REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO PODER POPULAR EDUCACIÓN SUPERIOR

CONVENIO UNESR – ASOTAN
ESPECIALIDAD: ADMINISTRACIÓN
MENCIÓN: INFORMATICA
MATERIA: TÉCNICAS DE DESICIÓN

TRABAJO DE
TÉCNICAS DE DESICIÓN
UNIDAD Nº 4

Integrantes del Equipo Nº 4:

Claudia Berroteran C.I.: 13.459.995
Rosa Hung C.I. 6.869.192
Edwin Matheus C.I.: 14.286.299
Hjalmar Vásquez C.I.: 10.116.043
Leo Goussot C.I.: 10.799.256

Caracas, Octubre de 2007

 INTRODUCCION

Hoy se manifiesta una organización, en sentido de pertenencia, compromiso y

beneficios mutuos. El eje central de esta nueva tendencia es el Desarrollo Humano, que
implica la mejora de la persona en un amplio sentido, en su formación profesional y
técnica, en la seguridad social y en su calidad de vida.

Se busca integrar los objetivos de las organizaciones, el proyecto de vida del trabajador
y de sus familias. Cada una de las partes necesita de las otras para desarrollarse; la
organización y el centro de trabajo son responsabilidad de todos. El trabajador es
reconocido como parte esencial, sin el cual no es posible lograr los propósitos.

El individuo debe ser capaz de incorporar y aportar, cada vez más, sus conocimientos a
los procesos y participar en el análisis y solución de las áreas de oportunidad que
afectan la calidad y la productividad dentro de las instituciones.
1.- Competencias en la toma de decisiones eficaces.

Las competencias laborales son un punto de encuentro entre los sectores educativo y
productivo, por cuanto muestran qué se debe formar en los trabajadores y los
desempeños que éstos deben alcanzar en el espacio laboral. El surgimiento de la gestión
por competencia laboral en la empresa, en parte obedece a la necesidad de acortar la
distancia entre esfuerzo de formación y resultado efectivo.
Intelectuales:
Condiciones intelectuales asociadas con la atención, la memoria, la concentración, la
solución de problemas, la toma de decisiones y la creatividad.

Personales:
Condiciones del individuo que le permiten actuar adecuada y asertivamente en un
espacio productivo, aportando sus talentos y desarrollando sus potenciales, en el marco
de comportamientos social y universalmente aceptados. Aquí se incluyen la inteligencia
emocional y la ética, así como la adaptación al cambio.

Interpersonales:
Capacidad de adaptación, trabajo en equipo, resolución de conflictos, liderazgo y
proactividad en las relaciones interpersonales en un espacio productivo.

Organizacionales:
Capacidad para gestionar recursos e información, orientación al servicio y aprendizaje a
través de la referenciación de experiencias de otros.

Tecnológicas:
Capacidad para transformar e innovar elementos tangibles del entorno (procesos,
procedimientos, métodos y aparatos) y para encontrar soluciones prácticas. Se incluyen
en este grupo las competencias informáticas y la capacidad de identificar, adaptar,
apropiar y transferir tecnologías.

Empresariales o para la generación de empresa:

Capacidades que habilitan a un individuo para crear, liderar y sostener unidades de
negocio por cuenta propia, tales como identificación de oportunidades, consecución de
recursos, tolerancia al riesgo, elaboración de proyectos y planes de negocios, mercadeo
y ventas, entre otras.

Competencias universales para los gerentes:

• Presentación oral-comunicación oral

• Manejo de tecnologías de información
• Comunicación escrita
• Análisis de problemas de la organización
• Comprensión de los problemas de la organización
• Análisis de los problemas de fuera de su organización
• Comprensión de los problemas de fuera de su organización
• Planificación y organización
• Delegación
• Control
• Desarrollo de los subordinados
• Sensibilidad
• Autoridad sobre individuos
• Autoridad sobre grupos
• Tenacidad
• Negociación
• Vocación para el análisis
• Sentido común
• Creatividad
• Enfrentamiento de riesgos
• Decisión
• Conocimientos técnicos y profesionales
• Energía
• Apertura a otros intereses
• Iniciativa
• Tolerancia al estrés
• Adaptabilidad
• Independencia
• Motivación

En este sentido, el autor considera que el desarrollo de las competencias y la gestión de

las trayectorias profesionales, no son más que una misma actividad, en la medida en
que, las decisiones de mover a una persona de un puesto a otro, además de estar en
función de las capacidades del individuo y de la necesidad existente de cumplir con
nuevas funciones, también lo está en función de desarrollar competencias útiles. Esto
permite a cada individuo controlar la adquisición de las mismas y lograr a su vez la
manera de alcanzar confianza en si mismo, como consecuencia de la experiencia directa
emanada de la puesta en práctica de las competencias. Completando esta idea, agrega
que las competencias no pueden pasar por la creación de planes generales de formación,
puesto que “es la “movilidad” en la carrera profesional la que aporta ocasiones de
desarrollo individual y procura ocasiones de aprender.

2.- Criterios en la toma de decisiones.

Clasificar las decisiones:

Las decisiones que un directivo debe tomar incluyen las rutinarias, de emergencia,
estratégicas y funcionales. Muchas decisiones son rutinarias: se repiten las mismas
circunstancias y se opta por tomar unas medidas cuya eficacia ya ha sido comprobada.
Sin embargo, hay situaciones que no tienen precedentes: la decisión se toma en ese
instante, a medida que se suceden los acontecimientos. Son decisiones de emergencia y
pueden ocupar casi todo el tiempo de un directivo. La forma más exigente de tomar
decisiones esta relacionada con las decisiones estratégicas: la tarea más importante de
un directivo consiste en decidir metas y objetivos, y convertirlos en planes concretos o
en decisiones secundarias. Las decisiones funcionales, sobre todo las relacionadas con
problemas del personal (contratar y despedir), requieren un manejo especialmente
delicado.

Desglosar el proceso:
Alcanzar una decisión supone un proceso mental. El primer paso consiste en identificar
el tema que se aborda, y priorizar los objetivos. Un análisis de la situación revelara las
opciones imposibles o impracticables, dejando una serie de otras posibilidades para una
evaluación mas detallada. En este punto se puede recurrir a la opinión de otros. Hay que
evaluar cuidadosamente las ventajas y desventajas de cada medida, teniendo muy
presente el objetivo final. Finalmente, es posible idear un plan para mostrar como se
pondrá en práctica la decisión.

Comparar soluciones:
La mayoría de las decisiones ejecutivas suponen la solución de un problema y pueden
encontrarse muchas maneras. Por ejemplo, puede haber una solución clara y correcta
(basada en datos y cifras); puede haber una intuición que parece correcta ( basada en la
experiencia); puede haber una solución que hay que comprobar llevándola a cabo (o
simulándola); puede existir una solución que funcione a largo plazo pero no a corto
(como solucionar un cuello de botella en la fábrica invirtiendo dinero), o puede haber
una solución confusa, una que aparentemente funciona pero carece de límites claros
(como lanzar un nuevo producto y esperar a ver sí modifica los parámetros del
mercado).

Comprender los riesgos:

La mayoría de las decisiones suponen un cierto riesgo, aunque hay algunas mas
arriesgadas que otras. A veces, incluso cuando existen unas opciones teóricas, sus
desventajas son tan grandes que no existe una alternativa real. Esto puede ser el
resultado de una decisión original inadecuada. Una empresa puede haber empleado sus
recursos al máximo decidiendo invertir en una nueva fábrica. Podría decidir detener el
proyecto, pero corre el riesgo de quebrar. Es imposible evitarlo si la nueva planta
cumple con los objetivos. Por ello, retirarse es más arriesgado que avanzar. También
puede tener en cuenta los riesgos de las repercusiones. Reducir la plantilla puede
aparecer poco arriesgado, pero no lo es si corre el riesgo de deteriorar el servicio.

Estilo en la toma de decisiones:

Cada persona tiene un estilo a la hora de tomar decisiones. Independientemente de sí su
estilo es lógico o creativo, el método debe ser racional y sencillo. Los buenos ejecutivos
no permiten que las decisiones o su resultado se vean afectados por circunstancias
personales.

La intuición y la lógica:
Se cree que la emoción, la imaginación, la intuición y la creatividad están situadas en un
lado del cerebro y que al otro se sitúa la lógica, el lenguaje, las matemáticas y el
análisis. Aunque las personas tienden a tener un lado dominante, ello no significa que
los ejecutivos se dividan en dos categorías: el ejecutivo intuitivo que decide de manera
creativa y espontánea, y el ejecutivo lógico que trabaja de una manera racional, basada
en un juicio determinado por los datos. Sea cual fuese el estilo natural de tomar
decisiones, hay que intentar siempre alcanzar un equilibrio entre ambas facultades.

Ser sistemático:
Independientemente del estilo de vida para tomar decisiones, ser sistemático tiene sus
ventajas. Los métodos sistemáticos para alcanzar una decisión garantizan que se
aborden todos los temas pertinentes: se reúne la información necesaria, se consideran y
comparan correctamente todas las alternativas, se identifican las dificultades y se evalúa
la factibilidad, y se tienen en cuenta las consecuencias. Un enfoque sistemático permite
preparar unas medidas lógicas y eficaces, de manera que el proceso de la decisión pueda
explicarse con claridad a cualquier colega o cliente.

Correr riesgos:
No solo corren riesgos las personas intuitivas; cualquier resultado con un resultado
incierto supone cierto elemento de riesgo, e incluso las personas cuyo pensamiento es
lógico corren riesgos. Gran parte de la diferencia entre ambos métodos para llegar a una
decisión está en el enfoque mental: los pensadores intuitivos apuestan por una opción de
cuya certeza están convencidos, aunque otros la consideren muy improbable, mientras
que los pensadores lógicos calculan todas las posibilidades y sólo entonces deciden
intentar alcanzar la mejor opción. De un modo o de otro, procure minimizar el riesgo.

La propia responsabilidad:
La toma de decisiones de arriba hacia abajo conduce a la delegación de tareas. Esto es
natural para las jerarquías, pero se debe decidir que decisiones hay que tomar y cuales
hay que delegar a otros.

Tomar decisiones propias:

Hay que decidir que decisiones se pueden tomar por uno mismo. Evalué cuales pueden
tomar sus subordinados. Si la respuesta fuera ninguna su evaluación de la situación o la
contratación y capacitación de su personal fallan. Hay que evaluar que aspectos tienen
el mayor impacto en los resultados. Hay que reservar las decisiones relacionadas con
estos aspectos para que podamos delegar las demás. Reservarse una tarea no significa
monopolizar el proceso: el personal puede participar en la toma de decisiones mientras
que nosotros sigamos teniendo la decisión final.

Delegar decisiones:
Hay que recordar que siempre se sigue siendo responsable de las decisiones que se
delegan; controle a los delegados, en especial en las áreas más delicadas. Hay que
emplear esa visión general para capacitar y controlar; intente desarrollar la confianza de
las personas en las que delega, mantenga el flujo de información y aliente a los demás a
tener iniciativas. No hay que anticiparse ni dar contraórdenes a menos que sea
absolutamente necesario. Solamente se debe rechazar una decisión después de una
discusión a fondo con la persona en cuestión.

Decisión a nivel inferior:

Al analizar las posibilidades, resulta claro que los más claros a la toma de medidas
también deben tomar decisiones. Por ejemplo, es mejor aprobar las solicitudes de
hipotecas en las sucursales, es mejor decidir las modificaciones de la planta en la
fábrica, es mejor que la contratación la hagan los que trabajan con los contratados, etc.
Los que han de vivir con las decisiones tomadas deben participar en ellas. Pasar las
decisiones hacia los niveles superiores provoca retrasos; cuanto más niveles jerárquicos
haya, mayores serán los retrasos. Decidir a nivel inferior ofrece buenos resultados en
cuanto a la rapidez y la eficacia. Aunque es necesario controlar a los delegados, pronto
se adaptarán a su papel.

Alcanzar una decisión:

Es esencial diagnosticar correctamente los problemas. Antes de tomar una decisión, hay
que identificar y definir el tema y sus límites con claridad. También significa identificar
a las otras personas que deben comprometerse, y analizar que supone su compromiso.

Consultar a otros:
Además de identificar los temas, se debe identificar a los individuos comprometidos.
Hay que enumerar todos los que se verían afectados por una decisión, como los
directivos que tienen un poder de decisión propio, otros departamentos cuyo trabajo se
vería afectado, y clientes y proveedores. Es necesario evaluar a quién se tiene que
consultar para asegurarse que se podrá obtener su apoyo y buena voluntad. Cuando se
alcance una decisión, hay que asegurarse de que todos los que aparecen en la lista sepan
que ha decidido y por qué, al margen de sí los ha consultado o no.

3.- Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo.

Las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin embargo, el grado

varía de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de decisiones existen
ciertos riesgos implícitos.
En una situación donde existe certeza, las personas están razonablemente seguras sobre
lo que ocurrirá cuando tomen una decisión, cuentan con información que se considera
confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto.
Por otra parte en una situación de incertidumbre, las personas sólo tienen una base de
datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad
sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situación. Más aún, no pueden evaluar las
interacciones de las diferentes variables, por ejemplo una empresa que decide ampliar
sus operaciones a otro país quizás sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente
económico y las políticas de esa nación. La situación política suele ser tan volátil que ni
siquiera los expertos pueden predecir un posible cambio en las mismas.
En una situación de riesgo, quizás se cuente con información basada en hechos, pero la
misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar
las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos
matemáticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio
y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los
administradores a tomar decisiones más eficaces.

4.- Que es incertidumbre y riesgo.

La incertidumbre, tal como se definió en la Consulta Técnica sobre el Enfoque

Precautorio en Pesquerías (CTEP), es "la imperfección en el conocimiento sobre el
estado o los procesos de la naturaleza" (FAO/Gobierno de Suecia, 1995). La
incertidumbre estadística es "la aleatoriedad o el error proveniente de varias fuentes
como las descritas al usar la metodología estadística". La CTEP define el riesgo como
"la probabilidad de que pase algo malo." Note que en términos de teoría de decisiones,
el riesgo es definido como las pérdidas promedio o las pérdidas que se pronostican
cuando algo malo sucede.
Claramente, cuando las decisiones de ordenación van a basarse en estimados
cuantitativos, provenientes de los modelos de evaluación pesquera, es deseable que la
incertidumbre sea cuantificada y utilizada para calcular la probabilidad de lograr el
objetivo deseado y/o de incurrir en eventos indeseables. El proceso de comunicar este
riesgo a los que toman las decisiones está aún en sus primeros estados de desarrollo y
presenta retos sustanciales, tanto a los técnicos pesqueros como a los administradores.
Por otro lado, los administradores pesqueros y los participantes en la pesquería deben
desarrollar medios para evaluar objetivamente los costos potenciales de los eventos
indeseables y definir los niveles de riesgo aceptables y de capturas a corto plazo que
puedan contribuir a reducir estos riesgos.
Cuando se proponen medidas de ordenación, es deseable la evaluación de los costos
esperados y de aquellos eventos indeseables que pueden resultar de una acción
particular (Beddington, 1978; Francis, 1991). Mientras que en el pasado esta práctica ha
sido rara, en los últimos años algunos fracasos en la ordenación de poblaciones bien
estudiadas ha transformado a este asunto en una prioridad científica. Recientemente, se
han desarrollado varios talleres en donde se ha enfocado la evaluación del riesgo en la
ordenación pesquera (SEPSC, 1991; NAFO, 1991; Anon., 1992; Smith et al, 1993;
Kruze et al., 1993; FAO/Gobierno de Suecia, 1995).

5.- Métodos modernos para la toma de decisiones en condiciones de

incertidumbre.

Distinguir las bases cuantitativas y cualitativas para la toma de decisiones.

La gama de técnicas se extiende desde las corazonadas en un extremo hasta los análisis
matemáticos complejos en el extremo opuesto.
Desde el punto de vista práctico no existe ni una técnica mejor ni una combinación que
deba utilizarse en todas las circunstancia. La selección es individual y por lo general
está dictada por los antecedentes y conocimientos del gerente y por los recursos
disponibles.
1. Bases no cuantitativas:
Los medios no cuantitativos son útiles, no solo para los problemas que se refieren a los
objetivos, si no también para los problemas que tratan con los medios de alcanzar los
objetivos.
En aplicación, las bases no cuantitativas son en alto grado personales, ampliamente
conocidas y están consideradas por muchos como la manera natural de tomar una
decisión; existen cuatro bases: intuición, hechos, experiencias y opiniones consideradas

2. Bases cuantitativas:
Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o
investigación de operaciones, como pueden ser la programación lineal, teoría de líneas
de espera y modelos de inventarios. Esta herramienta ayuda a los mandos a tomar
decisiones efectivas, pero es muy importante no olvidar que las habilidades
cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio, en el proceso de la toma de
decisiones.
Disponen de numerosos medios diferentes que implican mediciones. El desarrollo y la
aplicación de técnicas cuantitativas aumentaron a mediados de la década de 1940. Este
impulso se debió principalmente al mejoramiento en las mediciones, a la disponibilidad
de las computadoras, al interés incrementado en las matemáticas aplicadas y al deseo de
métodos más lógicos para los problemas administrativos corrientes.
En su mayor parte cuando se emplean métodos cuantitativos para la toma de decisiones,
el énfasis está en los medios, o en la mejor manera de alcanzar el objetivo estipulado.
El resultado final o meta por lo general es dado, por ejemplo como:
• Minimizar el costo para las actividades.
• Maximizar el rendimiento total para la compañía.

6.- El proceso de la toma de decisiones como parte integral del proceso

administrativo.

1.- EL PROCESO ADMINISTRATIVO:

Es la manera como el área administrativa de la empresa, aplica el manejo de un
conjunto de actividades en forma sincronizada en sus diferentes niveles, en un proceso
de planificar, organizar, ejecutar y controlar las actividades de los miembros de la
organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito
de alcanzar las metas, visión, misión y objetivos trazados por los empresarios dentro de
una organización.

2.- TOMA DE DECISIONES:

La responsabilidad mas importante es la toma de decisiones, con frecuencia se dice que
son algo así como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada selección de
alternativas depende en gran parte del éxito de cualquier organización.
Para la toma de decisión es necesario:
• Definir el problema: es básico definir perfectamente que hay que resolver y no
confundirlo con los colaterales.
• Analizar el problema: es necesario desglosar sus componentes, así como los
componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles
alternativas de solución.
• Evaluar las alternativas: determina el mayor número posibles de alternativas de
solución, se estudian ventajas y desventajas, así como la factibilidad de su
implementación y los recursos necesarios.

3.- PROCESO DE TOMA DE DECISIONES COMO PARTE DEL PROCESO

ADMINISTRATIVO:

La toma de decisiones se divide en cuatro fases:

• Investigar la situación: es necesario identificar las causas que produjeron el

problema, para conocer las fuentes del problema y definirlo en función de los
objetivos organizacionales. Una vez definido lo siguiente será decidir lo que
constituya una buena solución para no desviarse de los objetivos de manera que
tenga base para proponer y evaluar soluciones alternas.
• Desarrollar opciones: una vez analizado el problema se hace necesario buscar la
solución, pero no dentro de una alternativa, sino preparar un conjunto de
alternativas. Para evitar caer en posiciones extremas.
 • Evaluar opción y seleccionar la mejor: la alternativa que se seleccione debe
representar la mejor solución al problema. Lo lógico para esto es establecer el
pro y el contra de cada alternativa, ventajas y desventajas comparando unas con
otras y considerar los riesgos (valorizar las probabilidades de la alternativa y la
solución que plantea), el esfuerzo económico (juzga la eficiencia de la
solución, mejor resultado con el menor esfuerzo) y la limitación de los recursos
(tanto de orden material como social).

4.- MODELOS DE COMPORTAMIENTO DE LA TOMA DE DECISIONES EN LA

ORGANIZACIÓN:

Entre los principales conceptos usados para explicar la toma de decisiones en la

organización se nombran los siguientes:

• Quasi-resolución de conflictos: la quasi-resolución es una solución aparente, y

la resolución de conflictos comprende la racionalidad local (donde a las sub
unidades se les permite fijar sus propias metas), reglas de decisión a nivel
aceptable (las sub unidades se les permite dentro de ciertos limites usando
acuerdos sobre reglas y procedimiento tomar sus propias decisiones), atención
secuencial hacia las metas (se responde primero a una meta y luego a otra, para
que cada meta en conflicto tenga oportunidad de influir en el comportamiento
organizacional).
• Elusión e incertidumbre: para eludir la incertidumbre se requieren los métodos
de ciclo de reducción y retroalimentación a corto plazo (un pequeño ciclo de
retroinformación que permite nuevas decisiones y reducir el estar involucrado en
la incertidumbre a futuro), ambiente de negociación (se controla el medio
ambiente mediante practicas convencionales del sector industrial para provisión
a largo plazo o contratos de ventas).
• Búsqueda de problemas: la búsqueda de soluciones es estimulada por problemas,
la investigación por soluciones esta basada en reglas simples. Si la investigación
local falla se expande la búsqueda primero a las áreas vulnerables (áreas difíciles
de cuantificar) organizacionalmente antes de trasladarse a otras áreas.
 • Aprendizaje organizacional: la organización ofrece un comportamiento adoptivo
con el transcurso del tiempo.
• Toma incrementalita de decisiones: consiste en que la toma de decisión se
reduce a pequeños cambios en las políticas y en los procedimientos existentes,
se enfatiza en la corrección o en la mejora, pudiendo utilizar una estrategia
combinada donde las desiciones menores usan un método incremental y las
decisiones principales de políticas requieren de una consideración completa de
las alternativas.

Para el cierre del tema expuesto, se considero realizar una dinámica grupal donde se
proyectará parte de la película “En busca de la felicidad”, con la finalidad de discutir
los argumentos y experiencias utilizados en la misma como proceso de la toma de
Decisiones en la vida personal y laboral del protagonista, así como el de la empresa que
interviene en su proceso de cambio.

7.- Selección de alternativas para la toma de decisiones.

En el momento de tomar una decisión es importante ya que por medio de esta podemos
estudiar un problema o situación que es valorado y considerado profundamente para
elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones.
Uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la toma de las
decisiones es la investigación de operaciones. Puesto que esta es una herramienta
importante para la administración de la producción y las operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeación
cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la planeación es
realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que
conduce a tomar una decisión se podría visualizar de la siguiente manera:

1. Elaboración de premisas.
2. Identificación de alternativas.
3. Evaluación alternativa en términos de la meta deseada.
4. Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión

Búsqueda de solución en la toma de decisión.

La búsqueda de soluciones juega un papel muy importante en la toma de decisiones que
pueda ejecutar un gerente o director dentro de una organización o institución; ya que
esto le permite probar posibles premisas o soluciones para así tomar la decisión más
certera para cumplir con la meta trazada. Para ello es necesario que todo gerente o
persona que desempeñe puestos similares antes de tomar una decisión efectúe un
análisis de las variables externas e internas que puede afectar al desarrollo normal de las
actividades de una empresa o negocio.

Debido a esto, es importante el buen estudio de los temas como son los objetivos,
importancia, característica de la toma de decisiones ya que son resaltantes al efecto que
pueda tener.

Evaluación de Alternativas

Una vez encontrada la alternativa a apropiada, el siguiente paso es evaluar y seleccionar

aquellas que contribuirán mejor al logro de la meta.

1. FACTORES CUANTITATIVOS

Son factores que se pueden medir en términos numéricos, como es el tiempo, o los
diversos costos fijos o de operación.

2. FACTORES CUALITATIVOS

Son difíciles de medir numéricamente. Como la calidad de las relaciones de trabajo, el

riesgo del cambio tecnológico o el clima político internacional.

Para evaluar y comparar los factores se debe reconocer el problema y luego analizar que
factor se le aplica ya se cuantitativo o cualitativo o ambos, clasificar los términos de
importancia, comparar su probable influencia sobre el resultado y tomar una decisión.

Requisitos en la toma de decisiones

• Identificación del problema

• Objetivos
 • Priorizar necesidades de la información
• Detalles o especificaciones
• Determinación del tipo de diseño a investigar.

Selección de Alternativas en la toma de decisiones.

Esto es cuando la persona elige una de las alternativas de solución. La selección es la

tercera etapa de la toma de decisiones esta consiste en elegir entre las alternativas de
solución. Aquí un administrador puede usar las herramientas de información que
calculen y lleven un seguimiento de las consecuencias, costos y oportunidades
proporcionadas por cada alternativa diseñada en la segunda fase. Quien toma las
decisiones podría necesitar de un SSD, medio para desarrollar mejor la información
sobre una amplia variedad de alternativas y emplear diversos modelos analíticos para
tomar en cuenta todas las posibles consecuencias.

8.- Factores que impiden la aplicación del modelo racional.

Factores Externos e Internos

Antes de enumerar los diversos factores debemos distinguir claramente entre factores
externos e internos, siendo los primeros aquellos que hacen al entorno de la corporación
y sobre los cuales ésta no tiene mayor poder para modificar. En tanto que los internos
son aquellos sobre los cuales los directivos y funcionarios de la empresa pueden
direccionar o ejercer una política concreta.

Factores Internos

Entre los factores internos que impiden ya sea la implantación o el logro de los
resultados buscados por medio de la mejora continua tenemos:

1.- Falta de toma de conciencia por parte de los Directivos

Los Directivos deben tomar claramente conciencia de que seguir compitiendo en los
actuales mercados globalizados implica la necesidad de mejorar día a día sus
performance en materia de calidad, costos, plazos de entrega, servicios al cliente y
satisfacción al consumidor. De lo contrario no sólo perderá sus posibilidades de
exportación, sino incluso irá perdiendo su cuota de mercado doméstico. Ello es algo por
lo cual han atravesado los mismísimos directivos de las grandes corporaciones
americanas ante el avance de las industrias niponas. Creían que ofreciendo sus
superautos tal como lo venían haciendo desde hacía varias décadas ninguna otra
empresa podría hacerles sombra en su propio territorio. Creían conocer a la perfección
los gustos y necesidades del público americano. Pero esas creencias quedaron
totalmente superadas por los hechos. Estos mostraron que los Directivos de las
empresas de un país asiático tenían mucho mejor en claro que ofrecer y como hacerlo.

La forma de superar este problema de concientización es aprendiendo a gestionar el

cambio en una época en que el mismo a pasado a ser de gran velocidad producto del
avance de la informática y las comunicaciones, lo cual se ha dado en llamar la Tercer
Ola. Una época en la cual la falta de conocimiento será letal para las empresas que no
tomen debida conciencia de los cambios y de la necesidad por tal razón de mejorar
incesantemente día tras día.

2.- Falta de decisión firme y apoyo de parte de los Directivos o Alta Gerencia.
Ausencia de liderazgo.

Tomar conciencia de los cambios y por tanto de la necesidad sí o sí de apostar por la

calidad y satisfacción de los consumidores no lo es todo. Es necesario además adoptar
una decisión firme, y prestar un apoyo sin restricciones a la implementación y
consecución de la Mejora Continua. Las palabras deben ir acompañada de hechos, y
para ello es menester un fuerte y firme liderazgo. El personal de la empresa debe ver
claramente que no se trata de simples invenciones, sino de que hay un decisión firme de
instaurar un sistema que permita disminuir día a día los fallos, los costes, los plazos de
entrega, y aumenten el valor agregado para el cliente.

Es menester que la mejora continua este presente en todas las reuniones de directorio,
que todos los temas giren en torno a él, y además debe existir una comunicación que
permita mantener al tanto a todo el personal acerca de las decisiones y acciones
emprendidas para tal fin. Es fundamental que los directivos den el ejemplo, y para ello
ellos mismos deben ser generadores de calidad, productividad y evitar todo tipo de
derroches y despilfarros que lleven a menores rentabilidad y beneficios para la
compañía.

3.- Falta de conciencia y apoyo de la gerencia media.

La gerencia media tiene una importancia fundamental en la puesta de cualquier nuevo

sistema. En tanto los miembros de dicho nivel gerencial se vean amenazados por los
cambios pueden constituirse en una poderosa resistencia al cambio, algo que hay que
evitar a toda costa. Para ello es fundamental en primer lugar una buena comunicación y
en segundo lugar mostrarles cual ha de ser los patrones de conducta que deberán
asimilar y respetar como resultado de los cambios que requiere la estructura
organizacional de la empresa, de lo cual se derivan nuevas funciones y
responsabilidades. No adoptar o tener debidamente en cuanta la importancia de este
nivel decisorio puede implicar sencillamente el fracaso del nuevo sistema, algo muy
común sobre todo en las organizaciones estatales.

4.- Falta de conciencia y apoyo del resto del personal

No hay compromiso sin participación, y para lograr esa participación por parte del
personal es menester mantener una comunicación fluida, dar a conocer con claridad las
razones y motivos de los cambios, los premios y castigos, pero por sobre todas las cosas
hacerlos participe como mínimo a nivel operativo, y en la medida de lo posible en lo
táctico de las decisiones fundamentales. Ello generará ciertas demoras, pero facilitará
una puesta en práctica más rápida y efectiva.

5.- Ausencia o deficiencia en los Planes de implementación y puesta en marcha

¿Quien no planifica, planifica para el desastre?, ésta frase lo dice todo, y más aún
cuando se trata de implantar un nuevo sistema. Es necesario definir claramente un plan
estratégico que defina los valores, la misión, la visión y estrategias fundamentales de la
empresa. De tal forma el sistema a implementar y los pasos para su implementación
deberán evitar contraponerse a los valores y misiones de la empresa, y deberán cuadrar
dentro del marco estratégico previsto. Luego los planes a largo y corto plazo permitirán
definir metas a más corto alcance, dentro de los cuales deberán definirse claramente las
metas en números y plazos a lograr tanto en cuanto a la implementación del plan, como
al logro de sus objetivos.

Planificar implica determinar donde se está en este momento, donde se quiere llegar,
que hacer para llegar desde la situación actual a la deseada y que recursos se requerirán
para ello. Además se deberán fijar alternativas de acción para el caso de producirse
desvíos o situaciones especiales (planes alternativos).

6.- Ausencia de capacitación y entrenamiento.

No capacitar debidamente a los distintos niveles de la organización en las técnicas tanto

de gestión, como de medición, control, resolución de problemas y toma de decisiones,
impedirá lograr la implementación del Sistema de Mejora Continua. Además para que
éste produzca de manera regular y sistemática resultados positivos es menester un plan
de capacitación continua, lo cual debe estar contemplado dentro de una metodología de
Organización de Rápido Aprendizaje. No sólo es necesario capacitar, sino que además
debe entrenarse al personal para manejar nuevos instrumentos, sean estos
administrativos, informáticos, tecnológicos o de métodos. Querer poner en
funcionamiento algo que no es bien comprendido, o mal entendido no dará resultados
positivos para la empresa.

7.- Carencia de partidas presupuestarias para su aplicación

Implantar un sistema requiere de ciertos egresos mínimos en materia de capacitación,

entrenamiento, software y consultoría. Para ello deben asignarse partidas en el
Presupuesto que permitan de una manera fluida hacer frente a tales erogaciones, las
cuales no deberán ser consideradas bajo ningún punto de vista como gastos, sino como
inversiones necesarias para el desenvolvimiento futuro de la corporación.

Querer implantar un sistema nuevo y no destinarle partidas para hacer ponerlas en

práctica implicará no sólo no poder concretarla, sino que además dará un pésimo
mensaje al resto de la organización en cuanto a las reales intenciones por parte del
Directorio de la empresa.

8.- Falta de una Auditoria Cultural y de Diagnóstico de la Situación

Previa a cualquier decisión en materia de sistema a implantar deberá auditarse la cultura

de la empresa para reconocer sus patrones de forma tal que los cambios a efectuar y
métodos a implementar no entren en contradicción. También debe reconocerse los
cambios que deberán efectuarse en la cultura de la empresa para hacer posible la puesta
en práctica de nuevos instrumentos y métodos. Lo que nunca puede dejarse de lado es
que o se adapta los instrumentos, o bien se hacen los cambios necesarios en la cultura.
En principio es más fácil adaptar las herramientas pues la cultura requiere de más
tiempo, pero ella también debe ser modificada sí o sí para hacerla compatible con las
nuevas realidades del mercado, de lo contrario la organización corre el riesgo de
desaparecer como los dinosaurios.

El segundo aspecto a considerar es la necesidad de un diagnóstico profundo que permita

saber a ciencia cierta donde se está y que indicadores deben ser mejorados, y de que
forma.
Es menester saber donde se encuentran las principales falencias operativas, en que
actividades y procesos se registran los mayores obstáculos, y de tal forma poder
planificar con precisión que cambios realizar y de que forma.

9.- Falta de adaptación de los sistemas y métodos a las características del entorno y
de la empresa. Falta de aplicación de Desarrollo Organizacional.

Relacionado directamente con el punto anterior se encuentra el no adaptar los sistemas y

métodos tanto a las características del entorno de la empresa, como de la empresa
misma.
Como herramienta fundamental para lograr un cambio en los niveles de productividad y
calidad de la empresa a largo plazo se debe hacer uso del Desarrollo Organizacional.

El Desarrollo Organizacional es la aplicación sistemática de los conocimientos de las

ciencias de la conducta en varios niveles para la efectiva realización de un cambio
planeado. Sus objetivos son una mayor calidad de la vida laboral, productividad,
adaptabilidad y eficacia. Persigue el uso de los conocimientos conductuales para la
modificación de opiniones, actitudes, valores, estrategias, estructuras y prácticas a fin de
que la organización pueda adaptarse mejor a acciones competitivas, adelantos
tecnológicos y el acelerado ritmo de otros cambios en el entorno.

10.- Carencia de buenos sistemas de información, seguimiento y control de

resultados

Implementar un nuevo sistema, implica la necesidad de planificar que resultados se

esperan dentro de determinados plazos. Para ello es fundamental contar con un sistema
de información que en tiempo, con precisión y a un bajo costo permita monitorear dos
aspectos:

· Los resultados de la implementación y sus desvíos

· Los resultados del funcionamiento del sistema en sí.

El sistema deberá ser como un radar que no sólo alerten de los desvíos internos, sino
además de los cambios externos, se trate éstos de una amenaza u oportunidad para la
empresa.

11.- Falta de conocimientos técnicos y experiencia por parte de los Consultores

Externos

Implantar un nuevo sistema requiere de la colaboración y asesoramiento de consultores

externos. Las capacidades de investigación que estos poseen, sus niveles de creatividad,
sus conocimientos técnicos, científicos y la experiencia acumulada son fundamentales a
la hora de la selección de aquellas personas que asesorarán a la compañía en la
implementación y puesta en práctica de nuevas herramientas, instrumentos, métodos,
procesos y sistemas.

12.- Desconocimientos técnicos, o conocimientos parcializados

Vinculado a la capacitación y entrenamiento dentro de la misma empresa o fuera de ella

se tiene la necesidad de poseer firmes conocimientos relativos a cada una de las
técnicas, herramientas y métodos a aplicar. Un conocimiento poco profundo o
tergiversado dará lugar a perdidas de tiempo, desperdicios de recursos, malos
entendidos y falta de resultados.

13.- Falta de trabajo en equipo y de una política de participación

En la nueva forma de gestionar las empresas el trabajo en equipo es fundamental, al

igual que la política de participación por la cual es personal ya no sólo pone a
disposición de la empresa sus manos, sino también su cerebro. Un Sistema de Mejora
Continua requiere de la participación y el trabajo en equipo de todo su personal.
Trabajar en equipo ya no es una opción sino una obligación por parte del personal de la
empresa. Cuando se habla de trabajo en equipo se hace referencia tanto a los grupos
especiales de tareas, como al trabajo de la organización en su conjunto.

14.- Ausencia de un sistema de premios y castigos, o políticas de motivación.

Debe quedar claro desde el principio que aquellos que no hagan las cosas como
corresponde, que no pongan lo mejor de sí en cada momento no recibirán los mismos
premios que aquellos que ponen todo para que la empresa sea competitiva y triunfe. Si
ello no se hace el personal que actúa positivamente se desmotiva y terminan todos en
una actitud negativa hacia el sistema y la empresa.

A la hora de motivar es fundamental hacer partícipe al personal de los logros

económicos obtenidos en el proceso de mejora. Si la empresa genera beneficios como
resultado de las mejoras continuas en sus niveles de productividad y el personal que
contribuyó a ello no es partícipe de tales beneficios en su debida proporción tarde o
temprano dejarán de apoyar los planes y acciones de mejora.
Factores Externos

De los factores externos más importantes pueden mencionarse estos:

Sobre estos factores externos si bien una empresa puede no tener capacidad de
modificación, si puede tenerla los grupos empresarios a través de asociaciones y
fundaciones destinadas a la difusión de ideas, grupos de presión y las acciones de
difusión.
1.- Ausencia de políticas económicas de largo plazo por parte del Estado

Por un lado lo exige la planificación, por otro lado el poder medir los resultados, y por
último es fundamental para motivar a los Directivos y también al personal. Una política
económica errática, donde no se sabe que podrá acontecer mañana o dentro de un año,
no fomentará ni la inversión, ni la puesta en práctica de acciones tendientes a mejorar
los índices de manera sistemática como la actual economía mundial lo requiere. Es sin
lugar a dudas un factor fundamental ello a la hora de determinar el nivel de
competitividad de cada país, y por lo tanto de atraer inversiones tanto interiores como
del exterior.

2.- Falta de una ética de trabajo con objetivos en la calidad, productividad y

mejora continúa por parte de la población. Carencia de una cultura y disciplina
laboral.

El querer dar lo mejor de sí para mejorar uno y la organización para la cual se trabaja.
El querer dar lo mejor de sí para ofrecer productos de primera calidad al mercado y
satisfacer siempre y en todo lugar a los consumidores es lo que diferencia a las
sociedades que continúan creciendo, progresando y siendo competitivas, de aquellas
que sólo quieren progresar a costa de los consumidores y contribuyentes. En el mundo
entero a nivel comercial existe una sola realidad y ella consiste en generar el mayor
valor agregado para el cliente, las sociedades que no lo entienden están y estarán en
graves problemas. El Estado debe fomentar la Calidad por medio de premios tal como
en Japón se hace con los Premios Deming, debe fomentarse a través de la educación
pública, y por muestras claras de interés en proteger a los consumidores.
3.- Sistema económico que no premia la mejora y la productividad. Ausencia de
premios y castigos.

Cuando un sistema impositivo con impuestos progresivos sobre las ganancias desmotiva
la mejora continua que lleva a mayores niveles de productividad y por tanto de
utilidades se está corrompiendo el sistema de manera tal de dar el mensaje ¿sea
incompetente y de tal forma pagará menos impuesto?.

Un sistema tributario creado sólo para la recaudación impositiva y no para fomentar la

producción y la productividad, y un sistema financiero modelado para la especulación
resultan hiper-negativos para la mejora continua. El sistema tributario y financiero debe
no sólo evitar desincentivar, sino que además deben fomentar y proteger todo lo que
conduzca a mayores niveles de productividad. Los niveles de ingresos de la población
en su conjunto dependen del nivel de productividad, si ello se distorsiona por la política
de Estado generará un montón de empleados públicos improductivos en aumento
viviendo a costa de los sectores productivos en descenso.

4.- Instituciones jurídicas que no protegen convenientemente los derechos de

propiedad, y en especial los de propiedad intelectual.

Con ello estamos haciendo referencia tanto al marco legal, como a la acción de la
justicia. Un Estado inoperante a la hora de defender la propiedad privada, los derechos
laborales, las de protección del medio ambiente entre otras, dará vía libre para que en
lugar de preocuparse por generar beneficios por medio de la mejora continua, se persiga
la mejora de la rentabilidad contaminando el ambiente, no respetando los derechos de
los trabajadores, ni los de los consumidores e inversores entre otros.

5.- Falta de fomento a la Investigación y Desarrollo por parte del Estado

Los costos de investigar y desarrollar nuevos productos son a largo plazo y costosos,
por lo cual el Estado debe participar en ello tanto fomentándolo a través de las
universidades, centros de investigación, fundaciones, sistema impositivo y apoyo
financiero a bajas tasas y largos períodos de recupero.
6.- Ausencia de una política educativa destinada a formar individuos con
conocimientos técnico, científicos y disciplina de trabajo.

Sí el Estado no invierte en educación, son las empresas las que deberán hacer frente a
tal inversión, y si ello resulta demasiado costoso buscarán mejores lugares donde
realizar sus emprendimientos. Pero no sólo cuenta los conocimientos técnicos en sí, sino
que el Estado a través de la educación fomente el amor al estudio, al progreso, al
consumidor, a la calidad, al respeto de la propiedad, a tener disciplina, a trabajar en
equipo, a investigar y respeto en el ámbito laboral. Un persona sin disciplina no puede
formar parte de los actuales planteles en los que se manejan instrumentos y máquinas de
altísimo valor.

7.- Alta participación del Estado en la economía.

Diversos estudios realizados en diversos países han demostrado que cuanto mayor es la
participación del Estado en la economía, más se distorsionan las señales del mercado y
peor son asignados los escasos recursos.

8.- Elevados niveles de proteccionismo externo

La ausencia de competencia lleva a las empresas a prescindir de la mejora continua

como una forma de incrementar su competitividad de manera tal de hacer frente a los
mejores productores mundiales.

Países que durante largos períodos de tiempo estuvieron sujetos a políticas

proteccionistas vieron bajar el nivel de vida de sus ciudadanos, pues deben pagar más
por productos de menor calidad que los internacionalmente ofrecidos. Por otra parte una
industria no competitiva carece de capacidad de colocar los productos en el exterior, con
lo cual se carece de divisas para adquirir los mejores productos ofrecidos por las
empresas del exterior. Es un círculo vicioso que engendra altos niveles de inflación,
fuertes enfrentamientos por el ingreso y una caída continua en la calidad tanto de los
bienes como de los servicios.

9.- Altos grados de regulación o reglamentación de las actividades

Directamente vinculado al punto anterior se encuentra la situación en la cual todo es
híper-reglamentado. Ello arroja enormes costos en materia burocrática para las
empresas, y también una falta de interés por la mejora continua. Para que mejorar si se
tiene el monopolio otorgado por el Estado.
Sistema con fuerte presión sobre el capital y carencias de fomento a la iniciativa
privada.

Cuando todas las actividades políticas hacen del clientelismo un sistema de

supervivencia para políticos y empleados públicos, o receptores de subsidios, cuando a
las empresas se las reglamenta y luego se le conceden subsidios para cubrir las pérdidas,
no se hace otra cosa mas que fomentar la improductividad a largo plazo con todas las
consecuencias que ello tiene aparejado.

10.- Falta de inversión en obras públicas

Es necesario contar con sistemas de comunicación que permitan tanto un transporte

rápido y económico de las mercancías, como también con medios de comunicación
telefónica, satelital, producción y distribución de energía segura y a costos
internacionales. De nada a de servir los mejores sistemas de mejora continúa ante
continuos cortes en el suministro de energía eléctrica o ante la falta de buenas rutas de
transporte.

11.- Falta de buenos sistemas de seguridad

Perder por la falta de seguridad los logros obtenidos mediante continuos y sucesivos
planes de mejoras produce un fuerte efecto desmotivador tanto en empresarios como en
operarios. Sólo en un ambiente con un nivel de seguridad mínimo el personal podrá
concentrarse día a día con total tranquilidad en mejorar sus performance.

12.- Ausencia de inversión en materia de salud

Para que el personal pueda dejar todos los días lo mejor de sí en la empresa en pos de
los objetivos trazados en los planes de mejora, es fundamental que cuente con un
óptimo estado de salud, el cual debe ser garantizado por el Estado. Si bien la empresa
debe resguardar a su personal internamente, el Estado bajo su poder de policía debe
velar por el fiel cumplimiento de las normas que en materia de seguridad y salubridad
deben cumplir las empresas.

9.- Características del gerente competitivo.

• Proactivo

• Interpretador de los cambios y generador de ellos que conlleven a crecimiento y

éxito de la empresa donde laboran

• Plenamente identificado con su crecimiento personal, profesional

• Capacitado con los actuales conocimientos gerenciales modernos

• Ético, comprometido con su responsabilidad social

• Persuasivo, motivador, participativo

• Ser un líder gerencial avalado con la aplicabilidad adecuada del alcance y

repercusiones del coaching ontológico

• Estratega, creativo, innovador

• Con experiencia, habilidades y destrezas comprobadas en el manejo de las

interrelaciones humanas y administrativas.

10.- Características Personales necesarias en los Gerentes frente a los Problemas.

 • Establecimiento conjunto de toma de decisiones entre el ejecutivo y su superior,
a fin de lograr mayor participación del personal.
• Establecimiento de objetivos definidos para cada departamento o posición,
logrando la descentralización de decisiones
• Interrelación de las ideas departamentales, permitiendo buenas relaciones entre
el grupo de trabajo.

11.- El concepto de probabilidad de la toma de decisión.

En el mundo real no existe algo que sea ciento por ciento seguro. Todos los días nos
topamos con situaciones que implican el tomar una decisión con información imprecisa.
El método que se ha utilizado tradicionalmente para manejar esta situación o problema
ha sido el modelo de Bayes. Buscando algunas alternativas que sobrepasaran las
limitaciones; así mismo esta teoría trata la ambigüedad en la información, y provee una
gran variedad de medidas que dan información más precisa acerca del tipo de
incertidumbre en los datos.

En conclusión, podría decir que la toma decisiones basadas en la probabilidad

representa una situación poco confiable por lo cual requiere de muchas pruebas y fases
para poder así poder llegar a tomar una decisión la cual se adapte a la situación o
problema la cual presente la empresa o institución.
 CONCLUSIONES

Se considera que la preparación de la toma de decisión refuerza a autoevaluar muchos

de los problemas de una empresa, del sistema gerencial, de los costos, tiempos y
recursos humanos con futuro: se proporciona un medio para medir el verdadero aporte
en crecimiento como empresa, definir metas comunes de las personas y de la
organización y al medir los aportes individuales a tales metas, es más probable que se
alcance un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la
iniciativa personal. Igualmente, prever soluciones al grave problema de la definición de
los compromisos de cada una de las personas que integran la organización, y esto
excluye la posibilidad que el individuo cambie su personalidad.
El Manejo de la gerencia le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas
conjuntamente con los subordinados. A través de ella, los fines comunes: rentabilidad,
posición competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad
reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente.
Sin embargo, dentro de la Gerencia existe el riesgo que estos términos puedan no ser
relacionados, pero consiste la sabiduría, experiencia y liderazgo para lograr la
comunicación y aperturar las posibilidades de cambios, que favorezcan a ambas partes.
Por tanto, a medida que avance estudios desarrollados pueden admitirse flexible en
situaciones limitantes que se le manifiesten a la empresa, producto de los cambios
rápidos y requeridos que sufre la sociedad.
 APORTES

FACTORES DEL DISEÑO WEB ORIENTADO A LA SATISFACCIÓN Y NO-

FRUSTRACIÓN DE USO

Se propone indagar en el fenómeno de uso de sitios web, aportando un modelo

explicativo desde la perspectiva del impacto del diseño en la satisfacción-frustración del
usuario final.
En el modelo se identifican siete factores principales de diseño – funcionalidad,
accesibilidad, findability, utilidad, estética, credibilidad y usabilidad- clasificados como
Higiénicos o motivadores, según estén orientados a impedir la frustración de uso o a
provocar satisfacción de uso respectivamente. De estos factores, la usabilidad cobra
especial importancia por su función vertebral del modelo, interrelacionando el resto de
factores de diseño.
Se discute el peso de cada factor en la experiencia del usuario dependiendo del contexto
interactivo, así como la utilidad del análisis de la satisfacción desde su doble dimensión
higiénico-motivadora.
 BIBLIOGRAFIA
Internet:

Páginas El Universal y Revista Venezuela Now.

Informes de theodinstitute.
Taller “desarrollo de líderes competentes”. Montero, Jaime (1998): Caracas. Banco
Industrial de Venezuela.

GUILLÉN, Ángel y RAMÍREZ DE PRAGO Elvira. (1990): Técnicas Gerenciales en

Administración Pública. Caracas.

LEÓN, Orfelio (1996): Análisis de decisiones. Técnicas y situaciones aplicables a

directivos y profesionales. Edit. McGrawHill.

CHIAVENATO Adalberto. Introducción a la teoría general de la administración.

Editorial Mc. Graw Hill, 3era. Edición

Koenes, A. (1995): Toma de decisiones eficaces. Edit. Diez Santos.