CENTRO UNIVERSITRIO DE ARARAQUARA UNIARA NCLEO DE EDUCAO A DISTNCIA NEAD CURSO MBA EM GESTO DE TECNOLOGIA DA INFORMAO MDULO: CONTROL

OL TECHONOLGY (COBIT) OBJECTIVES FOR INFORMATION AND RELATED

BALANCED SCORECARD

Ana Clarice Dantas de Oliveira 20 de setembro de 2011

Balanced ScoreCard A importncia da ferramenta na operacionalizao das estratgias corporativas e no acompanhamento de resultados pela alta direo das empresas.

Na dcada passada o ambiente competitivo era bem diferente do que hoje. O sucesso das empresas era determinado pela maneira como se aproveitavam dos benefcios da sua contabilidade. Sistemas de controle financeiro eram desenvolvidos com o intuito de facilitar e monitorar a alocao eficiente de capital financeiro e fsico. Contudo, isso vem mudando e muitas das premissas fundamentais da administrao de empresas tornaram-se obsoletas, no se conseguindo mais obter vantagens competitivas sustentveis apenas com a rpida alocao de novas tecnologias para ativos fsicos e com a gesto eficaz dos ativos e passivos financeiros. Atualmente, a excelncia empresarial exigida continuamente, tendo o administrador o desafio de manter um sistema de informao gerencial que fornea informaes corretas e oportunas para tomar decises acertadas. Neste contexto, o Balanced ScoreCard (BSC) visto como uma ferramenta organizacional que pode ser utilizada para gerenciar importantes processos com o estabelecimento de metas individuais e de equipe, remunerao, alocao de recursos, planejamento e oramento, feedback e aprendizado estratgico. Kaplan e Norton (1997), autores desse novo modelo de medio de desempenho, ressaltam que as empresas da Era da Informao esto baseadas em um novo conjunto de premissas operacionais: processos interfuncionais, ligao com clientes e fornecedores, segmentao de clientes, escala global, inovao e trabalhadores do conhecimento. Eles identificaram que o desempenho do negcio deve ser analisado a partir de quatro perspectivas: Financeira - representa a expectativa de ganhos dos acionistas quanto ao desempenho financeiro da empresa e auto-sustentabilidade das operaes quando se trata de uma organizao sem fins lucrativos; Cliente onde so vistos os indicadores que traduzem o quanto a empresa gera de ganhos para os mesmos. So utilizados indicadores como satisfao dos clientes, participao no mercado, ndice de fidelizao marca, volumes de venda, etc; Processos internos - onde so monitorados os processos que impulsionam a organizao a gerar valor e se diferenciar para os clientes e demais partes interessadas no desempenho da mesma. So acompanhados, por exemplo, os ndices de defeitos nos processos, volumes de produo, indicadores relacionados aos produtos e aos demais processos que apiam as operaes; Aprendizado e conhecimento - trata da capacidade da organizao em gerar valor a longo prazo, servindo de sustentao para as demais, refletindo a capacidade da organizao de mudar e melhorar. Para isso so utilizados indicadores como a capacidade inovativa da organizao, valor do capital intelectual, crescimento das pessoas e outras relacionadas aos ativos intangveis.

Segundo eles, uma organizao s dever ser considerada no caminho do sucesso se esses quatro conjuntos de indicadores de desempenho estiverem devidamente balanceados, ou seja, aplicados com graus de importncia relativa de forma a possibilitar um desenvolvimento real e equilibrado. Se num determinado perodo uma empresa for muito bem financeiramente, mas com indicadores referentes ao atendimento a seus

clientes avaliados como abaixo do esperado, muito provavelmente, em mdio prazo, ir apresentar problemas de sobrevivncia. Verifica-se, portanto, que as medidas do BSC permitem aos administradores uma rpida e abrangente viso da situao dos negcios. A apresentao grfica dos resultados financeiros provenientes de aes j tomadas complementada pelas medidas operacionais de satisfao dos clientes, dos processos internos, e do crescimento e aprendizado, ou seja, dos elementos bsicos que conduzem a empresa para o futuro desempenho financeiro do negcio. E, para que se obtenham bons resultados, importante que haja integrao entre essas medidas, para que elas no se tornem isoladas dentro do contexto e que o BSC seja visto pela organizao como um sistema de gesto estratgica e no somente gesto financeira, pois, mais do que um sistema de medidas, o BSC traduz a viso e a estratgia de uma unidade de negcios em objetivos e medidas tangveis, que representam o equilbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e medidas internas dos processos crticos de inovao, aprendizado e crescimento. Enfim, o importante o equilbrio entre as medidas de resultado as conseqncias dos esforos do passado e os vetores de desempenho futuro.

Fontes: http://www.administradores.com.br http://www.ogerente.com.br http://www.balancedscorecard.org http://lauroprado.tripod.com/ezine/