Como se establece en el documento de la ANSI/ASO Q9004-1, seccin 6.1, pagina 7: Es importante que la efectividad del sistema de calidad sea medida en trminos financieros.
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El impacto de la efectividad del sistema de calidad sobre las utilidades de la organizacin y declaracin de perdidas, puede ser altamente significativos, particularmente para lograr mejoras en el sistema de operacin. El resultado es la reduccin de perdidas causadas por errores y hacer una contribucin a la satisfaccin del cliente. Adems de reportar las actividades del sistema de calidad en trminos financieros, la administracin recibir los resultados de todos los departamentos en un lenguaje comn de negocios.
Evolucin del estndar ISO con respecto al costo de calidad. Es notoria una aparente evolucin de la visin que prevaleca en el ISO9000 sobre aspectos financieros del sistema de calidad. En el documento original el dominio de la economa en calidad, la relacionaba con costos de calidad de ejecucin y, al resultado de costos de calidad inadecuada y a fallas externas. En la versin posterior la visin financiera se extendi de los costos de calidad tradicionales, a todos los costos en los que se incurre en las declaraciones de satisfaccin y las implementadas necesidades de los clientes. Recoleccin y reporte de costos de calidad. En el ISO9004-1: 1994 se nos dan tres modelos de aproximacin al Costo de calidad. Es posible adaptar o combinarlos: Aproximacin a Costo de Calidad. Aproximacin al Costo de proceso Aproximacin a Perdida de Calidad.
Aproximacin a Costo de Calidad. Esta es la aproximacin tradicional que categoriza los Costos de Calidad como prevencin, Evaluacin, costos por fallas internas y externas. El costo de calidad se reporta generalmente como porcentaje en alguna base, como en ventas o costos de produccin. Aproximacin a perdida de calidad. Esta intenta encerrar a los costos intangibles al igual que a los tangibles o perdidas derivadas a una baja calidad. Los costos tangibles son los que comnmente se miden como el repetir el trabajo, sobrantes, costos de garanta. Los intangibles son las fallas ocultas como ventas perdidas debido a clientes no satisfechos. Lo mejor que se puede hacer con estos costos ocultos es estimarlos. Aproximacin a costo de proceso. Esta aproximacin ve el costo del proceso mas que el producto como centro de utilidad. Incluye todas las actividades que estn ligadas directamente a la satisfaccin de los requerimientos del cliente. En este proceso de aproximacin, el costo de conformidad y no-conformidad se define como:
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Costo de conformidad. Es el Costo en que se incurre para satisfacer las necesidades declaradas e implcitas del cliente en ausencia de fallas, Costo de no-conformidad. Es el costo en que se incurre debido alas fallas por el proceso existente.
Direcciones futuras Existe un proceso recomendado por el ISO para el manejo de la economa de calidad, que contiene formas duales de medicin de los efectos econmicos del proceso. Una forma es desde la visin de la organizacin. Esta se compone por los siguientes pasos: 1. Identificacin de las actividades principales o pasos del proceso seleccionado. 2. Identificar, localizar y monitorear los costos de cada paso, con el sistema financiero existente. 3. Realizar un reporte de costos de proceso. La otra forma es desde la ptica del cliente: 1. Identificar los factores que causan inconformidad, satisfaccin y deleite en los clientes. 2. Monitorear la satisfaccin de los clientes. 3. Realizar un informe de satisfaccin de clientes. Estas dos formas convergen en la siguiente: 1. Guiar una revisin administrativa. 2. Identificar oportunidades. Pueden ser en correccin, prevencin de inconformidad, en mejoras continuas, o en procesos o productos totalmente nuevos, para mejorar la satisfaccin del cliente. 3. Conducir un anlisis costo / beneficio para reduccin de costos o incrementar la satisfaccin del cliente. 4. Planeacin e implementacin de mejoras, Aunque no sean necesarias por estndares obligatorios, las consecuencias de la Evaluacin financiera de rutina es altamente recomendada por el ISO, como un instrumento para medir la efectividad en el sistema de calidad. La seleccin del mejor mtodo estar basada en la madurez de los esfuerzos de calidad, los tipos de organizacin o proceso, u otras herramientas.
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C a p t u l o 2.
DEFINICIONES DEL SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD Categoras de costo de calidad. Los Costos de Calidad se han clasificado en varias categoras, como la prevencin, Evaluacin, costos de fallas tanto internas como externas.

Costo de prevencin son los costos de las actividades especficamente diseadas para prevenir una baja calidad en el producto o servicio. Costos de Evaluacin, los costos que se ocasionan por la evaluacin, Evaluacin, o auditoria de los productos o servicios para asegurase de se cumplen con los estndares de calidad requeridos. Costos por fallas. Resultan de los productos o servicios que no cumplen los requerimientos de los usuarios o consumidores. Es el costo resultante de la baja calidad. Fallas internas, estas son las que ocurren antes de la entrega o embarque. Fallas externas, Suceden despus de la entrega. Esto incluye el procesado de las quejas de los clientes.
Elementos de costo de calidad. Los elementos de Costos de Calidad son las funciones detalladas, gastos, tareas que combinados propiamente, hacen la categora de costo de calidad. En el desarrollo especifico de los elementos de una empresa, en particular, se debe describir cada una de las actividades o trabajos que ah se realizan y al que se le pueda considerar un costo de calidad. Esto es, el trabajo que no se tendra necesidad de realizar, si la calidad fuese siempre perfecta. Entonces, usando las definiciones de las categoras como una gua, se acomodan estas tareas en su propia categora. Bases de costo de calidad. Es importante que, para realizar el sistema de costos de calidad, trabajen juntos el gerente de calidad y el controlador, con el fin de vaciar los conocimientos de ambas reas en un sistema integral. El valor primordial de un sistema de costos de calidad es el de identificar las oportunidades para mejorar y proporcionar una Evaluacin de estas mejoras despus de un tiempo. . Esta base tiene que ser representativa y sensible a la fluctuacin de las actividades del negocio. Las ventas netas se usan como base, generalmente, para la presentacin a la administracin, en los anlisis de largo plazo. Estas cifras son de importancia para una planeacin estratgica de largo plazo, aunque pierden importancia en la planeacin a
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corto plazo, pero las mejoras en el trabajo diario son las que realmente lograran un a mejora en calidad. En industrias en las cuales, las ventas pueden variar significativamente de un periodo de reporte de Costo de Calidad a otro, las ventas netas no son una buena base comparativa a corto plazo. Las variaciones de ventas a corto plazo no deben ser importantes en los plazos largos, pero el uso de ventas netas es una base excelente. Las bases de corto plazo deben ser directamente relacionadas con el costo de calidad como aparecen en el reporte. Se relaciona el costo de la calidad a la cantidad de trabajo realizado. Para corto plazo, las bases apropiadas para costos de calidad, se determinan mejor, al observar los datos que se encuentran funcionando en las reas de trabajo, que ya estn asimiladas por las personas que tendrn que aprender a usar los Costos de Calidad. Las mejores bases, de hecho, son las que ya estn probadas en la produccin. La idea primordial es el usar bases conocidas, significativas y operantes, relacionadas al monto de actividad productiva, en determinada rea, en la que se aplicara la medicin de costo de calidad, para apoyar las mejoras en el desempeo. Para el uso efectivo del sistema de costo de calidad, es preferible tener mas de una base. Generalmente, para las planeaciones propuestas a largo plazo, se usa el costo de calidad total como un porcentaje de ventas netas. No existe mejor comn denominador para la plantacin de ao en ao y, para la medicin de cumplimiento total, que las ventas netas de acuerdo con la administracin. La base seleccionada debe de estar relacionada al nfasis de la administracin, en reas de mejoramiento especificas. No hay un limite en el nmero de ndices o en el nivel de detalle que debe de tener un sistema de costo de calidad efectivo. Aunque es ms peligroso simplificar demasiado. No existen bases perfectas. Todas pueden entenderse incorrectamente si se usan solas. Es importante para que el sistema tenga xito, que las bases de medicin para progresos individuales no parezcan artificiales para el intento cotidiano de rea. Para ayudar en el proceso de seleccin, pueden ser consideradas estas bases normalmente accesibles.

Base laboral. Mano de obra total, Mano de obra directa, Mano de obra aplicada. Base de costos. Costos de taller, costos de operacin, material y Mano de obra total. Base de ventas. Ventas netas cobradas, valor de ventas, bienes o servicios terminados. Base de unidad. Numero de unidades producidas, numero de servicios prestados, o el valor de salida.
Otras consideraciones pertinentes para las bases. Existen otros factores que pueden influir la aplicacin de las bases. -Sensibilidad en incremento y decremento en el programa de produccin-servicios. La mayora de las operaciones, tanto de manufactura como de servicios, tienen un nivel en el que la eficiencia es optima. El incremento o reduccin de la fuerza de trabajo, el mantenimiento de equipo etc., pueden influir tanto costos de calidad como los
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costos de produccin primaria. Si la diferencia es sustancial, se tendrn que cuantificar los factores y recomendar cambios, con el fin de minimizar estos efectos. -Automatizacin. En el competitivo mundo de los negocios, al productividad y la calidad son las metas principales. Las empresas exitosas se han ayudado de la robtica y de la automatizacin para reducir costos directos e indirectos -Ventas de productos de temporada. Algunas empresas, por su tipo de giro, tienen temporadas altas de ventas. Los costos de falla externos, como quejas de clientes, se tendrn que agrupar por temporada y ajustar los costos de calidad de acuerdo a esto. Una tcnica til en estas circunstancias, consistira en hacer un promedio mvil de cuatro cuartos, entre los costos de fallas externas y las ventas netas cobradas. -Hipersensibilidad a la fluctuacin de precio de los materiales. La ley de la oferta y la demanda todava prevalece, por lo que los materiales brutos pueden experimentar fluctuacin en precios Si las fallas internas o valuacin son resultantes de la aplicacin de costos primarios, esto puede tener un efecto dramtico. En este caso, se debe de tener cuidado, pues aplicar los costos primarios puede causar fallas internas o errores de Evaluacin. En este caso seria mas apropiada el uso del Mano de obra directa en ves de los costos primarios, para una aproximacin ms eficiente. Anlisis de tendencias y proceso de mejoramiento. Los costos de calidad, por si solos no pueden hacer nada por una empresa, mas que ilustrar lo que se esta gastando en reas especificas. Para poner en uso los costos de calidad, se tendrn que organizar, de tal manera, que sean la base del anlisis. Una manera es ver los costos de calidad en el rango de los costos conocidos. Se pueden usar para plantearse preguntas como Sabias que, de cada $100 gastados en produccin, $14 se pierden en fallas internas? Sabias que, de cada $100 gastados en material, $3 se tienen que gastar en la inspeccin de los bienes? Preguntas como estas muestran el valor del costo de calidad en relacin directa con los costos por gastos conocidos. El examinar estas proporciones, despus de algn tiempo, sirve para determinar si la situacin descrita va mejorando o empeorando. Cada anlisis de tendencia individual, puede extenderse en forma de un plan a futuro con metas especificas, y despus, puede usarse para monitorear el progreso actual, en comparacin al plan. Hay dos tipos de anlisis de tendencias de costos de calidad, de largo y de corto plazo. Las de largo plazo, se enfocan en el costo de calidad total en un largo periodo de tiempo. Se usa principalmente para estrategias de plantacin y monitoreo administrativo. Las de corto plazo se realizan para cada rea especifica de la empresa, donde se deben de establecer diferentes metas de mejoramiento de costos. Estos objetivos de corto plazo pueden ser asignados para cada rea general de operacin, o pueden llegar a ser tan detallados y sofisticados como los pueda sostener el sistema de administracin. Para saber exactamente donde es necesario establecer el sistema de graficas de tendencias de costo de calidad y de metas, es necesario revisar el sistema bsico de medicin de calidad de la empresa. Para reducir los costos de calidad es necesario
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encontrar la raz de estos costos y eliminarla. El mejoramiento real depende de acciones que favorezcan la medicin de calidad bsica y el sistema de correccin, abalado por el uso de costo de calidad, como una importante herramienta de soporte. Las graficas de tendencias de costos, cuando se correlacionan, van a remplazar a las graficas de desempeo, con datos de costos viables, para sustentar el esfuerzo de mejoramiento. Por eso se usan juntas. En las graficas, normalmente existe un rezago de tiempo entre los datos de medicin de calidad bsica y, los datos de costos de calidad. La informacin de medicin de calidad es diaria, mientras que los datos de costo se acumulan despus del hecho, como la mayora de los reportes de contabilidad. Es importante entender que, los costos de calidad se usan para sustentar las mejoras, antes de, y para verificar su cumplimiento, despus de, pero el mejoramiento actual, es resultado del uso regular de los datos de la medicin en deteccin da causas y acciones correctivas. Tambin hay un rezago entre causas y efectos, por lo que las mejoras implementadas no muestran una inmediata reduccin en costos de calidad, debido al lapso de tiempo que tiene que pasar entre causa y efecto. Este rezago puede observarse en las graficas de tendencias de costo de calidad. Seria deseable indicar, dentro de la grafica, cuando se implementaron las medidas para mejorar la calidad. La mejora de calidad empieza con la preparacin de una grfica de Pareto mostrando la frecuencia de tipos de defecto, para cada grafica de tendencia de mejoramiento de calidad. Un diagrama de Pareto es una simple grafica de barras, usando los totales para cada tipo de defecto para el mismo periodo de tiempo por un periodo determinado. En resumen, un programa pasos: de calidad de costos efectivo, consiste en los siguientes
Establecer un sistema de medicin de costos de calidad. Desarrollar un anlisis de tendencia de largo plazo adecuado. Establecer metas para costos de calidad total. Desarrollar anlisis de tendencias a corto plazo con objetivos individuales, que sumados ayuden a mejorar las demandas de los requerimientos de las metas anuales. Monitorear el progreso de los objetivos a corto plazo, tomar acciones correctivas cuando no se esta cumpliendo con los objetivos.
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Captulo 3.
IMPLEMENTACIN DEL PROGRAMA DE COSTO DE CALIDAD CMO EMPEZAR. Los programas de costos de calidad no ocurren espontneamente. Se necesita conviccin adems de un entrenamiento para manejar este reto. La persona que normalmente se encarga de la implementacin del programa suele ser el administrador de calidad, pero de hecho, puede ser cualquiera. Lo nico que se necesita son conocimientos del sistema de costos de calidad, una visin clara y la conviccin de su aplicacin y valor de la empresa. El primer paso es verificar con costos reales, que un programa de costos de calidad puede beneficiar a la empresa. Esto es necesario para atraer el inters de la administracin. Se empieza con una revisin de la informacin financiera, con suficiente detalle, para determinar los niveles generales de costo de calidad que existen en el momento. La mayora de los datos necesaria deben estar disponibles, pero si no es el caso, algunos de los costos pueden ser estimados. Este punto tiene que ser relativamente fcil y no tiene que puntualizar todos los costos de calidad. Con los datos accesibles y de fcil obtencin se pueden estimar una parte importante de los costos de calidad, y esto es suficiente para presentrselo a la administracin. Estos datos tienen que ser suficientes para justificar el esfuerzo y el inters de la administracin, en participar en el programa. Se debe tener cuidado en localizar cualquier incremento importante de costos de calidad, que puede estar escondido en cuentas largas. Una vez que se han determinado los niveles de costo de calidad, las oportunidades para las mejoras deben ser obvias. No es raro encontrar estimaciones de mas de un 20% de costo de calidad, en ventas totales. Aunque no se puede hacer una comparacin directa, algunas empresas manufactureras, con un programa excesivo de mejoramiento y con experiencia, han demostrado que, el costo de calidad total puede reducirse a niveles de un 2 a 4% de las ventas. El siguiente paso es determinar si la administracin esta lista para aceptar y mantener un programa de costos de calidad.. Aqu se necesita de un juicio interno, respecto a que si la administracin tiene una apertura suficiente a las nuevas ideas en las reas de operacin de la empresa. Desafortunadamente, un programa de costos de calidad no puede tener xito a no ser que este sea sustentado desde la administracin superior. Una vez que se a comprobado que la administracin ser receptiva, el siguiente paso es planear el alcance de ventas necesario, para contar con la aceptacin y apoyo. Se deben exponer, a la administracin, las reas de operacin, con suficiente detalle, para mostrar como pueden calcularse los costos de calidad actuales, eliminarlos a travs del anlisis y acciones correctivas. Entonces se seleccionan las reas con mayor posibilidad de mejoramiento, para ser usadas como ejemplo y, para hacer una prueba piloto del programa. Para que este tenga excito, es importante que el equipo de administracin del rea tenga una influencia cooperativa.
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Los ingredientes esenciales del plan, deben incluir: La presentacin a la administracin, diseada para identificar las oportunidades, mostrar un ejemplo de como el programa puede beneficiar la ejecucin, asegurarse de la aceptacin y el apoyo de la administracin al plan y su calendarizacin. Conduccin del programa piloto planeado. Educacin de todas las funciones, para desarrollar la expectativa e inters en la participacin en el programa de costos de calidad. Desarrollo del procedimiento contable interno de costos de calidad. Recoleccin y anlisis de la informacin de costos de calidad. Repote y uso de calidad de costos, integrados con el sistema de administracin de calidad y con el programa de mejoramiento de calidad.
La presentacin a la administracin. Como en cualquier propuesta de venta, en esta presentacin tiene que prevalecer una actitud positiva. Se deben resaltar continuamente los beneficios a la administracin. No solo los beneficios en los gastos comunes, como baja productividad en el trabajo, desperdicios de material. Tambin la mejora en la relacin con los clientes, competitividad en el mercado, empleados satisfechos y, utilidades. La presentacin tendr que contener una descripcin clara y detallada del proyecto de programa y, como va a ponerse en practica. Deber describir la informacin sobre gastos extra, para poder reunirlos, inversin necesaria. El costo de calidad que se alcanzara a corto plazo y, los ejemplos previamente seleccionados, detallados, para ilustrar claramente las fallas de costos en las que se esta cayendo y que podrn ser prevenidas. La claridad y la autenticidad de esta parte de la presentacin van a ser de gran importancia para la dar confianza a la administracin sobre la valides del programa. Una vez que la administracin esta convencida del programa, se tendr que educar en los conceptos bsicos de costos de calidad y la necesidad del trabajo de equipo alrededor de todas las funciones involucradas. Enfatizando el hecho de que los costos relacionados con la calidad no son solamente generados por la funcin de calidad. Finalmente, la presentacin tendr que describir la implementacin del programa de costos de calidad y su calendarizacin, los resultados que se pueden esperar, razonablemente y, la indicacin clara de que la inversin que se haga en el programa va a traer extraordinarias recompensas. Antes de terminar la junta, la administracin debe dar su aprobacin, apoyo y, su compromiso de participar en el programa. El programa piloto. El programa piloto es recomendable porque: Prueba la habilidad del programa para producir resultados de costos de calidad. Convence a la administracin en la necesidad continua del programa. Limita el alcance inicial de la implementacin, tanto en rea como en personas.
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Le permite al sistema ser probado antes de su implementacin total.
Este programa necesita un lder de tiempo completo, para garantizar el xito. Este lder debe ser, alguien que sepa de administracin de calidad, conozca a la empresa y, que este dispuesto a aprender de contabilidad. La inversin principal en el programa completo de calidad de costos son los lideres y el sistema de recoleccin de datos de costos de calidad. Es una inversin relativamente baja, tomando en cuenta que, el programa tiene beneficios a largo alcance. El programa piloto tiene que estar dirigido a un rea donde exista la oportunidad de producir resultados notorios y rpidos. No existen reglas rgidas, pero la siguiente es una gua que se puede aplicar, para asegurar una mayor probabilidad de xito. El rea en la que se implemente un programa piloto, deber: Ser un rea lo ms tpica que se pueda, de las operaciones de la empresa. Contener costos de todas las categoras de medicin de costo de calidad, aunque algunos elementos tengan que ser estimados. Presentar oportunidades de mejoras obvias. Tener una administracin local cooperativa.
Antes de empezar el plan detallado del rea piloto, se debe seleccionar una persona clave del departamento de contabilidad para que trabaje con el lder responsable. Esta persona ayudara a unir la informacin contable corriente y las necesidades del plan piloto de costos de calidad y, mas tarde, desarrollara el procedimiento total de costos de calidad de la empresa. Esta debe ser una persona abierta y de mente analtica, con conocimiento de como se llevan los libros, pero ms importante, que sepa exactamente como se llevan estos en la empresa. Para la implementacin, entonces, se necesitaran tres personas trabajando en equipo, el lder, el representante de contabilidad y el representante de la administracin local del rea. Estos son los expertos que se necesitan para asegurar el xito del equipo. Los pasos reales de un programa piloto son: Medicin de costos de calidad y bases apropiadas. Estar muy ligado con la medicin bsica de calidad. Establecer una grafica clave de anlisis de tendencias. Identificar oportunidades de mejora y metas. Liderazgo y apoyo en la identificacin de problemas, anlisis y solucin. Estricto fortalecimiento de acciones correctivas necesarias. Reportes de progresos breves.
El progreso del plan piloto se deber documentar como caso histrico para ser usado en la implementacin total del programa de costos de calidad.
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Educacin en costos de calidad Los miembros clave de cada departamento debern ser educados en los conceptos de costos de calidad y el plan detallado para la implementacin. Se har nfasis en la importancia del trabajo de equipo, el involucrar a todas las funciones, la oportunidad de mejoras reales y, la mejora en costos que existe en reas funcionales. Se tiene que dar la oportunidad, a cada departamento, de revisar el programa completo, como se a planeado y, percatarse exactamente de cual es su funcin dentro de este. Dndose cuenta de que es lo que se espera de ellos, pueden empezar a evaluar los beneficios del programa y el impacto en su propio departamento. Cada departamento tiene que ser alentado a que de opinin desde su experto punto de vista, sobre las tareas que necesitan de mejoras. Entonces, acomodar las tareas mencionadas en la categora que les corresponde (prevencin, Evaluacin, fallas internas o externas) Las tareas o funciones listadas y categorizadas son los elementos de costo de calidad de este departamento. El uso de estos elementos en el programa, adems de otras sugerencias, no solo ayudara a afinar los detalles del programa, tambin permite que cada departamento sea parte del desarrollo de este. La educacin en costos de calidad a los elementos claves de cada departamento, tambin proporciona una oportunidad de fortalecer el apoyo de estos en la administracin de calidad. Los siguientes elementos tienen que estar presentes en la educacin de calidad de otras funciones: Recuerde que sin un sistema de administracin y un programa de mejoras de calidad como apoyo, no sirve un programa de costo de calidad. Enfatizar en el doble beneficio de mejorar la calidad, clientes mas satisfechos y menores costos. Recuerde que no hay mejoras sin medidas correctivas. Cada departamento se tiene que comprometer a realizar todas las acciones correctivas. Recuerde que el objetivo del programa de costos de calidad es identificar reas donde se pueden lograr reducir costos por medio de mejorar la calidad. No insista en vencer cada elemento de costo de calidad definido. Si no es significativo, deschelo. No complique el sistema de contabilidad debido al costo de calidad. Relacinelos en la forma que esta. Cmbielo solamente si los conocimientos adquiridos prueban que se debe de cambiar, desde el punto de vista de negocios. No trate de moverse muy rpido, del programa piloto a las otras reas, an cuando se espere que el programa piloto sea muy exitoso. Recuerde que el programa de costos de calidad es un camino, no un destino,
Procedimiento interno de costos de calidad. De acuerdo con el progreso del programa piloto, se puede empezar a desarrollar el procedimiento de costo de calidad de la empresa. Para ahora ya se puede notar que no todos los datos de costo de calidad, que se necesitan, estn disponibles en el sistema de contabilidad. Es necesario el procedimiento de costo de calidad interno para descubrir
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cada elemento de costos de calidad que se usara, adems de para definir como y cuando se estimaran o recolectaran los costos de calidad actuales. Para asegurarse de la integridad de los datos y su aceptacin por los que puedan ser afectados por estos, el procedimiento interno tiene que ser autorizado por el controlador o por el contador en jefe. El procedimiento puede ser preparado con ayuda del lder de costos de calidad, pero tiene que ser implementado por contabilidad. Un buen lugar para empezar en la preparacin del procedimiento, es en el manual de cuentas de la empresa, que debe proporcionar una descripcin de lo que contiene cada cuenta. La finalidad es reducir los elementos de costo de calidad, consistentes, con las metas del programa de mejoras de calidad de la empresa. Los incrementos en las mediciones de costo de calidad se pueden centrar en las categoras que mejor convengan a las necesidades de la empresa. Si se estn haciendo gastos importantes debido a problemas de clientes y, no se estn tomando en cuenta de forma separada, la empresa puede decidir que este es el momento de empezar a tomarlos en cuenta. El desarrollo de cada procedimiento de costo de calidad proporciona la oportunidad nica de redefinir los detalles de costos contables, para mejorar la administracin financiera. Recoleccin y anlisis de costo de calidad Recoleccin de costo de calidad. Idealmente, el procedimiento interno de costos de calidad incluye un sistema completo de elementos. Estos elementos de costos, o cuentas, deben de codificarse, de tal manera en que puedan diferenciarse claramente los costos de prevencin, Evaluacin, fallas internas y externas. Anlisis de costos de calidad. Una vez implementado el sistema de recoleccin de datos de costo de calidad, se prepara una hoja de vaciado, en la que se hace una lista de los elementos de costos de calidad que se tienen que recolectar relacionados con los departamentos, reas o proyectos donde los gastos sucedern. Para simplificar este proceso se puede usar Microsoft Excel, Lotus 1-2-3, o Quattro Pro. Diseados para ser usados en contabilidad, para hacer un reporte para cada periodo y mostrar cuales elementos de costo de calidad se estn reportando. El siguiente paso es el vaciar los costos recopilados en una segunda hoja. Una diseada para sumar los datos en concordancia exacta con los planes de uso. Inicialmente, los datos presentados, sern analizados por un periodo suficiente de tiempo, en conjuncin con los datos bsicos de medicin de calidad, para determinar y verificar oportunidades reales para mejoramiento. Se debe tomar en cuenta que los costos de calidad son una herramienta de soporte para el programa de administracin de calidad, por lo que sus datos se usaran mas adelantar, para integrarse a la administracin de calidad principal o al programa de mejoramiento de calidad.
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Costos basados en actividad (ABC).
Aunque los costos de calidad pueden ser identificados y recolectados con el marco de cualquier sistema financiero de contabilidad, existe un sistema de contabilidad particularmente compatible con su metodologa y objetivos. Este se llama Activity-Based Costing (ABC) Costo basado en actividad. La esencia de este es mejorar la efectividad mediante elementos clave de costos. La metodologa de costos de calidad, busca asignar costos de calidad especficos a actividades, procesos, productos, o departamentos, con el fin de poder reducirlos. El uso del mtodo ABC hace ms fcil encontrar y asignar estos costos. Costo de calidad y el departamento de contabilidad. Los datos que necesita el programa de costos de calidad, no se encuentran como tales en el departamento de contabilidad, esta no es la forma en que aqu se almacenan los datos. Entonces se tienen que buscar los datos y adaptarse a una nueva ptica. Esto lo hacen un experto de calidad y un miembro del departamento de contabilidad, en conjunto. Los datos, por lo general, estn almacenados en costos estndar. Este es el rubro donde se localizan todos los costos en que se planea incurrir en un ao determinado, en la manufactura, en la entrega o en dar un servicio. Tambin se tendr que buscar en otros rubros para identificar el valor real de los desperdicios o la repeticin de trabajo. Del otro lado, los costos estndar pueden representar un proceso cuyo tiempo de ciclo y trabajo pueden ser inflados por la inclusin de otros elementos que no son de costos de calidad. Como se asignan los costos por Overhead a un producto o servicio. Algunos costos pueden ser asignados directamente a unidades especificas de produccin o servicio. Estos son tpicamente costos de horas trabajadas, o por material o energa consumida para producir una unidad de salida. A estos se les llama costos directos, y representan una gran parte del costo de un producto o servicio. Otros costos como el de acomodar un cargamento de productos, embarcarlos, o recibir mltiples lotes de productos, no se asignan en el nivel de unidad, pues dependen de lotes o grandes cargamentos. Se debe encontrar una manera de esparcir estos costos en el proceso de cada unidad. Finalmente, hay otros gastos por los que tambin se debe de pagar, como impuestos, depreciacin de la planta, seguros. Los costos Overhead son los costos en que se incurre para apoyar la manufactura del producto o la operacin del servicio. Consiste de tres partes:
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Costo de materiales indirectos. Es el precio de materiales consumidos en operaciones, que no son directamente una parte del producto terminado. Mano de obra indirecta. Esto costo representa normalmente el trabajo de empleados que no trabajan en el producto terminado o en su entrega, pero que apoyan la produccin o el servicio. Gastos miscelneos y arreglados. Incluye depreciacin, impuestos, renta, garantas y seguros.
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Los costos Overhead, en la practica contable convencional, se incorporan en costos estndar y se hace en proporcin directa de la cantidad de horas de mano de obra. Entre mas horas sean necesarias para proveer un producto o servicio, se le asignan mas gastos de Overhead.
Introduccin a costos basados en actividad. En el sistema financiero de contabilidad ABC, Costos en Base a Actividad, se le asigna un costo en recursos a las actividades, en proporcin del uso de los recursos particulares para cada actividad. Por ejemplo a $12,000 al mes en costos de material, al manejo se le asigna $10.00 por carga. [$12,000/ 1200 cargas = $10.00 por carga] Los costos Overhead representan una pequea porcin de los gastos directos, pero en el mundo actual, con la automatizacin y procesos controlados por computadora, los costos directos estn sobrecargados por los costos indirectos y los gastos Overhead. Es comn que los rangos overhead, lleguen a ser varias veces el costo de Mano de obra directa. Bajo estas circunstancias, es de vital importancia, como se asignan los costos overhead, si tenemos la esperanza de controlarlos y reducirlos. Usando costos basados en actividad para identificar y analizar costos de calidad. Siempre podremos encontrar la informacin que necesitamos, para un anlisis de costos de calidad, en la practica contable convencional Esta se puede localizar en el departamento de servicio a clientes y revisando los reportes de quejas. El problemas es que este trabajo se multiplica muchas veces, considerando que los productos son varios y, los costos de calidad son diferentes. Adems, esta tarea tendra que ser repetida en intervalos regulares, como cada mes. Para simplificar esta tarea se puede usar la Contabilidad Basada en Actividad. Este proceso identifica y cuantifica los diferentes costos dentro de la organizacin, lo que nos permite identificar y asignar correctamente, los costos de calidad, tambin nos permite separarlos, para ir buscando el origen de cada uno. En teora, se puede asignar un costo de calidad a la investigacin de la causa raz del problema. Con lo cual podemos calcular la recuperacin de la inversin y la retribucin del tiempo invertido para desarrollar un proyecto de mejora. Uso del ABC para identificar costos de calidad.
D.W. Webster recomienda un proceso de cinco pasos para usar Costos en Base a Actividad para identificar el costo de la baja calidad. 1. Identificar todas las actividades (Evaluacin y prevencin), y los resultados (Fallas internas y externas)
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2. Determinar las actividades relacionadas a costo, con tareas de prevencin o Evaluacin y, con fallas internas y externas 3. Identificar las actividades que benefician las tareas de Evaluacin y prevencin y, las causas de fallas internas y externas. 4. Asignar el ABC apropiadamente. Asignar los costos de prevencin y Evaluacin a las actividades enfocadas al mejoramiento. Asignar el costo de fallas internas y externas la las actividades identificadas como las causas de estas fallas. 5. Ajustar el costo calculado de los productos o servicios, para que reflejen estos costos de calidad adicionales. Conclusiones El uso de Activity-Based Costing, en conjunto con el anlisis de costo de calidad, ofrece algunas ventajas. 1. Los costos overhead, que representan, por mucho, la porcin ms grande de costos de un producto o servicio, pueden ser anulada y reasignada al producto, departamento, proceso, o actividad que es responsable de este costo. La automatizacin del sistema de costos, reduce mucho los costos de obtener la informacin, gracias al sistema ABC. 2. Muchos de los costos de calidad importantes se encuentran en la categora de Overhead, en vez de en su rubro correspondiente. Esta es una forma de costos de calidad ocultos. Pero con el sistema ABC, serian asignados correctamente. 3. Con la asignacin correcta de los costos overhead, el clculo de los costos por baja calidad, cambia y, muchas veces afecta la identificacin de reas importantes para el mejoramiento de la calidad. Esto tiene un impacto directo en la seleccin del proyecto y la decisin de inversiones. 4. La diferencia entre departamentos o procesos de alto rendimiento y de bajo rendimiento, con respecto a calidad, se vuelven mas obvias, cuando se asignan correctamente los costos Overhead. 5. Los cambios en costos de calidad, a travs del tiempo, pueden ser mas realistas, cuando se eliminan los costos arbitrariamente asignados a Overhead. 6. Las actividades sin valor agregado y no efectivas en costo, pueden ser identificadas y eliminadas, llevndonos a un mejoramiento en tiempo, adems de en calidad y costo.
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Captulo 4.
USO DE LOS COSTOS DE CALIDAD Mejoramiento y costo de calidad Una vez instalado el sistema de calidad, su uso principal ser el de justificar y apoyar el desempeo de mejoras de calidad en cada una de las reas del producto o servicio. Las mejoras en el desempeo comienzan con la identificacin de los problemas. En este contexto, un problema se define, como un rea con altos costos de calidad. Cada problema identificado es una oportunidad de mejora de utilidades. El progreso en las mejoras de calidad y la reduccin de costos de calidad, no se pueden hacer por decreto. Se tienen que ganar con trabajo duro en la solucin de problemas. Existen muchos mtodos para el anlisis de la informacin, pero tambin es necesario el conocimiento de las operaciones y procesos de la empresa involucrados. Tambin es importante, tener conocimiento de estadstica y tcnicas de solucin de problemas. Ya identificada la causa que necesita correccin, la atencin necesaria se determina con mucho cuidad. Es importante justificarla individualmente. Se tiene que reconocer que, los errores y defectos no solo se limitan a personal de operacin. Casi cualquier rea o persona, alrededor de la operacin, puede contribuir a fallas en costos de calidad. Algunos de los problemas tienen soluciones obvias que pueden ser dadas de inmediato. Otras no son tan obvias, como condiciones marginales de diseo o proceso, que por lo general, no son descubiertas ni corregidas sin los beneficios de un apoyo bien organizado y formal, relacionado a costos. De las condiciones marginales, generalmente, resultan problemas que desembocan en perdidas en el costo aceptable de hacer negocios. El tener un sistema de accin correctivo, organizado, justificado por costos de calidad, llevara esos problemas a la superficie para ser notados por la administracin y demandar accin. Lo que hay que recordar sobre las acciones correctivas, es que se tiene que pagar por ellas solo una vez, mientras que por las fallas se tiene que pagar una y otra vez. Los reportes de administracin de calidad se usan para reportar los progresos en calidad, as como, los focos de atencin en las reas que necesitan mejoras. Se usan para informar a la administracin sobre la situacin y para promover y apoyar las acciones necesarias en cada rea. Si se estn ejecutando mejoras, los problemas se estn solucionando, por lo que los costos de calidad se estn reduciendo. Cuando se usa costo de calidad para los reportes de administracin, se debe tener cuidado en la comparacin de reas de operacin de diferentes productos o servicios. Cuando no se hay experiencia se tiene la tendencia a comparar operaciones complejas con otras relativamente simples, y esperar resultados similares. Lo que no es factible y no llevara a buenos resultados.
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Costos de calidad y el plan estratgico de negocios.
La tarea de la administracin de calidad es la de educar a la alta direccin sobre los efectos a largo plazo del desempeo de calidad total, en las utilidades y la reputacin de calidad de la empresa. Se tiene que convencer que, la planeacin de calidad, es esencial para planear cualquier otra rea funcional. El proceso de planeacin estratgica se enfoca en costos. Esta es su manera administrativa de sustentar utilidades futuras. Al estar orientada a costos, costo de calidad, permite a la funcin de calidad, encontrar el reto de ser incluida en la importante actividad de planeacin de la empresa. El proceso de planeacin estratgica lleva a, una revisin y anlisis del desempeo pasado y la situacin en el presente, al establecimiento de objetivos de negocios en la tendencia actual o condiciones anticipadas, a la eleccin especifica de planes de accin estratgica, para ejecutar los objetivos y, a la fase de implementacin y monitoreo. Las funciones del rol de calidad en este proceso tienen que ser: -Analizar las mayores tendencias en la satisfaccin de clientes, rangos de efectos y errores, costos de calidad. Estas metas tambin pueden usarse para proporcionar ingresos para establecer objetivos. -Asistir a otras funciones para asegurar que los costos relacionados con calidad se incluyen en el anlisis para fijar objetivos. -Desarrollar un plan estratgico que incorpore todos los objetivos funcionales de calidad y planes de accin estratgica, que incluyan planes y presupuestos para la funcin de calidad. Costos de calidad de proveedores. Los costos de calidad de los proveedores pueden ser significativos, adems de buenos indicadores de reas con problema. El sistema de administracin y monitoreo de costos de calidad de proveedores, sigue el mtodo de costos de calidad general, Tambin se usan las categoras de prevencin, Evaluacin y, costos por fallas. Costos ocultos de calidad de proveedores.
Tambin aqu, existen costos de calidad relativamente fciles de reconocer y ser asignados a determinados proveedores. Pero tambin aqu existen costos ocultos. Estos se dividen en tres partes: Los que incurre el proveedor en sus instalaciones. Los que incurre el cliente en resolver problemas en las instalaciones del proveedor
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Los que no se asignan directamente al proveedor, pero son en las que incurre el cliente por problemas actuales o potenciales del proveedor. Estos ltimos incluyen los siguientes: Especificar y disear dispositivos medicin que son usadas por la inspeccin de recepcin del cliente as como por el proveedor, antes de embarcar. Diseo de especificaciones apropiadas que el proveedor debe seguir en la manufactura del producto o desempeo del servicio. Aadir operaciones especiales de inspeccin y control de en la lnea de produccin del cliente, relacionadas especficamente, con un proveedor. Pruebas de revisin y, datos de inspeccin e del material del proveedor, para determinar la aceptabilidad para el procesamiento, de acuerdo al control de calidad del producto del proveedor. Perdida de tiempo de produccin por falta de material Ingenieros de campo especialmente requeridos para analizar y corregir problemas causados por el proveedor.
Asignacin de costos de calidad al proveedor.
Para que el cliente pueda reducir los costos de calidad relacionados con el proveedor, debe de determinar que costos son importantes. Comparando la magnitud relativa de las categoras de costos de calidad y sus elementos. El programa de costos de calidad de la empresa puede ser una ayuda invaluable para cumplir con este anlisis. El siguiente paso es hacer un anlisis de Pareto (Capitulo 5), para determinar que proveedores estn causando el problema. Generalmente, aqu se nota que unos cuantos de los proveedores son los que estn causando la mayora de los problemas. Entonces el cliente puede enfocar sus esfuerzos en los proveedores problema y tomar acciones apropiadas. Una de estas acciones podra ser convencer a estos pocos proveedores, de instituir programas de costo de calidad, si les es practico. Hay empresas tan pequeas que no pueden sostener este programa, u otras con circunstancias especiales, que pueden prohibir esta medida. Programa de calificacin de proveedores usando costo de calidad. Esta puede ser una aplicacin exitosa. Aunque tericamente no es perfecta, este sistema a probado su efectividad en mejorar la calidad de proveedores y, es un ejemplo de aproximacin practica realizable. El siguiente ndice se usa para evaluar el desempeo de costos de calidad de cada proveedor. QCPI= Costo de calidad del proveedor + Costo de mercado ----------------- ---------------------------------------Costo de mercado
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Costo de procesar devoluciones Con estudios especficos se puede determinar que cada lote de material rechazado requiere de un gasto para documentar y devolverlo. El costo total de los embarques rechazados a un proveedor, en un determinado periodo se estiman. Lotes devueltos X Precio por devolucin de lote.
Costo de calidad en negocios pequeos. Recomendaciones para hacer un estudio de costo de calidad inicial. 1. En trminos monetarios, dar a la administracin toda la informacin disponible, para mostrar que tan grande es el potencial de problema y llamar su atencin. 2. Proponer la formacin de un comit para medir el costo de calidad. Idealmente una persona de la administracin debera encabezar este, adems de incluir personal de las principales lneas de produccin. 3. Adaptar los elementos de costo de calidad a la empresa. Esta lista puede prepararse por el administrador de calidad o finanzas, con ayuda de contabilidad y otras funciones. 4. La direccin o administracin debe validar las definiciones y la asignacin de deberes, incluyendo un programa para recoleccin de informacin. 5. Recoleccin, anlisis y cuantificacin de la informacin. El anlisis debe identificar las pocas fallas vitales, para entonces determinar y eliminar las causas raz. 6. Seleccionar un proyecto de mejoras y darle seguimiento, usando herramientas de solucin de problemas para mejoras de calidad. 7. Revisar el estudio completo y seleccionar proyectos de mejoras adicionales. La siguiente es una gua para definir costos de calidad. 1. Individualizar la definicin para esta organizacin particular. 2. Obtener la aprobacin de la administracin ejecutiva. 3. No limitar la definicin a costos directamente involucrados en el producto vendido al cliente, tambin se debe de incluir el costo de baja calidad y las actividades de soporte indirecto de la empresa. 4. No aceptar como inevitables costos ocultos, a los que se incurre rutinariamente, pero que son realmente costos de calidad. Los costos de Evaluacin son tambin un rea potencial de reduccin, pero solo hasta que las causas de fallas se identifican y se exterminan, con lo que se reduce la necesidad de Evaluacin. En el estudio inicial, la informacin de costos se recopila de diferentes fuentes: 1. Cuentas establecidas. 2. Anlisis de elementos de las cuentas establecidas. 3. Documentos bsicos de contabilidad
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4. Costos estimados. Para estos se necesitan diferentes aproximaciones como: a .Registros temporales b. Muestreo de realizacin de trabajo c. Localizacin de recursos totales d. informacin de costo por unidad. Reportando el costo de calidad. Esto se puede hacer de tres formas: 1. Reportes especiales, para apoyar proyectos de mejoras de calidad 2. Reportes peridicos, para cuantificar elementos cotidianos, en elementos de costo de calidad seleccionados. 3. Reportes completos. Conclusiones. De esta investigacin llegamos a varias conclusiones prometedoras. Primero, que las pequeas firmas pueden estimar costos de calidad mas fcilmente que las grandes. El pequeo numero de personal y las pocas lneas de comunicacin hacen ms fcil el determinar los costos eventos que llevan a una baja calidad. Segundo. Analizando los componentes de las reas de oportunidad identificadas por el costo de calidad, definen reas donde se debe de poner atencin con los esfuerzos de mejoras y reducir los costos excesivos por baja calidad. Finalmente, la mayor contribucin del costo de calidad, es eliminar las causas raz, aprovechando una oportunidad de oro para que la firma proporcione a sus clientes, un mejor producto.
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Captulo 5.
MEJORAMIENTO DE CALIDAD Y REDUCCIN DE COSTOS DE CALIDAD. La filosofa de mejoramiento de calidad de costos: Es reconocido que cada peso ahorrado en costos totales de calidad, es un peso de ganancias antes de impuestos. Tambin es un hecho que, que el mejoramiento de calidad y la reduccin de costos de calidad no se pueden dar por decreto, se tienen que ganar mediante el proceso de resolver problemas. El primer paso en este proceso es la identificacin de los problemas. En este contexto, entendemos como problema, a un rea de altos costos de calidad. Cada problema identificado por costos de calidad, es una oportunidad para mejores utilidades. Podemos reconocer que la calidad es determinada por muchos factores externos al proceso de manufactura, pero no muchos de los programas de calidad se involucran con estos. En muchos casos, los programas enfocan sus esfuerzos en no dejar que las cosas se pongan peor (control), en vez de trabajar por mejorar las cosas (Mejoramiento). Como resultado, las cosas se han deteriorado en muchos lugares, simplemente porque el control no puede llegar a ser cien por ciento efectivo. El mejoramiento de calidad es similar al mejoramiento de costos del producto. Es trabajo de todos, pero an estando todos de acuerdo, mientras no exista una administracin comprometida en implementar un programa formal para lograrlo, esto no suceder. Las mejoras en calidad tienen como resultado, el mejoramiento de costos. Disear y construir un producto correctamente desde la primera vez, siempre cuesta menos. El resolver los problemas por medio de encontrar sus causas de origen y eliminarlas, tiene como resultado un ahorro considerable.
Costos de calidad y centros de costos. El costo de calidad para un centro de utilidades, consiste en los costos incurridos en diferentes actividades. Los costos de calidad, son los costos que se tienen en las funciones ms importantes de cada organizacin, por lo que las reas con problemas se pueden encontrar dondequiera. Se necesita hacer un anlisis cuidadoso, para encontrar los problemas ms costosos. Entonces, desarrollar un programa, por medio del cual, atacar los problemas de raz. Por lo general, se necesita un proyecto estratgico. Cuando existe esta necesidad, se deber desarrollar un programa estratgico de calidad, en el que se tiene que tomar en cuenta lo que es necesario proporcionar a cada funcin, convirtiendo este programa en una parte importante de las estrategias del centro de costos. Programando mejoras. El plan estratgico de calidad, describe una administracin comprometida con las mejoras de calidad y costos. La informacin de costos de calidad indica las reas que son
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candidatas a un mejoramiento. Cuando se analizan a detalle, las reas con ms altos costos, resaltaran muchos programas de mejoras necesarias. La informacin de costos de calidad simplemente identifica los problemas (oportunidad). Una vez que el rea con problemas es identificada, se tiene que investigar, detalladamente, la naturaleza del problema, para tomar las acciones apropiadas. Debido a los altos costos de fallas externas, se estara tentado, naturalmente, a poner un mayor nfasis en los esfuerzos de Evaluacin. De la misma manera que se intentara atacar los defectos del producto por medio de incrementar los esfuerzos de ingeniera, pero un esfuerzo generalizado no seria muy efectivo. Por la general, las mejoras se obtienen por medio de las acciones en la categora de prevencin. Las acciones de prevencin son aquellas dirigidas a problemas especficos. En resumen, para establecer efectivamente, esfuerzos para mejorar la calidad, se necesita: Reconocer y organizar los costos relacionados a la calidad, para tener conocimiento de la magnitud de los elementos que contribuyen as como de las tendencias. Analizar el desempeo de calidad, identificar las grandes reas con problemas y, medir el desempeo de la lnea de produccin o seccin de manufactura. Implementar acciones correctivas efectivas y programas de mejoramiento de costos. Evaluar los afectos de las acciones para asegurarse de los resultados buscados. Programar actividades para que funcionen dando el mximo rendimiento efectivo, que se pueda, tanto econmica como laboralmente. Presupuestar el trabajo de calidad para alcanzar los objetivos.
Encontrar las reas problema.
Un sistema de costo de calidad se tiene que disear especficamente para las necesidades particulares de cada empresa. Esto es importante para poder percibir tendencias y objetivos significativos y, que la administracin pueda tomar decisiones de donde enfocar los esfuerzos para un resultado optimo. La utilidad de establecer una gua de lneas de costos significativa, absoluta y especifica, es mas aparente si se considera que cada empresa es completamente diferente. Tanto las administraciones y sus objetivos como su mercado, clientes, relacin con estos, son nicos. Los procesos de cada empresa son individuales y de una complejidad no equiparable a otro. Lo que no lleva a la necesidad del diseo especifico de programas de costos de calidad para cada empresa en su situacin particular y actual. Anlisis de tendencias. El anlisis de tendencias es simplemente, la comparacin del nivel de costos actual con los que se tenan en el pasado. Se sugiere que se recolecte la informacin de costos por un periodo razonable de tiempo, antes de llegar a conclusiones o planear un programa de accin. Los datos del periodo se tendrn que considrese en diferentes rubros:
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Costos asociados con cada categora de costo de calidad (prevencin, Evaluacin, fallas internas y externas). Se deben recopilar estos costos peridicamente, tanto en pesos totales, como en fraccin de una o ms bases de medida, para que sea apropiado como indicador de actividad de negocios. Anlisis de Pareto. La tcnica del anlisis Pareto, involucra el listado de factores que contribuyen al problema, les da un nivel de importancia de acuerdo con la magnitud su contribucin. En muchas situaciones, un nmero relativamente pequeo de causas o fuentes, contribuyen a un gran porcentaje de los costos totales. Para lograr una gran mejora, el esfuerzo se deber gastar, en reducir los costos que se dan en las reas que contribuyen principalmente elevar los costos de calidad. El enfoque de trabajo en equipo Una vez que se identifica un problema y se compromete al personal en la accin, se inicia la accin, pero an se esta muy lejos de estar terminada. El esfuerzo de las personas involucradas debe de estar planeado, coordinado, programado, implementado y monitoreado. Normalmente se puede pensar en los problemas como de dos tipos, aquellos que puede corregir un individuo o departamento con poca o ninguna ayuda externa, o aquellos que requieren de accin coordinada de varias actividades en la organizacin. Para atacar y resolver los problemas del primer tipo, no se necesita un sistema elaborado. Muchos pueden y deben resolverse en el nivel de trabajo, con las partes involucradas. Los problemas del segundo tipo, que son normalmente los que tienen mas costos, no son tan sencillos de resolver. Las causas de estos problemas pueden ser numerosas y desconocidas. La solucin puede requerir de varias fuentes. La investigacin del problema y la planeacin de su solucin debe ser coordinada y programada, para asegurar que se estn tomando las medidas adecuadas. Uno de los mejores mecanismos para hacerlo es el equipo de mejoramiento. Este equipo lo encabeza un individuo que esta interesado en resolver el problema. Trabajan con los reportes de informacin y de anlisis del problema, desarrollan un plan y despus coordinan y programan la investigacin y la accin. Solucin de problemas basada en equipos. El programa de costos de calidad es especialmente til para los equipos de mejoramiento de calidad, pues permiten al equipo cuantificar el impacto financiero de su proyecto, tanto para ellos, como para la administracin. Formar o seleccionar equipos de funciones cruzadas. La mejor manera de obtener apoyo de la administracin, es mostrar como los equipos basados en las tcnicas de costos de calidad pueden mejorar las lneas inferiores de la organizacin. Enfocndose en claves del proceso de negocios, como organizacin de ordenes, desarrollo de nuevos productos, ventas, manufactura o servicio, la medicin de
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costos de calidad se puede usar para mostrar el estado actual y compararlo, despus de las mejoras, como podra ser: Iniciar la solucin de problemas. Para tener xito con el equipo de tcnicas de costos de calidad, los miembros del equipo deben de entender las tcnicas bsicas de solucin de problemas. Esto incluye, el cmo plantear las declaraciones del problema, desarrollar diagramas de causa y efecto (tambin conocidos como diagramas Ishikawa o de esqueleto de pescado), adems de estar capacitados para participar en la lluvia de ideas de causas y origen de los problemas. Generalmente, el profesional de calidad es la persona clave, que planeara y propondr que se constituyan los equipos de basados en tcnicas de costo de calidad. Calcular el costo de fallas en un incidente u ocurrencia. Una vez desarrollados los diagramas de causa efecto y convocado la lluvia de ideas para detectar las causas raz, es tiempo de calcular el costo de las fallas incidentales para un problema seleccionado. Esto es ms fcil cuando se pueden graficar los resultados. Cuando se elabora una hoja de trabajo de costos de calidad, esta deber de mantenerse lo ms simple. Inicialmente incluir solo las tareas bsicas para encontrar y solucionar el problema. Se debe de estar seguro de enlistar el tiempo en la columna de Promedio de Horas por Tarea. El tiempo por tarea se puede obtener usando estimados de ingeniera industrial, o simplemente, preguntando a las personas involucradas en el proceso correctivo. La columna de Costo de horas incluye el costo promedio de horas trabajadas, incluyendo beneficios. Este costo puede obtenerse del departamento de finanzas. Si la informacin como tal no esta disponible, lo que se necesita hacer es, determinar el promedio del costo por hora, dividiendo el total del salario de ese departamento entre el nmero de empleados de departamento. Ejemplo. 6 personas trabajan en el departamento de servicio al cliente, el monto por paga semanal del departamento es de $8350, el promedio de rango por hora es $8350/40 horas/ semana $208.75/ hora, que se divide entre seis personas, lo que da $34.80/hora por persona. La columna de Costo de elementos es el resultado del promedio de horas por tarea multiplicado por el costo por hora. La columna de Costos de materiales incluye los costos como inventario, costo de partes, gastos de viajes no planeados. Para decidir si el problema es de falla interna o externa simplemente se busca donde se encuentra el defecto. Las externas las encuentra el cliente, y se tendrn que poner en la columna de Fallas externas. Ahora, mediante la observacin del diagrama de causa-efecto, se puede dar una idea ms clara de los problemas. Despus de su anlisis se llega a elaborar y proponer un plan de prevencin. El siguiente paso es estimar el nivel de reduccin de ocurrencia que cree posible el equipo de solucin de problemas. Es necesario valorar correctamente los problemas y ser
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conservadores al poner metas de solucin, pues muchas veces puede ser ms complejo y no llegar hasta donde se estimaba, desilusionando al equipo, con lo que pierde fuerza. Una vez instaladas las metas de reduccin y desarrollado el plan de prevencin, se pueden calcular la recuperacin de inversin. Esto se hace para cada problema, vacindose en una hoja de trabajo. Usando la hoja de trabajo de recuperacin de inversin, el equipo hace una presentacin a la administracin, para pedir la autorizacin de los fondos para el proyecto. Es posible que este no sea el nico equipo trabajando, por lo que la hoja de trabajo es til a la administracin para poder darse cuenta de los proyectos de cada rea y, cuales son prioritarios, para poder asignar los fondos. Gua de implementacin. Esta gua debe tomarse en cuenta cuando se implemente la tcnica de base de equipos de costos de calidad para resolver problemas. 1. Esta tcnica se centra en la identificacin de problemas y tareas que resultan como consecuencia de este. Estas tareas se asignan como fallas internas o externas. 2. Esta tcnica se debe usar con equipos existentes o equipos que se planean. Nore invente equipos. Los costos de calidad deben ser parte de los informes semanales o mensuales. 3. Finanzas debe revisar y aprobar las hojas de trabajo. No se tiene que crear ningn nuevo sistema de contabilidad. El sistema de Evaluacin existente puede ser usado para capturar la frecuencia de incidentes y tener accesibles todos los datos. 4. Dar entrenamiento. Conclusiones. La metodologa presentada intenta proporcionar un mapa de como se pueden calcular los costos de calidad por medio de equipos de solucin de problemas. Hace nfasis en proceso de mejora de equipos, administradores y otros involucrados en la mejora de calidad. Trabajar con proveedores para reducir los costos de calidad de estos: Es posible reducir los costos de calidad de proveedores por medio del trabajo con ellos. Algunas empresas cobran a sus proveedores por las fallas que ocasiona su producto en la planta del cliente. Esto puede llegar a ser contraproducente, el proveedor puede llegar a pedir un precio mas alto para cubrir esta situacin. Una aproximacin mas positiva, seria, usar los costos de calidad del proveedor para identificar las mejoras que este proveedor necesita. El cliente puede iniciar un proyecto junto con el proveedor, para resolver el problema que es la causa de los costos de calidad.. Esto es importante para el cliente, pues si el costo de calidad de su proveedor es menor, dar como resultado, menos costos de calidad para su propia empresa.
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Es importante tener en cuenta que, el simple hecho de recolectar costos de calidad, no hace nada por la empresa, mas que aadirle costos. El nico mtodo es mediante la deteccin y la permanente solucin de los problemas que puede progresar en mejoramiento de calidad y productividad, al mismo tiempo que reduce costos. Justificacin para la satisfaccin del cliente.
Las ganancias monetarias de una empresa, por tener mas clientes satisfechos, puede cuantificarse. Un cliente mas satisfecho esta mas dispuesto a volver a comprarle a la misma empresa. Esto es una ganancia en repetir ventas e incrementar el flujo de efectivo a futuro, Valores que necesita una empresa para un esfuerzo de continuo mejoramiento: 1. Enfocarse en los clientes y sus necesidades. 2. El juicio de la calidad del producto se debe hacer con la ptica del cliente. 3. La prevencin de problemas debe ser de importancia primaria. Ganancias. Las ganancias monetarias potenciales, de una empresa, por el hecho de tener clientes mas satisfechos, tiende a ser grande. Un cliente mas satisfecho, tiene una mejor disposicin para volver a comprarle a la empresa. De cualquier modo, estas ganancias no son inmediatas, son ventas a futuro. Por el contrario, un cliente no satisfecho, segn se a calculado, le puede llegar hasta 35 personas sobre su problema. Este efecto secundario puede tener un severo impacto en las ventas futuras. Se sugieren los siguientes pasos para calcular las ganancias en margen de contribucin, resultante del proyecto de incrementar la satisfaccin del cliente. 1. Encontrar la relacin entre la percepcin de calidad que tiene el cliente, y la disposicin volver a comprarle a la empresa. Esto se hace mediante un estudio de mercado, en el que a los clientes se les pregunta su opinin de la calidad y su disposicin a repetir la compra. 2. Determinar cuando se harn las recompras. Para la mayora de las empresas esto es cerca del tiempo de vida til del producto. 3. Conocer la percepcin corriente de los clientes con respecto al producto. 4. Proyectar el cambio de percepcin de calidad del producto mediante hacer mejoras. 5. Calcular el porcentaje de clientes que volveran a comprar en niveles actuales de satisfaccin de cliente. 6. Calcular el porcentaje de clientes que repetiran su compra los niveles proyectados de satisfaccin al cliente. 7. Calcular las ganancias en porcentaje de clientes que estaran en disposicin de volver a comprar si se lograra el nivel proyectado de satisfaccin al cliente.
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8. Calcular las ganancias en margen de contribucin, para cada ao que las recompras se realicen, si se lograran las metas planeadas de satisfaccin al cliente. 9. Encontrar el valor actual en el ao 0 de ganancias en margen de contribucin para los siguientes aos. Conclusiones. 1. Cuantificar las ganancias monetarias de la empresa, por medio de la satisfaccin del cliente, es una justificacin significativa para hacer mejoras encaminadas a la satisfaccin del cliente. 2. Las empresas que hacen esto estn teniendo una visin a largo plazo, ya que las ganancias monetarias en el futuro sern significativas, cuando los clientes repitan su compra. 3. Las ganancias monetarias futuras se deben de equiparar a las del presente, cuando se haga la inversin para las mejoras. Esto se puede hacer mediante principios econmicos de ingeniera. Entonces se puede hacer una comparacin justa entre los gastos de inversin y las ganancias econmicas que esto traer. 4. La aproximacin sugerida, expande las tcnicas de costos tradicionales, proporcionando un anlisis centrado en el cliente. Este tipo de anlisis esta mas de acuerdo con los esfuerzos de mejoras continuas que se llevan en muchas empresas.
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Captulo 6.
CASOS DE ESTUDIO El objetivo de este captulo es demostrar mediante casos prcticos, la utilizacin de estas tcnicas y los resultados obtenidos en algunas empresazas de diferentes ramos. Bancos Participaron 11 unidades bancarias en un estudio de costos de calidad, satisfaccin al cliente, y deficiencias de calidad (defectos) El anlisis de correlacin se efectu usando estos tres parmetros. Surgieron interesantes relaciones. El atacar los altos costos de calidad, da la oportunidad a reducir costos, defectos y errores e incrementa significativamente la satisfaccin del cliente. Un anlisis de costo de calidad ayuda a priorizar las oportunidades de mejoramiento. Este proceso asegura que las oportunidades donde se puede tener un mayor impacto, sean seleccionadas. El Banco One, usa este proceso para distribuir recursos, motivar, o asignar equipos de mejoramiento de calidad. Al igual que en el sector de la manufactura, en los servicios tambin existen costos relacionados con proveer y asegurar una alta calidad del servicio. Estos costos son un costo de calidad. Para poder ver el impacto econmico de estos costos de calidad en la posicin financiera de un banco, es necesario definirlos, medirlos y analizarlos para tomar acciones. Prevencin. Los costos de prevencin son los asociados con las actividades para prevenir fallas. Ejemplo de esto son: revisin de productos nuevos, plantacin de calidad, reuniones de equipos de mejoramiento de calidad, anlisis de informacin de calidad. Evaluacin. Costos por proyectar o predecir los niveles de calidad para lograr la calidad. Ejemplos de esto son, la inspeccin del trabajo, abastos y material, inspeccin peridica del proceso de trabajo, revisando la verificacin final, analizando las quejas de clientes. Fallas internas. Los costos de corregir el servicio que no llega a los estndares o especificaciones antes de ser entregada. (desperdicios, formas de reporte o de proceso ineficientes, repeticin del trabajo, proceso de trabajo incorrecto) Fallas externas. Los costos por corregir el servicio que no llega a los estndares despus de ser entregada. (pagos de multas, el reprocesamiento, tiempo invertido en clientes disgustados, mala reputacin) La suma de estos cuatro rubros da como resultado el Costo Total de Calidad. Este costo es de entre un 10 y 30% de las ventas o el 25 al 40% de los gastos de operacin. Como los bancos no tienen ventas, estos rangos se verifican en tiempo de banco.
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Objetivos. Los objetivos son los de mejorar la calidad, ya que un trabajo bien hecho la primera vez, no necesita repetirse, Por lo que se gasta menos, pues no se tienen desperdicios ni tiempo perdido. Esto repercute en una mayor satisfaccin del cliente. Si se tienen menos desperdicios, se gasta menos, y si el cliente esta satisfecho, compra mas, lo que nos lleva a que la empresa tiene mas ganancias. Empezando. Aunque los objetivos especficos de la empresa son los que determinan como ser el proceso, existen guas bsicas que se tendrn que seguir. No se debe intentar dar un costo de calidad para cada producto, servicio o funcin de la empresa. Se empieza con actividades, que se sospecha, pueden tener fallas. Primero se desarrolla una lista de las actividades o trabajos que se desarrollan para estimar costos basados en la actividad y gastos operante. Esta lista detalla cada tarea o operacin realizada y el tiempo empleado en cada una. El tiempo se puede cuantificar como porcentaje de tiempo de horas laborales o total de horas gastadas. Tambin se tiene que incluir a las actividades de prevencin y el tiempo que tom l desarrollarlas. Se deber desarrollar un diagrama de flujos para asegurarse de que todas las actividades se estn tomando en cuenta. Una vez que actividades, salario y tiempo para realizar las actividades, se pueden calcular el costo de calidad. Cuando se correlacionan los rasgos de defectos para buscar oportunidades de mejoras, no existe diferencia entre rangos altos o bajos. De cualquier modo dan una oportunidad de mejora del mismo tamao relativo. De hecho, un rango de defecto bajo, generalmente esconde una gran oportunidad de mejora individual. En el sistema bancario se puede considerar gastos directos a los gastos de entrenamiento, tanto interno como externo, que es un ejemplo de prevencin. A los gastos por mantenimiento de pruebas de equipo se les puede dar la categora de Evaluacin, a la destruccin de formas, fallas internas al pago de multas o intereses de reposicin a clientes debido a deficiencias de calidad del servicio, son fallas externas. Educacin El costo de Calidad se a usado efectivamente en las industrias de manufactura, para identificar oportunidades de mejora. Adquiriendo tambin gran importancia en el sector de los servicios, al ser una herramienta til para sus proyectos. Por lo que se pens que poda tener un potencial excelente en el ambiente universitario. El administrador del Departamento de Sistemas Financieros, al ver que Costos de calidad era una buena herramienta, a su departamento como voluntario para el proyecto piloto. La mayor preocupacin era de que la aplicacin de este sistema se viera como una herramienta de administracin, mas que como herramienta financiera. Se asignaron equipos, a los que se dio un entrenamiento extensivo.
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Otro factor clave en el xito del programa piloto el contar con un rol de administracin que apoyara y guiara a los equipos de mejoramiento. Uno de los retos ms importantes a los que se tuvieron que enfrentar, fue dar algn tiempo libre al equipo de mejoramiento, para poder trabajar en sus proyectos. El equipo pasaba 25% de su tiempo en el proyecto. Con la consecuencia de que parte del trabajo tubo que ser aplazado o cancelado. La funcin clave del equipo de administracin fue el de monitorear el progreso de los equipos, enfocndose en las actividades o pasos de los procesos del equipo, mas que en los resultados. Proyecto de Remplazamiento de Equipo. Una de las fallas era el mecanismo usado para remplazar el equipo. La mayora de las veces esto era decisin de una sola persona, usando un proceso realmente informal. Los equipos forman grupos para recabar informacin de la percepcin que se tenia del proceso actual. El equipo desarrolla procedimientos de reemplazo de equipo eficiente, adems de presentar a la administracin una lista de siete recomendaciones completas, con costos de implementacin. Las recomendaciones tuvieron un costo inicial aproximado de $2200 y un costo anual de $12500. Observndose los resultados en menos de un mes. Proyecto de Revisin del Sistema Telefnico. Este proyecto era el de hacer una revisin al sistema telefnico y hacer recomendaciones para mejoras para satisfaccin del cliente. Se prestaron como voluntarios seis miembros del Departamento de Finanzas. Este equipo desarroll un sistema de revisin telefnica para entender la magnitud y tipo de llamadas que se reciban en el Departamento de Finanzas. Una vez hecha la lista de las llamadas y los problemas identificados en estas, el equipo sumo el costo de calidad del proceso actual. Primero determinaron el tiempo que tomara corregir 7 de los nueve problemas. Tambin hizo un calculo el costo de no usar las facilidades con las que se contaba. Entonces con base en la informacin recibida se calculo el costo de calidad para cada problema. Los costos variaron de un rea a otra, dependiendo de la frecuencia de los errores. El costo de calidad total del proyecto de Revisin del Sistema Telefnico fue de aproximadamente $65,500 al ao El equipo realiz una solicitud de sugerencias de los usuarios Usando estas se desarrollaron recomendaciones en once arreas. Se volvi a calcular el costo de calidad sobre la base de estas recomendaciones. Despus de la implementacin de las recomendaciones, el costo de calidad seria de 418,900 al ao. Parte del nuevo costo de calidad, unos $1600 fueron de entrenamiento. Este proyecto tubo como resultado un ahorro anual de $46,600.
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Conclusiones. Estos dos proyectos demostraron que Costos de Calidad es una excelente herramienta de administracin. Que este sistema puede usarse para identificar oportunidades de mejora, no solo en las industrias de manufactura y de servicios. Tambin en la comunidad universitaria. Desarrollo de software. Costo de calidad de software en sistemas electrnicos Raytheon.
Esta empresa de desarrollo de software usa normalmente Costos de Calidad en su funcionamiento, por eso la intencin de estudiarla. Usan este sistema para documentar los resultados de mejoramiento de sus programas. S. E. Raytheon y su programa de mejoras. Esta es una empresa que desarrolla sistemas de software especficos, bajo contrato, para la defensa y para clientes comerciales. Desde 1988 tuvo la iniciativa de mejoras de software, debido lo apretado de las agendas y presupuestos. Como consecuencia, cuando el presupuesto y la agenda estuvieron bajo cierto control, se puso atencin en la meta en la reduccin de la repeticin de trabajo. La estrategia del programa de mejoramiento tiene atencin en dos puntos importantes en el producto y el proceso. Las reas focales del producto son la definicin de sistema, definicin de requerimiento, integracin e inspeccin, pruebas de calificacin. Los puntos importantes de procesos son, planeamiento de desarrollo, control de administracin, entrenamiento y exploracin. Aqu se tienen 4 sistemas de medicin, Productividad de software, ndice de Costo de Ejecucin, Calidad Total de Producto y Costo de Calidad. Este ultimo fue elegido ya que proporciona un marco adecuado para determinar la repeticin de trabajo, adems la recuperacin de inversin. Costos de calidad en software considera la suma de dos componentes, el costo de noconformidad (repeticin de trabajo) y el costo de conformidad ( costos de previsin y Evaluacin). En este modelo, costos de calidad es la suma de los costos de prevencin, Evaluacin, y repeticin del trabajo. Este ultimo es muy importante, ya que representa los residuos y deshechos. El mayor costo en desarrollo de software es la repeticin de trabajo. El mayor reto para esta empresa fue acomodar sus costos a las categoras bsicas, dividir estas en subcategoras y asignar costos a estas. Esto se debe la estructura usada en los proyectos de software, no corresponde a las categoras de costos de calidad. Se recolectaron los costos de proyecto usando la estructura convencional y se reasignaron a las categoras de costos de calidad. Aqu fue necesario usar un lder de proyecto, en vez de un administrador, pues este es el que tiene el conocimiento de los proyectos particulares, adems de un buen juicio de ingeniera.
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El anlisis de costo de calidad costo a la empresa $25,000 en la primera experiencia. Este se volvi a repetir un ao despus y se sumo al proceso de revisin normal de la administracin en una base semi-anual. Se determino que este sistema es un mecanismo viable para medir los mejoramientos en el proceso del software, adems de para llevar el nivel de desperdicios a cero. Esta empresa, al ser una pionera en la implementacin del sistema, aprendi muchas lecciones de la manera dura. Costos de calidad fue usado en un principio para medir costos y beneficios obtenidos, no como una herramienta de gua para mejorar los programas. La empresa encontr dificultades especiales en arreas que no estaban claramente encajadas en el sistema. Con entrenamiento y adaptacin adecuada del programa a las necesidades, los problemas pueden ser resueltos, en cualquier tipo de empresa.
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BIBLIOGRAFA DE REFERENCIA. Campanella, Jack, Principles of Quality Costs, Third Edition, ASQ Quality Press, Milwaukee, Wisconsin, EUA, 1999.
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CURSO DE COSTOS DE CALIDAD

Dr. Primitivo Reyes Aguilar Marzo 2003

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Captulo 1. CONCEPTOS DE COSTOS DE CALIDAD

Captulo 2. DEFINICIONES DEL SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD

Captulo 3. IMPLEMENTACIN DEL PROGRAMA DE COSTOS DE CALIDAD

Captulo 4. USO DE LOS COSTOS DE CALIDAD

Captulo 5. MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Y REDUCCIN DEL COSTO DE CALIDAD

Captulo 6. ESTUDIOS DE CASOS EN SERVICIO Y SOFTWARE

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Le permite al sistema ser probado antes de su implementacin total.

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Costos basados en actividad (ABC).

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Costos de calidad y el plan estratgico de negocios.

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Asignacin de costos de calidad al proveedor.

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Encontrar las reas problema.

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