Principios de Administracin 1

SUMARIO # 2
2. ESTUDIO DE LAS TEORAS ADMINISTRATIVAS:

Que es una teora y por que estudiarlas? Las teoras son perspectivas que les sirven a las personas para explicar su experiencia en el mundo. En un sentido formal, una teora es un grupo congruente de supuestos que se formulan con objeto de explicar las relaciones entre dos o ms hechos observables. John Clancy dice que estas perspectivas son "poderes invisibles" con la que abordamos nuestro mundo.

En primera instancia, las teoras nos ofrecen un enfoque estable para entender lo que experimentamos. Una teora presenta criterios para determinar lo que es importante. Las Teoras permiten comunicarnos con eficiencia y, por consiguiente, involucran relaciones cada vez ms complejas con otras personas. Estas teoras nos permiten, de hecho son un reto, a seguir aprendiendo cosas sobre nuestro mundo. 2.1 TEORA DE ADMINISTRACIN CIENTFICA TAYLOR). A la poca de la evolucin del pensamiento administrativo se le ha designado como la etapa cientfica, principalmente porque a finales del Siglo XIX e inicios del Siglo XX, varios autores se mostraron interesados en investigar desde el punto de vista "cientfico" la problemtica que presentaban las empresas industriales, principalmente por la produccin a gran escala y en forma estandarizada. (FREDERICK WINSLOW

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Principios de Administracin 2 Frederick Taylor Ingeniero industrial de profesin, naci en Filadelfia, Estados Unidos de

Norteamrica, y se le ha calificado como el "Padre de la Administracin Cientfica", por haber investigado en forma sistemtica las operaciones fabriles, sobre todo en el rea de produccin bajo el mtodo cientfico. El estudio de estas operaciones las realiz mediante la observacin de los mtodos utilizados por los obreros; de sus observaciones surgieron hiptesis para desarrollar mejores procedimientos y formas para trabajar. Experiment sus hiptesis apoyado por los empleados fuera del horario normal de trabajo; los mtodos que comprob mejoraban la produccin; fueron puestos en prctica en el trabajo cotidiano, previa capacitacin de los operarios. Frederick Taylor lleg a la conclusin que todo esto era aplicable a cualquier organizacin humana. Entre sus conclusiones se encuentran: No exista ningn sistema efectivo de trabajo. No haba incentivos econmicos para que los obreros mejoraran su trabajo. Las decisiones eran tomadas militar y empricamente ms que por conocimiento cientfico. Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus habilidades y aptitudes. Frederick Taylor desarroll mtodos para organizar el trabajo, considerando los materiales, el equipo y las habilidades de cada individuo. stos se han llamado tiempos y movimientos, hoy conocidos como operaciones del proceso o sistema. Las contribuciones de la teora administrativa cientfica son: a) La lnea moderna de montaje arroja productos terminados a mucha mayor velocidad de la que Taylor podra haber imaginado jams. Este "milagro" de produccin es slo uno de los legados de la administracin cientfica.

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Principios de Administracin 3 b) Sus tcnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas organizaciones que no son industriales, desde los servicios del ramo de la comida rpida, hasta la capacitacin de cirujanos. Limitaciones de esta teora: Si bien los mtodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores sueldo en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar ms y a mayor velocidad agotara el trabajo disponible y conducira a los recortes de personal. El sistema de Taylor significaba, claramente, que los tiempos eran esenciales. Sus crticos se oponan a las condiciones "aceleradas" que ejercan una presin desmedida en los empleados para que trabajaran cada vez a mayor rentabilidad, hizo que algunos gerentes explotaran a trabajadores y clientes. En consecuencia, aument la cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el patrn de suspicacia y desconfianza que ensombreci las relaciones obreropatronales durante muchos decenios. 2.2 TEORA CLSICA DE LA ORGANIZACIN

Henry Fayol (1841-1925), de origen francs, es para algunos, el autor ms distinguido de la teora administrativa, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo. Fayol pensaba que las prcticas administrativas acertadas siguen ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y analizar; con esta premisa bsica, traz el proyecto de una doctrina adecuada de la administracin que hasta la fecha se la viene aplicando. Cabe destacar que la teora administrativa se puede aplicar a toda organizacin humana (universalidad). La administracin se basa en las tcnicas y principios de otras disciplinas, pero que es algo distinto de ellas, as como las actividades sobre las que se aplica. (Especificidad) La administracin descansa principalmente en la organizacin formal, esto es, en la estructura de autoridad y responsabilidad que corresponden a cada uno. Fayol identific algunas reglas o deberes de la administracin:
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Planeacin: disear un plan de accin para el maana. Organizacin: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan. Ejecucin: dirigir, e integrar, seleccionar y evaluar a los empleados con el propsito de lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado. Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y ejecucin de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones encontradas.

Henry Fayol se le considera como el padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la divisin de las reas funcionales para las empresas, y que estn compuestas por 6 reas o procesos que son: 1. Operaciones tcnicas (produccin, fabricacin, transformacin) 2. Operaciones comerciales (compras, ventas, permutas). 3. Operaciones financieras (bsqueda y administracin de capitales). 4. Operaciones de seguridad (proteccin de bienes y de personal) 5. Operaciones contables (inventario, balance, precio de costo, estadstica, etc.) 6. Operaciones administrativas (Prever, organizar, dirigir, coordinar, controlar) Unos de los aportes realizados por Fayol es la identificacin de los 14 principios que son: 1. Divisin del trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, tanto mayor ser la eficiencia para realizar su trabajo. El eptome de este principio es la lnea de montaje moderna. 2. Autoridad: Los gerentes deben girar rdenes para que se hagan las cosas. Aunque su autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograrn la obediencia, a no ser que tambin tengan autoridad personal. 3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y los acuerdo que rigen a la organizacin. Segn Fayol, la disciplina es resultado de lderes

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Principios de Administracin 5 buenos en todos los estratos de la organizacin, acuerdos justos y sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones. 4. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. Fayol pensaba que si un empleado dependa de ms de un gerente, habra conflictos en las instrucciones y confusin con la autoridad. 5. Unidad de direccin: Las operaciones de la organizacin con el mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por ejemplo, el departamento de personal de una empresa no debe tener dos directores, cada uno con una poltica diferente de contratacin. 6. Subordinacin del inters individual al bien comn: En cualquier empresa, los intereses de los empleados no deben tener ms peso que los intereses de la organizacin entera. 7. Remuneracin: La retribucin del trabajo realizado debe ser justa para empleados y empleadores. 8. Centralizacin: Al reducir la participacin de los subordinados en la toma de decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza. Fayol pensaba que los gerentes deban cargar con la responsabilidad ltima, pero que al mismo tiempo deban otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema radica en encontrar el grado de centralizacin adecuado para cada caso. 9. Jerarqua: La lnea de autoridad de una organizacin, en la actualidad representada por casillas y lneas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta gerencia al nivel ms bajo de la empresa.

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Principios de Administracin 6 10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos un ocupar los puestos ms adecuados para ellas. 11. Equidad: Los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados. 12. Estabilidad del personal: Las tasas elevadas de rotacin de empleados socavan el buen funcionamiento de la organizacin 13. Iniciativa: Los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes, aun cuando se puedan presentar algunos errores. 14. Espritu de grupo: Cuando existe el espritu de grupo la organizacin tendr una sensacin de unin. Segn Fayol, incluso los pequeos detalles podran alentar el espritu. Por ejemplo, sugera que se usara la comunicacin oral, en lugar de la comunicacin formal escrita siempre que fuera posible.

OTRAS TEORAS DE ADMINISTRACIN Existe diversidad de teoras en Administracin, lo que algunos llaman la "jungla de las teoras administrativas". A continuacin se presentan las ms comunes. 2.3 LA TEORA MATEMTICA

La teora matemtica aplicada a problemas de administracin se conoce como Investigacin de Operaciones. Este enfoque comprende una tendencia muy amplia que hace nfasis en el proceso de toma de decisiones. De ah que es una contribucin al proceso decisorio del administrador. La Investigacin de Operaciones surgi durante la segunda guerra mundial, y despus de 1954 pas a utilizarse gradualmente en empresas pblicas estadounidenses, y posteriormente a las privadas.

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Principios de Administracin 7 Los principales campos de accin de la teora matemtica son:

Con relacin a personas: organizacin y gerencia, ausentismos y relaciones de trabajo, economa. Con relacin a personas y mquinas: eficiencia y productividad, controles de calidad, inspeccin y muestreo, cambios tecnolgicos, etc. Con relacin a movimientos: transportes, almacenamiento, distribucin,

comunicaciones. Caractersticas del enfoque matemtico. 1. Hace hincapi en el mtodo cientfico. 2. Busca un enfoque sistemtico para la solucin de problemas. 3. Alcanza Construir modelos matemticos. 4. Cuantificacin y utilizacin de procedimientos matemticos y estadsticos. 5. Uso de las computadoras. 6. Inters por los aspectos tcnico-econmicos ms que por los psicosociales. Divisin de la Teora Matemtica o Cuantitativa: a) La Investigacin de Operaciones b) Toma de decisiones. a) Investigacin de operaciones: Es la aplicacin de la lgica matemtica y el mtodo cientfico a la resolucin de problemas administrativos que pueden ser expresados mediante modelos matemticos, a fin de solucionar a travs de ecuaciones algebraicas, los problemas planteados. Algunas herramientas Matemticas y de Investigacin de Operaciones son las siguientes: 1. Programacin Lineal: Permiten optimizar los recursos en operaciones de opciones mltiple. Una de sus aplicaciones es el mtodo de camino crtico (MCC); esta tcnica es

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Principios de Administracin 8 de mayor aplicacin sobre todo en proyector nuevos, puesto que permite encontrar el tiempo mnimo para realizarlo (ruta crtica) . 2. Teora de Colas: Es una herramienta valiosa para llegar a decisiones que requieren un balance ptimo entre el costo del servicio y el costo por prdidas de espera, porque, al analizar las colas de espera, se pueden detectar costos muy grandes debido a deserciones, entre otras cosas. Sirven tambin para analizar cuellos de botella en la produccin, e inclusive para programar el mantenimiento en una planta. Ejemplo: Las unicolas de los bancos, los parques de diversiones, la sala de espera del Doctor, etc. 3. Teora de la Probabilidad: sirve para tomar una decisin entre varias alternativas de la solucin. Para comprender sta teora es necesario entender el concepto de toma de decisiones el cual se define a continuacin: es el proceso de seleccin de una alternativa dentro de un conjunto de ms de dos de stas. Para una correcta toma de decisiones se requiere conocer el riesgo de cada alternativa y la probabilidad de xito. Esto no es fcil debido a que el administrador no cuenta con toda la informacin del medio ambiente por lo que muchas decisiones se toman con un alto grado de riesgo; sin embargo podemos afirmar que las buenas decisiones no son producto del azar, sino de la buena y oportuna informacin y del conocimiento de la probabilidad, a fin de saber cundo asumir un riesgo. 4. Econometra Administrativa: disciplina que se encarga de medir la economa o el estado de un macrosistema. Los administradores han recurrido a las matemticas para estudiar el comportamiento de un mercado, en cuanto a precios, ingresos, preferencias de consumo y canales de distribucin adecuados; es decir, la mercadotecnia o investigacin de mercados es una parte de lo que conocemos como econometra.

b) Toma de Decisiones:

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Principios de Administracin 9 Desde el punto d vista matemtico la toma de decisiones no se la puede ver como una teora, ms bien es una funcin importantsima del administrador. Se dice que existe un problema cuando en una organizacin un plan sale de los lmites o del control. En tal caso se hace necesario plantearse la situacin; originando as el proceso de toma de decisiones; a continuacin se analizan cada una de sus etapas: 1. Diagnstico del problema: Es la determinacin del rea problema; es decir, detectar la desviacin entre lo que se haba planeado y lo realizado; es el punto de partida y de l dependen los pasos siguientes. 2. Investigacin u obtencin de informacin: es la recopilacin de toda la informacin necesaria para la adecuada toma de decisin; sin dicha informacin, el rea de riesgo aumenta, porque la probabilidad de equivocarnos es mayor debido al desconocimiento de los elementos esenciales. 3. Desarrollo de alternativas: La solucin de problemas puede lograrse por varios caminos; o alternativas de solucin; algunos autores consideran que este paso del proceso es la etapa de formulacin de hiptesis; porque una alternativa de solucin no es cientfica si se basa en la incertidumbre. 4. Experimentacin: El administrador deber acercarse al ideal cientfico y poner a prueba sus decisiones cada vez que pueda, sobre todo cuando stas involucran un cambio profundo en la operacin. En muchos casos se recomienda experimentar con solo algunos grupos de la organizacin para no comprometer a la totalidad. 5. Anlisis de restricciones: Muchas veces las restricciones son tantas que paralizan a quienes tienen que tomar las decisiones; el administrador tiene que tener pues una mente despierta y creativa; siempre tendr que esforzarse por encontrar soluciones congruentes con la realidad.

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Principios de Administracin 10 6. Evaluacin de alternativas: Consiste en evaluar y ver cual de las alternativas en la mejor; consiste en determinar el mayor nmero posible de alternativas de solucin, estudiar las ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad de su implementacin, y los recursos necesarios para llevarlas a cabo de acuerdo con el marco especfico de la organizacin. 7. Toma de decisiones: Una vez que se han evaluado las alternativas el administrador se encuentra en el punto en que puede decidir. 8. Formulacin del plan: Segn el problema que se presente, se debe elaborar el plan correspondiente. Puede ser una simple orden, una poltica, un procedimiento o un programa complejo, incluso una estrategia global. 9. Ejecucin y Control: Este paso es el de la accin, en donde se debe garantizar que el plan se lleve a cabo a tiempo, aplicando los controles adecuados para asegurar que este dentro de los lmites deseados.

2.4

ENFOQUE DE CONTINGENCIAS.

La teora de las contingencias tiene como premisa fundamental que las acciones administrativas apropiadas en una empresa dependen de la situacin particular. Busca identificar variables o elementos propios de cada situacin o tipo de organizacin. La teora de las contingencias se basa en los siguientes enunciados:

Lo falso o lo verdadero solo puede conocerse siguiendo un modelo nico y exclusivo. No se alcanza la eficiencia empresarial siguiendo un modelo nico y exclusivo. No existe una forma nica que sea mejor de organizarse para alcanzar los objetivos y las metas, sumamente diversos. La estructura de una empresa y su accionar son dependientes de su interpelacin con el ambiente externo.
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Identificacin de variables que provocan mayor impacto e incidencia en la empresa, como lo son el ambiente y la tecnologa.

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razn. Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teora General de la Administracin. La teora de contingencia naci a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cules son los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguan los supuestos de la teora clsica, como la divisin del trabajo, la amplitud del control, la jerarqua de autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepcin de organizacin: la estructura de una organizacin y su funcionamiento son dependientes de la interface con el ambiente externo. En otros trminos, no hay una nica y mejor forma de organizar. La teora de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teora administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que existe una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organizacin. En 1962 Chandler realiz una de las ms serias investigaciones histricas sobre los cambios estructurales de las grandes organizaciones. La conclusin del autor es que las grandes organizaciones pasaron por un proceso histrico, que involucra cuatro fases distintas: Acumulacin de recursos Racionalizacin del uso de los recursos Continuacin del crecimiento Racionalizacin del uso de los recursos en expansin

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El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organizacin. Es el contexto dentro del cual una organizacin est inserta. Como la organizacin es un sistema abierto, mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre externamente en el ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la organizacin. Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye todo lo dems adems de la organizacin, Hall prefiere analizarlo en dos segmentos: el ambiente general y el ambiente de tarea. 1) Ambiente general: es el macroambiente, o sea, el ambiente genrico y comn a todas las organizaciones. Todo lo que ocurre en el ambiente general afecta directa o indirectamente a todas las organizaciones. El ambiente general est constituido por un conjunto de condiciones semejantes para todas las organizaciones. Las principales condiciones son las siguientes: a) b) c) d) e) f) g) Condiciones tecnolgicas Condiciones legales Condiciones polticas Condiciones econmicas Condiciones demogrficas Condiciones ecolgicas Condiciones culturales

2) Ambiente de tarea es el ambiente ms prximo e inmediato de cada organizacin. Es el segmento del ambiente general del cual una determinada organizacin extrae sus entradas y en el que deposita sus salidas. Es el ambiente de operaciones de cada organizacin. El ambiente de tarea est constituido por: a) b) c) d) Proveedores de entradas Clientes o usuarios Competidores Entidades reguladoras

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Cuando una empresa escoge su producto o servicios y cuando escoge el mercado donde pretende colocarlos, est definiendo su ambiente de tarea. Es en el ambiente de tarea donde una organizacin establece su dominio, o por lo menos busca establecerlo. El dominio depende de las relaciones de poder o dependencia de una organizacin en cuanto a sus entradas o salidas. Una organizacin tiene poder sobre su ambiente de tarea cuando sus decisiones afectan las decisiones de los proveedores de entradas o los consumidores de salidas. Para la teora de la contingencia no existe una universalidad de los principios de administracin ni una nica mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones. La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes. El ambiente impone desafos externos a la organizacin, mientras que la tecnologa impone desafos internos. Para enfrentarse con los desafos externos e internos, las organizaciones se diferencian en tres niveles organizacionales, cualquiera que sea su naturaleza o tamao de organizacin, a saber: Nivel institucional o nivel estratgico Nivel intermedio Nivel operacional La estructura y comportamiento organizacional son contingentes, por los siguientes motivos: a) Las organizaciones enfrentan coacciones inherentes a sus tecnologas y ambientes de tarea. Como stos difieren para cada organizacin, la base de estructura y de comportamiento difiere, no existiendo una mejor manera de estructurar las organizaciones complejas. b) Dentro de esas coacciones, las organizaciones complejas buscan minimizar las contingencias y tratar con las contingencias necesarias, aislndolas para disposicin local. reacciones estructurales y de comportamiento a la contingencia. Como las contingencias surgen de manera diferentes para cada organizacin, hay una variedad de

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Principios de Administracin 14 Cada una de las teoras administrativas presenta un enfoque diferente para la administracin de las organizaciones. Cada teora presenta la solucin encontrada para determinada circunstancia, teniendo en cuenta las variables localizadas y los temas ms relevantes. El administrador puede intentar resolver un determinado problema administrativo dentro del enfoque clsico cuando la solucin clsica parezca ser la ms apropiada de acuerdo con las circunstancias o contingencias. Administracin: En esto reside el encanto de la Teora General de la

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MODELO DE LAS 7-S DE MCKINSEY.

McKinsey & Co, la firma de consultora estratgica ms famosa del mundo, desarroll lo que llaman el Enfoque de las 7 S de la Estructura Corporativa. En palabras sencillas, es una lista de verificacin para implementar con xito las estrategias de una empresa. Todo el modelo se basa en siete palabras que comienzan, en ingls, con ese. La caracterstica ms sobresaliente de este modelo es que ha sido ampliamente utilizado en diversas empresas y por prestigiosas escuelas de administracin, como Harvard y Stanford. Es decir, una combinacin muy potente de prctica y teora. Fue desarrollado en 1980 por Tom Peters hoy gur de la innovacin y el liderazgo- y Robert Waterman. STRATEGY (Estrategia)

Es vital plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluacin del entorno y, en especial, de la competencia. Es, en definitiva, la adecuada accin y asignacin de los recursos para lograr los objetivos de la empresa. Lo difcil no es proponer estrategias, sino ejecutarlas. STRUCTURE (Estructura) Es la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan. Desde este punto de vista, la estrategia determinar la estructura y el diseo organizacional ser
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Principios de Administracin 15 el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos. De esta forma: si la estrategia cambia, la estructura cambia; no constituyendo un escollo para la primera. SKILLS (Habilidades) Son las capacidades distintivas de la empresa. Lo que Michael Porter llamara sus competencias centrales o lo que la empresa hace mejor. Es vital que la estrategia elegida sea consecuente con estas habilidades. SHAREDVALUES (Valores compartidos) Equivalen al concepto de misin y son los valores que comparten todos los miembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organizacin en el logro de objetivos comunes. SYSTEMS (Sistemas)

Son todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de informacin, sistemas y procesos de produccin, presupuestos, controles, etc.). Son, tambin, todos los procedimientos formales e informales que permiten que funcione una organizacin. Deben estar alineados con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro. STYLE (Estilo) Es la forma en que la alta direccin se comporta y, por lo tanto, establece el modelo a seguir. La tesis de fondo es que las acciones relevantes, incluso las simblicas, comunican a cada miembro de la organizacin respecto de las prioridades y compromiso de la empresa con la estrategia. STAFF (Personal) Son las personas que conforman la empresa y se encarga de ejecutar la estrategia. En este contexto, la clave es que los recursos humanos estn orientados hacia la estrategia.

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2.6 CALIDAD TOTAL. DEFINICIN La calidad total es una estrategia de gestin a travs de la cual la empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, de sus empleados, de los accionistas y de toda la sociedad en general, utilizando los recursos de que dispone: personas, materiales, tecnologa, sistemas de produccin, etc.

El Dr. Edward Demming la define as: "satisfaccin de los requerimientos y las expectativas de nuestros clientes, tanto internos como externos, en lo que se refiere a productos y servicios, la primera vez y a tiempo todas las veces". Y agrega que "la calidad total es la condicin humana que reconoce la presencia de otro que necesita un servicio y, se le da exactamente lo que necesita".

Si hemos dicho que calidad total es satisfacer las necesidades de los clientes esto quiere decir:
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Principios de Administracin 17 Satisfacer.- complacer o realizar completamente un deseo. Es ms que cumplir algo contractual, algo estndar. Las necesidades.- que pueden ser explicitas o implcitas, fijas o cambiantes, personales o funcionales, etc. Para poderlas satisfacer es necesario conocerlas bien (escuchar) y traducirlas al lenguaje tcnico de la empresa. Del cliente.- en general, habr diferencias, nuevos clientes potenciales, etc. Y ser necesario satisfacer individualmente a cada uno. Si lo queremos seguir manteniendo como cliente, el cliente demandara calidad de producto, precio, plazo de entrega, etc.; todo ello entra a formar parte del concepto satisfaccin. Para poder cumplir este objetivo con eficacia se necesita: Liderazgo: la direccin tiene que concluir el proceso. Participacin e las personas para conseguir eliminar el despilfarro y aportar ideas que den valor al cliente. Organizacin para que el sistema apoye iniciativas y no las frene. Herramientas a utilizar por todas las personas para su aplicacin inmediata y eficaz. Buena conexin entre las acciones diarias propuestas y la poltica global de la compaa a travs del despliegue de objetivos. Integracin de clientes y proveedores en el proceso para aadir valor al cliente final.

La calidad total es una herramienta fundamental para la gestin en las organizaciones y empresas, tomar medidas para mejorar su gestin a travs de la calidad total que rene en la mejora de su competitividad. Podemos decir que la calidad total implica:

QUE COMO MTODO DONDE QUIEN CUANDO

Satisfaccin de clientes internos y externos. Utilizacin eficiente de recursos. Mejora continua Aplicacin de todos los procesos y actividades. Ing.Pedro Astudillo A Participacin de todas las personas de la UCACUE empresa Siempre

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Es importante percibir las ventajas econmicas que se derivan de acometer la implementacin de calidad total en su empresa. Una vez conocidas las ventajas resulta ms fcil la puesta en marcha de medidas que, aunque al principio tenga, pongan en evidencia los costes, aun mayores, de la no calidad existente en su empresa derivados de una inadecuada utilizacin de los recursos.

2.7 TEORA DE SISTEMAS. QUE ES UN SISTEMA? Es un conjunto de elementos ntimamente relacionados para un fin determinado o como un conjunto o combinacin de elementos o partes que forman un todo unitario y complejo. CONCEPTO: Los Teora General de Sistemas (TGS) estudia a las organizaciones como sistemas sociales inmersos en sistemas sociales mayores y en constante movimiento que se interrelacionan y afectan mutuamente. La teora moderna de sistemas se desarroll gracias a Ludwing Von Bertalanffy. Kenneth Boulding en 1945, escribi un artculo que titul la "Teora General de Sistemas y la Estructura Cientfica".

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CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS. A) POR GRADO DE INTERACCIN CON OTROS SISTEMAS (Segn el nivel de influencia que reciben) Abiertos: Son sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a travs de entradas y salidas; se recibe mucha influencia o insumos Cerrados: Reciben poca influencia; no presentan intercambio con el ambiente que los rodea, puesto que son hermticos a cualquier influencia ambiental; as mismo, no proporcionan ningn tipo de influencia al ambiente. sistemas. B) POR SU COMPOSICIN MATERIAL Y OBJETIVA. Abstractos: Son aquellos donde sus elementos son conceptos, planes, hiptesis e ideas (idiomas, sistemas filosficos y numricos). Concretos: Son aquellos en donde por lo menos dos de sus elementos son objetos. C) POR SU CAPACIDAD DE RESPUESTA. Pasivos: Son aquellos que por si solos no pueden responder al estmulo de otros sistemas, necesitan de un sistema activo para funcionar. Sistemas abstractos como el lenguaje, las matemticas, o cultura son algunos ejemplos de los sistemas pasivos; puesto que por si solos son cerrados, es decir necesitan del ser humano (activo) para poder funcionar. Por lo que podemos concluir que no existen sistemas totalmente abiertos puesto que no podran procesar nada, o totalmente cerrados ya que no seran

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Principios de Administracin 20 Activos: Son aquellos que responden por s solos frente a otros sistemas. Un sistema numrico solo tiene funcin cuando se relaciona con un sistema activo como el ser humano, que sera el que estimulara al sistema para su funcionamiento. Reactivos: Son aquellos que funcionan en respuesta al estmulo de otro, es decir, necesitan de otros sistemas para responder o funcionar. D) POR SU MOVILIDAD INTERNA. Esttico: Es aquel sistema que permanece en un mismo estado, es decir, sin movimiento alguno, por lo que necesitar de un sistema dinmico que estimule su funcionamiento, convirtindolo en un sistema reactivo. Dinmico: Son aquellos sistemas que poseen movilidad interna propia. De hecho todo sistema es dinmico hasta cierto punto. Este dinamismo interno produce un efecto de caos en su proceso conocido como entropa (tendencia de un sistema a agotarse a medida que utiliza la energa de los sistemas o de los insumos, desorden generalizado en un sistema). Homeosttico: Es aquel que siempre esta en equilibrio, acta solo, se auto corrige, y autorregula; como es el caso de un termostato del calentador de agua, el cual se enciende solo al faltar calor y se apaga automticamente cuando el calor es suficiente. E) POR LA PREDETERMINACIN DE SU FUNCIONAMIENTO. Probabilsticos: en este tipo de sistemas existe incertidumbre sobre su futuro, no se puede predecir con precisin que va a pasar con l. Por ejemplo el sistema monetario de nuestro pas. Determinsticos: se caracterizan por que su funcionamiento puede predecirse con toda certeza, como por ejemplo el sistema solar. F) POR SU GRADO DE DEPENDENCIA.

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Dependientes: Son aquellos cuyo funcionamiento depende totalmente de otros y su medio ambiente, por ejemplo el cuerpo humano es un sistema dependiente porque necesita de las piernas para caminar. Independientes: Estn regidos por ellos mismos y pueden modificarse porque tienen libertad para decidir, esto supone un grado de evolucin. Ejemplo: el aire. Interdependientes: Son aquellos que dependen unos de otros; ste es el caso de los sistemas sociales, aunque en ocasiones impera uno sobre otro

ELEMENTOS DE LOS SISTEMAS.

Transformacin Entrada Salida

Retroalimentacin Medio Ambiente

Entradas o Insumos: Provee el material o la energa para la operacin del sistema; es decir. Abastece al sistema de lo necesario para cumplir su misin. Salida o Resultado: Finalidad para la cual se reunieron los elementos del sistema. Procesamiento o Transformacin: Es el fenmeno que produce cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas en salidas.

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Principios de Administracin 22 Retroalimentacin: Es la funcin del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio o un estndar previamente establecido. Tiene por objetivo el control. La retroalimentacin trata de mantener o perfeccionar el desempeo del proceso haciendo que su resultado est siempre adecuado al estndar o criterio escogido. Ambiente: es el medio que envuelve externamente al sistema. El sistema y el ambiente se encuentran interrelacionados e interdependientes. El ambiente sirve como una fuente de energa, materiales e informacin para el sistema. CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS Estabilidad: Cualidad por medio de la cual el sistema permanece en funcionamiento eficaz, frente a las acciones de los factores externos. Adaptabilidad: Es la cualidad mediante la cual el sistema es capaz de evolucionar dinmicamente con arreglo a su entorno de manera que atraviesa diferentes estados en los que conserva su eficacia y orientacin al objetivo. Habilidad de un sistema para mantener su estructura y funcin particular, cuando se enfrenta a cambios en el medio. Eficiencia: Es la cualidad por la cual el sistema atiende a su objetivo ahorrando recursos, poniendo en juego procesos que le permiten ser adaptables y equilibrados. Dentro de la empresa el criterio de rentabilidad se manifiesta en la eficiencia de los sistemas que pone en juego el desarrollo de su actividad. PRINCIPIOS DE LOS SISTEMAS Los sistemas tienen los fundamentos de su actuacin en unos principios, cuya permanencia debe ser buscada a fin de mantenerlos en condiciones de eficacia.

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Principios de Administracin 23 Subsidiariedad: Ningn sistema es completo en s mismo. Todo sistema es un subsidiario en su delimitacin, de otros sistemas en virtud de los cuales actan y forma su entorno. (Es decir que se da en socorro de uno, accin que suple a otra principal) Interaccin: Todos los sistemas que forman la empresa estn mutuamente relacionados en su comportamiento, de manera que la acciones desarrolladas en uno afectan a los dems. Determinismo: Todo fenmeno de conjunto que acte en, o a travs, de los sistemas, es resultado de causas definidas y constatables. Es decir, conocer las causas de los resultados es fundamental para corregir e influir en los objetivos. Equifinalidad: El sistema debe estar diseado de tal forma que pueda alcanzar un mismo objetivo a travs de acciones y medios entre s. LOS SISTEMAS EN LAS EMPRESAS. Al analizar las empresas o las organizaciones sociales se comprueba que en su unidad de proceso participan varios insumos: la materia prima o insumos a transformar, la energa humana que hace posible la transformacin, la informacin proveniente del medio ambiente que de acuerdo con los procedimiento y tecnologa (manera de hacer de cada organizacin, know-how en ingles) y controles, mantiene un nivel de produccin y una calidad del resultado, producto o servicio propio de la empresa. En el caso de las organizaciones sociales la unidad de direccin juega un papel importante, ya que no slo corrige al sistema, sino que lo organiza y planea su desarrollo a corto, mediano y largo plazo. De acuerdo con la teora general de sistemas, las partes o unidades de un sistema no existen de manera aislada; sino que necesitan de su totalidad para poder funcionar eficazmente. Tal es el caso de las empresas, puesto que stas necesitan que todas sus partes existan en conjunto (reas funcionales, procedimientos, recursos humanos, financieros, tcnicos, etc.) para poder funcionar correctamente. Como se dijo cada parte de un sistema es un subsistema, que a su vez puede considerarse como un sistema, que cumple su funcin o proceso particular mediante insumos

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Principios de Administracin 24 recibidos de las otras partes. A su vez, el producto de su proceso contribuye al proceso final del sistema global en forma de insumo para otras partes. La empresa es un sistema que se encuentra interactuando con su entorno, con el que forma un conjunto de evolucin dinmico. El sistema empresa integra en su estructura una serie de subsistemas que responden al conjunto de tareas y a los elementos que son necesarios para llevar a cabo su actividad. Como conjunto dinmicamente estructurado requiere una serie de cualidades que han de verificarse para que pueda conseguir su objetivo con eficacia y eficiencia. La empresa como sistema resulta de la apertura en subsistemas que podemos clasificar en 3 grupos: A) SISTEMAS QUE ATIENDEN LA CAPACITACIN Y DESARROLLO DE RECURSOS. 1. Sistema de recursos humanos 2. Sistema de recursos financieros 3. Sistemas tecnolgicos 4. Sistemas logsticos B) SISTEMAS QUE PERMITEN EL DESARROLLO DE LA ADMINISTRACIN DEL ORGANISMO Y RIGEN SU ADAPTACIN AL ENTORNO. 1. Sistema de planeacin 2. Sistema de informacin 3. Sistema de control C) LOS SISTEMAS QUE PERMITEN EL DESARROLLO DE LAS TAREAS QUE SON REQUERIDAS POR LA ACTIVIDAD, PARA CONSEGUIR LOS OBJETIVOS DEL SISTEMA TOTAL.

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Principios de Administracin 25 1. Sistemas operativos 2. Reclutamiento, seleccin y contratacin de personal. 3. Sistema de adquisiciones 4. Sistema de produccin 5. Sistema de comercializacin 6. Sistemas contables 7. Sistema de facturacin Diagrama de la organizacin como sistema
M e d io a m b ie n t e

C lie n te s

P ro v e e d o r e s

R e c ur s o s h u m a n o s F in a n z as P r o d u c c i n C om p ra s M e r c ad o te c n ia

E m p re s a

G o b ie rn o

C o m p e t e n c ia

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