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WELLINGTON ANDR DE AGUIAR

ADMINISTRAO POR OBJETIVOS (APO) E UMA ANLISE SOBRE OS CRITRIOS UTILIZADOS PARA AVALIAO FUNCIONAL

TAUBAT SP 2002

WELLINGTON ANDR DE AGUIAR

ADMINISTRAO POR OBJETIVOS (APO) E UMA ANLISE SOBRE OS CRITRIOS UTILIZADOS PARA AVALIAO FUNCIONAL

Monografia apresentada Especializao pelo

para obteno do Certificado de

Curso de Ps-Graduao em MBA de Economia, Contabilidade,

do Departamento

Administrao e Secretariado da Universidade de Taubat. rea de concentrao: Gerncia de Produo Orientador: Prof. Dr. Francisco Cristovo Loureno de Melo

TAUBAT - SP 2002

WELLINGTON ANDR DE AGUIAR ADMINISTRAO POR OBJETIVOS (APO) E UMA ANLISE SOBRE OS

CRITRIOS UTILIZADOS PARA AVALIAO FUNCIONAL.

Universidade de Taubat, Taubat, SP. Data: _____________________________________ Resultado: _________________________________

Comisso Julgadora Prof. Dr. Francisco Cristovo Loureno de Melo Assinatura_________________________________

Prof. Dr. Jose Luis Gomes Silva Assinatura_________________________________

Prof. Dr. Antonio Paschoal DelArco Junior Assinatura_________________________________

DEDICATRIA

Dedico este trabalho a meus pais, Hlio e Olinda pelo dom da vida, e por serem meus maiores incentivadores.

minha irm Karen, que por muitas vezes no pude estar ao seu lado.

Aos meus amigos e professores que nos momentos mais difceis e cansativos me incentivaram com muitos gestos de motivao.

Tatyane, mi nha querida companheira, que por vrias vezes me ajudou com sua dedicao, carinho e amor por todas as horas.

AGRADECIMENTOS

A Deus nosso senhor.

Ao Prof. Dr. Francisco Cristovo Loureno de Melo, pela orientao no Curso MBA e concluso desta monografia.

A meus amigos da Volkswagen pelo material utilizado e pelo apoio dos meus superiores que me proporcionaram horrios flexveis de trabalho durante as aulas.

A Universidade de Taubat, pela parceria do Programa de Ps-Graduao na Companhia.

Ao Prof. Dr. Edson Aparecida Arajo Querido Oliveira, coordenador e incentivador de todos os alunos.

SUMRIO
RESUMO 08

ABSTRACT LISTA DE FIGURAS LISTA DE TABELAS

09 10 11

1. INTRODUO

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2. ADMINISTRAO POR OBJETIVOS 2.1. Origens da APO. 2.2. Caractersticas principais da APO. 2.3. Fixao de objetivos. 2.4. Critrio para escolha dos objetivos. 2.5. Hierarquia dos objetivos. 2.6. O ciclo da APO segundo os autores mais representativos. 2.7. Apreciao crtica a respeito da APO. 2.8. A nova APO participativa e democrtica.

10 10 11 15 18 19 22 24 26

3. EFICINCIA E EFICCIA DE DESEMPENHO 3.1. Avaliao de Desempenho. 3.2. Avaliao por Objetivos. 3.3. Objetivos da Avaliao de Desempenho. 3.4. Conceitos Bsicos.

29 32 32 34 34

4. AVALIAO DE DESEMPENHO FUNCIONAL 4.1. Composio das Clulas de Produo. 4.2. Estabelecimento de Objetivos na Clula de Produo. 4.3. Critrio para Avaliao dos Objetivos. 4.3.1. Avaliao de Desempenho Horista. 4.3.2. Avaliao de Desempenho Lder de Clula.

35 35 37 37 37 41

5. COLETA DE DADOS 6. CONCLUSO

50 55

7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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RESUMO

Este trabalho foi baseado na Administrao por Objetivos (APO), que estabelece mais democraticamente, os objetivos e resultados esperados, a partir de discusses recprocas entre a organizao e o indivduo sobre o que fazer, como fazer e os recursos necessrios para faz -los. Este sistema exigiu das pessoas mais participao nos destinos da empresa, maior comprometimento com os resultados e a necessidade de auto-avaliao no sentido de cada um estar permanentemente aferindo a intuio dos seus objetivos. O conceito de Avaliao de Desempenho passou da nfase comportamental, para uma mais objetiva, atravs do cumprimento das metas. Com isso, o trabalho procura mostrar uma anlise sobre os critrios utilizados em um modelo de Avaliao de Desempenho Funcional, e uma conceituao mais ampla de Avaliao, vendo que existem falhas dentro do processo de avaliaes.

ABSTRACT

This work was based on Administration for Objective, what establish more democratly, the spected objectives and results, from on wards reciprocal discussions between the individual and the organization about what to do, How to do and the necessary appeal to do this. This system demanded more participation of people on Companys fate, a bigger envolviment with the results and the necessity of a self avaliation on sense of each one be permanently inspecting the institution of their objectives. The Performance of Avaliation concept passed from emphases hold, to a more objective, though the compliance of the goals. Whit this, the work tryes to show an analyse about the utilized criterions in a Functional Performance Avaliation Model, and a broad conceptualized of Avaliation on Process.

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LISTA DE FIGURAS
Figuras
Figura 01. O Objetivo como Hiato de Desempenho. Figura 02. O Ciclo continuo da APO. Figura 03. A Hierarquia de Objetivos. Figura 04. O Ciclo da APO segundo Humble. Figura 05. O processo Participativo e Democrtico da APO. Figura 06. Composio das Clulas de Produo. Figura 07. Grfico de Reduo Nota 0. Figura 08. Grfico de Reduo Nota 2. Figura 09. Grfico de Reduo Nota 4. Figura 10. Grfico de Reduo Nota 6. Figura 11. Grfico de Reduo Nota 8. Figura 12. Grfico de Reduo Nota 10. Figura 13. Grfico de Aumento Nota 0. Figura 14. Grfico de Aumento Nota 2. Figura 15. Grfico de Aumento Nota 4. Figura 16. Grfico de Aumento Nota 6. Figura 17. Grfico de Aumento Nota 8. Figura 18. Grfico de Aumento Nota 10. Figura 19. Critrio de Avaliao para Grficos de Objetivos Pontuais. Figura 20. Grfico da Mdia do item Qualidade de Trabalho. Figura 21. Grfico da Media do item Quantidade de Trabalho. Figura 22. Grfico da Media do item Assiduidade. Figura 23. Grfico da Media do item Trabalho em Equipe. Figura 24. Grfico da Media para o item Segurana no Trabalho.

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16 19 23 25 29 36 43 43 44 44 45 45 46 46 47 47 48 48 49 50 51 52 53 54

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LISTA DE TABELAS
Tabelas
Tabela 01. Classificao dos Fatores de Desempenho. Tabela 02. Classificao de Desempenho Final. Tabela 03. Classificao de Desempenho por Objetivo do Lder de Clula. Tabela 04. Tabela de Desempenho para o item Qualidade de Trabalho. Tabela 05. Tabela de Desempenho para o item Quantidade de Trabalho. Tabela 06. Tabela de Desempenho para o item Assiduidade. Tabela 07. Tabela de Desempenho para o item Trabalho em Equipe. Tabela 08. Tabela de Desempenho para o item Segurana no Trabalho.

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39 40 42 50 51 52 53 54

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1. INTRODUO

Nestes tempos de concorrncia mundial, precisamos ter um diferencial. A partir desta afirmao, partimos do principio que todos somos lderes em alguma ocasio. Em determinados perodos da vida precisamos exercer esse papel, seja na famlia, na equipe de trabalho ou frente de uma empresa. Neste cenrio competitivo, buscamos aperfeioar as tcnicas administrativas existentes para um objetivo centralizado, coordenado e sistmico. Objetivos predeterminados uma das tcnicas que sobrevivem em meio a um elevado nmero de outras abordagens alternativas. A Administrao por Objetivos um processo que ocorre entre o superior e os subordinados de uma organizao para estabelecer, em conjunto, metas comuns, definir a responsabilidade de cada indivduo em funo dos resultados obtidos e usando essas medidas como guia, operar a unidade e avaliar a contribuio de cada um de seus membros. Desta forma o a partir dos conceitos de APO e da eficcia de desempenho ser analisado um modelo prtico de Avaliao de Desempenho, utilizado por uma empresa de grande porte.

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2. ADMINISTRAO POR OBJETIVOS

A Administrao por Objetivos (APO) ou administra o por resultados constitui um modelo administrativo bastante difundido e plenamente identificado com o esprito pragmtico e democrtico da Teoria Neoclssica. Seu aparecimento foi em 1954. Peter F. Drucker publicou um livro, no qual caracteriza pela primeira vez a Administrao por Objetivos, sendo considerado o criador da APO.

2.1. ORIGENS DA APO

Segundo George Odiorne, a APO surgiu na dcada de 50, quando a empresa privada norte-americana sofria presses acentuadas. Desde a interveno keynesiana durante a depresso que se seguiu crise de 29, o capitalismo sofreu sucessivamente maiores intervenes e controles governamentais, pois se passou a acreditar que as decises nacionais no podiam depender do acaso da ao dos empresrios. O empresrio na dcada de 50 estava mais consciente da queda de suas margens de lucros e da necessidade de reduzir despesas, e se concentrava mais nos resultados do que em esforos suprfluos e dispersivos. A presso econmica da poca gerou dentro das empresas uma administrao por presso, e a presso exercida sobre os gerentes no conduziu a melhores resultados. Isto porque os dirigentes das empresas interpretavam a apatia dos gerentes em produzir os resultados esperados como rebeldia. Em resposta, as empresas endureciam seus controles e, com isso, apertava-se o crculo vicioso: maior controle, maior resistncia; maior resistncia, maior controle. Foi ento que se buscou uma forma de equilibrar objetivos, admitir maior participao, descentralizar decises, permitir autocontrole e auto-avaliao, proporcionando maior liberdade ou maior relaxamento dos controles.

____________________ Peter Drucker, Prtica de Administrao de Empresas, RJ, Ed. Fundo de Cultura,
1962. George Odiorne, Management by Objectives, Nova York, Pitman, 1965.

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A APO surgiu como mtodo de avaliao e controle sobre o desempenho de reas e organizaes em crescimento rpido. Inicialmente constituiu-se em um critrio financeiro de avaliao e de controle. Como critrio financeiro foi vlido, ma s, na abordagem global da empresa, resultou em uma deformao profissional, pois os critrios de lucro ou de custo no so suficientes para explicar a organizao social e humana. A resposta produzida nos nveis mdios e inferiores da organizao a esse critrio foi de descontentamento e apatia, provocando atrito entre funcionrios de nvel mdio e inferior e a alta direo.

Foi ento que comearam a surgir s idias de descentralizao e de administrao por resultados. A nica forma que a direo encontrou para reverter o processo acima descrito foi descentralizao das decises e a fixao de objetivos para cada rea-chave: cada qual escolheria como atingir os resultados. Aboliram-se os rgos de staff ficando a cargo de cada diviso a criao dos servios que necessitasse para atingir seus objetivos, o que fortaleceu a posio de autoridade de cada chefe operativo.

2.2 CARACTERSTICAS DA APO

Segundo John Humbie a APO uma tcnica de direo de esforos, das pessoas por meio do planejamento e controle administrativo fundamentado no princpio de que, para atingir resultados, a organizao precisa antes definir em que negcio est atuando e aonde pretende chegar. Inicialmente se estabelecem os objetivos anuais da empresa, formulados na base de um plano de objetivos a longo prazo (que podem ser qinqenais ou decenais); os objetivos de cada gerente ou departamento so feitos na base dos objetivos anuais da empresa. A APO um processo pelo qual os gerentes, superior e subordinado, de uma organizao identificam objetivos comuns, definem as reas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e usam esses objetivos como guias para a operao dos negcios. Assim, "o desempenho esperado de um gerente deve ser o reflexo do que se espera quanto realizao dos objetivos da empresa; seus resultados devem ser medidos pela contribuio que do para o xito do negcio. O administrador deve saber e entender o que as metas da empresa esperam dele em termos de

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desempenho e o seu superior deve saber que contribuio pode exigir e esperar dele e deve julg-lo de conformidade com a mesma". Na realidade, a "APO um sistema dinmico que integra a necessidade da companhia de alcanar os seus objetivos de lucro e crescimento, a par da necessidade do gerente de contribuir para o seu prprio desenvolvimento. um estilo exigente e compensador de administrao de empresas" . "Na APO, os gerentes e subordinados em conjunto definem suas metas comuns e especificam as reas principais de responsabilidade de cada posio em relao aos resultados esperados de cada um; tais medidas so utilizadas como guias para a melhor operao do setor e verificao da contribuio de cada um de seus membros" . Assim, a APO um mtodo no qual as metas so definidas em conjunto pelo administrador e seu superior; as responsabilidades so especificadas para cada posio em funo dos resultados esperados, que passam a integrar os padres de desempenho sob os quais os gerentes sero avaliados. Analisando o resultado final, o desempenho do gerente pode ser objetivamente avaliado e os resultado atingidos so comparados com os resultados esperados. Em suma, a APO apresenta as seguintes caractersticas principais, segundo George Odiorne: a) Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu superior. b) Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo. c) Interligao entre os vrios objetivos departamentais. d) nfase na mensurao e no controle dos resultados. e) Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos. f) Participao atuante das gerncias. g) Apoio intensivo do suporte tcnico.

Vejamos cada uma dessas caractersticas da APO separadamente.

____________________ John W. Humbie, Improving Business Results, Londres, McGraw-HIIl, 1969. George Odiorne, Management by Objectives, Nova York, Pitman, 1965.

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Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu superior A maior parte dos sistemas de APO utiliza o estabelecimento conjunto de

objetivos: executivo e o seu superior participam do processo de estabelecimento e fixao de objetivos. Essa participao, no entanto, varia muito conforme o sistema adotado. Na maior parte dos casos, o superior faz o trabalho preliminar, enquanto outros consultores externos fazem quase tudo. A participao do executivo pode variar, indo desde sua simples presena durante as reunies, onde pode ser ouvido, at a possibilidade de o executivo iniciar a proposta de planejamento do trabalho com relativa autonomia no seu desenvolvimento. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posio Basicamente, a APO est fundamentada no estabelecimento de objetivos por posies de gerncia. Os objetivos podem ser denominados metas, alvos ou finalidades, porm, a idia bsica a mesma: determinar os resultados que um gerente em determinado cargo dever alcanar. Freqentemente, os sistemas de APO definem objetivos quantificados (numricos) e com tempos predeterminados. Alguns definem objetivos subjetivos para cargos do suporte tcnico. A maioria dos sistemas admite de quatro a oito objetivos para cada posio especfica, podendo existir at mais objetivos, em muitos casos.

REALIDADE Situao Atual

OBJETIVO Situao desejvel

Hiato de desempenho

Figura 01. George Odiorne, 1969, O objetivo como um hiato de desempenho.

Interligao entre os vrios objetivos departamentais Sempre existe alguma forma de correlacionar os objetivos dos vrios rgos ou

gerentes envolvidos, mesmo que nem todos os objetivos estejam apoiados nos mesmos princpios bsicos. Essa ligao virtualmente automtica, envolvendo objetivos comerciais com objetivos de produo, por exemplo, ou objetivos de um nvel com os objetivos dos nveis superiores e inferiores.

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nfase na mensurao e no controle de resultados A partir dos objetivos departamentais traados, o executivo e o seu superior (ou

somente o executivo, que posteriormente obtm a aprovao do seu superior) elaboram os Planos Tticos adequados para alcan-los da melhor maneira. Assim, os Planos Tticos constituiro os meios capazes de alcanar os objetivos departamentais. Na seqncia, os Planos lticos sero desdobrados e melhor detalhados em Planos Operacionais, como veremos adiante. Em todos esses planos, a APO enfatiza a quantificao, a mensurao e o controle. Torna-se necessrio mensurar os resultados atingidos e compar-los com os resultados planejados. Se um objetivo no pode ser medido, seus resultados no podem ser conhecidos, e se um objetivo no pode ser controlado, o ato de atingi-lo no pode ser avaliado. exatamente a mensurao e o controle que causam as maiores dificuldades de implantao da APO, pois, se o resultado no pode ser medido, melhor esquecer o assunto.

contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos Praticamente, todos os sistemas de APO possuem alguma forma de avaliao

e de reviso regular do progresso efetuado, por meio dos objetivos j alcanados e dos objetivos a serem alcanados, permitindo que algumas providncias sejam tomadas e novos objetivos fixados para o perodo seguinte. Geralmente h um ciclo tpico da APO que envolve as seguintes etapas:

a partir dos objetivos da empresa e do Planejamento Estratgico, estabelecem-se os objetivos departamentais para o primeiro ano, entre o executivo (gerente do departamento) e o seu superior; o executivo elabora juntamente com os seus subordinados os Planos Operacionais necessrios implementao do Plano Ttico do seu departamento; os resultados da execuo dos planos so continuamente avaliados e comparados com os objetivos fixados; em funo dos resultados obtidos, procede-se reviso, ao reajuste dos planos ou a alteraes nos objetivos estabelecidos;

no ciclo seguinte, estabelecem-se os objetivos departamentais para o segundo

ano, entre o executivo e o seu superior, tomando por base os resultados do primeiro ano;

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Participao atuante das gerncias H grande participao do superior. A maior parte dos sistemas de APO

envolve mais o superior do que o subordinado. H casos em que o superior estabelece os objetivos, "vende-os", mensura-os e avalia o progresso. Esse progresso freqentemente usado muito mais controle por objetivos do que Administrao por Objetivos.

Apoio intensivo do suporte tcnico A implantao da APO requer o apoio intenso de um staff previamente treinado

e preparado. A abordagem do tipo "faa-o voc mesmo", no aconselhvel em APO, pois ela exige coordenao e integrao de esforos, o que pode ser feito pelo suporte tcnico.

2.3. FIXAO DE OBJETIVOS

A "Administrao por Objetivos um modelo de administrao por meio do qual todas as gerncias de uma organizao estabelecem metas para suas administraes. No incio de cada perodo ou exerccio fiscal, de preferncia coincidindo com o exerccio fiscal da empresa, em consonncia com as metas gerais da organizao, fixadas pelos acionistas, por meio da Diretoria. Um "objetivo um enunciado escrito sobre resultados a serem alcanados num perodo determinado. O objetivo deve ser quantificado, relevante e compatvel. O objetivo pode ser: uma declarao escrita, um enunciado, uma frase ou um conjunto de nmeros. Quando possvel, nmeros. A quase totalidade dos objetivos quantificada. Os objetivos so nmeros que orientam o desempenho das pessoas para um resultado mensurvel, importante e compatvel com os demais resultados".

Veja a seguir o ciclo da Administrao Por Objetivos segundo Joo B. Lodi. ____________________ Joo Bosco Lodi, Administrao por Objetivos, 1972, p. 33.

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Fixao dos objetivos globais da empresa

Elaborao do planejamento estratgico

Fixao dos objetivos departamentais para o ano

Avaliao dos resultados alcanados em comparao com os objetivos departamentais

Desdobramento do plano ttico em planos operacionais

Reviso nos planos ou alterao nos objetivos departamentais

Elaborao do plano ttico do departamento

Avaliao dos resultados alcanados em comparao com os objetivos departamentais

Figura 02. Joo B. Lodi, 1972, O Ciclo contnuo da APO.

Segundo Joo B. lodi, na fixao dos objetivos, deve-se considerar os seguintes aspectos:

A expresso objetivo da empresa realmente imprpria. A empresa algo inanimado e, em conseqncia, no tem objetivos, metas ou planos. Os objetivos de uma empresa representam em verdades os propsitos dos indivduos que nela exercem o poder de liderana.

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Os objetivos so fundamentalmente necessidades a satisfazer. Os objetivos da empresa podem representar exclusivamente as necessidades vistas pela

liderana, ou podem ter bases mais amplas representando os interesses dos acionistas, da equipe administrativa, dos funcionrios, dos clientes ou do pblico em geral.

Os subordinados e demais funcionrios tm uma srie bem grande de necessidades pessoais. Estas necessidades, por sua vez, desdobram-se em objetivos individuais e metas pessoais, que podem ser declarados ou ocultos.

Os objetivos individuais e as metas pessoais no so sempre idnticos aos objetivos e metas da empresa. Entretanto, no devem estar em conflito: o desafio da gerncia moderna conseguir torn-los compatvel.

Estas consideraes devem ser sempre lembradas para acompanhar a anlise dos objetivos. A importncia dos objetivos pode ser avaliada pelos seguintes aspectos: Os objetivos proporcionam organizao uma diretriz certa no sentido de uma finalidade comum; Permitem o trabalho em equipe e podem ser usados para eliminar as tendncias egocntricas de grupos existentes na organizao; Servem de base segura para verificar o valor das metas e dos planos e ajudam a evitar erros devidos omisso; Tornam maiores as possibilidades de previso do futuro. Uma organizao deve dirigir o seu destino, em vez de submeter-se a fatalidades ou ao acaso; Muitas vezes os recursos so escassos ou mal colocados. Os objetivos ajudam a orientar e a prever a sua distribuio criteriosa.

A APO constitui uma tcnica sistemtica de gerncia. F orte nfase colocada no planejamento e no controle. H caractersticas estruturais e comportamentais nesta sistemtica de fixao de objetivos. As caractersticas estruturais referem-se ao "o que fazer", como:

v Os executivos fixam alvos a longo e a curto prazo. Os de longo prazo so em

geral estabelecidos pelos dirigentes da cpula. v Os objetivos e metas so expressos como resultados finais e no como tarefas ou atividades.

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v Os objetivos e metas devem ser coerentes, bem como coordenados nos sucessivos nveis e reas da organizao.

As caractersticas comportamentais referem-se ao "como fazer", como: D-se nfase ao compromisso dos subordinados em relao s metas, isto , os subordinados preparam suas prprias metas e passam a ser responsveis por elas. D-se nfase auto-anlise do desempenho e ao conseqente autocontrole, em relao aos resultados obtidos frente das metas predeterminadas. Os desvios de resultados em relao s metas provocam autocorreo no desempenho e, se necessrio, orientao especfica do superior. Administrao por Objetivos uma tcnica participativa de planejamento e avaliao por meio da qual superiores e subordinados definem, conjuntamente, aspectos prioritrios.

2.4. CRITRIOS DE ESCOLHA DOS OBJETIVOS

Os critrios para escolha dos objetivos devem ser estabelecidos de acordo com a prioridade e a sua contribuio para o alcance dos resultados chave da empresa. Eis alguns critrios.

procurar as atividades que tm maior impacto sobre os resultados; objetivo deve ser especfico e basear-se em dados concretos: o que, quanto, quando. Os resultados esperados devem ser enunciados em termos mensurveis e

bastante claros;

focalizar objetivos na atividade e no na pessoa; detalhar cada objetivo em metas subsidirias; usar linguagem compreensvel para os gerentes; manter-se dentro dos princpios de administrao.

Cada rea de atividade da empresa apresenta uma tendncia muito forte a maximizar os seus objetivos e resultados, de tal maneira que o esforo de uma rea geralmente anula o de outra, estabelecendo na empresa um esforo de subobjetivao.

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Cada subobjetivo maximizado leva a empresa a se transformar num sistema centrfugo de esforos: os esforos mais se separam do que se conjugam, tendendo a sair do sistema. Ansoff, 1965, salienta que o ideal seria o efeito no simplesmente da soma dos esforos, mas da sua multiplicao: o sinergismo . O sinergismo significa o efeito multiplicador da combinao dos recursos, pois os recursos utilizados conjugadamente produzem um efeito maior do que simplesmente a sua soma. Da a necessidade de um sistema de resultados globais previamente definidos por divises, por departamentos etc. - convergindo os objetivos em uma direo nica . o que salienta Lodi,1972: "Quando os resultados colidem entre si (porque o lucro colide com a produtividade, a inovao colide com o aspecto operacional atual e assim por diante) nenhum objetivo trabalha junto com outro. O trabalho da administrao, pois, o de compatibilizar objetivos conflitantes. Toda empresa, no fundo, um conjunto de conflitos que vo existindo num equilbrio instvel. Focalizando-se uma coisa, tira-se de outra" .

2.5. HIERARQUIA DE OBJETIVOS

Como as organizaes sempre perseguem mais de um objetivo, surge o problema de qual ou quais so os objetivos mais importantes e prioritrios. Os objetivos precisam ser escalonados em uma ordem gradativa de importncia, relevncia ou de prioridade, em uma hierarquia de objetivos, em funo de sua contribuio relativa organizao como um todo. Cada organizao tem, implcita ou explicitamente, a sua hierarquia de objetivos. De um modo geral, os objetivos organizacionais esto acima dos objetivos departamentais e estes acima dos objetivos operacionais como segue a seguir.

_____________________ H. Igor Ansoff, Coruorate Strategy, Nova York, McGraw-HiII, 1965, pp. 75-103. Joo Bosco Lodi, Administrao por Objetivos. Uma Crtica, cit., pp. 32-33.

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Retorno sobre o Investimento Empresarial

Aumento do Retorno

Reduo do Investimento

Objetivos Organizacionais

Aumento do Faturamento

Reduo de Custos

Objetivos Departamentais

Utilizao Eficiente dos Atuais Recursos

Aquisio de Recursos Adicionais

Objetivos Operacionais

Programas de Melhoria dos Equipamentos. Programa de Aplicaes dos Recursos Treinamento de Pessoal

Programas de Aquisio de Novos Equipamentos Programas de Capacitao de Recursos Recrutamento e Seleo de Novos Empregados

Figura 03. Joo B. Lodi, 1972, A hierarquia de objetivos.

A hierarquia de objetivos de uma organizao pode sofrer inmeras mudanas, seja na colocao relativa dos objetivos, seja na substituio de certos objetivos por outros objetivos diferentes. Alguns objetivos podem dificultar o alcance de outros, enquanto alguns objetivos podem facilitar outros, provocando o efeito sinrgico. Para que a hierarquia de objetivos possa ser eficientemente alcanada, tornam-se necessrios os seguintes cuidados:

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os objetivos no precisam traduzir as grandes aspiraes fundamentais da empresa, mas devem ser compatveis com tais aspiraes;

devem fazer com que todos os rgos e componentes da empresa contribuam com uma parcela do esforo geral;

devem levar em conta a necessidade de vrias alternativas para sua execuo, assim como a relativa eficincia e o custo de cada uma delas;

devem ser comunicados a todos os interessados para que cada qual compreenda as metas da respectiva funo e suas relaes com os objetivos fundamentais da empresa;

devem

ser

periodicamente

reexaminados

reformulados,

para

serem

atualizados de acordo com a mudana das condies do mercado.

2.6. CICLO DA APO

A APO envolve um comportamento cclico de tal forma que o resultado de um ciclo permite correes e ajustamentos no ciclo seguinte, por meio da retroao proporcionada pela avaliao dos resultados. Esse ciclo, como j vimos, costuma corresponder ao exerccio fiscal da empresa (geralmente um ano) para facilidade de execuo e de controle. Os principais autores da APO apresentam modelos bastante variados, cujos ciclos apresentam contedos diferentes. guisa de mera amostragem, damos abaixo alguns modelos de ciclos de APO:

MODELO DE HUMBLE John W Humble define a APO como "um sistema dinmico que procura integrar as necessidades da companhia de definir e atingir seus alvos de lucro e crescimento com a necessidade do gerente de contribuir e de desenvolver-se. um estilo de gerncia exigente e recompensador" . Humble salienta que o funcionamento de um programa de APO prov os seguintes aspectos: 1) A reviso crtica dos planos estratgicos e tticos da companhia. 2) Esclarecimento departamentais para e cada gerente dos resultados-chave seu e padres e de sua

desempenho que ele precisa atingir. Estes esto ligados aos objetivos organizacionais, aumentando engajamento

contribuio para estes objetivos.

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3) Criao de um plano de melhoria da funo que permita mensurar sua contribuio para o alcance dos objetivos da companhia. 4) Estabelecimento de condies que permi tam atingir os resultados-chave e o plano de melhorias, como: uma estrutura de organizao que d ao gerente a mxima liberdade e flexibilidade de operao; um sistema de informaes para a gerncia com uma freqncia e dinamismo que tornem mais eficaz o autocontrole e possibilitem decises melhores e mais rpidas. 5) Uso sistemtico da avaliao de desempenho para ajudar os gerentes a superarem seus pontos fracos, aproveitarem seus pontos fortes e aceitarem responsabilidade pelo auto desenvolvimento. 6) Aumento da motivao do gerente por maior responsabilidade, melhores planos de salrio e planejamento de carreira " . Todos esses aspectos so interdependentes e a natureza dinmica do sistema pode ser demonstrada pelo seguinte ciclo de APO:

Pontos Estratgicos da Empresa

Avaliao e Controle dos Resultados

Planos Tticos da Empresa

Resultados de cada Departamento

Planos de cada Departamento da empresa

Figura 04. O ciclo da APO segundo Humble.

____________________ John W. Humble, Improving Management Performance, Londres, British Institute of Management, 1967.

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2.7. APRECIAO CRTICA DA APO

A APO no uma frmula mgica, m um meio de desenvolver um trabalho as ordenado e consciente para conhecer, com razovel probabilidade, o resultado futuro das decises. Como a APO envolve um processo poltico (definio poltica dos propsitos que animam a organizao), um processo de planejamento (o planejamento estratgico e o planejamento ttico) e um processo de direo (envolvendo a superviso mdia e a execuo), muito comum que um ou mais desses trs processos no funcione bem. A comeam a ocorrer problemas com a APO.

OS DEZ PECADOS CAPITAIS DA APO Humble, 1971 assegura que existem dez maneiras garantidas de se fracassar com a APO, a saber :

1) no obter a participao da alta direo; 2) dizer a todos que a APO uma tcnica suprema capaz de resolver todos os problemas; 3) adotar a APO dentro de um programa acelerado; 4) fixar somente objetivos quantificveis; 5) simplificar ao extremo todos os procedimentos; 6) aplicar a APO em reas isoladas - no fazer a companhia participar globalmente; 7) delegar todo o projeto da APO ao pessoal de nvel inferior; 8) concentrar em indivduos e ignorar os problemas de grupo; 9) inaugurar o sistema com uma festa e depois deix -lo andar sozinho, sem nunca verificar como est andando;

10) ignorar as metas pessoais dos gerentes, concentrando-se apenas nos

objetivos da companhia.

____________________
John W. Humble, citado na revista International Management, mar. 1971, p. 7.

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CRTICA DE LODI

Joo B. Lodi refere-se aos riscos da APO e vantagem ou ameaa dos objetivos. Embora a APO seja um mtodo provado capaz de obter resultados acima daqueles que em geral so alcanados por empresas que no formulam suas prprias metas, nem procuram motivar seus gerentes e diretores, a APO tende a exigir muito de cada um e que as pessoas devem ser preparadas para receber o mtodo e para poder aplic -lo criteriosamente. Do contrrio, podero advir diversos males, a saber .

Irritao, hostilidade e perda do cliente, pois um gerente apressado e tenso transfere para o cliente a presso que recebe da organizao para produzir mais. Crises pessoais - o gerente que no est no lugar certo e que no ajustou suas metas pessoais aos objetivos da organizao tem uma dupla batalha a travar: consigo mesmo e com os objetivos.

Oportunismo e desprezo pelos meios - o gerente pode ser levado a despreza r as atividades-meio que lhe do apoio (contabilidade, pessoal, administrao etc.) para se concentrar exclusivamente nos seus objetivos.

Individualismo e falta de colaborao - o caso do salve-se quem puder, muito comum quando os objetivos no foram aplicados com o devido equilbrio. Geralmente, a APO implica uma centralizao das metas e uma certa descentralizao da execuo. H o perigo de tudo ser desfeito pelo temperamento irascvel e voluntarioso de um presidente.

O contnuo desempenho para resultados a curto prazo produz oportunismo e desprezo aos meios de trabalho. O planejamento uma das tarefas que mais sofrem com isso. A liderana baseada em princpios tambm pode degenerar em presso para lucros.

____________________ Joo Bosco Lodi, Administrao por Objetivos, 1972, cit., Cap. 2.

28

2.8. A NOVA APO PARTICIPATIVA E DEMOCRTICA

A APO teve um perodo de apogeu e acabou caindo no descrdito devido a trs exageros: Excesso de regulamentos e de papelrio. A APO tornou-se muito burocratizada nas grandes organizaes. Autocracia e imposio. A APO tornou-se o sinnimo de chefes autocratas e que impem objetivos organizacionais exagerados aos subordinados. Motivao negativa. Os objetivos exagerados impostos autocraticamente acabam por gerar tenses e angstias nos subordinados, ao invs de motivalos para o alcance de metas e resultados. Quase sempre, os objetivos organizacionais no so relacionados com o alcance de objetivos individuais. Recentemente, a APO ressurgiu com fora total, ma s com uma nova roupagem: moderna, amigvel, democrtica e participativa. Essa nova APO costuma funcionar como base para novos esquemas de avaliao do desempenho humano, remunerao flexvel e, sobretudo, para a compatibilizao entre os objetivos organiza cionais e os objetivos individuais das pessoas. Dentro dessa nova concepo, a APO trabalha dentro do seguinte esquema: Gerente e subordinado se renem, discutem, negociam e em conjunto formulam os objetivos de desempenho para o subordinado. Objetivos, metas e resultados so negociados entre ambos. A formulao de objetivos consensual e participativa. A partir da, o gerente se compromete a proporcionar apoio, direo e recursos para que o subordinado possa trabalhar eficazmente orientado para o alcance de objetivos. O gerente cobra resultados e garante os meios e recursos (treinamento, habilidades, equipamentos etc.) para que o subordinado possa alcan -los. Subordinado passa a trabalhar para desempenhar metas e cobra os meios e recursos necessrios para alcanar os objetivos. Periodicamente, gerente e subordinado se renem para uma avaliao conjunta dos resultados e do alcance dos objetivos. A partir da avaliao conjunta, h uma reciclagem do processo: os objetivos so reavaliados ou redimensionados, bem como os meios e recursos disponveis. A seguir a figura do processo participativo:

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Retorno

Superior

Ao individual do Superior: Proporcionar apoio, direo e recursos Avaliao conjunta do alcance dos objetivos e reciclagem do processo

Formulao conjunta de objetivos de desenvolvimento

Subordinado Ao individual de Subordinado: Desempenhar as tarefas Retorno

Figura 05. Don Hellriegel, 1974. O processo participativo e democrtico de APO.

Os programas mais bem sucedidos de APO geralmente incluem os seguintes aspectos .

nfase consciente na formulao de objetivos consensuais. Freqente interao e retroao (feedback) entre subordinados e superiores quanto ao progresso frente aos objetivos, remoo de obstculos ou necessidade de reviso dos objetivos.

Oportunidades de participao, mesmo quando as decises finais devam ser tomadas na cpula da empresa.

H que se considerar, entretanto, que todas as crticas aqui expostas so decorrentes dos abusos e da m interpretao da APO.

____________________ Don Hellriegel & John W. Slocum, Jr., Management: A Contingency Approach, Reading, Mass., Addison-Wesley Pubi. Co., 1974, pp. 231-233.

30

Sua aplicao apressada sem a devida preparao das polticas e do pessoal pode conduzir a resultados desastrosos. Em boas mos, e dependendo do tipo de organizao, a APO pode levar a empresa a uma eficcia sem precedentes. Antes da APO temos: Administrao do cotidiano Visualizao para dentro Orientao para produtos Orientao para a organizao Orientao para as atividades Administrao da rotina nfase no "como" nfase no dinheiro, mquinas e materiais Controle centralizado e funcional Estilo autoritrio Diretrizes e superviso Individualismo E depois da APO temos o seguinte: Focalizao no futuro Visualizao para fora Orientao para pessoas Orientao para clientes Orientao para resultados Criao de inovaes nfase no "para que" nfase em pessoas, mentalidade e tempo Iniciativa descentralizada dos subordinados Estilo participativo Delegao e responsabilidade Trabalho em equipe

31

3. EFICINCIA E EFICCIA DE DESEMPENHO

Sempre que as pessoas ou a organizao tentam comparar o resultado atingido com o resultado desejado, assim como a maneira pela qual foi atingido, enfrentam uma discusso antiga, mas que se tornou modismo recente sobre: resultado eficiente ou resultado eficaz ou ambos. Resultado eficiente a capacidade de um administrador para conseguir produtos mais elevados em relao aos insumos necessrios para obt-lo. Resultado eficaz a capacidade de im administrador de conseguir resultados certos pela escolha adequada dos objetivos e meios para alcan -los. A palavra desempenho significa ao, atuao, comportamento. Quando se avalia o desempenho no trabalho e se conclui por sua adequao ou n o, est atribuindo uma qualificao que pode ser assim resumida: desempenho eficiente ou eficaz ou ambos. Emprestar ao desempenho de uma pessoa uma ou ambas dessas duas conotaes, implica refletir sobre o significado de cada uma delas. Entendendo que ao avaliar-se a si mesmo e ao outro se constitui numa atividade natural, apoiado na busca do aprimoramento e autodesenvolvimento de todo ser humano e entendendo que esse processo tipicamente humano tem origem em um outro, qual seja o de desenvolvimento da conscincia humana, possvel encontrar, dada sua antigidade , referncias bastante remotas a processos de avaliao. Existem notcias, por exemplo, que nos anos 221 - 265 d.C. a dinastia WEI instituiu a figura do "julgador imperial", cujo papel era avaliar a atuao da famlia imperial, levar o produto de seu julgamento ao imperador, que, por sua vez, o utilizava para tomar decises relativas famlia e ao seu imprio. Essas referncias histricas ilustram no s a antigidade do interesse pela avaliao do desempenho humano, como tambm permite entender o rumo que, mais formalmente, tomou esse processo ao longo do tempo. Tem sido, portanto, marcante e de forma mais ou menos sofisticada a orientao da avaliao do desempenho das pessoas, a partir dos seus comportamentos mais tpicos ou dos seus traos de personalidade. Assim, um documento ou ficha de avaliao, que refletisse o desempenho de algum, teria referncias caractersticas do tipo: interesse pelo trabalho, adaptabilidade, relacionamento interpessoal, cooperao e outras. Conforme o grau que a pessoa atendesse a cada um dos traos, poderia ter uma concluso final e global sobre seu desempenho em termos de sua adequao ou

32

no ao desempenho esperado. Neste caso, ento, o desempenho seria classificado como eficiente ou ineficiente. A eficincia , conseqentemente, produto do grau de adequao e qualidade com que uma pessoa realiza determinada atividade ou tarefa. O desempenho eficiente , portanto, aquele que atende em alto grau s manifestaes dos traos da personalidade, utilizados adequadamente na realizao de uma tarefa. A pessoa eficiente , pois, aquela que se preocupa em fazer as coisas bem feitas, obedecendo ao sentido de perfeio e correo no exerccio de uma atividade. A Avaliao de Desempenho, enquanto processo de julgamento sistemtico de pessoas, pode-se dizer, utilizou-se predominantemente desse enfoque ao longo tempo, e o manteve de forma caracterstica at a dcada de 50 aproximadamente. Paradoxalmente, a mesma varivel, o desenvolvimento e a ampliao do conhecimento sobre o funcionamento do corpo humano, foi responsvel pela manuteno dessa orientao e tambm, de certa forma, por sua substituio. medida que as pesquisas cientficas foram trazendo novidades que permitiam entender cada vez mais e melhor o comportamento humano, percebeu-se o grau de subjetividade at ento usado para diagnosticar e avaliar o comportamento das pessoas. Isso atemorizou no s aos estudiosos como a todos que direta ou indiretamente se viam envolvidos com a tarefa de emitir seu parecer sobre algum. Como resposta a esse impasse, surgiu a possibilidade de atentar para o que as pessoas produziam, ou seja, para o resultado em si, e no mais a forma com que atingiam o resultado em questo. medida que resultado era o que esperava, isso era suficiente. O problema estava resolvido. O desempenho era, portanto, considerado adequado, satisfatrio, ou seja, eficaz. A eficcia do desempenho est, por conseguinte, relacionada ao fato das pessoas fazerem o que tem que ser feito, apresentando, conseqentemente, o resultado esperado. Atendendo a esse enfoque, surgiu a avaliao por objetivos, que, atravs dos seus procedimentos especficos, procurou atenuar a ansiedade gerada pelo subjetivismo do processo de avaliao. O que se observou mais recentemente foi que, se a avaliao por traos e caractersticas de personalidade subjetiva e pouco precisa, a avaliao por objetivos transformou-se num veculo de burocratizao das organizaes. A tentativa de objetiv -la multiplicou o trnsito de papis, de forma que ficou mais importante atender aos trmites burocrticos do que avaliar o desempenho propriamente dito.

33

A tendncia atual tentar conciliar essas duas orientaes na formulao de um sistema de avaliao de desemp enho humano para as empresas, suplantando e administrando, em funo dos contextos especficos, os percalos que cada uma encerra. Todavia, preciso que se recoloque a questo em seu centro. Caso se esteja verdadeiramente interessado em promover o desenvolvimento do ser humano, especificamente daquele que trabalha em organizaes, devemos cultivar, alm da tcnica, a ateno e o afeto pelas pessoas. Isso reconduz e reorienta o processo de Avaliao de Desempenho a um ponto em que ele se torna muito mais uma atitude do que um complexo arsenal dentro das organizaes.

3.1. AVALIAO DE DESEMPENHO

A avaliao de desempenho, s realmente possvel a partir da observao das pessoas em alguma atividade. Utiliza-se nesse caso um raciocnio dedutivo, onde se constata que o indivduo realizou ou produziu, deduzindo-se a partir disso a eficincia da pessoa na execuo da atividade do cargo em questo. A organizao pode ser entendida como uma realidade social, integrada por diferentes pessoas, que se comportam realizando atividades, isto , trabalham, no intuito de produzir um resultado final comum, ou seja, atingir metas e objetivos na empresa. A organizao , portanto, nesse sentido, produto da inteno de se obter determinado resultado e do conjunto de trabalhos que as pessoas se propem, realizar, numa relao de troca, que lhe possibilita atingir seus propsitos individuais. O trabalho na organizao resulta na inteno das pessoas em realizar determinada atividade e da possibilidade de obterem algo como retorno.

34

3.2. AVALIAO POR OBJETIVOS

Em meados da dcada de 50, surgiu nos Estados Unidos da Amrica um outro conceito de Avaliao, como conseqncia direta da Administrao por Objetivo citada no captulo 1. O conceito de Avaliao de Desempenho passou de um enfoque mais comportamental e, portanto, mais subjetivo, para um mais objetivo atravs da constatao do cumprimento ou no das metas pretendidas. Desta forma a Avaliao de Desempenho possibilitou tambm um alvio de tenso para aqueles que se sentiam desconfortveis ao expressarem seu julgamento sobre os outros numa perspectiva mais comportamental. O que se tem observado nesses quase 50 anos de existncia que, de um lado, pela sua origem e, de outro, pela dificuldade de se estabelecer objetivos mais concretamente verificveis para algumas atividades. A Administrao por Objetivos tem sido mais aplicada a cargos gerenciais e tcnicos de alto nvel nas empresas. Isto significa que apesar da grande exploso da APO e do novo conceito de Avaliao que ela implicitamente trouxe, a avaliao por traos de personalidade, apesar de uma trajetria mais modesta, continuou a existir e a tentar responder s necessidades das pessoas que trabalham nos segmentos inferiores da hierarquia organizacional. Se para a realidade norte-americana de ps-guerra, a APO veio

resolver um impasse, para os demais pases do mundo foi recebida como uma inovao no campo da Administrao, que rapidamente assumiu amplas propores, chegando mesmo a ser intensamente aplicada como um novo modismo, independente de ser o instrumento certo, utilizado na hora certa para determinadas organizaes . Exemplos da receptividade e do interesse que a APO despertou so os inmeros modelos desenvolvidos pelos estudiosos do assunto e, ma is ainda, os planejados especificamente para serem implementados em diferentes contextos organizacionais. De modo geral, a Avaliao de Desempenho acompanhou o trajeto da APO, estando cada vez mais enlaada com os programas de planejamento estratgicos da empresa e os planos de desenvolvimento de Recursos Humanos, enfeixando assim uma preocupao mais global da organizao com seu prprio desenvolvimento .

____________________ Ceclia Bergamini, Avaliao de Desempenho Humano na Empresa, 1991, ct F. 89.

35

3.3. OBJETIVOS DA AVALIAO DE DESEMPENHO

Definir e mensurar o grau de contribuio de cada empregado na consecuo dos objetivos da empresa. Subsidiar as aes de treinamento e desenvolvimento tendo em vista a capacitao profissional dos empregados. Facilitar o planejamento de aes para corrigir desempenhos (readaptaes, remanejamentos, transferncias, aspectos comportamentais etc...). Subsidiar os processos de promoo, progresso salarial e carreira profissional, que utilizaro os resultados as Avaliaes de Desempenho de acordo com normas estabelecidas para este fim. Possibilitar ao empregado a identificao e busca dos meios necessrios ao autodesenvolvimento, atravs da sua participao e conhecimento dos resultados da avaliao.

3.4. CONCEITOS BSICOS

Avaliao - a verificao formal e permanente dos resultados alcanados comparados com Padres de Desempenho estabelecidos. Desempenho - Compreende a atuao do empregado em seu posto de trabalho, traduzida em projetos, atividades ou tarefas que lhe foram atribudas, assim como os resultados que dele se espera, definidos por Padres de Desempenho. Padres de Desempenho - So especificaes dos resultados esperados de cada projeto, atividade ou tarefa, definidos em termos de Qualidade, Prazo e Quantidade. Qualidade - o Padro de Desempenho relacionado com itens subjetivos e que utiliza parmetros extrados das seguintes fontes: princpios cientficos, especificaes tcnicas, legislao, normas, mtodo de trabalho, ndices de acertos. Um critrio eficiente para identificar padres de qualidade pesquisar os aspectos que indicam a satisfao do cliente ou usurio, seja interno ou externo. Prazo - o Padro de Desempenho que define datas de incio e de trmino para execuo das atividades. Quantidade - o Padro de Desempenho expresso em volume de produo, percentagens ou nmeros.

36

4. AVALIAO DE DESEMPENHO FUNCIONAL

Para conhecermos os critrios da Avaliao de Desempenho utilizada pela Empresa, que tem como negocio principal a montagem de veculos automotivos, veremos o conceito de Clulas de Produo.

4.1. COMPOSIAO DAS CLULAS DE PRODUO

As Unidades Gerenciais Bsicas so chamadas de Clula e so comandadas por um Lder. O Lder o Gerente de sua Clula e a ele cabem dois tipos de Gerenciamento: o Gerenciamento para Manter e o Gerenciamento para Melhorar. Uma Clula tem aproximadamente de quarenta a sessenta pessoas sob responsabilidade do Lder. O Monitor orienta o trabalho dos operadores em cada grupo. Um grupo composto aproximadamente de oito a dezesseis pessoas. O Suporte Tcnico composto em mdia de seis pessoas de suporte a operao e dez pessoas de manuteno, lideradas por um Supervisor do horrio administrativo. A Clula est organizada conforme mostrado a seguir.

Suporte Tcnico

Lder de Clula

Lder de Clula

Lder de Clula

Monitor Grupo 1

Monitor Grupo 2

Monitor Grupo 3

Monitor Grupo 4

Operador

Operador

Operador

Operador

Operador

Operador

Figura 06. Composio da Clula de Produo.

37

4.2.

ESTABELECIMENTO

DE

OBJETIVOS

NAS

CLULAS

DE

PRODUO

Os Indicadores da Clula so chamados de itens de controle, sendo mensurados atravs de nmeros. Por exemplo:

PPU Pontos Por Unidade - usado para a Qualidade; PLH Produo Lquida Horria - usado para Produtividade; % - Porcentagem - usado para Custos, Absentesmo, etc...

Para assegurar que os resultados do processo sejam os previamente estabelecidos, faz-se necessrio monitorar o processo e para tanto so estabelecidos itens de verificao. Pela Gerncia so estabelecidos itens de controle para: Qualidade Produtividade Custos Meio Ambiente Trabalho em Equipe Segurana no Trabalho

Estes itens de controle so apresentados s Clulas e passam ser itens de verificao da Gerncia. Os itens de controle, desdobrados em itens de verificao, visam assegurar obteno dos resultados. O Lder da Clula transmite os itens de controle a todos os membros da Equipe, para torn -los conhecidos e transparentes. Os objetivos da Equipe so definidos atravs de reunies entre o 1 nvel de chefia (Lder de Clula) e os membros da Equipe.

4.3. CRITRIO PARA AVALIAO DOS OBJETIVOS

Para a Aplicao da Avaliao de Desempenho so utilizadas duas formas de Avaliaes: Avaliao de Desempenho - Horista (Operador) Avaliao por Objetivos - Lder de Clula

38

4.3.1. AVALIAO DE DESEMPENHO HORISTA

Na avaliao do operador (horista), so analisadas caractersticas pessoais de desempenho, classificadas em cinco fatores:

Qualidade de Trabalho - refere-se ao grau de perfeio dos resultados obtidos, a exatido e a qualidade geral dos trabalhos; Quantidade de Trabalho - verifica atendimento a prazos e quantidade de resultados conforme objetivos; Assiduidade - verifica o cumprimento dos horrios de trabalho e a presena efetiva no posto de trabalho; Trabalho em Equipe - observa-se principalmente a colaborao, boa vontade na execuo de suas tarefas, habilidade em trabalhar em grupo e aceitao a sugestes de melhoria;

Segurana no Trabalho - verifica o uso de EPIs (Equipamento de Proteo Individual), cuidado na execuo das tarefas e no Housekeeping (manter a rea limpa e organizada), prevenindo acidentes. Os fatores de Desempenho so classificados em:

Excelente - o operador demonstra muita habilidade e contribui mais que o solicitado; Bom - cumpre com todas as responsabilidades, tem iniciativa e interesse em progresso e requer pouca superviso; Satisfatrio - apresenta desempenho esperado da funo, mas requer superviso; Insatisfatrio - no atinge o desempenho mnimo esperado pela funo.

Aps

completada

avaliao

utiliza -se

da

tabela

Classificao

de

Desempenho Final do Empregado, para determinar a classificao, e que deve ser feita por sigla. mantido um campo para comentrios do avaliador (obrigatrio) e do avaliado (se houver). Podemos ver a avaliao como mostra a tabela 01:

39

Tabela 01. Classificao dos Fatores de Desempenho.

CLASSIFICAO DOS FATORES DE DESEMPENHO Classificao / sigla N. pontos Excelente Bom (E) (B) 4 3
solicitado Cumpre todas as responsabilidades atribudas, requer pouca superviso e apresenta evidncia de iniciativa ou interesse em progresso Apresenta o grau esperado de desempenho requerido pela funo, requer superviso No atinge o desempenho mnimo exigido para a funo que exerce

Conceitos
Demonstra muita habilidade: contribui muito mais que o

Satisfatrio

(S)

Insatisfatrio ( I )

FATORES DE DESEMPENHO E CARACERSTICA PESSOAIS

Classificao

Qualidade de trabalho Quantidade de Trabalho

O grau de perfeio dos resultados deve ser medido Devem ser avaliadas a exatido e a qualidade em geral dos trabalhos executados As quantidades devem ser medidas conforme as obrigaes de cada cargo; Atendimento a prazos e resultados conforme objetivos. Cumprimento dos horrios de trabalho, estando efetivamente presente no seu posto de trabalho Colaborao; Habilidade em trabalhar em grupo; Boa vontade na execuo das suas tarefas e de outras necessrias; Grau de aceitao a sugestes. Cuidado com Housekeeping e a execuo de suas funes; Uso de E.P.I.'s - prevenindo acidentes

Assiduidade

Trabalho em Equipe

Segurana no Trabalho

CLASSIFICAO DE DESEMPENHO FINAL DO AVALIADOR

Avaliao da Eficincia Volkswagem, Grupo

Classificao de Desempenho final do Avaliado como podemos verificar na tabela 2.

40

Tabela 02. Classificao de Desempenho Final.

Classificao de Desempenho Final

Classificao Excelente Bom Satisfatrio Insatisfatrio Sigla E B S I De 18 13 08 05 A A A A Ate 20 17 12 07

Comentrio do Avaliador ______________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

Preparado por: Nome:______________________________________ Chapa:___________ Cargo:________________ Assinatura:_____________Data:____________ Revisado por: Nome:______________________________________Chapa:____________ Cargo:________________ Assinatura:_____________Chapa:___________

Comentrio do Avaliado,se houver: ________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ Assinatura do Avaliado:_______________________ Data:______________
Avaliao da Eficincia Volkswagem, Grupo

41

4.3.2. AVALIAO DE DESEMPENHO POR OBJETIVO - LDER DE CLULA

A Avaliao de Desempenho do lder de clula utiliza um critrio individual e est baseada em objetivos definidos entre o lder e a gerncia. So exemplos de objetivo: Controle de Qualidade; reduo da notas audits, (defeitos por unidade).

Como por exemplo: audit de superfcie; defeitos encontrado na pintura audit corroso; falta de fludo anti corrosivo audit ajuste; ajuste no conforme das peas mveis

Meio Ambiente; reduo do ndice de acidentes e reduo do absentesmo.

Estes objetivos so mensurveis em porcentagem.

Reduo de Custos; so controlados itens de suprimentos, material de

manuteno, servio comprado e refugo. Estes objetivos so mensurados em reais por veculo.

Sinergia; reduzir a reclamao entre cliente e fornecedor das reas (interna).

Treinamento; reciclar e aumentar a versatilidade dos operadores nos postos de

trabalho, coordenar trabalhos de melhoria continua, motivar a equipe.

Produtividade; atender

o volume de produo, diminuindo as perdas

produtivas. Este objetivo mensurado em produo liquida horria. A classificao de desempenho final do lder expressa atravs de notas que variam de zero a dez. A figura a seguir demonstra o critrio descrito.

42

Classificao de desempenho final dos Lderes de Clula

Tabela 03. Classificao de Desempenho por Objetivo do Lder de Clula.

NOTAS

DESEMPENHO

10

EXCELENTE 8

BOM 6

SATISFATRIO 4

INSATISFATRIO 0

Insatisfatrio quando a classificao entre zero e quatro. Satisfatrio, quando a classificao entre quatro e seis. Bom quando a classificao entre seis e oito. Excelente quando a classificao de oito a dez.

Os objetivos a serem alcanados pelo lder so expressos na forma de grficos com as notas correspondentes, como demonstra os grficos a seguir.

43

Critrio de Avaliao para Grfico de Reduo (o ndice melhor o que se encontra abaixo do Objetivo). Como por exemplo, reduo de custos. Nota Zero quando a mdia do ms comear acima do tero superior do objetivo e se mantiver na mesma posio.

6 5 4 3 2 1 0

Nota 0 Melhor Melhor

Tera parte

Objetivo
Tera parte

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Figura 07. Grfico de Reduo Nota 0

Nota Dois - quando a mdia do ms comear abaixo do tero inferior do objetivo, e em seguida ultrapassar a linha do tero superior do objetivo.

6 5 4 3 2 1 0

Nota 2
Tera parte

Objetivo
Tera parte

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Figura 08. Grfico de Reduo Nota 2

44

Nota Quatro quando a mdia do ms comear acima do tero superior do objetivo, e se mantiver na mesma, mas com uma reduo. Se a mdia do ms comear abaixo do tero inferior do objetivo, e cruzar a linha do objetivo e se mantiver entre a mesma e a do tero superior do objetivo a nota tambm ser quatro ( 4 ).

6 5 4 3 2 1 0
Figura 09. Grfico de Reduo Nota 4

Nota 4 Melhor Melhor

Tera parte

Objetivo
Tera parte

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Nota Seis quando a mdia do ms comear acima do tero superior do objetivo e cruzar a mesma mantendo-se entre o tero superior do objetivo e o objetivo. Se a mdia do ms comear abaixo do tero inferior do objetivo e cruzar a mesma mantendo-se entre o tero inferior do objetivo e o objetivo a nota tambm ser seis (6).

6 5 4 3 2 1 0

Nota 6

Tera parte

Objetivo
Tera parte

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Figura 10. Grfico de Reduo Nota 6

45

Nota Oito quando a mdia do ms comear acima do tero superior do objetivo e cruzar a linha do objetivo mantendo-se entre a mesma e a do tero inferior do objetivo. Se a mdia do ms comear abaixo do tero inferior do objetivo e se mantiver na mesma mas com uma pequena elevao a nota tambm ser oito ( 8 ).

6 5 4 3 2 1 0

Nota 8 Melhor Melhor

Tera parte

Objetivo
Tera parte

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Figura 11. Grfico de Reduo Nota 8

Nota Dez - quando a mdia do ms comear acima do tero superior do objetivo e cruzar a linha do tero inferior do objetivo. Se a mdia do ms comear abaixo do tero inferior do objetivo e se mantiver na mesma a nota tambm ser dez ( 10 ).

6 5 4 3 2 1 0

Nota 10

Tera parte

Objetivo
Tera parte

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Figura 12. Grfico de Reduo Nota 10. Exemplo Reduo de Custo.

46

Critrio de Avaliao para Grficos de Aumento (o ndice melhor o que se encontra acima do Objetivo). Como por exemplo, aumento da produtividade. Nota Zero - quando a mdia do ms comear abaixo do tero inferior do objetivo e se mantiver na mesma.

6 5 4 3 2 1 0

Nota 0

Tera parte Objetivo Tera parte

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Figura 13. Grfico de Aumento Nota 0 Nota Dois - quando a mdia do ms comear acima do tero superior do objetivo, e em seguida ultrapassar a linha do tero inferior do objetivo.

6 5 4 3 2 1 0

Nota 2

Tera parte

Objetivo
Tera parte

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Figura 14. Grfico de Aumento Nota 2

Melhor

Melhor

47

Nota Quatro - quando a mdia do ms comear acima do tero superior do objetivo, e cruzar a linha do objetivo e se mantiver entre a mesma e a do tero inferior do objetivo. Se a mdia do ms comear abaixo do tero inferior do objetivo, e se mantiver na mesma posio, mas com uma reduo sua nota ser quatro ( 4 ).

6 5 4 3 2 1 0
Figura 15. Grfico de Aumento Nota 4

Nota 4

Tera parte

Objetivo
Tera parte

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Nota Seis - quando a mdia do ms comear acima do tero superior do objetivo e cruzar a mesma mantendo-se entre o tero superior do objetivo e o objetivo. Se a mdia do ms comear abaixo do tero inferior do objetivo e cruzar a mesma mantendo-se entre o tero inferior do objetivo e o objetivo a nota tambm ser seis( 6 ).

6 5 4 3 2 1 0

Nota 6
Tera parte

Objetivo
Tera parte

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Figura 16. Grfico de Aumento Nota 6

Melhor

Melhor

48

Nota Oito quando a mdia do ms comear acima do tero superior do objetivo e se mantiver na mesma, mas com uma pequena reduo a nota ser oito ( 8 ). Se a mdia do ms comear abaixo do tero superior do objetivo e cruzar a linha do objetivo mantendo-se entre a mesma e a do tero superior do objetivo a nota tambm ser oito ( 8 ).

6 5 4 3 2 1 0

Nota 8

Tera parte

Objetivo
Tera parte

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Figura 17. Grfico de Aumento Nota 8

Nota Dez - quando a mdia do ms comear acima do tero superior do objetivo e se mantiver na mesma. Se a mdia do ms comear abaixo do tero inferior do objetivo e cruzar a linha do tero superior do objetivo a nota tambm ser dez ( 10 ).

6 5 4 3 2 1 0
Figura 18 . Grfico de Aumento Nota 10

Nota 10

Tera parte

Tera parte

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Melhor

Objetivo

Melhor

49

Critrio de Avaliao para Grficos de Objetivos Pontuais. Quanto melhor a pontuao, maior a nota final. Estes grficos so destinados para acompanhamento de Auditorias Internas e Externas, Gesto Ambiental, contratao de novos Fornecedores e novos Projetos.

Abaixo de 55

100 80
Pontos

60 40 20 0 0 2 4 6
Notas

10

Figura 19. Critrio de Avaliao para Grficos de Objetivos Pontuais.

De 90 a 100

De 55 a 65

De 65 a 75

De 75 a 85

De 85 a 90

50

5. COLETA DE DADOS

No pode ser verificado o dado das Avaliaes dos Lderes de Clula, devido ser restrito e confidencial. Foram analisados os dados das Avaliaes de Desempenho - Horista de 15 funcionrios nos anos de 1997 a 2001. Os resultados obtidos esto demonstrados individualmente em valores mdios, como mostra a seguir: Tabela 04. Tabela de Desempenho para o item Qualidade de Trabalho.
Tabela de desempenho para o tem Qualidade de Trabalho Funcionrio 1997 1998 1999 2000 2001 1 3 2 3 3 3 2 2 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 1 3 3 4 3 5 2 3 3 3 3 6 3 3 3 3 3 7 3 3 3 3 2 8 3 4 3 4 4 9 3 3 3 3 3 10 3 2 3 3 3 11 4 3 3 3 4 12 3 3 3 3 3 13 3 4 3 3 3 14 2 3 2 3 2 15 3 3 4 3 3 Media

Mdia 2,8 3 3,2 2,8 2,8 3 2,8 3,6 3 2,8 3,4 3 3,2 2,4 3,2 3,00

Mdia do tem Qualidade de Tabalho 4 3 2 1 0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Mdia 3,00

Figura 20. Grfico da Mdia do item Qualidade de Trabalho.

Me dia

15

51

Podemos observar no item de desempenho de qualidade, que a pouca variao dos resultados, raramente aparece pontuao igual a um. Tabela 05. Tabela de Desempenho para o item Quantidade de Trabalho.
Tabela de desempenho para o tem Quantidade de Trabalho Funcionrio 1997 1998 1999 2000 2001 Mdia 3 1 3 3 3 3 3 2 3 3 4 3 3 3,2 3 2 2 3 3 4 2,8 3 4 3 3 3 3 3 5 3 2 3 4 3 3 6 3 3 4 3 3 3,2 3,2 7 4 3 3 3 3 8 2 3 3 3 4 3 9 3 3 3 3 3 3 2,6 10 3 3 2 2 3 11 4 3 3 4 4 3,6 12 3 3 3 3 3 3 13 3 4 3 3 3 3,2 14 3 3 2 2 3 2,6 3 15 3 3 3 3 3 Mdia 3,03

Mdia do tem Quantidade de Trabalho 4 3 2 1 0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Mdia 3,03

Figura 21. Grfico da Mdia do item Quantidade de Trabalho . Podemos verificar que, no desempenho do item quantidade no aparece resultado igual, a um, raramente temos resultado quatro. Temos mais pontuao entre os resultados dois e trs.

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Tabela 06. Tabela de Desempenho para o item Assiduidade.

Tabela de desempenho para o tem Assiduidade Funcionrio 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Mdia 1997 4 4 3 4 3 3 4 2 3 3 4 4 3 3 3 1998 3 3 2 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 1999 3 4 3 3 3 4 3 3 3 2 3 3 3 2 3 2000 3 3 3 3 4 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2001 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3 4 Mdia 3,2 3,4 3 3,2 3,2 3,2 3,4 3 3 2,6 3,4 3,2 3,2 2,8 3,2 3,13

Mdia do tem Assiduidade 4 3 2 1 0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Mdia 3,13

Figura 22. Grfico da Mdia do item Assiduidade.

Este item que corresponde a presena do funcionrio no posto de trabalho, foi o que apresentou melhores notas. No apresentou resultado, um, raramente tem-se pontuao igual a dois. Pontuao trs e quatro apresentou com maior incidncia.

14 15

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Tabela 07. Tabela de Desempenho para o item Trabalho em Equipe.

Tabela de desempenho para o tem Trabalho em Equipe Funcionrio 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Mdia 1997 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 4 1998 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1999 3 3 3 3 3 4 3 3 3 2 3 3 3 2 3 2000 4 4 3 3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 2001 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3 3 Mdia 3,2 3,2 3,2 3 3 3,2 3,2 3,2 3 2,8 3,6 3 3 2,8 3,2 3,11

Mdia do tem Trabalho em Equipe

Mdia 3,11

4 3 2 1 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Figura 23. Grfico da Mdia do item Trabalho em Equipe. Pontuao um no foi verificado neste item trabalho em equipe. Entretanto temos dois, trs e quatro com maior incidncia. Em mdia temos resultado igual a trs.

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Tabela 08. Tabela de Desempenho para o item Segurana no Trabalho.

Tabela de desempenho para o tem Segurana no Trabalho Funcionrio 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Mdia 1997 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 1998 3 3 4 3 2 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 1999 3 3 3 3 3 4 3 3 3 2 3 3 3 2 3 2000 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2001 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 Mdia 3 3 3,2 3 2,8 3,2 3 3,2 3,2 2,8 3 3 3,2 2,8 3 3,03

Mdia do tem Segurana no Trabalho 4 3 2 1 0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Mdia 3,03

Figura 24. Grfico da Mdia do item Segurana do Trabalho. As pontuaes do desempenho finais dos empregados horista so: Para nmero de pontos 4, a sigla E que classificada como Excelente. Para nmero de pontos 3, a sigla B que classificada como Bom. Para nmero de pontos 2, a sigla S que classificada como Satisfatrio. E para nmero de ponto 1, a sigla I que classificada como Insatisfatrio.

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6. CONCLUSO
Depois de analisados a coleta de dados, foi observado que a Avaliao de Desempenho Horista, com seus cinco fatores de desempenho e caractersticas pessoais, mais simplificada em comparao a Avaliao dos Lideres, o que a torna:

Retroativa, pois no prope objetivos claros e parte de uma anlise de situao passada; As informaes dos dados so subjetivas e interpretativos do Lder, pois o mesmo no tem onde se basear para seguir um padro de avaliao de desempenho;

Isto faz com que no ocorra uma grande variao nos resultados que oscilam entre satisfatrio, (cumpre com grau de desempenho requerido com superviso) e bom, (cumpre com suas responsabilidades, requer pouca superviso e tem iniciativa). Entretanto raramente so observados pontuao igual a quatro (4), que corresponde a classificao, Excelente ou um (1), que corresponde a classificao, Insatisfatrio; A mdia final esta variando em pontuao igual a trs, o que corresponde a classificao Bom; Portanto demonstra que o instrumento sofreu falhas de planejamento, possibilitando falsas interpretaes de dados. A Avaliao de Desempenho dos Lideres de Clula, baseada na Administrao por Objetivos (APO), segue outros instrumentos de verificao o que a torna mais:

Dinmica envolvendo tanto ndices de desempenho da equipe como ndices de objetivos individuais; A forma de mensurao possibilita, uma enorme combinao de resultados entre os grficos de reduo, exemplo reduo de custos, grficos de aumento, exemplo aumento da produo lquida horria e grficos de objetivos pontuais, como por exemplo resultado de auditorias; Como os objetivos traados so todos mensurveis, isto faz com que os

resultados sejam claros, o que torna a Avaliao de Desempenho mais fidedigna e conseqentemente mais rigorosa.

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A partir dos princpios da APO, caberia gerncia rever os itens de Avaliao de Desempenho dos Horistas, compostos pelos cinco fatores de desempenho: Qualidade de trabalho, Quantidade de trabaho, Assiduidade, Trabalho em equipe, Segurana no trabalho.

Pois, caberia outro fator de desempenho alm dos j existentes, como por exemplo, para reduo de custos: Combater o desperdcio

Possibilitar uma fixao de metas para estes fatores, para que a Avaliao de Desempenho no fique to subjetiva e interpretativa do Lder.

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7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
DRUCKER, Peter F., Prtica de Administrao de Empresas. Rio de Janeiro, Fundo de Cultura, 1962.

ODIORNE, George, Management by Objectives, Nova York, Pitman, 1965.

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Improving

Management

Performance.

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Management, Londres, 1967.

______________, citado na revista International Management. Edio de maro, 1971, p. 7.

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LODI, Joo Bosco, Administrao por Objetivos. Uma crtica, So Paulo, Livraria Pioneira, 1972, p. 33.

______________, Administrao por Objetivos. Uma crtica, So Paulo, 1972 cit., Cap. 2 e Cap. 3.

ANSOFF, H. Igor, Corporate Strategy. Nova York, Ed. Mc Graw-HiII, 1965, p. 75-103.

BERGAMINI, Ceclia W., Avaliao de Desempenho Humano na Empresa. 4a Edio, S o Paulo, Ed. Atlas S.A., 1988, ct F. 89.

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