Memoire

Introduction gnrale
Contexte
Lentreprise aujourdhui
Lentreprise est une organisation sociale, autonome et provisoire qui se fixe comme but dassurer sa vie et son dveloppement par la commercialisation de produits et services de son activit 1. Pour assurer sa prennit, lentreprise doit relever les dfis permanents qui sont lancs aux individus qui la composent. Pour cela, les exigences croissantes de la gestion moderne, la complexit des structures, la varit des activits exerces dans un cadre dcentralis et la pression constante de lenvironnement constituent sans aucun doute autant de raisons valables pour justifier la ncessit de disposer dun systme de pilotage permettant dun ct, de maintenir la trajectoire trace pour atteindre les objectifs escompts et de lautre, de faire face la concurrence potentielle. Cette dernire dcennie, marque par les drglementations et les drgulations, a fortement secou les entreprises peu adaptes la rapidit du changement et lincertitude constante. Aujourdhui, pour conserver ou gagner lavantage concurrentiel, les organisations placent la recherche de la ractivit maximale au premier plan de leurs proccupations. Les dcisions sont prises de plus en plus rapidement et les managers ne peuvent se contenter dun simple constat limit la mesure des cots et de la productivit. Ajoutons cela que la technologie est aujourdhui parfaitement au point pour btir des systmes dcisionnels. Les systmes dinformations grent de plus en plus de donnes, les rendant ainsi accessibles pour un nombre croissant de managers, qui ne prennent pas leurs dcisions tous azimuts et nvoluent pas dans toutes les directions. Ils interviennent chacun dans un domaine dvolution spcifique et dans une direction prdtermine au sein dune dmarche de progrs. En dautres termes, ils pilotent. La technologie informatique peut leur apporter assistance, cest--dire que tous les acteurs de lentreprise, quels que soient leurs rles ou leurs fonctions sont concerns. Il ne sagit plus aujourdhui de cloisonner et de parcelliser les taches, mais bien au contraire de communiquer, de partager linformation et
SADOU.A, Comptabilit gnrale , Editions BERTI, Alger, 2002, p 03.
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dassister lacteur dans sa capacit ragir rapidement dans lincertain. Le processus de la dcision doit tre abord dans une dimension cooprative. Il ny a plus un dcideur et des excutants ; mais une multitude dacteurs devant tout moment, prendre des dcisions dans leurs domaines de responsabilits respectifs. Or, le tableau de bord de gestion constitue une excellente rponse informationnelle ces exigences, dabord en regroupant de faon cohrente et vocatrice lensemble des indicateurs de performance et ensuite en utilisant les plus rcentes technologies de linformation pour produire rapidement une information de gestion valeur ajoute : riche, cible et bien prsente, plus facile analyser, interprter et utiliser. Les gestionnaires peuvent alors mieux suivre ce qui se passe, tre avertis de situations anormales, localiser les carts, identifier les tendances et les exceptions et dcider en connaissance de cause. Dans notre pays, lenvironnement conomique na pas t en marge des mutations de cette dernire dcennie. En effet, lAlgrie est passe dune conomie planifie une conomie de march. Cette transition a conduit les entreprises fournir des efforts considrables afin de survivre dans un environnement devenu de plus en plus dur, hostile et exigeant. La promulgation de la loi 88-011 relative lautonomie des entreprises publiques conomiques a conduit les entreprises dune situation de passivit absolue dans leur gestion, une situation o lapparition de la concurrence les a mises dans lobligation de reprendre en main leur gestion : Ncessit dadopter les nouvelles techniques du management afin dtre comptitives et de rpondre leurs ambitions et celles de leurs actionnaires. Vingt et un ans aprs le dbut de cette rforme, les entreprises algriennes nont pas encore t capables de sadapter ces bouleversements. Leurs outils de gestion sont encore un tat embryonnaire, elles narrivent toujours pas les utiliser convenablement pour anticiper le futur. Mme si le tableau de bord sest impos de force comme loutil adquat et le plus important de pilotage et de management, il ne joue pas pleinement son rle puisquil est souvent confondu avec des tats de reporting. Malgr la cration par toutes les entreprises dune structure de contrle de gestion charge de llaboration des outils daide au pilotage et notamment le tableau de bord, certaines dentre elles restent toujours dans le dclin. Le thme de la conception des tableaux de bord tend occuper une place prdominante assez reprsentative des attentes insatisfaites des entreprises en matire de pilotage. Jusqu ces dernires dcennies, la question de disposer doutils daide au pilotage
1
Loi n 88-01 du 12 janvier 1988 portant loi des orientations sur les entreprises publiques conomiques.
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tait en effet moins prsente. Lorsque le contexte tait stable et la concurrence particulirement faible, rechercher lamlioration continue de la productivit par la diminution des cots de revient, tait encore la meilleure des stratgies. Les tableaux de bord de cette poque limits des mesures exclusivement conomiques et productivistes taient tout fait adapts.
Objectifs
Dans un contexte denvironnement changeant et incertain, pour garantir une relle rentabilit de lentreprise, il ne suffit plus de suivre les mesures financires, le temps de parution et dexploitation est trop long et il ne permet pas dagir au moment voulu. Il est donc essentiel de suivre le progrs continu selon les axes choisis par lquipe de direction lors de llaboration de la stratgie. Lobjet de notre mmoire est de rpondre aux proccupations de lentreprise en matire damlioration continue de sa conception du tableau de bord et du pilotage de son activit pour une meilleure rentabilit par une rponse la problmatique suivante : Quelle est la dmarche qui permet la construction dun tableau de bord entreprenant, et qui garantit une ractivit en temps adquat ? Pour rpondre cette question, nous sommes amens poser les interrogations suivantes : Quels sont les pralables la mise en place dun systme de tableaux de bord au sein de lentreprise ? Quel doit tre le contenu dun tableau de bord permettant de mieux grer son organisation ? Comment assurer au tableau de bord une exploitation efficace et une ractivit permettant de disposer dune information pertinente en temps utile ? Pour mener bien notre travail, nous suggrons les hypothses suivantes : Le tableau de bord est un outil de gestion qui permet de se faire une opinion claire sur la situation de lentreprise ; Un tableau de bord nest jamais fig, il incombe des amliorations la lumire de lvolution interne et externe de lentreprise. Afin de mener bien notre travail, nous avons choisi la mthodologie suivante :
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Tout dabord, nous nous sommes intresss au contexte gnral de notre travail, celui du contrle de gestion. Pour cela notre chapitre prliminaire exposera la dfinition du contrle de gestion, expliquera son processus et enfin dveloppera ses outils, et notamment le tableau de bord. Le premier chapitre, intitul Les concepts gnraux du tableau de bord aura dfinir le tableau de bord, dterminer ses caractristiques et ses formes de prsentation. Ensuite, nous exposerons ses limites. Le deuxime, intitul Mthodologie de conception des tableaux de bord , sera consacr la prsentation des pralables la mise en place de cet outil ainsi que les tapes de son laboration. Le troisime chapitre intitul, Exploitation des tableaux de bord , aura orienter lutilisateur vers une exploitation optimale en abordant lorganisation dun systme de tableau de bord, informatisation et lorganisation de la ractivit autour de cet instrument. Le dernier chapitre intitul, Perspectives damlioration , sera consacr, dune part, une confrontation entre le ralis des tudiants des promotions prcdentes de notre universit effectu au cours de leurs stages en matire de tableau de bord de la Direction Gnrale et notre rfrentiel que nous allons prsenter la lumire des trois premiers chapitres, et dautre part, la prsentation des nouveaux systmes de mesure de performance. Ce chapitre viendra suppler le stage non effectu pour des raisons de refus ou encore la nonprsence de cet outil dans les entreprises.
Chapitre prliminaire Le contrle de gestion dans lentreprise

Les entreprises voluent actuellement dans un monde de plus en plus incertain. Confrontes une concurrence croissante conjugue une opacit de l'avenir et une exigence de performance et de rentabilit accentue, la mise en place d'un systme de contrle de gestion s'avre tre une condition primordiale pour survivre et se dvelopper tout en tenant compte de telles contraintes. Le contrle de gestion rpond une proccupation majeure qui est la matrise de la gestion et la coordination des diffrentes actions. Il permet galement de s'assurer de la convergence des objectifs de chaque responsable oprationnel avec ceux de l'organisation. De mme, le suivi des ralisations, l'aide la dcision et l'adoption de mesures correctives reprsentent des fonctions importantes du contrle de gestion. Afin de mieux cerner la porte du contrle de gestion, nous allons prsenter, dans ce chapitre, les lments suivants : 1. La dfinition du contrle de gestion 2. Le processus du contrle de gestion 3. Les missions du contrle de gestion 4. Les outils du contrle de gestion
Chapitre prliminaire
Le contrle de gestion dans lentreprise
Historiquement, le contrle de gestion est apparu dans les grandes entreprises industrielles amricaines au dbut des annes 30 pour rpondre une problmatique dorganisation lie laccroissement de la dcentralisation des dcisions. Grce au contrle de gestion, les dirigeants pouvaient maintenir lefficacit et le dynamisme de leurs entreprises par la coordination de lensemble des structures dcentralises. La naissance officielle du contrle de gestion a eu lieu aux tats-Unis en 1939 lorsque se cra le CONTROLLERS INSTITUT OF AMERICA . La mise en place du plan MARSHALL partir des annes 50 a permis des chefs dentreprises europennes de se familiariser avec ces techniques et de les mettre en place. Enfin, dans les annes 70, cest lapparition du processus de pilotage du couple objectif moyens. Aujourdhui, la mise en place des outils et procdures de contrle de gestion varie selon les entreprises, mme si les objectifs sont identiques ; puisquil ny a pas de modle type suivre.
Dfinition du contrle de gestion

Le contrle de gestion comme son nom ne l'indique pas, ne se rsume pas contrler (dans le sens de vrifier). Le contrle de gestion a une mission bien plus tendue et plus complexe la fois. Une mission qui pourrait se dfinir comme la contribution active au pilotage global de l'organisation dans une perspective d'amlioration de la performance conomique. Le contrle de gestion est quelque part un facilitateur de la prise de dcision gnralise ; voire mme, de part sa position stratgique la croise des sources d'information, une forme de vigie. Un rle salutaire en ces temps d'incertitudes 1. Dans le langage commun, le terme de contrle est porteur d'un sens bien prcis. Hritier de son tymologie (contre rolle) et donc son sens premier, contrler est synonyme d'examiner, de vrifier ou d'inspecter. En revanche, au terme de contrle, la langue anglaise associe plutt le sens de conduire, de piloter, d'exercer une autorit. Un sens que l'on retrouve d'ailleurs en franais dans la formule : prendre le contrle d'une socit, d'une situation. C'est ce second sens qu'il s'agit d'associer la fonction de contrle de gestion, une fonction bien plus proche du pilotage de la performance que du contrle contre rolle comptable 2 .
1 2
www.piloter.org www.piloter.org
Plusieurs auteurs ont essay de donner une dfinition la plus claire et la plus complte qui en soit. Celle dANTHONY.R.N. reste la plus rpandue et la plus classique des dfinitions. Il dfinit le contrle de gestion comme le processus par lequel les dirigeants de lentreprise sassurent que les ressources sont utilises de manire efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixs 1 . Tout systme de contrle de gestion repose sur trois lments qui sont : les objectifs, les moyens et les rsultats. Lanalyse des articulations entre ces trois lments souligne trois concepts fondamentaux : La pertinence qui consiste prendre en considration les forces et faiblesses de lorganisation lors de la dtermination des objectifs ; Lefficience qui consiste raliser les objectifs assigns tout en respectant les contraintes des cots ; Lefficacit qualifie la situation o les rsultats obtenus concident avec les objectifs prdtermins.
Figure 0.1 : Le triangle du contrle de gestion
Objectifs Pertinence Contrle de gestion Moyens Efficience

Source : BESCOS.P.L & Collaborateurs, le contrle de gestion et management , Montchrestien, 4e dition, Paris, 1997, p 42.
Efficacit
Rsultats
Le processus du contrle de gestion
NAULLEAU.G, ROUACH.M, Le contrle de gestion bancaire et financier , Revue Banque Editeur, 3e dition, Paris, 2000, p 49.
Le contrle de gestion est dfini comme tant un processus daide au pilotage. La formalisation de ce processus le rsume dans les points suivants 1: Dfinition dun rfrentiel : ce rfrentiel peut tre les objectifs stratgiques ou les rsultats atteints par dautres entits en interne ou en externe (le Benchmarking2) ; Le systme de mesure pour valoriser lutilisation des ressources et mesurer la ralisation des objectifs ; Lanalyse des carts entre ralis et objectif pour expliquer leurs causes ; Le retour dinformations ou le feed-back pour renforcer lapprentissage organisationnel. Le but tant damliorer le processus de prvision et de dcision, et de prparer le redploiement des ressources sur le portefeuille des activits.
Les missions du contrle de gestion

La mission principale du contrle de gestion est de permettre aux responsables, de quelque niveau que ce soit, de matriser la gestion de leurs activits et de lamliorer pour atteindre les buts qui leurs sont assigns.
Matrise de la gestion, coordination des actions et amlioration des performances

Dune part, le contrle de gestion aide les managers bien grer leurs activits. En effet, par le biais du cycle de planification, il les incite rflchir sur les objectifs atteindre, les ressources mettre en uvre, les plans daction3 suivre et les consquences de toute action entreprise. Dautre part, la comparaison entre le ralis et le rfrentiel pousse les managers rflchir aux causes des carts, et les actions correctives entreprendre pour amliorer leur performance. La notion de retour dinformation est ici centrale. En ayant connaissance des rsultats de leurs actions, les managers arrivent mieux comprendre le fonctionnement du systme dont ils ont la charge, et mieux choisir les actions entreprendre. Nanmoins, cela ne signifie pas que les actions des diffrents managers soient isoles les unes des autres, au
GUEDJ.N et Collaborateurs, Le contrle de gestion pour amliorer les performances de lentreprise , Editions dOrganisation, 3e dition, Paris, 2000, pp 46-51. 2 Benchmarking : valuation comparative des performances assures par des entreprises concurrentes. 3 Un plan daction est la liste des actions concrtes visant raliser des objectifs mesurables en indicateurs physiques ou financiers.
contraire, le contrle de gestion permet de sassurer de la cohrence densemble des actions planifies et vrifie la cohrence de celles effectivement entreprises au cours de lanne1.
Conception et gestion dun systme dinformation orient vers la dcision

Linformation reprsente, actuellement, un atout stratgique. Celui qui dtient la bonne information au bon moment dtient un avantage concurrentiel dcisif. Par consquent, le contrle de gestion aura mettre en place un systme de traitement de linformation en amont et en aval de la dcision. Il permettra aux responsables de disposer dinformations pertinentes pour prendre des dcisions efficaces et par la suite, avoir des informations du rsultat de ces dcisions2 (la notion de retour dinformation ou le feed-back).
Mdiation entre stratgie et oprations

Le contrle de gestion joue, dans lentreprise, le rle de mdiateur entre la stratgie et la gestion des oprations3. Au niveau de la stratgie : Il contribue la validation des hypothses stratgiques. En connaissant les performances des diffrentes entits de lentreprise, le contrle de gestion fournit une sorte de modlisation du fonctionnement de cette dernire permettant ainsi danticiper les consquences des hypothses retenues ; Transmet la Direction Gnrale un rapport rcapitulatif rgulier (semestriel, trimestriel ou mme mensuel) portant sur ltat davancement de la ralisation des options dcides et cela, travers un systme de reporting et de tableau de bord central. Les analyses qui y figurent permettent daffiner les plans et les choix portant sur le moyen et le long terme. Au niveau de la gestion des oprations : Le niveau oprationnel est le niveau de laction et de la mise en uvre des dcisions. ce stade, le contrle de gestion : Incite les oprationnels mettre au point un ensemble dindicateurs de suivi de la gestion de leurs activits afin de suivre de prs les conditions dobtention de la performance ;
1
ALAZARD.C, SEPARI.S, Contrle de gestion, Manuels & Applications , Dunod, 6e ditions, Paris, 2004, pp 75 et s. 2 ALAZARD.C, SEPARI.S, Op.cit, pp 88 et s. 3 GUEDJ.N et Collaborateurs, Op.cit, p 509.
Met en place un systme de tableaux de bord dcentralis qui inclue, la fois, des indicateurs de pilotage et dautres de reporting.
Les outils du contrle de gestion

Afin de mener bon escient les missions qui lui sont dvolues au sein de lentreprise, le contrle de gestion sest dot dun certain nombre doutils, c'est--dire : La gestion prvisionnelle ; La comptabilit ; Les systmes dinformation ; Le reporting et le Management Information System (MIS) ; Les tableaux de bord.
La gestion prvisionnelle
Compte tenu de la concurrence intensifie dans lenvironnement incertain de lentreprise, les dirigeants doivent mener une rflexion sur leurs buts, lavenir de leur organisation et lenvironnement o elle vit. Pour protger lentreprise des turbulences et pour arriver une meilleure allocation des ressources, lentreprise doit tablir un plan stratgique qui se dfinit comme : le processus permettant didentifier les changements visant renouveler loffre commerciale, adapter les modes dorganisation et les systmes dinformation ainsi que les processus de production et de management de lentreprise 1. La gestion budgtaire comprend aussi un suivi afin de vrifier que les ralisations sont bien conformes aux objectifs, dans le cas contraire, il y a lieu de rechercher la cause des carts. Il faut galement insister sur le fait que la planification doit tre base sur des tudes prvisionnelles et non pas sur des constatations passes. De plus, la russite de la procdure budgtaire ncessite lexistence dun systme dinformation et dune comptabilit tenue jour.
La comptabilit
La comptabilit gnrale
BOISSELIER.P, Contrle de gestion, Cours & Applications , Vuibert, Paris, 1999, p 25.
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La comptabilit gnrale est une reprsentation de la situation de lentreprise et de sa situation un moment donn. Elle rend compte des rsultats dune priode (Tableau de Comptes de Rsultats) et la situation du patrimoine en fin de priode (Bilan). Elle a la particularit dtre confuse pour les oprationnels, exhaustive et complexe puisquelle est tenue par la lgislation conomique et fiscale, ce qui la rend lourde et tardive, mais rgulire et sincre1.
La comptabilit analytique
Elle analyse les rsultats et fait apparatre les lments constitutifs de contrle de rendement et rentabilit pour la gestion, elle dtaille les comptes et met en vidence les performances internes, aussi des bases pour tablir les prvisions des charges et des produits2. La comptabilit analytique, comme la comptabilit gnrale, publie ses comptes trs tardivement.
Le systme dinformation
Le systme dinformation est un lment essentiel du processus de gestion et ce titre une composante fondamentale du systme du contrle de gestion. Il contribue fournir une description prcise dune volution passe et de permettre un diagnostic grce des informations pertinentes3. Nous verrons ce point un peu plus loin.
Le reporting et le Management Information System (MIS)
Le reporting
Le reporting peut tre dfini comme le tronc commun dinformations conomiques, financires et de gestion qui relie les entits dcentralises leur centre de coordination 4. Le reporting reprsente un autre niveau dagrgation de linformation de gestion, il permet la direction le suivi centralis des rsultats, lanalyse et la coordination des actions correctives. Il contient des informations comptables et financires. Cest un instrument de contrle a posteriori, car il rend compte de lactivit dlgue, il aide le responsable suivre la ralisation de ses objectifs.
1 2 3 4
GERVAIS.M, Contrle de gestion , Economica, 6e dition, Paris, 1997, pp 27 et s. Ibid, pp 47 et s. ALAZARD.C, SEPARI.S, Op.cit, p 86. BESCOS.P.L & Collaborateurs, Op.cit, p 364.
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Le Management Information System (MIS)

Le Management Information Systme ou le systme dinformation de gestion a t dfini par KENNERON.M.W comme tant : une mthode organise de fourniture dinformations concernant le pass, le prsent et le futur, et relative au fonctionnement de lentreprise comme son environnement. Il permet la planification, le contrle et lexercice des activits oprationnelles au sein dune organisation, en fournissant aux dcideurs une information homogne, correspondant lhorizon auquel ils sintressent 1. Le MIS se caractrise par : Ses informations portent sur lensemble des activits de lentreprise ; Lhomognit de ses informations, car elles proviennent dune banque de donnes unique contenant des informations relatives lenvironnement interne et externe de lentreprise ; La rapidit de la fourniture des donnes est lune des principales caractristiques du MIS. Grce linformatique, le MIS rpond, en un temps record, aux besoins des gestionnaires.
Les tableaux de bord

Les tableaux de bord sont conus par les contrleurs de gestion afin de rpondre aux besoins dinformations lgres, rapides et transversales aux diffrents niveaux hirarchiques. Les tableaux de bord sont aliments par le systme dinformation de gestion dans le but de suivre les rsultats et de faire une analyse des points cls qui conditionnent lobtention de la rentabilit. Le tableau de bord peut tre dfini comme un document synthtique rassemblant diffrents indicateurs sur des points cls de la gestion et destin un responsable dsign en vue de laider au pilotage de son action 2. La mise en place dun tableau de bord de gestion permet avec la procdure de planification et de budgtisation de dployer la stratgie dans les entreprises. Nous procderons une tude dtaille le long de notre mmoire.
Conclusion
GUERNY.J, GUIRIEC.J.C, LAVERGNE.J, Principe et mise en place du tableau de bord de gestion , Edition Dalmas, 6e dition, Paris, 1990, p 13. 2 BOISSELIER.P, Op.cit, p 70.
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travers cette prsentation du contrle de gestion et de ses outils, il nous parat vident qu lheure actuelle, nulle entreprise ne peut sen passer vu limportance du rle quil joue au sein de ces entits. Le contrleur de gestion a aussi sa mission, ses objections raliser, ses priorits. Tout autant que n'importe quel autre manager de l'entreprise, il est acteur de la dmarche de progrs global de l'organisation. Il cherchera donc toujours amliorer ses propres processus en termes de performance et de cration de valeurs. La conception de son tableau de bord personnel ne diffre en rien de celui d'un autre dcideur. Gnralement, le contrle de gestion au sein de toute entreprise a deux principaux objectifs : Permettre chaque responsable de ngocier ses objectifs et de rendre compte de sa gestion au niveau hirarchique suprieur. Cest, en effet, un outil de dialogue et de communication ; Mettre sa disposition les instruments de gestion permettant le pilotage de son La mesure de la performance pour valuer lefficacit de la gestion ; La mise au point dun systme de pilotage orient vers la prise de dcisions centre de responsabilit. Il sagit de :
savoir, les tableaux de bord. Ceci nous a permis de situer la place des tableaux de bord ; ce qui constitue lobjet de notre travail.
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Chapitre 1 Les concepts gnraux du tableau de bord

Classiquement, les instances dirigeantes visent une finalit pour lentreprise, btissant une stratgie et la dclinent en un certain nombre de plans tactiques, matrialiss par des procdures daction. Le changement actuel pousse les entreprises une adaptation quasi permanente de leur gestion afin que les acteurs de lentreprise soient aptes agir et ragir selon les vnements. Mais pour que le pilotage seffectue dans de bonnes conditions, le dcideur doit disposer dun instrument de mesure fiable et recueillant toute sa confiance : le tableau de bord. Notons que nous gnralisons la notion habituellement admise de tableaux de bord. Il nest plus rserv exclusivement la direction et au contrle de gestion. Nous considrons, ds prsent, le tableau de bord comme linstrument de mesure de la performance ncessaire pour la prise de dcision pour tous les acteurs de lentreprise. Linformation, quelle soit interne ou externe, est devenue un lment primordial de russite. Cependant, de mme que la raret de linformation reprsente une entrave lvolution de lentreprise, son abondance peut constituer un handicap pour la prise de dcision rapide et adquate (trop dinformations tue linformation). Afin de remdier ces problmes, il faut mettre en place un outil qui permet de synthtiser les informations les plus importantes et de les prsenter sous une forme parlante pour faciliter la prise de dcision. Telle est la vocation principale des tableaux de bord que nous allons prsenter dans ce premier chapitre, selon le plan suivant : 1. Dfinition et caractristiques du tableau de bord 2. Les outils du tableau de bord 3. Le tableau de bord, le reporting et le MIS 4. Les fonctions et limites du tableau de bord
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Chapitre 1
Les concepts gnraux du tableau de bord
Afin d'apprhender la ncessit de l'intgration des tableaux de bord au sein d'une entreprise, il y a lieu de rpondre, avant tout, la question suivante : Qu'est-ce qu'un tableau de bord ?
Dfinition et caractristiques du tableau de bord

La prise de temprature n'a jamais guri qui que ce soit. Elle reste cependant indispensable pour tablir un diagnostic et conduire la gurison 1. Un tableau de bord est un instrument de mesure de la performance facilitant le pilotage proactif d'une ou plusieurs activits dans le cadre d'une dmarche de progrs. Le tableau de bord contribue rduire l'incertitude et facilite la prise de risque inhrente toutes dcisions. Le tableau de bord est un instrument d'aide la dcision. La dfinition que nous retenons dans notre mmoire est celle donne par Jean Yves SAULOU et qui stipule que : Le tableau de bord du responsable est un outil d'agrgation synoptique des informations pertinentes du systme permettant de savoir si le fonctionnement de celui-ci doit tre considr comme normal : c'est--dire ce titre, un instrument de contrle mettant en vidence les carts significatifs d'un mauvais fonctionnement du systme. C'est donc un outil d'aide la dcision. Le tableau de bord doit galement tre un outil d'aide la prvision permettant d'extrapoler les tendances passes et les carts du prsent vers l'avenir afin dapprhender ce futur avec moins d'incertitude 2. Plusieurs concepts dcoulent de cette dfinition, savoir : Le tableau de bord doit tre labor pour un seul homme (le responsable) dans un systme et un certain moment. L'outil est, essentiellement, fonction de la personnalit du dcideur et de son style de direction. Si lun de ces lments change (le responsable, ses fonctions ou les objectifs qui lui sont confis) la configuration du tableau de bord doit changer galement ; Le tableau de bord est un outil d'agrgation synoptique, car, d'un ct, il synthtise une panoplie d'informations en une grandeur globale afin de reprsenter la ralit complexe du systme par un schma simplifi, et de l'autre ct, il doit contenir un nombre limit dindicateurs offrant ainsi la possibilit, son
1
FERNANDEZ.A, Les nouveaux tableaux de bord des managers , Editions dOrganisation, Groupe Eyrolles, 4e dition, Paris, 2008, p 15. 2 SAULOU.J.Y, Le tableau de bord du dcideur , Editions dOrganisation, Paris, 1982, p 40.
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Chapitre 1
utilisateur, de le lire rapidement pour se prononcer sur l'tat de marche du systme ; C'est un outil d'aide la dcision. En effet, la batterie dindicateurs quil contient permet d'avoir une vue d'ensemble du systme et de dceler les perturbations pour prendre les dcisions d'orientation de la gestion ; C'est, galement, un outil d'aide la prvision. Il ne reprsente pas, uniquement, la situation actuelle et la situation passe, mais galement la situation envisageable en fonction de l'historique des indicateurs. Le tableau de bord est un instrument de contrle, mais ce nest pas le contrle dans le sens de vrifier pour sanctionner, cest dans le sens de surveiller pour apprendre.
Les outils du tableau de bord

Le tableau de bord est un ensemble cohrent au sein duquel les informations sont collectes et diffuses de manire systmatique et rationnelle sous diffrentes formes telles que : les valeurs brutes et les carts, les ratios, les graphiques etc. Le but tant dattirer lattention du responsable sur les informations cls pour acclrer lanalyse et le processus de dcision1.
Les valeurs brutes et les carts

Les valeurs brutes permettent davoir une ide raliste du rsultat de laction, du fait quelles mesurent les grandeurs sur lesquelles le responsable travaille. Quant aux carts, ils mettent en vidence les ventuelles drives par rapport aux prvisions. Cependant, pour conduire laction, les diffrents responsables ne doivent pas tre submergs dindicateurs, seuls les valeurs brutes et les carts se rapportant aux points cls de lactivit du centre de responsabilit doivent tre retenus.
Les ratios
La prsentation dindicateurs sous forme de ratios facilite les comparaisons pour une apprhension de la situation en terme relatif. Ils permettent de mieux mesurer et situer les performances par rapport aux objectifs. Nanmoins, leur utilisation nest significative que dans la mesure o leur volution dans le temps et dans lespace est mise en vidence.
1
LEROY.M, Le tableau de bord au service de lentreprise , Editions dOrganisation, Paris, 2001, p 76.
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Chapitre 1
Cependant, le recours aux ratios risque de faire perdre de vue au responsable les objectifs globaux qui sont mieux exprims en montants globaux.
Les graphiques
Leur intrt est de visualiser rapidement et directement les volutions, et mieux apprhender les changements de rythme ou de tendance. Leur inconvnient est quils ne permettent pas de raliser des analyses supplmentaires la convenance de lanalyste. Les courbes : elles permettent de visualiser lvolution de lindicateur dans le temps ; ce qui facilite ltude de la progression et lanalyse de la tendance : Les histogrammes : ils sont le plus souvent utiliss pour comparer plusieurs sries de valeurs ; Le camembert : cest le meilleur outil pour prsenter des donnes relatives (pourcentages) ;
Figure 1.1 : Prsentation de quelques formes graphiques
100 80 60 40 20 0 1er trim. 2e trim. 3e trim. 4e trim. Produit 1 Produit 2 Produit 3
Chiffre dAffaire
1 0 0 8 0 6 0 4 0 2 0 0 1r e trim . 3 e trim .
Prod it u 1 Prod it u 2 Prod it u 3
1er trim. 2e trim. 3e trim. 4e trim.
Source : LEROY.M, Op.cit, pp 76-79.
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Chapitre 1
Les tableaux
Les tableaux fournissent des donnes dtailles et laissent la possibilit lutilisateur deffectuer des calculs complmentaires. Les tableaux peuvent tre prsents de la manire suivante :
Tableau 1.1 : La maquette dun tableau de bord type
Tableau de bord du centre Rsultats Objectifs Rubrique 1 Indicateur A Indicateur B Rubrique 2 Zone paramtres conomiques Zone rsultats Zone objectifs
carts
Zone carts
Source : ALAZARD.C, SEPARI.S, Op.cit, p 603.
Mais leur capacit donner une vue densemble est inversement proportionnelle leur densit.
Les clignotants
Ils correspondent des signaux visuels faisant ressortir un cart significatif aprs la comparaison de la valeur de lindicateur avec un seuil limite ou une norme de rfrence. Le fait quils sallument tmoigne dune anomalie, dune dgradation ou dun cart par rapport lobjectif. Tant quils ne se dclenchent pas, le fonctionnement est suppos correct et la performance bonne. Ils permettent de concentrer laction sur lurgence et lessentiel. Laspect visuel du clignotant peut-tre : Une coloration de la valeur lcran pour avertir dun cart significatif ; Un cadran ou une barre gradue qui donne la position relative par rapport la normalit et la zone viter ;
1
Les pictogrammes ; Une alarme sonore. 1.
GERVAIS.M, Op.cit, p 622.
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Chapitre 1
Les multimdias
Image, voix. Ils autorisent une perception plus riche de la situation, mais ils limitent la part dinterprtation de lutilisateur1.
Les commentaires
Les commentaires doivent apporter une explication supplmentaire par rapport aux chiffres et aux graphiques qui figurent dj sur le tableau de bord. Ils portent sur2 : Les explications des carts ; Les dcisions prises par le responsable ; Questions sur des dcisions prendre ; Justification des prvisions sur les mois venir ; Avancement des actions prises prcisment.
Le tableau de bord, le reporting et le MIS

Le tableau de bord et le reporting
On confond, souvent, tableau de bord et reporting alors quils ne couvrent pas le mme champ dapplication au sein dune entreprise. Comparaison entre le tableau de bord et le reporting : Le tableau de bord est un outil de suivi de la gestion qui synthtise les points cls de lactivit pour alerter les responsables de toute drive ou perturbation susceptible dentraver le bon fonctionnement du systme, et ce, dans un but daide au pilotage de lactivit. Il ne permet pas, seulement, de suivre ltat du systme, mais offre, galement, la possibilit danticiper des actions et dapprhender le futur avec moins dincertitude. Cependant, il existe plusieurs similitudes entre le tableau de bord et le reporting. Tous deux sont des outils daide la dcision qui permettent de fournir des informations afin de mesurer les ralisations et les comparer aux objectifs. Selon GRAY et PESQUEUX 3, ils prsentent les points communs suivants :
1 2
Ibid, p 622. Ibid, p 622. 3 GRAY.J, PESQUEUX.Y, Le tableau de bord, outil de gestion, une comparaison France-Etats-Unis , Groupe HEC, Jouy-en-Josas, 1991, p 19.
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Chapitre 1
Ce sont des outils daide la dcision offrant la possibilit dadoption de mesures correctives ; Ils sont constitus dindicateurs se rapportant lactivit suivie ; Tous deux reposent sur le principe de la comparaison entre les objectifs atteindre et les rsultats raliss ; Ils permettent de dceler les anomalies et les perturbations et mettent en vidence les tendances ; Enfin, ils sadaptent lorganisation de lentreprise et changent de structuration si cette dernire change. Par rapport aux similitudes sus cites, le reporting et le tableau de bord prsentent les diffrences suivantes : Le reporting est un outil de contrle destin aux suprieurs hirarchiques orient vers la vrification alors que le tableau de bord est tourn essentiellement vers une information oprationnelle oriente vers le pilotage ; Le reporting recourt pour lessentiel aux lments financiers plus souvent dtermins aprs laction, en revanche le tableau de bord intgre de nombreuses donnes oprationnelles afin de prparer laction ; Le reporting prend toutes les informations financires disponibles ; au contraire, le tableau de bord prend juste les informations les plus pertinentes ; Gnralement, le reporting est de priodicit mensuelle, par contre le tableau de bord peut tre dune priodicit quotidienne, hebdomadaire ou mensuelle selon les besoins du dcideur et laction suivre.
Le tableau de bord et le Management Information System (MIS)

Comparaison entre le tableau de bord et le MIS : Il est vrai que le MIS permet aux gestionnaires de prendre des dcisions, de dceler les anomalies et de faire des prvisions, tout comme le tableau de bord, mais il reste, tout de mme, plusieurs points qui le diffrencient du tableau de bord savoir1 : Le tableau de bord fournit des informations au nombre limit se rapportant, uniquement, lactivit qui est la charge du manager. Par contre, le MIS est plutt une banque de donnes contenant tout type dinformation concernant toutes les activits de lentreprise ;
1
GUERNY.J, GUIRIEC.J.C, LAVERGNE.J, Op.cit, pp 14 et s.
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Chapitre 1
La mise en place du MIS est une tche assez complexe qui ncessite des moyens importants et des dlais de ralisation assez longs alors que la mise en place dun systme de tableau de bord ne ncessite pas autant de moyen, ni de temps ;
Le but essentiel du MIS est de rpondre, rapidement, nimporte quelle question que peut lui poser le gestionnaire. Il est orient vers la recherche dune information fiable, exhaustive, actuelle et de qualit. Par contre, dans le tableau de bord, la qute du responsable nest pas lexhaustivit, mais plutt la pertinence de linformation et sa capacit reflter ltat du systme quil dirige.
Les fonctions et limites du tableau de bord

Les fonctions du tableau de bord
Lintgration du tableau de bord dans le processus de pilotage de lentreprise a pour objectif principal de maintenir lefficacit et lefficience de ses entits de gestion afin damliorer la performance globale, qui est une condition primordiale pour garantir expansion et prennit lentreprise.
Le tableau de bord, outil de pilotage et daide la dcision

Linformation contenue dans le tableau de bord porte sur les points cls de la gestion. cet effet, le pilotage du centre de responsabilit, par le gestionnaire, devient une tche moins complexe, car, il dispose dindicateurs de suivi de son systme lui offrant la possibilit de matriser sa trajectoire et de prendre toute dcision lui permettant de rtablir le cap en cas de drives1.
Le tableau de bord, instrument de contrle et de comparaison

Le tableau de bord est, galement, un outil de contrle des responsabilits dlgues. Cest un outil de reporting qui permet aux dirigeants, de chaque niveau, dapprcier les rsultats obtenus par leurs subalternes, et de rendre compte leurs propres suprieurs des rsultats quils ont raliss. En tant quoutil de comparaison, il permet de suivre la ralisation des objectifs et de dtecter les ventuelles drives par rapport aux normes de fonctionnement prvues ou les objectifs dtermins2.
1 2
ALAZARD.C, SEPARI.S, Op.cit, p 609. Ibid, p 608.
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Chapitre 1
Le tableau de bord, outil de diagnostic et de ractivit

La mise en vidence des carts incite les gestionnaires effectuer des analyses plus approfondies pour trouver les causes qui sont lorigine de tels carts. Par consquent, ils auront dterminer les actions correctives et les mesures prendre pour rtablir lquilibre du systme1.
Le tableau de bord, outil de dialogue et de communication

Le tableau de bord facilite les dialogues entre toutes les parties concernes2 : Entre le gestionnaire du centre de responsabilit et ses suprieurs hirarchiques : lors des comits de direction, chaque gestionnaire rend compte des rsultats atteints, les commente et explique les causes des carts. Il expose, galement, les mesures correctives quil a adoptes et prsente les rsultats qui en dcouleront. De sa part, la Direction gnrale doit veiller la cohrence entre les actions des diffrents responsables en les orientant et peut, mme, rviser les objectifs initiaux si elle juge quils nont pas t bien dfinis ; Au sein de lquipe : le tableau de bord favorise la cohsion ; il focalise lattention sur les facteurs cls de la gestion un moment donn, ce qui ncessite la coordination des actions des membres de lquipe et ltablissement dun lien entre les efforts de chaque membre pour atteindre lobjectif fix.
Le tableau de bord, outil de motivation et de mesure des performances

tre performant implique tre, la fois, efficace et efficient ; donc, raliser un rsultat qui soit le plus possible proche de lobjectif prtabli avec le moindre cot. Le tableau de bord permet dapprcier la performance des responsables en matire de ralisation dobjectif par la juxtaposition des prvisions et des ralisations. La recherche de lamlioration des performances est un facteur de motivation des responsables induisant la mobilisation des nergies et la cohsion des quipes3.
1 2 3
LEROY.M, Op.cit, p 42. ALAZARD.C, SEPARI.S, Op.cit, p 608. LEROY.M, Op.cit, pp 42 et s.
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Chapitre 1
Les limites du tableau de bord

La ralit de la pratique des tableaux de bord dans les entreprises ne correspond pas, totalement, aux concepts que nous avons dvelopps tant sur le plan des caractristiques que sur le plan des fonctions. Plusieurs insuffisances apparaissent, dans la ralit des entreprises, parmi elles, nous citons :
La perte de prcision
Dans lentreprise classique structure pyramidale, les centres de dcision sont placs dans la partie haute. Avant datteindre le centre de dcision, linformation de terrain (cots de production, rapports dactivit, prvisions de ventes) subit une srie dagrgations successives (le reporting) effectue par chaque niveau de la pyramide. Le dcideur dispose donc dune information globale, dpourvue de dtails, prsente gnralement sous forme de ratios. force de globalisation, linformation est dnature et nest pas toujours porteuse de sens significatif riche pour susciter la prise de dcision dpassant le mme constat1. De mme, en descendant la pyramide, les dcisions stratgiques risquent dtre dformes ou mal interprtes par les intermdiaires, et arriver destination porteuses dune autre ide.
La mesure en temps diffr

En gnral, le dcideur se trouve en dcalage avec le rythme dvolution naturel de lentreprise : cela est d au fait que les tableaux de bord sont connects au systme comptable de lentreprise et au contrle de lactivit de type reporting, et que la publication des rsultats seffectue priodiquement ( chance fixe). Ce systme pose des problmes dans le cas dvolutions imprvues2.
Lincompltude de la mesure
Le systme du tableau de bord ne peut donner quune vision partielle de lentreprise, car, il est souvent bas sur les systmes comptables et financiers, et de nombreuses informations essentielles pour le pilotage des entits ne sont pas traites par ces systmes
1 2
FERNANDEZ.A, Op.cit, pp 8-12. Ibid, pp 12 et s.
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Chapitre 1
(information qualitative telle la satisfaction des clients, information sur lenvironnement de lentreprise et ses concurrents pour appliquer des mthodes tel le benchmarking). Parfois, les indicateurs sont dconnects de la stratgie globale de lentreprise et ne permettent pas dorienter laction. Se baser sur les systmes comptables et financiers a un autre inconvnient qui est la lenteur dobtention des informations. Ce retard peut coter cher lentreprise, car les mesures correctives adquates nont pas t prises temps1.
La recherche dune reprsentation standardise et universelle de linformation

Chaque responsable a ses propres proccupations et ses propres objectifs ; ceux-ci ne sont pas universels. Toute prise de dcision est fonction de son vcu, de son exprience, et de sa manire de slectionner les informations ncessaires. Une information pertinente universelle nexiste pas. Et partir dune prsentation standard de linformation ne conduit pas une perception universelle. Pour le russir, un tableau de bord doit tre personnalis, cest--dire adapt aux objectifs poursuivis, la personnalit et aux attentes du responsable concern2. Malgr les limites du tableau de bord, il reste un outil de pilotage de la performance et un outil indispensable la gestion de lentreprise.
1 2
FERNANDEZ.A, Op.cit, pp 13 et s. Ibid, pp 14-16.
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Chapitre 1
Conclusion
Dans ce premier chapitre, nous avons dfini le tableau de bord de gestion comme tant loutil privilgi dun systme de contrle. Nous avons dtaill ses caractristiques et ses formes de prsentation. Puis, nous avons essay de mettre la lumire sur les diffrences qui existent entre le tableau de bord dune part et le reporting, et le Management Information System dautre part. Ensuite nous avons essay de prsenter les fonctions et les limites du tableau de bord. En tant quoutil orient vers le pilotage et la prise de dcision, il se focalise sur les points cls de la gestion et associe des indicateurs financiers et non financiers. Il induit une analyse dynamique et suscite des rponses, un retour dinformations et des dbats afin damener le manager se prononcer et prendre une dcision pertinente. Dans le chapitre suivant, nous allons prsenter la dmarche suivre pour construire un tableau de bord efficace.
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Chapitre 2 Mthodologie de conception

Nous avons vu dans le chapitre prcdent que le tableau de bord avait deux caractristiques : Cest loutil dun seul homme le responsable , et il est tabli en fonction des responsabilits qui lui sont assignes ; Il vhicule des informations considres comme pertinentes et essentielles pour le gestionnaire afin de piloter son activit et de prendre toutes mesures correctives susceptibles de lamliorer. La construction et la mise en place des tableaux de bord au sein dune entreprise suivent une mthodologie rigoureuse qui sagence en plusieurs tapes. Nanmoins, la mise en place des tableaux de bord ncessite lexistence de certains pralables, c'est--dire : La mesure de la performance ; Lexistence dun systme dinformation permettant la circulation et la diffusion dinformations pertinentes. Dans ce chapitre, nous allons aborder ces points selon le plan suivant : 1. La mesure de la performance 2. Le systme dinformation 3. Principes et tapes de conception 4. La conduite du projet tableau de bord
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Chapitre 2
Mthodologie de conception
1. La mesure de la performance
Pour mieux se rapprocher du client et tre prtes affronter la concurrence, les entreprises doivent rformer leurs systmes, mthodes et habitudes de mesure de la performance. Mesurer la performance sans se limiter la seule perspective financire La mesure de la performance ne peut plus tre rduite sa simple dimension financire. Cette vision est bien trop partielle pour apprcier globalement la performance. En se focalisant exclusivement sur la question des cots et des gains, la mesure de la performance est fausse. Les dcideurs tant bien trop souvent tents de privilgier les actions dont la rentabilit est visible court terme aux dpens des dmarches durables. Il est dsormais primordial de mesurer toutes les autres formes de performance. Aux cts de laxe financier, les tableaux de bord mesurent aussi la performance selon les attentes des partenaires, des clients, du personnel et du public, sans omettre les processus internes, le systme qualit et le systme d'information. Client : La russite de l'entreprise passe ncessairement par la satisfaction du client... Actionnaires :... Mais l'entreprise a besoin de capitaux... Partenaires :... Et elle ne travaille plus toute seule, mais en coopration avec d'autres acteurs du monde conomique... Personnel :... Si la ractivit et la qualit de services rendus sont les deux cls de l'entreprise moderne, ce sont les hommes qui les dtiennent... Public :... Dans tous les cas, il faut prendre garde conserver une thique responsable en toute situation.... Processus internes et systme qualit :... Ne perdons pas de vue ce que nous sommes, ce que nous faisons et comment nous le faisons... Systmes d'information :... La pertinence et la qualit des informations changes depuis le client jusqu'au dernier fournisseur conditionnent la viabilit de la supplychain 12. La comptitivit se joue de plus en plus sur la capacit ragir et innover en toutes situations. Cette capacit de raction, directement dpendante de la mobilisation des hommes
1 2
Supply-chain ou chane logistique est lensemble des maillons relatifs la logistique dapprovisionnement. www.piloter.org
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Chapitre 2
et de la qualit de la coopration avec les partenaires, impose une nouvelle expression de la performance1.
Le systme dinformation
Avant daborder le systme dinformation, il faut, en premier lieu, dfinir la matire premire de tout systme dinformation quest linformation.
Linformation, dfinition et caractristiques

Toute organisation gre quatre catgories de ressources2 : Le personnel ; Les biens matriels de lentreprise ; Les ressources financires ; Linformation. Linformation est une ressource stratgique. Elle permet lharmonisation entre les diffrents services de lentreprise et assure la cohrence entre ses diverses activits.
Dfinition
Selon DAVIS, linformation reprsente les donnes transformes sous une forme significative, pour la personne qui les reoit ; elle a une valeur relle (ou perue) pour ses dcisions et ses actions 3. De cette dfinition, nous relevons deux points essentiels : Une donne ne devient information que si elle a une signification pour la personne qui la consulte ; La signification des donnes change dune personne une autre : elle peut tre nulle ou avoir une grande importance ; cela implique que la valeur de linformation est relative, selon lintrt que lui porte chaque individu.
1 2 3
FERNANDEZ.A, Op.cit, p 40. ALAZARD.C, SEPARI.S, Op.cit, p 84. Ibid, p 84.
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Chapitre 2
Caractristiques de linformation
Linformation est dautant plus importante et utile un gestionnaire si elle rpond un certain nombre de caractristiques1 : Fiable et de qualit : linformation doit tre fiable pour une bonne prise de dcision et sa qualit dpend de sa capacit reprsenter la ralit ; Actuelle : lintrt dune information est limit dans le temps ; ne pas disposer de la bonne information au bon moment annule sa valeur ; Complte : elle doit fournir tous les lments ncessaires pour une prise de dcision fonde ; Pertinente : sa pertinence dpend du degr de son adaptabilit au problme pos. Il faut quelle contienne les lments permettant de rsoudre le problme ; Accessible : laccessibilit ne se limite pas, uniquement, la possibilit dobtention de linformation, mais galement, la possibilit de son traitement en cas dabondance.
Les systmes dinformation
Dfinition
Un systme dinformation peut tre dfini comme un ensemble structur de ressources qui permet dacqurir, traiter, stocker et diffuser les informations ncessaires pour prendre les dcisions et agir 2. Les ressources dun systme dinformation sont : le personnel, le matriel, les procdures et logiciels ainsi que les donnes.
Finalits dun systme dinformation

La gestion de toute entreprise ncessite des informations sur lenvironnement externe et le fonctionnement interne. Face ce besoin dinformations, le systme dinformation permet 3: De contrler : en tant que mmoire de lentreprise, il traite les informations concernant son pass et permet de constituer un historique qui servira de base de comparaison afin de dceler toute anomalie dans le fonctionnement interne ;
1 2
ALAZARD.C, SEPARI.S, Op.cit, p 85. BOUAR.F, LAURENT.P, Economie dentreprise , Tome 2, Editions dOrganisation, Paris, 1997, p 65. 3 GUEDJ.N et Collaborateurs, Op.cit, p 350.
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Chapitre 2
De coordonner : le systme dinformation traite les donnes relatives au prsent. Pour cela, il doit assurer la coordination entre les diffrents services ; De dcider : grce au traitement des donnes prvisionnelles, le systme dinformation offre la possibilit de construire des scnarios sur la base dhypothses, et de mener des simulations pour choisir la solution la mieux adapte au problme pos.
Caractristiques dun systme dinformation

Afin de mener bon escient les missions qui lui ont t dvolues, le systme dinformation doit prsenter certaines caractristiques pour tre performant. Parmi ces caractristiques, nous citons1 : Synthtique et complet : disposer dune masse importante dinformations ne fera que noyer le gestionnaire et rduire ses capacits dassimilation et danalyse. Pour cela, le systme dinformation doit prsenter des informations synthtiques et en nombres rduis, mais qui permettent de donner une ide claire et globale de lactivit de lentit de gestion ; Cohrent : dun ct, le systme dinformation doit prsenter des informations cohrentes et de lautre ct, il doit pouser le type dorganisation de lentreprise en sadaptant sa taille, sa nature et sa structure ; Indispensable chaque chelon de responsabilit : il ne doit fournir aux responsables des diffrents niveaux de la ligne hirarchique que les informations qui leur sont utiles et indispensables pour la gestion de leur unit et la prise de dcision approprie ; Fournisseur de donnes rapides et fiables : nous avons vu que la valeur de linformation est relative. Dun ct, elle est limite dans le temps, ce qui fait que le systme dinformation doit fournir les informations, rapidement, et de lautre ct, elle doit tre fiable pour minimiser le risque derreurs ou lannuler ; volutif et contrl : il doit suivre lvolution de lorganisation et sadapter aux changements qui laffectent tout au long de son existence. Il doit tre, galement, contrl par le suivi des lments suivants : La pertinence : est-ce quil rpond aux besoins de lorganisation en matire dinformation ?
1
GUEDJ.N et Collaborateurs, Op.cit, pp 351-353.
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Chapitre 2
derreur ;
Adquation du systme aux besoins ; Fiabilit des informations fournies et minimisation de la marge Efficacit : selon le rapport qualit du systme/cot.
Principes et tapes de conception

Les principes de conception
La conception dun systme de tableaux de bord doit rpondre certaines rgles de concision et de pertinence pour assurer lefficacit du systme. La dfinition mme des tableaux de bord impose ces principes de conception1 :
Une cohrence avec lorganigramme

Un principe important prendre en considration lors de la conception dun tableau de bord est la conformit lorganigramme de lentreprise. Cela induit un mcanisme de dlgation de pouvoir fait que chaque responsable se voit dlguer, par le niveau hirarchique suprieur, un pouvoir associ dobjectifs ngocis et dlgue lui-mme au niveau infrieur, une partie de son pouvoir. Cela engendre trois flux de communication : Un flux descendant venant du niveau hirarchique suprieur vers le niveau infrieur pour lui dlguer des pouvoirs et des objectifs ngocis ; Un flux transversal entre les responsables de mme niveau hirarchique ; Un flux ascendant venant du niveau infrieur pour rendre compte au niveau suprieur. En pousant la structure de lentreprise, le systme de tableaux de bord aura une cartographie pyramidale qui reflte le mcanisme de la dlgation et o : Chaque responsable aura son tableau de bord ; Chaque tableau de bord aura une ligne de totalisation des rsultats qui devrait figurer dans le tableau de bord du niveau hirarchique suprieur ; Chaque tableau de bord dun mme niveau hirarchique doit avoir la mme structure pour permettre lagrgation des donnes ;
ALAZARD.C, SEPARI.S, Op.cit, pp 599-602.
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Chapitre 2
Lempilage des informations des tableaux de bord devra respecter la ligne hirarchique.
Un contenu synoptique et agrg

Le tableau de bord se veut un outil dagrgation synoptique. Nanmoins, ces deux qualits ne sont pas faciles satisfaire. Agrgation signifie automatiquement synthse, mais une synthse trop simplifie ne pourra pas rendre compte au responsable des fluctuations relles, et une synthse trop importante ou trop riche le submergera de dtails inutiles. En outre, parmi la panoplie dinformations dont dispose le responsable, il faut slectionner celles qui sont essentielles pour la gestion de son centre et dterminer les indicateurs pertinents par rapport au champ daction et la nature de la dlgation du destinataire de loutil. En fin, les informations portes dans un tableau de bord doivent tre agrges pour faciliter la remonte de linformation un niveau hirarchique suprieur, et tre exploites dans la construction dun autre indicateur un chelon suprieur.
La rapidit dlaboration et de transmission

La construction dun tableau de bord avec une information de qualit nest pas tout, il sagit de conjuguer avec des paramtres, dadaptation au changement et de rapidit de lobtention de linformation et de sa diffusion. Les Anglo-saxons utilisent le terme Flash pour dsigner les informations prsentes dans le tableau de bord, faisant rfrence la rapidit de leur dition et transmission. Mais, lobtention des informations requises, dans les dlais, nest pas un pr requis ; et par consquent, il devient impratif de dvelopper les mthodes destimation et de prvision.
Les tapes de conception

La conception d'un systme de tableau de bord obit une dmarche constitue de cinq principales tapes agences comme suit :
L'tablissement de l'organigramme de gestion

La construction de l'organigramme de gestion permet d'tablir la matrice des responsabilits, rellement, exerces dans lentreprise, et celle des moyens d'action
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Chapitre 2
correspondants, afin de dfinir les missions et les objectifs de chaque centre de responsabilit et de le situer dans un niveau hirarchique bien dtermin. La clarification des missions et des objectifs s'effectue au travers d'une dmarche interactive au cours de laquelle le contrleur de gestion ou le charg du projet tableau de bord rencontre les responsables concerns dans le but d'identifier qui fait quoi. Les attributions de chacun, ses moyens d'action ainsi que les ventuelles dlgations d'autorit successives. ce sujet, il convient d'insister sur un danger : la mise en place de tableaux de bord risque d'tre rejete, si elle n'est pas cohrente avec la structure en place. cet effet, leur cartographie doit pouser l'organisation existante de lentreprise et s'adapter aux changements qu'elle subit. En revanche, la construction et le fonctionnement du systme de tableaux de bord sont susceptibles de mettre en vidence des dfauts d'organisation de tout ordre : domaines d'activit non couverts ou au contraire, recouvrement d'un domaine par plusieurs centres. Ces dfauts donneront naissance des dcisions de modification qui seront canalises et chelonnes de manire supportable par lentreprise1.
Lidentification des points cls de gestion

Il s'agit de la phase la plus dlicate dans la dmarche de construction des tableaux de bord. Le but de cette tape est de dfinir les points cls que tout manager doit suivre de prs, car leur volution conditionne l'atteinte des objectifs. Il est ncessaire que le nombre de ces points soit relativement faible pour que lattention et laction du manager soient focalises sur les quelques causes qui produisent l'effet le plus important de manire optimiser les rsultats obtenus. La mise en vidence des points cls de gestion doit aboutir 2 : Concentrer l'attention des responsables sur l'essentiel tout en conservant la possibilit de dtailler chaque lment grce au principe gigogne que nous allons aborder dans le chapitre 3 ; Constituer des bases de rfrences pour la rflexion et la dcision ; Guider la construction matrielle des tableaux de bord qui sera ordonne en fonction des points cls.
1 2
SELMER.C, Concevoir le Tableau de Bord , Dunod, Paris, 1998, p 168. IRIBARNE.P, Les tableaux de bord de la performance , Dunod, Paris, 2003, p 56.
33
Chapitre 2
Le choix des indicateurs pertinents

La rflexion sur l'organigramme de gestion et les points cls de gestion structure en amont le choix des indicateurs, car, elle permet de mieux cibler les informations importantes pour une entit donne. Nous allons prsenter dans ce qui suit la dfinition d'un indicateur, les critres de sa qualit, la typologie des indicateurs, leur rle ainsi que les modalits de mise en place. A. La notion dindicateur Philippe LORINO donne une dfinition assez dtaille du concept d'indicateur et qui stipule qu Un indicateur est beaucoup plus qu'un chiffre. C'est en effet, un outil de gestion plus ou moins complexe runissant une srie d'informations, notamment : Sa propre dfinition ; Sa raison d'tre : l'objectif stratgique auquel il se rattache, la cible chiffre et date qui lui est impartie, ventuellement des rfrences comparatives, par exemple le rsultat d'un benchmarking ; La dsignation d'un acteur charg de le produire (celui qui accde le plus facilement aux informations requises) ; La dsignation d'un acteur responsable du niveau de l'indicateur (celui qui matrise le mieux le levier d'action correspondant) ; La priodicit de production et de suivi de l'indicateur ; Sa dfinition en extension : la formule et les conventions de calcul ; Les sources d'information ncessaires sa production (application informatique, bases de donnes, saisie manuelle) ; Les modes de segmentation, pour dcomposer une forme agrge de l'indicateur en formes dtailles (exemple : segmentation gographique, dcomposition par territoire, segmentation part types de marchs, segmentation par lignes de produits, segmentation par centres de responsabilit) ; Les modes de suivi (budget, rel, cart budget/rel, historique sur N mois, comparaison mme priode anne antrieure, cumul depuis le dbut de l'anne) ; Le mode de prsentation (chiffre, tableaux, graphiques, courbes) ;
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Chapitre 2
Une liste de diffusion. 1
La vocation principale d'un indicateur est de permettre le suivi de l'atteinte d'un objectif ou d'un plan d'action. Il convient cependant de rappeler, ds maintenant, qu'un indicateur est toujours discutable ; ce n'est qu'un instrument de mesure et la ralit dont il essaye de rendre compte est souvent plus complexe. B. La typologie des indicateurs Indicateur de rsultat/indicateur de progression : Un indicateur de rsultat mesure, a posteriori, le rsultat final de l'action. Il permet de constater que l'on a atteint ou non les objectifs. Par contre, un indicateur de progression ou de suivi jalonne l'action, en mesure la progression et permet de ragir avant que le rsultat ne soit consomm. Il rvle les volutions tendancielles dans les processus et fournit une capacit d'anticipation et de raction temps ; Indicateur de pilotage/indicateur de reporting : Un indicateur de pilotage sert la propre gouverne de l'acteur qui le suit pour l'aider piloter son activit. Il guide l'action en cours, et ne remonte pas ncessairement aux niveaux hirarchiques suprieurs. Il sert, galement, suivre l'action en cours (indicateur de suivi) ou contrler rgulirement les rsultats obtenus (indicateur de rsultat). Quant l'indicateur de reporting, sa principale vocation est de rendre compte au niveau hirarchique suprieur de la performance ralise, et du degr d'atteinte des objectifs. C'est un outil de constat a posteriori ; Indicateur financier/indicateur non financier : Certains indicateurs sont labors partir de donnes comptables et financires. D'autres, en revanche, sont tirs de donnes physico-oprationnelles, par exemple : segmentation de la clientle. Les donnes prsentent l'avantage de se situer plus prs de l'action que le rsultat financier. Il n'est donc, pas toujours intressant d'attendre ce dernier alors que, les drapages constats en quantit physique, peuvent tre connus plutt, ce qui acclre le dclenchement d'actions correctives. Indicateur synthtique/indicateur cibl : Certains indicateurs sont construits partir dune multitude de donnes pour reprsenter, de faon globale, une situation.
1
Les indicateurs intgrs dans les tableaux de bord peuvent tre2 :
LORINO.PH, Mthodes & Pratiques de la performance , ditions dOrganisation, 3e dition, Paris, 1998,
237 et s.
2
DEMEESTERE.R, LORINO.PH, MOTTIS.N, Contrle de gestion et pilotage dentreprise , Dunod, Paris, 2002, pp 80-82.
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Chapitre 2
A contrario, les indicateurs cibls se focalisent sur des aspects bien prcis de la performance. C. Les critres de qualit d'un indicateur Clairs et simples utiliser pour les responsables auxquels ils sont destins ; Pertinents : rpondent aux besoins des responsables et sont cohrents avec la stratgie de lentreprise ; Prospectifs : ils alertent les dcideurs sur l'mergence d'un problme avant que les consquences irrversibles n'aient pu se manifester ; Accessibles : l'obtention de l'information et son traitement doivent se faire un cot raisonnable et dans une dure acceptable ; Personnaliss et motivants : le choix des indicateurs doit se faire en concertation avec les responsables concerns. Il est important que ceux-ci s'approprient les indicateurs, en acceptent la logique et en fassent leurs outils de gestion et de dcision ; Ponctuels : ils doivent tre disponibles au moment opportun. Cela dpend en premier lieu de la performance du systme d'information mis en place au niveau de lentreprise. D. Mthode de slection des indicateurs pertinents
Les indicateurs retenus pour tre incorpors dans les tableaux de bord doivent tre1 :
La slection des indicateurs obit une rgle se rapportant la limitation du nombre d'indicateurs retenus. En effet, les travaux de G.A.MILLER (1963)2 en matire de traitement de l'information dmontrent qu'un homme aux capacits cognitives normales ne peut percevoir simultanment qu'un nombre limit de choses (7 2). Cependant, le chiffre gnralement admis est de l'ordre de la dizaine. Selon M.GERVAIS3, la slection des indicateurs se fait au travers d'une dmarche agence comme suit :
1 2
Rappel des objectifs et des missions assignes au centre de responsabilit y compris ses moyens et ses performances ; Rappel des facteurs cls de succs identifis lors de la 2e phase ;
LEROY.M, Op.cit, p 87. SAULOU.J.Y, Op.cit, p 22. 3 GERVAIS.M, Op.cit, pp 597 et s.
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Chapitre 2
Recherche des indicateurs permettant de suivre et de matriser ces facteurs de succs.
L'efficacit des indicateurs dpend du degr de leur intgration en systme. Cela ncessite une cohrence hirarchique (les objectifs et les indicateurs d'un niveau hirarchique doivent tres cohrents avec ceux des niveaux infrieurs et suprieurs) et une cohrence transversale (cohrence avec la logique des processus).
La collecte des informations

Une fois les indicateurs retenus, il s'agit maintenant de vrifier leur faisabilit informationnelle. Cela nous mne dfinir, pour chaque indicateur1 : Les sources d'information qui permettent de l'obtenir ; Le dlai de production et sa frquence ; L'algorithme de calcul (la formule permettant de le calculer partir de donnes brutes, si ncessaire). Afin de collecter l'information ncessaire, il faut : En premier lieu, en tablir la liste. Le charg du projet tableau de bord doit dresser, dans un premier temps, l'inventaire des donnes requises pour chiffrer les indicateurs. En deuxime lieu, les responsables des services concerns doivent vrifier l'existence des donnes, les dlais de leur obtention ainsi que le degr de fiabilit. En troisime lieu, le matre d'uvre et les responsables doivent trouver des solutions pour laborer des procds d'estimation rapides des donnes tardives ou manquantes. En dernier lieu, il faut laborer un cahier des charges des informations dans lequel sera prcise la faon de construire les indicateurs partir des informations lmentaires et les sources de ces informations.
La mise en forme des tableaux de bord

L'information, mise en perspective et fournie sous une forme visuelle agrable (graphique, pictogramme) signifie, plus qu'une simple valeur absolue. Elle permet, son utilisateur, de la dcoder plus facilement et de ragir plus vite. La mise en forme du tableau de bord revient 2 : A.
1 2
Personnaliser la prsentation
LORINO.PH, Op.cit, pp 130-138. GERVAIS.M, Op.cit, pp 619-622.
37
Chapitre 2
La forme de prsentation du tableau de bord dpend des besoins de son utilisateur et de ses prfrences. Pour cela, il peut choisir : La forme de prsentation des indicateurs : tout dcideur peut choisir la forme de prsentation qu'il juge la plus adquate ; l o certains prfrent disposer de tableaux, d'autres prfrent les graphiques ; Les caractristiques des indicateurs, cest--dire : la priodicit, le niveau de dtail et la base de comparaison (avec des normes, lobjectif de la priode ou le ralis de la priode prcdente) ; Le support de prsentation : les possibilits offertes actuellement, par l'outil informatique permettent d'avoir des tableaux de bord sur cran et fonctionnant en temps rel, chose qui nexclue pas lutilisation du papier. B. Personnaliser le contenu
La personnalisation du contenu dpend du mode de gestion employ dans lentreprise, des proccupations du responsable et des donnes disponibles. Afin de trouver un quilibre entre ces diffrents aspects, P.VOYER1 distingue entre : Les indicateurs gnraux qui donnent une image globale de la situation tous les membres de l'tablissement ; Les indicateurs collectifs qui sont communs plusieurs gestionnaires ; Les indicateurs locaux concernant, en particulier, l'unit du responsable et qui reprsentent les objectifs atteindre ; Les indicateurs individuels choisis par le responsable pour sa propre gouverne. Il peut s'agir d'indicateurs dvelopps par lui-mme et pour lesquels il possde des sources spcifiques d'informations.
GERVAIS.M, Op.cit, p 616.
38
Chapitre 2
La conduite du projet tableau de bord

Il est important de programmer les tapes de conduite du projet de tableau de bord de manire prcise et dtaille pour assurer une sortie rapide des premiers tableaux de bord. Le schma suivant illustre les diffrentes tapes de la gestion du projet.
Figure 2.1 : Les tapes de conduite du projet
Le lancement
Dcision initiale, Identification des enjeux, Communication autour du projet, cration de groupes de travail, motivation et gestion des oppositions Test des tableaux de bord, apport de modification
Le test
Lutilisation et le suivi
Exploitation des tableaux de bord, rsolution des problmes de dysfonctionnement.

Source : SELMER.C, Op.cit, p 193.
Le lancement
Le projet doit tre initi par la Direction gnrale qui arrtera les objectifs attendus du systme (pilotage, motivation, contrle). Son lancement ncessite la constitution dune quipe qui sera compose, en gnral, dun contrleur de gestion ou consultant, dun informaticien et des principaux cadres et responsables qui utiliseront les tableaux de bord. Au cours de cette tape, le matre duvre aura exposer le plan daction adopter et qui portera sur1 :
1
La dfinition des objectifs et de lintrt de loutil dans la gestion de lentreprise ; Les ressources et les moyens mettre en uvre ;
SELMER.C, Op.cit, pp 193-195.
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Chapitre 2
Les tapes suivre pour la construction des tableaux de bord ; Les analyses mener, cest--dire : les dlais prvisibles et la part de chacun dans ces analyses ; Les modalits dutilisation de loutil au niveau des diffrents centres de responsabilit identifies au niveau de lentreprise.
La communication au sein de lquipe lors des ateliers de travail permet denrichir le projet grce aux entretiens et dbats constructifs, qui augmentent la comprhension et lacceptation future de loutil.
Le test
Avant de gnraliser lutilisation des tableaux de bord au niveau de lentreprise, il y lieu de passer par une tape de test qui permettra1 : Damliorer le fond et la forme des tableaux de bord ; De vrifier quil ny a pas de problmes pour leur alimentation en informations ; De sassurer que les principes de conception de loutil ont bien t respects.
Lutilisation et le suivi
Accepter le tableau de bord comme un nouvel outil de gestion nest pas une chose facile pour les diffrents responsables de lentreprise. Plusieurs problmes peuvent se poser, spcialement les premires semaines de lintgration des tableaux de bord, et constituer un obstacle pour la poursuite du projet2. Ce point sera plus dtaill dans le chapitre 3.
1 2
SELMER.C, Op.cit, pp 195-196. Ibid, p 197.
40
Chapitre 2
Conclusion
En conclusion, la finalisation dun tableau de bord exige un travail important portant sur la mise au point dindicateurs pertinents et sur la prsentation des donnes. La russite du projet tableau de bord au niveau de lentreprise est conditionne par les facteurs cls de succs suivants : Identifier les objectifs stratgiques qui vont guider la rflexion et mettre, en vidence, les points cls de performance ; Choisir des indicateurs de dcisions en commenant par recueillir et dfinir les besoins des gestionnaires ; Avoir une dfinition prcise et commune de linformation ; Impliquer fortement la Direction gnrale ; Favoriser, ds le dpart, lappropriation par les utilisateurs du systme ; Sadapter, facilement, aux nouvelles orientations stratgiques et aux nouveaux projets. La Direction gnrale sait ce quelle veut, peut et doit attendre dun systme de tableaux de bord pour quil aboutisse un outil de pilotage centr sur les objectifs stratgiques et les facteurs cls du succs facilitant le dialogue et la prise de dcision, et impliquant les diffrents niveaux de lentreprise pour amliorer la qualit du managent. La conception du tableau de bord nest pas tout, et son exploitation est aussi importante. Le prochain chapitre est consacr lexploitation du tableau de bord pour le pilotage.
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Chapitre 3 Exploitation des tableaux de bord

La dmarche de conception des tableaux de bord doit trouver un prolongement lorsquil sagit dinsrer ce tableau de bord dans lorganisation. Cependant, il nest pas facile dintgrer un ensemble de tableaux de bord destins des responsables de niveaux hirarchiques diffrents en un systme cohrent et efficace. Pour cette raison, il est ncessaire danalyser le processus dlgataire et la logique dembotement des tableaux de bord. Une fois le problme de cohrence rsolu, il y a lieu dorganiser la ractivit autour de cet outil, car disposer dun tableau de bord non exploit par ses destinataires pour la matrise de la gestion et la prise de dcisions ne prsente aucun intrt pour lentreprise. Afin de mettre de la lumire sur ces lments, nous avons structur ce chapitre selon le plan suivant : 1. Les principes de mise en place d'un systme de tableaux de bord 2. La composition du systme de tableaux de bord 3. Les tableaux de bord et le systme dinformation 4. Organisation de la ractivit autour des tableaux de bord
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Chapitre 3
Exploitation des tableaux de bord
La dmarche de conception d'un systme de tableaux de bord ne se limite pas, uniquement, la construction des tableaux de bord. Plus que cela, elle ncessite une rflexion plus approfondie pour s'assurer, d'un ct, de la cohrence des tableaux de bord des diffrents dcideurs entre eux et de l'autre ct, de permettre leur articulation avec la stratgie globale de lentreprise.
Les principes de mise en place d'un systme de tableaux de bord

La mthode de conception des tableaux de bord prconise lors du chapitre prcdent sera complte dans ce chapitre par la prsentation de la dimension organisationnelle travers l'analyse de la dlgation des responsabilits et l'exposition de la logique dembotement des tableaux de bord.
La dlgation de pouvoir
L'insertion du tableau de bord d'un responsable dans un systme de tableau de bord de niveaux de responsabilits diffrents, ncessite une analyse du contexte dlgataire dans lequel se trouve le responsable en question, et qui revient dterminer les objectifs et les variables d'action du niveau hirarchique suprieur (n +1) et de ses subalternes (n-1). En pratique, la dlgation des responsabilits se fait au terme d'une rflexion pour dterminer, l'intrieur de l'organisation, la personne (le responsable) la plus apte matriser la variable d'action en question et qui a le pouvoir d'action sur elle. cet effet, chaque responsable procdera une analyse de la dlgation des variables d'action ses propres collaborateurs : le responsable hirarchique (n) sera donc, dlgu par son suprieur hirarchique du niveau (n +1) et il dlguera une ou plusieurs variables d'action son collaborateur du niveau (n-1). Cette dmarche donne lieu un embotement des objectifs et variables d'action des diffrents niveaux : les variables d'actions du niveau (n) se transforment en objectif pour le niveau (n-1). Nanmoins, la russite du procd dembotement des objectifs et variables daction est conditionne par ladhsion des membres de lorganisation sa logique. Pour cela, il faut que la dmarche de dlgation ait un caractre participatif sappuyant sur un processus itratif, qui permet denrichir les objectifs et variables dactions du niveau hirarchique suprieur. Et pour cela, deux principales dmarches sont observes1 :
SELMER.C, Op.cit, p 197.
43
Chapitre 3
1re dmarche : la Direction Gnrale prsente ses hypothses et les grandes lignes des objectifs et variables daction gnrales, pour que chaque responsable rflchisse sa contribution dans ce cadre. Cela donne lieu une cascade ou un flux ascendant o, les objectifs noncs par la Direction Gnrale sont dclins par ses collaborateurs, puis par le niveau (n-2) et ainsi de suite. Certes, la cohrence sera assure, mais le dbat sera moins riche et ladhsion moins certaine.
2e dmarche : elle consiste laisser, dans un premier temps, le choix aux responsables pour laborer leurs objectifs et variables dactions puis engager un dbat entre les diffrents niveaux afin de confronter leurs points de vue celui de leurs suprieurs hirarchiques et leurs quipes.
Principe gigogne
La structure dune entreprise se compare une pyramide o le rseau de tableaux de bord se prsente comme une mcanique gigogne1 o chaque responsable doit communiquer dans trois dimensions : Information descendante : La Direction Gnrale fixe des objectifs Communication transversale : La ralisation des objectifs ncessite Information montante : Chaque responsable rend compte de la pour les directeurs (dlgations, missions) ; au quotidien une communication transversale au mme niveau hirarchique ; ralisation de ses objectifs son suprieur hirarchique. Les principaux caractres du rseau de tableaux de bord sont les suivants : Chaque responsable possde son tableau de bord ; Chaque tableau de bord prsente, sur une ligne synthtique, laddition des lignes dtailles qui dfinit le rsultat global du centre de responsabilit concern. Cette ligne synthtique se retrouve ncessairement dans le tableau de bord immdiatement suprieur. Une cohrence transversale est ncessaire pour que les informations venant de centres de responsabilit similaires puissent sadditionner au niveau suprieur ; La validation des informations part du bas et procde par niveaux successifs.
LEROY.M, Op.cit, pp 60 et s.
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Chapitre 3
La composition du systme de tableaux de bord

Lobjectif de la mise en place des tableaux de bord est de permettre une utilisation des indicateurs pour focaliser lattention des responsables sur la mise au point de mesures correctives pertinentes. Mais, elle peut tre porte, galement, sur lvaluation de la contribution des diffrentes cellules aux performances de lentreprise. Do la ncessit de disposer de deux types de tableaux de bord : le tableau de bord dcentralis destin aux oprationnels, et les tableaux de bord centraux destins la Direction Gnrale.
Le tableau de bord dcentralis

Utilis par les oprationnels, le tableau de bord dcentralis est dfini comme : un outil daide au pilotage des entits dcentralises. Il suit, par des indicateurs, un nombre limit de points cls de gestion, qui sont sous le contrle effectif de lentit, et qui correspondent aux priorits stratgiques de lentreprise. Il induit une analyse dynamique des termes de la gestion de lentit, par la comparaison immdiate quil permet entre les rsultats obtenus, et des cibles, ou des rfrences 1. Le rle des tableaux de bord dcentraliss est rsum par lAssociation Franaise des Contrleurs de Gestion de Banque (AFCGB) dans la phrase suivante : Il doit permettre chaque responsable de grer les enjeux stratgiques dont il a la matrise oprationnelle 2. Articulation entre stratgie, facteurs cls de succs et indicateurs de tableaux de bord dcentraliss Le contrle de gestion joue un rle important lors de llaboration des tableaux de bord. Il aide au choix des indicateurs, la mise au point des modalits de calcul et danalyse, la prsentation des informations. Son rle stend, galement, sassurer de la mise en cohrence des choix faits par les entits dcentralises avec la stratgie et les impratifs de management de lentreprise. ce niveau, le contrle de gestion effectue un double mouvement3 : Un mouvement descendant daide la dcentralisation par la mise en place dinstruments de pilotage locaux ;
1 2
NAULLEAU.G, ROUACH.M, Op.cit, p 276. Ibid, p 277. 3 Ibid, pp 277-279.
45
Chapitre 3
Un mouvement ascendant de mise en cohrence des instruments de pilotage dcentraliss entre eux et les enjeux stratgiques permettant les comparaisons et lagrgation dune partie des informations produites par les centres dcentraliss.
Ce double mouvement a fait des tableaux de bord dcentraliss un instrument de dploiement de la stratgie. La figure 3.1 ci-aprs reprsente larticulation entre axes stratgiques, facteurs cls de succs et indicateurs.
Figure 3.1 : Articulations plan stratgique/FCS/indicateurs
Plan stratgique
Plan oprationnel Budget Objectifs et ressources Indicateurs TABLEAU DE BORD
Facteurs cls de succs
Indicateurs
Activit
Performances
Activit
Performances
Sources : NAULLEAU.G, ROUAH.M, Op.cit, p 281.
Selon cette articulation, le tableau de bord contient deux types dindicateurs : Des indicateurs qui portent sur le suivi de la ralisation des objectifs arrts dans le processus annuel de planification/budgtisation et qui se dclinent des choix stratgiques de la Direction Gnrale. Des indicateurs qui renseignent sur les facteurs cls de succs.
Le tableau de bord de la Direction Gnrale

Le tableau de bord de la Direction Gnrale est un outil de suivi centralis des rsultats permettant une analyse rapide de la situation globale de lentreprise et une coordination des ventuelles actions correctives dcides par la Direction Gnrale. Cest un 46
Chapitre 3
outil de suivi des performances conomiques des diffrents mtiers de ltablissement vis-vis des orientations stratgiques retenues. Les informations vhicules par le tableau de bord central ne sont pas toujours obtenues par agrgation des lments figurant dans les tableaux de bord dcentralis. Certaines informations ncessitent un travail supplmentaire de recherche et de calcul. En pratique, un tableau de bord central comporte entre une dizaine et une vingtaine de pages. labor partir du reporting mensuel, il constitue une synthse de celui-ci complte par des analyses des carts par rapport un prvisionnel, des comparaisons entre entits (cellules, rseaux et directions rgionales), une ralisation de projections de rsultats fin de semestre et fin danne, etc1.
Les tableaux de bord et le systme dinformation

Lexistence dun systme offrant la possibilit davoir une vision commune de lentreprise, de ses objectifs, ses plans daction et ses ralisations, est un impratif la mise en place dun systme de tableaux de bord. Ce systme aura pour mission dorganiser et de regrouper linformation de former une architecture informatique ncessaire la cration dun langage commun dans lentreprise, de garantir la qualit et la disponibilit des donnes, et de constituer un support pour la production de tableaux de bord. Nanmoins, lefficacit du systme dinformation dpend de deux impratifs, cest--dire :
La dfinition dun langage commun

Disposer dun langage commun au niveau de lentreprise permet de rsoudre les problmes de cohrence et de fiabilit des donnes et ceux, de comprhension et de communication entre les niveaux hirarchiques. Ce langage a pour principales caractristiques2 : Il est mieux partag aux diffrents niveaux de la hirarchie : les systmes classiques de la segmentation de linformation sparaient entre la sphre stratgique et la sphre oprationnelle. La premire tait celle des informations et reprsentations, essentiellement, financires. Quant la deuxime, ctait celle de linformation physique et qualitative lie lactivit. Par rapport ce schma classique, la nouvelle vision des systmes dinformation privilgie lexistence dun langage commun entre les deux sphres. Grce ce dernier, les oprationnels
1 2
LEROY.M, Op.cit, pp 110 et s. FERNANDEZ.A, Op.cit, pp 302-306.
47
Chapitre 3
connaissent les consquences financires de leurs actions et les indicateurs oprationnels font partie de la dfinition de lactivit ; Il est transversal permettant, ainsi, la coordination des actions des responsables pour lobtention des meilleures performances ; En tant clair et bien dfini, cest un vritable dictionnaire dentreprise prcisant chaque terme, de faon ce que la communication et lvaluation de la performance puissent tre exerces sans ambigut.
La mise en uvre dune base dinformations partage

Disposer dun systme dinformations intgr permet de regrouper linformation de lentreprise, de lorganiser, de garantir sa qualit et sa disponibilit pour tre consulte et utilise par le personnel de lentreprise. Actuellement, il existe deux tendances majeures dans les entreprises qui cherchent disposer dun systme dinformation : le Data warehouse ou base de donnes dcisionnelle et les Entreprises Resource Planning.
Le Data warehouse
Nomme en franais entrept de donnes , dsigne une ou plusieurs bases de donnes dcisionnelles allant collecter des informations dans lensemble des systmes oprationnels et les mettant la disposition du management des fins danalyse, de synthse, de simulation 1.
GIRAUD.F, LONING.H, MENDOZA.C, Tableau de bord pour managers , Groupe Revue Fiduciaire, Paris, 1999, p 141.
48
Chapitre 3
Exploitation des tableaux de bord Figure 3.2 : L'organisation du Data warehouse

Donnes externes
Comptabilit Postes clients Production Stock Systme dinformation dcisionnel

Tableaux de bord
Commercial
Module Interface
Data warehouse
Gestion des activits
Tableaux de bord Statistiques marketing
Donnes Oprationnelles Source : GIRAUD.F, LONING.H MENDOZA.C, Op.cit, p 141
Larchitecture Data warehouse dcompose le systme dinformation en trois niveaux comme suit1 : Le niveau systme oprationnel compos de lensemble des donnes oprationnelles et des donnes externes extraites par un module dinterface qui permet de les classer, les nettoyer, les qualifier et les mettre en cohrence ; Le niveau Data warehouse appel galement base de synthse se caractrise par une seule base de donnes gre sous un gestionnaire de bases de donnes relationnelles. Il correspond au niveau de modlisation des donnes : linformation est, gnralement, multidimensionnelle et peut tre analyse sous diffrents axes (voir schma ci-dessous) :
BOUIN.X, SIMON.F.X, Les nouveaux visages du contrle de gestion , Dunod, Paris, 2000, p167.
49
Chapitre 3
Exploitation des tableaux de bord Figure 3.3 : L'arborescence des donnes
Produit : Activit, gamme, Produits
Rseau : Zone, pays, rgion, dpartement, cellule
Donnes
Temps : Annes, trimestre, jour
Client : Secteur, groupe, client Adapt du schma prsent dans : GIRAUD.F, LONING.H MENDOZA.C, Op.cit, p 142.
Le niveau outils dcisionnels situ au-dessus de la base de synthse est constitu de lensemble des outils de tableaux de bord de simulation. Nous retrouvant ici les EIS Entreprise Information System dont nous parlerons plus loin.
Le principal apport du Data warehouse est dtre le lieu privilgi du langage commun de lentreprise. Ce langage est compos de trois lments fondamentaux : La description des principaux processus de fonctionnement de lentreprise ; La dtermination des axes dinformations structurant linformation dcisionnelle ; La dtermination des indicateurs du systme dinformation dcisionnel. Les principales caractristiques dun Data warehouse sont : un classement thmatique des donnes, une recodification uniforme de celles provenant de diffrentes applications, une structuration par niveau dagrgation permettant de naviguer de linformation gnrale linformation de dtail.
50
Chapitre 3
Les systmes intgrs de type ERP

Les ERP ou Entreprise Resource Planning sont des progiciels1 intgrs qui prennent en charge, au travers de plusieurs modules, la gestion intgrale de lentreprise, incluant la gestion des ressources humaines, la gestion comptable et financire, la gestion administrative, la gestion des ventes, la gestion des achats, la gestion de la production et la gestion de la logistique 2. LERP assure plusieurs fonctions. Dune part, il offre un traitement multidimensionnel, garantit lunicit de linformation, offre un traitement en temps rel des donnes, et de lautre part, permet la traabilit des informations, engendre la cohrence des donnes et des traitements et minimise les interfaages. Toutefois, larchitecture des ERP prsente dans le schma (page suivante) est trs lourde mettre en place. La qualit de ces systmes est quils permettent de : Disposer dune information fiable et cohrente : se basant sur un raisonnement par flux transversal, ils sont constitus de plusieurs applications oprationnelles (Gestion des Ressources Humaines, Comptabilit) qui prennent en charge les diffrents processus. Cela garantit la cohrence des donnes et leur fiabilit. En effet, en cas derreur, les ERP permettent de retrouver les sources (traabilit des informations) et corrigent lerreur pour tous les utilisateurs du systme ; Lhomognisation des procdures : ils obligent toutes les entits de lentreprise travailler de la mme faon, ce qui facilite les comparaisons entre units et la consolidation des donnes ; Rduire les dlais de clture : le traitement en temps rel des donnes permet de faire des vrifications intermdiaires pendant le mois, ce qui rduit le temps de vrification lors de la clture ; Partager les donnes gres de faon centralise offrant la possibilit aux utilisateurs daccder lensemble des informations en fonction des autorisations dfinies.
Progiciel : Cest un logiciel type de grande diffusion, susceptible dtre adapt en vue dapplications multiples, et permettant lutilisateur dinformatiser ses tches moyennant quelques travaux de prparation ne rclamant pas une connaissance approfondie de linformatique. 2 BOUIN.X, SIMON.F.X, Op.cit, p 140.
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Chapitre 3
Figure 3.4 : L'architecture d'un ERP
Outils bureautiques
Messagerie lectronique
Postes clients
Gestion des ressources humaines Gestion de trsorerie Gestion des risques
Donnes
Comptabilit
Gestion des crdits
Reporting / Tableaux de bord Adapt du schma de lorganisation dun systme intgr de type ERP, GIRAUD.F, LONING.H, MENDOZA.C, Op.cit, p143.
Les outils dinterrogation et de diffusion

Pour accder linformation gre par le Data warehouse et lERP, il faut mettre en place des outils dinterrogation et de diffusion qui seront, directement, utiliss par les managers, en l'occurrence : les tableurs et les Entreprise Information System (EIS).
Les tableurs
Le choix du tableur pour linformatisation du tableau de bord est adquat lorsque le projet est denvergure limite : tableau de bord pour une petite structure ou pour les managers seulement. Le tableau de bord sous tableur est simple utiliser, rapide mettre en uvre et facile paramtrer. Il permet de prsenter les donnes sous forme de tableaux croiss ou de graphiques. Il intgre, en outre, des fonctions de simulation et danalyses statistiques. Nanmoins, il comporte certaines limites qui rduisent son champ dapplication telles que1 :
SELMER.C, Op.cit, p 184.
52
Chapitre 3
Lalimentation automatique des donnes nest pas assure, ncessitant souvent des ressaisies ; Il nest pas adapt au traitement de donnes en volume important ; La reprsentation des donnes reste pauvre se limitant aux tableaux deux dimensions.
A contrario, lEntreprise Information System permet de rsoudre certains problmes.
LEntreprise Information System

Un EIS est un outil informatique qui met au point, filtre et organise linformation du manager afin que ce dernier en tire le meilleur parti. Le responsable peut, ainsi, se concentrer sur linformation qui lintresse rellement, sans se perdre dans des donnes secondaires foisonnantes 1. Il se prsente sous la forme dun outil dinterrogation simple, dynamique, interactif et structur en hyper cube (n dimensions). Il rcupre linformation dans des bases de donnes telles les Data warehouse et les ERP et la restitue en quelques secondes. Il permet, en outre, de produire des rapports, des graphes, des requtes la demande et de naviguer dans linformation. Il est compos des applications suivantes2 : Un gestionnaire de documents qui rpercute, automatiquement, tous les changements intervenant dans la collection lectronique dcrans dfinis, mis la disposition de chaque utilisateur final. Il englobe quatre fonctions La rcupration de linformation des fichiers quelle que soit leur provenance ; Lorganisation de linformation par le biais denchanements logiques permettant daller dun cran un autre plus explicatif ; La gestion automatique des mises jour ; La mise en valeur de linformation par lutilisation de couleurs et de graphiques prdfinis par lutilisateur ; Une application permettant des recherches plus approfondies ; Une messagerie lectronique ; Un interfaage permanent avec des serveurs dinformations externes ; Un calendrier lectronique qui assure la fonction dun agenda et garde trace
des documents importants.

1 2
GERVAIS.M, Op.cit, p 626. SELMER.C, Op.cit, pp 187 et s.
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Chapitre 3
Pour faciliter linterprtation, les EIS intgrent diffrentes fonctions comme les codes couleur : les indicateurs sont prsents diffremment en fonction du niveau de performance atteint.
Organiser la ractivit autour des tableaux de bord

La mise en place dun systme de tableaux de bord au niveau dune entreprise na dintrt que dans la mesure o loutil est rellement utilis par ses destinataires. Or, lexploitation des tableaux de bord ne va pas de soi.
Dysfonctionnements lis limplantation des tableaux de bord

Russir limplantation des tableaux de bord est conditionn par limplication et ladhsion des quipes au projet, par leur capacit comprendre le but de leur utilisation ainsi que leur volont de faire deux un vrai instrument de pilotage et daide la dcision. Du fait, lapparition de forces de rsistances doit tre comprise, explicite, analyse et traite pour permettre laboutissement du projet et latteinte des objectifs escompts. Dans cet ordre dide, certains comportements, qui engendrent des effets nfastes sur le plan organisationnel, sont observs comme1 : La manipulation des procdures de gestion par les responsables pour ne pas prsenter dcarts significatifs entre ralisation et objectif. Cela se fait soit en sousestimant les objectifs alors que les ressources alloues permettent datteindre des niveaux plus importants, soit en disposant de ressources supplmentaires non officielles et donc, non prises en compte lors de ltablissement des budgets. Ces ressources supplmentaires constitueraient des marges de scurit en cas de ralisation de mauvaises performances ; La focalisation de lattention et des efforts des responsables sur la ralisation de bonnes performances pour les indicateurs retenus, mme si cela peut engendrer la ngligence des objectifs moyen et long terme qui ne sont pas apprhends par les indicateurs ; En labsence dune bonne coordination et dun contrle adapt, les gestionnaires peuvent privilgier leurs propres objectifs au dtriment de ceux de lorganisation ;
LEROY.M, Op.cit, pp 138-142.
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Chapitre 3
La manipulation des instruments de mesure. Certains responsables amliorent
leurs performances en jouant avec la dfinition des indicateurs ou les dates de bouclage du tableau de bord en dplaant artificiellement certaines informations.
Utilisation du tableau de bord pour laction

Lutilisation du tableau de bord pour laction ncessite avant tout de prendre en considration deux lments importants, en loccurrence, la priodicit et les dlais dditions.
La priodicit
Trs proche de lactivit, le tableau de bord doit en pouser le rythme. Cela nempche quen pratique, 95 % des socits ditent leur tableau de bord chaque mois1. Il est possible que les priodicits ne soient pas les mmes aux diffrents niveaux hirarchiques. Certains responsables ont besoin dinformations plus frquemment que dautres ; lessentiel est que ces priodicits soient choisies de manire permettre leur agrgation pour tablir le tableau de bord de ltablissement.
Les dlais ddition

Ragir au bon moment dpend de la rapidit dobtention de linformation. Du fait, les dlais ddition des tableaux de bord doivent tre les plus courts que possible. Cela dpend du dlai dobtention des donnes et de leur traitement ; car, il se peut quune ou plusieurs informations manquent pour complter le tableau de bord et lditer dans les dlais. Dans ce cas de figure, il faut privilgier la rapidit ddition la prcision et dvelopper, en consquence, les mthodes de prvision et destimation2.
Lexploitation des tableaux de bord

Lutilit du tableau de bord doit tre ressenti par son utilisateur, car, la valeur dun outil nest apprhende que de par lutilisation qui en est faite. Pour ce faire, le destinataire de cet outil doit prendre le temps de lexploiter afin dorienter ses dcisions. Ceci nous renvoie la notion de la ractivit. LEROY.M. pense que la ractivit ne simprovise pas, elle sappuie sur des techniques danalyse, des simulations et du calcul conomique ponctuel.
1 2
LEROY.M, Op.cit, p 119. Ibid, pp 119 et s.
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Chapitre 3
Elle requiert une aptitude la communication, un esprit de dcision et, enfin, la capacit de convaincre pour que les dcisions soient appliques 1. Lexploitation des tableaux de bord est un enchanement logique dtapes qui commence par la constatation et lanalyse des carts significatifs, linterprtation des causes qui sont lorigine de ces carts puis la prparation du dialogue entre managers et la proposition des actions correctives. A. Constatation des carts et interprtation de leurs causes
Il est plus intressant pour les managers de pratiquer une gestion par exception. Cela consiste en la dfinition de seuils de tolrance ou bien limites pour chaque indicateur. La finalit, tant de ne faire apparatre dans le tableau de bord, que les valeurs qui dpassent ces seuils pour focaliser lattention et lanalyse des dcideurs sur les carts les plus significatifs. Le responsable devra sinterroger sur la nature des causes des carts pour voir si2 : Elles sont internes (absentisme, qualification, insuffisance du personnel etc.) ou externes (march, concurrence etc.) ; Les drives dfavorables sont rattrapables (les mesures dj prises ou entreprendre conduiront rcuprer le manque gagner constat), ou irrattrapables (lcart ne pourra pas tre compens) ? Les carts favorables sont reproductibles (la tendance va se poursuivre, il convient donc dexploiter au maximum toutes les opportunits), ou exceptionnels. B. hirarchiques Le tableau de bord joue, galement, le rle dinstrument de dialogue et de communication. ce titre, sa forme doit tre amnage de sorte permettre le dialogue entre les dlgants et dlgataires. Pour parvenir ce rsultat, il est indispensable dasseoir le tableau de bord dune trame de dialogue ; elle constitue le support incontournable de lanalyse des chanes causes/effets. Gnralement, une trame de dialogue doit contenir3 : Prparation du dialogue entre les diffrents niveaux
1 2
LEROY.M, Op.cit, p 128. Ibid, pp 130 et s. 3 Ibid, p 132.
56
Chapitre 3
De brves indications sur les causes des carts, les vnements internes et externes qui ont affect la gestion et leur impact sur les rsultats constats et les rsultats futurs ; Un mini compte rendu des principales actions correctives dj entreprises et des propositions dactions dcider aux niveaux suprieurs. La trame de dialogue doit figurer dans le tableau de bord du niveau n et celui du niveau n +1 pour que le dialogue soit efficace et fond sur les mmes bases. C. Animation de lutilisation au moyen de runions priodiques
Lefficacit dun systme de tableaux de bord dpend de leffet des mesures correctives entreprises. Avant de prendre de telles mesures, il faut instaurer un dialogue entre le manager et les autres dcideurs qui composent son quipe. Il existe deux moyens complmentaires pour enrichir ce dialogue1 : change de documents : Le manager du centre de responsabilit aura transmettre son suprieur un document qui portera sur les actions entreprises durant la priode, les rsultats obtenus, les causes des ventuels carts (quils soient avantageux ou dsavantageux) et les propositions dactions correctives. De son ct, le manager du niveau suprieur aura formaliser, dans un document de retour, les notes, les recommandations et les directives destines fournir au manager initial des indications relatives aux actions mettre en uvre ; Les runions : Lchange de documents ne peut suffire pour faire du tableau de bord un outil de dialogue et daide au pilotage. Il est impratif dorganiser des runions priodiques en sus de celles existantes pour que chaque manager puisse prsenter les rsultats quil a obtenus et les commenter, exposer les problmes quil a rencontrs et prsenter ses projets. Cela renforce la collaboration entre les managers et instaure lesprit dappartenance lentreprise.
LEROY.M, Op.cit, p 133 et s.
57
Chapitre 3
Conclusion
Tout au long de ce chapitre, nous avons cherch montrer, de faon thorique en proposant une mthode, comment seffectue le passage de la construction dun tableau de bord personnel, isol, la mise en place dun systme dans lentreprise, prsentant plusieurs niveaux hirarchiques et des objectifs dlgus, aussi bien, verticalement que transversalement. Nous avons aussi vu que la qualit du tableau de bord est fortement lie la capacit du systme dinformation. Il ne saurait exister de tableau de bord juste sans lexistence dun systme dinformation performant. Dautre part, nous avons abord plusieurs points qui entravent lexploitation des tableaux de bord et dautres qui favorisent la ractivit autour de cet outil. Aussi, il ne faut pas perdre de vue que la conception des tableaux de bord nest pas une fin en soi, mais un point de dpart pour lanalyse des donnes, puis linterprtation des carts et enfin, la prise de dcisions correctives. Il est important, pour la russite de limplantation des tableaux de bord dans lentreprise, que chaque responsable sapproprie loutil et le considre comme un instrument daide au pilotage qui lui permet de matriser la gestion de son activit.
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Chapitre 4 Perspectives damlioration

Vu labsence de stage et donc de donnes pour appliquer les notions voques sur un cas pratique, nous essayerons, travers ce chapitre, dans un premier temps, de confronter les travaux raliss par les tudiants des promotions prcdentes effectus lors de leurs stages (le ralis), avec nos notions thoriques (le rfrentiel) abordes dans les chapitres ci-dessus. Nous avons opt pour le tableau de bord de la Direction Gnrale, car ses informations sont constitues principalement dune synthse des informations oprationnelles, dun suivi de la rentabilit et de certaines donnes rendant compte de lvolution de lentreprise dans son environnement. Dans un second temps, nous allons essayer de prsenter brivement, les nouveaux systmes de mesure de performance de lentreprise dans le but dimplmenter un systme de pilotage efficace. cet effet, notre chapitre sera organis comme suit : 1. Confrontation entre le ralis et le rfrentiel 2. Les nouveaux systmes de mesure de performance
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Chapitre 4
Perspectives damlioration
1. Confrontation entre le ralis et le rfrentiel

Avant de passer ltape de confrontation entre le rfrentiel et le ralis, nous allons tout dabord prsenter le ralis, puis nous passerons lanalyse et la critique, et pour finir nous apporterons des propositions damlioration.
Prsentation des tableaux de bord de la Direction Gnrale ralise

Aprs avoir consult les diffrents mmoires existants au niveau de notre Universit, nous pouvons dgager deux tableaux de bord de la Direction Gnrale les plus utiliss. Parmi eux :
Tableau 4.1 : Tableau de bord de la DG de lUPB lie au groupe ONAB Les indicateurs pertinents I : Les indicateurs conomiques : 1 : Le chiffre daffaires par produit : Mas jaune Tourteau de Soja Phosphate bicalcique 2 : Le rsultat net 3 : La somme des charges 4 : La situation de la trsorerie 5 : La somme des crances du mois 6 : Les crances du mois/chiffre daffaires 7. Le salaire moyen II : Les indicateurs physiques : 1 : Les quantits vendues par produits : Mas jaune Tourteau de Soja Phosphate bicalcique 2 : Les quantits stockes la fin du mois : Mas jaune Tourteaux de Soja Phosphate bicalcique III : Les indicateurs humains : 1 : La somme des heures dabsence Prvisions Ralisations carts Cumul au 30-12-2003
158.200.000,00 90.450.000,00 40.907.000,00 16.296.344,25 9.044.858,22
163.100.000,00 97.650.000,00 54.750.790,00 17.603.641,75 9.220.870,20 119.553.692,50 306.212.000,00 97 % 16.067,91
+4.900.000,00 +7.200.000,00 +13.843.790,00 +1.307.297,50 +176.011,98
1.467.900.000,00 878.850.000,00 492.757.110,00 105.163.636,40 82.987.831,80
15.766,72
+301,18
113.000 40.200 19.000 17.800 3.830 4.500
116.500 43.400 25.430 17.300 6.150 3.200 688
+3.500 +3.200 +6.450 -500 +2.320 -1.300
Source : AMALOU.M, AKDADER.H, Le tableau de bord de lentreprise, (Cas : Unit portuaire de Bejaia lie au groupe ONAB) , Mmoire de Licence, UAMB, SG, Option Finance, 2004, p 63.
60
Chapitre 4
Tableau 4.2 : Tableau de bord de la DG de lUP-08 de COGB/Bejaia Indicateur Prvision Objectif Cumul du mois du mois Rel Rel du mois Cumul du mois cart
% de fournisseurs certifis Taux de rotation des matires premires Dure moyenne de rupture de stock Quantits fabriques Quantits de matire 1e consommes/produit Taux darrt technique Le cot de production unitaire Rsultat par produit Quantits vendues Seuil de rentabilit Taux de rotation du stock de produits finis Taux de croissance de la masse salariale Taux de participation la formation Taux dabsentisme Ratio de rentabilit financire (1) Fonds de roulement net global (2) Ratio de rotation crdits fournisseurs Capacit dautofinancement (3)
Source : BOUICHE.Y, LAKHDARI.N, laboration dun tableau de bord (Cas : Unit de production UP-08 COGB/Bejaia) , Mmoire de Licence, UAMB, SG, Option Comptabilit, 2006, p 39.
(1) : Cest la capacit de lentreprise servir un rsultat ses associs (actionnaires). (2) : Le fonds de roulement net global est le surplus des ressources stables qui permet de financer lexploitation.
(3) : La capacit dautofinancement correspond lensemble des ressources financires gnres
61
Chapitre 4
par les oprations de gestion de ltablissement et dont il pourrait disposer pour couvrir ses besoins financiers.
Analyse et critique des tableaux de bord

Lanalyse des tableaux de bord nous a fait apparatre de nombreuses incohrences et insuffisances par rapport au rfrentiel, parmi elles nous citons : Il sagit de tableaux de bord reprsents par une compilation de donnes Absence totale de graphique, pictogramme, clignotant, baromtre qui facilitent Ce sont des tableaux de bord qui prsentent trs peu dindicateurs ; Ce sont des tableaux de bord qui reprsentent uniquement la situation actuelle statistiques, dont la forme est encombrante ; lanalyse ;
et la situation passe, alors quils devraient tre un outil daide la prvision en prsentant la situation envisageable en fonction de ses indicateurs ; Absence de commentaires ; Ce sont des tableaux de bord qui ne mettent pas en vidence les phnomnes
anormaux, puisquils ne calculent pas les carts par rapport des seuils de tolrance, ce qui nincite pas le responsable chercher des actions correctives ; Ce sont des tableaux de bord standard, alors quils devraient tre personnaliss, adapts aux objectifs poursuivis, la personnalit et aux attentes du ou des dcideurs concerns ; Ce sont des tableaux de bord utiliss comme moyens de contrle (surveillance), au lieu dtre utiliss comme moyen de pilotage des performances et daide la dcision ; Ce sont des tableaux de bord conus en interne qui ne tiennent pas compte de lenvironnement (environnement politique, social, concurrentiel). Ces tableaux de bord nobissent pas aux principes gigognes, car ils ne reprennent pas tous les tableaux de bord de lentreprise : absence de plusieurs mesures de performance. 62
Chapitre 4
Lmergence de la dimension qualitative dans le cadre dune apprciation plus subjective constitue loccasion daborder les questions de potentiels et de responsabilit. Nous citons parmi ces indicateurs qualitatifs : Capacit dcoute ; Capacit planifier et tenir les dlais ; Capacit animer une quipe ; Capacit diriger une runion ; Professionnalisme ; Aptitude dlguer le travail ; Capacit rester performant pendant les priodes de tension ou de pression.
Propositions damliorations du tableau de bord de la Direction Gnrale

Le tableau de bord de la direction gnrale doit tre constitu de tableaux, de graphiques et de ratios. Ce document reflte certains aspects de lentreprise qui rendent compte de ltat rel de celle-ci. Donc, il faudrait faire une reprsentation dune ralit complexe par un schma simplifi et comprhensible rapidement, qui permet davertir lors de situations indsirables, dinformer sur les ressources disponibles et fournir des donnes qui facilitent le pilotage des performances de lentreprise. Nous allons prsenter un tableau portant sur quelques indicateurs qui permettront damliorer le tableau de la Direction Gnrale. Il est noter que la liste des indicateurs est loin dtre exhaustive.
Tableau 4.3 : Quelques indicateurs et les objectifs du tableau de bord de la DG Champs Prennit de lentreprise Gestion financire Objectifs -Croissance -Prosprit -Comptitivit -Innovation. -Optimisation de la rentabilit de lentreprise. Indicateurs -volution des parts de march -Positionnement concurrentiel -Pourcentages du CA gr par les nouveaux services et installations. -CA (prvu, ralis, cart) -Marge nette/marge brute -Taux de recouvrement -Dlai de recouvrement. -Rotation du personnel (turn-over) : nombre de sorties/effectif total -Taux de frquence et de gravit des accidents de travail
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Chapitre 4
Perspectives damlioration -Embauches, dmissions, licenciements -Primes verses -Nombre de promotions - % de postes pourvus par lintrieur -Heures supplmentaires -Climat social -Taux dutilisation des quipements ou des installations -Taux de disponibilit ou taux de panne -Dlai dintervention. -volution du trafic (import/export) -volution du nombre de navires (entre) -volution du trafic par catgorie de produit. -Taux de satisfaction des clients -Taux de rclamations -Dlai moyen de traitement des rclamations. -Grand projet dinvestissement (Extension) -Cration de nouveaux services -Campagne de dveloppement commercial.
Ressources humaines
-Optimisation des ressources -Satisfaction du personnel.
Ressources matrielles
-Optimisation des installations -Maintenance des quipements.
Structure du trafic
-Optimiser le trafic -Suivi des ralisations. -Optimisation de la satisfaction -Traitement des rclamations des clients. -Optimiser les projets dinnovation.
Satisfaction des Clients
Suivi des projets
Source : ralis par nos soins, partir de ces ouvrages dj cits: FERNANDEZ.A, LEROY.M et SELMER.C.
Les nouveaux systmes de mesure de performance

La notion de performance dentreprise volue, et cette nouvelle donne a engendr la conception de nouveaux systmes de mesure de performance qui essaie de capter la notion de performance dans sa globalit ont t dvelopps : dune part le Balanced Scorecard (le tableau de bord prospectif) dvelopp par KAPLAN.R.S et NORTON.D, et de lautre, la dmarche GIMSI dveloppe par FERNANDEZ.A.
Le Balanced Scorecard (le tableau de bord prospectif)

Les trois principales caractristiques du Balanced Scorecard sont1 : 1. Le Balanced Scorecard est un outil de gestion multidimensionnel qui comporte quatre volets : les rsultats financiers, l'approche client, la matrise des processus internes et l'apprentissage organisationnel ;
1
GIRAUD.F, LONING.H, MENDOZA.C, Op.cit, p 166.
64
Chapitre 4
2. Il se veut un outil prospectif, ils recherchent un quilibre entre des mesures portant sur les gnrateurs de performances et celles portant sur le rsultat et entre des indicateurs amont et aval ; 3. Ce n'est pas, uniquement, un instrument d'valuation de la stratgie et un outil de mesure de la performance, mais, galement un outil d'aide au pilotage stratgique. En reliant ainsi les rsultats que lentreprise souhaite atteindre et les facteurs qui les dterminent, les dirigeants, peuvent canaliser les nergies et les comptences de tous les acteurs vers la ralisation des objectifs long terme.
La dmarche GIMSI
La dmarche GIMSI est cense guider le concepteur du systme de mesure de la performance sous forme dun phasage squentiel. La dmarche est structure en 10 tapes, chacune traitant une proccupation particulire du projet et chacune marquant un seuil identifiable dans lavancement du systme. Les tapes peuvent tre regroupes en quatre phases principales.
Tableau 4.4 : Les 10 tapes de la mthode GIMSI
1 Identification Quel est le contexte ?
tape 1 : Environnement de l'entreprise Analyse de l'environnement conomique et de la stratgie de l'entreprise afin de dfinir le primtre et la porte du projet
2 Conceptions Que faut-il faire ?
tape 2 : Identification de l'entreprise Analyse des structures de l'entreprise pour identifier les processus, activits et acteurs concerns tape 3 : Dfinition des objectifs Slection des objectifs tactiques de chaque quipe en fonction de la stratgie gnrale tape 4 : Construction du tableau de bord Dfinition du tableau de bord de chaque quipe tape 5 : Choix des indicateurs Choix des indicateurs en fonction des objectifs choisis, du contexte et des acteurs concerns tape 6 : Collecte des informations Identification des informations ncessaires la construction des indicateurs
3 Mise en oeuvre Comment le faire ?
tape 7 : Le systme de tableau de bord Construction du systme de tableau de bord, contrle de la cohrence globale tape 8 : Le choix des progiciels laboration de la grille de slection pour le choix des progiciels
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Chapitre 4
adquats tape 9 : Intgration et dploiement Implantation des progiciels, dploiement l'entreprise
4 Amliorations permanentes Le systme correspond-il toujours aux attentes ?
tape 10 : Audit Suivi permanent du systme

Source : FERNANDEZ.A, Op.cit, p 131.
Identification1
tape 1 Environnement de lentreprise
Au cours de cette tape didentification, lentreprise est analyse en termes de :
FERNANDEZ.A, Op.cit, pp 190-218.
66
Chapitre 4
1. March : quels sont sa clientle, sa concurrence, son environnement, ses produits, ses fournisseurs et partenaires ? Ce schma causes/effets rsume les principaux critres dfinissant la complexit du march de lentreprise.
Source : FERNANDEZ.A, Op.cit, p 191.
2. Ressources : quelle est sa capacit intgrer des solutions de haute technologie ? Management : BLAKE et MOUTON ont class les diffrents types de management dentreprise selon deux critres : lintrt port la production et lintrt port aux individus. Il faudra alors identifier quel type de management pratique-t-elle et dlgue-t-elle les pouvoirs ?
67
Figure 4.1: La complexit du march
Chapitre 4
3. Culture : Chaque entreprise une culture spcifique qui sexprime par des usages de langue et des comportements spcifiques renforant la cohsion du groupe.il faudra alors considrer les impacts de la culture dentreprise sur ces structures. 4. Stratgie : comment se positionne-t-elle sur lchiquier et comment envisage-t-elle son devenir ? En rsultats seront identifis : 1. La porte du projet ; 2. Le niveau dengagement de la direction ; 3. Une premire apprciation de la difficult ; 4. Une premire apprciation du degr de coopration potentielle.
tape 2 Identification de lentreprise

Au cours de cette deuxime tape didentification, lentreprise est analyse en termes de : 1. Mtiers : quels sont les mtiers pratiqus par lentreprise ? 2. Processus : identification des processus concerns par le projet. Un processus est un ensemble de phnomnes conus comme actifs et organiss dans le temps Le Petit Robert Elle apporte trois des notions essentielles : Le processus est un ensemble de phnomnes actifs ; Cet ensemble est organis ; Le processus sexprime dans une dimension temporelle.
Donc, un processus est un ensemble dactivits organises dans le temps produisant un rsultat prcis et mesurable. Notons aussi que les entres et les sorties du processus sont identifiables. 3. Activits : identification lensemble des activits de tous les processus slectionns. Les activits sont des tches identifiables du processus. Les entres (input) et les sorties (output) sont identifies et nous pouvons mesurer une valeur ajoute et contrler la performance de lactivit (comme celle du processus). En rsultats, seront identifis : 1. Les processus et les activits critiques ; 2. Les hommes concerns sur le terrain par le projet ; 3. Constitution des groupes de travail. 68
Chapitre 4
Conceptions1
tape 3 Dfinition des objectifs
Au cours de cette premire tape de conception, les objectifs correspondant lapplication locale de la stratgie choisie sont identifis. Chaque objectif sera caractris et valu avant dtre slectionn selon les six critres suivants : 1. Born : lobjectif est limit dans le temps. 2. Mesurable : dfinition dune mtrique. 3. Accessibles : quels moyens, quelles contraintes, quels risques. 4. Raliste : quelle mthode daccs. 5. Fdrateur : adhsion globale. 6. Constructif : contribue aux objectifs globaux. En rsultats, chaque groupe de travail dispose de la description de ses quelques objectifs de progrs.
tape 4 Construction du tableau de bord

Au cours de cette deuxime tape de conception, le tableau de bord est dfini. Rle et fonctions du tableau de bord : Le tableau de bord assure une perception cohrente de la mesure de la performance ; Le tableau de bord ne comporte quun nombre dindicateurs limit : 7 2 indicateurs sont suffisants ; Le tableau de bord ne comporte que des indicateurs porteurs dun sens prcis pour son utilisateur ; Le tableau de bord est un instrument personnel et un outil de communication ; Le tableau de bord est intrinsquement cohrent.
69
Chapitre 4
tape 5 Choix des indicateurs

Slection et construction des indicateurs. Chaque indicateur sera caractris et valu avant dtre slectionn selon les cinq critres suivants : 1. Temps rel : il est rafrachi suffisamment frquemment afin de permettre la prise de dcisions dans les meilleures conditions. 2. Mesure un ou plusieurs objectifs : il mesure la performance selon un ou plusieurs objectifs. 3. Induit laction : selon linformation porte, il dclenche une ou plusieurs actions. 4. Constructible : cest le rsultat de ltape suivante. 5. Prsentation sur le poste de travail : il est facile utiliser sur le poste de travail de manire ce que linformation et le sens port soient compris le mieux possible. En rsultat, chaque groupe de travail dispose de ses indicateurs pertinents en fonction de ses objectifs de progrs.
tape 6 La collecte dinformations

Les informations utilises pour construire les indicateurs sont slectionnes en fonction des critres suivants : 1. Accessible techniquement : linformation est disponible physiquement, cest--dire accessible au sein de linfrastructure existante. Linformation est disponible logiquement, cest--dire nettoye, vrifie et consolide. 2. Disponible politiquement : lacteur utilisant habituellement cette information est prt en faire partager les rgles dusage. 3. Prenne : elle ne disparatra pas sans prvenir. 4. Degr de confiance : les utilisateurs ont foi en cette information. 5. Cot : on connat le cot dobtention de linformation. 6. Simplicit : de la rgle de construction. En rsultat : la liste des informations utilises pour btir les indicateurs.
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Chapitre 4
tape 7 Le systme de tableaux de bord

Cette tape traite de la question de la cohrence globale du systme de tableaux de bord. tre autonome, ce nest pas tre isol. Les dcideurs partagent et communiquent, notamment en utilisant des systmes de messagerie et de groupeware. En effet, le systme de groupware est fond sur un concept dchanges dinformations. Ces changes peuvent tre effectus au travers dune messagerie : Messagerie : la messagerie lectronique est fonde sur un type de communication asynchrone de messages simples ou complexes. La messagerie, par essence, permet la diffusion dinformation plusieurs correspondants. Les bases dinformations partages : lorsque lon travaille plusieurs, on partage les mmes documents de rfrence. Les technologies de groupware permettent de saffranchir des contraintes de lieu et de temps, tout en offrant un espace de discussion fond sur un rfrentiel commun, la base dinformations partages, intgrant les documents structurs par thme. Le workflow : Le workflow va permettre de dfinir les circuits de cheminement de chaque type de dossiers, en prcisant les intervenants, les dlais et les actions attendues. Loutil workflow est souple et permet de modifier en cours de route le circuit pour emprunter un parcours de rechange. Ainsi, ils changent des informations construites et analyses. Cest ainsi que chacun enrichit sa comprhension des problmes.
Mise en uvre1
tape 8 Choix du progiciel
Le systme dcisionnel se compose des trois principaux lments :
1
La collecte avec le datawarehouse ;
71
Chapitre 4
Le dploiement avec les portails et lInternet. Lexploitation avec les outils de prsentation et danalyse (EIS).
Pour slectionner le produit de prsentation adquat, il est important de commencer par identifier les critres de choix propres lentreprise et son besoin.
tape 9 Intgration et dploiement de la solution

La phase dintgration et de dploiement nest pas la plus facile ni la moins coteuse du projet. Pour bien la prparer, il est bon de tenir compte : Des contraintes propres aux produits choisis : formation, adaptations techniques, configuration et personnalisation des outils ; Des contraintes propres lentreprise : processus ; Du cot total.
On considrera galement, leur juste valeur, les questions de scurit, de maintenance et de documentation.
Amliorations permanentes1
tape 10 Laudit du systme
Laudit a pour objet danalyser la pertinence du systme install et de dfinir les actions ncessaires pour lamliorer. Il comporte quatre oprations principales :
1
72
Chapitre 4
1. Identification des axes lamlioration : ralise en fonction des attentes de lentreprise. 2. Interview et collecte des avis : le point de vue valoris des utilisateurs pour chaque axe. 3. Analyse des rsultats : reprage des axes devant tre amliors. 4. Dfinitions des actions damlioration. Ainsi, la mthode GIMSI se prsente comme une bote outils de construction dun systme de tableau de bord, elle incite lentreprise rflchir en termes de stratgie et objectifs avant de passer limplmentation dun systme de mesure de la performance. De plus, les indicateurs doivent tre construits et choisis en tenant compte non seulement des objectifs de lentreprise, mais galement du contexte local et des hommes qui pilotent ce niveau. Cette dmarche permet dviter la rduction du tableau de bord un ensemble dindicateurs synthtiques prdtermins.
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons essay de comparer le ralis par rapport aux diffrentes notions thoriques exposes dans les chapitres prcdents, mais aussi de prsenter les nouveaux systmes de mesure de performance.
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Chapitre 4
Les tableaux de bord existants dans ces entreprises ne rpondent pas aux bases thoriques prsentes antrieurement, mais il prsente nanmoins un point de dpart pour la mise en place dun systme de tableaux de bord efficace et performant. De mme que les propositions que nous avons proposes ne sont pas parfaites, mais reprsentent une tentative, de notre part, pour complter et apporter quelques rectifications aux tableaux de bord. Toutefois, nous proposons quelques recommandations afin damliorer le tableau de bord de toute entreprise : Au niveau du systme dinformation : Fiabiliser les logiciels utiliss ; Faire voluer loutil informatique de lentreprise ; Faire voluer les moyens de communication.
Lutilisation des nouveaux systmes de mesure de performance prsents dans ce chapitre serait une solution envisageable pour limplmentation dun systme de tableaux de bord efficace.
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Conclusion gnrale
Conclusion gnrale
Mondialisation, concurrence accrue, et drglementation sont autant de facteurs qui rendent plus complexe lactivit de lentreprise. Face de telles contraintes, les entreprises se trouvent dans lobligation de sadapter pour ne pas disparatre, il faut absolument identifier ses atouts concurrentiels, anticiper les besoins de ses clients et leur proposer les produits adquats. Cela se manifeste dans le long terme par ladoption dune stratgie gagnante qui se traduit, court terme, par un dispositif destin dtecter au plus vite les ventuelles drives par rapport au plan de marche fix, pour viter les dconfitures, cest l un des rles cls du contrle de gestion. Cependant, les outils modernes de gestion et de contrle reposent sur limplmentation dun systme dinformation. Sa matire premire : linformation est un lment primordial pour sa russite. Elle reprsente un avantage concurrentiel si elle est fiable, pertinente et guide lutilisateur vers une meilleure prise de dcision. Cest dans ce cadre que sinscrit le tableau de bord. Outil de gestion court terme, il constitue un support, la fois, lger, rapide et dynamique. Il facilite son destinataire la comprhension de la situation en prsentant une ide globale de ltat de systme gr et en ressortant les drives susceptibles dentraver sa bonne marche. Nanmoins, disposer de tableaux de bord na dintrt que dans la mesure o loutil est, effectivement exploit par les gestionnaires. Aussi, le tableau de bord, lorsquil est bien compris, introduit un nouvel esprit de management caractris par : le respect des faits, la recherche permanente de lefficacit, la dcentralisation des pouvoirs et la participation lors de la prise des dcisions. Toutefois, russir limplmentation des tableaux de bord dans les entreprises est une tche ardue, car il existe plusieurs problmes qui peuvent entraver la bonne marche du projet. Au terme de notre tude, nous pouvons dire que le tableau de bord est un outil orient vers le pilotage et la prise de dcision, il se focalise sur les points cls de la gestion et associe des indicateurs financiers et non financiers. Il induit une analyse dynamique et suscite des rponses, un retour dinformation et des dbats afin damener le manager se prononcer et prendre une dcision pertinente.
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Conclusion gnrale
La russite de la construction dun tableau de bord au niveau de lentreprise est conditionne par les facteurs de succs suivants : Identifier les objectifs stratgiques qui vont guider la rflexion et mettre, en Choisir des indicateurs de dcisions en commenant par recueillir et dfinir les Avoir une dfinition prcise et commune de linformation ; Impliquer, fortement, la Direction gnrale ; Favoriser, ds le dpart, lappropriation par les utilisateurs du systme ; Sadapter, facilement, aux nouvelles orientations stratgiques et aux nouveaux vidence, les points cls de performance ; besoins des gestionnaires ;
projets. Il est tout autant important, pour la russite de limplantation des tableaux de bord dans lentreprise, que chaque responsable sapproprie loutil et le considre comme un instrument daide au pilotage qui lui permet de matriser la gestion de son activit. De mme, il ne pourrait avoir de bonne exploitation sans : La prsence des niveaux hirarchiques, dune dlgation de pouvoir et dune volont de ralisation des objectifs ; Lexistence dun systme dinformation performant ; Lorganisation dune ractivit autour du tableau de bord.
Au terme de notre travail de recherche, nous devons mettre quelques recommandations pour garantir le succs de notre tableau de bord : Faire voluer le tableau de bord chaque fois que les orientations stratgiques Faire participer lensemble des concerns dans llaboration du tableau de bord Fiabiliser le systme dinformation, rendre lobtention de linformation rapide ou les objectifs changent ; et dans linterprtation des rsultats ; et faire voluer les moyens de communication surtout avec les entits. Ceci correspond un investissement dlaboration dun rseau interne qui lie les diffrentes structures de lentreprise.
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Conclusion gnrale
Nous tenons cependant relever que par faute de stage, nous navons pas pu avoir une connaissance de la ralit de lentreprise, et de ce fait nous navons pas pu tester le projet tableau de bord de gestion. La plupart des notions abordes dans ce travail restent pour nous des notions thoriques surtout au niveau des systmes dinformations o nous navons pas pu voir les nouveauts en termes de modernisation de la technologie et surtout les amliorations de loutil informatique destin mieux grer les entreprises. Cest l un des plus grands dfauts de nos entreprises. Il aurait t intressant pour nous de confronter des indicateurs de gestion aux contraintes dactivit de lentreprise pour ainsi tester leur capacit daide llaboration dactions correctives. Toutefois, une dmarche supplmentaire pour finaliser ce travail pourra tre faite par les futures promotions en exploitant ces notions thoriques lors dun stage et peut-tre mme essayer dutiliser les nouveaux systmes de mesure de performance notamment la dmarche GIMSI pour llaboration dun tableau de bord efficace. Nous conseillons les futures promotions de sorienter davantage vers les banques en termes de tableau de bord, car ces dernires disposent de cet outil de gestion et surtout de systme dinformation performant.
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TABLE DES MATIERES
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SOMMAIRE INTRODUCTION GNRALE...........................................................................................................................1 CONTEXTE...............................................................................................................................................................1 Lentreprise aujourdhui.................................................................................................................................1 OBJECTIFS................................................................................................................................................................3 CHAPITRE PRLIMINAIRE..............................................................................................................................5 LE CONTRLE DE GESTION DANS.........................................................................5 LENTREPRISE...............................................................................................5 DFINITION DU CONTRLE DE GESTION.........................................................................................................................6 LE PROCESSUS DU CONTRLE DE GESTION.....................................................................................................................7 LES MISSIONS DU CONTRLE DE GESTION......................................................................................................................8 Matrise de la gestion, coordination des actions et amlioration des performances.....................................8 Conception et gestion dun systme dinformation orient vers la dcision..................................................9 Mdiation entre stratgie et oprations..........................................................................................................9 LES OUTILS DU CONTRLE DE GESTION.......................................................................................................................10 La gestion prvisionnelle..............................................................................................................................10 La comptabilit .............................................................................................................................................10
La comptabilit gnrale..........................................................................................................................................10 La comptabilit analytique.......................................................................................................................................11
Le systme dinformation..............................................................................................................................11 Le reporting et le Management Information System (MIS)..........................................................................11

Le reporting..............................................................................................................................................................11 Le Management Information System (MIS).............................................................................................................12
Les tableaux de bord.....................................................................................................................................12 CONCLUSION......................................................................................................................................................12 CHAPITRE 1.........................................................................................................................................................14 LES CONCEPTS GNRAUX DU TABLEAU DE BORD............................................................................14 DFINITION ET CARACTRISTIQUES DU TABLEAU DE BORD..............................................................................................15 LES OUTILS DU TABLEAU DE BORD.............................................................................................................................16 Les valeurs brutes et les carts ....................................................................................................................16 Les ratios.......................................................................................................................................................16 Les graphiques..............................................................................................................................................17 Les tableaux..................................................................................................................................................18 Les clignotants..............................................................................................................................................18 Les multimdias.............................................................................................................................................19 Les commentaires..........................................................................................................................................19 LE TABLEAU DE BORD, LE REPORTING ET LE MIS........................................................................................................19 Le tableau de bord et le reporting ................................................................................................................19 Le tableau de bord et le Management Information System (MIS)................................................................20 LES FONCTIONS ET LIMITES DU TABLEAU DE BORD........................................................................................................21 Les fonctions du tableau de bord..................................................................................................................21
Le tableau de bord, outil de pilotage et daide la dcision.....................................................................................21 Le tableau de bord, instrument de contrle et de comparaison.................................................................................21 Le tableau de bord, outil de diagnostic et de ractivit.............................................................................................22 Le tableau de bord, outil de dialogue et de communication......................................................................................22 Le tableau de bord, outil de motivation et de mesure des performances...................................................................22
Les limites du tableau de bord......................................................................................................................23

La perte de prcision................................................................................................................................................23 La mesure en temps diffr......................................................................................................................................23
Lincompltude de la mesure...................................................................................................................................23 La recherche dune reprsentation standardise et universelle de linformation.......................................................24
CONCLUSION......................................................................................................................................................25 CHAPITRE 2.........................................................................................................................................................26 MTHODOLOGIE DE CONCEPTION............................................................................................................26 1.LA MESURE DE LA PERFORMANCE...........................................................................................................................27 LE SYSTME DINFORMATION....................................................................................................................................28 Linformation, dfinition et caractristiques................................................................................................28
Dfinition ................................................................................................................................................................28 Caractristiques de linformation.............................................................................................................................29
Les systmes dinformation...........................................................................................................................29

Dfinition.................................................................................................................................................................29 Finalits dun systme dinformation.......................................................................................................................29 Caractristiques dun systme dinformation ..........................................................................................................30
PRINCIPES ET TAPES DE CONCEPTION.........................................................................................................................31 Les principes de conception..........................................................................................................................31

Une cohrence avec lorganigramme.......................................................................................................................31 Un contenu synoptique et agrg.............................................................................................................................32 La rapidit dlaboration et de transmission.............................................................................................................32
Les tapes de conception...............................................................................................................................32

L'tablissement de l'organigramme de gestion.........................................................................................................32 Lidentification des points cls de gestion................................................................................................................33 Le choix des indicateurs pertinents..........................................................................................................................34 La collecte des informations.....................................................................................................................................37 La mise en forme des tableaux de bord....................................................................................................................37
LA CONDUITE DU PROJET TABLEAU DE BORD................................................................................................................39 Le lancement.................................................................................................................................................39 Le test............................................................................................................................................................40 Lutilisation et le suivi...................................................................................................................................40 CONCLUSION......................................................................................................................................................41 CHAPITRE 3.........................................................................................................................................................42 EXPLOITATION DES TABLEAUX DE BORD...............................................................................................42 LES PRINCIPES DE MISE EN PLACE D'UN SYSTME DE TABLEAUX DE BORD..........................................................................43 La dlgation de pouvoir..............................................................................................................................43 Principe gigogne...........................................................................................................................................44 LA COMPOSITION DU SYSTME DE TABLEAUX DE BORD..................................................................................................45 Le tableau de bord dcentralis....................................................................................................................45 Plan stratgique............................................................................................................................................46 Le tableau de bord de la Direction Gnrale...............................................................................................46 LES TABLEAUX DE BORD ET LE SYSTME DINFORMATION..............................................................................................47 La dfinition dun langage commun.............................................................................................................47 La mise en uvre dune base dinformations partage................................................................................48
Le Data warehouse...................................................................................................................................................48 Les systmes intgrs de type ERP..........................................................................................................................51
Les outils dinterrogation et de diffusion......................................................................................................52

Les tableurs..............................................................................................................................................................52 LEntreprise Information System.............................................................................................................................53
ORGANISER LA RACTIVIT AUTOUR DES TABLEAUX DE BORD.........................................................................................54 Dysfonctionnements lis limplantation des tableaux de bord..................................................................54 Utilisation du tableau de bord pour laction................................................................................................55
La priodicit...........................................................................................................................................................55 Les dlais ddition..................................................................................................................................................55 Lexploitation des tableaux de bord.........................................................................................................................55
CONCLUSION......................................................................................................................................................58 CHAPITRE 4.........................................................................................................................................................59 PERSPECTIVES DAMLIORATION.............................................................................................................59
1.CONFRONTATION ENTRE LE RALIS ET LE RFRENTIEL.............................................................................................60 Prsentation des tableaux de bord de la Direction Gnrale ralise.........................................................60 Analyse et critique des tableaux de bord .....................................................................................................62 Propositions damliorations du tableau de bord de la Direction Gnrale...............................................63 LES NOUVEAUX SYSTMES DE MESURE DE PERFORMANCE...............................................................................................64 Le Balanced Scorecard (le tableau de bord prospectif)...............................................................................64 La dmarche GIMSI......................................................................................................................................65 IDENTIFICATION...............................................................................................................................................66 TAPE 1................................................................................................................................................................66 ENVIRONNEMENT DE LENTREPRISE.......................................................................................................66 TAPE 2 ...............................................................................................................................................................68 IDENTIFICATION DE LENTREPRISE.........................................................................................................68 CONCEPTIONS...................................................................................................................................................69 TAPE 3................................................................................................................................................................69 DFINITION DES OBJECTIFS.........................................................................................................................69 TAPE 4................................................................................................................................................................69 CONSTRUCTION DU TABLEAU DE BORD..................................................................................................69 TAPE 5................................................................................................................................................................70 CHOIX DES INDICATEURS.............................................................................................................................70 TAPE 6................................................................................................................................................................70 LA COLLECTE DINFORMATIONS...............................................................................................................70 TAPE 7................................................................................................................................................................71 LE SYSTME DE TABLEAUX DE BORD......................................................................................................71 MISE EN UVRE................................................................................................................................................71 TAPE 8................................................................................................................................................................71 CHOIX DU PROGICIEL.....................................................................................................................................71 TAPE 9................................................................................................................................................................72 INTGRATION ET DPLOIEMENT DE LA SOLUTION...........................................................................72 AMLIORATIONS PERMANENTES..............................................................................................................72 TAPE 10..............................................................................................................................................................72 LAUDIT DU SYSTME.....................................................................................................................................72 CONCLUSION......................................................................................................................................................73 CONCLUSION GNRALE..............................................................................................................................74
BIBLIOGRAPHIE LA LISTE DES ABRVIATIONS LA LISTE DES FIGURES LA LISTE DES TABLEAUX
LA LISTE DES FIGURES
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LA LISTE DES TABLEAUX
Page
LA LISTE DES ABRVIATIONS
AFCGB : ASSOCIATION FRANAISE DES CONTRLEURS DE GESTION DE BANQUE CA : CHIFFRE DAFFAIRES COGB : CORPS GRAS DE BEJAIA DG : DIRECTION GNRALE EIS : ENTREPRISE INFORMATION SYSTEM ERP : ENTREPRISE RESOURCE PLANNING FCS : FACTEURS CLS DE SUCCS IBID : EXACTEMENT LA MME RFRENCE QUE CELLE DE LA NOTE PRCDENTE MIS : MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM ONAB : OFFICE NATIONALE DES ALIMENTS DE BTAIL OP.CIT : LIVRE DJ CIT P : PAGE SG : SCIENCES DE GESTION
UAMB : UNIVERSIT ABDERRAHMANE MIRA DE BEJAIA UP : UNIT DE PRODUCTION UPB : UNIT PORTUAIRE DE BEJAIA
BIBLIOGRAPHIE
LES OUVRAGES :
o ALAZARD.C, SEPARI.S, Contrle de gestion, Manuels & Applications , Dunod, 6e ditions,

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o GERVAIS.M, Contrle de gestion , Economica, 6e dition, Paris, 1997. o GIRAUD.F, LONING.H, MENDOZA.C, Tableau de bord pour managers , Groupe Revue
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o GUEDJ.N et Collaborateurs, Le contrle de gestion pour amliorer les performances de

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o GUERNY.J, GUIRIEC.J.C, LAVERGNE.J, Principe et mise en place du tableau de bord de

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o SADOU.A, Comptabilit gnrale , ditions BERTI, Alger, 2002. o SAULOU.J.Y, Le tableau de bord du dcideur , ditions dOrganisation, Paris, 1982. o SELMER.C, Concevoir le Tableau de Bord , Dunod, Paris, 1998.
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o AMALOU.M, AKDADER.H, Le tableau de bord de lentreprise (Cas : Unit portuaire de

Bejaia lie au groupe ONAB) , Mmoire de Licence, UAMB, SG, Option Finance, 2004.
o BOUICHE.Y, LAKHDARI.N, laboration dun tableau de bord (Cas : Unit de production

UP-08 COGB/Bejaia) , Mmoire de Licence, UAMB, SG, Option Comptabilit, 2006.
Documents Internet
o www.piloter.org
Lois :
o Loi n 88-01 du 12 janvier 1988 portant loi des orientations sur les entreprises publiques
conomiques.
SOMMAIRE
INTRODUCTION GNRALE CHAPITRE PRLIMINAIRE : LE CONTRLE DE GESTION DANS LENTREPRISE 1. 2. 3. 4. DFINITION DU CONTRLE DE GESTION LE PROCESSUS DU CONTRLE DE GESTION LES MISSIONS DU CONTRLE DE GESTION LES OUTILS DU CONTRLE DE GESTION
CHAPITRE 1 : LES CONCEPTS GNRAUX DU TABLEAU DE BORD 1. 2. 3. 4. DFINITION ET CARACTRISTIQUES DU TABLEAU DE BORD LES OUTILS DU TABLEAU DE BORD LE TABLEAU DE BORD, LE REPORTING ET LE MIS LES FONCTIONS ET LIMITES DU TABLEAU DE BORD
CHAPITRE 2 : MTHODOLOGIE DE CONCEPTION 1. 2. 3. LA MESURE DE LA PERFORMANCE LE SYSTME DINFORMATION PRINCIPES ET TAPES DE CONCEPTION
4.
LA CONDUITE DU PROJET TABLEAU DE BORD
CHAPITRE 3 : EXPLOITATION DES TABLEAUX DE BORD 1. 2. 3. 4. LES PRINCIPES DE MISE EN PLACE DUN SYSTME DE TABLEAUX DE BORD LA COMPOSITION DU SYSTME DE TABLEAUX DE BORD LES TABLEAUX DE BORD ET LE SYSTME DINFORMATION ORGANISER LA RACTIVIT AUTOUR DES TABLEAUX DE BORD
CHAPITRE 4 : PERSPECTIVES DAMLIORATION 1. 2. CONFRONTATION ENTRE LE RALIS ET LE RFRENTIEL LES NOUVEAUX SYSTMES DE MESURE DE PERFORMANCE
CONCLUSION GNRALE
BIBLIOGRAPHIE LISTE DES ABRVIATIONS LISTE DES FIGURES LISTE DES TABLEAUX
REMERCIEMENTS
NOUS REMERCIONS EN PREMIER LIEU DIEU POUR CE MODESTE TRAVAIL. NOUS

TENONS TOUT PARTICULIREMENT REMERCIER NOTRE ENCADREUR
M.MOUSSAOUI ALI
POUR SES LECTURES, RELECTURES ET CORRECTIONS, AINSI QUE POUR SES REMARQUES, CONSEILS AVISS, COMMENTAIRES ET SUGGESTIONS.
NOUS
REMERCIONS AUSSI TOUTES NOS FAMILLES POUR LE SOUTIEN ET LES ENCOURAGEMENTS
QUELLES NOUS ONT APPORTS DURANT CETTE ANNE EN PARTICULIER, MAIS AUSSI DURANT TOUTE NOTRE VIE DTUDIANT.
NOUS TENONS EXPRIMER NOTRE GRATITUDE LENSEMBLE DES PERSONNES QUI ONT CONTRIBU
DE PRS OU DE LOIN CE TRAVAIL.

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Introduction gnrale

SADOU.A, Comptabilit gnrale , Editions BERTI, Alger, 2002, p 03.

Chapitre prliminaire Le contrle de gestion dans lentreprise

Le contrle de gestion dans lentreprise

Dfinition du contrle de gestion

Le contrle de gestion dans lentreprise

Objectifs Pertinence Contrle de gestion Moyens Efficience

Le processus du contrle de gestion

Le contrle de gestion dans lentreprise

Les missions du contrle de gestion

Matrise de la gestion, coordination des actions et amlioration des performances

Le contrle de gestion dans lentreprise

Conception et gestion dun systme dinformation orient vers la dcision

Mdiation entre stratgie et oprations

Le contrle de gestion dans lentreprise

Les outils du contrle de gestion

Le contrle de gestion dans lentreprise

Le reporting et le Management Information System (MIS)

Le contrle de gestion dans lentreprise

Le Management Information System (MIS)

Les tableaux de bord

Le contrle de gestion dans lentreprise

Chapitre 1 Les concepts gnraux du tableau de bord

Les concepts gnraux du tableau de bord

Dfinition et caractristiques du tableau de bord

Les concepts gnraux du tableau de bord

Les outils du tableau de bord

Les valeurs brutes et les carts

Les concepts gnraux du tableau de bord

100 80 60 40 20 0 1er trim. 2e trim. 3e trim. 4e trim. Produit 1 Produit 2 Produit 3

Prod it u 1 Prod it u 2 Prod it u 3

1er trim. 2e trim. 3e trim. 4e trim.

Source : LEROY.M, Op.cit, pp 76-79.

Les concepts gnraux du tableau de bord

Source : ALAZARD.C, SEPARI.S, Op.cit, p 603.

Les pictogrammes ; Une alarme sonore. 1.

GERVAIS.M, Op.cit, p 622.

Les concepts gnraux du tableau de bord

Le tableau de bord, le reporting et le MIS

Les concepts gnraux du tableau de bord

Le tableau de bord et le Management Information System (MIS)

GUERNY.J, GUIRIEC.J.C, LAVERGNE.J, Op.cit, pp 14 et s.

Les concepts gnraux du tableau de bord

Les fonctions et limites du tableau de bord

Le tableau de bord, outil de pilotage et daide la dcision

Le tableau de bord, instrument de contrle et de comparaison

ALAZARD.C, SEPARI.S, Op.cit, p 609. Ibid, p 608.

Les concepts gnraux du tableau de bord

Le tableau de bord, outil de diagnostic et de ractivit

Le tableau de bord, outil de dialogue et de communication

Le tableau de bord, outil de motivation et de mesure des performances

LEROY.M, Op.cit, p 42. ALAZARD.C, SEPARI.S, Op.cit, p 608. LEROY.M, Op.cit, pp 42 et s.

Les concepts gnraux du tableau de bord

Les limites du tableau de bord

La mesure en temps diffr

FERNANDEZ.A, Op.cit, pp 8-12. Ibid, pp 12 et s.

Les concepts gnraux du tableau de bord

La recherche dune reprsentation standardise et universelle de linformation

FERNANDEZ.A, Op.cit, pp 13 et s. Ibid, pp 14-16.

Les concepts gnraux du tableau de bord

Chapitre 2 Mthodologie de conception

Linformation, dfinition et caractristiques

FERNANDEZ.A, Op.cit, p 40. ALAZARD.C, SEPARI.S, Op.cit, p 84. Ibid, p 84.