Curso - Gestion Financiera

CURSO DE GESTIN EN LAS REDES DE ESTABLECIMIENTOS Y SERVICIOS DE SALUD
GESTIN FINANCIERA
Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud
GESTIN FINANCIERA
Ministerio de Salud
Dr. Marino Costa Bauer Ministro de Salud Dr. Alejandro Aguinaga Recuenco Vice Ministro de Salud Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud (PFSS) Dr. Augusto Meloni Navarro Coordinador General Dr. Ricardo Corcuera Rodrguez Sub Director Tcnico Ing. Fernando Ferrero Pava Sub Director Administrativo Dra. Luisa Hidalgo Jara Coordinadora rea de Capacitacin y Apoyo a la Gestin
Revisin:
Dr. Pedro Mendoza Arana Dr. Marco Valverde Cribillero
Cuidado de edicin: Eduardo Arenas Silvera Setiembre de 1998 MINISTERIO DE SALUD Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud rea de Capacitacin y Apoyo a la Gestin Av. Salaverry, cuadra 8 s/n Telfono 431-0410 Anexo 420, Fax 433-0194 postmaster@minsa.gob.pe http://www.minsa.gob.pe Jess Mara, Lima-Per
DISTRIBUCIN GRATUITA
NDICE
Introduccin Texto Autoformativo ndice Gua de Trabajo Aplicativo ndice Texto de Apoyo ndice
9 17 19 171 173 201 203
El presente Mdulo ha sido elaborado por DGI, The Development Group, Inc. y el Grupo Quipus S.A., en el marco del Concurso N 006/MINSA-BID. Participaron en la elaboracin: Fernando Pia Baca, Juan Villacorta Santamayo, Juan Luis Herrera Miranda y Pablo Best Bandenay.
PRESENTACIN
Uno de los objetivos del Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud es el contribuir a elevar la capacidad de gestin de las redes de servicios de salud, a fin de mejorar progresivamente la equidad, calidad y eficiencia de la atencin de salud a la poblacin. En este contexto se inscribi la ejecucin de los Cursos de Gestin en redes de establecimientos y servicios de salud, orientados a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestin interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud, fortaleciendo especialmente su capacidad para formular una gestin financiera con enfoque estratgico. Estos cursos se desarrollaron bajo una metodologa de enseanza-aprendizaje mixta, que combina una fase previa de autoaprendizaje, de una duracin aproximada de 30 das, con un refuerzo presencial de 4 das destinado a solucionar las reas crticas en el manejo de los instrumentos de gestin puestos a su alcance. La validacin de esta metodologa a nivel nacional, nos ha demostrado que los elementos claves para el xito de la misma lo constituyen el diseo adecuado de materiales autoinstruccionales y las tutoras locales durante las fases de autoaprendizaje. En ese sentido, el Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud, financi la elaboracin de un juego de materiales de capacitacin, validados en un grupo de establecimientos de salud, los mismos que reproducimos para su distribucin a nivel nacional. El presente documento compila tres tipos de materiales de capacitacin: Un Texto Autoformativo, diseado en un lenguaje coloquial que pretende paulatinamente introducir al lector en el tema de gestin seleccionado. Una Gua para el diseo de un Trabajo Aplicativo, que permite aplicar en su propio establecimiento los mdulos aprendidos en el texto autoinstruccional, llevando paso a paso al lector en el diseo, aplicacin o adaptacin de instrumentos de gestin. Un Texto de Apoyo, que resulta de la seleccin de lecturas recomendadas para reforzar los contenidos del texto autoinstruccional.
Nos sera de mucho inters recibir informacin relacionada a la aplicacin y utilidad de stos en el mejoramiento de la gestin de los establecimientos de salud; para ello, srvase enviar sus comentarios al Ministerio de Salud - Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud. Esperamos que este documento logre sensibilizarlo, motivarlo y comprometerlo en la aplicacin de herramientas de gestin que permitirn lograr una atencin de salud con calidad, equidad y eficiencia.
Augusto Meloni Navarro Coordinador General PFSS-MINSA
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Introduccin
INTRODUCCIN
La estrategia para lograr el cambio y la modernizacin de las Redes de Establecimientos y Servicios de Salud, se desarrolla a travs de un proceso continuo de capacitacin, lo que permitir el mejoramiento de las competencias del personal de los establecimientos de salud, requisito para alcanzar los cambios reales en la estructura y dinmica de dichos centros. Proponemos una capacitacin sustentada en el autoaprendizaje, proceso que se caracteriza por ser autoformativo y se basa en la conviccin de que los participantes tienen expectativas, intereses y compromiso con la capacitacin permanente. Partiendo de sus conocimientos y experiencias, cada uno de los participantes puede asumir responsablemente las actividades autoinstructivas que proponemos. Mediante el desarrollo de las actividades de este material, los participantes consolidarn y mejorarn sus competencias respecto a la gestin de los establecimientos de salud. Cada una de las partes de este mdulo brindan informacin terica y metodolgica acerca del diseo y ejecucin de los instrumentos de gestin. Para lograr una participacin dinmica se propone una serie de actividades aplicativas en relacin directa a lo desarrollado tericamente y a sus responsabilidades laborales.
QU CONTENIDOS Y CON QU METODOLOGA SE DESARROLLA EL MDULO? 1. Qu contenidos estudiar?

Generalmente los cursos de capacitacin determinan los objetivos educativos a lograr y ofrecen para ello un programa establecido de conocimientos a desarrollar. Nosotros consideramos que los participantes tienen experiencias, conocimientos, habilidades, actitudes y tambin inquietudes, dudas y expectativas respecto a los instrumentos de gestin; de acuerdo a esto, usted puede seleccionar entre los contenidos ofrecidos aquellos que responden mejor a sus intereses y necesidades. Lo invitamos a tomar una decisin respecto a los contenidos a estudiar tomando en cuenta: a) b) La informacin acerca de los objetivos y contenidos de cada unidad. La relacin que guardan esos contenidos con sus actividades de gestin en el establecimiento de salud y su inters por estos temas.
1.1 Seleccin de contenidos y asignacin de tiempo

De acuerdo a lo anterior, usted podr considerar que algunos temas estn directamente vinculados a sus actividades como miembro del Equipo de Gestin y los reconocer como de gran inters, estos temas sern elegidos para un estudio detenido y con profundidad. Otros temas, an cuando son vinculados a su labor de gestin, si los considera como de mediano inters, podrn ser estudiados con menor detenimiento y aquellos de inters mnimo sern revisados ligeramente, de este modo seleccionar los contenidos del mdulo que necesite y desee estudiar.
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De la seleccin realizada podr considerar necesario el estudio completo de todos los temas o elegir algunos para un estudio profundo y detenido, dejando otros para una revisin superficial. Inclusive puede ocurrir que algn participante haya decidido realizar slo una revisin de repaso de todos los temas de este mdulo por considerarlos ya conocidos. De acuerdo a su decisin usted abordar el estudio de todos o parte de los contenidos tericos del mdulo y luego deber realizar todas las actividades aplicativas propuestas que generalmente se realizan en equipo. El desarrollo completo de este mdulo autoinstruccional comprende 72 horas acadmicas, aproximadamente 24 das, correspondientes al estudio terico de todos los temas y al desarrollo de los trabajos aplicativos. El tiempo sugerido para estudiar cada da es de tres horas. La modalidad de estudio autoformativo requiere de una planificacin personal en la que hay que tomar en cuenta los siguientes aspectos: a) b) c) Los temas seleccionados. El tiempo disponible personalmente. La conformacin del equipo de estudio y el tiempo disponible para los trabajos grupales.
De acuerdo a lo expuesto ahora usted podr seleccionar los temas para su estudio y asignarles el tiempo necesario con la siguiente actividad.
2. Con qu metodologa estudiar?

2.1 Metodologa del curso
La metodologa del presente mdulo corresponde al Modelo pedaggico de la problematizacin. Esta metodologa considera como base de la capacitacin los conocimientos, habilidades, actitudes, en suma las competencias previas de los participantes a partir de las cuales se produce una reconstruccin y mejoramiento del nivel de competencias para disear, seleccionar, adaptar, aplicar y evaluar instrumentos de gestin de los establecimientos de salud. Las tcnicas didcticas que corresponden al modelo autoinstruccional son: a. Lectura y anlisis individual: b. De los contenidos de los temas desarrollados en el Texto Autoformativo. De las lecturas seleccionadas en el Texto de Apoyo.
Ejercicios interactivos individuales o grupales. Estos ejercicios se presentan en los temas desarrollados en el Texto Autoformativo.
c.
Trabajos grupales para actividades aplicativas: Se presentan en el Texto Autoformativo y tienen instrucciones especficas y herramientas para su ejecucin en la Gua de Trabajo Aplicativo.
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Introduccin
2.2 Materiales educativos

Cada mdulo tiene como materiales educativos los siguientes: a. b. c. d. Un Texto Autoformativo. Un Texto de Apoyo. Una Gua de Trabajo Aplicativo. Un video educativo.
CMO REALIZAR EL AUTOAPRENDIZAJE? 1. Actitudes favorables para el autoaprendizaje

Llamamos actitud favorable para el autoaprendizaje a una buena disposicin y a un positivo estado de nimo que se debe tener frente a las actividades de aprendizaje. Si su actitud es negativa, usted se encontrar siempre luchando contra una actividad necesaria e importante que nos mantiene actualizados y activos intelectualmente y que adems realizaremos toda la vida. Si aceptamos esto no debemos rechazar el medio para nuestro perfeccionamiento profesional. Revisaremos a continuacin diferentes aspectos que debemos considerar para desarrollar esa actitud favorable en el estudio de este curso.
1.1 Metas y expectativas

Usted tiene actualmente determinadas metas personales y profesionales y seguramente, en aras de la modernidad institucional, ha pensado en cambios apropiados, que generan expectativas en usted y en su equipo de trabajo. Alcanzar las metas de calidad expresadas en la Visin y Misin del Sector salud requiere del aprendizaje o desarrollo de competencias para un mejor desempeo profesional. Si comprende que esas competencias pueden ser fortalecidas con el desarrollo de este tipo de cursos estamos seguros que usted realizar el esfuerzo necesario para lograrlas. Le sugerimos considerar lo siguiente: Usted tiene conocimientos, habilidades, actitudes y experiencia profesional, y se encuentra actualmente en una situacin que llamamos A. El futuro prximo lo visualizamos con mejores conocimientos, con mayor destreza y con actitudes que facilitan su desempeo, a esta situacin la llamamos B. Para pasar de la situacin A a la futura situacin B el camino es el fortalecimiento de sus competencias mediante su capacidad de autoaprendizaje.
1.2 El inters
Para lograr xito en el aprendizaje es indispensable tener inters en el conocimiento o la competencia que se est estudiando, ese inters le brindar una fuerza motivadora para realizar el esfuerzo en su autoaprendizaje. El inters es garanta de xito y su ausencia es causa directa del fracaso en el aprendizaje, esto lo puede comprobar personalmente si responde a estas preguntas:
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a) b) c)
Cuando ley un tema de su inters Se cans o se aburri? Si asisti a una conferencia que le caus inters, mantuvo su atencin y logr su comprensin? Cuando observ una situacin interesante la record mejor posteriormente?.
La respuesta a estas interrogantes puede demostrar la importancia del inters. Sin embargo ms importante ser entender de qu depende que en algunos casos nuestro inters sea mayor y en otros disminuya o est ausente. El inters o la fuerza motivadora para el aprendizaje tiene una causa totalmente objetiva: la real necesidad del conocimiento que ser estudiado. Si usted no necesita saber un tema, si no carece de esa habilidad, si sus competencias de gestin institucional tienen un alto nivel, entonces no tiene porque tener inters en este curso. De lo contrario si usted reconoce que debe mejorar sus conocimientos y tcnicas para mejorar la gestin de su establecimiento, entonces estamos seguros que tendr un gran inters, y eso garantizar su xito en este curso.
1.3 La voluntad
La voluntad es la capacidad de cumplir lo que usted se propuso realizar, es una determinacin interior que permite emprender y terminar las jornadas de estudio resistiendo otras tentaciones: sueo, fastidio, diversin, juegos, etc. Esto no significa que deba dejar todas sus otras ocupaciones y distracciones, sino que las realice en otros momentos respetando los horarios de estudio establecidos. El cumplir con frrea voluntad con sus horas de estudio tiene una gran ventaja al realizar sus otras actividades: que no habr ningn conflicto, ni preocupacin por tareas pendientes y podr disfrutar mejor incluso de sus diversiones. La voluntad permite iniciar oportunamente su jornada de autoaprendizaje o su reunin para realizar los trabajos aplicativos, la perseverancia es mantener esa fuerza de voluntad aun cuando las jornadas duren bastante o los trabajos se hagan difciles. Sin embargo, si ha llegado a su nivel de resistencia entonces ser razonable suspender el estudio y descansar o distraerse.
1.4 La satisfaccin
Existen dos actividades que permiten el desarrollo personal y social: el estudio y el trabajo y ambos son fuente genuina de satisfaccin, sobre todo cuando se realizan con libertad, sin imposiciones y con xito. Usted tiene diversas expectativas y metas, y conseguirlas, naturalmente le causa satisfaccin. Si este curso responde a sus necesidades de realizacin personal e institucional, debe generar en usted expectativas y el lograrlas le producir un gran placer. Su autoaprendizaje le permitir lograr los objetivos de capacitacin previstos y lo har sentir satisfecho y feliz.
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Introduccin
2. El proceso de autoaprendizaje
En el proceso de autoaprendizaje, al usar los textos autoformativos se presentan tres actividades fundamentales: leer, comprender y memorizar. Veamos a continuacin como realiza usted estas actividades.
2.1 Leer
La lectura le permite recibir y asimilar la informacin ofrecida en los textos. Para hacerlo con eficiencia debe considerar que este ingreso se realiza por medio de sus conocimientos previos y est influido por sus actitudes favorables en su autoaprendizaje, entre las cuales una de las ms importantes es el inters con que lo haga. Se recomienda leer y volver a leer el texto cuantas veces sea necesario. No debemos sentirnos mal por tener que consultar nuevamente el texto. La lectura debe realizarse primero en forma individual y luego puede ser grupal, sin embargo, advertimos que esta segunda forma debe ser usada luego de una lectura personal pues no se adecua a la velocidad y estilo de comprensin individual de todos los del grupo.
2.2 Comprender
El texto ledo para ser asimilado, requiere de una comprensin del significado de la informacin. En algunos prrafos esta asimilacin requiere slo de una lectura rpida, pues su contenido puede ser para usted relativamente fcil. Otros prrafos demandan una lectura lenta e inclusive una nueva lectura con mayor esfuerzo. Para comprender mejor se recomienda: Buscar las ideas principales. Descubrir los aspectos comprendidos en las ideas principales. Encontrar las relaciones entre los aspectos estudiados. Relacionar lo estudiado con las situaciones reales.
La comprensin de un texto requiere de diversas operaciones mentales entre las cuales analizar, relacionar y sintetizar son las ms importantes. Ms adelante se desarrollan unas tcnicas acerca de estas operaciones, que sirven para fortalecer su competencia de comprensin.
2.3 Memorizar
La memorizacin de lo aprendido es un proceso indispensable si quiere utilizar posteriormente los conocimientos o habilidades adquiridos. La aplicacin de sus competencias para la gestin slo es posible si las tiene conservadas en su memoria y la recuperacin depende de cmo fue grabada en su cerebro. Consideramos que una conservacin eficaz depende principalmente de tres condiciones: a. b. El Inters por aprender un determinado asunto o una determinada actividad. Si desea saber o poder hacer algo habr cumplido con una primera condicin. La comprensin de un contenido garantiza su retencin, si una informacin tiene significado claro para usted, es seguro que lo recordar con ms seguridad.
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c.
La repeticin de una informacin, la prctica reiterada de una accin o el repaso de un tema aseguran su memorizacin siempre y cuando se hayan cumplido antes los requisitos a) y b). La sola repeticin no es suficiente para un aprendizaje eficaz produciendo una memorizacin mecnica.
Una forma eficaz de fortalecer nuestra memorizacin es realizar con verdadero inters una sntesis escrita de lo estudiado y repasar luego ese resumen. Como puede comprobarse, esta propuesta cumple las tres condiciones anteriores.
3. Tcnicas de estudio
Las tcnicas de autoaprendizaje ms adecuadas son:
Para analizar: Para sintetizar: Para relacionar conceptos:
El subrayado y las anotaciones El resumen Esquemas y grficos
3.1 El subrayado
Subrayar un texto significa identificar las ideas principales o prrafos significativos para nosotros. Como es comprensible esto requiere un anlisis cuidadoso del texto. Es recomendable realizar el subrayado slo despus de haber realizado una lectura detenida que ha hecho significativa la informacin. Generalmente el subrayado ocurre en la segunda o tercera lectura de un texto. Podemos usar diferentes formas de subrayado, usar una lnea para ideas secundarias y dos lneas para las ideas principales, o colocarlas dentro de un cuadro. Recomendamos usar lneas para ideas importantes y encuadrar los conceptos bsicos. En este texto usamos como tcnica equivalente al subrayado el colocar en negrilla los conceptos clave.
3.2 Las anotaciones

El subrayado se complementa con las notas colocadas al margen de los textos que identifican lo encontrado, sealan su importancia o establecen relacin con otro asunto conocido o tratado. Las anotaciones tambin sirven para mostrar dudas o falta de comprensin del asunto tratado en estos casos se anotan preguntas al margen del texto. Las pginas de los textos estn diagramadas para permitirle escribir sus apuntes a los costados de los prrafos que deseen comentar.
3.3 El resumen
El resultado de un proceso de aprendizaje es la asimilacin comprensiva de un contenido o una competencia. Este resultado se facilita cuando toda la informacin recibida y todos los componentes asimilados se integran mediante un esfuerzo de sntesis que se presenta como un resumen escrito. El resumen debe presentar las ideas bsicas en una secuencia adecuada, en forma abreviada y en lo posible usando nuestro lenguaje personal, nuestras propias palabras.
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Introduccin
Se recomienda lograr un resumen que se presente en una extensin que no exceda la tercera o cuarta parte del texto total.
3.4 Los esquemas y grficos

Hacer un esquema acerca de un contenido es mostrar su estructura. El esquema debe mostrar los trminos que contienen las nociones principales y las relaciones que identificamos entre ellas, es decir con un esquema o un grfico logramos la mejor sntesis de un texto. Un esquema es adecuado y til si presenta: Informacin fundamental e importante. Contenido elaborado con palabras propias. Relaciones entre los conceptos clave. Informacin clara y abreviada. Contenido coherente y comprensible.
Si durante el estudio de este curso usted usa su texto autoformativo elaborando esquemas le aseguramos que mejorar su asimilacin significativa. Existen diversas formas de esquematizar entre ellas sugerimos las siguientes: a. Esquema vertical. Es la presentacin de los principales temas y tpicos de un texto, se construye de arriba hacia abajo y es llamado tambin cuadro sinptico. Esta forma permite presentar frases cortas. Esquema vertical con llaves. Es similar al anterior, pero es construido adems de izquierda a derecha para incluir divisiones, partes o clasificaciones. Diagrama o esquema. Es la forma ms sinttica que permite destacar las ideas centrales y adems graficar las relaciones entre ellas mediante lneas o flechas. El mdulo presenta al principio un mapa de contenidos que es un buen ejemplo de este tipo de esquemas.
b. c.
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TEXTO AUTOFORMATIVO
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NDICE
Introduccin Unidad I: Gerencia Financiera Unidad II: Anlisis Financiero Unidad III: Costos Unidad IV: Proyecto de Inversin Unidad V: Financiamiento Unidad VI: Presupuesto Hoja de Respuestas Anexos Anexo N 1: Estructura Funcional Programtica del Sector Salud 1998 Anexo N 2: Ley del Presupuesto de la Repblica (anexos 2A, 2B y 2C) Anexo N 3: Hoja de Recursos Directamente Recaudados
21 25 45 61 83 109 125 144 145 147 157 167
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Texto Autoformativo
INTRODUCCIN
Generalidades
Este material presenta de manera sencilla la informacin bsica necesaria para alcanzar los fines propuestos en el curso Gestin en las Redes de Establecimientos y Servicios de Salud en materia financiera. La informacin est organizada en base a los objetivos especficos del Mdulo Gestin Financiera y cada uno de ellos est presentado de la siguiente forma:
El objetivo expresado en forma del comportamiento final esperado en el participante. Lecturas de apoyo. Contenidos: conceptos, instrumentos y ejemplos. Tareas de refuerzo relacionadas con la Unidad y con los contenidos de la misma. Resumen de lo tratado. Ejercicio autoevaluativo.
Le sugerimos a Ud.: 1. 2. 3. Dar una lectura rpida a todo el texto autoformativo. Calcular 2 semanas para su total interiorizacin. Estimar cuntas horas debe dedicar diariamente. En nuestra experiencia, un profesional que ya ha tenido cursos bsicos de gerencia emplear como mnimo 4 horas diarias. Experimente con las dos primeras unidades y haga un ajuste del tiempo estimado.
4.
Objetivo
El objetivo del presente documento es asegurar que al final de su lectura y aprendizaje, usted pueda manejar los elementos conceptuales e instrumentales del mdulo, que le permitan optimizar la Gestin Financiera del establecimiento, sobre la base de actitudes positivas al cambio, acordes a los lineamientos de la Reforma del Sector Salud.
Metodologa de aprendizaje
El participante deber completar secuencialmente las siguientes actividades: 1. Revisar las lecturas de apoyo que acompaan a cada uno de los objetivos especficos.
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2. 3. 4.
Leer, analizar e interiorizar los conceptos, instrumentos y ejemplos que se le presenta como apoyo a sus tareas. Desarrollar las tareas que le permitir reforzar el nivel de conocimiento de los conceptos e instrumentos que se le est entregando. Efectuar los ejercicios autoevaluativos y consultar las claves de las respuestas correctas para autoevaluar su aprendizaje.
Mapa de contenidos
Para facilitar la lectura y aprendizaje del Texto Autoformativo, le presentamos a continuacin el mapa de contenido del Mdulo Gestin Financiera, el cual seala la secuencia de los objetivos a ser abordados:
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Unidad I
Gerencia Financiera
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Gestin Financiera
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Texto Autoformativo
UNIDAD I
GERENCIA FINANCIERA
Al finalizar el desarrollo de esta Unidad, el participante podr incorporar en su prctica diaria los conocimientos bsicos de la Gerencia Financiera que orienten sus acciones para optimizar la produccin de sus servicios, a fin de realizar mejores prestaciones en los establecimientos de salud.
Tu esfuerzo se coronar en xitos en tu gestin futura!
LECTURAS DE APOYO
Texto de Apoyo Lectura 1: La Funcin Financiera en la Empresa. Van Horne, James C. Administracin Financiera. Ediciones Contabilidad Moderna. Buenos Aires, 1973.
CONTENIDOS
1.1. Economa de la Salud 1.2. Conceptos Bsicos de la Gerencia Financiera. 1.3. Responsabilidades y Areas de Decisin de la Gerencia Financiera y Objetivos Financieros en una Institucin de Salud. 1.4. Enfoque Sistmico de las Situaciones Financieras y Marco de la Reforma en el Sector Salud de la Gerencia Financiera. 1.5. Conceptos, Procesos y Mecanismos del Valor del Dinero en el Tiempo. 1.6. Sistemas Integrados de Administracin en Finanzas.
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1.1 Economa de la Salud
Puesto que los recursos son siempre escasos, es imprescindible que los profesionales de la salud y de las finanzas entiendan la importancia de trabajar mancomunadamente y complementar su labor a fin de alcanzar los objetivos de salud considerando que el componente financiero es clave para el xito. Los criterios cientficos, contables, econmicos y financieros, permiten concebir ideas como eficiencia social, que aplicada en medicina, facilita las difciles elecciones que realiza el profesional de la salud en la prctica clnica. Aquellos que planifican, dan, reciben y pagan servicios de salud, se enfrentan a un conjunto permanente de preguntas, tales como: Deberan los mdicos tomar la presin arterial a todos los adultos que acuden a sus consultas? Deberan los planificadores instaurar un programa de deteccin precoz de escoliosis en los colegios? Deberan asignar al personal de enfermera, a un servicio de visitas a domicilio a los pacientes con hipertensin arterial? Deberan adquirir para el hospital un equipo nuevo de diagnstico?
Son ejemplos de preguntas generales recurrentes sobre: Quin debera hacer, el qu y el para quin? Qu recursos mdicos son los adecuados para tal atencin de salud? Cmo relacionar un servicio con el otro?
La respuesta a estas preguntas dependen en gran medida de nuestra estimacin del valor relativo de las posibles alternativas de accin que se plantean. Y Cmo entendemos el valor relativo? Debemos buscar informacin para la toma de decisiones, abordando en lo posible la mayor dimensin del proceso de decisiones. Existen criterios metodolgicos para valorar la eficacia, eficiencia y equidad de acciones en salud desde el punto de vista econmico. El presente Mdulo, trata de responder a las inquietudes antes referidas. A manera de ejemplo presentamos un listado de Diez Nociones Bsicas de Economa y que muestran su presencia en la salud.
Diez nociones bsicas de Economa de la Salud

1. Las necesidades humanas son ilimitadas pero los recursos son finitos: Las necesidades humanas estn en razn a la cosmovisin de cada persona, por lo que, la satisfaccin de una necesidad genera otra necesidad, en tanto ello; los recursos tambin.
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Texto Autoformativo: Unidad I
2.
La Economa tiene que ver tanto con los beneficios como con los costos: Los costos son los recursos que deben entregarse para obtener algn beneficio deseado. Incluyen los recursos gastados en la produccin de un bien o servicio beneficioso en un tiempo dado: mano de obra, suministro, equipos, as como el valor del tiempo del paciente. Por costumbre o ley, los recursos escasos y caros pueden estar ineficientemente asignados, como el caso de mdicos que distribuyen anticonceptivos de barrera. Los beneficios son los resultados esperados que derivan del gasto de los recursos. Algunos de ellos pueden ser medidos monetariamente como la disminucin de los das trabajo perdidos por una enfermedad, a travs de los salarios percibidos en estos das. Existen ahorros (como das cama evitados por la prevencin de una enfermedad) que pueden ser considerados un costo negativo o un beneficio. Una misma actividad de salud puede producir varios beneficios: muertes evitadas, das de morbilidad o incapacidad eludidos, mejora de la capacidad reproductiva. Un beneficio puede ir mucho ms all del tiempo de vida de un programa o de la duracin de un tratamiento, como en el caso de planificacin familiar en que los beneficios pueden prolongarse aos (ejemplo: La proteccin de una ligadura de trompas puede ser de 20 aos si se realiz cuando la seora tena 30 aos de edad). El costo real de emprender una actividad beneficiosa especfica (costo de oportunidad) es el beneficio perdido al no aplicar los mismos recursos a otro uso beneficioso que podramos catalogar como ptimo. Dado un presupuesto fijo (asignacin limitada de recursos), por ejemplo, el costo de oportunidad de la medicina con alta tecnologa puede ser el que los programas de prevencin no reciban fondos para ampliarse. Los costos de los programas y tratamientos de salud no estn restringidos al hospital, ni siquiera al Sector Salud: El aumento de la eficiencia en salud lleva a disminuir los gastos en la atencin hospitalaria, reduciendo la estancia de los pacientes y el uso de los servicios intermedios (laboratorio, radiografas, etc.). Sin embargo, se requieren recursos adicionales en la rehabilitacin extramural de los pacientes. Las empresas, los pacientes y sus familiares participan en el financiamiento de los costos de salud no cubiertos por el Estado o por los entes aseguradores. Ello incluye: Tiempo y gasto de trasladarse a los servicios de salud y esperar en ellos. La prdida de horas de trabajo. Suministro de enfermera a domicilio Cualquier otro medicamento, equipo o instalacin adicionales, necesarios para el tratamiento.
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4.
Las decisiones en materia de atencin de la salud entraan juicios de valor: La evaluacin de los costos y beneficios de otros programas o terapias entraan juicios de valor. No necesariamente es el paciente (como un enfermo mental) el que conoce mejor sus propios intereses, y de otro lado, los valores de los proveedores de servicios de salud difieren de los valores de los pacientes. Una salida a nivel macro es considerar los costos, a travs de los precios de mercado, como una medida promedio del valor que los clientes atribuyen a los bienes y servicios en salud. Queda pendiente el problema de la valoracin de los beneficios resultantes del uso de dichos bienes y servicios, considerando que a nivel micro es el proveedor de salud el que decide las prioridades cuando aboga por la creacin de determinados servicios especficos o cuando presiona sobre los servicios intermedios. Muchas de las reglas sencillas del mercado no se aplican en el campo de la atencin de la salud: Los consumidores pueden no tener los conocimientos para tomar decisiones sensatas y los proveedores de servicio se convierten en los determinantes de la demanda de la atencin en nombre de los pacientes. En un sistema subvencionado de salud, los consumidores no pagan un precio que refleje el costo de oportunidad social del recurso usado. Por tanto, las personas consumen ms servicios de lo que lo haran en un sistema totalmente liberal. El beneficio que recibe una persona no se limita a ella. Por ejemplo, la inmunizacin a una persona protege a muchas otras contra las enfermedades transmisibles, pues no se contagian de ella. Por tanto, la valoracin del consumidor por s sola subestima el valor total del servicio. La consideracin de los costos no es necesariamente poco tico:
5.
6.
Considerando la escasez de los recursos y el costo de oportunidad, es necesario que los proveedores de la salud: Presten a cada paciente la atencin que su condicin requiere. Participen en un proceso de toma de decisiones (como la elaboracin de presupuestos) en el que se evale las diversas exigencias para la creacin o ampliacin de servicios, en competencia unas con otras, con una perspectiva social amplia.
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7.
La evaluacin pertinente sobre los cambios en el nivel o alcance de una actividad, debe referirse a los cambios marginales no a la actividad como un todo: El problema no es hacer un programa o no hacerlo, sino cunto ms hacemos en ese programa. Por ende, interesan los costos y beneficios marginales, es decir cunto ms producimos de beneficio con un programa dado, al aumentar una unidad de costo. La prestacin de servicios de salud es slo una forma de mejorar la salud de la poblacin: La mejora de la salud requiere de la mejora de calidad de vida de la poblacin en otros aspectos como la nutricin, el saneamiento ambiental y el bienestar econmico general. Como comunidad preferimos los costos y adelantar los beneficios: Diferentes inversiones en salud tienen diferentes perfiles de tiempo en cuanto a costos y beneficios: Una campaa de educacin en salud para reducir los factores de riesgo coronario puede exigir fuertes recursos ahora a cambio de beneficios en el futuro. La mayora de los programas teraputicos entraan una corriente uniforme de costos, con un rendimiento rpido desde el punto de vista de un mejor estado de salud para los pacientes tratados.
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9.
Como comunidad e individuos preferimos postergar los costos y tener pronto los beneficios. Como los costos y los beneficios pueden ser medidos monetariamente y se extienden a travs de un perodo de aos, considerando que el dinero no tiene un mismo valor (financiero y adquisitivo) a travs del tiempo, es necesario igualar su valor a travs de tcnicas como la actualizacin o descuento (contrario a la capitalizacin). El descuento tiene una gran importancia cuando se compara un programa preventivo con uno curativo.
10. La equidad en la atencin de la salud es deseable, pero la reduccin de las inequidades tiene un precio: Para crear ms canales de accesibilidad a los servicios de salud deben facilitarse oportunidades de contacto. La inequidad cobra altos precios en salud y los que sufren la inequidad (los ms pobres tienen menos acceso a los servicios) en ms muertes, ms enfermedad, etc.
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1.2 Conceptos bsicos de la Gerencia Financiera

a. Qu son las Finanzas?
Una persona inteligente podra contestar: ganar dinero. Pero, esta respuesta no refleja los contenidos de una decisin financiera; por ejemplo, nadie adquirira una empresa que le produce satisfactorias ganancias, si a su vez no le ofrece liquidez o sea el pago inmediato de sus deudas; o nadie invertira en un proyecto que rinda la mxima rentabilidad, si tiene una alta posibilidad de perder.
Por ello las finanzas, responden a un equilibrio entre: liquidez, riesgo y rentabilidad. Liquidez, es la capacidad de pago a corto plazo. Riesgo, es la posibilidad de perder. Rentabilidad, es la capacidad de generar beneficios. Ella incluye aspectos como Costo de Oportunidad, Valor del Dinero y Ganancias o Prdidas originadas por la Inflacin. Costo de Oportunidad es el rendimiento que alguien deja de percibir por ocuparse de una actividad; es un costo no contable. Si un empresario desea no descapitalizar su empresa recin iniciada no cobrando un sueldo, eso es un Costo de Oportunidad, aunque no lo contabilice como gasto. Tambin es Costo de Oportunidad lo que deja de percibir este mismo empresario cuando utiliza en su empresa el prstamo sin intereses de su padre, pues dicho prstamo pudo invertirse en un rendimiento alternativo financiero. El Valor del Dinero en el Tiempo consiste en la apreciacin de que un sol hoy es mejor a un sol despus, debido a que un sol hoy puede ser invertido y tener un rendimiento. Es decir, es mejor 100 soles ahora que dentro de un mes. Lo que hay detrs del Valor del Dinero en el Tiempo, es entender que todo recurso diferencial en el tiempo puede tener un rendimiento. Las Ganancias-Prdidas por Inflacin (*) se dan cuando los precios de los productos que vendemos se incrementan ms que el nivel general de precios (*) y cuando procuramos mantener activos (**) que se revalan frente a la inflacin con pasivos (**) que no se revalan. Se generan prdidas por inflacin cuando sucede lo contrario.
(*) Definido en la Unidad V. (**) Definido en la Unidad II.
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b.
Relacin de Finanzas, Contabilidad y Economa:
Es importante entender las relaciones entre estas tres ciencias. Algunos mencionan que las finanzas son una extensin de la contabilidad; otros que es una extensin de la economa; y, finalmente, algunos sostienen que a travs de ella se practica la elusin tributaria. Se conoce como elusin tributaria al proceso de evaluacin de las alternativas legales para cumplir con las obligaciones tributarias de la manera ms provechosa para la empresa. La Contabilidad ofrece la disponibilidad ordenada de informacin y control de las operaciones de la empresa. Ella se refiere al pasado y no incluye aspectos importantes como el Costo de Oportunidad, el Valor del Dinero en el Tiempo y el Riesgo. En otras palabras, incluye el valor del dinero en forma parcial, pues da igual valor a los ingresos y gastos que se producen en diferentes tiempos. Analgicamente excluye el riesgo, pues toma con igual valor las utilidades de los proyectos con riesgos distintos. Segn ella, un negocio de autoservicios que arroje utilidades similares que un negocio de explotacin de petrleo valen igual sin enfocar aspectos de rentabilidad y riesgo. La Economa aporta la perspectiva global del sistema financiero y las herramientas para las principales proyecciones de las variables que la afectan. Permite entender las interrelaciones entre los mercados de capitales y las empresas; cmo se interconecta la economa del pas con el resto del mundo; as como las proyecciones de la inflacin, devaluacin, tasa de inters, etc. Sin embargo, esta globalidad pierde de vista los pequeos detalles que tambin son importantes, como la conciliacin de caja, la tesorera, los inventarios etc. Debido a la presin tributaria que sufren las empresas peruanas, muchos directivos financieros se han dedicado a la elusin tributaria, entendida como la posibilidad de que las empresas no paguen excesivos tributos y sta, no es la actividad principal de las finanzas; es ms, ello est muy distante de lo cierto. A modo de conclusin adelantada del presente mdulo, es posible decir:
Toda decisin financiera es una comparacin de beneficios y costos, expresados en el tiempo, con riesgos.
Pero, Cmo homogenizar costos y beneficios que se encuentran en distintos tiempos? Qu es mejor, 100 ahora o 120 dentro de un ao? Las respuestas supone entender conceptos como Valor Futuro, Valor Actual, y otros que desarrollaremos en el navegar por el presente Mdulo.
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Gestin Financiera
1.3 Responsabilidades y reas de decisin de la Gerencia Financiera y objetivos financieros en una Institucin de Salud
a) Actividades de la Gerencia Financiera:
La administracin financiera se enfrenta a retos tales como: Mantener o ampliar los servicios. Establecer alternativas de financiamiento. Comparar la efectividad de las diferentes acciones del establecimiento de salud. Cumplir con los diferentes informes y procedimientos establecidos por las mltiples fuentes de financiamiento.
Para cumplir con estos desafos, el gerente financiero necesita tener una buena comprensin de los principios financieros que incluyen las siguientes herramientas bsicas: Elaborar el presupuesto para su plan de trabajo. Proyectar los ingresos y monitorear el flujo de caja. Controlar y administrar fondos. Monitorear las finanzas. Determinar y comparar costos de los servicios. Cumplir con los requisitos establecidos por las fuentes financieras. Entender y utilizar los informes financieros.
Es el caso que todo presupuesto esta basado en el Plan Operativo Institucional. All los presupuestos se clasifican en los gastos a efectuar por categora de actividad; gran parte de ellos, especifican los ingresos que esperan para cubrir estos gastos. Un presupuesto es importante porque: El ejercicio de preparar el presupuesto obliga a pensar detalladamente sobre cada actividad y poner por escrito sus ideas. Los presupuestos proporcionan informacin esencial sobre los gastos proyectados y el ingreso asociado con las actividades planeadas; con ello se sabe si todas las actividades planeadas cuentan con apoyo financiero, si se requiere obtener mas ingresos o si es necesario reducir costos. Es til preparar el presupuesto sobre la base de un Plan Operativo Institucional (POI), pues de esta manera se puede garantizar que los recursos de la organizacin se utilicen slo en las actividades planeadas. Se debe diferenciar entre las actividades no esenciales y las esenciales siendo estas ltimas las que tendrn prioridad. El encargado de planeacin, est obligado a diferenciar entre las actividades no esenciales y las esenciales, siendo estas ltimas las que tendrn prioridad.
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La organizacin est en mejor situacin para contar con los recursos necesarios para cubrir los gastos, si al preparar el presupuesto, incluye una lista detallada de los gastos proyectados, as como de las fuentes de financiamiento. Los presupuestos permiten a la gerencia evaluar el costo actual por actividad. As como considerar alternativas en caso que ella resulte muy costosa. Los gerentes podrn evitar un posible dficit en los recursos disponibles para actividades especficas, si cuentan con un presupuesto realista y actualizado, que se compara peridicamente con los gastos realizados. Las instituciones requieren establecer un presupuesto que les permita conocer el monto de los recursos que necesitan generar para lograr la autosuficiencia y en cunto tiempo.
Las organizaciones de salud necesitan trabajar ms en direccin a la creacin de presupuestos que estn basados en planes de organizacin empresarial y no slo en presupuestos apoyados por donaciones. Se debe tomar en cuenta las necesidades futuras del programa (en 3 a 5 10 aos), y no slo aquellas confrontadas ao tras ao.
b) Herramientas y tcnicas:
Factores que deben tomarse en consideracin durante la preparacin del presupuesto. Niveles de gasto (nivel actual para proyectos en curso, nivel anticipado para nuevos proyectos). Cambios esperados en costos (estimados en porcentajes) para salarios, medicamentos, etc. Cambios proyectados en las actividades del proyecto (nuevas clnicas, nuevas actividades, etc.). Otros factores relevantes que puedan cambiar, por ejemplo la poblacin a la cual se atiende, cambios en la fecundidad, etc. Imprevistos (fondos reservados para gastos adicionales inesperados).
Existen dos pasos bsicos para preparar un presupuesto: la identificacin de los recursos necesarios y sus costos, y la determinacin de las fuentes de financiamiento.
c)
Asignacin de Costos a los Recursos
El primer paso consiste en especificar todos los recursos que se requieren para implementar las actividades descritas en el plan de trabajo y en asignar los costos de estos recursos. Para lograr esto, es necesario tomas cada actividad del plan de trabajo y cuantificar el tiempo, suministros, equipo y otros costos importantes para llevarla a cabo. Por ejemplo, si un plan de trabajo de un distrito para un proyecto de servicios de distribucin comunitaria de planificacin familiar establece que los supervisores visitarn a los distribuidores cada dos meses, entonces el administrador responsable de la preparacin del presupuesto deber considerar los costos que se incurrirn por esta actividad. Asumiendo que muchos de los distribuidores viven en reas lejanas, las cuales no cuentan con servicio de transporte pblico, esta actividad probablemente contemple los siguientes gastos: los salarios de supervisores y choferes, combustible y gastos de manteni-
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Gestin Financiera
miento de los vehculos, gastos administrativos, tales como suministros de oficina y servicio postal en la oficina de distrito, viticos y otros gastos de viaje para distribuidores y supervisores.
d) Costos Fijos y Variables

La mayora de los costos por actividad, sern costos variables. Estos son los que varan de acuerdo con el volumen del servicio o el alcance de las actividades que se ofrecen. Algunos costos, sin embargo, son fijos. Los costos fijos, son asumidos por el programa, sin importar el nivel de actividad o el volumen del servicio. Algunos ejemplos de stos son el alquiler de un inmueble y gastos de mantenimiento, alquiler de equipo y la mayora de los salarios. Ambos costos deben incluirse en el presupuesto.
e)
Determinar la fuente de los Recursos
El segundo paso para la preparacin del presupuesto, consiste en determinar la fuente de los recursos necesarios y los gastos que cubrir. Para muchos programas pblicos, este paso resulta simple ya que hay una sola fuente de financiamiento: el gobierno, pero, en los programas privados o en los pblicos que reciben fondos privados o reciben dinero de donantes internacionales o del pas o cobran tarifas para generar recursos, la tarea de identificar la forma de financiamiento para sus actividades, resulta ms complicada.
f)
Objetivos financieros en una institucin de salud:
Maximizar el valor de la empresa para los propietarios El Valor se mide a travs del Valor Actual Neto (*) donde: VAN = VAN (Activo) + VAN (Pasivo)
(*)
Definido en la Unidad IV.
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1.4 Enfoque sistmico de las situaciones financieras y marco de la Reforma en el Sector Salud de la Gerencia Financiera
a) Enfoque sistmico de las situaciones financieras
La teora de sistemas nos presenta instancias de entradas, salidas, caja negra y retroalimentacin entre sus elementos estructurales. En situaciones financieras las entradas consideran los recursos: (i) recursos humanos; (ii) recursos financieros; (iii) recursos materiales; (iv) recursos tecnolgico. Todo ello ingresa a la denominada Caja Negra donde se realizan los procesamientos para lograr los productos o servicios, que en tanto, se den coincidencias con los objetivos sern retroalimentados hasta lograr este fin (Diagrama N 1). Diagrama N 1
Las situaciones financieras se dan a nivel reducido o micro econmico y a nivel amplio o macro econmico. En todos los casos existe una premisa que considera : Toda sociedad, cuenta con recursos limitados, frente a usos ilimitados de esos recursos y, frente a ello debe hacer elecciones inteligentes, racionales que ayuden a resolver cuatro problemas de toda sociedad: 1. 2. 3. 4. Qu se ha de producir? Cmo se ha de producir? Para quin se habr de producir? Cmo se organizar la sociedad con el fin de resolver los problemas enumerados anteriormente?
Ante lo dicho, en todos los casos se constituyen aspectos de Demanda, Oferta y Mercado. Demanda, lugar donde fluye la necesidad con posibilidades econmicas, trasladndose a concepto de comprador o consumidor. Oferta, ligado a trminos de productor o vendedor. Mercado donde se implementan trminos de dinero, precio, valor .
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Gestin Financiera
Al unir el enfoque sistmico con los elementos econmicos, tendremos que a nivel de ingreso al sistema, en el proceso en la salida y en la retroalimentacin, en todos se plantea: demanda, oferta, mercado que correspondern a los ingresos y salidas, caja negra y retroalimentacin. Comprendido ello, en cada momento del sistema evaluaremos los componentes econmicos.
b) Marco de la Reforma en el Sector Salud de la Gerencia Financiera

La Reforma en el Sector Salud lleva en s, aspectos importantes a tenerse en cuenta: 1. 2. 3. 4. Criterios de Inversiones. La presencia de mayores recursos. Optimizacin de los recursos mdicos. Desarrollar aspectos de riesgo e inversin.
Todo ello dirigido a lograr calidad, eficiencia, eficacia y equidad, que no es otra cosa que describir las funciones de la Gerencia Moderna la cual debe insumir esos conceptos para lograr integrarse al Estado Moderno, el cual debe adecuarse a las corrientes macro econmicas donde quirase o no estamos inmersos y es deber del recurso humano en salud entenderlos y manejar dichas situaciones. Los aspectos de globalizacin impulsados por la velocidad de las comunicaciones; el tamao del estado que requiere ser eficaz, maniobrable y de respuesta inmediata, crear una situacin a la cual el sector salud, a travs de la Reforma, se est adaptando, implementando los aspectos de la Gerencia Moderna y por ende, de la Gerencia Financiera.
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1.5 Concepto, procesos y mecanismos del valor del dinero en el tiempo
El dinero es un instrumento intermediario entre necesidad, demanda y satisfaccin de la necesidad. Es un recurso escaso en tanto es requerido para el logro de muchos objetivos a la vez; por lo que la Gerencia Financiera busca maximizar la utilizacin del mismo. En la actualidad en nuestro medio se ve ampliada la posibilidad de contar con diferentes fuentes de financiamiento, para el cumplimiento de los objetivos en salud y el desarrollo de proyectos en el sector. Entenderemos mejor revisando los Principios bsicos de las Finanzas, ellos son:
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1.6 Sistemas Integrados de Administracin en Finanzas
Todo gerente de salud durante el ejercicio de su gestin financiera debe tomar en consideracin las mltiples e importantes relaciones que tienen las finanzas dentro de una organizacin a fin de asegurar que los fondos asignados sean empleados de manera adecuada y responsable.
As tenemos, que dentro del contexto global de equipos de gestin, observamos:
a) Planificacin
La disponibilidad de recursos financieros en la actualidad y a futuro son elementos bsicos y esenciales para la elaboracin de planes a corto, mediano y largo plazo, con miras a definir las inversiones y adquisiciones necesarias para implementar las acciones que lleven a la organizacin al logro de sus objetivos.
b) Presupuesto
Una vez definido los recursos a ser asignados para el desarrollo de las acciones planificadas, finanzas monitorea la ejecucin del gasto y evala la eficiencia y eficacia en la utilizacin de los recursos por las dems reas de la organizacin.
c)
Contabilidad y Tesorera
Elementos crticos en el control y registro del dinero de la organizacin cuyas actividades tienen un impacto importante en aspectos internos (por ejemplo, personal) o externos (por ejemplo, proveedores) de la empresa.
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d) Control
Se debe trabajar conjuntamente con el rea de control, otorgndole toda la informacin requerida y fomentando su participacin en la supervisin de los procesos a fin de garantizar la transparencia de los mismos.
e) Jurdico
La gestin financiera, en especial en el Sector Pblico, debe realizarse siempre inmersa en el marco jurdico nacional e institucional, para lo cual es necesario contar con la asesora especializada del caso. Este hecho evitar mejoras y angustiantes situaciones tanto para quin realiza la gestin como para la institucin y los beneficios de sus servicios o productos.
f)
Personal
El trabajar cercanamente con el rea de personal permitir desarrollar estrategias que aseguren contar con personal tcnico calificado y motivado para el logro de los objetivos institucionales.
g) Logstica
La disponibilidad de los recursos materiales con que contar la organizacin para cumplir sus objetivos estar en relacin directa a los recursos financieros asignados para tal fin, as como a la velocidad de los procedimientos que se sigan para la aprobacin presupuestal (requerida para realizar una adquisicin) y/o la transferencia de dinero (para el pago de proveedores). De hecho, la integracin de las relaciones existentes entre el rea responsable de las finanzas institucionales con las dems reas de direccin y operacin de la organizacin, permitir contar con su Sistema Integrado de Administracin Financiera (SIAF) que contribuya al logro de los objetivos organizacionales, enfrentando cada vez de la mejor manera, los retos que ante la organizacin se presenten.
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Gestin Financiera
TAREAS DE REFUERZO
1 2 De respuesta a las preguntas planteadas en el contenido 1.1. Considrese usted como empresa donde le toca desempear varios roles ante problemas planteados. Liste las funciones que realiza en su rol de Gerente Financiero en la empresa que es usted. Ahora compare con las funciones financieras. 3 4 Describa los riesgos y seguridades de una accin en salud. Desarrolle los componentes econmicos (demanda, oferta, mercado) a nivel de ingreso de su establecimiento.
RESUMEN DE LO TRATADO
La presente Unidad plantea conceptos de economa en Salud, llegando a proponer diez nociones bsicas de dicho tema. Enuncia conceptos bsicos de Gerencia Financiera tales como: liquidez, riesgo, rentabilidad que incluye aspectos de costo de oportunidad y valor del dinero en el tiempo. Relaciona finanzas, contabilidad y economa en cuanto a sus objetivos y lleva al enunciado: Toda decisin financiera es una comparacin de los beneficios y costos expresados en el tiempo, un riesgo nos presenta las responsabilidades y reas de decisin de la feria financiera as como los objetivos financieros de una institucin de salud. Utilizando el enfoque sistmico nos plantea las situaciones financieras para una mejor comparacin de la realidad desde el punto de vista de gestin financiera y as entender el porque la Reforma de la Salud, manejando aspectos de finanzas, puede lograr la equidad, eficiencia, eficacia, efectividad y calidad. Finalmente presenta conceptos, procesos y mecanismos del valor del dinero en el tiempo.
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Texto Autoformativo
EJERCICIO AUTOEVALUATIVO
Coloque V o F dentro de los parntesis, segn la proposicin que se indica es verdadera o falsa. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Son las finanzas una parte importante de la gestin Costo de oportunidad es lo que dejo de ganar Toda decisin financiera est dirigida a ganar dinero hoy La capacidad de generar beneficios se denomina Valor del Dinero Costo de Oportunidad es dejar de ganar algo, por ejecutar otra actividad Ganar dinero significa tener liquidez Toda decisin financiera es una comparacin de beneficios y costos Es responsabilidad del Gerente Financiero manejar las fuentes de financiamiento adecuadamente Comparar lo realizado con lo presupuestado es una de las herramientas principales de finanzas ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
10 La globalizacin ha llevado a crear situaciones de comunicacin lenta, por ello, hay que capacitarse para ser lderes
Compare sus respuestas con las que se presentan al final de este documento y ubique el nivel de su rendimiento en la tabla de valoracin.
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Unidad II
Anlisis Financiero
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Gestin Financiera
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Texto Autoformativo
UNIDAD II
ANLISIS FINANCIERO
Al finalizar el desarrollo de esta Unidad, el participante reconocer los procesos de planeamiento y control financiero e incorporar en su quehacer diario tcnicas de Gerencia Financiera Estratgica para optimizar la asignacin y uso de los recursos financieros de los establecimientos de salud.
Con paciencia y sin desmayar se dominan todas las artes!
LECTURAS DE APOYO
Texto de Apoyo Lectura 2: Anlisis Financiero. Bellido Snchez, Pedro Alberto. Administracin Financiera.
CONTENIDOS
Estados Financieros 2.1 Balance General. 2.2 Estados de Ganancias y Prdidas (Resultados).
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Gestin Financiera
Estados Financieros
Para tomar decisiones racionales que concuerden con los objetivos del establecimiento de salud, deben utilizarse ciertas herramientas de anlisis, como son las siguientes: Balance General Estado de Ganacias y Prdidas (Resultados) Si entendemos que un establecimiento de salud, ya sea administrado desde el punto de vista pblico o privado, est inmerso en un mercado donde existen organizaciones, tales como acreedores (proveedores) e inversionistas, se produce un intercambio de opiniones relacionadas con la pregunta: Qu elementos de la empresa interesan a dichas organizaciones? Los proveedores juzgarn la liquidez de la institucin de salud que est siendo analizada, pues a ellos les interesa la capacidad de pago inmediato, o sea, observan la capacidad de la empresa para pagar a corto plazo. Los inversionistas (pblicos o privados) estn interesados en las utilidades (los ingresos menos los egresos) actuales y las que se esperan en el futuro. Resultado de ello, el inversionista se concentra en el anlisis de la rentabilidad de la empresa, entendindose como rentabilidad a la ganancia obtenida, producto de una inversin. A nivel interno tambin se emplea el anlisis financiero con el propsito de establecer un control en la utilizacin de los recursos y de proporcionarle a los proveedores de capital informacin adecuada de la condicin financiera y del desempeo de la empresa, en la cual puedan basar sus decisiones de invertir o no invertir. Por ello, se dice que los inversionistas estn particularmente interesados en el Rendimiento Sobre la Inversin (RSI) de los diversos activos de la empresa y de la eficiencia en la administracin de los mismos. Tanto la liquidez como la rentabilidad se pueden conocer a travs de los Estados Financieros. Ellos son: El Balance General presenta los activos, pasivos y patrimonio en un momento de tiempo, generalmente anual o trimestral. Corresponde a una fotografa en un momento de tiempo. El Estado de Resultados presenta los ingresos y gastos en un perodo de tiempo, por lo general anual o trimestral. Presenta a un resumen de su rentabilidad a travs del tiempo. Tabla N 1 Estados Financieros: Tipos y Caractersticas
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Texto Autoformativo: Unidad II
2.1 Balance General
Un Balance General presenta los Activos, Pasivos y el Patrimonio de una empresa: Activos Activos son todos los derechos y acreencias de una empresa, las mismas que estn representados por efectivo en caja y bancos, por documentos por cobrar, por mercaderas, inmuebles , etc. Pasivos Pasivos son todas las obligaciones (deudas) a corto y a largo plazo que tiene una empresa, referidas a terceros o al mismo personal de la empresa, como por ejemplo proveedores, impuestos por pagar, remuneraciones por pagar, beneficios sociales del personal, etc. Patrimonio Patrimonio est conformado inicialmente por el capital aportado por los socios para la formacin de la empresa. Asimismo, forman parte del patrimonio las utilidades no distribuidas o retenidas, las prdidas si fuera el caso, la reserva legal y cualquier otro aporte adicional que efecten los socios con un fin determinado.
El total de los Activos es igual al total de los Pasivos ms el Patrimonio.
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Gestin Financiera
A continuacin damos un ejemplo de un Balance General Comparativo por los aos 1992 y 1991 del Hospital Buena Fe que contiene los conceptos arriba enunciados. Tabla N 2
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Razones Financieras del Balance General:
A partir de los datos proporcionados por el Balance podemos obtener una serie de indicadores de la salud financiera de la empresa en trminos de liquidez y apalancamiento (prstamos).
a.
Indicadores de Liquidez
1. ndice de Liquidez General: El ndice de liquidez general o solvencia indica la capacidad de la empresa para hacer frente a sus obligaciones de corto plazo.
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Gestin Financiera
Se obtiene de la relacin entre el Activo Corriente y el Pasivo Circulante.

Activo Corriente 2,241 = = 2.72 Pasivo Corriente 823
El ratio resultante de 2.72 nos indica que por cada dlar de deuda a corto plazo la empresa posee 2.72 dlares para cubrir las obligaciones. Se considera que esta relacin de 3 a 1 indica una slida posicin financiera. 2. ndice de Prueba cida: Este indicador determina la capacidad inmediata de la empresa para hacer frente a sus obligaciones de corto plazo. Se obtiene de la relacin entre el Activo Corriente sin considerar el Inventario y el Pasivo Corriente.
Activo Corriente - Inventario 2,241 - 1,329 = = 1.11 Pasivo Corriente 823
El ratio resultante de 1.11 nos indica que la empresa posee recursos en efectivo y de realizacin inmediata de 1 por 1, lo que significa que no existe un margen de reserva que le permita cierto grado de seguridad frente a sus obligaciones a corto plazo.
b.
Apalancamiento Financiero
Es recomendable que las empresas recurran al crdito externo, de entidades nacionales o extranjeras, cuando dichos prstamos sean dirigidos especialmente a estudios o ejecucin de obras o equipamiento cuyo rendimiento ser a largo plazo. Slo en el caso que se prevea una operacin financiera cuyo beneficio ser a corto plazo se justifica que se gestione un prstamo para tal fin, debido a que existen factores no solamente financieros que debern tenerse en cuenta, tales como la oportunidad y el impacto social de la obra o proyecto. Dentro del anlisis financiero relacionado con el apalancamiento, estn disponibles una serie de ratios, tales como, la relacin entre el Pasivo y el Patrimonio y la relacin entre el Pasivo y Activos Totales. 3. Razn de Deuda a Patrimonio:
Pasivo Patrimonio
1,454 1,796
= 0.81
4. Razn de Deuda Activos Totales:

Pasivo Activos Totales
1,454 3,250
= 0.44
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2.2 Estado de Ganancias y Prdidas (resultados)
El Estado de Resultados llamado tambin Estado de Prdidas y Ganancias o de Ingresos y Gastos muestra las ventas de bienes y/o servicios y los gastos efectuados durante un perodo determinado que ha ejecutado la empresa con el fin de obtener una utilidad razonable. A continuacin se muestra el Estado de Resultados Comparativo de aos 1992 y 1991 del Hospital Buena Fe. (Tabla N 3) . Tabla N 3
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Gestin Financiera
Razones Financieras del Estado de Resultados a. Razones de Rentabilidad
Las razones de rentabilidad nos darn a conocer si los mrgenes de la utilidad son los normales en el mercado considerando el tipo de actividad de la empresa. Los ratios principales de rentabilidad son los siguientes: 1. Margen de Utilidad Bruta: El Margen de Utilidad Bruta nos dar a conocer el resultado de nuestras ventas antes de la deduccin de los gastos totales del negocio. Se obtiene de la relacin entre la Utilidad Bruta y el Total de las Ventas Netas.
Utilidad Bruta Ventas Netas 1,312 x 100 = 32.87% 3,992
El ratio resultante de 32.87% nos indica que la rentabilidad obtenida en este ejemplo es superior a los estndares internacionales de este tipo de empresa.
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2. Margen de Utilidad despus de impuestos: El Margen de Utilidad Despus Impuestos nos indica el grado de eficiencia con que ha sido manejada la empresa durante el ejercicio anual, despus de cubrir todos los gastos necesarios para producir esta utilidad. Se obtiene de la relacin entre la Utilidad Antes de Impuesto y las Ventas Netas.
Utilidad Antes de Impuestos Ventas Netas 201 x 100 = 5.04% 3,992
El ratio resultante de 5.04 % nos indica que la Utilidad Neta obtenida al finalizar el ejercicio anual no ha sido tan satisfactoria como era de esperar, lo que significa que los gastos de venta y administracin principalmente han absorbido en gran parte la Utilidad Bruta. Una Utilidad Neta razonable hubiera sido del orden del 10% como mnimo. 3. Rendimiento sobre la Inversin: El Rendimiento sobre la Inversin nos permite conocer el porcentaje de rentabilidad sobre las inversiones efectuadas en activos. Se obtiene de la relacin entre la Utilidad Despus de Impuesto y el Total de los Activos.
Utilidad Despus de Impuestos Total de Activos 201 x 100 = 6.18% 3,250
La rentabilidad de la Inversin sobre los Activos Totales de 6.18% indica un rendimiento superior a la rentabilidad obtenida sobre las Ventas Netas, lo cual significa que la entidad deber racionalizar sus gastos generales de ventas y administracin y/o activar el movimiento de su inventario.
b.
Razones de Eficiencia
Una de las principales razones de eficiencia a tener en cuenta es la de Rotacin de Inventarios. Se obtiene de la relacin entre el costo de los servicios vendidos y los inventarios.
Costo de los Servicios Vendidos Inventario 2,680 x 100 = 2.02 1,329
La velocidad de rotacin del inventario de 2.02 indica que es necesario que el inventario sea renovado con mayor rapidez, ya que de esta forma, la rentabilidad obtenida en el ciclo operacional de la empresa ser superior.
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Gestin Financiera
TAREAS DE REFUERZO
1. Desarrolle los ratios financieros referidos en el Texto Autoformativo de Gestin Financiera, analizando y comentando cada uno de ellos, para el Balance del Hospital San Juan de Dios, al 31 de diciembre de 1996.
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2.
Desarrolle un cuadro comparativo de los ratios de los aos en estudio.

RATIOS AOS 1996 1995
1. ndice de Liquidez General. 2. ndice de prueba cida. 3. Razn de Deuda a Patrimonio. 4. Razn de Deuda Activos Totales.
Comprelos y explique el por qu de los resultados. 3. Ubique el Balance General de su establecimiento, desarrolle ratios, analcelos y comntelos; para lo cual utilizar el siguiente instrumento. Nota: En caso de no ser factible por razones ajenas a su voluntad ubicar el Balance General de su establecimiento, usted podr utilizar el Balance de otro establecimiento.
Activo
Activo Corriente Caja Banco Valores hipotecables Cuentas por Cobrar Otro Total Activo Corriente Activo Fijo Neto Cuentas por Cobrar Inversiones Inmuebles Equipos Total Activo Fijo Neto TOTAL ACTIVO
PASIVO
Pasivo Corriente Sobre giros Cuentas por Pagar Proveedores Tributos Otros Total Pasivo Corriente Pasivo No Corriente Deudas a largo plazo Beneficios Sociales Ganancias Diferidas
Total Pasivo No Corriente TOTAL PASIVO Patrimonio Capital Reservas Utilidad Retenida Total Patrimonio
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
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Indicadores
Resultados
Indice Liquidez General Indice Prueba Acida Razn Deuda Patrimonio Razn Deuda Activos Totales
Analizar y Comentar.
La presente Unidad le permitir a usted estar en condiciones de controlar y evaluar la marcha de su establecimiento con el fin de tomar decisiones econmicofinancieras que le proporcionarn mayor rentabilidad a sus inversiones. El Balance muestra los saldos a una fecha determinada de las cuentas de activo, pasivo y resultados, originados por las operaciones registradas de ingresos, gastos y costos dentro de un perodo. El resultado obtenido en este perodo determinar el grado de control ejercido durante la ejecucin del presupuesto de la unidad.
Coloque V o F dentro de los parntesis, segn la proposicin que se indica es verdadera o falsa. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Total Activos = Total Pasivos. Patrimonio = Capital + Efectivo. Utilidad Neta = Ventas - Costo de Ventas. Patrimonio / Pasivo Corriente = Capacidad de Pago. Activo Corriente / Pasivo Corriente = Solvencia Financiera. El Balance comprende: Cuentas de Activo, Pasivo y Resultados. La presentacin financiera de un Balance es: 3 2 1 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Activos Pasivos Patrimonio
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8. 9.
El costo de ventas es una cuenta de Activo. Todas la cuentas por cobrar se incluyen en el Activo Corriente.
( ) ( ) ( )
10. La utilidad o prdida del ejercicio afecta al Patrimonio .
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Gestin Financiera
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Unidad III
Costos
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Texto Autoformativo
UNIDAD III
COSTOS
Al finalizar el desarrollo de esta Unidad, el participante podr manejar los mtodos y tcnicas para mejorar la eficiencia del gasto de los establecimientos de salud a travs de un enfoque estratgico.
Conociendo lo que cuestan las cosas, sabrs lo que valen
LECTURAS DE APOYO
Texto de Apoyo Lectura 3: Clasificacin de los Costos. Relaciones con la Actividad. Castrilln Sifuentes, Jaime. Costos Para Gerenciar Servicios de Salud. Texto de Apoyo Lectura 4: Modelos de Anlisis de la Relacin Costo-VolumenUtilidades. Backer Jacobson y Ramrez Padilla. Captulo 15. Modelo de la Relacin Costo-Volumen-Utilidades. Texto de Apoyo Lectura 5: Economa del Control de la Malaria. Hammer, Jeffrey S.
CONTENIDO
3.1. Mtodos para la determinacin de Costos en los Servicios. Ventajas y dificultades de implementacin de los diferentes mtodos. 3.2. Estimacin de Costos en un Establecimiento de Salud. 3.3. Clculo de Tarifas de los servicios brindados.
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Gestin Financiera
3.1 Mtodos para la determinacin de Costos en los Servicios

Conceptos a. Costos y Gastos:
1. Costos: Es la suma de erogaciones (sacrificio econmico) en las que incurre la persona natural o jurdica para adquirir un bien o servicio con la intencin de que genere ingresos en el futuro. Esta conformado por los costos de produccin y los gastos de operacin: Diferencia entre Costos de Produccin y Gasto de Operacin: Gastos de Operacin: Son los generados por las funciones de administracin, mercadeo, ventas, finanzas, depreciacin diferidos, etc. Costos de Produccin: Son los generados por la funcin de produccin de (bienes o servicios), y todo lo que forma parte del producto (bien o servicio).
b.
Importancia de Conocer los Costos:

Las razones principales para conocer los costos dentro del proceso de gestin de un establecimiento de salud, son las siguientes: Permiten un mejor planeamiento y control de las actividades. Permiten la preparacin de presupuestos del establecimiento. Permiten determinar el margen o excedente econmico. Permiten determinar el precio de venta o tarifa de los servicios. Permiten decidir que bien o servicio conviene seguir produciendo. Permiten establecer las necesidades de capital de trabajo en el establecimiento.
c.
Estructura de Costos y su Clasificacin:

1. La Funcin de Produccin (Servicios) Para producir un servicio (como los servicios de salud) se necesita recursos, como mano de obra, materiales, etc.
Mano de Obra Materiales e insumos mdicos y no mdicos Equipos mdicos Energa Comunicacin
Recursos
Proceso
Producto: Servicios Prestados
Ciruga Consulta Rayos X
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Texto Autoformativo: Unidad III
Los cuales son combinados y transformados a travs de un proceso tecnolgico en dichos servicios (como los servicios finales de hospitalizacin o consulta externa y los intermedios como rayos X, laboratorio, etc). Este flujo real tiene un referente monetario que se presta en costos e ingresos
Ingresos por cobro de tarifas Otros ingresos
Costo de Produccin Gastos de operacin
Costos
Proceso
Servicios Prestados
2. La Estructura de Costos Explicaremos ahora como se estudian los costos:
63
Gestin Financiera
d.
Criterios de Clasificacin de Costos:

Los costos pueden ser clasificados de muy diferentes maneras. A continuacin presentamos las clasificaciones ms comunes en la literatura especializada.
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3.2. Estimacin de Costos en un Establecimiento de Salud
Para llevar adelante esta tarea, se deben ejecutar los siguientes pasos:
1. 2. 3.
Definir los servicios que se van a costear Ubicar las unidades de medida Determinar los RR.HH. que intervienen
4.
Trabajemos con los RR.HH
5.
Ahora revisemos los insumos: Material Mdico Fungible y Medicamentos.
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Gestin Financiera
6. 7.
Se compr un microscopio a S/. 2,500 (Bienes de Capital) y existe una ambulancia valorada en S/. 3,000. Miremos el Costo de Capital
El valor de Depreciacin se logra as:

Valor Depreciacin = Valor Activo Aos Vida Util = 2,500 20 = 150
Microscopio = 2,500 10 = 250 =
Ambulancia 3,000 20 = 150
8.
Los Costos Directos obtenidos hasta este momento son de dos tipos: Recurrentes: Vida til menor de 1 ao. De Capital: Vida til mayor de 1 ao.
9.
Ahora, a trabajar los Costos Indirectos: Ejemplo: Servicios para la Ambulancia:
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Otros Servicios
10. Distribucin de Costos
Para lo cual, usamos el factor de prorrateo que resulta de los % que se obtienen de la distribucin del tiempo de los RR.HH. divididos entre 100 (Tabla N 2).
Multiplicamos los totales de las columnas (2) y (3) por el factor de prorrateo de cada servicio y obtenemos los costos directos e indirectos de cada uno de ellos.
(1) Factor de prorrateo viene de Tabla N 2. (2) Costos directos viene de Tabla N 5 (3) Costos indirectos viene de la Tabla N 6
11. Nos toca observar los volmenes de produccin.
12. Clculo de Costo Total y Costo Promedio.
Costo Promedio =
Costo Total Produccin
Queda analizar los resultados! El presente ejercicio es un ejemplo en el cual se ha considerado el dinero con Unidades Monetarias y los datos tienen carcter explicativo.
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La Relacin Costo-Volumen-Beneficio (Punto de Equilibrio)

El Punto de Equilibrio (P.E.) es una tcnica del planeamiento financiero que ayuda a determinar el nivel en el que los ingresos son iguales a los egresos, es decir, es el punto en el que no se gana ni se pierde. Este lo podemos calcular de la siguiente manera.
1.
Frmulas:
Por Volumen: Es decir nos permite determinar el nivel de equilibrio expresado en volumen de servicios Costo Fijo Total Margen de Contribucin
P.E. a Nivel de Servicios
Margen de Contribucin = Precio de Venta Unitario - Costo Variable Unitario
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Por Unidad Monetaria: Es decir nos permite determinar el nivel de equilibrio expresado en Unidades Monetarias. CF Total P.E. a Nivel de S/. = 1CV Total Ventas PE = Punto de Euilibrio S/. = Unidad Monetaria CF = Costo Fijo CV = Costo Variable
Margen de Seguridad =
Margen de Seguridad =
(Ventas - PE) PE
Se expresa en trminos porcentuales y nos permite visualizar el % de ingresos que podramos perder o dejar de recibir para no quedar en el rea de prdida.
2. Grfica del Punto de Equilibrio

La Grfica del Punto de Equilibrio combina las lneas de ingresos totales, los que se producen en un determinado tiempo (Ao, Trimestre, Mes, etc.) y la de Costo Total (CV+CF) expresados para el mismo perodo de anlisis. Esta grfica permite visualizar si a nivel de organizacin (Costos Agregados) y a nivel de producto (Bien o Servicio) nos encontramos a nivel de prdida o a nivel de beneficios y de tal forma realizar los correctivos que creamos convenientes para mejorar la Gestin de Costos. Grfico: Punto de Equilibrio
A continuacin presentamos el ejemplo del Hospital de Rioja, donde se busca el Punto de Equilibrio en volumen y unidades monetarias.
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ESTIMACIN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO NOS ENCONTRAMOS EN EL HOSPITAL DE RIOJA
En La ciudad de Rioja. Se encuentra en la parte norte del Departamento de San Martn Tabla N 10
Estructura de Costos para Hospital Tabla N 11
Estructura de Costos para Farmacia Tabla N 12
Costos Indirectos: En la Tabla N 13 la columna Total indica en unidades monetarias lo pagado por el hospital de Rioja, por diferentes conceptos; la columna Detalle corresponde la actividad (o gasto) utilizado en el hospital. As el gasto del Hospital en Energa Elctrica es de 3,321 KW/h; y la Farmacia gasta 80 Kw/h; el producto de la divisin se multiplica por el total de gasto y se logra el gasto de energa elctrica en la Farmacia. En el caso del agua, vigilancia, telfono y limpieza los clculos van por m2 del ambiente de Farmacia entre m2 total del hospital. Para personal indirecto (Director + Jefe Ayuda al Diagnstico) corresponde al tiempo que dan a Farmacia: 5% y 25% respectivamente; en transporte, corresponde al gasto en el traslado de los medicamentos.
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Tabla N 13
Tabla N 14
Tabla N 15 Punto de Equilibrio
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Conclusin: La Farmacia del Hospital de Rioja, posee los siguientes resultados: Tabla N 16
Se concluye que la Farmacia del Hospital de Rioja, esta trabajando por debajo de su Punto de Equilibrio; o sea a prdida.
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3.3. Clculo de Tarifas de los servicios brindados
a) Determinacin del Costo Unitario:
b) Determinacin del Precio o Tarifa:

El precio o tarifa constituye desde el punto de vista estratgico (visin del mercado) de la organizacin es el punto crtico y clave dentro de la competitividad organizacional La Fijacin de Precios El gerente de una organizacin debe considerar una estrategia apropiada para fijar el precio de su Actividad, la cual debe ser consecuente con los objetivos del mismo, por tal motivo el enfoque para esta fijacin debe ser sistemtico, preciso y lgico.
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Este procedimiento lgico puede presentarse en etapas que permitirn la fijacin del precio, a continuacin se mencionan algunas de ellas:
1.
Seleccin de los objetivos de la fijacin del Precio Las organizaciones pueden presentar diversos objetivos entre los que se presentan los siguientes: a) De Ventas. La organizacin puede ser que est orientada a aumentar las ventas o simplemente a mantener el nivel actual. b) De utilidades. La organizacin al fijar el precio pretende maximizar las utilidades, alcanzar un nivel dado de rendimiento sobre la inversin o lograr un nivel satisfactorio de las mismas. c) De Competitividad. Este se relaciona con el trato de la organizacin y la competencia. Puede ser que un negocio pretenda evitarla.
2.
Identificacin del Mercado Meta Es necesario que la fijacin del precio por parte de la organizacin responda a su mercado meta, por tal motivo se recomienda que cuando se est diseando la estrategia para esta fijacin se estudie antes dicho mercado.
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3.
Determinacin de la Demanda Esta etapa lo que trata es de investigar el mercado meta, sobre todo cuantifica y evala la relacin entre las variaciones del precio con la respuesta en la cantidad demandada.
4.
Anlisis de Competencia La fase anterior evala la demanda, pero en esta, se trata de analizar los precios de la competencia, conocer cul es su estrategia y sobre todo investigar su estructura de costos para as relacionarla con la de la organizacin. Estos son los elementos que proporcionarn ms adelante valiosos criterios para fijar el precio del producto (Bien o Servicio).
5.
Polticas para la fijacin del Precio La organizacin puede elegir entre diversas polticas para fijar sus precios. En alguna medida es una gua que servir para saber cmo actuar el negocio, entre ellas se tienen las siguientes: La poltica de precio nico. Es aquella donde la organizacin fija un solo precio para todos los clientes que estn comprando la misma cantidad de su producto y en iguales circunstancias. La otra estrategia que se puede elegir es la de precios flexibles, la cual consiste en ofrecer productos idnticos a diferentes clientes con precios diferenciados.
6.
Seleccin de un mtodo para fijar un Precio La seleccin de un mtodo para fijar el precio est relacionado con diversas fuerzas internas y externas que de una u otra forma interactan con el desarrollo de la empresa. Algunas de las tendencias que se pueden elegir, se analizan a continuacin: a) Funcin del Costo: Este mtodo de fijacin de precios basado en los costos, es aquel dnde una vez que la empresa determina el costo para producir el artculo, le agrega un margen de utilidad que se considera apropiado, para este negocio. Por Ejemplo si la organizacin produce un Bien y el costo por unidad es de $ 3, se puede definir que el margen apropiado de utilidad es del 30%, fijando de esta forma el precio unitario del producto en $ 3.9 para la venta. Este mtodo es muy usado por los Gerentes, no obstante es importante enfatizar que en algunos casos puede ser riesgoso porque en apariencia asegura que se estn cubriendo la totalidad de los costos. Sin embargo, existen una serie de aspectos a considerar tales como : variaciones fuertes en los costos los cuales no pueden ser ajustados de inmediato, las ventas en algunos casos no son inmediatas tenindose que almacenar el producto por periodos largos, as mismo este mtodo inicia su fijacin del precio por la empresa lo que puede estar contradiciendo la teora moderna de mercado , donde se tratan de satisfacer necesidades y deseos del consumidor. b) Precios con base a la competencia o de mercado: Este mtodo trata de establecer sus precios con base a los precios que ha fijado su competencia. Conocer lo que est sucediendo entre la oferta y demanda es de suma importancia, la empresa puede desarrollar este sistema de precios para algunos productos caracterizados como poco diferenciados y en mercados donde el consu-
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midor que acta tiene amplio conocimiento del producto y los vendedores casi no poseen control sobre sus ventas. c) Precios de Penetracin: Este mtodo es una variante del anterior, que trata de establecer un precio inferior al de su competencia con el propsito de captar mercado. Ha sido empleado con mucha frecuencia por empresas nuevas, no obstante es importante enfatizar que es una prctica altamente riesgosa sobre todo porque bajar el precio es una forma de declarar la guerra a su competencia, la cual reaccionar de la misma forma y si esta es ms slida desde el punto de vista financiero o de mercado, la nueva empresa enfrentar grandes problemas. d) Precios por encima de la competencia: Este procedimiento es una variacin del fijado con base a la competencia, tratando en esta oportunidad de fijar un precio alto, claro est que este mtodo solo lo podrn desarrollar empresas de gran prestigio con alto posicionamiento en el mercado y que posean productos altamente diferenciados. e) Precios de descreme: El mecanismo de descreme es una variacin del mtodo de establecimiento de precios por encima de la competencia, la diferencia es que se aplica para productos nuevos e innovadores, donde la organizacin aprovecha esta coyuntura de mercado y fija un precio alto, el cual paulatinamente baja conforme aparecen productos similares y competitivos. f) Precios predatorios: Utilizado por organizaciones altamente agresivas cuyo propsito es fijar un precio por debajo de la competencia y en algunos casos hasta por debajo de su costo con el fin de eliminar rivalidad, una vez realizado este paso aumenta su precio. Es riesgoso como el mtodo de depredacin porque lo que se trata es de establecer un guerra directa con la competencia, por tal motivo esta debe conocerse ampliamente y evaluarse el hecho de si se puede enfrentar. La organizacin podra correr el riesgo de que empleen la misma estrategia en su contra. g) Precios normativos: Este mtodo trata de fijar sus precios con base a una organizacin lder que domina el mercado y que no se le puede enfrentar, por esa razn se aceptan los que se han impuesto. h) Precios controlados o fijados por ley: En esta oportunidad la organizacin no tiene una estrategia especfica , sino que se enfrenta a productos cuyos precios han sido fijados por el gobierno. El negocio debe establecer nfasis en controlar sus costos, sobre todo porque en esta modalidad lo que se trata es de favorecer al consumidor, ya que los productos que presentan estas caractersticas generalmente son clasificados como de primera necesidad. i) Precio de promocin: Este mtodo es utilizado por algunas organizaciones que poseen una gran gama de productos. Bajan el precio de uno de ellos (inclusive por debajo de su costo) con el propsito de atraer a los consumidores ya sea para efectos de promocin o para vender otros productos, por ello algunos llaman a este negocio mtodo gancho. j) Precio orientado a la demanda: Este sistema consiste en que la organizacin fijar su estrategia con base a lo que sucede en la demanda, de tal forma que existir varios precios para el mismo producto. Un mecanismo utilizado con base a este sistema es el de los precios discriminatorios, en donde se puede segregar por tipo de consumidor, vendiendo el mismo producto a diferentes precios. Otro es por el producto, puede ser que a uno se le introduzcan variantes pequeas, logrando con ello diferentes precios.
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k) El precio basado en el punto de equilibrio: El anlisis anterior sobre los mtodos para fijar el precio de una u otra forma involucran los costos de un negocio, pues en la mayora de los casos la organizacin tiene poca posibilidad de fijar su precio. Para muchos mercados nacionales e internacionales existen mecanismos que impiden a la empresa desarrollar estrategias de precios, por tal motivo esta debe tener un acercamiento al mercado, donde identifique sus precios y los lleve al seno de su organizacin para evaluar la posibilidad de ser competitivo con los que el mercado presenta. Este anlisis considera si los precios del mercado cubren al menos sus costos. Una forma de acercarse a este estudio es por medio del mtodo del punto de equilibrio. Este procedimiento es el nivel de produccin donde los ingresos totales son iguales a los costos totales, es aquel punto de produccin donde la empresa cubre la totalidad de sus costos, pero no obtiene utilidades. 7. Seleccin del precio definitivo Una vez que se ha realizado un anlisis exhaustivo debe fijar su precio, el cual nunca debe ser improvisado o antojadizo, por ello este proceso tiene que incorporar lo analizado y evaluado en las etapas anteriores. Situacin que permitir contar con un criterio amplio para llegar a definir una estrategia de fijacin de precios apropiada a su mercado y a su organizacin.
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TAREAS DE REFUERZO
1. Liste 4 actividades de salud que a usted le agradara saber sus costos. Pngale un costo ahora. Identifique los insumos que requiere cada actividad, su unidad de medida, cantidad y asgnele un gasto. Compare los resultados y comente. En su opinin: Cul es la proporcin ptima de los Costos Fijos frente a los Costos Variables para el funcionamiento eficiente de un Establecimiento de Salud? Explique por que. La aseveracin: El cliente siempre decide en base al precio en cual establecimiento de salud atenderse es verdadera o falsa? Explique su respuesta. Determine los costos de su establecimiento. Analice y comente resultados de la tarea de refuerzo N 4.
2.
3. 4. 5.
La presente Unidad gira alrededor del concepto Costos. Se define el concepto Costos y Gastos; importancia, estructura, clasificacin de los costos. Se ejecuta una estimacin de costos en un establecimiento de salud, con su diagrama correspondiente y se indica como encontrar el Punto de Equilibrio en Unidades Monetarias y los volmenes. Finalmente se da el procedimiento lgico para el clculo de tarifas.
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Coloque V o F dentro de los parntesis, segn la proposicin que se indica es verdadera o falsa. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Conocer los costos de un establecimiento de salud sirve para utilizar bien solamente el horario de trabajo. Un buen ejemplo de Costo Fijo son los gastos por representacin que existe en algunas organizaciones. Si compro un estetoscopio, ello corresponde a un gasto. El gasto de distribucin de los medicamentos corresponde a un gasto de operacin Punto de Equilibrio, es un conjunto netamente monetario. Se llaman costos de capital los empleados en adquirir equipos mdicos con una vida til mayor de 1 ao. Los costos no asociados especficamente a la produccin, se llaman Costos Directos. El valor de todo lo que se usa para producir un servicio, se denomina Costo. El costo total resulta de dividir todo lo gastado entre el volumen de produccin. ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ) ) ) ) ) ) ) ) ) )
10. Vida til es el tiempo en el cual un bien de capital funciona bien y no requiere una inversin importante.
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Unidad IV
Proyectos de Inversin
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Texto Autoformativo
UNIDAD IV
PROYECTOS DE INVERSIN
Al finalizar el desarrollo de esta Unidad, el participante podr orientar tcnicamente sus decisiones de inversin va evaluacin costo-efectividad; establecer indicadores de priorizacin y evaluacin econmico-financiera de las inversiones de los establecimientos de salud con criterios de calidad y productividad.
No esperes el futuro, constryelo desde ahora
LECTURAS DE APOYO
Texto de Apoyo Lectura 7: Inversiones del Proyecto. Andrade, Simn. Proyectos de Inversin. 3ra. Edicin. Editorial Lucero R. Ltda 1995. Texto de Apoyo Lectura 8: Lista de Comprobacin y Control del Contenido del Documento de un Proyecto. Instituto Latinoamericano de Planificacin Econmica y Social (ILPES). Gua para la Presentacin de Proyectos. Siglo Ventiuno Editores. Mxico 1987. Texto de Apoyo Lectura 9: La Evaluacinn Social. Andrade, Simn. Proyectos de Inversin. 3ra. Edicin. Editorial Lucero R. Ltda 1995.
CONTENIDOS
4.1 Decisiones de Inversin. Formulacin de Proyectos. 4.2 Manejo de los Factores Financieros y las Modalidades de Pago para la Elaboracin y Evaluacin de Proyectos de Inversin. 4.3 Flujo de Caja de un Proyecto. 4.4 Medicin de la Rentabilidad del Proyecto. 4.5 Proyectos en Salud. ACB/ACE
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4.1 Decisiones de Inversin: Formulacin de Proyectos

No cabe duda que la preparacin y evaluacin de proyectos, cumple un papel importante en la toma de decisiones acerca de la asignacin de recursos para implementar iniciativas de inversin. El proyecto de inversin puede ser formulado en diversos grados de profundidad, desde el ms simple al ms complejo: idea, perfil, estudio de pre-factibilidad y estudio de factibilidad. Este nivel depende del volumen de la inversin y de la complejidad de la tecnologa. Asimismo, los esquemas para su presentacin pueden variar de acuerdo a los enfoques tericos y las fuentes de financiamiento, a los cuales podemos recurrir. A continuacin presentamos tres diferentes esquemas de presentacin de proyectos.
El solicitante, en la formulacin del proyecto, deber proporcionar toda la informacin solicitada por el rgano financiero, donde el anlisis financiero del proyecto de inversin juega un papel clave.
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Texto Autoformativo: Unidad IV
4.2. Manejo de los factores financieros y las modalidades de pago para la elaboracin y evaluacin de Proyectos de Inversin
El Valor del dinero en el tiempo y los factores financieros
El dinero tiene diferentes valores a travs del tiempo. Es decir, un sol (un dlar o cualquier unidad monetaria) de hoy no valdr lo mismo dentro, digamos, cinco aos. Ello se produce por dos razones: El dinero se capitaliza en el tiempo si lo colocamos en un banco o si lo invertimos en una empresa o proyecto rentable. Por el contrario, se descapitaliza en el tiempo si no efectuamos tales operaciones. A esto le llamaremos valor financiero del dinero en el tiempo. El dinero pierde valor adquisitivo en el tiempo, en la medida en que los precios de los productos (bienes o servicios) que podemos adquirir con el dinero, aumentan en el tiempo.
En este documento solamente nos ocuparemos del valor financiero del dinero en el tiempo, considerando en primer lugar los factores financieros, que son frmulas que nos permiten trabajar financieramente el valor del dinero en el tiempo. A continuacin presentamos estos factores, utilizando la sigla S/. para facilitar nuestros clculos y redondeando a cero decimales los resultados monetarios.
1.
Para conocer en cuanto se convierte un dinero en el tiempo a un determinado inters, se utiliza el Factor Simple de Capitalizacin (FSC). As por ejemplo, si coloco en un banco S/. 10,000, a una tasa de inters de 10% En cuanto se convierte al cabo de cinco aos?
Respuesta: Al cabo de 5 aos, las S/. 10,000 de hoy se convierten en S/. 16,105 a una tasa de inters del 10%.
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2.
Cunto vale hoy, un dinero futuro? Para conocer esto se utiliza el Factor Simple de Actualizacin (FSA).
Respuesta: El dinero futuro S/. 16,105 (dentro de 5 aos a un inters de 10%) vale hoy S/. 10,000. Estos dos factores financieros los podemos utilizar indistintamente para calcular la rentabilidad de un proyecto, es decir un conjunto de actividades destinadas a lograr un objetivo que puede ser la produccin de bienes o servicios (incluyendo los servicios de salud), a travs de indicadores como el VAN, la TIR y el coeficiente B/C que desarrollaremos ms adelante. Ello lo hacemos calculando primero los flujos del proyecto (beneficios y costos) y luego dividiendo dichos flujos entre el Factor Simple de Actualizacin (como lo hacemos en este documento) o lo que es lo mismo, multiplicando dichos flujos por el Factor Simple de Actualizacin. El objetivo es actualizar los flujos, es decir, traer los montos de dinero generados como beneficios y costos por el proyecto en cada uno de sus diversos perodos de existencia (meses, trimestres, aos, etc.) a un solo valor, el del perodo inicial del proyecto, cuando an no produce resultados (ao cero); y as hacer homogneos a los flujos para calcular los indicadores de rentabilidad antes mencionados. 3. Deseo solicitar un prstamo, cul es la cuota fija que debo pagar a un determinado inters y tiempo?. Para conocer esto debo usar el Factor de Recuperacin de Capital (FRC).
Respuesta: La cuota fija a pagar es US$ 2,638.
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4.
Deseo un prstamo. Mi cuota fija de pago la conozco Cunto me pueden prestar? La solucin la logro con el Factor de Actualizacin de una Serie (FAS).
Respuesta: A la Cuota de Pago S/. 2,638, con un inters 10% y a 5 aos me pueden prestar S/. 10,000.
El tercer factor lo utilizamos para efectuar los clculos de un plan de pago bajo la modalidad de cuotas fijas.
Modalidades de pago de un prstamo

Un proyecto puede financiarse con recursos propios (de los inversionistas sean stos del sector pblico o del privado) o a travs de prstamos para lograr un apalancamiento financiero (vase Unidad II). En el caso de que se recurra a fuentes de financiamiento (como bancos, otros intermediarios financieros o personas naturales que se dedican al prstamo) interesa conocer la modalidad de pago que se efecta a travs de cuotas. Estas cuotas son iguales a la amortizacin o devolucin del principal (el capital recibido como prstamo) ms los intereses (el precio que se nos cobra por el dinero prestado o costo financiero del proyecto). Las modalidades de pago pueden variar en funcin del carcter de las cuotas, segn sean stos constantes, crecientes o decrecientes. Estas son las modalidades que presentamos a continuacin. Sin embargo, tambin pueden variar en cuanto consideren o no perodos de gracia, es decir perodos en los que se tiene que pagar solamente el inters y no amortizar el principal. Es importante conocer estas modalidades de pago, porque unas modalidades son ms ventajosas financieramente que otras. Por ejemplo, la modalidad de cuotas decrecientes que nos obliga a pagar mayores cuotas en los perodos iniciales es menos ventajosa que la modalidad de cuotas iguales y que la modalidad de cuotas crecientes que posterga el pago de las cuotas mayores a los ltimos perodos.
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Pago en Cuotas Fijas
Siendo el Plan de Pago en Cuotas Fijas: Colocamos la cuota fija calculada anteriormente (2,368) como una constante (columna d), desde el primer al ltimo perodo. En el primer perodo, pagamos un inters de 10,000 x 0.1 = 1,000 (columna b) y como el pago total que debemos pagar es una cuota constante de 2,638 (columna d), nos queda amortizar 2,638 1,000 = 1,638 (columna c). Ahora bien, como ya hemos amortizado del principal 1,638, nos queda como deuda 10,000 1,638 = 8,362 (columna e). Este ltimo dato lo colocamos como punto de partida para efectuar los clculos en segundo perodo (columna a). En el segundo perodo, seguimos el mismo procedimiento, pero partiendo de la deuda pendiente (8,632). Ello significa que pagamos un inters de 8,632 x 0.1 = 836 (columna b) y como debemos pagar una cuota fija de 2,638, nos queda amortizar 2,638 836 = 1,862 (columna c). Como ya hemos amortizado 1,802 del principal, nos queda una deuda de 8,362 1,802 = 6,560 (columna e). Dicho dato aparece ahora como punto de partida para los clculos del tercer perodo (columna a).
As seguimos, perodo por perodo, hasta quedar con una deuda cero.
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Pago de Cuotas Crecientes
Siendo el Plan de Pagos de cuotas decrecientes: Calculamos el factor (g): g= Reemplazando: 5(5 + 1) 2 = 30 2 = 15 n(n+1) 2 Donde n = nmero de perodos
Ahora se calcula el factor para los diferentes perodos; as para el primer perodo: 1/15 = 0.0667; segundo perodo: 2/15 = 0.1333; tercer perodo 3/15: 0.2000; cuarto perodo 4/15: 0.2667; y quinto perodo: 5/15 = 0.3333. Procedemos a determinar la Amortizacin, que resulta de multiplicar el prstamo por el factor (g) de cada perodo. As, primer perodo: 10,000 x g1 = 10,000 x 0.0667 = 667; segundo perodo 10,000 x g2 = 10,000 x 0.1333 = 1,333; tercer perodo 10,000 x g3 = 10,000 x 0.2000 = 2,000; cuarto perodo: 10,000 x 0.2667 = 2,667; y quinto perodo: 10,000 x 0.3333 = 3,333. La columna b (intereses) resulta de multiplicar el prstamo por el inters; as para el primer perodo: 10,000 x 0.10 = 1,000; segundo perodo: 9,333 x 0.10 = 933; tercer perodo: 8,000 x 0.10 = 800 y as sucesivamente. El pago corresponde a sumar la columna b + c, primer perodo: 1,000 + 667 = 1,667; segundo perodo: 9,333 + 2,267; y as sucesivamente. Finalmente restamos la amortizacin del prstamo; as para el primer perodo 10,000 667 = 9,333; para el segundo perodo: 9,333 1,333 = 8,000; y as sucesivamente.
De esta manera continuamos los clculos hasta que la deuda sea cero.
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Pago de Cuotas Decrecientes
En el caso de que el Plan de Pago sea en cuotas decrecientes: Calculamos una Amortizacin fija, dividiendo el prstamo (10,000) entre el nmero de perodos (5), 10,000 / 5 = 2,000, repetimos este valor desde el primer al ltimo perodo (columna c). Precisamos el inters que debemos pagar en el primer perodo, multiplicando 10,000 x 0.1 = 1,000 (columna b) y como hemos amortizado 2,000, el pago total efectuado ser 1,000 + 2,000 = 3,000 (columna d). La deuda en este perodo se reduce al restar del prstamo el valor de la amortizacin, esto es 10,000 2,000 = 8,000 (columna e). Este dato lo colocamos como punto de partida para efectuar los clculos en el segundo perodo (columna a). En el segundo perodo procedemos de igual manera, calculando el inters que debemos pagar o sea 8,000 x 0.1 = 800 (columna b), lo sumamos a la amortizacin, o sea 800 + 2,000 para obtener el pago total (columna d) y restamos la amortizacin a la deuda pendiente, esto es 8,000 2,000 = 6,000 (columna e). Este dato sirve de punto de partida para el tercer perodo (columna a). As, continuamos perodo por perodo hasta que la deuda sea cero. Esta modalidad es empleada en el siguiente acpite para construir el flujo financiero que junto al flujo econmico, nos permitir estimar la rentabilidad del proyecto.
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4.3. Flujo de Caja de un Proyecto
Para evaluar la rentabilidad de un proyecto necesitamos construir su flujo de caja, esto es el flujo de beneficios y costos que se espera genere el proyecto en un determinado nmero de perodos de tiempo. Un ejemplo sencillo nos servir para entender los procedimientos de este instrumento de gestin financiera: Supongamos que se desea implementar los servicios de rayos x, laboratorio y odontologa del Centro de Salud San Benito a fin de brindar mayores atenciones y obtener ingresos adicionales que nos permitan mejorar la calidad de la atencin de todo el centro. Antes de tomar esta decisin debemos: 1. Analizar tanto los Ingresos que nos generar esta ampliacin, as como los Costos en que se incurrir para efectuarla y volcar dicha informacin en una tabla llamada Flujo Econmico del Proyecto. Determinar las Fuentes de Financiamiento a las cuales acudiremos para solventar los costos de inversin en los que incurrir el proyecto; sean estas instituciones bancarias u otros intermediarios financieros que nos proporcionen un prstamo, o aportes de los inversionistas (del Sector Pblico o Privado). Establecer Planes de Pago para cancelar las deudas contradas con cada una de dichas instituciones y consolidarlos en un solo plan. Esta informacin consolidada la deberemos volcar en una tabla denominada Flujo Financiero del Proyecto. 4. 5. Sintetizar el Flujo Econmico y el Flujo Financiero en una tabla llamada Flujo de caja del Proyecto. Calcular en dicha tabla los flujos de caja de cada uno de los perodos sumando algebraicamente los flujos econmicos y los financieros.
2.
3.
Debe remarcarse el hecho que todos los clculos de este ejemplo puede efectuarlo usted en la hoja de clculo elaborada en QPRO 6.0 para Windows. Asimismo, debe sealarse que los resultados que aparecen en los acpites 4.3 y 4.4 han sido extrados de dicho software (*).
(*)
El software se encuentra a disposicin de Uds. en la Unidad de Capacitacin de la Direccin de Salud.
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Ingresos
(Por venta de servicios)
El principal objetivo del proyecto es brindar servicios de salud con calidad; sin embargo, ello no significa que deba descuidarse la rentabilidad del proyecto, es decir la obtencin de ingresos por la venta de nuestros servicios que superen a los costos generados por la produccin de las atenciones. Para proyectar los ingresos que el Centro de Salud San Benito recibir en los doce perodos (trimestrales) de evaluacin del proyecto, utilizamos la Tabla N 1 y ejecutamos en ella las siguientes operaciones. Tabla N 1
1.
Efectuamos un pequeo estudio de mercado para estimar la demanda actual y proyectar la demanda futura por nuestros servicios. Dicho estudio nos indica una demanda de 264 atenciones (entre placas radiogrficas, anlisis y consultas odontolgicas) en el primer perodo (trimestre) de funcionamiento de los servicios y un incremento de la demanda de 8% de trimestre a trimestre. Escribimos el dato de la demanda actual (264 atenciones) en el perodo 1, columna (1) y luego proyectamos la demanda para los siguientes perodos con un crecimiento promedio trimestral de 8% de la siguiente manera:
1 2 2 264 x 1.08 = 285 285 x 1.08 = 308 308 x 1.08 = 333
2.
Y as sucesivamente. En esta proyeccin, hemos tenido en cuenta que la capacidad instalada del Centro de Salud es de 1,000 atenciones. 3. Determinamos una tarifa o precio unitario por atencin de $ 50 para todos los perodos de la evaluacin. Mantenemos constante este precio [en la columna (2)] y por la estabilidad de la divisa norteamericana. Calculamos los ingresos trimestrales multiplicando el nmero estimado de atenciones (1) por su precio unitario (2).
4.
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Costos
(Costos de Inversin, de Produccin y Gastos de Operacin)
Para implementar los servicios de rayos X, laboratorio y odontologa del Centro de Salud San Benito, incurriremos en los siguientes tipos de costos. Costos de Inversin o de Capital: Para que el proyecto pueda concretarse, se necesita previamente: instalar el sistema elctrico, adquirir e instalar los equipos mdico y odontolgico, tomar mano de obra especializada que se encargue del control de estas tareas, tramitar la licencia de apertura de los nuevos servicios de salud, tomar los servicios de un asesor legal, adquirir material mdico y medicamentos que se utilizarn en la prueba de los equipos, pagar alquileres (ya que la clnica funciona en un local que no es propio) y comenzar una pequea campaa de publicidad. Todo ello implica costos que se denominan de inversin (adquisicin de activos fijos ms capital de trabajo). Este tipo de costos se efectan, por lo general, una sola vez en el perodo inicial del proyecto (perodo cero), cuando an no se empieza a producir. Estos costos los estimamos en la Tabla N 2. Tabla N 2 Costos de inversin
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Costos Corrientes (costos de produccin y gastos de operacin): Una vez instalados y probados los equipos y autorizado el funcionamiento de los nuevos servicios, el proyecto deber empezar a producir atenciones. La produccin de estas atenciones tiene dos tipos de costos: Costos de Produccin: Originados por la contratacin de mano de obra (mdico y tecnlogos) en el centro de salud, la adquisicin de materiales y el pago de servicios pblicos que se utilizarn directamente en la produccin de los servicios, es decir en las atenciones. Gastos de Operacin: Que surgen de la contratacin de personal administrativo, pago de alquiler y gastos en publicidad, rubros que no participan directamente en la produccin de atenciones. Este tipo de costos, son recurrentes es decir, se repiten peridicamente, trimestre a trimestre, pues de otra manera, el Centro de Salud San Benito no podra seguir prestando sus servicios y, por tanto, no tendra ingresos y podra quebrar. La estimacin de ambos tipos de costos la efectuaremos en las tablas N 3 y 4. Tabla N 3 Costos de Produccin
Tabla N 4 Gastos de Operacin
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Flujo de Caja Econmico del Proyecto

(Ingresos menos Costos)
Este instrumento nos permite calcular el flujo econmico del proyecto, es decir la diferencia entre sus ingresos y sus costos trimestrales. Para obtener estos resultados, debemos efectuar las siguientes operaciones en la tabla N 5: 1. Colocar perodo a perodo (trimestre a trimestre), los ingresos y los costos que calculamos en las Tablas N 1, 2, 3 y 4.
2.
Calcular la depreciacin de los activos fijos; es decir de las instalaciones, equipos mdicos y odontolgicos. La depreciacin es calculada de la siguiente manera:
Depreciacin Anual = Valor de los Activos Fijos / Aos de Vida til de los Activos Fijos (5) = (2.1) + (2.2) + (2.3) / 4
Depreciacin de los Activos Fijos
Depreciacin Anual: 45,300 5 aos de vida til = 9,060 Depreciacin Trimestral 9,060 4 = 2,265 3. Calcular los impuestos sobre la renta neta que debemos pagar al Estado trimestralmente, a partir del primer trimestre de funcionamiento de los servicios implementados. Este clculo lo efectuamos de la siguiente manera:
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Gestin Financiera
Esto es, restamos de los ingresos por la venta de nuestros servicios, el total de los costos de produccin, de los gastos de operacin y la depreciacin. Los costos de inversin no deben ser incluidos en el clculo del impuesto sobre la renta neta, porque para el Estado no son deducibles del impuesto. Al residuo de la resta Ingresos menos los Costos de Produccin y Gastos de Operacin y Depreciacin lo multiplicamos por 30 y lo dividimos por 100%, ya que la tasa impositiva es de 30%.
4.
Calcular los flujos econmicos trimestrales restando de los ingresos en total de los costos es decir la suma de inversin, de produccin, de operacin y los impuestos (que es un sobregasto para un empresario).
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Tabla N 5 Flujo de Caja Econmico del Proyecto (US$)
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Financiamiento
(Fuentes de Financiamiento, Formas de Pago y Montos por Pagar)
1. La primera pregunta que ahora nos hacemos es cmo cubriremos el costo de las inversiones que asciende a cerca de $ 50,000, sino contamos con todo este capital? La respuesta es: 2. Contamos con un aporte propio de $ 5,900 (12% del financiamiento requerido) Recurrimos a COFIDE para que nos preste $ 29,000 (59% del financiamiento) y A otro intermediario financiero para que nos conceda un crdito de $ 14,500 (29% del financiamiento).
La segunda pregunta es En qu trminos cancelaremos la deuda a cada uno de los prestatarios, es decir con qu modalidad o plan de pago?. La respuesta a esta pregunta es la siguiente: Ambas entidades financieras utilizan la modalidad de cuotas decrecientes, con 2 trimestres de gracia (en las cuales pagamos solamente los intereses y no amortizamos el principal) y 3 aos como plazo para la cancelacin de la deuda. La nica diferencia es que COFIDE cobra 4.5% de inters trimestral y el otro intermediario financiero 4%. El clculo de los saldos, las amortizaciones, los intereses y el pago total lo presentamos en las Tablas N 6 y 7. Tabla N 6 Servicio de la Deuda: COFIDE
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Tabla N 7 Servicio de la Deuda: Intermediario Financiero
3.
La tercera pregunta es Cunto debemos pagar trimestralmente por ambas deudas? La respuesta es simple: Deben sumarse casilla a casilla los saldos, amortizaciones, intereses y pago total de las Tablas 6 y 7. El resultado de estas sumas se muestra en la Tabla N 8.
Tabla N 8 Consolidacin de la Deuda
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Flujo de Caja Financiamiento de Proyecto

(Prstamos y Pago de la Deuda)
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Tabla N 9 Flujo de Caja Econmico del Proyecto (US$)
Este instrumento sirve para calcular los flujos financieros trimestrales del proyecto, es decir la diferencia entre el prstamo y el pago de la deuda. Ello se efecta de la siguiente manera:
1.
Volcamos el total del prstamo recibido en el perodo cero y luego, trimestre a trimestre, las amortizaciones, los intereses y los pagos trimestrales totales, calculados en la Tabla N 8
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2.
Calculamos los flujos financieros, trasladando en el perodo cero el valor del prstamo a la ltima fila de la tabla que corresponde al flujo financiero. En los dems perodos trasladamos con su signo negativo el total de las amortizaciones y los intereses a la ltima fila (flujo financiero).
Flujo de Caja del Proyecto
(Ingresos por Venta ms Prstamos menos Costos y Pago de la Deuda)
Este instrumento permite conocer el flujo de caja con el cual trabajaremos para estimar la rentabilidad econmico-financiera del proyecto.
Para ello utilizamos la Tabla N 10 en la cual simplemente volcamos los datos contenidos en las ltimas filas de la Tabla N 8 y 9, es decir los flujos econmicos, los flujos financieros y los sumamos algebraicamente.
Tabla N 10 Flujo de Caja del Proyecto (US$)
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4.4. Medicin de la rentabilidad del Proyecto
Para medir la rentabilidad del proyecto de implementacin de los servicios de rayos X, laboratorio y odontologa del Centro de Salud San Benito y en base a su rentabilidad, tomar la decisin de aceptarlo, postergarlo o rechazarlo, podemos utilizar los indicadores que se presentan en la Tabla N 11. Tabla N 11 Indicadores de Rentabilidad. Valor Actual Neto (VAN)
Tasa Interna de Retorno (TIR)
Relacin Beneficios Costo (RBC)
Para nuestro ejemplo, hemos calculado estos tres indicadores en las Tablas N 12, 13 y 14, Los resultados del anlisis de estas tablas nos indican que: El VAN = 7,456, o sea es mayor que cero. La TIR = 19.2%, o sea que es mayor que la tasa de costo empleada para homogenizar los costos, que es de 10%. El coeficiente C/B = 1.13, o sea que es mayor que la unidad. Conclusin: El proyecto es rentable y debe ejecutarse
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4.5. Evaluacin ACB / ACE de los Proyectos en Salud
Los beneficios y la eficacia de un proyecto de salud puede ser conocida por medio del anlisis costo-eficiencia y parte de comprender que: 1. 2. Si se ha determinado la cantidad de servicios de salud que producir, los estudios de eficiencia se orientar a buscar la reduccin del costo total del proyecto. Si el gasto total del proyecto est fijado, la eficiencia buscar utilizar los insumos para maximizar la cantidad de servicios de salud que prestar el proyecto.
Se obtiene de la manera siguiente: ACE = ACE L Tp Cp M Tr Cr = = = = = = = L x Tp x Cp M x Tr x Cr
Anlisis Costo Eficiencia Meta Lograda Tiempo Planeado para Lograr la Meta Costo Programado Metas Programadas Tiempo Real para Logros Costo Real
Dada la diversidad de objetivos de los proyectos de atencin mdica, la eficacia deber hacerse objetivo por objetivo. Como ya hemos visto el anlisis costo beneficio compara el monto de los beneficios con los costos y corresponde a un determinante para la realizacin o no de un proyecto. La diferencia entre ABC y ACE consiste en que la primera compara costo-beneficios en unidades monetarias; en cambio la segunda lo expresa en otras dimensiones: nmero de personas hospitalizadas, nmero de consultas realizadas etc, as como permite jerarquizar alternativas. Las etapas del anlisis costo-efectividad son: 1. 2. 3. 4. Definir el problema: En razn de oferta Diagnstico en funcin al balance desde la oferta. Identificar causas del problema. Predecir a travs de escenarios 5. Sin proyecto Con proyecto Algo del proyecto
Traducir objetivos en metas operacionales. Ejemplo: atender consultas; abrir un programa de salud escolar, aumentar el nmero de consultorios.
6. Medir recursos a utilizarse 7. Comparar alternativas. 8. Elaborar el proyecto definitivo.
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TAREAS DE REFUERZO
1. Determinar el flujo de caja de una farmacia hipottica en un establecimiento de salud de la Regin/Sub-Regin del Ministerio de Salud. Los participantes, organizados en grupos con no ms de 5 ni menos de 2 integrantes, determinarn el flujo de caja de una Farmacia que pondran en operacin el Hospital MINSA X, asumiendo los siguientes supuestos: Para iniciar las operaciones de la Farmacia se debe solicitar un crdito de S/. 70,000 para devolver en 12 meses con una tasa de inters bancario de 2.25% mensual. La Farmacia debe comprar y vender medicamentos, materiales mdicos, tiles de aseo y otros productos conexos todo al contado. Con S/. 60,000 se compara el primer lote de medicamentos, materiales mdicos, tiles de aseo y otros productos conexos. Con S/, 10,000 se compra mobiliario, equipo de cmputo y otros para la implementacin de la Farmacia. La Farmacia obtiene mrgenes de venta entre el 20% y el 30%. Con los ingresos se renuevan peridicamente el stock de medicamentos y otros productos y se atiende otros gastos mensuales que a continuacin se indica: Pago a dos trabajadores que atienden la Farmacia la suma de S/. 800.00 mensuales a cada uno. Pago de los gastos administrativos que suman un total de S/. 700.00 mensuales (agua, luz, telfono, limpieza y mantenimiento del local, movilidad y otros). Pago de S/. 150.00 mensuales por servicios de limpieza. La Farmacia no paga alquiler de local. La Farmacia no paga impuestos sobre las utilidades.
2.
Segn estos supuestos, y los supuestos adicionales que crea conveniente, elabore y presente los siguientes resultados: El cronograma de repago del crdito de S/. 70,000 (similar a las Tablas N 6 y 7 del ejemplo). El Flujo de Caja (similar a la Tabla N 10 del ejemplo). Determine el Valor Actual Neto (VAN) a una tasa de corte (i) de 30%. Determine utilizando una hoja de calculo la Tasa Interna de Retorno (TIR).
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Finalmente, el grupo, de acuerdo a los valores que determine del VAN y de la TIR debe presentar un informe hipottico al Director del Hospital si conviene o no poner en operacin una farmacia bajos las condiciones supuestas. 2. Plantee una inversin a ser realizada en su establecimiento y construya el Flujo de Caja correspondiente. As como mida el nivel de rentabilidad.
La presente Unidad nos presenta la tcnica de Proyectos de Inversin, explicando como emplearla para lograr una inversin con beneficio para nuestra organizacin a travs de sus instrumentos financieros aplicados en su formulacin y evaluacin. De otro lado, se destaca el manejo de los Factores Financieros referente al valor del dinero en el tiempo; del pago de la deuda en sus diferentes modalidades, el uso del flujo de caja en la Formulacin del Proyecto; el empleo del Valor Actual Neto, la Tasa Interna de Retorno y la relacin costo-beneficio en su evaluacin. Finalmente se compara las tcnicas de Anlisis Costo-Beneficio y Costo-Efectividad en la en la evaluacin de los beneficios de un Proyecto.
Coloque V o F dentro de los parntesis, segn la proposicin que se indica es verdadera o falsa. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. La asignacin de recursos est posibilitado por un buen contacto con una Fuente Financiera. La formulacin de un Perfil de Proyecto requiere una fuente de informacin de primer orden. Conocer en cuanto se convierte un dinero en el tiempo, a un inters determinado se logra con el FSC. Si deseo pagar una deuda en cuentas fijas lo logro utilizando FRC. Un Flujo de Caja consta de momentos, que corresponden a los perodos en el horizonte de un proyecto. La utilidad neta corresponde a la utilidad antes de la inversin menos los impuestos El VAN expresa sus resultados en porcentajes. Se denomina indicadores a las distintas tcnicas para medir rentabilidad de un proyecto. El VAN, representa el valor actual de un monto de dinero futuro ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
10. El anlisis Costo-Efectividad requiere de escenarios para predecir los proyectos.
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Unidad V
Financiamiento
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Texto Autoformativo
UNIDAD V
FINANCIAMIENTO
Al finalizar el desarrollo de esta Unidad, el participante podr explicar las necesidades financieras para la vida de una organizacin, as como aspectos de competencia y alianzas estratgicas; igualmente, interiorizar criterios de riesgo e incertidumbre.
Uniendo esfuerzos se obtienen mejores resultados
LECTURAS DE APOYO
Texto de Apoyo Lectura 10: Estrategia para Emergencias Financieras. Donalson, Gordon. Haward Business Review, pp. 67-69 - Nov. Dic. 1969. Texto de Apoyo Lectura 11: Financiamiento del Proyecto. Andrade, Simn. Proyectos de Inversin. 3ra. Edicin. Editorial Lucero R. Ltda. - 1995.
CONTENIDO
5.1. Necesidades Financieras de las Organizaciones. 5.2. Alianzas Estratgicas. 5.3. Conceptos de Riesgo e Incertidumbre. Clasificacin del Riesgo. Niveles y variables del entorno en la Gerencia Financiera. 5.4. Lneas de Financiamiento
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Gestin Financiera
5.1 Necesidades financieras de las Organizaciones
Crecimiento de las Organizaciones:
El crecimiento de las organizaciones que responde al crecimiento de la demanda por los servicios que presta, pueden generar problemas relacionados a la calidad y oportunidad de brindar el servicio. Asimismo, el tema del crecimiento de las organizaciones se encuentra ntimamente vinculado con el dimensionamiento del establecimiento y las etapas de evolucin:
El financiamiento de dichas actividades de alguna forma responde a las etapas por la que atraviesa la organizacin y en tal sentido pueden comprometer su normal desarrollo o ciclo de vida. A partir de lo antes mencionado, es que se hace necesario incorporar el concepto de crecimiento equilibrado de las organizaciones, que se fundamenta en la forma de crecimiento y fuentes de financiamiento para dicho crecimiento.
Criterios para un crecimiento sostenible:
Para ello partimos del Anlisis de Relaciones (Anlisis Financiero) de tal forma de no comprometer el futuro de la organizacin. Bsicamente el enfoque se centra en el Flujo de Caja de la empresa, de donde observamos lo siguiente: Si la relacin de Crecimiento Equilibrado es = a 1 entonces el Flujo de Caja es Neutral. Si la relacin de Crecimiento Equilibrado es > a 1 entonces el Flujo de Caja es ( + ). Si la relacin de Crecimiento Equilibrado es < a 1 entonces el Flujo de Caja es ( - ). La Relacin Clave de Crecimiento Equilibrado es :
Crecimiento Equilibrado (*) = Excedente Retenidos Ventas Crecimiento de Ventas x Activo Corriente Ventas
Esta simple relacin (modelo) nos permite realizar los correctivos en organizaciones que pueden enfrentar un rpido crecimiento y generar problemas respecto de su funcionamiento.
(*) El Flujo de Caja del Proyecto del Centro de Salud San Benito, en la Unidad IV, no incluye todos estos rubros; porque se ha tratado de simplificarlo para facilitar su comprensin.
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Texto Autoformativo: Unidad V
5.2 Alianzas Estratgicas: La lgica global de las alianzas estratgicas, los s de la lgica global de las alianzas
La globalizacin hace de las alianzas una herramienta esencial para atender a los clientes, Kenichi Ohmae:
Las instituciones y organizaciones deben aprender que en un mundo complejo e incierto, lleno de cambios radicales y aparentemente peligrosos, es mejor no trabajar solo. Hoy en da, vemos que hasta las grandes potencias han hecho causa comn con otras, cuyos intereses van paralelos a los suyos. La armona y xito de la alianza es parte importante de todo buen estratega y esto se aplica a todos los gerentes ya sean de una empresa, de un hospital o de una escuela. Aunque la necesidad de alianzas es evidente, es muy raro que se presenten todava en nuestro medio, ya que una verdadera alianza compromete la independencia fundamental de los componentes y a los gerentes no les agrada sto, ya que para ellos es la prdida del control total y la alianza es compartida. Toda esta actitud es de resistencia al cambio, a las nuevas condiciones donde globalizacin implica alianzas. Si usted no comprende el valor estratgico a Largo Plazo de la alianza, se sentir frustrado cuando compruebe que no es un camino cmodo y esperar demasiado de sus socios, los culpar de todo lo que salga mal y ser ms exigente con ellos que con usted mismo. Las alianzas no son mecanismos de conveniencia, son instrumentos importantes para atender mejor a los clientes en un medio global. Las alianzas son una necesidad y no una moda, cada da crece la demanda de los clientes por un servicio de salud de mejor calidad, ellos estn mejor informados y exigen sus derechos, no se contentan escuchando nuestras justificaciones sobre los problemas, ellos quieren un servicio de calidad. Existe la necesidad de las alianzas por el componente tecnolgico, ya que hoy en da es demasiado cambiante y es difcil que una sola institucin aislada pueda hacer frente a las necesidades existentes, ninguna organizacin puede hacer todo simultneamente; es difcil contar con todas las tecnologas importantes en casa. Por ejemplo: Los hospitales, incluso en Lima, necesitan servicios de laboratorios clnicos especializados o un tipo de medicamento especializado. Para mantenernos y competir en el mercado necesitamos atender los costos fijos; necesitamos socios que puedan ayudarnos a amortizarlos y con ellos debemos definir estrategias que permitan maximizar su contribucin a los costos fijos. El nuevo tratamiento de los costos en el mundo competitivo implica una nueva lgica en la accin gerencial. En un medio de costos variables, el objetivo central de los gerentes es aumentar la rentabilidad reduciendo el costo de los materiales, salarios, mano de obra. En un ambiente de costos fijos, el objetivo se cambia a maximizar la contribucin marginal a costos fijos, esto es impulsar la venta del servicio, o sea, implementar una alianza que entregue el mayor valor a los consumidores, mientras que al mismo tiempo genere la mayor contribucin para los costos fijos de los socios.
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Los gerentes deben eliminar la popular y errada concepcin de que el control total aumenta las oportunidades de xito. Tener el control no necesariamente significa una compaa mejor dirigida, pues a veces, a la medida en que la relacin entre los socios se incrementa, se va formando una confianza mutua, llegando al punto en que no tenga sentido de que las entidades permanezcan separadas. Estrategia, valores y cultura podran encajar tan bien, que las partes acuerdan terminar el trabajo en combinacin. Las joint ventures entre las instituciones pueden funcionar, pero existen dos problemas. Primero, existe un contrato, y los contratos -an los mejores- pueden solamente reflejar un entendimiento de costos, mercados y tecnologas en el momento en que las compaas lo firman. Cuando las cosas cambian, como siempre sucede, los socios no tratan realmente de comprometerse y adaptarse. Miran el contrato y comienzan a objetar. Despus de todo, los gerentes son humanos, son dulces en sus propias compaas y tolerantes con sus propios errores, pero la tolerancia se termina cuando se trata de los errores de los socios. El segundo problema con las joint ventures es que las compaas matrices se comportan como los padres lo hacen a menudo en cualquier parte. No le dan a los hijos espacio para respirar -o el tiempo- que necesitan para crecer, ni reaccionan muy bien cuando sus hijos quieren expandirse, especialmente si es en las reas que los padres quieren para ellos mismos. Saca tus manos es el mensaje que envan, y sta no es una buena forma de motivar a nadie. Deje solos a sus propios hijos. Esto no quiere decir que las joint ventures no pueden funcionar. Muchas funcionan bastante bien. Muchas oficinas matrices no son tan tolerantes con las propias ambiciones de sus joint ventures. Tiene que haber mejores maneras, y las hay, de actuar de manera global sin sacrificar al recin nacido. Una alianza es muy parecida a un matrimonio. Puede no existir un contrato formal. No existe compra o venta de patrimonio. Existen muy pocas provisiones obligatorias. Es una relacin sin ataduras, que evoluciona. Por supuesto hay pautas y expectativas, pero nadie espera un retorno preciso y medido sobre el compromiso inicial. Ambos tienen fe en que sern ms fuertes juntos de lo que seran separados. Ambos creen que cada uno tiene habilidades nicas y habilidades funcionales que le falta al otro; y, ambos tienen que trabajar sobre el tiempo para que la unin sea exitosa. Cuando uno es dbil o flojo o no hace ningn esfuerzo por explorar lo que los dos pueden hacer juntos, las cosas pueden deteriorarse. Si slo un lado se esfuerza y se interesa, la relacin se deteriora. Si la esposa sale y se convierte en el sostn de la familia, hace todos los quehaceres de la casa, cra a los hijos, hace los mandados y cocina, tarde o temprano se rebelar. Si el esposo estuviera en la misma posicin, el se rebelara tambin. Tan pronto como una de las partes comienza a sentir que la situacin es injusta, comenzarn los problemas. Las alianzas son as. Slo funcionan cuando las partes trabajan. Es un trabajo duro. Es fcil que las dudas comiencen a crecer. Es un poco como ir a un consejero matrimonial y quejarse sobre las inconveniencias del matrimonio porque, si uno no se hubiera casado, hubiera podido estar saliendo con alguien que le gusta. Se concentra en lo que usted piensa le est faltando, en los inconvenientes, y olvida completamente los beneficios de estar casado. Es un proceso psicol-
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gico. Los socios de las alianzas fcilmente caen en este tipo de modelo destructivo de pensamiento, quejndose de las molestias de la coordinacin, de trabajar juntos de no tener rienda suelta y olvidan los beneficios. Hay que dedicarse de lleno a descubrir los beneficios domsticos de una alianza global. Ni siquiera va a ir a buscarlos si pasa todo el tiempo quejndose. La relacin nunca va a durar. Esto es muy malo, por supuesto, si la alianza realmente contribuye con algo de valor. Pero aun cuando las alianzas son buenas, con el tiempo pueden no ser tan buenas. Las necesidades cambian, y el socio de hoy puede no ser el mejor o el ms adecuado maana. Por qu comienza el engao? Ya est casi al final del camino cuando se dice: Acabo de firmar este acuerdo con tal y tal para distribuir mis productos. Ya no necesito preocuparme por eso mientras me manden mi cheque a tiempo. Usted no est apoyando la mitad de la relacin, no est trabajando para ello y lo que es ms importante, no est tratando de aprender de ella, no est tratando de crecer, de mejorar como socio; se ha convertido en un liquidador de cheques, un cortador de cupones, comienza a imaginar toda clase de agravios, y las dudas comienzan a aparecer. Esta situacin hace dudar, pues da a entender que las alianzas no son un medio deseable -o efectivo- de manejar las urgentes e inescapables presiones de la globalizacin o de convertirse en un verdadero conocedor del mercado. Refuerza la orientacin a corto plazo de gerentes ya muy presionados por las incertidumbres de un nuevo ambiente global. Habiendo estado involucrado en muchas situaciones de muchas compaas, no subestimo esta tarea. Sin embargo, debemos reconocer y aceptar las inexplicables sutilezas y dificultades de las relaciones entre instituciones. Este es el punto de partida esencial, luego no debemos concentrarnos en asuntos contractuales o relacionados al patrimonio, sino en la calidad de la gente en la zona interfacial entre las organizaciones. Finalmente, debemos entender que el xito requiere frecuentes reuniones para establecer relaciones por lo menos a tres niveles: alta gerencia, personal de administracin y administracin de lnea en el nivel obrero. Este un trabajo duro que prueba la motivacin. No importa lo que digan; sin embargo, a muchas compaas realmente no les importa extender su alcance global, todo lo que quieren es cosechar en el mercado global, no estn interesados en el duro trabajo de atender a los clientes en el mundo, estn interesados en la Rentabilidad Sobre las Inversiones del prximo trimestre, no les preocupa regresar a la estrategia o entregar valores a largo plazo o impulsar la armona, quieren todo rpido, quieren sentirse bien hoy da y no tener que trabajar demasiado maana, no toman en serio trabajar globalmente o la dura tarea de construir y mantener las alianzas segn las demandas del mercado global. Sin embargo, los implacables retos de la globalizacin no desaparecern. Las alianzas bien manejadas estn entre los mejores mecanismos que las compaas han encontrado para tratar estos retos. En el mundo incierto actual, es mejor no trabajar solo.
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Gestin Financiera
Los S de la Lgica Global de las Alianzas
1. 2. 3. 4.
Considere la colaboracin como un compromiso personal. Es la gente que hace que las sociedades funcionen. Tenga en cuenta que ocupar tiempo administrativo. Si no puede dedicarle tiempo, no la comience. El respeto y la confianza mutua son esenciales. Si no confa en la gente con la que est negociando, olvdelo. Recuerde que ambos socios deben sacar algo de ella (dinero, eventualmente). El beneficio mutuo es vital. Probablemente esto significar que usted tendr que dar algo. Reconozca esto desde el principio. Reconozca que durante el transcurso de la colaboracin, las circunstancias y los mercados cambian. Reconozca los problemas de su socio y sea flexible. Asegrese que usted y su socio tienen expectativas mutuas de la colaboracin y su escala de tiempo. Un socio feliz y un socio infeliz es una frmula de fracaso. Conozca a sus oponentes en todos los niveles sociales. Los amigos se demoran ms en pelear. Dese cuenta que las culturas -tanto geogrficas como corporativas- son diferentes. No espere que un socio acte o reaccione exactamente como usted. Averige la verdadera razn de su reaccin. Reconozca los intereses y la independencia de su socio.
5. 6.
7. 8.
9.
10. An cuando los arreglos sean tcticos a sus ojos, asegrese de tener aprobacin corporativa. Su actividad tctica puede ser una pieza clave de todo el rompecabezas estratgico. Con un compromiso corporativo con la sociedad, puede actuar con la autoridad positiva necesitada en estas relaciones. 11. Celebren los logros juntos. Es una alegra compartida y se la habrn ganado. Posdata Dos cosas ms a tener en mente: Si est negociando un producto con un trato, busque un quid pro quo (una cosa por otra). Recuerde que otro producto puede ofrecer ms a cambio. Los acuerdos de desarrollo conjunto deben incluir arreglos de marketing conjuntos. Necesita el mayor mercado posible para recuperar los costos de desarrollo y para obtener beneficios en el volumen y margen.
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5.3 Conceptos de riesgo e incertidumbre. Clasificacin del riesgo. Niveles y variables del entorno en la Gerencia Financiera
1.
Conceptos de Riesgo e Incertidumbre:

Introduccin: Aspecto importante a considerar por los inversionistas, especficamente en inversiones financieras. Ello debido a que el futuro u horizonte de planeacin de la inversin difcilmente puede conocerse con precisin, por existir factores o agentes externos incontrolables. Los desembolsos iniciales, flujos netos de caja e incluso el tiempo (duracin) de la inversin en innumerables casos se comportan en forma aleatoria. Es decir las magnitudes se conocen con un grado de aproximacin.
2.
Segn el Grado de Informacin, podemos distinguir: Lo cierto o subjetivamente cierto?, donde las magnitudes slo pueden presentar un estado con una probabilidad definida igual a la unidad. El caso aleatorio o incertidumbre medida?, donde las magnitudes se conocen en trminos de probabilidades. Incertidumbre total?, las magnitudes pueden presentar diversos estados, pero no se conocen las probabilidades respectivas.
3.
Riesgo: Cuando se conocen las probabilidades de los posibles estados de las magnitudes. Es un elemento objetivo y cuantificable. Implica la ocurrencia de acontecimientos o resultados alternativos.
4.
Incertidumbre: Cuando no se conocen las probabilidades de los posibles estados de las magnitudes. Elemento subjetivo no cuantificable.
5.
El Proceso de Transformacin de los Mercados: Una adecuada administracin de riesgos viene justificada por la identificacin de las volatilidades en el comportamiento de los mercados financieros e inducidos por los siguientes factores: Internacionalizacin financiera La desintermediacin Desarrollo tecnolgico y comunicaciones Las reformas estructurales de la bolsa La volatilidad de tipos de cambio e intereses Liberalizacin de Mercados Financieros
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Clasificacin del Riesgo:

1. De la empresa: No sistemtico. Econmico: Capacidad de cubrir costos de operacin. Financiero: Capacidad para cubrir compromisos financieros.
2. De mercado: Sistemtico. 3. De crdito: Refleja el perfil financiero de las organizaciones. 4. De Pas: Refleja el perfil econmico-financiero del pas. 5. De desfasamiento: Refleja la dificultad para afrontar vencimientos. 6. De Base: Proviene de la diferencia entre precio de contado y precio de futuro. 7. De entrega: Originado por la entrega de divisas en la liquidacin de operaciones. 8. De volatilidad: Alta variacin en tasa de inters y tipo de cambio. 9. Poltico: Relacionado a cambios en la legislacin, etc.
Niveles y variables del entorno en la Gerencia Financiera:
118
5.4 Lneas de financiamiento disponibles
A continuacin se presentan las caractersticas de algunas Fuentes de Financiamiento relevantes a las cuales usted puede acceder a fin de obtener recursos financieros para la implementacin de sus Proyectos.
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Las Entidades Financieras, emplean una serie de instrumentos financieros como: pagar, cartas de crdito, leasing, fondos, acciones, etc., cuyo significado se detalla en el glosario de trminos adjunto al Texto Impreso.
TAREAS DE REFUERZO
Usted ha sido designado responsable del programa de Inmunizaciones de la provincia Caleta la Cruz. Dicha provincia es una rea de pobreza extrema, con bajos porcentajes de cobertura en inmunizaciones. Estos servicios de vacunacin son actualmente provistos como parte de los servicios que presta el Centro de Salud de la provincia. Usted no est satisfecho con la baja cobertura y desea conocer ms acerca de como se est ejecutando el programa en la actualidad y las opciones para mejorar o expandir el servicio en el futuro. Usted ha logrado obtener datos sobre los recursos utilizados en el programa. La poblacin objetivo a ser vacunada durante el presente ao es de 7,875 (100%) y el nmero de nios protegidos es de 3,150. (40%). Para realizar la actividad existen los siguientes costos: a. Costos Fijos b. Capital. Gastos Administrativos Transporte Mantenimiento. Sueldos. Vacunas. Jeringas y Material mdico fungible.
Costos Variables.
Se han calculado los costos, donde los costos totales incluyen los efectuados por los padres que llevan a sus nios al Centro de salud; se considera que ellos gastan en transporte y consumen su tiempo. En la medida que se desea que aumente la Cobertura, las personas tienen que venir de ms lejos y como resultado aumentan los costos para ellos. Estos costos del consumidor de los servicios tambin han sido calculados para diferentes niveles de atencin.
TAREA 1:
Calcule los costos de las actuales actividades usando los datos de la Tabla 1, o sea, identifique: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Costos fijos y variables del proveedor Costo total del proveedor. Porcentaje de los costos del proveedor. Son costos fijos. Costo total: Proveedor y consumidor. Costo promedio por nio protegido, para el proveedor, consumidor y total. Costos incrementales o marginales por nio protegido en la medida que sube la produccin. Graficar las curvas de: (i) Costo promedio; (ii) Costo incremental; para los diferentes niveles de cobertura.
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Tabla N 1
TAREA 2
Ud debe mejorar el servicio! Usted ha identificado las siguientes opciones para incrementar su cobertura de nios protegidos. Opcin 1: Expandir el actual Centro de Salud para dar cobertura a 945 nios protegidos adicionales; o sea subir la cobertura a 52%. Esto implica un incremento en los costos del proveedor: capital, salarios, vacunas. Como los nuevos nios a ser vacunados tendrn que venir al Centro de salud, los costos del consumidor tambin aumentarn en forma creciente. Opcin 2: Mantener el Centro de Salud actual e instalar una Posta Mdica con centro de vacunacin, para mejorar la cobertura de varias localidades lejanas. Esto implicar el uso de motocicleta, equipos para cadena de fro, personal, etc; aumentando los costos del proveedor. No obstante, en la medida que los servicios son llevados cerca de la poblacin, se asume que los costos del consumidor no cambian. Esta opcin tambin permite un incremento de 945 nios nuevos protegidos, o sea, 52% de cobertura. Complete la Tabla 2A para apreciar los costos totales y promedio del servicio: Costos existentes ms nuevos costos, bajo cada opcin. Complete la Tabla 2B calculando los costos incrementales debido a los nuevos nios protegidos bajo cada opcin. Comente que opcin prefiere y por qu.
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Tabla N 2A
Tabla N 2B
TAREA 3
Usted ha presentado la Opcin N 2 a una financiera, pero ella (la financiera) no est contenta con la cobertura adicional lograda con esta estrategia y le sugiere una nueva opcin para aumentar la cobertura an ms. Esta tercera opcin implica aadir una unidad mvil al actual Centro de salud. Esto permitir incrementar la cobertura a 2,520 nuevos nios protegidos, 72% de la poblacin objetivo. La unidad mvil requerir nuevos gastos para comprar, operar y mantener el vehculo, as como costos adicionales en personal. Los costos totales del proveedor debido a este incremento suman 38,780. Los costos del consumidor no cambian pues el servicio llega hacia ellos. Complete la Tabla 2C para comparar los costos adicionales para los nuevos nios vacunados en las opciones 2 y 3. Qu opcin escogera Ud. y por qu?
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TAREA 4
Plantee Alianzas Estratgicas en la solucin del presente problema.
Tabla N 2C
Se presenta aspectos evaluativos de una organizacin: inicio, crecimiento, madurez y declive en razn a necesidades financieras, competencia entre establecimientos y alianzas estratgicas. En ello se insertan aspectos de riesgo e incertidumbre, as como niveles, variables del entorno de una Gerencia Financiera. Por ltimo, se adjunta lneas de financiamiento disponible.
Coloque V o F dentro de los parntesis, segn la proposicin que se indica es verdadera o falsa. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. El financiamiento de una organizacin debe estar directamente relacionado con las etapas de organizacin. Las alianzas estratgicas se dan bsicamente por moda y no por necesidad. Riesgo es el no conocer las probabilidades de posibles cambios. La adecuada administracin de riesgos estn unidas a la identificacin del comportamiento de los mercados financieros. Un riesgo poltico refleja el perfil financiero de una organizacin. El coeficiente de variacin es una medida cualitativa para medir la incertidumbre. Incertidumbre medida es cuando se conocen los trminos de probabilidades. La desviacin standard facilita medir el riesgo de una inversin. Los clculos financieros son datos exactos, no grados de aproximacin de la realidad. La internacionalizacin financiera es causa de transformacin de los mercados financieros. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
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Unidad VI
Presupuesto
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Texto Autoformativo
UNIDAD VI
PRESUPUESTO
Al finalizar el desarrollo de esta Unidad, el participante conocer los elementos del Sistema Nacional de Presupuesto Pblico en la elaboracin del presupuesto de un establecimiento de salud.
Con responsabilidad y orden alcanzars tus metas
LECTURAS DE APOYO
Texto de Apoyo Lectura 12: El Presupuesto Maestro y la Contabilidad por Areas de Responsabilidad. Horngren, Charles T. y Foster, George. Contabilidad de Costos. Un Enfoque Gerencial. Prentice Hispanoamericana, S.A.; Mxico, 1991. Texto de Apoyo Lectura 13: Glosario de Trminos.
CONTENIDO
6.1. El Presupuesto y el planeamiento en las entidades pblicas. 6.2. Dinmica operativa del presupuesto. Unidad gestora Unidad ejecutora. 6.3. El proceso presupuestario. 6.4. Clasificador de los Ingresos y Gastos Presupuestales. 6.5. Desarrollo del Presupuesto en un Establecimiento de Salud. 6.6. Cmo hacer el Monitoreo de Finanzas.
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6.1. El Presupuesto y el Planeamiento en las entidades pblicas
a) El Presupuesto Nacional
El Estado Peruano financia al Sector Pblico directamente a travs de los sectores correspondientes y plantea sus asignaciones en el Presupuesto General de la Repblica. Observando el presupuesto 1997 y el presupuesto 1998 (en fase de consolidacin para su aprobacin al 15 de Diciembre de 1997 observamos lo siguiente: Distribucin Porcentual del Presupuesto Institucional 1997 1998
El presupuesto de 1998 es nominalmente mayor en un 19.2% que el de 1997 y asciende a S/. 29,523775,426. En l notamos que para el Sector Salud el presupuesto de 1998 es 0.27% ms que el de 1997. Histricamente el gasto sectorial ha transcurrido de la manera siguiente: Del ao 1980 a 1987 el promedio del gasto fue superior a 1,600 millones de nuevos soles de 1994, con cierta estabilidad del mismo, de 1987 a 1989 hubo un descenso brusco del gasto sectorial, cuyo promedio anual fue de apenas 600 millones de nuevos soles de 1994. Desde 1990 y sobre todo desde 1993 la tendencia ha ido aumentando, situacin que hoy se mantiene.
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Texto Autoformativo: Unidad VI
b) El Planeamiento del Presupuesto en las entidades pblicas

El Presupuesto es la base del Planeamiento Financiero, a efectos de optimizar las actividades de gestin en el desarrollo de la Planificacin Operativa Institucional - POI. Los Planes Operativos o Planes de Accin de las entidades pblicas son de periodicidad anual y su ejecucin deber encuadrarse dentro de los lineamientos presupuestales que se estiman en la obtencin de los recursos de Cuentas Propias, del Gobierno Central y de la Financiacin del Exterior va donaciones y/o prstamos, as como de la estimacin de la aplicacin de dichos recursos en gastos corrientes, gastos de capital o amortizacin de deudas, inversin en estudios de pre-factibilidad, proyectos y ejecucin de obras. La ejecucin presupuestal est regida por la Ley de Presupuesto de Ingresos y Gastos del Sector Pblico, la Directiva de Formulacin del Presupuesto y la Ley de Gestin Presupuestaria principalmente. Estos dispositivos norman y regulan el desarrollo y cumplimiento de los objetivos propuestos por las reas operativas de los establecimientos, tales como programas y servicios finales, intermedios y unidades de apoyo. Los recursos destinados a estas reas deber ser utilizadas con transparencia, eficacia, eficiencia y calidad para el total xito de la gestin operativa, tanto en trminos econmico-financieros como de salud. El seguimiento de la ejecucin presupuestal y su evaluacin es de responsabilidad directa del jefe de la Unidad y por lo tanto sus reportes a la autoridad correspondiente debern ser presentados en su debida oportunidad. A continuacin presentamos los conceptos bsicos de la legislacin presupuestal que el Gerente del establecimiento deber manejar con soltura continuamente: Sistema de Presupuesto: El sistema de Presupuesto es un conjunto de procesos integrados que conforman la programacin, formulacin, aprobacin, ejecucin, control y evaluacin de los presupuestos de las entidades del Sector Pblico Nacional. Presupuesto Pblico: Documento que contiene la previsin de ingresos y la programacin de los gastos pblicos que realizar el Gobierno en un perodo determinado, con la finalidad de cumplir los objetivos y metas propuestas. Es una herramienta poltica en cuanto expresa las transacciones concretas y resultados propuestos, decisiones gubernamentales. Estructura: El presupuesto debe reflejar las funciones que cumple el Gobierno y los diversos programas que dentro de cada funcin se desarrollan. Comprende los niveles de Funcin, Programa, Sub-Programa, Actividad/Proyecto, Componentes y Metas
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6.2. Dinmica operativa del Presupuesto
La dinmica operativa del presupuesto implica utilizar los siguientes conceptos: Funcin: Corresponde al nivel mximo de agregacin de las acciones de Gobierno, para el cumplimiento de los deberes primordiales del Estado. Programa: Es el desagregado de la Funcin que refleja acciones interdependientes con la finalidad de alcanzar objetivos y metas finales, mediante la combinacin de recursos humanos, materiales y financieros, sirviendo de enlace entre la programacin de largo y mediano plazo y el Presupuesto Anual. Cada Programa contempla la consecucin de objetivos tpicos y atpicos para la realizacin de la Funcin a la que sirve. Sub-Programa: Es el desagregado del Programa que representa los objetivos parciales identificables dentro del producto final de un Programa. Proyectos y Actividades: Representan el conjunto de acciones destinadas a la materializacin de las metas trazadas en base a los objetivos contemplados en los Programas y Sub-programas, constituyndose en instrumentos efectivos para la realizacin de los mismos, distinguindose de la siguiente forma: Proyecto, es el conjunto de operaciones limitadas en el tiempo, de las cuales resulta un producto final (metas presupuestarias), que concurre a la expansin de la accin de Gobierno. Actividad, es el conjunto de tareas necesarias para mantener, en forma permanente y continua, la operatividad de la accin de Gobierno.
Unidad Gestora: Las Unidades Gestoras son las responsables de las Funciones, Programas, Sub-Programas, Actividades y Proyectos a su cargo, que conllevan al logro de los objetivos nacionales y, especficamente, a la materializacin de las metas previstas en los presupuestos anuales, formuladas para su gestin. La Jefatura de la Unidad o Unidades Gestoras, segn sea el caso, es ejercida por el Titular del Pliego Presupuestario o por quien ste delegue. El Titular mantiene su condicin de ms alta Autoridad Ejecutiva del Pliego Presupuestario. Asimismo, a travs de las Oficinas de Presupuesto o las que hagan sus veces, se efecta la coordinacin, recopilacin y remisin de la informacin del proceso presupuestal de las Unidades Gestoras que comprenda el Pliego Presupuestario. Las Unidades Gestoras desempean sus labores con los recursos humanos, materiales y financieros previstos en el Presupuesto del respectivo Pliego Presupuestario. Unidad Ejecutora: La Unidad Ejecutora es aquella facultada para contraer compromisos, devengar gastos y ordenar pagos. Asimismo, acta como unidad receptora de recursos financieros, productora o administradora de bienes y servicios, segn sea el caso.
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6.3. El Proceso presupuestario
El proceso presupuestario comprende las fases de Programacin y Formulacin, Aprobacin, Ejecucin, Control y Evaluacin del Presupuesto y Normas Especficas de Ejecucin.
1. Programacin y Formulacin
La Programacin presupuestaria: El proceso de Programacin Presupuestaria comprende la estimacin de los ingresos y la previsin de los gastos, orientados a la prestacin de servicios pblicos en el marco de los objetivos nacionales de naturaleza econmica y social. El proceso de Programacin debe compatibilizar la magnitud de los recursos financieros con las metas fijadas a nivel de los programas de cada Pliego Presupuestario. La Formulacin presupuestaria: En el proceso de Formulacin Presupuestaria se definen los objetivos y metas en funcin a los lineamientos y prioridades de asignacin establecidas en la fase de programacin, de acuerdo a las Directivas que imparta la Direccin Nacional de Presupuesto Pblico. Estructura Funcional Programtica: Para el cumplimiento de los deberes primordiales del Estado, se establecen las Funciones que identifican las acciones a ejecutar por los Pliegos Presupuestarios, de acuerdo a lo siguiente: Legislativa. Justicia. Administracin y Planeamiento. Agraria. Asistencia y Previsin Social. Comunicaciones. Defensa y Seguridad Nacional. Educacin y Cultura. Energa y Recursos Minerales. Industria, Comercio y Servicios. Pesca Relaciones Exteriores. Salud y Saneamiento. Trabajo. Transporte. Vivienda y Desarrollo Urbano.
2. Aprobacin
En esta etapa se discute la conveniencia o inconveniencia de los programas propuestos. El Anteproyecto de la Ley Anual de Presupuesto es sometido a la aprobacin del Consejo de Ministros y remitido por el Presidente de la Repblica al Poder Legislativo para su aprobacin, en los plazos establecidos en la Constitucin Poltica.
3. Ejecucin presupuestaria
Ejecucin presupuestaria: La Ejecucin Presupuestaria, es la fase durante la cual se concreta el flujo de los ingresos y egresos previstos en el Presupuesto Anual en funcin de las estimaciones
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de ingresos, Programacin Trimestral del Gastos, los Calendarios de Compromisos, as como las modificaciones presupuestario efectuadas.
4.
Control y Evaluacin
Control presupuestario y control de la legalidad: El control presupuesta que ejerce la Direccin Nacional del Presupuesto Pblico, consiste en el seguimiento de los niveles de ejecucin de los ingresos y de los gastos respecto al Presupuesto Autorizado y sus modificaciones. La Contralora General de la Repblica y los Organos de Control Internos de las Entidades del Sector Pblico ejercen el control gubernamental del presupuesto, comprendiendo el control de la legalidad y el de gestin, segn lo estipulado en las leyes del Sistema Nacional de Control. El Congreso de la Repblica fiscaliza la ejecucin presupuestaria y revisa y aprueba la Cuenta General de la Repblica.
Responsabilidad en el Compromiso y el Pago: Ningn funcionario o servidor pblico puede realizar Compromisos, disponer y/o efectuar pagos, si no cuenta con las respectivas asignaciones autorizadas en el Presupuesto. Asume responsabilidad solidaria, tanto el Titular del Pliego Presupuestario como el funcionario o servidor que compromete o realice pagos por montos mayores a la autorizacin presupuestaria.
Evaluacin presupuestaria: En la etapa de Evaluacin Presupuestaria, las Entidades del Sector Pblico deben determinar, bajo responsabilidad, los resultados de la gestin, en base al anlisis y medicin de los avances fsicos y financieros as como de las variaciones observadas sealando sus causas, en relacin a los programas, proyectos y actividades aprobados en el Presupuesto. La Evaluacin Presupuestaria se realiza sobre los siguientes aspectos: El logro de los objetivos, metas y resultados previstos. La ejecucin de las estimaciones de ingresos y gastos.
El Ejercicio presupuestario: El ejercicio presupuestario comprende dos perodos: el ao fiscal, que se inicia el 1 de enero y culmina el 31 de diciembre, durante el cual se realizan las operaciones generadoras de los ingresos y gastos; y el perodo de regularizacin presupuestaria, cuyo plazo es fijado por las Leyes Anuales de Presupuesto. La ejecucin de los ingresos registra los recursos recaudados en el ao fiscal y la de egresos los gastos legalmente comprometidos en el mismo perodo.
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6.4. Clasificador de los Ingresos y Gastos presupuestales
Ingresos Ingresos del Estado: Recursos Pblicos:

Constituyen ingresos del Estado, los inherentes a su accin y atributos, denominados Recursos Pblicos. Sirven para financiar los gastos de los Presupuestos Anuales, y se clasifican a nivel de Fuentes de Financiamiento.
Clasificacin general de los Recursos Pblicos:

Para los efectos de la Operatividad del Sistema de Gestin Presupuestaria, los ingresos se clasifican en Ingresos Corrientes, Ingresos de Capital, Transferencias y Financiamiento, de acuerdo a lo siguiente: 1. Ingresos Corrientes Son los recursos financieros que se obtienen de modo regular o peridico y que no alteran de manera inmediata la situacin patrimonial del Estado. Provienen de Impuestos, Tasas, Contribuciones, Ventas de Bienes y Prestacin de Servicios. Rentas de la Propiedad, Multas y Sanciones y otros Ingresos Corrientes. 2. Ingresos de Capital Son los recursos financieros de modo eventual y alteran la situacin patrimonial del Estado. Provienen de la venta de activos (inmuebles, terrenos, maquinarias), las amortizaciones por los prstamos concedidos (reembolsos), la venta de acciones del Estado en empresas, Ingresos por intereses de depsitos y otros ingresos de capital. 3. Transferencias Son los recursos financieros no reembolsables provenientes de agencias internacionales de desarrollo, gobiernos, instituciones y organismos internacionales, as como de otras personas naturales o jurdicas domiciliadas o no en el pas. Se considera las transferencias provenientes de las Entidades Pblicas y Privadas sin exigencia de contraprestacin alguna. 4. Financiamiento Son las operaciones oficiales de crdito interno y externo y los saldos de balance de ejercicios anteriores.
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Gastos Organizacin de los Gastos Pblicos:

Su organizacin, de acuerdo a la categora del gastos, es la siguiente: 1. Gastos Corrientes Los destinados al mantenimiento o funcionamiento de los servicios que presta el Estado. Incluye tambin, los gastos en Investigacin, estudios u otros que no conlleven a la ejecucin de obras o equipamiento. El Gasto Corriente comprende los siguientes grupos genricos del gasto: a) Personal y Obligaciones Sociales: Corresponde a las previsiones para el pago del personal en servicio del Sector Pblico, as como los gastos por cargas sociales que efecta el Estado en su condicin de Empleador (aportes a los fondos de salud, retiro, pensiones y vivienda, contribuciones al IPSS - caja de enfermedad y maternidad - y al FONAVI). b) Obligaciones Previsionales: Corresponden al pago de las pensiones a cargo del Estado, incluidos aquellos que efecta la Oficina de Normalizacin Previsional. Asimismo se incluye las pensiones de sobreviviente, invalidez y otros beneficios de similar naturaleza. c) Personal y Obligaciones Sociales: Este rubro comprende: Las previsiones de gastos para la alimentacin del personal de las Fuerzas Armadas y la Polica Nacional, as como de personas internadas en centros hospitalarios, educativos y de reclusin; la compra de alimentos destinados a comedores nacionales y estudiantiles. El pago de tarifas de servicios pblicos (agua, desage, luz, telfono, fax, etc.). La adquisicin de material farmacolgico y de laboratorio, material odontolgico y hospitalario, materiales de procesamiento automtico de datos y otros materiales de consumo. La contratacin con personas naturales y jurdicas para la prestacin de servicios de limpieza e higiene, vigilancia y otros. El pago por servicios de consultora tcnica, auditoras financieras y jurdicas, entre otros bienes y servicios.
d) Otros Gastos Corrientes: Sirven para financiar diversas actividades y proyectos, destacando para nuestro Curso, aquellas orientadas a: El Programa del Vaso de Leche a travs de transferencias del Ministerio de Economa y Finanzas a los Gobiernos Locales. El financiamiento parcial de la Lucha contra la Extrema Pobreza a cargo del FONCODES y el PRONAA. Las transferencias del Ministerio de Salud a las Sociedades de Beneficencia Pblica, a los Comits Locales de Administracin de Salud (CLAS) y a las Instituciones Privadas del Sector Salud.
e) Reservas de Contingencia: Corresponde a la previsin de recursos que se encuentran presupuestados en el Ministerio de Economa y Finanzas, a travs del cual el Poder Ejecutivo financiar la Poltica Salarial.
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2. Gastos de Capital Orientado al incremento de la produccin, o que contribuye directamente a la formacin o adquisicin de un bien de capital, as como la inversin financiera, del Gobierno Central y las Instancias Descentralizadas. Interesa para nuestro Curso, los gastos de capital del Ministerio de Salud para la ampliacin, mejoramiento, equipamiento y reequipamiento de los servicios de salud en general, asimismo, se prev acciones de reforzamiento de los servicios de salud y nutricin materno infantil, construccin de sistemas de abastecimiento de agua potable, y de sistemas de disposicin final de residuos slidos, entre otros. 3. Gastos de Servicio de la Deuda Son los gastos orientados al pago de la deuda externa e interna.
A continuacin se presenta a manera de esquema el Marco Legal del Proceso Presupuestal del Sector Pblico para 1,997.
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6.5. Desarrollo del Presupuesto en un Establecimiento de Salud
Para el desarrollo de un Presupuesto de un establecimiento de salud deben realizarse los siguientes pasos: 1. Determinar las actividades y componentes de su presupuesto. Para su desarrollo utilizar la Estructura Funcional Programtica del Sector Salud 1998, que se adjunta al presente objetivo. Ubicar: Funcin, Programa, Sub-Programa, correspondiente en la Estructura Funcional Programtica del Sector Salud 1998 (documento adjunto). Determinar la Unidad de Medida. Para su desarrollo use la Estructura Funcional Programtica del Sector Salud 1998 (documento adjunto). Determinar la categora de gasto:
2. 3. 4.
5. 6. 7.
Gastos Corrientes Gastos de Capital Servicios de Deuda
Utilizar el Anexo N 2C de la Ley de Presupuesto de la Repblica vigente en ese momento. Adjunto se presenta el Anexo N 2C de la Ley de Presupuesto de la Repblica 1997. 5. Determinar el Grupo Genrico de Gasto. Use el Anexo N 2C de la Ley de Presupuesto de la Repblica.
Se presenta el Grupo Genrico y de utilizacin ms frecuente.
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6.
Determinar la modalidad de aplicacin que corresponde a la asignacin directa de los fondos. Para el Sector Salud est considerado el nmero 11 que comprende Aplicaciones Directas que son gastos directos sin efectuar transferencia. Aplicar las Especficas del Gasto. Las ms utilizadas son:
7.
01.01 01.02 01.13
Remuneracin bsica y reunificada Remuneracin bsica y reunificada cmara administrativa. Gastos variables y ocasionales: Enseanza, horas extraordinarias, guardias hospitalarias.
Para mayor aclaracin presentamos un ejemplo, siguiendo los pasos preestablecidos: Sector Pliego Unidad Ejecutora Actividad a Desarrollar Componente Categora Grupo Genrico Modalidad de Aplicacin Especfica : : : : : : : : : 11 Salud 011 Ministerio de Salud 045 Hospital San Clemente 1.00125 Control de Enfermedades No Transmisibles 3.1219 Vigilancia de Enfermedades 5 Gastos Corrientes 1 Personal y Obligaciones Sociales 11 Aplicaciones Directas 01 Retribuciones y Complementos
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6.6. Cmo hacer el Monitoreo de Finanzas

La clave del xito de un establecimiento para una buena gestin de finanzas, es comparar los ingresos y egresos con los que se proyecta en el presupuesto. Esta informacin es esencial. La mayora de los gerentes necesitan tomar accin inmediata cuando los ingresos son menores y los egresos son mayores que lo proyectado en el presupuesto. Adems, no se puede preparar un presupuesto preciso para el prximo ao sin tomar como base la comparacin del presupuesto del presente ao con resultados reales. El monitoreo financiero solamente puede llevarse a cabo con xito cuando el gerente trabaja con su equipo de gestin y con el gerente financiero, y cuando se consideran la planeacin y monitoreo como partes conjuntas del mismo ciclo. Tanto el gerente financiero como el jefe del programa deben: Proyectar los ingresos y egresos durante el proceso de planeacin. Comparar los ingresos y egresos reales con las proyecciones mientras se monitorea el programa. Revisar peridicamente la manera cmo se asignan los costos.
El ciclo de planeacin y supervisin financiera generalmente funcionan de la siguiente manera: Los gerentes del rea financiera y del programa trabajan juntos para determinar la informacin de planeacin y supervisin necesaria para el sistema de informacin financiera. Los gerentes del rea financiera y del programa desarrollan la estructura de la tabla de cdigos contables, el presupuesto y los informes financieros. Durante el proceso de planeacin los gerentes preparan un presupuesto que proyecta los ingresos y gastos del siguiente ao. Los gerentes del rea financiera supervisan el sistema contable que registra los gastos y los ingresos generados durante la ejecucin del programa. Los gerentes del rea financiera y/o personal de la seccin de contabilidad generan a intervalos regulares los informas que se requieran del sistema contable durante la ejecucin del programa. Los gerentes discuten cualquier falla o exceso en los gastos o ingresos y determinan si se requiere algn ajuste en el programa o en las actividades administrativas. Los gerentes utilizan los informes financieros para planear el presupuesto del ao siguiente.
Crear un Informe de Control de presupuesto El informe de control de presupuesto le permite al gerente revisar los ingresos y los egresos reales, contra aqullos proyectados en el presupuesto. Para crear un informe de control de presupuesto como el que aparece a continuacin, debe registrarse la informacin de la siguiente manera: La columna A corresponde a la descripcin por categoras de ingreso o egreso. Puede ser tan general (utilizando slo categoras presupuestales generales, para ingresos o egresos) o tan especfica (por rengln presupuestal o centro de costos) como se prefiera que sea. En columna B, debe anotarse la cantidad presupuestada para cada rubro. En la columna C, debe anotarse la cantidad que se gast o que ingreso en este mes.
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En la columna D, se suma la cantidad registrada en la columna C y el total de egresos o ingresos acumulados en los perodos anteriores. Por ejemplo: si este fuera el informe del tercer mes, debe sumarse la cantidad que aparece en la columna C correspondiente a este mes, y la cantidad de la columna C que corresponde al informe del mes anterior. En la columna E, se estima la cantidad que se espera gastar o recibir para este rengln presupuestal al final del perodo presupuestado, con base en un patrn de ingresos y egresos a la fecha. Esta columna puede o no corresponder a la cantidad proyectada en el presupuesto para el perodo, dependiendo si existe diferencia entre las cantidades reales y lo presupuestado. En la columna F, hay que sumar las cantidades que aparecen en las columnas D y E, con la finalidad de obtener un estimado del total que se gastar o se recibir al final del perodo presupuestal. En la columna G, dentro de la categora de egresos, para obtener la diferencia entre el total que se presupuest para el ao y el total que se estim gastar, debe restarse la cantidad que aparece en la columna F de la cantidad que aparece en la columna B. Para los ingresos (en la misma columna G), debe restarse la cantidad de la columna B de la cantidad de la columna F, lo que da la diferencia entre el total que se presupuest para el ao y el total que se estim recibir. En el presupuesto original, el total de ingresos habr igualado, o incluso excedido, a los egresos. En otras palabras, en esta hoja de trabajo, el total para la columna B bajo ingresos debe ser igual o mayor que el total para egresos, en la columna B. Los resultados obtenidos en los totales de la columna G de esta hoja de trabajo, son esenciales para la toma de decisiones administrativas: Si el total de la columna G resulta negativo (ya sea en los ingresos o egresos), debe considerarse la reduccin de costos, o da alguna manera, incrementar los ingresos para que stos cubran los costos por lo que resta del presupuesto. Si el total de la columna G resulta positivo, la institucin ha gastado menos o recibido ms de lo proyectado, lo cual significa que tendr ms dinero disponible para la ampliacin o mejoramiento de las actividades del programa o para la generacin de reservas e inversiones.
Mediante el anlisis de los resultados obtenidos, se puede dar cuenta si estas diferencias se deben a una mala proyeccin del presupuesto, a que las actividades no fueron terminadas, a la inflacin, o inclusive a un sistema contable poco confiable. Cuando los ingresos son superiores a los gastos es posible que: Las estimaciones de los ingresos no se calcul adecuadamente. Algunos proyectos dejaron de ejecutarse completamente. Las condiciones del entorno variaron. El sistema financiero utilice indicadores no adecuados que dan informacin imprecisa. Exista un mayor recaudo de fondos locales. Haya deficiencia en la planeacin. Se produjo un menor ingreso de recursos locales. Se produjeron cambios en el entorno (mayor inflacin, etc.). El sistema financiero utilice indicadores no adecuados que dan informacin imprecisa.
Cuando los egresos son mayores que los ingresos, es posible que:
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El presupuesto, el catlogo de cuentas y los informes financieros, constituyen los elementos clave de un sistema unificado de informacin de planeacin financiera y de monitoreo. Estos deben ser compatibles entre s. El catlogo de cuentas consta de una lista numerada de las categoras y rubros que se utilizan para registrar los ingresos y los egresos, constituye tambin la conexin entre el presupuesto desarrollado durante el proceso de planeacin y el sistema de monitoreo financiero. Es fcil concertar la informacin financiera y los datos contables cuando se tiene un catlogo de cuentas que usa las mismas categoras y rubros que aquellas utilizan en el presupuesto, ya que se simplifica la preparacin de presupuestos e informes y la comparacin presupuestal contra gastos reales. Cuando un sistema de contabilidad y su catlogo de cuentas no estn bien organizados, la elaboracin de presupuestos e informes requerirn trabajo extra.
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TAREAS DE REFUERZO
1. 2. Utilizando en Clasificador del Gasto, Anexo N 2A, desarrolle una tabla de gasto mensual por partidas, de su establecimiento. Desarrolle una tabla referida a los ingresos de su establecimiento por toda causa; que corresponda a los ltimos 6 meses utilice la Hoja de Unidad Gestora adjunta en el Anexo. Analcela y comente. Compare los resultados de la tarea 1 y la tarea 2. Analizarlas y comentarlas.
3.
En la presente Unidad se han expuesto conceptos de Presupuesto y de Planeamiento en las Entidades Pblicas, detallando su dinmica operativa a nivel de unidades gestora y ejecutora. As mismo se presenta el proceso presupuestario de un establecimiento de salud basado en los anexos del presente mdulo, dentro de los cuales estn la Estructura Funcional Programtica del Sector, Fuentes de Financiamiento y Clasificador de Ingresos del Ejercicio Fiscal 1997 del MINSA.
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Coloque V o F dentro de los parntesis, segn la proposicin que se indica es verdadera o falsa. El Presupuesto Pblico es la programacin de los gastos pblicos que realizar el Gobierno en un perodo determinado para cumplir los objetivos y metas propuestas. 1. 2. 3. El Presupuesto Nacional presenta una tendencia decreciente desde el ao 1990. El proceso de Programacin Presupuestaria es sinnimo de Formulacin Presupuestaria. La Contralora General de la Repblica y los Organos de Control Interno de las Entidades del Sector Pblico ejercen el control gubernamental del presupuesto. Las Cantidades del Sector Pblico estn obligadas a informar, sin excepcin, de la captacin y obtencin de los recursos financieros distintos a los de la Fuente de Recursos Ordinarios, dentro de plazos establecidos. Las previsiones para el pago del personal en servicio en el Sector Pblico pertenece al grupo genrico de Bienes y Servicios. Los ingresos sin contraprestacin y no reembolsables provenientes de Otros Gobiernos, entidades del Sector Pblico y Privado o Personas Naturales se denominan transferencias. Las inversiones contemplan obras, equipos, vehculos. Los gatos variables corresponden a las remuneraciones bsicas. La partida de gastos corrientes es til para adquirir bienes de capital.
( ) ( ) ( )
( )
4.
( ) ( )
5. 6.
( ) ( ) ( ) ( )
7. 8. 9.
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HOJA DE RESPUESTAS
Respuestas Correctas de los Ejercicios Autoevaluativos de todos los Objetivos
Tabla de Valoracin para cada uno de los Ejercicios Autoevaluativos
Si usted es A o B. Excelente; su rendimiento es ptimo. Adelante! Si usted es C. No se desanime pero ponga un poco ms de empeo. Si usted es D o E. Revise nuevamente la leccin y vuelva a evaluarse.
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Anexos
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Texto Autoformativo
Anexo N 1
Estructura Funcional Programtica del Sector Salud 1998
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Texto Autoformativo: Anexos
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Texto Autoformativo
Anexo N 2
Ley del Presupuesto de la Repblica
(Anexos N 2A, 2B y 2C)
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ANEXO N 2A PROCESO PRESUPUESTARIO 1997
DETALLE DE FUENTES DE FINANCIAMIENTO PARA LOS GOBIERNOS LOCALES
1.
RECURSOS PBLICOS
01. CANON Y SOBRE CANON. 02. PARTICIPACIN RENTA DE ADUANAS. 07. FONDO DE COMPENSACIN MUNICIPAL. 08. OTROS IMPUESTOS MUNICIPALES. 09. RECURSOS DIRECTAMENTE RECAUDADOS. 11. RECURSOS POR OPERACIONES OFICIALES DE CRDITO INTERNO. 12. RECURSOS POR OPERACIONES DE CRDITO EXTERNO. 13. DONACIONES Y TRANSFERENCIAS.
Nota: Estructurado en base al clasificador de fuentes de financiamiento aprobado por el Anexo N 4 de la Resolucin Directoral N 117-96-EF/76.01 y su modificatoria Resolucin Directoral N 165-96-EF/76.01.
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ANEXO N 2B PROCESO PRESUPUESTARIO 1997
DETALLE DE LOS INGRESOS PARA LOS GOBIERNOS LOCALES

Categora de Ingreso Grupo Genrico del Ingreso Especfica del Ingreso Sub-especfica del Ingreso
1. INGRESOS CORRIENTES:
1. IMPUESTOS 2. IMPUESTOS AL PATRIMONIO 001 Predial 002 De Alcabala 003 Al Patrimonio Vehcular 5. IMPUESTOS A LA PRODUCCIN Y CONSUMO 008 Casinos de Juegos. 010 A las Apuestas. 011 A los Juegos. 012 A los Espectac. Pblic. No Deport. 013 I.P.M. Zona de Selva y Frontera. 014 I.P.M. Adicional. 6. OTROS 099 I.P.M. Adicional. 2. TASAS 1. TASAS DE ADM. GENERAL 012 Registro Civil. 3. TASAS DE EDUCACION 016 Educacionales. 017 Turismo. 4. TASAS DE SALUD 012 Limpieza Pblica. 5. TASAS DE VIVIENDA Y CONSTRUCCION 002 Licencia de Construccin.
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006 Parques y Jardines. 007 Urbanizacin. 6. TASAS AGROPECUARIAS Y DE RECURSOS NO MINERALES 005 Derechos de Exp. y Mat. de Construc. 7. TASAS DE IND., MINERIA Y COMERCIO 007 Licencias de Funcionamiento. 008 Otras Licencias. 009 Puestos y Kioscos y Otros. 010 Anuncios y Propagandas. 8. TASAS DE TRANSPORTE Y COMUNICACIONES 004 Derechos Permiso de Operacin. 005 Derechos de Inscripcin. 006 Copias y Constancias Certificadas. 007 Guardiana Depsitos Of. Vehculos. 008 Estacionamiento de Vehculos. 9. OTROS 002 Serenazgo. 099 Otros 3. CONTRIBUCIONES 1. PARA PENSIONES 001 Descuento para Pensiones. 4. POR OBRAS PUBLICAS 001 Especial por Obras Pblicas. 5. OTROS 099 Otros. 4. VENTA DE BIENES Y PRESTACION DE SERVICIOS 1. AGROPECIARIOS Y MINERALES 018 Materiales. 019 Servicios de Agua. 3. TRANSPORTES, COMUNICACIONES y ALMACENAJE 004 Servicio de Transporte. 5. DE SALUD 001 Atencin Mdica. 005 Anlisis Clnico y Laboratorio. 021 Baos Municipales. 022 Servicios de Desinfeccin. 6. OTROS 011 Servicios de Comedor. 037 Copias y Constancias Certificadas.
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041 Nomenclat. y Numerac. de Inmuebles. 042 Servicios Funerarios y de Cementerio. 043 Reconocimiento Carnes y Otros. 045 Publicaciones. 099 Otros Bienes y Servicios. 5. RENTAS DE LA PROPIEDAD 1. OTROS 004 Alquiler de Inmuebles. 005 Alquiler de Muebles. 007 Canon Petrolero. 008 Sobre Canon Petrolero. 009 Canon Minero. 010 Derechos de Vigencia. 011 Renta de Aduanas. 2. DE LA PROPIEDAD FINANCIERA 004 Intereses Bancarios. 3. OTROS 099 Otros. 6. MULTAS, SANCIONES Y OTROS 1. MULTAS Y ANALOGAS 015 Infraccin al Reglamento de Trnsito. 016 Infraccin al Reglamento de Transporte. 017 Infracciones Tributarias. SANCIONES 012 Sanciones. 3. OTROS 099 Otros.
2. INGRESOS DE CAPITAL:
1. VENTA DE ACTIVOS 1. INMUEBLES (EXCEPTO TERRENOS) 001 Inmuebles Nuevos (Excepto Terrenos) 002 Inmuebles Usados (Excepto Terrenos) 2. TERRENOS URBANOS Y RURALES 001 Terrenos Urbanos. 002 Terrenos Rurales y Eriazos. 3. VEHICULOS, EQUIPOS y MAQUIN. (USADOS) 003 Vehculos, Equipos y Maquin. (Usados).
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4 OTROS 099 Otros.
3.
TRANSFERENCIAS:
1. TRANSFERENCIAS 1. INTERNAS DEL SECTOR NO PUBLICO 001 Donaciones Personas Jurdicas. 002 Donaciones Personas Naturales. 2. INTERNAS DEL SECTOR PUBLICO 001 Vaso de Leche. 3. EXTERNAS 001 Donaciones - BID. 002 Donaciones - Gobiernos de Japn. 005 Donaciones - AID. 014 Donaciones - CANADA/DIVERSOS ORGANISMOS. 015 Donaciones - Naciones Unidas. 4. OTROS 001 Fondo de Compensacin Municipal. 099 Otros.
4.
FINANCIAMIENTO:
1. OPERACIONES DE CREDITO INTERNO 1. INTERNAS DEL SECTOR NO PUBLICO 001 Operaciones de Crdito Interno Bco. de la Nacin. 002 Operaciones de Crdito Interno FONAVI. 2. OPERACIONES DE CREDITO EXTERNO 001 Operaciones de Crdito Externo BID. 002 Operaciones de Crdito Externo BCO. MUNDIAL. 003 Operaciones de Crdito Externo BID / BCO. MUNDIAL. 004 Operaciones de Crdito Externo BIRF/BCO. MUNDIAL. 2. SALDOS DE BALANCE 1 SALDO DE EJERCICIOS ANTERIORES 001 Saldo de Ejercicios Anteriores.
Nota: Elaborado en base al Clasificador aprobado mediante Resolucin Directoral N 117-96-EF/76.01 y su modificatoria Resolucin Directoral N 165-96-EF/76.01.
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ANEXO N 2C PROCESO PRESUPUESTARIO 1997
DETALLE DE LOS GASTOS PARA LOS GOBIERNOS LOCALES
Categora de Ingreso
Grupo Genrico del Ingreso
Especfica del Ingreso
Sub-especfica del Ingreso
5. GASTOS CORRIENTES:
1. PERSONAL Y OBLIGACIONES SOCIALES 11. APLICACIONES DIRECTAS 01 Retribuciones y Complementos Ley de Bases de la Carrera Administrativa. 02 Retribuciones y Complementos Ley del Profesorado y su Modificatoria. 03 Retribuciones y Complementos Ley de la Carrera Mdica y Profesionales de la Salud. 08 Retribuciones y complementos Regmenes Laborales Privados. 09 Retribuciones y Complementos Obreros Permanentes. 10 Retribuciones y Complementos Contratos de Plazo Fijo. 11 Obligaciones del Empleador. 12 Otros Beneficios. 13 Gastos Variables y Ocasionales. 71 Gastos de Ejercicios Anteriores. 2. OBLIGACIONES PREVISIONALES 11. APLICACIONES DIRECTAS 12 Otros Beneficios. 13 Gastos Variables y Ocasionales. 14 Pensiones. 71 Gastos de Ejercicios Anteriores.
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3. BIENES Y SERVICIOS 11. APLICACIONES DIRECTAS 20 21 22 23 24 25 26 31 33 35 36 37 71 Viticos y Asignaciones. Viticos y Fletes (cambio de colocacin). Vestuario. Combustible y Lubricantes. Alimento para Personas. Alimento para Animales. Provisin de Material de Explosivos y Municiones. Materiales de Distribucin Gratuita. Servicios de Consultora. Arrendamiento Financiero. Otros Servicios de Terceros Personas Jurdicas. Otros Servicios de Terceros Personas Naturales. Gastos de Ejercicios Anteriores.
30 Material de Consumo. 32 Pasajes y Gastos de Transporte. 34 Contratacin con Empresas de Servicios.
70 Sentencias Judiciales.
4. OTROS GASTOS CORRIENTES 11. APLICACIONES DIRECTAS 40 42 43 71 Subvenciones Sociales. Otros Beneficios. Ayuda Financiera Econmicas. Gastos de Ejercicios Anteriores.
6.
GASTOS DE CAPITAL:
5. INVERSIONES 11. APLICACIONES DIRECTAS 08 09 11 13 20 23 24 26 Retribuciones y complementos Regmenes Laborales Privados. Retribuciones y Complementos Obreros Permanentes. Obligaciones del Empleador. Gastos Variables y Ocasionales. Viticos y Asignaciones. Combustible y Lubricantes. Alimento para Personas. Provisin de Material de Explosivos y Municiones.
10 Retribuciones y Complementos Contratos de Plazo Fijo. 12 Otros Beneficios.
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30 Material de Consumo. 32 Pasajes y Gastos de Transporte. 33 Servicios de Consultora. 34 Contratacin con Empresas de Servicios. 36 Otros Servicios de Terceros Personas Jurdicas. 37 Otros Servicios de Terceros Personas Naturales. 50 Servicios de Terceros Obras Contratadas. 51 Equipamiento y Materiales Duraderos. 60 Adquisicin de Inmuebles. 70 Sentencias Judiciales. 71 Gastos de Ejercicios Anteriores. 72 Indemnizaciones y Compensaciones. 6. INVERSIONES FINANCIERAS 11. APLICACIONES DIRECTAS 35 Arrendamiento Financiero. 61 Adquisicin de Ttulos de Crdito. 62 Adquisicin de Ttulos Representativos de capital Constituido. 63 Constitucin o Aumento de Capital de Empresas. 64 Concesin de Prstamos. 70 Sentencias Judiciales. 71 Gastos de Ejercicios Anteriores. 72 Indemnizaciones y Compensaciones. 7. OTROS GASTOS DE CAPITAL 11. APLICACIONES DIRECTAS 51 Equipamiento y Materiales Duraderos. 60 Adquisicin de Inmuebles. 71 Gastos de Ejercicios Anteriores.
7. SERVICIOS DE DEUDA:
8. INTERESES Y CARGOS DE LA DEUDA 11. APLICACIONES DIRECTAS 71 Gastos de Ejercicios Anteriores. 80 Intereses y Otros Cargos por Deuda Interna Contratada. 81 Intereses y Otros Cargos por Deuda Externa Contratada. 82 Intereses, Descuentos y Cargos de la Deuda por Ttulos Pblicos. 93 Correccin Monetaria y Cambiaria de la Deuda Contratada. 94 Correccin Monetaria y Cambiaria de la Deuda por Ttulos Pblicos.
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9. AMORTIZACION DE LA DEUDA 11. APLICACIONES DIRECTAS 72 Gastos de Ejercicios Anteriores. 73 75 76 77 Principal de la Deuda Interna Contratada. Principal de la Deuda por Ttulos Pblicos. Correccin Monetaria y Cambiaria de la Deuda Contratada. Correccin Monetaria y Cambiaria de la Deuda por Ttulos Pblicos. 74 Principal de la Deuda Externa Contratada.
Notas: Elaborado en base Clasificador aprobado mediante Resolucin Directoral N 117-96-EF/76.01 y su modificatoria Resolucin Directoral N 165-96-EF/76.01.
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Texto Autoformativo
Anexo N 3
Hoja de Recursos Directamente Recaudados
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GUIA DE TRABAJO APLICATIVO
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NDICE
Introduccin Temas que forman parte del Trabajo Aplicativo del Mdulo de Gestin Financiera 1. Estructura de Costos de un Establecimiento de Salud 2. Presupuesto de un Establecimiento de Salud 3. Elaboracin de un Proyecto de Inversin
175 177 177 180 194
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Gua de Trabajo Aplicativo
INTRODUCCIN
Generalidades
Esta Gua orienta al Equipo de Gestin del Establecimiento, para que elabore su Trabajo Aplicativo, el cual servir de base para su gestin financiera, complementando al Plan Operativo Institucional. El nivel de excelencia que el Equipo de Gestin pueda lograr en esta tarea depende en gran parte de la responsabilidad de todos y cada uno de sus miembros y del apoyo que nosotros les brindemos.
A ponerse en accin y que el xito nos acompae !
Objetivo de la Gua
El objetivo de esta Gua es apoyar al Equipo de Gestin para que est en condiciones de:
. . .
Elaborar un Trabajo Aplicativo conducente a delinear el primer borrador del movimiento financiero del establecimiento, acorde con los conceptos de Gerencia y Gestin Moderna. Incorporar los conceptos de Costos, Inversin y Presupuesto, no slo en el desarrollo del curso sino en su trabajo cotidiano. Aplicar los conceptos e instrumentos aprendidos a situaciones objetivas y reales, a travs de propuestas de intervencin viables y factibles que pasen a formar parte de la rutina gerencial en el establecimiento.
Metodologa de trabajo
1. Durante 24 das, el Equipo de Gestin elaborar su Trabajo Aplicativo, en base a:
. . . .
La lectura cuidadosa de esta Gua. La aplicacin de los conceptos captados a travs de la revisin del material bibliogrfico (Texto de Apoyo) .
2.
La aplicacin de los conceptos e instrumentos aprendidos a travs del desarrollo del Texto Autoformativo. El Trabajo Aplicativo, deber tener la siguiente estructura: Datos Generales Denominacin del Trabajo Aplicativo. Autores responsables.
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Establecimiento de salud de procedencia. Direccin de Salud
. . . .
3.
Justificacin del trabajo. Desarrollo del trabajo. Conclusiones y recomendaciones. Bibliografa utilizada.
Dicho trabajo tendr una extensin no mayor de 30 pginas escritas (incluyendo sus anexos). El Trabajo Aplicativo deber cumplir con los siguientes criterios:
. . . . .
Pertinencia y relevancia del trabajo en relacin a la realidad local del establecimiento. Coherencia interna de las actividades, tareas o fases del trabajo. Aplicabilidad y aporte del trabajo al desarrollo de la gestin interna del establecimiento. Nivel de contribucin al conocimiento del mbito de trabajo y a la problemtica local y regional existente. Potencial de reaplicabilidad en otros establecimientos de Salud de la misma u otra Direccin de Salud. Grado de viabilidad poltica, tcnica, econmica y organizativa del trabajo.
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TEMAS QUE FORMAN PARTE DEL TRABAJO APLICATIVO DEL MDULO DE GESTIN FINANCIERA
Con el dominio de los conceptos e instrumentos entregados a travs del Texto Autoformativo, el Equipo de Gestin podr elaborar fcilmente el Trabajo Aplicativo de Gestin Financiera. Sin embargo, la realidad del establecimiento y de la poblacin a la cual sirve es muy amplia y variada, por lo que el Equipo de Gestin podr otorgar diferente nfasis a los mltiples aspectos de esta realidad, en el momento en que ejecute cada una de las fases de elaboracin del trabajo, que contempla: 1. 2. 3. Determinar la Estructura de Costos del Establecimiento de Salud. Elaborar el Presupuesto de su Establecimiento de Salud. Proponer una Inversin para su establecimiento, evaluarla y plantear formas de pago.
A continuacin presentamos la manera como se desarrollar cada uno de estos temas.
1. ESTRUCTURA DE COSTOS DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD
Para elaborar la Programacin de Actividades en el Plan Operativo Institucional, el Presupuesto, o un proyecto de inversin en el establecimiento, usted debe conocer previamente cul es la estructura de costos de su establecimiento. Por ello, en base a la Tabla N 1, usted deber identificar cada uno de los tipos de costos en lo que incurre el establecimiento y sus respectivos montos por cada actividad y/o componente prevista en la Matriz de Programacin del Plan Operativo Institucional del mdulo respectivo. TABLA N 1 ESTRUCTURA DE COSTOS
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2. PRESUPUESTO DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD
Antes de elaborar el presupuesto para 1998 usted deber efectuar los siguientes pasos: 1. Analizar, en la Tabla N 2, el comportamiento histrico en los ltimos tres aos previos al presupuesto, considerando: a. La poblacin y sus siguientes caractersticas: La demanda satisfecha La demanda insatisfecha La tasa de crecimiento de la poblacin afectada por la intervencin b. Los aspectos econmicos del establecimiento como: Presupuesto ejecutado. Fuentes de financiamiento. Tasa de inflacin anual. c. La produccin, en nmero de atenciones, tanto en las actividades ejecutadas (produccin efectiva) como en las no ejecutadas por falta de financiamiento (produccin programada).
.. . .. .
TABLA N 2 FACTORES QUE INTERVIENEN EN LOS PRESUPUESTOS POR ACTIVIDAD Y/O COMPONENTE
180
2. Determinar en la Tabla N 3, los ingresos y los costos de cada actividad ejecutada en el ao 1997. Los costos sern los mismos que los establecidos en la primera tarea de esta Gua (pginas 177 y 178).
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3. Determinar las fuentes de financiamiento para cada una de las actividades y/o componentes previstas en la Matriz de Programacin del Plan Operativo Institucional, comparando los aos 1997 y 1998. Tabla N 4 Fuentes de Financiamiento por Actividad y/o Componente
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4. Efectuar proyeccin de poblacin, atenciones, cobertura, concentracin, ingresos y egresos econmicos de acuerdo a la informacin histrica recogida en las Tablas N 2, 3 y 4 y a las frmulas que les presentamos al final de la Tabla N 5. La informacin sobre costos para 1998 deber coincidir con la escrita en la Matriz de Programacin del Plan Operativo Institucional de 1998.
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Proyeccin de la Poblacin: Para proyectar la poblacin se multiplica la poblacin del ao 1997 por (1 + r)n, donde: r : Es la tasa de crecimiento poblacional promedio anual. n : Es el nmero de aos transcurridos desde 1997. Proyeccin de Ingresos: Para proyectar los ingresos, se debe: 1. Proyectar la tarifa de cada servicio, multiplicando la tarifa del ao 1997 por (1 + p)n, donde: p : Es la tasa de inflacin promedio anual. n : Es el nmero de aos transcurridos desde 1997. 2. Multiplicar la tarifa proyectada por el nmero de atenciones programadas en cada servicio. Proyeccin de los Egresos: Para proyectar los costos, se debe: 1. Proyectar el costo unitario de cada tipo de gasto, multiplicando el costo unitario del ao 1997 por (1 + p)n, donde: p : Es la tasa de inflacin promedio anual. n : Es el nmero de aos transcurridos desde 1997. 2. Multiplicar el costo unitario proyectado por los gastos programados en cada rubro.
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5. Desarrollar el Presupuesto de su Establecimiento utilizando el formato de Presupuesto Anualizado por Genrica, que llamaremos Presupuesto (Tabla N 6) y siguiendo los pasos sealados en el Diagrama N 1: Esquema de Elaboracin del Presupuesto.
DIAGRAMA N 1 ESQUEMA DE ELABORACIN DEL PRESUPUESTO
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TABLA N 6 PRESUPUESTO MENSUALIZADO POR GENRICA AO 1998
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Desarrollemos cada uno de estos pasos (ver Tabla N 6): a) Escriba los siguientes datos en la parte superior izquierda del Presupuesto; la identificacin: Sector: 11 Salud. Pliego: 011 Ministerio de Salud. Unidad Ejecutora: el cdigo y nombre de su establecimiento. b) Utilice como punto de partida las Actividades y/o Componentes determinados en la Matriz de Programacin de Actividades. Para su desarrollo utilice la Estructura Funcional Programtica del Sector Salud 1998 (Anexo N 1)*, que se adjunta al presente objetivo. Escriba cada Actividad y/o Componente en la cuarta y quinta columna del Presupuesto. Por ejemplo, usted pudo haber incluido el Componente: Capacitacin para Agentes Comunitarios, correspondiente a la Actividad: Educacin, Informacin y Comunicacin. Ubique la Funcin, el Programa y el Sub-Programa correspondientes a cada una de las Actividades y/o Componentes. Estos identificadores los encuentra usted en la Estructura Funcional Programtica del Sector Salud 1998 (Anexo N 1). Escriba la Funcin, Programa y Sub-Programa correspondiente en la primera, segunda y tercera columna del Presupuesto. En nuestro ejemplo, stas son:
c)
Funcin: Programa: Sub-Programa:
14 046 0121
Salud y Saneamiento. Salud. Control de Riesgos y Daos para la Salud.
d)
Determine en qu Categora Especfica de Gasto caen los Costos estimados en la Matriz de Programacin para cada Actividad y/o Componente, de acuerdo a lo estipulado en el Anexo N 2C de la Ley de Presupuesto de la Repblica vigente, que se adjunta (Anexo N 2). Escriba el cdigo respectivo en la novena columna del Presupuesto. En nuestro ejemplo utilizaremos las siguientes categoras especficas de gasto: 01 13 24 37 Retribuciones y Complementos Gastos variables y Ocasionales Alimento para personas Otros servicios de terceros
e)
Escriba el cdigo 11 (Aplicacin Directa) en la dcima columna, Modalidad de Aplicacin, para todas las actividades y/o componentes. Esta modalidad, as como otras menos frecuentes, se estipulan en el Anexo N 2C de la Ley de Presupuesto de la Repblica vigente (Anexo N 2).
Todos los Anexos se encuentran en la ltima parte del Texto Autoformativo.
(*)
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f)
Determine en qu Grupo Genrico de Gasto cae cada Categora Especfica de Gasto identificada en el punto 4. Ejecute esta operacin con la ayuda del Anexo N 2C de la Ley de Presupuesto de la Repblica (Anexo N 2). Escriba el cdigo respectivo en la stima columna del Presupuesto. Los siguientes son los grupos genricos de gastos ms utilizados: 1. Personal 3. Bienes y Servicios 4. Otros Gastos Corrientes : : : Remuneracin. Pago de pensiones. Viticos, comisin de servicios y admisin de bienes. Bonificaciones especiales. Bonificaciones personales. Bonificacin familiar. Refrigerio, movilidad. Otros beneficios. 5. Inversiones 6. Inversiones Financieras 7. Otros Gastos de Capital : : : Obras incluyendo la adquisicin de inmuebles, equipos Vehculos y materiales necesarios. Adquisicin de ttulos representativos. No clasificados como inversiones financieras.
2. Obligaciones Previsionales :
En nuestro ejemplo:
El grupo genrico 1 incluye a las especificas: 01 Retribuciones y Complementos 13 Gastos variables y Ocasionales El grupo genrico 3 incluye a las especificas: 24 Alimento para personas 37 Otros servicios de terceros g) Determine en qu Categora de Gasto cae cada Grupo Genrico de Gasto identificado en el punto 6. Ejecute esta operacin con la ayuda del Anexo N 2C de la Ley de Presupuesto de la Repblica vigente (Anexo N 2). Escriba dicho dato en la columna 6 del Presupuesto.
5. 6. 7.
Gastos Corrientes Gastos de Capital Servicios de Deuda
En nuestro ejemplo todos los grupos genricos son: Gastos Corrientes
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h)
En el rubro Fuentes de Financiamiento, dcima columna, transcriba las fuentes que usted determin en la Matriz de Programacin de Actividades. Para un mejor conocimiento de las fuentes distintas a las del Tesoro Pblico, aydese de la Hoja de Recursos Directamente Recaudados que se adjunta (Anexo N 2A). Utilice la informacin de egresos de la Tabla N 5, referente a los montos de dinero requeridos por cada Especfica del Componente y escrbalos de manera mensualizada, en el Cronograma del Presupuesto (columnas 12 22). El total presupuestal se colocar en la columna 23. En nuestro ejemplo los montos los montos mensualizados solamente han sido colocados para los meses de Enero, Febrero, Diciembre y Total por razones de espacio. A continuacin usted podr ingresar los datos calculados en los cuadros anteriores en la siguiente Matriz el Presupuesto Mensualizado por Genrica para el ao 1998.
i)
j)
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AJUSTE DE PRESUPUESTO (ANLISIS DE SENSIBILIDAD)
Herramienta a ser empleada para el seguimiento mensualizado del presupuesto, en caso de:
La asignacin sea menor a la solicitada.
La asignacin sea mayor a la solicitada
Esta Tabla lo empleara mensualmente para controlar sus Ingresos y Egresos
Usted deber:
1.
Llenar la Tabla en funcin de su presupuesto.
2.
Si sus ingresos son ms o menos de lo presupuestado, realice los ajustes en los egresos. Incremente las actividades en las cuales los egresos son menores que los ingresos y limite las actividades donde los egresos son mayores que los egresos.
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3. ELABORACIN DE UN PROYECTO DE INVERSIN
De las actividades planteadas en su Mdulo POI, identifique una actividad sin financiamiento que requiera apoyo financiero. Puede corresponder, de preferencias a: Renovacin de equipos mdicos. Necesidades de material mdico no fungible. Necesidades de infraestructura.
Plantee el financiamiento correspondiente en calidad de inversin, evalelo y desarrolle el plan de pago. Para su apoyo se le entrega un disquete que contiene una hoja de clculo (*) que le facilitar el desarrollo del trabajo. Comente los resultados. Su actividad debe centrarse en los pasos del Diagrama N 2: Esquema de Elaboracin de un Proyecto de Inversin. DIAGRAMA N 2 ESQUEMA DE LA ELABORACIN DE UN PROYECTO DE INVERSIN
Desarrollemos cada uno de estos pasos:

(*) El software se encuentra a disposicin de Uds. en la Unidad de Capacitacin de la Direccin de Salud.
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1.
Determine el monto de sus Ingresos actuales y proyectados al Futuro. TABLA N 7
Determine el horizonte de evaluacin o sea el nmero de perodos en el que se evaluar el proyecto. Estos perodos pueden ser: meses, bimestres, trimestre, semestres, aos, etc. Determine el nmero de atenciones de hoy y proyctelo en el horizonte que corresponder el Proyecto. Multiplique el precio unitario de la atencin por el nmero de atenciones para calcular los ingresos del proyecto.
2.
Determine ahora los Costos de Inversin o sea los Costos en la implementacin del Proyecto en el perodo cero. TABLA N 8
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3.
Ahora centre su actividad en los Costos de Produccin y Gastos de Operacin, que se efectuarn desde el perodo uno hacia adelante. TABLA N 9
4.
Desarrolle el Flujo Econmico del Proyecto. TABLA N 10
Ingresos: Corresponden a los calculados en el punto 1. Costos Inversin: Calculados en el punto 2. Costos de Produccin y Gastos de Operacin: Calculados en el punto 3. Depreciacin: Se calcula como el valor de activos entre el nmero de aos de vida til y luego se asigna a cada perodo del Proyecto. Impuestos: Se aplica a la renta neta y se debe pagar al estado a partir del primer perodo, que es cuando el proyecto empieza a dar sus frutos. Se obtienen de la siguiente manera:
Impuestos = Ingresos [ Costo de Produccin + Gastos de Operacin + Depreciacin ] x 30%
Nos queda calcular el Flujo Econmico por periodo del Proyecto, que es igual a:
Flujo Econmico = Ingresos [ Costos de Inversin + Costos de Produccin + Gastos de Operacin + Impuesto ]
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5.
Ubique las fuentes de financiamiento y los formas de pago, para lo cual le brindamos en el Texto Autoformativo (pg. 119) informacin sobre una serie de lneas de financiamiento. En ellas es importante conocer las condiciones del prstamo: Monto Total de Prstamo Tasa de Inters Plazo de Pago Forma de Pago: Tipo de Cuotas Perodo de Gracia
Por ejemplo, usted puede pactar con la entidad financiera, las siguientes condiciones: Monto Total de Prstamo : Tasa de Inters : Plazo de Pago : Forma de Pago : Perodo de Gracia: S/. 10,000. 5.5 % mensual 2 aos Cuotas iguales Ninguno
Desarrolle su Plan de Pagos apoyndose en el ejercicio del Texto Autoformativo (pginas 86 y 87). 6. Desarrolle el Flujo Financiero de Caja, que corresponde a: Prstamo: Corresponde al monto determinado en el punto 5. Amortizacin e Intereses: De acuerdo a lo pactado en el punto 5. Flujo Financiero: En el perodo cero es igual al Prstamo. En los dems perodos es igual a la Amortizacin ms los Intereses con signo negativo, en la medida que son egresos para el proyecto.
Usemos la siguiente matriz para el desarrollo correspondiente : TABLA N 11
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7.
Calcule el Flujo de Caja: Se efecta sumando algebraicamente el flujo econmico y el flujo financiero. TABLA N 12
Flujo de Caja = Flujo Econmico Flujo Financiero 8. Determine la Rentabilidad del Proyecto, usando:
Valor Actual Neto Tasa Interna de Retorno Relacin Costo Beneficio
VAN TIR RBC
Para el desarrollo del VAN y del TIR, usamos los siguientes elementos: Flujo de Caja: Datos de Flujo de Caja calculado en el punto 7. Factor Simple de Capitalizacin (FSC) = ( 1 + i )n, donde: i: Es la Tasa de Corte o Actualizacin (10%) en el ejemplo del Texto Autoformativo. n: Es el nmero cada uno de los perodos correspondientes al horizonte de la evaluacin (desde 0 a m).
Flujo de Caja Actualizado: Es el Flujo de Caja del Proyecto, dividido entre el Factor Simple de Capitalizacin. La suma de esta fila es igual al VAN del proyecto. Cuando el VAN suma cero, la tasa de actualizacin es igual a la TIR del proyecto.
Usar el siguiente esquema: TABLA N 13
Flujo de Caja Actualizado = Flujo de Caja Factor Simple de Capitalizacin
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En el caso de la TIR, se logra llevando el VAN a valor cero. Los clculos pueden realizarse utilizando el software mencionado. La relacin Beneficio-Costo, se calcula trabajando con: Ingresos o Beneficios: Los Ingresos ms el Prstamo. Costos: Los Costos de Inversin ms los Costos de Produccin ms Gastos de Operacin ms Amortizaciones ms Intereses. Factor Simple de Capitalizacin (FSC) = ( 1 + i )n, donde: i: Es la Tasa de Corte o Actualizacin (10%) en el ejemplo del Texto Autoformativo. n: Es el nmero cada uno de los perodos correspondientes al horizonte de la evaluacin (desde 0 a m).
Beneficios Actualizados: Son los beneficios divididos entre el Factor Simple de Capitalizacin. Costos Actualizados: Son los costos divididos entre el Factor Simple de Capitalizacin.
Usar el siguiente esquema : TABLA N 14
Beneficios Actualizados = Beneficios Factor Simple de Capitalizacin Costos Actualizados = Costos Factor Simple de Capitalizacin
Deben sumarse: Los Beneficios Actualizados y los Costos Actualizados separadamente y dividir las sumas (Beneficios Actualizados / Costos Actualizados). El resultado corresponde a la RBC del Proyecto. Si los resultados fueran los del recuadro siguiente, entonces determinamos que el proyecto es rentable y debe ejecutarse:
VAN TIR RBC
> > >
0 i 1
199
200
TEXTO DE APOYO
201
202
NDICE
Gua para la lectura de los textos Integracin de la lecturas Unidad I Lectura 1: La Funcin Financiera en la Empresa Unidad II Lectura 2: Anlisis Financiero Unidad III Lectura 3: Clasificacin de los Costos Relaciones con la Actividad Lectura 4: Modelo de Anlisis de la Relacin: Costo - Volumen - Utilidades Lectura 5: Anlisis de Costos para la Toma de Decisiones Administrativas Unidad IV Lectura 6: Lista de Comprobacin y Control del Contenido del Documento de un proyecto Lectura 7: La Evaluacin Social Unidad V Lectura 8: Estrategia para Emergencias Financieras Lectura 9: Financiamiento del Proyecto Unidad VI Lectura 10: El Presupuesto Maestro y la Contabilidad por Areas de Responsabilidad Lectura 11: Glosario de Trminos
205 207 209 213 230 234 239
255 261 270 284 292 309
203
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204
Texto de Apoyo
GUA PARA LA LECTURA DE LOS TEXTOS

El material que tiene en sus manos contiene conceptos e instrumentos relativos a la Gestin Financiera Moderna; de all la importancia con que debe atender a su lectura. Como Ud. entender, la lectura de cada uno de estos documentos es imprescindible e importante para el logro de los objetivos educacionales de la actividad. Es necesario, por tanto, que Ud. lea previamente los documentos adjuntos y los interiorice antes de iniciar las actividades de capacitacin, en las que Ud. debe intervenir activa y participatoriamente. Recuerde que la finalidad de esta Gua es: Facilitarle un mejor aprendizaje de los materiales de lectura
DE LA LECTURA:
Teniendo en cuenta que la lectura es bsica e imprescindible en el aprendizaje dentro de las actividades de capacitacin, creemos que debemos darle algunas orientaciones previas.
Fase Individual:
1. Ud. debe leer atentamente cada uno de los materiales, reflexionando sobre su significado, importancia y utilidad prctica e inmediata en su institucin; si es posible, trate Ud. de problematizar esos contenidos. 2. Debe Ud. transcribir las ideas ms importantes y, si es posible, comentarlas en una libreta de apuntes o en cualquier objeto que sirva para tales fines; por ejemplo, fichas. Asimismo, si es que lo ledo ofrece alguna dificultad de comprensin o requiere de alguna ampliacin posterior debe escribirlo para comentarlo con sus compaeros en la fase grupal. 3. Tome nota que en los textos existen algunas partes resaltadas, con recuadros o en negrita; detngase un momento en ellas y reflexione sobre las razones para tal resaltamiento y sobre su relacin con lo que Ud. est desarrollando como aprendizaje de los contenidos de la actividad de capacitacin. 4. Si fuera posible, y esto es lo deseable, ample Ud. sus conocimientos con lecturas complementarias de la bibliografa que trae cada material. 5. Para la mejor comprensin de todo el material educativo, ud. cuenta con: a) Un glosario de trminos financieros al final del conjunto de lecturas. b) Un compendio informativo que integra el contenido por objetivos de todos.
Fase Grupal:
Hemos comprobado que el aprendizaje es ms efectivo cuando se comparte lo aprendido con otras personas en base a comentarios, discusiones, confrontaciones, etc. Por tanto, le sugerimos lo siguiente: 1. Conforme un crculo de estudios con sus compaeros del equipo de gestin; de suerte que sea posible reunirse para compartir lo aprendido. 2. Converse y discuta lo que Ud. ha recogido y comentado de sus materiales de estudio. 3. Exija la intervencin de los dems miembros del crculo de estudios, sea con otros comentarios y con aportes personales.
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Gestin Financiera
4. Confronte sus aportes con los aportes de los dems miembros del crculo de estudios y discuta las semejanzas y diferencias que existan hasta llegar a un consenso, lo que ser anotado por todos en sus respectivas libretas de apuntes. 5. Busque con su crculo de estudios una aplicacin inmediata de los contenidos aprendidos y, si es posible, plantee proyecciones a mediano o largo plazo de los mismos.
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Texto de Apoyo
INTEGRACIN DE LECTURAS
El conjunto de lecturas presentadas como material didctico complementario del Texto Autoformativo del Mdulo Gestin Financiera pone al alcance del participante informacin conceptual bsica y relevante sobre finanzas, seleccionada en base a su aplicabilidad en la Gestin de Establecimientos de Salud, sobre todo del Sector Pblico; as tenemos que:
Unidad I:
La lectura N 1 introduce al participante en el significado y la importancia de la funcin financiera para toda organizacin y detalla los tipos de decisiones que el profesional encargado de las fianzas institucionales debe tomar.
Unidad II:
La lectura N 2 resalta la importancia del anlisis financiero como instrumento de diagnstico de la salud financiera de una organizacin y como elemento de gestin; brindando adems detalles complementarios de la manera de emplear, interpretar y obtener beneficios de este importante de gestin.
Unidad III: Contempla las lecturas N 3, 4 y 5

La lectura N 3 clasifica de manera sencilla y prctica los conceptos de costos y su clasificacin para una buena identificacin de los mismos por el participante y una adecuada aplicacin en sus estudios y gestin financiera. La lectura N 4 expresa detalles a tener presentes en el anlisis de la relacin costovolumen-utilidades, as como en la determinacin del correspondiente punto de equilibrio a fin de contar con informacin pertinente para el planeamiento de la produccin por la organizacin, considerando los efectos que los costos y los volmenes tendrn sobre los beneficios obtenibles en el futuro. La lectura N 5 est referida al empleo de los datos sobre costos para mejorar la productividad y eficiencia de los servicios en salud, proporcionando criterios para mejorar la comprensin del anlisis de los mismos.
Unidad IV: Considera las lecturas N 6 y 7

La lectura N 6 presenta una lista de comprobacin y control de los contenidos que debe contener el documento de un proyecto a nivel de estudio de factibilidad o anteproyecto definitivo, constituyndose en una gua valiosa para los proyectos que elabore el participante en su entrenamiento o durante su gestin. La lectura N 7 permite conocer en forma clara y sencilla la importancia, las caractersticas y la forma de realizar la evaluacin social en la gestin de proyectos e inversin para el sector pblico, aspecto crtico para el desarrollo econmico y de salud en nuestro pas.
Unidad V: Considera las lecturas N 8 y 9

La lectura N 8 incide en el concepto de incertidumbre siempre existente en el planeamiento financiero; concepto muchas veces obviado y que a travs de imprevistos impide el logro de los objetivos. Esta lectura define tambin a lineamientos para la elaboracin de estrategias que contrarrestan las emergencias financieras, lo cual es un componente importante de la gestin financiera. La lectura N 9 explica el significado del acto de financiacin para un proyecto, as como da a conocer las diferentes fuentes disponibles o existentes para obtener los recursos financieros necesarios para implementar una o varias actividades.
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Gestin Financiera
Unidad VI: Considera las lecturas 10 y 11

La lectura N 10 recuerda la importancia del presupuesto como instrumento de planeamiento, motivacin y control para la gestin financiera de una organizacin y detalla las caractersticas resaltando los aspectos de control y responsabilidad en el manejo de los mismos. La lectura N 11 consiste en un glosario de terminologa financiera que apoyar en la comprensin de la literatura financiera.
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Texto de Apoyo: Unidad I
LECTURA N 1:
LA FUNCIN FINANCIERA EN LA EMPRESA

Autor : Obra : VAN HORNE, James C. Administracin Financiera. Ediciones Contabilidad Moderna, Buenos Aires - 1973
RESUMEN
La finalidad de toda organizacin o empresa es la de cumplir su misin a travs del logro de sus metas en un mercado dado, a lo largo del tiempo, maximizando el empleo de sus recursos (y entre ellos el financiero) con la expectativa de mantenerse o crecer en un medio incierto. En este contexto la funcin financiera de la organizacin o empresa est referida a las responsabilidades de determinacin del volumen total de fondos que deber utilizar la empresa, distribucin de estos fondos eficientemente al interior de la organizacin, y distribucin conveniente de las fuentes de financiamiento; para ello el gerente financiero deber tomar decisiones en materia de inversin (colocacin de fondos en proyectos cuyos beneficios se concentrarn en el futuro), del financiamiento (la mejor combinacin de fuentes de fondos para la empresa) y de distribucin de beneficios (obtenidos por la organizacin en un periodo de tiempo dado), buscando durante su gestin la mejor solucin a los tres tipos de problemas mencionados, de acuerdo a los objetivos de la institucin.
La Funcin Financiera en la Empresa

1. INTRODUCCION
El papel del gerente financiero en la empresa moderna est en constante evolucin. Sus responsabilidades se amplan y son cada da ms vitales para el desenvolvimiento de la empresa. Otrora esta responsabilidad se limitaba principalmente a llevar meticulosamente los libros, preparar balances, manejar la caja y ocuparse de pagar las facturas; y, cuando los fondos eran insuficientes para cubrir las posibles necesidades de la empresa, el gerente financiero era responsable de conseguirlos. Sin embargo, esa gestin slo comprenda frecuentemente los aspectos rutinarios de la obtencin de crditos a corto, mediano o largo plazo. La esfera de accin del gerente financiero se ha extendido en los ltimos aos mucho ms all de esas
limitadas funciones. En la actualidad asume las siguientes responsabilidades: a) determinar el volumen total de fondos que deber utilizar la empresa; b) distribuir esos fondos eficientemente entre los diversos activos; c) distribuir de la mejor manera las fuentes de financiamiento, desde el punto de vista de la evaluacin global de la empresa. El gerente financiero debe poseer una perspectiva amplia por que su influencia se extiende a todas las actividades de la empresa as como al medio que la rodea.
2. EVOLUCION DE LAS FINANZAS

Para comprender mejor el nuevo papel del gerente financiero y la evolucin de sus funciones, es til seguir los cambios que han experimentado las finanzas en cuanto a disciplina terica. Las finanzas de empresa surgieron como esfera es-
209
Gestin Financiera
pecial de estudio a comienzos de siglo, mientras que antes se las consideraba fundamentalmente como parte de la economa. En trminos generales, esta materia se refera entonces slo a los instrumentos, instituciones y procedimientos existentes en el mercado de capitales. Por aquella poca se produjeron muchas fusiones de empresas, de las cuales la mayor fue la colosal formacin de la U.S. Steel Corporation, en 1900. No existan registros ni estados contables del tipo que hoy conocemos. La publicacin de informacin financiera slo se generaliz a raz de exigencias legales. Al iniciarse la era de la innovacin tecnolgica y las nuevas industrias, all por la dcada del 20, las empresas necesitaron ms fondos. El resultado fue un mayor inters en el financiamiento y la liquidez de la empresa. Se prest gran atencin a la necesidad de describir los mtodos de financiacin externa, y se pens poco en la organizacin interna de la empresa. En esta poca la intervencin y las funciones de los banqueros inversores fueron particularmente importantes, en aquellos momentos, para el estudio de las finanzas de empresa. La gran crisis del 30 forz a concentrar el estudio de las finanzas en los aspectos defensivos, de supervivencia. Se prest preferente atencin al mantenimiento de la liquidez, as como al estudio de las quiebras, liquidaciones y reorganizaciones. En materia de financiacin externa la principal preocupacin fue determinar cmo podan protegerse los prestamistas. Por imperio de las circunstancias imperaba lgicamente una actitud conservadora, predominando en gran medida la necesidad de mantener una slida estructura financiera. Los muchos abusos cometidos con las deudas (especialmente en relacin con las compaas concesionarias de servicios pblicos) salieron a relucir cuando muchas empresas quebraron. Esas quiebras, junto con el fraudulento trato que sufrieron numerosos inversionistas, pedan a gritos una reglamentacin, y bien pronto aparecieron las reglamentaciones y los mayores controles del gobierno sobre las empresas. Una consecuencia de esas disposiciones fue una mayor divulgacin de la informacin financiera por parte de las sociedades annimas. Ello, a su vez, determin que el anlisis financiero fuese ms completo, porque el analista pudo comparar distintas empresas desde el punto de vista de sus condiciones financieras y sus resultados. Durante la dcada del 40 y hasta principios de la siguiente, las finanzas fueron dominadas por el en-
foque tradicional. Elaborado a partir de 1920, ese mtodo encaraba el anlisis desde el punto de vista de alguien (prestadores o inversores) que examinase la empresa desde afuera y no daba especial importancia a la toma de decisiones empresarias. El estudio de la financiacin externa era todava principalmente descriptivo, aunque durante este perodo se intensific el estudio de los movimientos del efectivo as como del planteamiento y control dentro de la propia empresa. A mediados del decenio 1950-160 surgi un gran inters en la utilizacin de los recursos y otros aspectos conexos. De todas las facetas que presentan las finanzas, tal vez sea sta la que ha experimentado mayores progresos en los ltimos aos. La elaboracin de nuevos mtodos y tcnicas para seleccionar los proyectos de inversin origin toda una estructura que favorece la ms eficiente asignacin de los recursos financieros en la empresa. El gerente financiero asumi nuevas responsabilidades y tom intervenciones en nuevos problemas, como son la administracin del conjunto de los recursos invertidos en activos y su asignacin a cada activo en particular, sobre la base de un adecuado y objetivo criterio de seleccin. Como consecuencia de estos cambios, el gerente financiero tuvo forzosamente que enfrentarse con el problema de determinar cmo los inversores y acreedores valoran la empresa, y qu influencia ejerce cada una de sus decisiones sobre esa valoracin. El resultado fue que se elaboraron modelos de valuacin para utilizarlos en la adopcin de decisiones financieras. Con esta preocupacin por la valuacin de la empresa surgi la evaluacin crtica de la estructura de capital y la poltica de dividendos de la empresa con relacin a su valor global, y a raz del creciente inters por la distribucin de los gastos de capital, se han hecho grandes progresos por la distribucin de los gastos de capital, se han hecho grandes progresos hacia una teora general de las finanzas. En el futuro, el valor de mercado ser un concepto de creciente importancia para la direccin de la empresa. El uso de las computadoras como herramientas para el anlisis cuantitativo influy considerablemente en la evolucin de las finanzas desde el ao 1950 en adelante. Gracias a ello se han elaborado sistemas de informacin complejos que proporcionan a los gerentes financieros los datos que necesitan para tomar decisiones acertadas. Adems, se ha avanzado mucho en la aplicacin de mtodos analticos a
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Texto de Apoyo: Unidad I
los problemas financieros, y las tcnicas de investigacin operativa estn demostrando cada vez ms su utilidad. A medida que surjan nuevos mtodos, ser posible realizar anlisis financieros ms rigurosos y fructferos. En general, el estudio de las finanzas se ha transformado, pues de un mero proceso descriptivo ha pasado a ser una disciplina compleja que comprende un anlisis riguroso y una teora normativa; de una actividad limitada principalmente a la obtencin de recursos, a otra que comprende el control del activo, la asignacin de los recursos y el cuidado del valor de mercado de cada entidad; y de una actividad que daba primordial importancia al anlisis de las relaciones externas de la empresa, a otra que concentra su atencin en la adopcin de decisiones internas.
Adems de seleccionar inversiones nuevas, una empresa debe manejar con eficiencia los activos que ya posee. El gerente financiero tiene diversos grados de responsabilidad operativa sobre ellos. Debe ocuparse ms del manejo de los activos corrientes que de los fijos. Aunque el gerente financiero tiene poca o ninguna responsabilidad operativa respecto de los activos fijos, es responsable del monto y destino de los recursos empleados en stos, puesto que interviene en la preparacin del presupuesto de inversiones, que implica la evaluacin y aceptacin o rechazo de cada proyecto.
b) Decisiones de Financiamiento
El segundo gnero de decisiones se refiere al financiamiento, que consiste en determinar la mejor combinacin de fuentes financieras, o estructura de financiamiento. La decisin de financiamiento debe considerar la composicin de los activos, la actual y la prevista para el futuro, porque ella determina la naturaleza del riesgo empresario, tal como es percibida por los inversores; y a su vez esa percepcin del riesgo empresario afecta al costo real de las distintas fuentes de financiamiento.
3. FUNCIONES DE LA ACTIVIDAD FINANCIERA

La funcin financiera puede dividirse en tres importantes reas de decisin, presentes en toda empresa: decisiones en materia de inversin, de financiamiento y de pago de dividendos. Cada una de ellas debe estudiarse teniendo en cuenta el objetivo bsico de la empresa. Slo una combinacin ptima de esos tres tipos de decisiones permitir elevar al mximo el valor que tiene una empresa. A continuacin examinaremos rpidamente esas decisiones, indicando la ubicacin que les daremos en los captulos siguientes.
c) Decisiones sobre dividendos

La tercera gran rea de decisin es la poltica de dividendos de la empresa. Las decisiones sobre dividendos comprenden el planeamiento del porcentaje de las utilidades que se pagarn a los accionistas como dividendo en efectivo y como dividendo en acciones, de la estabilidad de los dividendos a travs del tiempo, y el rescate o recompra de acciones.
a) Decisiones de Inversin
Este tipo de decisiones es, probablemente, el ms importante de los tres. El presupuesto de inversiones, que es su resultante final, representa la decisin de utilizar ciertos recursos para la realizacin de ciertos proyectos cuyos beneficios se concentrarn en el futuro. Como los beneficios futuros no pueden conocerse con certeza, todo proyecto de inversin involucra necesariamente un riesgo, y en consecuencia debe evaluarse en relacin con el rendimiento y el riesgo adicionales que, presumiblemente, se acumularn a los ya existentes, porque stos son los factores que afectan la valuacin de mercado de la firma. La decisin de invertir involucra la de modificarla, o sea, la de reubicar recursos cuando un activo deje de justificarse econmicamente. Las decisiones de inversin, pues, determinan el monto total de los activos de la firma, su composicin y la calidad e intensidad del riesgo empresario.
La gestin Financiera
La gestin financiera comprende la solucin de los tres tipos de problemas que acabamos de mencionar en el pargrafo anterior. La solucin que se les d en conjunto determina el valor de la empresa para sus accionistas. Supuesto que nuestro objetivo consiste en maximizar ese valor, la firma debe buscar la combinacin ptima de las tres clases de decisiones. Como estas ltimas estn interrelacionadas, deben resolverse conjuntamente. Tal solucin conjunta es difcil de lograr. Sin embargo, con un respaldo terico adecuado, pueden lograrse decisiones que se acerquen al ptimo. Lo importante es que el ge-
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Gestin Financiera
rente financiero evale cada alternativa en funcin de sus efectos sobre el valor de la empresa. Como ayuda para lograr las decisiones ptimas, el gerente financiero dispone de diversos mto-
dos cuantitativos para estudiar, planificacin y controlar las actividades de la empresa; el anlisis financiero es condicin necesaria, a modo de requisito previo, para tomar buenas decisiones financieras.
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Texto de Apoyo: Unidad II
LECTURA N 2:
ANLISIS FINANCIERO
Autor: Obra: BELLIDO SNCHEZ, Pedro Alberto Administracin Financiera. Lima
RESUMEN
El Anlisis Financiero est referido al conjunto de diagnstico de la Salud Financiera de una organizacin en el tiempo. Permite evaluar los aspectos favorables y desfavorable de la situacin financiera de la empresa en el pasado, presente o futuro, y contar con informacin relevante para diferentes partes interesadas en la sustitucin para el Gerente Financiero como un medio de evaluacin de la gestin; para el acreedor como medio de conocer la capacidad de la empresa de generar recursos para atender una deuda o crdito; para el inversionista o proveedor de fondos actual o potencial como medio de conocer los niveles de beneficios, rentabilidad o utilidad presentes y futuras generadas por la organizacin. Los documentos a partir de los cuales se obtiene la informacin necesaria para realizar el Anlisis Financiero en los Estados Financieros (El Balance General o Estado de Situacin y el Estado de Ganancias y Prdidas o Estado de Resultado). El proceso de Anlisis se realiza por comparacin de los ratios financieros de la misma empresa en el tiempo o en ratios financieros de otra empresa semejante en el mismo rubro de produccin.
1. Concepto
El Anlisis Financiero es un instrumento de diagnstico empresarial, que consiste en relacionar las diversas cuentas que integran los Estados Financieros, valindose principalmente de los ratios (conocidos tambin como razones, coeficientes, ndices financieros o proporciones), permitiendo evaluar los aspectos favorables y desfavorables, de la situacin econmica y financiera de la empresa en el pasado, el presente o el futuro. Los Estados Financieros que sirven de base para el anlisis mediante razones o ratios son: el Balance General o Estado de Situacin y el Estado de Ganancias y Prdidas o Estado de Resultados siendo un ratio el coeficiente o cociente obtenido al comparar dos datos.
vos del analista, sea ste Acreedor, Accionista, actual o futuro, y la propia empresa a travs del Gerente Financiero. El Acreedor de la empresa estar interesado, si el crdito es a corto, en la liquidez de la empresa. En cambio, si su crdito es a largo plazo, estar preocupado por determinar la capacidad de aquella para generar recursos financieros que permitan atender el servicio de la deuda, es decir, pagar los intereses y la amortizacin del prstamo a su vencimiento. A los inversionistas, sean stos accionistas actuales o probables, les interesa fundamentalmente los niveles de rentabilidad, o utilidades presentes y futuras. La Gerencia Financiera de la empresa pondr especial cuidado en el anlisis financiero, como un medio de evaluar la gestin econmica y financiera de la entidad a su cargo, a fin de poder tomar las decisiones conducentes a corregir las deficiencias encontradas.
2. Partes Interesadas en el Anlisis Financiero

El Anlisis Financiero es de inters para diversas personas, de tal manera que ste vara segn los objeti-
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Gestin Financiera
3. Bases de Comparacin
Las Razones Financieras son susceptibles de varias formas de comparacin: a) Se puede comparar con razones de la misma empresa, es decir efectuando un anlisis intraempresa al relacionar una razn actual con razones histricas pasadas o con razones presupuestadas o futuras. Las actuaciones pasadas pueden mostrar la naturaleza de los cambios habidos y determinar si ha ocurrido un deterioro o una mejora en su situacin financiera. La medicin de la realidad con lo presupuestado, al conciliar ambas razones permite establecer, en principio que los resultados han sido satisfactorios. b) Pueden compararse las razones financieras de la empresa con las de otras empresas similares, ya sea consideradas en forma aislada o agrupndolas por el mismo tipo de actividad, obviamente la validez de la comparacin estar en funcin de la similitud existente entre las empresas cuyos ndices sirvieron de base. Estas razones se pueden encontrar en Indicadores Financieros de empresas inscritas en Bolsa, publicacin de la Comisin Nacional Supervisora de Empresas y Valores (CONASEV) y en el Vademcum Burstil, que es una publicacin de la Bolsa de Valores de Lima. Un ejemplo de estndares promedio del sector industrial se ilustra en el cuadro. CUADRO N 1 ESTNDARES PROMEDIO DEL SECTOR INDUSTRIAL
Fuente: Comisin Nacional Supervisora de Empresas y Valores (CONASEV) Indicadores Financieros empresariales. Aos 1980, 1981, 1982 y 1983. Lima-Per
4. Limitaciones de las Razones Financieras

Una razn o ratio es un coeficiente, o ndice y debido a ello, tiene ciertas limitaciones, entre las que se pueden mencionar: a) Una sola razn en forma aislada, no proporciona la suficiente informacin como para determinar la situacin y el rendimiento de una empresa; en tal sentido, slo analizando un grupo de ratios puede llegarse a conclusiones razonables en torno a la situacin financiera total de aquella. b) Por otro lado, los Balances Generales son informes financieros que reflejan la situacin de la empresa en un momento determinado, por ello, al compararlos se debe verificar que las fechas de los estados que se comparan sea las mismas de no ser as, en el caso de empresas estacionales, los Balances de dos fechas distintas pero muy cercanas, pueden provocar conclusiones errneas. c) Es muy importante verificar y asegurarse que la informacin que presentan los Estados Financieros que se comparan, se hayan elaborado de la misma manera ya que el uso de prcticas contables distintas afectan la comparabilidad. d) Finalmente, es de gran importancia considerar que si debido a la inflacin, las unidades monetarias referentes a aos distintos son diferentes en su poder de compra o poder adquisitivo, una razn, cuyo numerador y denominador se expre-
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san en unidades monetarias diferentes puede no tener significado alguno.
5. Estados Financieros Principales

Para demostrar el clculo de las diferentes razones o ndices financieros, que se exponen a continuacin, se ilustran, en los cuadros 2 y 3, el Balance General y el Estado de Ganancias y Prdidas de INDUSTRIAL LIMA S.A. de los aos 1986 y 1987: los datos referentes al ao 1987 se emplearn para calcular el mayor nmero de razones financieras. CUADRO N 2 BALANCE GENERAL DE INDUSTRIAL LIMA S.A. (EN MILES DE SOLES)
CUADRO N 3 ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS DE INDUSTRIAL LIMA S.A. (EN MILES DE SOLES)
CUADRO N 4 BALANCE GENERAL DE INDUSTRIAL LIMA S.A. (EN CIFRAS ABSOLUTAS Y RELATIVAS)
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Gestin Financiera
Los resultados obtenidos pueden graficarse, en ciertas ocasiones, de diversas formas, como por ejemplo: a) Presentar la estructura del Balance General mediante dos rectngulos dibujados a escala, tal como se muestra en el Grfico 1. GRFICO 1 BALANCE GENERAL DE INDUSTRIAL LIMA S.A. AL 31 DE DICIEMBRE DE 1987
Para completar la informacin de los Estados Financieros se hacen varias suposiciones para ambos aos: a) Que el 50% de las ventas de la empresa son al crdito y el 50% al contado. b) Que el 90% del costo de ventas representa compras al crdito y el 10% son al contado. c) Que la amortizacin de la Deuda a Largo Plazo en 1987 fue de S/. 256,000.
6. Anlisis Porcentual y grfico

Los Estados Financieros tambin se pueden analizar mediante el empleo de porcentajes: obtenindose los datos porcentuales con mayor o menor detalle, segn se desee. En los cuadros 4 y 5 se presenta este tipo de anlisis en forma bastante objetiva. CUADRO N 5 BALANCE GENERAL DE INDUSTRIAL LIMA S.A. (EN CIFRAS ABSOLUTAS Y RELATIVAS)
b) Presentar la estructura del Estado de Ganancias y Prdidas mediante un crculo, tal como se ilustra a continuacin: GRFICO 2 ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS POR EL AO TERMINADO EL 31 DE DICIEMBRE DE 1987
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c) Presentar grficos de tendencia de las diversas razones o ratios de la empresa, comparndolos con el promedio o media del sector industrial en que sta desarrolla su actividad, de la forma siguiente: GRFICO 3 RAZN CORRIENTE
3.7 Principales Razones Financieras

Las principales razones o ndices financieros se pueden agrupar en cinco categoras: a) Razones de Liquidez. b) Razones de Rotacin. c) Razones de Endeudamiento. d) Razones de Rentabilidad e) Razones de Cobertura. Las tres primeras categoras se basan principalmente en los datos que se obtienen del Balance General, en cambio las restantes toman la informacin necesaria para su clculo, del Estado de Ganancias y Prdidas. Por otro lado, si bien todas son importantes, las razones de liquidez y de rentabilidad, en un anlisis a corto plazo, ofrecen una informacin ms precisa para fines de control y planteamiento de la empresa. El cuadro 6 ilustra las razones financieras de uso ms frecuente, que se explicarn ms adelante. Evidentemente slo algunas de ellas sern apropiadas dentro del anlisis de una situacin determinada, conviene, en tal sentido, utilizar las ms significativas en el problema que se trata de estudiar. CUADRO 6 PRINCIPALES RAZONES FINANCIERAS
GRFICO 4 ROTACIN DE INVENTARIOS
GRFICO 5 RENTABILIDAD NETA DEL PATRIMONIO
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Gestin Financiera
RAZN DE ACIDEZ =
Activo corriente - Inventario Pasivo corriente
RAZN DE ACIDEZ =
En 1987, la Razn de Acidez de Industria Lima S.A. es: 11,590 S/. 30,432 - S/. 18,842
=
S/. 16,152 = 0.72
16,152
A. RAZONES DE LIQUIDEZ
Las Razones de Liquidez, llamadas tambin Ratio de Tesorera o de estructura Financiera, son el medio de apreciar la capacidad de la empresa para cancelar sus obligaciones a corto plazo, corrientes o circulantes. Tambin se conocen como Indices de Solvencia Financiera y se caracterizan por centrar el anlisis en el activo y pasivo o corrientes.
Generalmente, es recomendable una razn de acidez de 1.00 o mayor, ya que tal ndice expresa una situacin financiera bastante aceptable.
A.3 Razn de Efectivo

La Razn de Efectivo o Prueba Supercida, es un anlisis ms profundo de la liquidez, ya que considera la relacin entre el efectivo en Caja y Bancos frente a las deudas de vencimiento a corto plazo. La razn de efectivo se expresa: Caja y Bancos
Pasivo Corriente
A.1 Razn Corriente

La Razn Corriente, denominada tambin Ratio de Liquidez, es uno de los indicadores ms utilizados en el anlisis financiero, expresndose de la siguiente manera:
RAZN CORRIENTE =
RAZN DE EFECTIVO =
Activo corriente Pasivo corriente
RAZN DE EFECTIVO =
Al aplicar la frmula a Industrial Lima S.A. resulta: S/. 1,238

S/. 16,152
= 0.08
La Razn Corriente de Industrial Lima S.A. en 1987 es: S/. 30,432 RAZN CORRIENTE = = 1.88 S/. 16,152 Un ndice elevado puede significar una mayor capacidad de la empresa, para cumplir con sus deudas a corto plazo; sin embargo, se debe considerar que no est tomando en cuenta la liquidez relativa de los elementos, o cuentas, que integran el activo corriente. Una razn corriente, para ser considerada aceptable, depende mayormente del sector industrial en que la compaa desarrolla sus actividades.
A.2 Razn de Acidez

La Razn de Acidez, o Prueba cida, es una medida ms severa, que permite evaluar crticamente la liquidez de la empresa Para su clculo, se deducen del activo corriente los inventarios, debido a que stos constituyen la parte menos lquida del activo a corto plazo o circulante. La razn de acidez se obtiene segn la siguiente frmula.
Al concentrarse el numerador de esta razn en las disponibilidades de efectivo en Caja y Bancos, el ndice obtenido se constituye en la medida ms penetrante de la liquidez; obviamente, cuanto ms penetrante de la liquidez; obviamente, cuanto mas elevada sea la razn, mayor ser la disponibilidad de efectivo para el pago de las deudas. En el caso de Industrial Lima S.A. por cada S/. 1.00 de pasivo corriente, la empresa dispone S/. 0.08 en efectivo para su cancelacin. Es de observar que, en economas altamente inflacionarias donde el valor adquisitivo de la moneda desciende permanentemente, no resulta muy conveniente mantener una razn de efectivo elevada, por la exposicin del dinero a la inflacin.
A.4 Posicin Defensiva

Otra medida de la liquidez de la empresa es la Posicin Defensiva o Perodo de Liquidez Extrema, la cual se define como el perodo dentro del cual la firma podra funcionar sobre la base de sus activos lquidos, sin tener que financiarse de recursos, va ven-
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tas u otras fuentes, es decir, el tiempo en que podra vivir slo con sus activos lquidos. Los activos lquidos, para el clculo de este ndice, incluyen bsicamente el efectivo en Caja y Bancos, los Valores Negociables y las Cuentas y Letras por Cobrar a Corto Plazo. La posicin defensiva se calcula con la siguiente frmula:
Activos lquidos POSICIN = DEFENSIVA Egresos operativos diarios presupuestarios
curso del tiempo, no debiendo emplearse en forma comparativa con otras compaas, ya que no tendra sentido esa clase de comparacin interempresa.
B. RAZONES DE ROTACIN
Las Razones de Rotacin, conocidas tambin como Ratios de Gestin, de Actividad o Ratios Operativos, constituyen un medio para evaluar el nivel de actividad, as como para medir la eficiencia en la gestin de los recursos financieros de la empresa. A menudo esta evaluacin de la actividad recae sobre las cobranzas, los pagos, los inventarios, los activos fijos y el activo total.
Para Industrial Lima S.A. este indicador es el siguiente:

POSICIN = DEFENSIVA 1,238+2,372+7,732 125 = S/. 11,242 125
B.1 Rotacin de Cuentas por Cobrar

Esta razn tiene como objetivo medir el margen o plazo promedio de los crditos que la empresa otorga a sus clientes, y le permite, a su vez, evaluar la poltica de crditos y cobranzas empleada. Tambin se dice que este ratio, presenta la liquidez de las cuentas por cobrar, el reflejar la velocidad en la recuperacin de los crditos concedidos, velocidad dada por el nmero de veces que las cuentas por cobrar se convierten en efectivo en el curso del ao. Esta razn se calcula con la frmula siguiente: ROTACION DE CUENTAS POR COBRAR =
= Ventas Anuales al Crdito Promedio de Cuentas por Cobrar
POSICION DEFENSIVA = 89.9 das El denominador de la frmula est representado por los egresos de operacin diarios presupuestados de la empresa, habindose supuesto que son de S/. 125 para Industrial Lima S.A.
A.5 Capital de Trabajo

El Capital de Trabajo, Fondo de Maniobra, o Capital Neto de Trabajo, es una cifra monetaria y no propiamente una razn financiera. Se obtiene deduciendo al Activo Corriente el Pasivo o corriente. En el grado en que el Activo Corriente exceda al Pasivo Corriente, la empresa dispondr de mayores recursos que financien sus actividades operativas, siendo, adems, un ndice de estabilidad financiera o de proteccin marginal para los actuales acreedores, permitindole a la empresa poder soportar perodos de depresin, recesivos o emergentes. El Capital de Trabajo de Industrial Lima S.A. en 1987 es el siguiente: CAPITAL DE TRABAJO: S/. 30,432 - S/. 16,152 = S/. 14,280 En este caso, el exceso del Activo Corriente sobre el Pasivo Corriente, que asciende a S/. 14,280 es el Capital de Trabajo, que ha sido financiado por las deudas a largo plazo y/o por los accionistas, no habindose obtenido los recursos mediante deudas a corto plazo o corrientes. El Capital de Trabajo es til solamente para efectuar anlisis intraempresa, o sea para evaluar la liquidez de la firma en el trans-
Para calcular la Rotacin de Cuentas por Cobrar de Industrial Lima S.A., deben determinarse las ventas anuales al crdito; las cuales, como ya se mencion antes, ascienden al 50 % de sus ventas, es decir a S/. 39,125. Luego se suman los respectivos saldos de cuentas por cobrar al fin de ao y se dividen entre 2. Se obtiene as el Promedio de Cuentas por Cobrar; siendo la Rotacin de Cuentas por Cobrar la siguiente: ROTACION DE CUENTAS POR COBRAR =
39,125 = 7,466+7,732 2 = 39,125 15,198 2 = 39,125 7,599
ROTACION DE CUENTAS POR COBRAR = 5.15
Cuanto ms elevado sea el ndice o Razn de Rotacin de Cuentas por Cobrar, mayor ser el nivel de recuperacin de los crditos concedidos, ya que existir un ms rpido
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Gestin Financiera
cobro de las ventas al crdito durante el ejercicio contable y las cuentas por cobrar representarn una mayor liquidez para la empresa.
B.2 Perodo Promedio de Cobro

Un mtodo alternativo para medir la liquidez de las cuentas por cobrar es el Perodo Promedio de Cobro, Plazo Promedio de Cuenta por Cobrar, Das de Ventas Pendiente de Cobro o simplemente el Perodo de Cobro, que viene a ser el nmero de das promedio en que se recuperan las cuentas por cobrar. Para el clculo de esta razn se parte del supuesto de que el ao tiene 360 das, y que todos los meses tienen 30 das, es decir, se utiliza el ao financiero. El perodo promedio de cobro se puede calcular de dos maneras: a) Dividiendo 360 das entre la razn de Rotacin de Cuentas por Cobrar, o sea transformando la Razn de cuentas por Cobrar de la siguiente manera: PERIODO PROMEDIO DE COBRO =
= 360 Rotacion de Cuentas por Cobrar
con la poltica de crditos que tiene la empresa. Mientras menor sea el nmero de das obtenido como perodo promedio de cobro, la liquidez de las cuentas por cobrar ser mayor, obtenindose una mayor efectividad en la poltica de cobranzas de la empresa. Otra tcnica para evaluar la estructura de las cuentas por cobrar y el nivel de liquidez de los crditos, es examinando ms a fondo, la antigedad de las cuentas por cobrar. Para ello es preciso, dividir o desdoblar las cuenta por cobrar que se consignan en el Balance General, segn la fecha de emisin de las facturas correspondientes. Suponiendo que Industrial Lima S.A. sigue la poltica de conceder crditos con un plazo de pago normal de 30 das a sus clientes y que al 31 de diciembre de 1987 el saldo de Cuentas por Cobrar es de S/. 7,732; al analizar la composicin de dicho saldo, se obtiene la siguiente estructura hipottica. CUADRO N 7 ANTIGEDAD O AGING DE LAS CUENTAS POR COBRAR
El Perodo Promedio de Cobro de Industrial Lima S.A. es: PERIODO PROMEDIO DE COBRO =
= 360 5.15 = 70 das
b)
Invirtiendo la frmula de la Razn de cuentas por Cobrar y multiplicando el resultado obtenido por 360 das. PERIODO PROMEDIO DE COBRO =
= Promedio de Cuentas por Cobrar Ventas Anuales al Crdito x 360
El Perodo Promedio de Cobro para Industrial Lima al aplicar la frmula ser: PERIODO PROMEDIO DE COBRO =
= 7,599 39,125 x 360 = 70 das
En promedio, a Industrial Lima S.A. le toma 70 das para hacer efectiva una cuenta por cobrar o, lo que es lo mismo, 70 das en promedio permanecen las cuenta por cobrar en la empresa, antes de ser cobradas o convertidas en efectivo. Este perodo promedio de cobro es significativo, de acuerdo
El cuadro anterior nos indica que las cuentas por cobrar del mes de Diciembre, representan el 65% del total de cuentas por cobrar o crditos a los clientes y son corrientes o normales ya que se supone que las condiciones de pago de la empresa son a 30 das. Las cuentas por cobrar del mes de Noviembre estn constituidas por el 10% del total y tienen un mes de atraso: las del mes de Octubre son el 6% y estn vencidas en dos meses: las de Setiembre estn vencidas o atrasadas tres meses y son el 7 %; el 12% tiene ms de tres meses y corresponde a meses anteriores a Setiembre. Al analizar el aging de Cuentas por Cobrar, es posible que se desee investigar aquellas cuentas cuya antigedad sea de Setiembre, o las anteriores, con el fin de poder determinar su cobrabilidad o incobrabilidad; por otro lado, el hecho de tener un alto porcen-
220
taje en cuentas por cobrar retrasadas: implica que la firma est perdiendo liquidez, al estar invirtiendo sus recursos financieros en cuentas de dudosa cobrabilidad.
PERIODO PROMEDIO DE PAGO =

= 360 Rotacin de Cuentas por Pagar
B.3 Rotacin de Cuentas por Pagar

El Indice de Rotacin de Cuentas por Pagar mide el plazo promedio en que la empresa cancela sus obligaciones o sea el nmero de veces que las cuentas por pagar se convierten en efectivo durante el ao, siendo su frmula la siguiente: ROTACIN DE CUENTAS POR PAGAR =
= Compras Anuales al Crdito Promedio de Cuentas por Pago
El Perodo Promedio de Pago de Industrial Lima S.A. es: PERIODO PROMEDIO DE PAGO =
= 360 4.5 = 80 das
b) Multiplicando el recproco de la Rotacin de Cuentas por Pagar por 360 das, de la siguiente forma: PERIODO PROMEDIO DE PAGO =
= Promedio de Cuentas por Pagar Compras Anuales al Crdito x 360
Generalmente las normas anuales al crdito no se pueden extraer del Balance General o del Estado de Ganancias y Prdidas, por ello debe estimarse el porcentaje del Costo de Ventas que comprender las compras anuales al crdito. Para Industrial Lima S.A. Se asume que el 90% del Costo de Ventas representa las compras al crdito, al ser el Costo de Ventas en 1987 de S/. 43,036: el 90% sera S/. 38.732 La Rotacin de Cuentas por Pagar de Industrial Lima S.A. es: ROTACIN DE CUENTAS POR PAGAR =
= 38,732 7,200+10,000 2 = 38,732 17,200 2 = 38,732 8,600
Luego el perodo promedio de pago de la empresa ejemplificada, aplicando la frmula sera: PERIODO PROMEDIO DE PAGO =
= 8,600 38,732 x 360 = 80 das
ROTACIN DE CUENTAS POR PAGAR = 4.5
Cuanto ms elevada sea la Razn de Rotacin de Cuentas por Pagar, ms rpido ser el pago de nuestras compras al crdito o lo que es lo mismo, mayor ser el nmero de veces que la empresa ha rotado sus cuentas por pagar durante todo el ao.
B.4 Perodo Promedio de Pago

El Perodo Promedio de Pago es semejante al Perodo Promedio de Cobro y permite determinar el nmero de das promedio, que la empresa demora en pagar sus deudas por compras a los acreedores. El perodo de pago se puede calcular bajo dos modalidades: a) Dividiendo 360 das entre la razn de Rotacin de Cuentas por Pagar como sigue:
En promedio Industrial Lima S.A. cancela sus cuentas por pagar en 80 das. Si se compara el perodo de pago, con el perodo de cobro en la empresa, se puede notar que sta se beneficia con un crdito de sus proveedores aparentemente ms amplio del que concede a sus clientes. Por otro lado, cuanto menor sea el nmero de das obtenidos, significa que la empresa cancela en menos tiempo sus obligaciones provenientes de las compras al crdito. Tal como se mencion para establecer la liquidez de la Cuentas por Cobrar, es tambin posible establecer la antigedad o AGING de las Cuentas por Pagar, lo que permite precisar las causales en los problemas de lentitud en el pago de las cuentas por pagar.
B.5 Rotacin de Inventarios

La Rotacin de Inventarios, o Liquidez de los Inventarios, indica la rapidez o velocidad con que los inventarios se convierten en cuentas por cobrar mediante las ventas, al determinar el nmero de veces que rota el stock promedio durante el ao. Este ratio se calcula mediante la siguiente frmula:
221
Gestin Financiera
ROTACIN DE INVENTARIOS =
= Costos de Venta Inventario Promedio
El perodo promedio de inventarios para Industrial Lima S.A. es el siguiente:

PERIODO PROMEDIO DE INVENTARIOS =
= 360 3.21 = 112 das
Para Industrial Lima S.A. esta razn sera: ROTACIN DE INVENTARIOS =

= 43,036 7,990+18,842 2 = 43,036 26,832 2 = 3.21
El coeficiente obtenido se debe comparar con rotaciones anteriores o futuras de la empresa, as como en su relacin con otras empresas de la misma actividad econmica. Cuanto mas alta es la rotacin de inventarios, tanto mayor ser la capacidad de mercadeo y ms eficiente la gestin de los inventarios de la empresa. Aunque debe aclararse que esta aseveracin es relativa, ya que un alto ratio de rotacin puede ser el resultado de disminuir los niveles de inventario; lo que puede originar, a su vez, problemas en el cumplimiento de los compromisos de ventas. Por otro lado, la razn de rotacin de inventarios est en funcin del tipo de empresa, ya que algunas de ellas pueden tener generalmente ndices elevados de rotacin en tanto que otras empresas pueden tener siempre bajos ndices de rotacin, debido a las caractersticas de los productos que se comercializan.
b) Multiplicando el recproco de la Rotacin de Inventarios por 360, de la siguiente forma: PERIODO PROMEDIO DE INVENTARIOS =
= Inventario Promedio Costo de Ventas x 360
Aplicando la frmula, el Perodo Promedio de Inventarios de Industrial Lima S.A. sera:

PERIODO PROMEDIO DE INVENTARIOS =
= 13,416 43,036 x 360 = 112 das
La razn obtenida equivale a decir que, en promedio, un producto o bien de cambio, de Industrial Lima S.A. permanece en el Inventario de la empresa durante 112 das. Se debe observar que cuanto menor sea el nmero de das que permanece el inventario promedio en la empresa, sta tendr una mayor actividad y con ello una mayor liquidez.
B.6 Perodo Promedio de Inventarios

El Perodo Promedio de Inventarios, denominado tambin Perodo de Inmovilizacin de los Inventarios es el nmero de das promedio en que un producto, artculo o bien de cambio permanece dentro del inventario de la empresa: tambin se puede considerar como el nmero de das que transcurre entre la adquisicin de una materia prima y la venta del producto terminado o sea el tiempo en que un Inti invertido en stock tarda en convertirse en efectivo. Esta razn se calcula de dos formas: a) Dividiendo 360 das entre la razn de rotacin de inventarios, de la siguiente manera: PERIODO PROMEDIO DE INVENTARIOS =
= 360 Rotacin de Inventario
B.7 Rotacin del Activo Fijo

La Razn de Rotacin del Activo Fijo o Inmuebles, Maquinaria y Equipo es un indicador de la eficiencia relativa con que una empresa emplea su inversin en activos fijos o bienes de capital, para generarse ingresos. Para su clculo se emplea la siguiente frmula: ROTACIN DEL ACTIVO FIJO =
= Ventas Anuales Netas Activo Fijo Neto o Inmuebles, Maquinaria y Equipo Neto
La Rotacin del Activo Fijo en Industrial Lima S.A. sera: ROTACIN DEL ACTIVO FIJO =
= 78,249 41,697 = 1.88
Cuanto ms elevado sea la rotacin del Activo Fijo, tanto mejor ha sido la utilizacin de ste.
222
B.8 Rotacin del Activo Total

Este ratio es muy similar al anterior, con la diferencia de que relaciona las Ventas Netas con el Activo Total de la Empresa, permitiendo establecer el nivel de empleo de todo el activo en la generacin de ingresos, a travs de las ventas. Esta razn se calcula con la siguiente frmula: ROTACIN DEL ACTIVO TOTAL =
= Ventas Anuales Netas Activo Total
GRFICO 6 USOS Y FUENTES DE FONDOS
Para Industrial Lima S.A. esta razn es igual a: ROTACIN DEL ACTIVO TOTAL =
= 78,249 77,918 = 1.00
Esto quiere decir que la empresa ha rotado una sola vez el Activo Total durante el ao 1987, debiendo generalmente buscarse una rotacin elevada que es indicativa de una gran actividad, ya que a mayor rotacin, mejor uso del activo total en la generacin de ventas.
Aclarados estos conceptos, las razones de endeudamiento o ratios de solvencia econmica se definen como aquellos indicadores, que permiten conocer principalmente, la contribucin de los propietarios, frente a la de los acreedores o terceros. Es obvio que a mayor endeudamiento, menor probabilidad de pago a los acreedores. Las razones de endeudamiento tambin informan en torno al margen de seguridad ofrecido a los acreedores, el grado de control que ejercen los propietarios sobre la empresa y el monto de recursos financieros de los acreedores que se emplean en la generacin de ingresos.
C. RAZONES DE ENDEUDAMIENTO
Para una mejor comprensin de las Razones de Endeudamiento en el grfico siguiente se ilustra cmo el Pasivo de la empresa (que comprende la fuente de recursos o fondos de la empresa) est conformado por el Pasivo Total, integrado por los fondos o recursos aportados por los acreedores va deudas u obligaciones, y en segundo lugar por el Patrimonio Neto, integrado por los fondos o recursos aportados por los propietarios de la empresa. El Pasivo Total, a su vez, est compuesto por el Pasivo Corriente u Obligaciones a Corto Plazo y por el Pasivo No Corriente u Obligaciones a Largo Plazo. Por otro lado, los recursos financieros proporcionados por el Pasivo son usados o aplicados en el Activo Corriente y en el Activo No Corriente de la empresa.
C.1 Razn de Endeudamiento a Corto Plazo

La Razn de Endeudamiento a Corto Plazo mide la relacin entre los fondos a corto plazo aportados por los acreedores y los recursos aportados por los propietarios de la empresa, permitiendo evaluar el grado de palanqueo financiero a corto plazo. Esta razn se obtiene as: RAZN DE ENDEUDAMIENTO A CORTO PLAZO =
= Pasivo Corriente Patrimonio Neto
Para Industrial Lima S.A. esta razn es: RAZN DE ENDEUDAMIENTO A CORTO PLAZO =
= 16,152 51,713 = 0.31= 31%
El coeficiente obtenido indica que las deudas a corto plazo o Pasivo Corriente comprende el 31% del Patrimonio Neto.
223
Gestin Financiera
El Promedio neto del sector industrial en que se encuentra la empresa constituye un parmetro conveniente de comparacin.
El ratio obtenido, indica que el Pasivo Total de la empresa comprende el 51% del Patrimonio Neto. La Razn de Endeudamiento Total est en funcin de la naturaleza de la actividad empresarial y la variabilidad de los flujos de caja; por ello las empresas que tienen una gran inversin en activos fijos y flujos de caja muy estable, presentan elevadas razones de endeudamiento total, y viceversa.
C.2 Razn de Endeudamiento a Largo Plazo

Esta razn mide la relacin entre los fondos a largo plazo proporcionados por los acreedores y los recursos aportados por los propietarios de la empresa, permitiendo determinar adems el grado de palanqueo financiero a largo plazo. El endeudamiento a largo plazo se calcula del siguiente modo: RAZN DE ENDEUDAMIENTO A LARGO PLAZO =
= Pasivo No Corriente Patrimonio Neto
C.4 Razn de Endeudamiento del Activo Fijo

Esta razn evala la relacin del Pasivo No Corriente o a Largo Plazo y el Activo Fijo o Inmuebles, Maquinaria y Equipo, permitiendo establecer el empleo de los recursos financieros de largo plazo en la adquisicin de activos fijos. La razn de endeudamiento del Activo Fijo se calcula con la siguiente frmula: RAZN DE ENDEUDAMIENTODEL ACTIVO FIJO =
= Pasivo No Corriente o a Largo Plazo Activo Fijo Neto o Inmuebles, Mquinaria y Equipo Neto
La Razn de Endeudamiento a Largo Plazo de Industrial Lima es: RAZN DE ENDEUDAMIENTO A LARGO PLAZO = 10,053
= 51,713 = 0.19 = 19%
Esta razn nos revela que las deudas a largo plazo o Pasivo No Corriente comprenden el 19% del Patrimonio Neto, pudiendo compararse el coeficiente con el ndice promedio del sector industrial correspondiente. Se puede observar, al relacionar esta razn con la anterior, que Industrial Lima S.A. tiene un mayor endeudamiento a corto plazo (31%) y un menor endeudamiento a largo plazo (19%).
Para Industrial Lima S.A. este ratio es: RAZN DE ENDEUDAMIENTO DEL ACTIVO FIJO =
= 10,053 51,713 = 0.24 = 24%
C.3 Razn de Endeudamiento Total

Este ratio, evala la relacin entre los recursos totales, a corto y largo plazo, aportados por los acreedores y los aportados por los propietarios de la empresa. Adems, este coeficiente se utiliza para estimar el nivel de palanqueo o leverage financiero de la empresa y se calcula como sigue: RAZN DE ENDEUDAMIENTO Pasivo Total TOTAL
= Patrimonio Neto
La razn obtenida indica que el 24% del Activo Fijo ha sido financiado con las obligaciones a largo plazo.
C.5 Razn de Endeudamiento del Activo

Esta razn tiene como objetivo medir el nivel del Activo Total de la empresa, financiado con recursos aportados a corto y largo plazo por los acreedores, y se calcula de la siguiente forma: RAZN DE ENDEUDAMIENTO DEL ACTIVO Pasivo Total
= Activo Total
La razn de Endeudamiento Total de Industrial Lima es: RAZN DE ENDEUDAMIENTO TOTAL 26,205
= 51,713 = 0.51= 51%
La Razn de Endeudamiento del Activo para Industrial Lima S.A. es: RAZN DE ENDEUDAMIENTO DEL ACTIVO
= 26,205 77,918 = 0.34 = 34%
224
Este coeficiente indica que la empresa ha financiado el 34% de su activo total con deudas o aportes de terceros. Mientras ms elevada sea esta razn, mayor ser el palanqueo o financiero de la empresa, ya que ms alto ser el aporte de recursos financieros proporcionados por los acreedores que la empresa est utilizando en la generacin de sus utilidades.
Para Industrial Lima, la rentabilidad Bruta sobre Venta es:

RENTABILIDAD BRUTA SOBRE VENTAS =
= 78,249-43,036 78,249 = 35,213 78,249 = 0.45 = 45%
C.6 Respaldo del Endeudamiento

Esta razn tiene como objetivo indicar la relacin que existe entre el Activo Fijo Neto y el Patrimonio Neto, considerando el primero como una garanta o respaldo del segundo; su frmula para el clculo es la siguiente: RESPALDO DEL ENDEUDAMIENTO =
= Activo Fijo Neto o Inmuebles, Mquinaria y Equipo Neto Patrimonio Neto
Una razn elevada nos indica una gran rentabilidad en relacin con el valor de las ventas, adems de una adecuada eficiencia operativa de la empresa.
D.2 Rentabilidad Neta Sobre Ventas

El ratio de Rentabilidad Neta sobre Ventas es un ndice de rentabilidad ms concreto, ya que determina el margen obtenido luego de deducir de las ventas todos los costos y gastos, incluyendo el impuesto a la renta. Esta razn se obtiene de la siguiente forma: RENTABILIDAD NETA SOBRE VENTAS =
= Utilidad Neta despus de Impuestos Ventas Netas
Para Industrial Lima S.A. esta razn es: RESPALDO DEL ENDEUDAMIENTO =
= 41,692 51,713 = 0.81 = 81%
Industrial Lima S.A. tiene la siguiente: RENTABILIDAD NETA SOBRE VENTAS =

= 8,418 78,249 = 0.1076 = 10.76%
Una razn o coeficiente elevado indica un alto respaldo o garanta que posee la empresa en trminos del activo fijo o inmuebles, maquinaria y equipo.
D. RAZONES DE RENTABILIDAD
Estas razones permiten conocer la rentabilidad de la empresa en relacin con las ventas, el patrimonio y la inversin, indicando adems la eficiencia operativa de la gestin empresarial
D.1 Rentabilidad Bruta sobre Ventas

Esta razn conocida tambin como Margen Bruto o Utilidad Bruta sobre Ventas, muestra el margen o beneficio bruto de la empresa respecto de las ventas. La Utilidad Bruta se obtiene al deducirle a las ventas el costo de ventas, o costo de mercaderas vendidas. Este ndice se calcula de la siguiente manera: RENTABILIDAD BRUTA SOBRE VENTAS =
= Ventas - Costos de Ventas Ventas = Utilidad Bruta Ventas
Un coeficiente elevado nos indica gran eficiencia relativa de la empresa. Si se toman las razones de Rentabilidad Bruta y Neta en forma conjunta se puede derivar una valiosa informacin. Tal es el caso que si, por ejemplo, la razn de Rentabilidad Bruta sobre Ventas permanece constante durante varios aos, pero la razn de Rentabilidad Neta sobre Ventas disminuye durante el mismo perodo, puede deberse a un incremento en los gastos de administracin, de ventas o financieros, o a un aumento en la carga impositiva que soporta la empresa. Del mismo modo, si la Rentabilidad Bruta sobre Ventas disminuye, puede deberse a un incremento en los costos de produccin, o a un descenso en el precio de venta. Como puede notarse, es posible desarrollar innumerables combinaciones de causas de variacin entre las razones de Rentabilidad Bruta y Neta sobre Ventas, permitiendo determinar rubros especficos de deterioro o mejora en la actividad operativa de la empresa.
225
Gestin Financiera
D.3 Rentabilidad Neta del Patrimonio

Esta razn mide la capacidad de generar utilidades o beneficios con la inversin de los accionistas o patrimonio de la empresa, segn el valor en libros. La Rentabilidad neta se puede expresar as: RENTABILIDAD NETA DEL PATRIMONIO =
= Utilidad Neta despus de Impuestos Patrimonio Neto
aumentando el margen de rentabilidad neta por Sol invertido. Para obtener esta razn se parte del producto de dos razones: a) b) Rentabilidad Neta sobre Ventas, y, Rotacin del Activo Total y se obtiene la frmula de E.I. du Pont de Nemours & Co., que se enuncia de la siguiente manera:
Para Industrial Lima S.A. esta razn es la siguiente: RENTABILIDAD NETA DEL PATRIMONIO =
= 8,418 51,713 = 0.1628 = 16.28%
Rentabilidad Neta x Rotacin del Activo Total (El grfico 7 ilustra la desagregacin de la frmula). Si se reemplaza cada razn por su frmula respectiva se obtiene: RENTABILIDAD DE LA INVERSIN =
Utilidad Neta Utilidad Neta despus de despus de Ventas Netas Impuestos Impuestos = Activo Total Ventas Netas Activo Total
El ndice de Rentabilidad Neta del Patrimonio es muy til cuando se desea comparar el rendimiento de la empresa con el de otras de similar actividad y, adems, cuando se desea averiguar la tasa de retorno del capital invertido en la empresa. Otra forma de medir la Rentabilidad del Patrimonio, es la de considerar en el numerador de la frmula, la Utilidad Neta antes de Intereses e Impuestos (U.A.I.I.) en lugar de la Utilidad Neta despus de Impuestos. Esta modalidad resulta mucho menos conveniente de emplearse, cuando los intereses o gastos financieros son bastantes elevados, afectando por consiguiente el beneficio o utilidad neta obtenida despus de Impuestos. Empleando esta modalidad se limpia o elimina de la influencia de las diferentes formas en que se financia la empresa.
La Rentabilidad de la Inversin de Industrial Lima S.A. es: RENTABILIDAD DE LA INVERSIN =

= 8,418 78,249 x 78,249 77,918 8,418 77,918 = 10.80 %
D.4 Rentabilidad de la Inversin

Este ratio es conocido tambin como Rendimiento de la Inversin, Tasa de Rendimiento sobre los Activos o Capacidad generadora de los Activos y determina la productividad o rentabilidad de las ventas como resultado del empleo de los activos totales o los activos de operacin. Tambin se dice que determina la capacidad de generar utilidades con los activos totales. La Rentabilidad de la Inversin es considerada como el ratio ms representativo de la marcha global de la empresa ya que informa que puede ser incrementado ya sea por un volumen mayor de ventas por Sol invertido o sino
El resultado obtenido debe evaluarse en comparacin con el promedio del sector econmico de la empresa con el fin de obtener resultados significativos. La Razn de Rentabilidad de la Inversin elimina las deficiencias de analizar individualmente la Rentabilidad Neta sobre Ventas y Rotacin del Activo Total, ya que la primera razn no considera el nivel de utilizacin de los activos y la segunda ignora la rentabilidad o productividad de la venta. Dos empresas pueden tener la razn de Rentabilidad Neta y la Rotacin del Activo Total diferentes, pero la Rentabilidad de la Inversin igual, por ejemplo:
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D.5 Rentabilidad por Accin

Esta razn conocida como Utilidad por Accin, permite determinar las utilidades netas que le corresponde a cada accin comn u ordinaria y se obtiene de la siguiente forma: RENTABILIDAD POR ACCIN =
= Utilidad Neta despus de Impuestos N de Acciones comunes u ordinarias en circulacin
El valor en libros por accin se calcula as: VALOR EN LIBROS POR ACCIN =
= Patrimonio Neto N de Acciones comunes u ordinarias en circulacin
Para Industrial Lima S.A. el Valor en Libros por Accin sera: VALOR EN LIBROS POR ACCIN =
= 51713,000 70,000 = S/. 738.76
La rentabilidad por accin de Industrial Lima S.A. es: RENTABILIDAD POR ACCIN =
= 8418,000 70,000 = S/. 120.26
Generalmente una accin no se vende por un precio inferior al de su valor en libros.
E. RAZONES DE COBERTURA
Las Razones de Cobertura relacionan los pagos financieros, o intereses de la empresa, con su capacidad para pagarlos; es decir, estn relacionadas con los gastos fijos generados por sus obligaciones, o deudas. Se considera que cuanto ms bajas sean estas razones, menor ser la capacidad de la empresa para cancelar sus obligaciones.
La cifra obtenida es el valor que de las utilidades le corresponde a cada accin, aunque esto no quiere decir que es el monto que de las utilidades se distribuye entre los accionistas. Obviamente, las acciones que tienen una alta rentabilidad son preferidas por los inversionistas, por ello se considera esta razn como un ndice importante de la buena o mala gestin de la empresa.
E.1 Razn General de Cobertura

La razn General de Cobertura, denominada tambin Razn de Cobertura Total de Intereses, determina cuntas veces la utilidad permite pagar los gastos financieros, las cargas financieras o los intereses, o lo que es lo mismo, cuntas veces se ha ganado el inters o las cargas financieras, informa adems la capacidad para cancelar los intereses. Esta razn se obtiene de la siguiente forma: RAZN GENERAL DE COBERTURA =
= Utilidad Neta + Intereses + Impuestos Gastos financieros o intereses
D.6 Dividendo por Accin

Esta cifra representa el monto que se pagar a cada accionista y se calcula de la siguiente manera: DIVIDENDO POR ACCIN =
= Dividendos distribuible o Pagados N de Acciones comunes u ordinarias en circulacin
Si se asume que en Industrial Lima S.A. se pagar en dividendos S/. 7000,000, se obtendra: DIVIDENDO POR ACCIN =
= S/. 7000,000 70,000 = S/. 100.00
El valor obtenido indica que por cada accin de la empresa se pagar S/. 100.00 a su tenedor.
En Industrial Lima S.A. esta razn es la siguiente: RAZN GENERAL DE COBERTURA =

= 8,418 + 6,283 + 8,418 6,283 = 23,119 6,283 = 3.68
D.7 Valor en Libros por Accin

Esta cifra indica el valor de cada accin, suponiendo que todos los activos pueden liquidarse por su valor en libros, adems, permite determinar el valor mnimo de la empresa.
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Cuanto ms alta sea esta razn, mayor ser la capacidad de la empresa para cancelar sus intereses u obligaciones financieras.
E.2 Razn de Cobertura Total

La Razn de Cobertura Total no slo considera la capacidad de la empresa para pagar sus intereses, sino que, adems, toma en cuenta la capacidad para amortizar o reembolsar el principal. La frmula para calcular esta razn es: RAZN DE COBERTURA TOTAL =
= Utilidad Neta + Intereses + Impuestos Intereses + ( Amortizacin del Capital o Principal 1-t
base; siendo por lo tanto ms simple ajustar la amortizacin del Capital a un equivalente antes de impuestos, que ajustar los intereses a un equivalente despus de impuestos. En tal sentido, el factor (1 - t) permite ajustar la Amortizacin del Capital un monto equivalente antes de impuestos. En el cuadro 3.8 se ilustra el clculo de utilidades antes y despus de impuestos, el cual permite derivar el trmino (1 - t) empleando en la razn de Cobertura Total y donde t es la tasa del impuesto a la Renta. La razn de Cobertura Total en Industrial Lima S.A. es:
RAZN DE COBERTURA TOTAL =

= 8,418 + 6,283 + 8,418 6,283 + ( 250 1 - 0.50 ) = 23,119 6,783 = 3.41
Un aspecto que debe considerarse en esta frmula, es que ella relaciona en forma conjunta (en el denominador) los intereses y la devolucin del prstamo o capital. Como los intereses son un desembolso antes del Impuesto a la Renta, la amortizacin del capital debe calcular sobre la misma
La razn obtenida indica que Industrial Lima S.A. est en condiciones de atender fcilmente el servicio de la deuda, vale, decir, los intereses y la amortizacin del principal.
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Gestin Financiera
LECTURA N 3:
CLASIFICACIN DE LOS COSTOS

Autor: Obra: CASTRILLN SIFUENTES, Jaime Costos para Gerenciar Servicios de Salud. Ediciones Uninorte. Bogot. 1996
RESUMEN
Para la buena gestin administrativa deber identificarse adecuadamente los costos que genera la organizacin o empresa, los cuales pueden ser clasificados por: 1 La funcin en la que se incurre (de produccin, de distribucin o venta, de administracin). 2 La identificacin con el producto o servicio (directos o indirectos). 3 El tiempo en que fueron calculados (histricos, predeterminados). 4 5 6 7 La autoridad sobre la incurrencia del costo (controlables, no controlables). La importancia en la toma de decisiones (relevantes, irrelevantes). El tipo de sacrificio incurrido (desembolsables, de oportunidad). El cambio originado por un aumento o disminucin en la actividad (diferenciales, sumergidos). 8 La posibilidad de evitarlos al tomar una decisin (evitable, inevitable). 9 Su comportamiento (fijos, variables, semivariables o semifijos).
Clasificacin de los Costos. Relaciones con la Actividad

INTRODUCCIN
Es importante, para una buena gestin administrativa, el correcto manejo de los costos, y para ello es necesario un conocimiento amplio y slido de sus caractersticas, se mira el costo desde diferentes ngulos, dependiendo del tipo de decisin que se est tomando. De aqu la importancia de saber manejar correctamente su clasificacin, de identificar la relacin que existe entre la capacidad para una actividad y su respectiva estructura de costos y, por lo tanto, de lo trascendental que resulta el hecho de que los ejecutivos lleguen a convencerse de la necesidad de usar racionalmente los costos.
CLASIFICACIN
Los costos pueden ser clasificados de acuerdo con el enfoque que se les d. 1. De acuerdo con la funcin en la que se incurre: Costos de produccin: Son los que se generan en el proceso de manufactura. Son ejemplo de ellos: La materia prima, la mano de obra directa y los costos generales de fabricacin. Costos de distribucin o venta: Son aquellos en los que se incurre cuando se ofrece y se lleva el producto o el servicio al cliente. Ejemplo: Los costos de publicidad.
230
Texto de Apoyo: Unidad III
Costos de administracin: Son aquellos en los que se incurre en la gestin de la logstica que garantiza la actividad de la produccin, de la comercializacin, de la prestacin de un servicio. La papelera consumida en la oficina de recursos humanos, los salarios de los directivos del hospital.
5. De acuerdo con la importancia en la toma de decisiones: Costos relevantes: Cambian segn la opcin que se tome: Ejemplo: Los honorarios del cirujano aumentan segn se incremente el nmero de cirugas. Costos irrelevantes: Permanecen inmutables cualquiera que sea la opcin que se tome. Ejemplo: La depreciacin del equipo de ciruga permanece constante cualquiera que sea el nmero de cirugas; el salario de los directivos de una clnica permanece inmutable aunque el nmero de cirugas aumente o disminuya.
2. De acuerdo con la identificacin con el producto o servicio, con un departamento o divisin: Costos directos: Son los que se identifican con una actividad o con un producto o divisin. Ejemplo: El costo de la anestesia en una ciruga. Costos indirectos: Son los que no se pueden identificar con una actividad, producto o divisin, departamento, pero tiene relacin con stos. Ejemplos: El salario del directorio del hospital con el costo de una ciruga.
6. De acuerdo con el tipo de sacrificio incurrido: Costos desembolsables: Los que implican salida de efectivo: Ejemplo: El costo de los servicio pblicos. Costos de oportunidad: Es aquel en el que se incurre por tomar una decisin en lugar de otra. As, por ejemplo, el costo en el que incurre el mdico al no atender su consultorio por asistir a un curso de capacitacin es un costo de oportunidad. En esta decisin hay un costo que no implica salida en efectivo.
3. De acuerdo con el tiempo que fueron calculados: Histricos: Son los que ya ocurrieron. Predeterminados: Se determinan antes de su ocurrencia. Los costos que se usan en la elaboracin de los presupuestos pertenecen a esta clasificacin.
7. De acuerdo con el cambio originado por un aumento o disminucin en la actividad: Costos diferenciales: Son aqullos que se producen cuando hay un aumento o disminucin en la actividad. Pertenecen a este grupo: Costo decremental: Cuando se produce por la disminucin en la actividad. El costo de los anestsicos disminuye si disminuye el nmero de cirugas. Costo Incremental: Cuando se producen con el aumento en la actividad. El costo de la energa elctrica y de los anestsicos aumenta si el nmero de las cirugas aumenta.
4. De acuerdo con la autoridad sobre la incurrencia del costo: Costos controlables: Cuando sobre ellos se tiene la suficiente autoridad para que ocurran o no. Ejemplo: El consumo de papelera en la oficina de recursos humanos es controlable por parte del directivo de esta oficina. Costos no controlables: Cuando sobre ellos no se tiene suficiente autoridad para que ocurran o no. Las depreciaciones de planta no son controlables por los directivos de la oficina de recursos humanos.
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Costos sumergidos: Son los que permanecen inmutables, no importa la opcin que se elija. Los depreciaciones y el salario de los directivos permanecen en el mismo nivel.
vidad sea de 0, o sea, la mxima, pero la actividad puede llegar a un lmite tal que no es suficiente un funcionario, es necesario contratar a otro adicional. Los costos fijos se pueden dividir en dos conjuntos: Costos fijos discrecionales: Los que son susceptibles de ser modificados; se tiene poder sobre ellos. Ejemplo: los sueldos, si la actividad se suspende, si se cierra el departamento, si se clausura la empresa, se puede pensar en prescindir de estos costos. Costos fijos comprometidos: Se llaman tambin sumergidos, muertos. No se tiene poder sobre ellos para suspender su incurrencia. Por ejemplo: la depreciacin de una maquinaria.
8. Segn se pueden o ojo evitar tomarse una decisin: Costos evitables: Aquellos de los que se puede prescindir al tomar una decisin. Los costos de anestesia si no se lleva a cabo la ciruga, lo mismo que los costos del cirujano y del anestesilogo si se les paga por ciruga.
Costos inevitables: Aquellos de los que no se puede prescindir cuando se quiere tomar una determinada decisin. El salario del director de la sala de ciruga, realcese o no la ciruga, es el mismo. 9. De acuerdo con su comportamiento: Costo fijo (CF): Es aquel que no vara aunque los niveles de la actividad cambien, dentro de cierto rango de volumen de actividad y de tiempo. Ejemplo, el sueldo de un funcionario.
Costos variables: Son aquellos que varan de acuerdo con los cambios en los niveles de la actividad, dentro de cierto rango de volumen de actividad y de tiempo. GRFICA DEL COSTO VARIABLE
El CF = $a Volumen de actividad = 0 CF = $a Volumen de actividad = X CF = $a Volumen de actividad = Xn GRFICA DEL COSTO FIJO
Pero el mximo nivel de actividad permitido por $a es X n; si se rebasa este lmite el CF se dispara. Ejemplo: es verdad que el sueldo del funcionario es el mismo aunque la acti-
Costos semivariables o semifijos: Son costos que estn conformados por una parte fija y una variable. La forma como este tipo de costo se manifiesta es muy diverso. Los grficos que a continuacin se presenta ilustran diversos casos. Es bueno tambin advertir que los costos, en cuanto a su comportamiento se refiere, no son tratados de idntica forma en todas las empresas. As, en una Ca. unos costos pueden ser considerados fijos, y en otras semifijos.
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Costo semivariable o semifijo: Cuando la actividad = 0, CF = $a, una unidad por encima de 0 genera CV. GRFICA DEL COSTO VARIABLE
GRFICA DEL COSTO SEMIFIJO
Es fijo entre 0 - X, luego entre X - X n se dispara, pero dentro de ese tramo permanece constante; luego se dispara entre el rango Xn - Xn + 1, y all permanece constante. Costo semivariable o semifijo: Cuando la actividad se desarrolla en el tramo comprendido entre 0 - X CF = $a CT = CF. A partir de X cualquier incremento en la actividad genera costos variables y el CT ser CF + CV. Costo semivariable o semifijo: El costo es fijo dentro de un tramo de actividad. GRFICA DEL COSTO SEMIFIJO
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LECTURA N 4:
MODELO DE ANLISIS DE LA RELACIN COSTO-VOLUMEN-UTILIDADES

Autor : Obra : BACKER, JACOBSON y RAMIREZ PADILLA Contabilidad de Costos. Un Enfoque Administrativo. Editorial Mc. Graw Hill.
RESUMEN
Dentro de la gestin de toda organizacin o empresa es crtico conocer la relacin existente entre los volmenes de produccin, los costos que estos demanden y los posibles beneficios o utilidades a obtenerse, a fin de poder tomar decisiones favorables para el cumplimiento de los objetivos institucionales con un empleo racional de los recursos financieros. El modelo costo - volumen - utilidad, es un instrumento de apoyo fundamental en la actividad de planear, que permita encauzar a futuro los costos, volmenes y precios, mediante el anlisis de los efectos que generan las variaciones de estos tres elementos sobre los beneficios o utilidades. La mejor interpretacin de los resultados del anlisis costo - volumen - utilidad se obtiene contemplando las suposiciones bsicas sobre la cual el modelo ha sido diseado. Finalmente, en datos de costos - volumen - utilidades pueden representarse en la forma de una grfica de equilibrio que revela las ventas mnimas para no sufrir prdidas y el beneficio o utilidad estimado para distintos volmenes de ventas.
Naturaleza del Modelo

La planeacin de utilidades, el control de costos y la toma de decisiones requieren una comprensin de las caractersticas de costos y su comportamiento en los distintos niveles de operacin. Aunque las tendencias de costos no pueden pronosticarse con absoluta certeza, generalmente sigue una trayectoria suficientemente regular como para servir de base til en la planeacin de utilidades, el control de costos y la toma de decisiones administrativas. La relacin existente entre los costos y utilidad bruta, y por lo tanto entre los costos y las utilidades en los distintos niveles de actividad, puede expresarse ya sea grficamente o en forma de informes. Ambos mtodos de presentacin se ilustran en este captulo. Cualquiera de los dos representa un tipo de presentacin ms dinmico que el estado de resultados tradicional. El estado de resultados no se presta para el pronstico de utilidades en distintos niveles. El anlisis de la relacin costo-volumen-utilidades se aplica no slo a las proyecciones de utilidades, ya
que virtualmente es til en todas las reas de toma de decisiones. Es til en la toma de decisiones con respecto al producto de determinacin de precios, de seleccin de canales de distribucin, de decisiones ante la alternativa de fabricar o comprar, en la determinacin de mtodos de produccin alternativos, en inversiones de capital, etc. El anlisis de la relacin costo-volumen-utilidad representa la base para establecer el presupuesto variable y por lo tanto es un instrumento til en la planeacin y el control. El modelo costo-volumen-utilidad, est elaborado para servir de apoyo fundamental a la actividad de planear, es decir, disear las acciones a fin de lograr el desarrollo integral de la empresa. En el proceso de planear, toda empresa debe estar consciente de que tiene tres elementos para encauzar su futuro, costos, volmenes y precios. El xito depender de la creatividad o inteligencia con que se manejen dichas variables. Lo importante es la capacidad para analizar los efectos de las diferentes variaciones (aumentos o disminuciones) sobre las utilidades, por parte de cualquiera de las tres variables, para preparar as las acciones que maximicen
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las utilidades de la empresa, dentro de las restricciones a las que est sujeta. El anlisis de la relacin costo-volumen-utilidad depende de una cuidadosa segregacin de los costos de acuerdo a su variabilidad. Los costos pocas veces encajan dentro de las tericamente ntidas categoras de costos totalmente variables o totalmente fijos y, de hecho, los costos variables no son siempre perfectamente variables ni los costos fijos son perfectamente fijos. Los costos fijos son slo relativamente fijos y esto slo durante periodos limitados. A la larga todos los costos fijos se convierten en costos variables. Aun en el transcurso de breves periodos, el reemplazo de maquinaria y otros activos por sustitutos ms caro aumenta los costos fijos. El hecho de que en las empresas es menos probable que se despida a trabajadores adicionales que representan aumentos de volumen, oscurece la naturaleza claramente fija o variable de los costos de mano de obra. Los costos semivariables son parcialmente fijos y parcialmente variables. Por ejemplo, aun en el caso de estar cerrada, una lnea de ensamble requiere cierta cantidad de luz y calefaccin. El costo de mantenimiento tambin es gasto en que se incurre durante periodos en que dicha lnea est cerrada. Algunos costos clasificados como costos variables tienen una relacin curvilineal ms que lineal con su base de actividad; es decir, varan de manera diferente en los distintos niveles de rendimiento o produccin. A medida que aumenta la produccin, los costos de energa elctrica tienden a aumentar pero a un ritmo declinante, mientras que los costos de reparacin tienden a seguir una trayectoria opuesta. Cuando se trata de volmenes mayores, se pueden obtener descuentos por cantidad que no son factibles para cantidades menores como las que se compran para la produccin a niveles de actividad ms bajos. La eficiencia del personal obrero puede variar segn el tamao total de la fuerza obrera. En una caso especial podra sugerirse que los procedimientos de contabilidad (el mtodo de computar la depreciacin) tambin afectan el grado de variabilidad de los costos informados. Si la depreciacin se calcula sobre una base de lnea recta es un costo fijo, pero si se computa sobre la base de uso, servicio o rendimiento, tcnicamente aparenta ser un costo variable. Sin embargo, la mayora de los contadores probablemente estaran de acuerdo en que la depreciacin es un costo fijo independientemente del
mtodo que se empleo para computarla con fines de determinacin de utilidades. No obstante que los datos de costo-volumen-utilidad proporcionan a la administracin de una empresa un medio til para los fines de planeacin y control, estos datos no deben considerarse como instrumento de precisin. Los datos de costo-volumenutilidad se basan en ciertas condiciones supuestas que pocas veces pueden realizarse por completo en la prctica. El analista debe estar al tanto de estas limitaciones, preparado para interpretar los datos como corresponde. Algunas de estas suposiciones bsicas son las siguientes: 1. Que la mezcla de ventas real sea igual a la mezcla pronosticada. Una compaa grande y diversificada generalmente vende muchas lneas de productos con distintos mrgenes de utilidad. La relacin que existe entre los costos en general y las utilidades depende de la habilidad para pronosticar el volumen de ventas para cada lnea de producto con un grado de exactitud razonable. 2. Que los precios de venta de los productos no varan en los distintos niveles de actividad. Si se vuelve necesario reducir los precios u ofrecer descuentos para poder obtener un mayor volumen de ventas, la relacin costo-volumen-utilidad quedar afectada. Normalmente se supone que los precios del producto permanecern constantes durante el periodo en cuestin y que no variarn de un nivel de actividad a otro. 3. Que la capacidad productiva de la planta permanecer relativamente constante. Una amplificacin de las facilidades o instalaciones afectar la relacin existente entre los costos, el volumen y las utilidades. 4. Que la eficiencia de la planta ser igual a la pronosticada. El uso de materiales de menor costo para sustituir a otros, el reemplazo de operaciones manuales por maquinaria y otros programas semejantes de reduccin de costos, afectan notablemente la relacin entre los costos y las utilidades. 5. Los precios de materiales y las tasas salariales no diferirn significativamente de los datos sobre los cuales se basan los proyectos de la relacin costo-volumen-utilidades. 6. Que la variabilidad de costos se plegar en forma razonablemente estrecha al patrn de acontecimientos pronosticados. En relacin con esto debe indicarse que las grficas de equilibrio su-
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ponen que un costo variable es perfectamente variable, independientemente del nivel de actividad. Algunos tericos en economa suponen que el grado de eficiencia con que se aprovechan los factores o elementos variables que entran en la produccin disminuyen a medida que la empresa se aproxima ms a una operacin de mxima capacidad. Sin embargo, los estudios empricos realizados por Joel Dean y otros no apoyan esta conclusin. 7. Debido a la inflacin en la presente dcada, los pases occidentales sufren una serie de cambios econmicos, que han generado una inflacin galopante, sobre todo en muchos pases latinoamericanos, lo cual ha revolucionado las herramientas y tcnicas de planeacin, de tal forma que el proceso de planear es dinmico, al cambiar constantemente las variables de los diferentes modelos de planeacin entre los cuales se encuentra el modelo costo-volumen-utilidad. Por lo que se recomienda que en el momento en que alguna de las variables que interactan en el modelo cambie, deben recalcularse los resultados esperados. El analista que quiere proyectar o interpretar datos de costo-volumen-utilidades sin estar consciente de estas limitaciones bsicas puede llegar a conclusiones injustificadas. Aunque el pasado contiene elementos para pronosticar la conducta futura, sera poco sensato suponer que los patrones del pasado automticamente persistirn. Cada elemento en el anlisis debe examinarse cuidadosamente en relacin con las tendencias futuras probables, hacindose uso del pasado nicamente como gua. Una caracterstica comn a toda determinacin de pronsticos es que mientras ms largo, es el lapso de tiempo futuro implicado, menos dignos de confiar son los datos del pasado como base para hacer el pronstico. Las proyecciones a largo plazo de la relacin costo-volumen-utilidades evocan consideraciones bsicas tales como el desarrollo de nuevas lneas de productos, la expansin de instalaciones persistentes, cambios en la mezcla de productos, la expansin de instalaciones persistentes, cambios en la mezcla de productos y de precios y cambios en las tendencias de costos. Tambin es necesario que el analista sea cauteloso en la aplicacin de los datos de costo-volumen-utilidades basados en las operaciones de la compaa en general a sectores especficos de la empresa. En general este tipo de datos es especialmente til cuando se prepara para los sectores ms pequeos del negocio, tales como lneas de
productos y plantas, en los cuales hay una mayor homogeneidad de datos.
Presentacin de Datos de Costo-Volumen-Utilidades

Una vez que han sido determinados los elementos fijos y variables de cada costo, puede prepararse un pronstico de utilidades para distintos niveles de operacin, como se ilustra en la Tabla N 1. Se observar (en la Tabla N 1) que el ingreso bruto y los costos se computan slo sobre la base de los niveles de capacidad de 50 a 100%. Estos, en este caso, son los lmites prcticos dentro de los cuales puede esperarse que opere la planta. Sin embargo, debe notarse que los costos que son fijos para estos volmenes de produccin, de hecho pueden disminuir a niveles de operacin ms bajos. Aunque grficas subsecuentes proyectarn estos costos hasta el nivel 0, nuestro inters desde el punto de vista prctico se mantiene slo dentro de los lmites de capacidad de 50 a 100%. Los costos variables de almacenaje y envo que aparecen en el anexo 15-1 equivalen a 3% de las ventas. El elemento de estos costos (300,000) se incluye entre los costos fijos. El mismo tipo de segregacin se aplica a cada uno de los otros costos semivariables. La parte variable de los costos de servicios pblicos, equivalen a 2 1/2% de las ventas, se incluye entre los costos variables, mientras que el elemento fijo de los costos de servicios pblicos se incluye en el total de los gastos generales de fabricacin fijos, de $ 7 millones. El porcentaje de utilidades sobre ventas y capital invertido, planeado o estimado para distintos niveles de operacin tambin aparece en la Tabla N 1. Para calcular la utilidad sobre el capital debe hacerse una estimacin de cul ser la inversin de capital para distintos niveles de actividad. La inversin en planta y equipo permanece constante, independientemente del nivel de actividad, mientras que la inversin en cuentas por cobrar, el efectivo e inventarios varan segn el volumen de ventas. Sin embargo, a medida que aumenta, tambin lo hacen los requerimientos de las partidas del capital de trabajo. En la Tabla N 1 los requerimientos de capital fijos tienen un monto de $ 13,900 y los requerimientos de capital de trabajo equivalen a 12.5% de las ventas.
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TABLA N 1 Pronstico de utilidad bruta y costos, a diferentes volmenes de ventas (en miles de pesos, moneda nacional)
* Se supone la mano de obra directa como variable.
Anlisis del Punto de Equilibrio

Los datos de costo-volumen-utilidades pueden representarse grficamente en la forma de una grfica de equilibrio (figura 1). La grfica de equilibrio revela la utilidad estimada que se obtendr con distintos volmenes de ventas. La grfica tambin indica las ventas mnimas para no sufrir prdidas. Una compaa eficiente debe operar a un nivel superior al punto de equilibrio para poder reponer su equipo, distribuir sus dividendos y tomar providencias para su expansin. En lo que se refiere a la reposicin de activos debe tenerse en cuenta que la depreciacin contable se basa en el costo original de los artculos, mientras que la reposicin a menudo ocurre en un mercado de costos ms elevados. Por ello se puede hacer un ajuste de los costos fijos. En esta poca inflacionaria se debe considerar la depreciacin a valor de reemplazo.
La figura 1 muestra el ndice de utilidades sobre ventas y capital invertido en los distintos niveles de operacin posibles dentro de la capacidad de planta existente. La pendiente de la lnea que representa la utilidad sobre la inversin es mucho ms abrupta que la lnea de utilidad sobre ventas. Esto se debe a que en el ejemplo y, en general, en empresas altamente mecanizadas, la inversin de capital consiste en forma predominante en activos fijos. La pendiente de la lnea que representa las utilidades sobre ventas es menos abrupta debido a que gran parte de los costos son variables.
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Significado de Patrones de Punto de Equilibrio

El patrn de una grfica de punto de equilibrio ofrece una indicacin de la naturaleza de la actividad del negocio y destaca el tipo principal de actividad ejecutiva que se requiere. Las compaas que tienen costos fijos muy elevados, normalmente tienen una grfica de equilibrio semejante a la ilustrada en la figura 2. El objetivo principal de las compaas con costos fijos elevados, tales como las compaas de servicio pblico, hoteles, teatros, es la maximizacin de utilidades. Los hoteles encuentran que es econmicamente rentable ofrecer tarifas reducidas para las temporadas de menos turismo, siempre y cuando los ingresos adicionales derivados sobrepasan los costos incurridos. Dicho en otra forma, esta medida es rentable slo en el grado en que haya un margen de contribucin positivo (utilidad adicional o marginal, o ingresos marginales menos costos marginales o variables). Los teatros pueden recurrir a la medida de ofrecer funciones matinales especiales para nios a precios reducidos. Las lneas areas pueden ofrecer tarifas reducidas para familias que viajan en horas tempranas, de no existir esta oferta especial, los aviones viajaran prcticamente vacos. La grfica de equilibrio para compaas que no tienen costos fijos elevados podra parecerse a la ilustrada en la figura 3. En las industrias del vestido, alimenticia y de artculos para el hogar, en las cuales los costos consisten en mayor grado en materiales comprados y de operaciones de ensamblado, la grfica de equilibrio tiende ms a presentar este aspecto. En dichas industrias debe dedicarse ms esfuerzo a mejorar la relacin costo-precio de tal manera que el punto de equilibrio baje y el margen de utilidad se ample. Los esfuerzos para reducir los costos son especialmente importantes en estas industrias.
El punto de equilibrio puede derivarse matemticamente de la siguiente forma: It P(X) P(X) - CV(X) X(P-CV) X = = = = = CT CV(X) + CF CF CF CF P-CV
Tanto los costos fijos como los variables deben incluir los de produccin, administracin y ventas. El punto de equilibrio se determina dividiendo los costos fijos entre el margen de contribucin por unidad.
$ 10000,000 1 - 0.60
= $ 25000,000
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LECTURA N 5:
ANLISIS DE LOS COSTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS

Ttulo: Actualidad Gerencial en Planificacin Familiar. MSH, Volumen II, Nmero 2. 1993
RESUMEN
A medida que los programas de planificacin familiar se expanden, la obligacin de lograr ms con menos recursos se hace cada vez imperante. Los administradores deben esforzarse para ampliar el acceso a los programas as como mejorar la calidad de los servicios que ofrecen, sin aumentar la carga financiera de dichos programas que de por s ya cuentan con escasos recursos. Tal vez los administradores estn preocupados acerca de la sustentabilidad futura de los programas y por la reduccin de los subsidios. Podran utilizarse los recursos existentes en forma ms efectiva. Las tareas que los administradores tienen por delante requieren de una mejor comprensin de las implicaciones financieras de las decisiones administrativas. Pueden ofrecerse servicios aun 10 por ciento ms de clientes sin aumentar el personal? Ser posible reducir los costos de los servicios y a la vez mejorar su calidad? Para responder a stas y otras preguntas de tipo financiero necesita conocerse lo que cuestan los servicios de planificacin familiar. Esta lectura ofrece al administrador hojas de trabajo bsicas para el clculo de los costos de dos rubros importantes en los programas de planificacin familiar: Los costos de personal y los costos de los anticonceptivos. Se han incluido estas dos categoras de costos por tres razones: en primer lugar porque constituyen la mayor parte de los costos de prestacin de servicios de planificacin familiar. En un estudio de 17 centro en Marruecos, los salarios constituan el 66 por ciento de los costos de prestacin de servicios [Knowles, 1991]. En segundo lugar, los costos de personal y de los anticonceptivos son controlables -puede determinarse en qu ocupa su tiempo el personal, y la forma en que se distribuyen los anticonceptivos. Finalmente, no es una tarea difcil medir estos costos, ni tampoco se requiere de la asistencia tcnica de un experto en finanzas.
Uso de los Datos sobre Costos para Mejorar la Productividad y Eficiencia de los Servicios
Algunas personas podran opinar que los administradores de las clnicas no son generalmente responsables del pago de los salarios al personal ni de los anticonceptivos. Otros diran que si un programa cuenta con normas para ofrecer todos los servicios en forma gratuita, no es necesario saber cul es el costo de dichos servicios. Si los presupuestos son manejados a niveles ms altos, por qu los administradores de clnicas deben preocuparse sobre los
costos? Sin embargo el administrador de una clnica es el responsable del uso -o abuso- de tan crticos recursos: es decir los recursos humanos y materiales. Uno de los ms importantes aportes que el administrador de una clnica de planificacin familiar puede hacer para mejorar el acceso a los servicios de planificacin familiar es asegurarse que no se malgasten o desperdicien los recursos. Podra la clnica dar ms servicios con los recursos que tiene? Podra mantener el mismo nivel de servicios y a la vez reducir la cantidad de trabajo y anticonceptivos que utiliza? Si es as, la clnica an no est funcionando
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eficientemente. La ineficiencia o el desperdicio pueden deberse al uso deficiente de recursos tales como la mano de obra, los suministros el equipo y la planta fsica. Algunos factores pueden estar fuera de control; por ejemplo, tanto la planta fsica como el personal de la clnica podran estar subutilizados debido a la baja densidad de poblacin del rea. Sin embargo a menudo, el uso adecuado de los recursos es algo controlable por el administrador de la clnica. Algunas formas de desperdicio de recursos, tales como el robo o la prdida de anticonceptivos debido al almacenamiento inadecuado, pueden reducirse. Adicionalmente, modificaciones en las horas de funcionamiento de la clnica pueden mejorar el acceso a los servicios durante los perodos de mayor demanda reduciendo as el tiempo improductivo del personal. Este tipo de cambios ayuda a corregir la subutilizacin de los recursos humanos. De igual manera, las modificaciones en las normas que eliminan los exmenes de laboratorio innecesarios o las referencias a otros mdicos puede dar como resultado un ahorro de recursos costosos que se utilizan a veces frecuentemente. El clculo de los costos es una de las formas de medir la productividad y eficiencia en el uso de los recursos, y conocer qu medidas deben tomarse para mejorar estos aspectos en un programa. La presente edicin incluye una discusin sobre cmo pueden hacerse que los datos sobre los costos le permitan controlar las operaciones, medir la productividad y eficiencia, evaluar el desempeo y planificar mejoras para la clnica o programa. Los procedimientos para el clculo de costos que presentamos en esta edicin incluyen: La determinacin del costo total de personal de un programa de planificacin familiar; La asignacin de costos de personal a diferentes tipos de visita a varios mtodos de planificacin familiar; La determinacin del costo de los anticonceptivos; El clculo del costo total de personal y suministros anticonceptivos por unidad de servicio o por tipo de visita. Cuatro hojas de trabajo bsicas le guiarn a travs de un proceso para la determinacin del costo de cada tipo de servicio que se ofrecen a los clientes. Al utilizar esta informacin podrn tomarse mejores decisiones con respecto a: si se va a cobrar (o cunto va a cobrarse) a los clientes para as poder recuperar
parte o la totalidad de los costos; cmo mejorar formas de administrar el funcionamiento de la clnica; o cmo encontrar formas factibles de proveer los mismos o mejores servicios a un costo ms bajo.
Cmo Mejorar la Comprensin sobre Cada Tipo de Costo en el Anlisis

En primer lugar es importante entender los aspectos bsicos sobre la forma como se obtiene cada tipo de costo, y cmo puede utilizarse la informacin para hacer mejoras administrativas. Las cuatro hojas bsicas presentadas en la presente edicin ayudarn a determinar: el costo de personal en general, el costo de personal para cada tipo de actividad que ofrece la clnica, el costo de los anticonceptivos, y el costo total de las actividades (incluyendo los costo de personal y los costos de los anticonceptivos). La siguiente seccin proporcionan una breve descripcin de tales costos.
COSTO DE PERSONAL
Todo programa de planificacin familiar emplea una amplia gama de categoras de personal que, en su conjunto, hacen posible la prestacin de servicios a los clientes. Estas categoras incluyen a aquellas personas que tienen contacto directo con los clientes y aquellas que realizan una contribucin indirecta en la prestacin de los servicios. El personal que tiene contacto directo con los clientes incluye a los mdicos, enfermeras, orientadores y personas a cargo del registro. Hay otro personal que contribuye indirectamente a los servicios, pero cuyo trabajo constituye una parte integrante del programa de planificacin familiar, y que incluye a los administradores de las clnicas, a los contadores, choferes, personal encargado de la limpieza y trabajadores manuales. El costo total de personal se refiere al costo total de emplear a todos estos tipos diferentes de personal. Conocer cul es el costo de personal en su clnica es el primer paso para determinar el verdadero costo de cada actividad que se presta.
COSTO DE PERSONAL PARA CADA TIPO DE VISITA

Una vez que se sabe cul es el costo total de personal, puede utilizarse esta informacin para determinar el costo de personal para cada tipo de visita, o servicio que la organizacin ofrece a sus clientes. Para esto, debe hacerse una lista de todos los tipos posibles de visita para cada mtodo anticonceptivos que se ofrece.
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Al analizar tanto el nmero de clientes a los que usted presta servicios por cada tipo de visita y cunto tiempo invierte su personal en cada tipo de visita, podr determinarse el costo de personal para ofrecer cada una de ellas. Establecer cul es el costo de personal por tipo de visita puede ayudar a ver si el costo de cada tipo de visita es apropiado en relacin con otros que se ofrecen en las clnicas. Por ejemplo, los costos de personal de una visita para el reabastecimiento de una usuaria de pldoras deberan ser menores que los de una primera visita, debido a que durante la visita para el reabastecimiento se consume, por lo general, menos tiempo de consejera con la cliente.
dimientos estndar de funcionamiento, las normas clnicas o los cambios necesarios para mejorar la eficiencia de los servicios. Verifique los Clculos Es muy importante la exactitud de los clculos en cada hoja de trabajo, porque cada hoja sucesiva se basa en los clculos de una hoja anterior. Una falla de clculo al principio producira errores de clculo en las siguientes hojas. Por lo tanto, siempre es bueno dejar que otra persona verifique las cifras y clculos de una hoja antes de continuar con la siguiente.
COSTO DEL PRODUCTO ANTICONCEPTIVO

Despus de haber calculado el costo de personal para cada tipo de visita, necesitar agregarse el costo de los anticonceptivos que sern distribuidos a los clientes como parte de cada visita. An cuando no se compren directamente los anticonceptivos, stos son recursos materiales que se gastan al prestar los servicios, y deben contabilizarse el valor de los mismos. Por consiguiente, se necesitar determinar el costo aproximado por unidad de cada producto anticonceptivo que la clnica tiene en existencia. Adicionalmente al costo del anticonceptivo en si, el costo unitario total de cada anticonceptivo debe incluir cualquier gasto por concepto de transporte internacional y local, aranceles aduaneros e impuestos y otros costos asociados que fueron necesarios para que los anticonceptivos llegaran a la clnica. Si el programa no cuenta con esta informacin, debe hacerse contacto con un distribuidor local, con su Oficina Principal, las agencias privadas del rea que pagan por los anticonceptivos, o la agencia donante de anticonceptivos.
DETERMINACION DEL COSTO DE PERSONAL

Si la clnica cuenta con un sistema de contabilidad confiable y registros actualizados, la determinacin de los confiables y registros actualizados, la determinacin de los costos de personal podra reducirse a una tarea tan simple como leer un informe anual o hablar con el contador. Sin embargo muchos administradores de clnicas no tienen acceso fcil a esta informacin y deben hacer estimaciones. Para hacer esto, elabore una lista de todo el personal que trabaja en la clnica de planificacin familiar. Esto incluye los mdicos, enfermeras, personal paramdico y administrativo en general que realiza funciones relacionadas con la planificacin familiar ya sea a medio tiempo o a tiempo completo. Elabore una lista de dicho personal en una hoja similar a la de la Hoja Modelo N 1. Si el personal es numeroso, lo ms fcil es agruparlo por nivel salarial o categora administrativa (por ejemplo: Enfermera Nivel IA, Enfermera Nivel IA, B, Auxiliar de Enfermera, etc.), omitiendo los nombres e indicando solamente el nmero total en cada clase o categora. Los administradores de programas de servicios integrados es decir, que ofrecen otros servicios generales de atencin primaria de salud deben asegurarse de indicar el porcentaje promedio de tiempo que cada categora de personal dedica a actividades de planificacin familiar. Estos clculos son solamente estimados y no necesitan ser cifras exactos, pero debe distinguirse entre aquellas personas que dedican el 100 por ciento de su tiempo a la prestacin de servicios de planificacin familiar de aquellos empleados que slo trabajan tiempo parcial. Como se ilustra en la hoja modelo, si todos los miembros del personal de la misma categora no invierten la misma canti-
COSTO TOTAL POR VISITA

Utilizando la informacin que ha sido recopilada sobre el costo de personal y el costo de los anticonceptivos, el ltimo paso consiste en determinar el costo total de cada tipo de visita. Este clculo combina el total de los costo del personal y el total de los costos de los anticonceptivos para cada tipo de visita y mtodo ofrecido. A pesar que en realidad hay otros costos que deberan ser incluidos en el costo total, tales como los costos de operacin y mantenimiento, este anlisis est simplificado para incluir los costos de personal y de los anticonceptivos. Conocer cul es el control total para cada tipo de visita le permitir tomar decisiones sobre los proce-
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dad de tiempo en actividades de planificacin familiar, dicha categora puede aparecer dos veces en la lista, de modo que se represente con mayor exacti-
tud el tiempo que cada categora invierte en las actividades de planificacin familiar.
Cmo ....
Calcular el Costo de Personal
1. Para cada categora o clase de personal que se haya enumerado en la Columna A, elabore una lista de las personas empleadas por la clnica (Columna B), y el porcentaje de tiempo que cada una de ellas dedica a planificacin familiar (Columna C). El tiempo utilizado en actividades de planificacin familiar debe incluir no slo el tiempo que pasan con los clientes, sino el tiempo invertido en dar apoyo administrativo indirecto o de otro tipo a los servicios de planificacin familiar, tal como el mantenimiento de archivos y expedientes. 2. Luego, para cada categora de personal, se coloca el promedio del salario anual, incluyendo todas los beneficios sociales pagados a los empleados (Columna D). Deberan utilizarse un salario anual promedio por cada categora de personal incluida en la lista. Es importante el salario promedio porque los salarios del personal dentro de una misma categora pueden ser diferentes, y utilizar un promedio es ms fcil que tratar de determinar el salario real de cada empleado en forma individual. Los montos de los salarios deberan incluir todas las asignaciones y bonificaciones que el personal recibe, incluyendo el subsidio de transporte o las pensiones familiares, vivienda, seguro de salud (si es aplicable), impuestos pagados por el empleador, pagos al seguro social, bonos de fin de ao, etc. Los beneficios se deben incluir porque estos son gastos que se hacen al personal de la clnica. Se recalca que es imprescindible no saber las cifras exactas de estas bonificaciones o asignaciones; todo lo que se necesita es un estimado. 3. Una vez recopilados todos los datos anteriores -el nmero de individuos en cada categora, el porcentaje de tiempo invertido en actividades de planificacin familiar y el salario promedio beneficios incluyendo beneficios- se est listo para calcular el costo de personal del programa. Para calcular el costo total de personal para cada categora se multiplican las cifras en cada columna y se escribe el producto en la Columna E (BxCxD=E). Efecte este mismo procedimiento hasta haber calculado el costo de personal para todas las categoras. 4. Se suman los nmeros de la Columna B para obtener el nmero total de empleados que trabaja en la clnica de planificacin familiar. Luego se suman todas las cantidades de la Columna E y se escribe el total al pie de la Columna . Este es el costo total de personal asociado con la prestacin de servicios de planificacin familiar para un ao.
ASIGNACIN DEL COSTO DE PERSONAL A CADA VISITA

Ahora que se conocen los costos totales de personal, se necesita averiguar cmo se distribuyen estos costos en el programa. El proceso para determinar cul porcin de los costos de personal deberan asignarse a qu tipo de visita de planificacin familiar (servicio) consta de tres pasos: 1. Decidir qu tipos diferentes de visita ofrece su clnica; 2. Contar el nmero de cada tipo de visita que los clientes hacen en un ao; 3. Medir cunto tiempo invierte el personal en cada tipo de visita.
Luego se combina esta informacin en una tabla para calcular el costo de personal por cada visita. La siguiente seccin describe con mayor detalle cada uno de estos pasos. Paso 1 Qu tipos diferentes de visita ofrece la clnica? El primer paso consiste en definir cules son los diferentes tipos de visita cuyo costo se quiere calcular. Para responder a esta pregunta, se necesita enumerar los diversos tipos de visitas que ofrece la clnica. Para cada tipo de visita de planificacin familiar, se necesitarn definir dos aspectos de la visita: el mtodo anticonceptivo y los tipos de visita requeridos para dicho mtodo. (Ver tambin Bratt y colaboradores, 1992)
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En primer trmino, haga una lista de todos los mtodos que se ofrecen, dejando algo de espacio entre cada mtodo. Luego en el espacio libre debajo de cada mtodo, se listan los diferentes tipos de visita necesarios para obtener dicho mtodo. Por ejemplo, una usuaria de la pldora podra requerir de una visita inicial y visitas para el reabastecimiento, en tanto que una usuaria de Norplant requerir de una visita inicial de seleccin, una visita para la insercin, visitas de control y una visita para la extraccin. La suma de todos estos tipos diferentes de visita constituye el nmero total de servicios que su clnica ofrece. Paso 2 Cuntas visitas hacen los clientes en un ao? Para cada tipo de visita que usted ha definido, necesita determinarse su nmero total. Lo ms fcil es utilizar los datos del ao anterior, pero si se prefiere puede realizarse el anlisis usando cifras estimadas o presupuestadas para el ao en curso. Se necesita-
r utilizar datos de todo un ao, ya que los datos del costo de personal son anuales. Los datos sobre servicios pueden encontrarse revisando los resmenes mensuales o trimestrales de las actividades de planificacin familiar de la clnica. Para cada tipo de visita debera determinarse el nmero total realizado el ao anterior. Si los datos sobre servicios no se reportan en esta forma, puede tomarse una muestra de todos los expedientes del ao pasado (o para una porcin del ao pasado), y contar el nmero total de visitas por cada tipo de visita; luego usar estas cifras para estimar los totales anuales que representan todos los expedientes de la clnica. Por ejemplo, si se toma una muestra de los expedientes que representa el 20 % (o un quinto) de todos los expedientes, deben ordenarse los datos sobre el nmero de visitas que los clientes realizaron por cada tipo de visita durante un ao. Luego multiplquese cada cifra por 5 para obtener un estimado anual que represente todos los expedientes de la clnica.
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Paso 3 Cmo invierte el personal su tiempo? Ya han sido definidos los diferentes tipos de visita (servicios) que ofrece la clnica, y el nmero de visitas que se efectan en un ao. Todava necesita averiguarse qu cantidad de recursos de su clnica -el personal y su tiempo- se invierte prestando cada tipo de servicio a los clientes. Cmo distribuyen su tiempo el personal entre los diferentes tipos de visita? El administrador probablemente tenga alguna nocin general sobre cules mtodos y tipos de visita requieren de un mayor tiempo del personal. Existen varias tcnicas para estimar el uso del tiempo del personal en forma ms sistemtica. Realice un anlisis del flujo de clientes. Esto le dar informacin sobre la cantidad de tiempo que cada empleado invierte en prestar cada tipo de servicio en la clnica. Esta tcnica incluye el llenado de los formularios de flujo de clientes, pasa en contacto con el personal y cunto tiempo espera antes de ser atendido. Para una mayor informacin sobre la conduccin de un anlisis del flujo de clientes, vea el Volumen I, Nmero 1 de Actualidad Gerencia en planificacin Familiar, Cmo reducir el Tiempo de Espera en las Clnicas de Planificacin Familiar. Entreviste al personal. Pregunte al personal cunto tiempo pasa con los diferentes tipos de clientes y cunto tiempo invierte generalmente para llenar formularios y realizar tareas administrativas. A pesar que los estudios han mostrado que estos no son generalmente los ms exactos, sta es una forma fcil y rpida de comenzar. Observe al personal. Al utilizar un cronmetro o un reloj comn, y anotar en un cuaderno el tiempo de cada persona pasa con los clientes en cada tipo de visita, puede rpidamente determinarse la cantidad promedio de tiempo que todo el personal invierte en cada uno de ellos. Necesitan observarse todas las reas donde ocurren contactos entre los clientes y el personal, incluyendo el rea de recepcin y registro, las salas de orientacin o consejera y los consultorios. Por ejemplo, un da puede observarse los clientes que ingresan a la recepcin para registrarse y tomar el tiempo que requiere el personal para saludar al cliente, encontrar su expediente, y llenar cualquier informacin nueva. Otro da puede observarse a los clientes en las salas de orientacin y en los consultorios y registrar cunto tiempo tarda un cliente desde que ingresa a la clnica hasta que finaliza la visita. Note que este total debe incluir la cantidad de tiempo que el personal pasa llenando el expediente del cliente, o realizando la limpieza entre dos
visitas. Usando esta informacin se puede determinar la cantidad de tiempo promedio que cada miembro del personal pasa con el cliente en cada tipo de visita y calcular la cantidad de tiempo que todo el personal dedica a cada tipo de visita. Deberan observarse entre 10 y 20 clientes por cada tipo de visita para determinar el tiempo promedio de una visita. Una visita para una usuaria nueva de pldoras puede ser larga, mientras que otra para el mismo propsito puede durar un tiempo muy corto. El promedio de 10 a 20 observaciones de visitas para usuarias nuevas de pldoras anticonceptivos probablemente sea representativo de lo que sucede con mayor frecuencia en la clnica. Tngase en cuenta que si una cliente pasa 10 minutos en un consultorio en donde hay dos enfermeras, esto equivale a 20 minutos de tiempo del personal de la clnica (10 minutos x 2 enfermeras). Por ejemplo, una primera visita de una usuaria de la pldora podra incluir cinco minutos con la persona encargada del registro, 15 minutos con un consejero y 10 minutos con 2 mdicos en el consultorio. Esto da un total de 40 minutos de tiempo del personal. No necesita considerarse el tiempo que el cliente pasa esperando o viajando, a no ser que el personal acompae al cliente. Si el volumen de la clnica es bajo, las observaciones podran hacerse durante varios das o an semanas, para as incluir la gama completa de todas las combinaciones visita mtodos. Una vez que se haya observado todo el tiempo que emplea el personal directamente asignado a la prestacin de servicios a los clientes para cada tipo de visita, sume el tiempo promedio invertido por cada miembro del personal persona encargada del registro, consejero, personal de consultorio, mdico, enfermera y cualquier otra persona que trabaje con los clientes- para determinar el total del tiempo que el personal invierte dando servicios en cada tipo de visita. Es muy importante saber cul es el tiempo de contacto directo con el cliente. No es necesario preocuparse sobre la manera como debe asignarse el tiempo del personal administrativo y de otro personal en cada visita, ya que en la Hoja 2 (Columna F) se toma en cuenta ese tiempo usando el tiempo total del personal que se ha calculado en la Hoja 1 (Columna E, total). Por consiguiente, la Hoja 2 est diseada para que se utilice el porcentaje de tiempo que el personal pas en contacto directo con los clientes para asignar el costo total de personal a cada tipo de visita, y este total ya incluye el costo de la prestacin de servicios administrativos y generales.
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Cmo ....
Asignar el Costo de Personal a los Tipos de Visita
La Hoja Modelo 2 ilustra cmo puede utilizarse todos los datos descritos en los Pasos 1-3 de las pginas anteriores para calcular el costo de personal para cada tipo de visita. La planilla requiere la utilizacin de operaciones matemticas bsicas - multiplicacin, divisin y clculo de porcentajes. 1. Una vez que se haya elaborado una lista de todos los diferentes tipos de visita del programa, regstrelos en la Columna A de la Hoja 2. 2. Para cada tipo de visita, registre en la Columna B el nmero total de visitas realizadas por los clientes durante el ao anterior. Sume todas las cifras de la Columna B y anote el total al pie de la columna. Este total representa el nmero total de todos los tipos de visita en el ao anterior. 3. Utilizacin de los datos que se han recopilado sobre cunto tiempo pasa el personal prestando cada tipo de servicio, registre en la Columna C el nmero promedio de minutos que el personal invirti dando servicios para cada tipo de visita. (Recuerde que estas cifras deberan incluir la cantidad total de tiempo invertido por todas las categoras de personal que participan en cada tipo de visita.) 4. Para cada tipo de visita, multiplique el nmero efectuado (Columna B) por los minutos para cada una de ellas (Columna C) para obtener el nmero total de minutos invertido en cada tipo de visita durante el ao anterior (B x C = D). Anote los resultados en la Columna D. Sume todas las cifras de la columna D y anote el total al pie de dicha Columna. 5. Luego, calcule el porcentaje del total de minutos de todos los tipos de visita que cada tipo de ella representa. Para hacer esto, divida los totales de cada tipo de visita enumerados en la Columna D, por el total de todos los tipos de visita anotado en la parte inferior de la Columna D. Cada resultado ser un nmero decimal. Para obtener un porcentaje, multiplique el decimal por 100 y anote los porcentajes en cada fila de la Columna E correspondiente al tipo de visita. Por ejemplo, al observar la Hoja Modelo 2, el nmero total de minutos para todas las visitas para la pldora es de 2.750 minutos. Al dividir 2.750 por el total de minutos para todos los tipos de visita -64.745- se obtiene 0.042. Para obtener un porcentaje multiplique 0,042 por 100 y obtendr 4,2%. Para facilitar el clculo puede redondearse la cifra obtenida al porcentaje ms prximo o a la dcima de porcentaje ms prxima. Verifique sus clculos sumando el total de los porcentajes anotados en la Columna E. La suma de los porcentajes debera ser igual a 100, pero debido a los ajustes, el total podra no ser igual a 100. Es aceptable si este total est entre 98 y 102. Para mayor informacin sobre el clculo de porcentajes refirase al Volumen I, Nmero 2 de Actualidad Gerencial en Planificacin Familiar, Utilizacin de los Datos sobre los Servicios, y el suplemento de dicha edicin titulado Gua para la Representacin Grfica de Datos que Apoyan la Toma de Decisiones. 6. Anote el total del costo de personal (de la Hoja 1) en la parte superior de la Columna F de la Hoja 2. Para calcular el total de los gastos de personal para cada tipo de visita, multiplique el gasto total de personal por cada porcentaje obtenido en la Columna E. Anote los resultados en la Columna F. Estas cifras muestran, para cada tipo de visita realizada, el total de los gastos de personal incurridos por la clnica para el nmero total de visitas en el ao anterior. Para verificar las clculos, sume las cifras de la Columna F, y anote el total al pie de la Hoja. Este total debera ser el mismo que el costo total de personal anotado en la parte superior de la columna. 7. Para calcular el costo de personal para cada tipo de visita, divida el total de los gastos de personal para cada tipo de visita (Columna F) por el nmero de visitas de dichos tipos (Columna B). Anote los resultados en la Columna G. Por ejemplo, el total de los gastos de personal para 160 primeras visitas para la pldora es de $ 608. Al dividir $ 608 entre 160 que es el total de las visitas, usted obtiene $ 3,80, que es el total del costo de personal para una sola visita de dicho tipo. Recuerde que el costo de personal para cada tipo de visita no ser el mismo a travs del tiempo ni ser igual al de otras clnicas, an cuando los costos de personal sean exactamente iguales. Esto se debe a que el costo por visita depende del nmero de visitas, que puede cambiar con el transcurso del tiempo o ser diferentes de una clnica a otra. La regla general es que si los costos de personal se mantienen iguales y el nmero de visitas aumenta, el costo promedio por visita disminuir. Pero si los costos de personal se mantienen iguales y el nmero de visitas disminuye, el costo promedio aumentar.
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DETERMINACION DEL COSTO DE LOS ANTICONCEPTIVOS

La tercera parte importante para determinar el costo por visita consiste en calcular el costo de los anticonceptivos usted necesitar datos sobre la cantidad y el costo de los anticonceptivos recibidos por el programa. Esta informacin puede obtenerse de la oficina de adquisiciones de la clnica, del supervisor o del contador del programa de planificacin familiar que trabaja a nivel central o provincial. Se necesitar informacin sobre: La cantidad total de cada anticonceptivo recibido por el programa el ao anterior; El monto pagado por todos los despachos de anticonceptivo recibidos por el programa el ao anterior. Si el programa compra anticonceptivos en grandes cantidades que luego son distribuidos a varias clnicas, la misma informacin sobre el costo de
anticonceptivos puede ser utilizada por varias clnicas. Estos datos deberan estar disponibles por tipo de producto, por ejemplo ciclos de pldoras, condones, DIUs, dosis de inyectables, Implantes Norplant, etc. Si los anticonceptivos que se usan en el programa son donados, el valor en el mercado internacional; (si est disponible) debera ser tomado en cuenta en lugar del monto pagado. Tambin puede establecerse contacto con hospitales o clnicas privadas que adquieren anticonceptivos, para averiguar los costos de cada producto anticonceptivo. Asegrese de incluir en las cifras el costo de los impuestos de aduana, aranceles de importacin, y costos de transporte internacional para las adquisiciones de anticonceptivos durante el ao. Estos se denominan otros costos de adquisicin. Generalmente, estos costos se registran en la factura de cada despacho. Si el programa posee datos sobre las tarifas de transporte a nivel nacional y los costos de almacenamiento, stos tambin pueden incluirse.
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Cmo ....
Calcular el Costo Unitario de Cada Producto Anticonceptivo 1. Haga una lista de todos los productos anticonceptivos que ofrece la clnica en la Columna A de la Hoja 3. 2. Para cada producto anticonceptivo, registre el nmero total de unidades recibidas durante el ao anterior. Anote estos totales en la Columna B. 3. Al revisar las facturas del ao anterior, determine los gastos totales para cada tipo de producto anticonceptivo. Registre estos gastos en la Columna C. (Nota: Es aceptable agrupar diferentes marcas de un mismo producto. No importa si fueron adquiridos tres tipos de DIUs a precios diferentes. Slo se necesita saber el costo de la categora de producto en su totalidad.) 4. Registre los otros costos de adquisicin en las Columnas D y E, luego sume las cifras de las Columnas C, D y E para obtener el costo total del producto incluyendo los otros costos de adquisicin (Columna F). 5. Para llegar a un costo unitario por mtodo anticonceptivo, para cada categora de producto, divida la cifra de la Columna F por el total de la cantidad recibida (Columna B). Anote el resultado en la Columna G. Este nmero representa el costo total asociado a tener una unidad (o un ciclo) de cada producto anticonceptivo en existencia en la clnica. Nota: Al llenar esta hoja recuerde hacer una lista de los anticonceptivos y sus costos relacionados en trminos de unidades estndar, tales como ciclos de pldoras, condones por unidad, dosis de inyectables, etc.
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CLCULO DEL COSTO TOTAL POR VISITA

Utilizando los datos recopilados y los clculos hechos en las Hojas 1, 2 y 3, se tiene lo necesario para combinar los costos de los anticonceptivos y de personal. Esto permitir conocer el costo total por visita que ofrece la clnica. En realidad, deberan incluirse otros costos en el clculo del costo total, incluyendo los costos de operacin y mantenimiento de la clnica. Sin embargo para este anlisis, el costo incluye solamente los costos de los anticonceptivos y de personal como ya se dijo.
gan ms ciclos de pldoras que en la primera visita de la cliente. Pero cules son los costos de personal? Son los costos de personal mayores o menores para la visita de reabastecimiento? Cul es el costo total de la visita de reabastecimiento cuando se consideran tanto los costos de los anticonceptivos como los costos de personal? La Hoja 4 ilustra cmo se calcula el costo total de cada tipo de visita, incluyendo los costos de los anticonceptivos y los de personal. (cuadro en la pgina 252)
AVANZANDO UN PASO ADELANTE: Supongamos que se ha averiguado que el costo del ESTIMACIN DEL COSTO POR AO DE USO
programa para un ciclo de pldoras es de $ 0,24. Este sera tambin el costo del producto en una visita de una nueva usuaria de la pldora. Es el costo del anticonceptivo el mismo para la visita subsecuente de una usuaria de la pldora? No, a no ser que se entregue a la usuaria solamente un ciclo de pldoras en su visita de control. En la mayora de las clnicas de planificacin familiar se ofrece a las usuarias ms de un ciclo de pldoras, de modo que el costo de la visita de reabastecimiento es ms alto. Si se entregan tres ciclos de pldoras en la visita subsecuente, el costo de los anticonceptivos es de 3 x $ 0,24, $ 0,72. El costo del anticonceptivo es pues mayor para la visita de reabastecimiento porque se entreLos datos sobre el costo total por visita (costos de personal ms suministros) calculados en la Hoja $ pueden ser utilizados tambin para determinar el costo total por ao de uso. El costo por ao de uso es de inters para los directores y administradores de programa para evaluacin y control. Es una medida del producto final -el costo total por aoproteccin-pareja (APP)- de un programa o clnica, comparado con indicadores de resultados intermedios, tales como las visitas a la clnica. El indicador mencionado es tambin una medida que da una base comn para comparar los costos de los diferentes mtodos anticonceptivos y revisar las tendencias de los costos en el tiempo.
Estimar el Costo por Ao de Uso Para estimar el costo por ao de uso, se necesitarn dos tipos de informacin: El promedio de tiempo que se usa el mtodo (en aos); El nmero promedio de visitas subsecuentes por usuario durante el perodo de uso. Con estos datos, los clculos son simples: Para cada tipo de visita, se multiplica su costo por el nmero promedio de visitas que realiza un cliente durante el perodo promedio de uso. Se obtiene el total de los costos de todos los tipos de visita para dicho mtodo, y se divide el resultado por el perodo de tiempo promedio que se usa el mtodo. Ejemplo: Costo por ao de uso para una usuaria de la pldora: 1 primera visita x $ 4.04 = $ 4,04 4 visitas subsecuentes x $ 2,96 = $ 11,84 Total = $ 15,88 Tiempo promedio de uso (1 ao) Costo por ao de uso = $ 15,88 ($ 15,88/1 ao = $ 15,88) Ejemplo: Costo por ao de uso para una usuaria de la Norplant: 1 visita de insercin x $ 33,69 = $ 33,69 4 visitas subsecuentes x $ 2,01 = $ 8,04 1 visita para extraccin del implante x $ 8,72 = $ 8,72 Total =$ 50,45 Perodo promedio de uso (3,5 aos) Costo por ao de uso =$ 14,41 ($ 50,45/3.5 aos = $ 14,413)
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Cuidado! Los resultados obtenidos deben ser cuidadosamente interpretados porque los clculos solamente son tan exactos como los datos que se estn utilizando. Es importante verificar las suposiciones bsicas y los datos utilizados en los clculos, ya que los errores de los datos se multiplicarn a medida que se avanza en los clculos y harn que los resultados sean inexactos. Por ejemplo, qu sucedera si el costo de cada visita subsecuente para las usuarias de la pldora es de $ 3,50 en lugar de $ 2,96? Qu sucedera si las usuarias de Norplant hacen solamente una visita de control, o si solamente utilizan el mtodo por dos aos en lugar de tres y medio aos? Es difcil a veces determinar el perodo de tiempo de uso, especialmente cuando se trata de mtodos nuevos. Qu tanto las usuarias regresan a la clnica para sus controles y seguimiento? Estn realmente cumpliendo lo que se establece en la norma? Recurdese, tambin, que el costo por visita que se ha discutido en esta edicin incluye solamente los costos de personal y los de los anticonceptivos. Hay otros costos, tales como los que tienen equipos y suministros para la esterilizacin quirrgica voluntaria, que no han sido incluidos y podran afectar las comparaciones. Si se desea utilizar el costo por ao de uso para tomar decisiones programticas o normativas de alto nivel, probablemente sea mejor pedir asesora a un contador.
CMO VENCER LA RESISTENCIA AL CLCULO DE COSTOS

Algunas personas no se sienten a gusto calculando costos, y podran no participar en un anlisis de costos o podran quiz desestimar los resultados de un estudio de costos. Podran sentir temor de que un anlisis de costos los haga parecer incompetentes o flojos y es posible que sus temores aumenten debido a su falta de claridad sobre los mtodos que se utilizan para determinar los costos. Para ayudar a disipar estos temores, debe tratarse de incluir el mayor Queja
Nuestra clnica no administra el presupuesto. Entonces Por qu deberan importarnos los costos de personal y de los anticonceptivos? Los salarios del personal son fijos, entonces por qu hay que incluirlos en los clculos del precio unitario? Los datos sobre costos no son muy exactos, as que para qu sirve el estudio? Los costos altos podran significar una mejor calidad, en lugar de un nivel bajo de productividad o una administracin deficiente de los recursos.
nmero de participantes posibles en las discusiones del anlisis de costos y en los hallazgos de dicho anlisis. Debe alentarse al personal de la clnica a participar en la recoleccin de datos, y a discutir e interpretar los resultados. Las personas que proponen buenas ideas sobre cmo usar los datos sobre costos para mejorar los servicios y la productividad merecen una mencin. A continuacin se presentan algunas de las quejas ms comunes sobre el clculo de costos, y algunas respuestas que pueden ayudar a vencer cualquier resistencia que pudiese encontrarse. Respuesta
Pese a que no administra el presupuesto, usted s puede mejorar la productividad utilizando en forma ms eficiente el tiempo del personal, lo cual producir costos menores de personal. Usted puede tambin utilizar ms eficientemente los anticonceptivos, reduciendo as los costos unitarios. Pese a que usted no podr reducir el costo total de personal, puede influir sobre lo que el personal hace durante el tiempo de trabajo. Usted puede rotar al personal para que desempee diferentes actividades, y que puede utilizar diferentes categoras de personal para los servicios. Todas estas decisiones pueden ayudarle a aumentar el nmero de servicios por el mismo costo! Una idea general de los costos le puede decir mucho. Con el transcurso del tiempo usted puede mejorar la exactitud de sus datos. Entretanto, puede probar su hiptesis para ver si tomara la misma decisin an cuando los costos fueran realmente algo inferiores, o superiores a lo que usted piensa. Eso es muy cierto! Los costos por s mismos no nos pueden decir nada en cuanto a la calidad. Tambin debera tratarse de medir la calidad. Los datos sobre costos altos deben ser interpretados. Debera examinarse cules son todas las causas posibles, y ver cules son las que influyen ms sobre los costos altos.
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Otros tipos de costos y el anlisis de costos

Los procedimientos para calcular los costos descritos en la presente publicacin ayudan a determinar el costo promedio de personal y de los anticonceptivos para cada tipo de visita ofrecida por la clnica. Sin embargo, habr ocasiones en las cuales este tipo de informacin no permitir saber lo que se necesita para tomar una decisin administrativa importante. Por ejemplo, supongamos que se requiere agregar un nuevo servicio tal como la distribucin comunitaria, o discontinuar algn servicio existente. Qu sucedera si tiene que decidirse si se expandir el volumen de clientes o no? Para responder a este tipo de preguntas administrativas, necesita saberse cmo diferenciar entre costos fijos y costos variables. Los costos fijos son los que se mantienen iguales aunque vare el nmero de clientes a los que se prestan servicios. Estos incluyen los costos de personal alquileres, mantenimiento del edificio, etc. Los costos variables son aquellos que fluctan directa y proporcionalmente con el volumen de clientes a los cuales se prestan servicios, tales como los costos de los anticonceptivos, medicamentos y elementos mdicos. Conocer la diferencia entre los costos variables y los costos fijos es importante para presupuestar la ampliacin de la clnica. Para determinar cuntos clientes ms pueden atenderse antes que el personal existente agote su tiempo, necesitar analizarse el volumen diario de clientes, el promedio de tiempo que se invierte en cada cliente y el nmero de horas que trabaje el personal. Si se determina que el personal no est demasiado ocupado, podra aumentarse el volumen de clientes sin aumentar el costo total de personal. Sin embargo, los costos de los anticonceptivos se incrementarn. Este tipo de anlisis permite considerar cmo las diferentes clases de costos variarn cuando la utilizacin de la clnica aumente o disminuya, y ayude estimar el efecto de los cambios en la normas, en los planes, y en las mejoras administrativas.
ADOPCIN DE MEDIDAS EN BASE A LOS DATOS SOBRE LOS COSTOS

Los datos sobre costos pueden ayudar a reconocer diversos problemas en las operaciones y a planificar con miras al futuro. Al utilizar la informacin sobre costos, pueden tomarse medidas a fin de mejorar la eficiencia y productividad de las operaciones, controlar los cambios y evaluar las implicaciones financieras de las metas y objetivos de la clnica. Recurdese, sin embargo, que la informacin sobre costos es solamente un ingrediente en el diagnstico de los problemas, y que para interpretarlos correctamente, los costos deben ser vistos en relacin con los productos y la calidad de los mismos. Los datos sobre costos pueden usarse para: Reducir el Desperdicio de Recursos. El costo de los anticonceptivos para cada tipo de visita se calcula utilizando el nmero esperado de anticonceptivos que un cliente recibe durante dicha visita. Esta cifra de costo no toma en cuenta otras variables, tales como el desperdicio, los productos utilizados en demostraciones o promociones, y las prdidas debidas a robo o expiracin de los productos. Qu tan importantes son estos costos? Debera esto preocupar y verse la forma para tratar de controlarlos?.
Para examinar estos costos de los anticonceptivos, puede compararse el costo anticipado de los anticonceptivos para todo el ao y los gastos reales pueden calcularse usando el costo por producto (Hoja 3) y los datos sobre consumo anual obtenidos de los registros de existencias. La diferencia entre los gastos reales y anticipados de anticonceptivos se llama una variacin de costo. Depende del administrador, decidir cunta variacin o desviacin se cree que es normal, y cunta variacin debera ser motivo de preocupacin. A menudo a los administradores les gusta investigar las variaciones que estn 10 por ciento por encima o por debajo de lo anticipado. (Para mayor informacin sobre el manejo de suministros, vase el Volumen I, Nmero 4 de Actualidad Gerencial en Planificacin Familiar, Cmo mejorar la Administracin de los Suministros de Anticonceptivos.) Fijar Normas de Productividad. Los datos sobre costos de unidades pueden utilizarse para fijar normas en base a lo que se espera que sean los costos de personal por visita para el prximo ao. Al considerar a las operaciones de la clnica, una norma no constituye un ideal sin una expectativa. Podra calcularse que cada cliente tenga 30 minutos de orientacin en cada visita, pero esto no debera convertirse en una
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norma a no ser que se cuente con el personal y el tiempo para convertirse este deseo en realidad. Las normas deben ser expectativas realistas de lo que se estima puede y debe ocurrir en el futuro. Al trabajar con el personal, pueden fijarse normas para el nmero de minutos que debera durar cada visita, y qu miembros del personal deben hacerse cargo del cliente. Entonces este nmero estandarizado de minutos puede ser utilizado para calcular el costo estndar de personal por cada visita, para poder controlar cul es el desempeo real. Las desviaciones de esta norma, especialmente cuando los costos son mucho ms altos o mucho ms bajos, deben ser examinados estrechamente para llegar a explicaciones posibles o adoptar medidas correctivas. Deben reexaminarse las normas en forma peridica a fin de determinar si stas son realistas. En un ambiente laboral descentralizado, puede premiarse a los miembros del personal que, sin poner en juego la calidad de la atencin, consistentemente cumplen y an exceden las normas convenidas para su trabajo. Comparaciones en el Tiempo y con Otras Clnicas. Las comparaciones de los datos sobre costos pueden revelar patrones que requieren acciones administrativas. Podra no ser posible decir si $ 2.00 por cada visita consecutiva es mucho o es poco, pero si el costo se ha incrementado drsticamente en cada uno de los ltimos tres meses, debe preguntarse por qu. Nuevamente, los datos sobre costos no dirn lo que debe hacer; stos solamente lo alertan con respecto a que podra haber un problema que requiere medidas. Las comparaciones entre las clnicas pueden servir para elaborar una curva de desempeo, poniendo en relieve aquellas clnicas con costos unitarios extremadamente altos o bajos. Estos datos deberan ser interpretados con mucha preocupacin, ya que los patrones del personal, la calidad de la atencin y las normas de funcionamiento no son las mismas en todas las clnicas. Son precisamente estas diferencias las que el anlisis de costos ayudar a comprender mejor. La publicacin de las comparaciones entre las clnicas que tomaron parte del estudio de costos puede ser muy efectiva tanto para la validacin de los resultados como para la motivacin de los individuos de bajo rendimiento. Alentar al personal el examinar y discutir los datos comparativos sobre costos podra ayudarlos a indagar ms
sobre las operaciones de la clnica y mejorar su comprensin respecto de las mismas. Planear el Cambio. Los datos sobre costos pueden contribuir al proceso de planeacin. Por ejemplo, podra aadirse un nuevo anticonceptivo a la mezcla de mtodos, aumentar las actividades de extensin de la clnica, ampliar la base de aceptantes o considerar un cambio en el personal. Al recopilar datos sobre el nmero de minutos que invierte el personal en la oferta de servicios para cada tipo de visita, puede analizarse el efecto de las visitas adicionales sobre la carga de trabajo actual del personal, y tambin permite estimar si necesitar ms personal para manejar los cambios programticos que se pretenden realizar. Pueden tambin estimarse el costo para el cliente (en trminos de un aumento del tiempo de espera), o ahorros potenciales (clientes adicionales que se extienden) y que darn como resultado un cambio en los patrones de contratacin u horarios del personal. Con el transcurso del tiempo, podr apreciarse cmo las iniciativas programticas han afectado los costos por cada visita. Los cobros ms bajos por visita significa una mayor eficiencia, si los salarios, los costos de los anticonceptivos y la calidad y tipo de servicios que se ofrecen se mantienen iguales. Determinar las Tarifas de los Servicios. Si se pretende introducir el cobro de tarifas por servicios a los usuarios, ser muy til considerar estas tarifas en relacin con los costos reales de los servicios provistos. Una vez que se sabe cul es el costo de los anticonceptivos por cada visita, puede tratar de fijarse sus tarifas para cubrir parcial o totalmente los costos de los productos . Puede tambin promocionarse la aceptacin de las tarifas por parte de la comunidad al mostrar que las tarifas no cubren realmente el costo de personal y los anticonceptivos que se usan durante la visita del cliente.
Uso Efectivo de los Recursos

Los recursos -de personal, materiales y financierossiempre sern inferiores a lo que se deseara que fuera y los administradores confrontan siempre el peligro de que el presupuesto se agote antes de que hayan terminado el trabajo. Por consiguiente, un rol crtico de los administradores es usar lo mejor posible estos escasos recursos. Medir los costos ayudar a mejorar la administracin de los recursos disponibles permitindole a la institucin identificar las reas donde el personal, materiales, tiempo y otros recur-
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sos se malgastan o se utilizan de manera que no se maximizan los productos. Sin embargo, el anlisis de costos en s no puede tomar las decisiones por el administrador. Aqullos que estn familiarizados con las operaciones de la clnica y que conocen la cali-
dad de los servicios que sta ofrece deben encargarse siempre de interpretar los datos. Los datos sobre costos pueden ayudar a identificar las reas posibles donde se requiere accin, pero las medidas necesarias las debe tomar el administrador.
Cmo ....
Calcular el Costo Total por Visita
1. Utilizando una hoja similar a la Hoja Modelo 4, se elabora una lista de todos los tipos de visita en la Columna A. (Esta es la misma lista que se hizo para la Hoja 2.) 2. Para cada tipo de visita, se registra el costo unitario del anticonceptivo en la Columna B. (Esta informacin puede ser copiada de la Hoja 3, Columna G). 3. Luego, en la Columna C, se anota el nmero de productos usados o distribuidos para cada tipo de visita de la lista. Debe asegurarse de contar en unidades estndar, tales como ciclos de pldoras, dosis de inyectables, nmero de condones, etc. 4. Para calcular el costo total de los anticonceptivos para cada tipo de visita (Columna D), se multiplica cada costo unitario del anticonceptivo por el nmero de anticonceptivos usados para cada visita (B x C = D). 5. Se anota el costo de personal para cada tipo de visita en la Columna E. (Estas cifras pueden ser copiadas de la Hoja 2, Columna G.) 6. Para calcular el costo total por visita, se suman las cifras de las Columnas D a las de la Columna E, y se anota el resultado en la Columna F (D + E = F). Este es el costo total de cada tipo de visita, incluyendo todos los costos de los anticonceptivos y de personal asociados con el tipo de visita y el mtodo provisto.
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REFERENCIAS
Ashford, Lori Smith. Cost Analysis of Services of the Family Planning Association of Kenya. London. IPPF, marzo, 1992 Berman, Peter. Cost Analysis as a Management Tool for Improving the Efficiency of Primary Care: Some Examples from Java. International Journal of Health Planning and Management. Vol. 1, 1986 Bratt, John H., et al. Costs of Family Planning Services Delivered through PROFAMILIA Programs: Final Report. Research Triangle Park, NC. Family Health International, 1992 Janowitz, Barbara y John H. Bratt. Manual for Costing of Family Planning Programs. Research Triangle Park, NC. Family Health International, marzo 1993. Knowles, James C y Laurie Emrich. The Estimation of Family Planning and Primary Health Service Costs in Morocco. Reasearch Triangle Park, NC. Family Health International, 30 de marzo de 1991. Mauldin, W. Parker y John A. Ross. Contraceptive Use and Commoditty Costs in Developing Countries, 1990-2000. International Family Planning Perspectives. 18:4, 1992. Vian, Taryn y Marc Mitchell. Cost Information for Norplant, A Multi-Country Comparative Cost Study: Presentation of Methodology, Progess and Issues to Date. Boston, MA. Manegement Sciences for Health. 15 de enero de 1993.
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LISTA DE VERIFICACIN PARA ANALIZAR LOS COSTOS Para los Administradores de Clnicas Hablar con el personal a su cargo sobre la importancia de analizar los costos de la clnica y prestar atencin a sus preocupaciones antes de iniciar el estudio de costos. Explicar al personal a su cargo cules son los pasos que deben seguirse para realizarse un anlisis de costos, y cmo este estudio puede ser utilizado para mejorar los servicios. Asegurarse de que el personal comprenda por qu necesita usted recopilar datos sobre el tiempo que invierten con los clientes. Dejarles saber con anticipacin cuando realizar las observaciones. Hacer que el personal participe en la recopilacin, registro y anlisis de los datos. Solicitar sus sugerencias para cualquier cambio que ayudara a mejorar la calidad de los servicios, rebajar el costo de los servicios, o mejorar su propia productividad. Usar las hojas de anlisis de costos para determinar los costos de personal, el costo de personal por tipo de visita, los costos de los anticonceptivos y el costo total de cada tipo de visita que su clnica ofrece, incluyendo los costos de personal y de los anticonceptivos. Trabajar con los administradores de las clnicas para realizar los estudios de costos. Alentar a los administradores de las clnicas para que analicen los datos sobre costos y que usen sus hallazgos para sugerir cambios a fin de mejorar la eficiencia de las operaciones de la clnica y la productividad de personal. Proporcionar apoyo a los administradores de las clnicas para realizar las mejoras de calidad y/o eficiencia de los servicios ofrecidos. Alentar a los administradores de clnicas y programas a realizar estudios de costos. Explicarles cmo puede ser utilizada la informacin para mejorar la eficiencia y productividad, para fijar tarifas para los servicios prestados y para administrar los recursos en forma ms efectiva. Proporcionar a los administradores de clnicas y a los supervisores la informacin necesaria sobre el personal y los costos de los productos anticonceptivos para facilitarles el trabajo. Respetar las ideas del personal a todo nivel, y alentarlos a realizar mejoras en los servicios en base a los anlisis e interpretaciones de los datos sobre costos. Actualidad Gerencial en Planificacin Familiar est diseada para ayudar a los gerentes a desarrollar y apoyar la prestacin de servicios de alta calidad en planificacin familiar. Cualquier comentario o solicitud de suscripcin gratuita favor de enviar a: Actualidad Gerencial en Planificacin Familiar Family Planning Management Development Management Sciences for Health 400 Centre Street Newton, Massachusetts 02158, U.S.A. Telfono: (617) 527-9202 Fax: (617) 965-2208 Telex: 4990154 MSHUI
Para los Supervisores
Para los Administradores de Nivel Medio y Superior
FAMILY PLANNING MANAGEMENT DEVELOPMENT
El proyecto FPMD est financiado por la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID). Este proyecto proporciona asistencia gerencial a programas nacionales de planificacin familiar y a organizaciones para mejorar la eficacia en la prestacin de servicios.
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Texto de Apoyo: Unidad IV
LECTURA N 6:
LISTA DE COMPROBACIN Y CONTROL DEL CONTENIDO DEL DOCUMENTO DE UN PROYECTO

Autor : Obra : Instituto Latinoamericano de Planificacin Econmica y Social (ILPES). Gua para la Presentacin de Proyectos. Siglo Ventiuno Editores. Mxico - 1987.
RESUMEN
Se presenta una lista de comprobacin y control que, en trminos generales, indica las materias que debe contener el documento de un proyecto presentado a nivel de estudio de factibilidad o anteproyecto definitivo, para su evaluacin por las autoridades que asegurarn al proyecto, la aprobacin, el financiamiento y los incentivos necesarios. Esta lista de comprobacin y control es de carcter general, debiendo ser adecuada al emplearla a la categora, tipo o importancia del proyecto respectivo.
Lista de Comprobacin y Control del Contenido del Documento de un Proyecto

Este artculo se concreta a indicar las materias que, en trminos generales, debe contener el documento de un proyecto presentado a nivel de estudio de factibilidad o anteproyecto definitivo. Esta lista de comprobacin (check list) permitir verificar si el estudio de factibilidad presentado contiene todos los elementos de juicio necesarios para su evaluacin por las autoridades que asegurarn al proyecto la aprobacin, el financiamiento y los incentivos necesarios. En la lista de comprobacin y control se trata de abarcar los problemas de la presentacin de proyectos en general debiendo as usarse con sentido selectivo para descartar, al emplearla en el examen de proyectos reales, todo lo que no concierna a la categora, tipo o importancia del proyecto estudiado.
LISTA DE COMPROBACIN Y CONTROL DEL CONTENIDO DE UN PROYECTO

I. Descripcin Sumaria del Proyecto a] Objetivos del proyecto i] Identificacin del producto Calidad Destino Grado de esencialidad Durabilidad Usuarios o consumidores ii] Caracterizacin del proyecto Naturaleza Importancia Ubicacin sectorial y localizacin fsica b] Sntesis de las conclusiones i] Del estudio de mercado Demanda actual del producto y su proyeccin Oferta actual y futura Fraccin de la demanda que atender el proyecto ii] Del estudio tcnico Capacidad instalada Insumos crticos Tecnologa
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Rendimientos fsicos Localizacin Obras fsicas principales de la empresa como organizacin Fechas principales de la realizacin del proyecto Costo de produccin total y unitario en funcionamiento normal. iii] Del estudio financiero Necesidades totales de capital Capital propio y crditos Ingresos y gastos en funcionamiento normal Punto de nivelacin iv] De la evaluacin econmica Principales relaciones del proyecto con la economa del pas, regin y sector Criterios adoptados para la evaluacin Principales indicadores y coeficientes utilizados Sntesis de las conclusiones de la evaluacin v] Del plan de ejecucin Fechas importantes de iniciacin y terminacin de las tareas de ejecucin del proyecto Alternativas de plazos de ejecucin y sus costos II. Estudio de Mercado a] El producto en el mercado i] Producto y subproductos ii] Productos sustitutivos o similares iii] Productos complementarios b] El rea del mercado i] Problacin Contingente actual y tasa de crecimiento Estructura y sus cambios ii] Ingresos Nivel actual y tasa media de crecimiento Estratos actuales y cambios en la distribucin iii] Factores limitativos de la comercializacin o distribucin Alterables (plazo viable para alterarlos) Inalterables c] Comportamiento de la demanda i] Situacin actual Series estadsticas bsicas
Estimacin de la demanda actual Distribucin espacial y tipologa de los consumidores ii] Caractersticas tericas de la demanda Coeficientes de crecimiento histrico Indices bsicos y funciones y curvas de demanda iii] Situacin futura - Proyeccin de la demanda Extrapolacin de la tendencia histrica Anlisis de los factores condicionantes de la demanda futura. Previsin corregida y calificada de la demanda futura d] Comportamiento de la oferta i] Situacin actual Series estadsticas bsicas Estimacin de la oferta actual Inventario crtico de los proveedores principales ii] Anlisis del rgimen de mercado Naturaleza y grado de la intervencin estatal Grado de competencia entre los proveedores iii] Situacin futura - Evaluacin previsible de la oferta Utilizacin de capacidad ociosa Planes y proyectos de ampliacin de la capacidad instalada Anlisis de los factores que condicionan la evolucin previsible Estimacin corregida y calificada de la oferta futura e] Determinacin de los precios del producto i] Mecanismos de los precios del producto ii] Mrgenes de precios probables y su efecto sobre la demanda Anlisis de las series histricas de precios Hiptesis de evolucin futura de los precios Influencia prevista de los precios en la cuanta de la demanda f] Posibilidades del proyecto (posicin en el mercado) i] Condiciones de competencia del proyecto ii] Demanda potencial del proyecto
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III. Estudio Tcnico ESTUDIO BSICO A. Tamao a] Capacidad del proyecto i] Definicin del tamao ii] Capacidad diseada iii] Mrgenes de capacidad utilizables: Reservas Sobrecarga posible Fraccionamiento b] Factores condicionantes del tamao i] Dimensin del mercado ii] Capacidad financiera iii] Disponibilidad de insumos materiales y humanos iv] Problemas de transporte v] Problemas institucionales vi] Capacidad administrativa c] Justificacin del tamao en relacin con el proceso y la localizacin B. Proceso 1. Descripcin de las unidades de transformacin (separando las existentes y las proyectadas) a] Descripcin del proceso de transformacin i] Insumos principales y secundarios ii] Insumos alternativos y efectos de su empleo iii] Productos principales, subproductos e intermedios iv] Residuos v] Identificacin y descripcin de las etapas intermedias vi] Flujograma del proceso total b] Descripcin de las instalaciones, equipo y personal i] Del proceso de transformacin ii] De los sistemas complementarios 2. Calificacin de las unidades existentes a] Calificacin del diseo (proceso de transformacin e instalaciones) i] Problemas de adecuacin ii] Problemas de escala de produccin b] Calificacin de la operacin i] En cuanto a insumos ii] En cuanto a instalaciones iii] En cuanto a productos iv] En cuanto a mano de obra v] En cuanto a economa externa c] Posibilidades de expansin de la capacidad utilizada i] Capacidad ociosa ii] Instalaciones incompletas
3.
C. 1.
2.
iii] Sobredimensionamiento de diseo iv] Expansin por cambios tecnolgicos Justificacin de las unidades nuevas a] Justificacin tcnica del proceso de transformacin i] Condiciones iniciales: Insumos importados Insumos nacionales disponibles en el mercado Insumos nacionales cuya produccin se desarrollar Factores restrictivos o condicionantes ii] Inventario crtico de los procesos existentes iii] Criterios de seleccin de alternativas y orden de su aplicacin iv] Anlisis de la escala de produccin b] Justificacin de las instalaciones, equipos y personal i] Del proceso de transformacin ii] De los sistemas complementarios c] Capacidad de expansin de las instalaciones. d] Justificacin del proceso en relacin con el tamao y la localizacin. Localizacin Descripcin a] Microlocalizacin b] Integracin en el medio i] Condiciones naturales, geogrficas y fsicas ii] Economas externas iii] Condiciones institucionales c] Ordenamiento espacial interno i] Dimensiones y caractersticas tcnicas del terreno ii] Distribucin de las instalaciones en el terreno iii] Flujograma espacial Calificacin y/o justificacin a] Con relacin al medio i] Razones de geografa fsica ii] Economas y deseconomas externas iii] Razones institucionales b] Con relacin a las caractersticas del terreno i] Del proceso productivo ii] Del programa de expansin c] Distancias y costos de transporte i] De los insumos ii] De los producto
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d] Posibilidades de conexin de las unidades nuevas y con las existentes i] En la solucin de los problemas actuales de localizacin ii] En la expansin de las instalaciones actuales e] Justificacin de la localizacin en relacin con el tamao y el proceso ESTUDIO COMPLEMENTARIO D. Obras fsicas a] Inventario i] Relacin y especificacin de las obras que se realizarn ii] Clasificacin funcional y caractersticas especficas de las obras b] Dimensiones de la obras i] Exigencias en terrenos ii] Dimensiones materiales y fsicas c] Requisitos de las obras i] Materiales ii] Mano de obra iii] Equipos, maquinarias, herramientas e instalaciones para construccin d] Problemas especficos i] Resultantes de condiciones geogrficas fsicas ii] Resultantes de problemas institucionales e] Costos i] Costos unitarios de los elementos de obra ii] Costos totales de las obras E. Organizacin a] Organizacin para la ejecucin i] Entidades ejecutores ii] Tipos de contratos de ejecucin iii] Administracin y control de la ejecucin b] Organizacin para la operacin i] Establecimiento progresivo de la organizacin ii] Planteamiento de la organizacin jurdico-administrativo iii] Planteamiento de la organizacin tcnico-funcional iv] Planteamiento del sistema de control v] Organigrama general F. Calendario a] Conclusin del proyecto i] Revisin del anteproyecto ii] Contactos finales con proveedores iii] Diseo definitivo y de detalles b] Negociacin del proyecto i] Consecucin del financiamiento
ii] Obtencin de autorizaciones legales iii] Contratacin de firmas ejecutoras c] Ejecucin del proyecto i] Construccin de obras fsicas ii] Adquisicin de maquinarias y equipos y/o su fabricacin y entrega iii] Montaje de maquinarias y equipos iv] Contratacin y capacitacin del personal v] Organizacin e instalacin de la empresa d] Operacin del proyecto i] Plazo para operacin experimental y puesta en marcha ii] Perodo para llegar a la operacin normal prevista ANLISIS DE COSTOS a] Costo total de la inversin fsica i] De la construccin de obras fsicas ii] De equipos y mquinas iii] De existencias b] Costo total de la operacin i] De la mano de obra ii] De los materiales iii] De los servicios iv] Depreciacin c] Costos unitarios i] Costos unitarios bsicos y su estructura ii] Costos unitarios mnimos y su comparacin con los de otras alternativas analizadas en el estudio tcnico iii] Clasificacin de los rubros de costo en fijos y variables IV. Estudio Financiero a] Recursos financieros para la inversin i] Necesidades totales de capital Para cubrir la inversin fija Para cubrir las necesidades de capital de giro Calendario de las inversiones ii] Capital disponible Capital realizado a corto plazo Capital realizado a plazos mediano y largo Aportes en bienes intangibles iii] Capacidad de inversin de la empresa b] Anlisis y proyecciones financieras i] Proyeccin de los gastos Gastos de inversin Gastos de operacin Gastos totales por ao ii] Proyeccin de los ingresos Ingresos de capital
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Ingresos de operacin y otros Ingresos totales por ao iii] Financiamiento adicional iv] Punto de nivelacin c] Programa de financiamiento i] Estructura y fuentes de financiamiento Orgenes del financiamiento Distribucin en el tiempo Formacin del capital propio Modalidades de crdito ii] Cuadro de fuentes y usos de fondos Origen y cronologa de recaudacin de los fondos Uso de los fondos y su cronologa Cronologa de las disponibilidades Polticas financieras alternativas d] Evaluacin financiera i] Tasa interna de retorno ii] Valor neto actualizado de los ingresos iii] Relaciones financieras bsicas iv] Conclusiones del estudio financiero V. Evaluacin Econmica a] El sistema econmico como marco actual del proyecto i] Indicadores bsicos generales En la economa como un todo En el sector del proyecto En el rea econmica interesada por el proyecto (a nivel del producto interno, ingreso por habitante; monto de exportaciones e importaciones; coeficientes de inversin; y otros ndices macroeconmicos). ii] Naturaleza y ritmo del desarrollo de la economa Evolucin histrica: Poblacin Ocupacin Produccin Productividad Exportacin Importacin Cambios estructurales: En la composicin sectorial De la ocupacin Del producto interno De la productividad En la participacin del sector pblico En el coeficiente inversin-producto En la distribucin de la inversin Por tipos de bienes Entre los sectores pblico y privado
En las estructuras de la exportacin y de la importacin, sus destinos y orgenes Aspectos sociales: Principales variables demogrficas Consumo Nutricin Salud Educacin Vivienda y organizacin espacial y de la comunidad Relaciones con el exterior Intercambio y saldos del comercio exterior Variacin de las relaciones de intercambio Poder de compra de las exportaciones Desequilibrio y financiamiento externo y sus modalidades Servicios de amortizacin e intereses del capital extranjero Acumulacin de la inversin directa extranjera y su incidencia en la formacin de capital b] Factores condicionantes del sistema sobre el clculo econmico del proyecto i] Clculo econmico del proyecto en s Inversiones y su costo Costos e ingresos de operacin Actualizacin de ingresos y gastos Rentabilidad del proyecto: Valor neto actualizado Tasa interna de retorno Relacin beneficio-costo Anlisis de sensibilidad econmica ii] El proyecto en el clculo econmico de la empresa (1) El aporte del proyecto a la empresa El costo del proyecto como costo adicional de la empresa La rentabilidad marginal del proyecto iii] Clasificacin y cuantificacin de los factores condicionantes Por caractersticas del mercado La utilizacin de precios de cuenta del capital, de la mano de obra y de las divisas Origen e hiptesis bsicas de los precios de cuenta
(1) Se aplica principalmente a proyectos de empresas existentes (ampliaciones, nuevas inversiones, etc.)
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Por disponibilidad limitada de recursos financieros Por disponibilidad limitada de divisas Por disponibilidad limitada de insumos fsicos Por limitaciones tcnicas Por limitaciones derivadas de la planificacin Por limitaciones institucionales iv] Factores condicionales no superables v] Proposiciones de poltica econmica para ajustar al proyecto determinados factores condicionantes c] Evaluacin de los efectos del proyecto sobre variables del sistema econmico i] Efectos del proyecto como inversin Sobre la capacidad de produccin del sistema Sobre el balance de pagos Sobre el empleo de mano de obra Sobre la utilizacin de otros factores de produccin Sobre el mercado de capitales y los mecanismos financieros Sobre la estructura de la inversin Sobre las economas externas de otras empresas Sobre el nivel tecnolgico Sobre el desarrollo regional y el ambiente humano ii] Efectos del proyecto como programa de produccin Sobre el ingreso Sobre el empleo de mano de obra Sobre la utilizacin de otros factores de produccin Sobre los mecanismos de financiamiento a corto plazo Sobre las economas externas de otras empresas Sobre el nivel tecnolgico iii] Enfoque integrado de los efectos del proyecto como inversin y programa de produccin Consolidacin de los efectos del proyecto sobre el sistema Efectos directos Efectos indirectos
Efectos secundarios Consolidacin de los efectos del proyecto por sus caractersticas d] Resumen y conclusiones de la evaluacin VI. Plan de Ejecucin a] Inventario y especificacin de las actividades i] Adquisicin a terceros De bienes De derechos De servicios ii] Aprovisionamiento Transporte externo e interno Almacenamiento, distribucin interna y vigilancia Movilizacin y entrenamiento de mano de obra iii] Construccin y montaje Edificios y servicios complementarios Mquinas, equipos y aparatos iv] Puesta en marcha Verificacin experimental Inspeccin y aprobacin b] Estudio de tiempo i] Estimacin de la duracin probable de cada actividad ii] Anlisis de la secuencia de actividades iii] Presentacin de la red de actividades iv] Clculo de las fechas y otras magnitudes caractersticas v] Identificacin de caminos crticos y confeccin del calendario c] Esquema indicativo de los requisitos necesarios de cada actividad i] Materiales ii] Mano de obra iii] Servicio de terceros iv] Financiamiento d] Planteamiento de alternativas tecnolgicas de ejecucin: variacin en la duracin del proyecto i] Posibilidades de transferir recursos entre actividades ii] Efectos sobre los costos
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LECTURA N 7:
LA EVALUACIN SOCIAL
Autor : Obra : ANDRADE, Simn Proyectos de Inversin. 3ra Edicin. Editorial Lucero R. Ltda. - 1995.
RESUMEN
La evaluacin social valora un proyecto de inversin para la sociedad, siendo las decisiones finales tomadas en funcin de los intereses colectivos. Se realiza en base a la comparacin de los beneficios sociales generados y los costos sociales incurridos durante el horizonte de evaluacin. En los pases en desarrollo existe inters en desarrollar un modelo que considerando los aspectos sociales dentro de la evaluacin pblica se llegue a priorizar la inversin del sector pblico en actividades que sean ms tiles para la economa nacional y por ende de la sociedad que la conforma. La metodologa de evaluacin social, se basa en el criterio de que, la actividad econmica desarrollada por una sociedad es la maximizacin del consumo total y percpita de bienes y servicios en un perodo determinado. El valor econmico y social del proyecto se revela a travs de coeficientes o magnitudes tales como: Valor Actual Neto Social (VNAS), Tasa de Retorno Social (TRS).
Aspectos Generales
La evaluacin social de un proyecto de inversin es el proceso de medicin de su valor en base a la comparacin de los beneficios sociales generados y los costos sociales incurridos durante el horizonte de evaluacin. Este tipo de evaluacin tiene por objeto medir el valor de un proyecto de inversin para la sociedad o comunidad considerados como partcipes del mismo. La evaluacin social, vista como tcnica de decisiones, facilita al planificador a determinar un conjunto de decisiones econmicas y sociales que optimizan la inversin, a fin de cumplir con los objetivos, metas, acciones, polticas y estrategias planteadas en los planes de desarrollo de largo, mediano y corto plazo. En la prctica no se puede realizar una inversin pblica sin conocer los beneficios sociales por unidad de capital social empleado o sin conocer los beneficios y costos sociales que dicha inversin equivale para la sociedad o comunidad duea del proyecto. Por tanto, una buena inversin reflejar satisfaccin para la comunidad y una mala inversin, descontento para la misma.
La evaluacin no se practica por la mera curiosidad de conocer los efectos directos e indirectos que el proyecto producir bajo diferentes modalidades de inversin. Ms que eso, permite a la sociedad o comunidad, consideradas como partcipes del proyecto a conocer los efectos que sobre ella producir el mismo y, consecuentemente, establecer una poltica que conlleve a tomar acciones pertinentes a fin de crear las medidas correctivas y ofrecerles un grado de estmulo o de desaliento segn los resultados de la evaluacin social.
DEFINICIN La evaluacin social es un proceso sistemtico que pretende medir el valor del proyecto para la sociedad en base a la comparacin de los beneficios y costos sociales, bajo algn punto de vista determinado. Evaluar socialmente un proyecto de inversin es medir su valor para la sociedad; como tal, es un conjunto de elementos de juicio de carcter econmico y social que permite a la comunidad conocer los efectos que ella producir durante el horizonte de eva-
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luacin. Dicho de otra manera, evaluar socialmente, es comparar los beneficios y costos sociales, con los cuales se determinan las ventajas y desventajas que ello producir para la sociedad durante la vida til del proyecto.
Importancia de la Evaluacin Social

La evaluacin social de proyectos de inversin es un mtodo aplicable a cualquier tipo de proyecto, considerndose importante en la medida que su aplicacin afecte o favorezca a toda la sociedad o parte de ella. La evaluacin social valora un proyecto de inversin para la sociedad, siendo las decisiones finales y reales tomadas en funcin a intereses colectivos. Por esta razn, la importancia de evaluar un proyecto de inversin para la sociedad, es una respuesta a las exigencias contemporneas de la colectividad de evitar fricciones y crear actividades que favorezcan a toda la sociedad. Los principios y criterios de evaluacin social formulados por los diferentes personajes y organismos de desarrollo, son un aporte que ha sido acogido por los pases en desarrollo, siendo adecuados para evaluar proyectos que provienen de un plan de desarrollo nacional, cuya importancia es notoria por ser una actividad de nivel nacional. Pero cabe destacar, que las metodologas a desarrollarse difieren de un pas a otro, esto, por la naturaleza de las tcnicas desarrolladas, la experiencia adquirida y la poltica de gobierno imperante. Toda evaluacin es importante en la medida que da cumplimiento a los objetivos del ente ejecutor, transformndose en una actividad de control, que mide el grado de cumplimiento y ejecucin de acciones y polticas planteadas en la fase de formulacin de proyectos. La evaluacin social es importante porque puede usarse como herramienta de seleccin o decisin, para priorizar inversiones pblicas del Estado, as como tambin para orientar la poltica y acciones pertinentes de estmulo o de restriccin a las inversiones del sector privado, dando un trato especial a fin de maximizar eficiencia, con respecto a la economa nacional o la sociedad en su conjunto. Es importante, porque a travs del anlisis de beneficios y costos sociales, nos permite priorizar inversiones en alternativas ptimas que favorece al pas y por ende a la sociedad que lo conforma. Actualmente, el mtodo de la evaluacin sociales considerado de vital importancia, porque puede usar-
se incorporando el criterio social, al anlisis de la distribucin de beneficios y costos entre estratos poblacionales de diversos niveles de ingreso, lo cual nos permite conocer el nivel de ingreso de cada estrato social, considerando los diferentes valores que tienen socialmente en el medio donde se encuentran asentados. En este caso, la evaluacin social tiene el rol de medir el grado de redistribucin de los ingresos para cada estrato, por lo que su implementacin requiere, adicionalmente, de una poltica que determine los coeficientes de ponderacin de beneficios y costos sociales correspondiente a cada nivel de ingresos, acorde a los objetivos y estrategias nacionales. En los pases en vas de desarrollo existe un inters de desarrollar un modelo que considerando los aspectos sociales dentro de la evaluacin pblica se llegue a priorizar la inversin del sector pblico en actividades que sean ms tiles para la economa nacional y por ende para la sociedad que lo conforma, ya que una respuesta positiva ser satisfaccin para todos y un resultado negativo, un desaliento para la colectividad. Visto as, la evaluacin social es un instrumento importante para corregir fricciones, racionalizar recursos, programar inversiones en actividades ptimas, determinar ventajas o desventajas, etc.
Criterios de Evaluacin Social

Se elaboran considerando aspectos econmicos y sociales, a fin de realizar una decisin razonable de las oportunidades de inversin a nivel nacional y regional. El objetivo primordial de la evaluacin social es la estimacin del impacto real del proyecto para la sociedad en su conjunto considerados como beneficiarios. La metodologa de evaluacin social, se basa en el criterio de que, la actividad econmica desarrollada por una sociedad es la maximizacin del consumo total y percpita de bienes y servicios en un perodo determinado. Esa actividad econmica encaminada hacia el consumo, se explicita a travs de la estructura de la demanda de bienes y servicios. Dichas demandas reflejan fundamentalmente las preferencias de los consumidores y el nivel de ingresos en que stos se encuentran. Adems, los consumos efectivos de los bienes y servicios demandados por una sociedad dependern de los precios sociales a fijarse. En la prctica, dichos precios estn determinados por los costos sociales de produccin que, a su vez, son funcin de los precios de los servicios de los
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factores productivos que han intervenido en el proceso de produccin de bienes y servicios. El punto de partida para evaluar un proyecto social, es la estimacin acertada del precio de cuenta para cada caso especfico. Si existe un impuesto discriminatorio del bien o servicio que el proyecto de inversin plantea aplicar al mercado, deber utilizarse el precio social de demanda; es decir, el precio que incluye el impuesto, as, estimar el beneficio social derivado de la produccin nacional, siempre y cuando dicha produccin aumente la disponibilidad de bienes y servicios en el mercado. El precio social; es decir, el precio pertinente estimado para una evaluacin social, ser un promedio ponderado de los precios de demanda y de oferta, donde la ponderaciones estarn fijadas en base a ciertos parmetros nacionales. Si el proyecto de inversin a evaluarse socialmente ha de financiarse a travs de prstamos, se tendrn ciertas consideraciones, relacionadas con la evaluacin financiera de proyectos sociales, as: Si el proyecto de inversin est considerando la obtencin de un crdito y esto slo ser concedido si se aplica a dicho proyecto de inversin, el costo alternativa de esos fondos ser el que efectivamente se pague por el uso de ellos; en este caso, la tasa de inters concertada determinar el costo de utilizar dicho prstamo, por lo tanto, al realizar la evaluacin social, los intereses pagados por el prstamo se considerarn un egreso, las amortizaciones del mismo absorbern liquidez y el proyecto de inversin deber recuperar el capital social para ser considerado como ptimo. Si el prstamo obtenido puede ser utilizado, al igual que el capital social proveniente del Tesoro Pblico, para financiar la inversin, deber exigirse al proyecto igual rendimiento sobre los fondos obtenidos en prstamo y sobre el capital propio. Si el proyecto de inversin requiere un crdito externo para cubrir parte de su inversin fija y este crdito slo est disponible para su utilizacin en dicho proyecto, la evaluacin social deber registrar dicho monto como beneficio, a la tasa de cambio de mercado y, como un costo social las compras realizadas con dicho monto, valorizadas a los precios de mercado, el saldo de divisas, deber tambin convertirse a la tasa de cambio de mercado. Los desembolsos posteriores para el servicio de la deuda, amortizaciones e intereses, debern valorizarse a la tasa de cambio social, pues ella refleja el costo social derivado de no poder utilizar dichas divisas en importaciones
alternativas. La tasa de descuento utilizada en una evaluacin social de beneficios y costos deber reflejar el costo social de los fondos utilizados por el proyecto de inversin; un valor extremo para dicho costo social estar dado por la tasa social de preferencia marginal en el tiempo, implcita en la funcin de oferta de ahorros; el extremo superior estar determinado por la productividad social marginal de la inversin, reflejada en la funcin de demanda de inversiones. El objetivo fundamental de la evaluacin social de proyectos de inversin pblica, es considerar este mtodo como un instrumento ms eficiente para asegurar la mejor utilizacin de los recursos escasos, basado en un conjunto de criterios sociales que reflejan explcitamente objetivos nacionales, permitiendo que la eleccin de las alternativas de inversin sea la ms cercana a la ptima para la sociedad. Esto es posible cuando las inversiones se planifican desde el punto de vista econmico y social, el inters fundamental est en calcular la rentabilidad social, considerando no slo los beneficios y costos directos sino tambin cualquier efecto, externo a la unidad que invierte, pero importante desde el punto de vista social.
Proceso de la Evaluacin Social

Se inicia con una evaluacin cualitativa de los objetivos que se pretende alcanzar y los medios que se requiere para ello; el anlisis de los beneficios y costos sociales se realizan a la luz de los objetivos generales y/o especficos, metas, acciones y polticas, pertinentes al Plan Nacional de Desarrollo de largo, mediano y corto plazo. Esta confrontacin es necesaria, si se tiene en cuenta el mecanismo institucional a adoptarse para las decisiones oficiales, con el objeto de determinar si el fin que persigue el proyecto de inversin ha sido considerado prioritario dentro de los Planes de Desarrollo. El proceso de la evaluacin social se torna algo compleja en los pases cuyo sistema de gobierno no es definido y, en los pases cuyo gobierno es relativo. Ms si se tiene en cuenta que los proyectos sociales se desarrollan en forma gradual, esto quiere decir que necesariamente el horizonte de evaluacin debe ser de largo y mediano plazo cuya maduracin requiere un sistema de gobierno que vela por la sociedad en su conjunto y que a la vez tenga continuidad, para poder cumplir con los objetivos, metas, acciones, polticas y estrategias de largo plazo. A la vez, La Oficina de Planificacin debe asumir una responsabilidad total de la poltica de gobierno, transfor-
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mndose en instrumentos de gobierno con autonoma y poder de decisin, en caso contrario, no ser posible el cumplimiento de los objetivos del Plan de Desarrollo. Teniendo en cuenta tales consideraciones, es posible recomendar el presente proceso de evaluacin: ESQUEMA DEL PROCESO DE LA EVALUACIN SOCIAL
mediatos de la sociedad o comunidad; por lo que pasan los intereses y objetivos personales a un segundo orden. La situacin compleja del anlisis de beneficios y costos sociales, no slo es compleja, porque los intereses nacionales son difciles de definir por las mltiples necesidades de la comunidad, sino tambin por falta de criterios y experiencias en este tipo de anlisis y por las diversas interpretaciones a que se presta para diferentes planificadores o proyectistas. El criterio de realizar el anlisis de beneficios y costos sociales dentro de la programacin de la inversin pblica es la con la finalidad de examinar los proyectos de inversin del Sector Pblico a la luz de un sistema coherente de objetivos generales, de un plan nacional; como tambin para seleccionar una alternativa ptima que garantice beneficios adicionales que superen la expectativa de la poblacin nacional, tratando de corregir los problemas de empleo, nivel de ingreso, infraestructura de servicio y otros que afecten a los objetivos de la sociedad. El anlisis de beneficios y costos sociales tiene la finalidad de ver si esas consecuencias, consideradas conjuntamente, son convenientes a la luz de los objetivos de la planificacin nacional. ENFOQUE SOCIAL El enfoque social es una respuesta a las exigencias de la sociedad contempornea, de buscar una solucin a sus problemas comunes y exigir a los gobernantes a preocuparse por el bienestar social. El enfoque social, es un modelo que ha sido diseado para evaluar proyectos del Sector Pblico; como tal, es un mtodo que analiza los beneficios y costos sociales a nivel nacional. En la ltima dcada el enfoque social ha ganado un sitial importante en aquellos pases donde los precios de mercado han sufrido distorsin ya sea por la crisis internacional o por una utilizacin excesiva de polticas comerciales protectoras. Tambin ha sido acogido en los pases en desarrollo donde existe desempleo y subempleo por la legislacin sobre sueldo y salario mnimo o la presin sindical por el aumento de costo de vida. En los pases en vas de desarrollo, a menudo, las distorsiones de los precios de mercado han trado consigo una creciente inflacin, por lo que algunos polticos han pedido el cambio de la poltica econmica imperante, pero esto no ha sido posible, debido a fuerzas polticas poderosas que tienen intereses creados en la situacin existente. En tales circuns-
Beneficios y Costos Sociales

ANALISIS CONCEPTUAL El motivo principal por el cual se practica el anlisis de beneficios y costos sociales en la evaluacin de proyectos es con la finalidad de tomar una decisin acertada al momento de realizar la inversin pblica. Por esta razn para los planificadores del Sector Pblico la situacin se torna algo difcil y compleja al momento de realizar el anlisis de beneficios y costos de la inversin nacional, ya que al instante de priorizar inversiones, tiene que verificar cules satisfacen mejor los intereses y objetivos inmediatos o
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tancias, la nica forma de mejorar la eficiencia econmica y la justicia social es con el aporte de los planificadores, quienes pueden adoptar las decisiones de inversin pblica sobre la base de precios de cuenta, que reflejen el verdadero valor de los recursos reales y financieros destinados para realizar una actividad econmica y social. La preocupacin de medir el valor de un proyecto de inversin del Sector Pblico, hizo que el francs Dupoit iniciara su trabajo de investigacin utilizando el aspecto social que ms tarde fue perfeccionado con la elaboracin de precios tericos o precios de cuenta.
El valor actualizado de la corriente social es un indicador eficiente que nos ayuda a determinar una decisin acertada a una tasa adecuada de inters establecido por las instituciones financieras, por lo que rige en el mercado de capital para las operaciones de pedir y conceder prstamos. Para un empresario o negociante privado, la tasa correcta de actualizacin es, pues, la tasa de inters a precio de mercado. Mientras que para el Estado, la tasa correcta de actualizacin es aquella tasa de inters a precio de mercado corregido.
Instrumentos de Evaluacin Social

Se parte del criterio de que los beneficios y costos sociales son calculados a precios de mercado corregido que por los planificadores es conocido como precios sociales. Esto equivale a decir, que los ingresos del proyecto deben ser calculados teniendo en cuenta que el precio social previsto es el resultado de un conjunto de consideraciones de factores sociales que en el horizonte del proyecto han de intervenir directa o indirectamente, expresados en parmetros nacionales. Asimismo, el clculo de costos requiere de un conjunto de consideraciones de carcter social, que justifique los gastos de inversin y operacin, que el Estado asume, para corregir los problemas nacionales, segn lo previsto en la Ley de Presupuesto Pblico. El clculo del valor actualizado de la corriente social, se basa en un conjunto de cuadros auxiliares, especialmente diseado para cumplir con los objetivos nacionales. Teniendo en cuenta que este tipo de evaluacin, atiende nicamente a los aspectos reales del proyecto, la ptica del proyectista es usar la tcnica de los parmetros nacionales y parmetros especficos, los cuales operan corrigiendo los precios de mercado en precios sociales. Adems en este tipo de evaluacin no se puede limitar a los efectos directos del proyecto sino que tambin debe considerar sus efectos indirectos. La informacin requerida para calcular el valor actualizado de la corriente social, son: La corriente de beneficios y costos sociales La Corriente de fuentes y usos de fondos sociales LA CORRIENTE DE BENEFICIOS Y COSTOS SOCIALES Este cuadro es la base para obtener el valor actualizado de la corriente social; como tal, sintetiza anualmente la informacin correspondiente a las prdi-
Valor Actualizado
Son parmetros nacionales que indican algn aspecto del valor econmico y social del proyecto para la sociedad. Es un indicador eficaz para la seleccin de proyectos del Sector Pblico, considerando el aspecto econmico y social del mismo. Es de mencionar que los beneficios de una empresa pblica, son iguales a la diferencia entre sus ingresos y sus costos sociales. Asimismo, la utilidad de un proyecto nacional es igual a sus ingresos menos sus costos sociales. Supongamos que la corriente de beneficios sociales es de B 0, B 1, ..., Bn, en que una cifra positiva representa los beneficios netos o ganancias y una cifra negativa los gastos netos o prdidas, el valor actualizado de la corriente social es simplemente la cuanta de esta corriente actualizada a una tasa adecuada de inters, i. As la representacin matemtica del valor actualizado de la corriente a la tasa de inters i como VA (i), es: n Donde:
VA (i) = Bt
j
t=0
(1 + i) t
(1)
VA (i) = Valor Actualizado a la tasa de inters (i) Bt = Beneficios Sociales en el perodo t i = Tasa de Inters en el perodo t Posiblemente que el lector se har una pregunta, tal como: Qu clase de indicador es el valor actualizado? o Qu clase de medida es el valor actualizado en la evaluacin social? Es un indicador de la corriente de beneficios y costos sociales, cuyo resultado positivo o negativo es suficiente para calificar las ventajas y desventajas de un proyecto social. Asimismo, es una medida bastante conveniente para el planificador, ya que transforma toda la corriente de beneficios y costos en un slo nmero que represente la cuanta total de beneficios netos que, en el presente seran equivalentes a la totalidad de dicha corriente.
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das y ganancias del proyecto. La elaboracin de este cuadro cubre a la necesidad de informacin para conocer el grado de estmulo o atraccin que el proyecto pueda ejercer sobre el aporte del capital social, particularmente la inversin pblica. Adems el anlisis de este cuadro ayuda a ponderar la posibilidad de movilizar financiamiento externo al proyecto va tesoro pblico o va endeudamiento de largo, mediano y corto plazo. CUADRO N 1 CORRIENTE DE BENEFICIOS Y COSTOS SOCIALES (MILLONES DE SOLES)
sustentar el calendario de ejecucin de las inversiones del capital social. En esta fase la interrogante se plantea en torno a la fluidez y certeza del financiamiento para permitir el avance de las inversiones, segn la programacin nacional presentada. Para ello se requiere una justificacin de la evaluacin prevista para cada una de las distintas fuentes que aportarn los recursos de capital social requeridos, a saber: integracin de capital propio a travs del Tesoro Pblico u otro; crditos de proveedores en equipos y maquinarias; endeudamiento de largo, mediano y corto plazo, con instituciones financieras nacionales o extranjeras; aportes o subsidios de entidades gubernamentales, etc. En el perodo de operacin, la corriente de fuentes y usos de fondos sociales nos permite apreciar la retencin de ganancias netas y la contribucin resultante al giro del proyecto y al reemplazo de los bienes de capital social. Tambin nos permite apreciar la razonabilidad de la evolucin prevista para la inversin de capital de trabajo: disponibilidades, inventarios y cuentas a cobrar y a pagar anualmente. CUADRO N 2 CORRIENTE DE FUENTES Y USOS DE FONDOS SOCIALES (MILLONES DE SOLES)
LA CORRIENTE DE FUENTES Y USOS DE FONDOS SOCIALES Este cuadro permite al planificador realizar el anlisis de la modalidad bajo la cual el proyecto del Sector Pblico obtendr su financiamiento y la manera de uso del mismo. La corriente de fuentes y usos de fondos sociales permite que el planificador clarifique algunos aspectos esenciales relacionados con el esquema de financiamiento propuesto para la construccin y operacin del proyecto. En el perodo de construccin es importante considerar la viabilidad del financiamiento externo e interno y su solidez para
Indicadores Sociales
Son diversos coeficientes o magnitudes que nos revelan algn aspecto del valor econmico y social del proyecto a nivel nacional.
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Los indicadores adaptables a la evaluacin social son: VALOR ACTUAL NETO SOCIAL (VANS) Conocido como valor actualizado de la corriente social, es la suma algebraca de los valores actualizados de los beneficios y costos sociales generados por el proyecto social durante su horizonte de evaluacin. La tasa de descuento o tasa de actualizacin utilizada para la evaluacin social es similar a la usada para la evaluacin privada y, es igual al costo de capital del inversionista, costo que se define como la tasa promedio ponderado de inters que el inversionista tendra que pagar para disponer de recursos marginales que invertir. El costo de capital del inversionista en cada momento del tiempo equivale al promedio de las mnimas tasas de inters que tendra que pagar en ese momento para obtener recursos marginales provenientes de diversas fuentes, ponderados por las proporciones del monto total. Cuando los recursos obtenidos provienen de prstamos ya sea del exterior o nacional, la tasa de inters a la que se obtienen igual a la tasa de descuento que iguala a la corriente de beneficios correspondientes a los montos recibidos en prstamo con la corriente de costos generados por aqullos. a) Representacin Grfica Consiste en representar la curva del valor actual neto social, para lo cual, en el eje de las absisas se representa la tasa de actualizacin y en el eje de las ordenadas el valor actualizado del proyecto. GRFICO N 3 CURVA DEL VANS
b) Representacin Matemtica Es similar a la presentada para la evaluacin privada con la nica diferencia que el cuadro de la corriente de beneficios y costos sociales es elaborado a precios de mercado corregido, que, naturalmente es diferente a la considerada para la evaluacin econmica y financiera de proyectos privados. n
VANS =
j
t=0
BSt
Donde:
(1 + it ) t
BSt = Beneficios Netos Sociales en el perodo t i = Tasa Social de Descuento en el perodo t n = Vida Econmica del Proyecto Social El primer requerimiento para realizar una evaluacin social en base a los beneficios netos sociales es, la utilizacin generalizada de precios sociales para la estimacin de los diferentes componentes de los flujos de beneficios y costos asociados del proyecto. Generalmente deber estimarse un conjunto de precios sociales del producto, insumos y factores productivos, especialmente mano de obra. Adems, el planificador debe utilizar por lo menos dos precios sociales generales a todos los proyectos de inversin evaluados socialmente; es decir, el precio social de las divisas y la tasa social de descuento. c) Interpretacin del VANS Una vez realizada la evaluacin social respectiva, la alternativa analizada ser ptima si la sumatoria de beneficios netos sociales estimados y actualizados, es mayor que cero, VANS > 0. En este caso, los beneficios brutos sociales esperados, permitiendo recuperar ntegramente la inversin social y an generan beneficios netos sociales. Un proyecto cuyo VANS < 0 debe ser desechado ya que la sumatoria de beneficios netos sociales actualizados es menor que cero. En este caso, los beneficios brutos sociales no cubren los costos sociales esperados. d) Obtencin del VANS El valor actual neto social de un proyecto se obtiene multiplicando la corriente de beneficios netos sociales por el factor de descuento social o factor de actualizacin social separadamente para cada ao. Los factores de actualizacin social se obtienen de los cuadros financieros en la columna F. P. S. Valor Actual. La tasa de actualizacin social (o nivel de rechazo) debe ser igual a la tasa de inters actual sobre prstamos a largo plazo en el mercado de
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capitales. Dado que en los pases en desarrollo no hay mercados de capital, la tasa de actualizacin debe reflejar el costo de oportunidad de capital social. Expresado de otra manera, sta sera una tasa de rendimiento mnima por debajo de la cual el planificador considera que no conviene invertir. El perodo de actualizacin debe ser igual a la duracin o horizonte de evaluacin del proyecto. Para nuestro ejemplo el perodo de actualizacin es para un perodo de cinco aos. CUADRO N 4 VALOR ACTUAL NETO SOCIAL
La Tasa de Retorno Social (TRS) se halla con la siguiente frmula matemtica: Donde:
TRS = i1 + VP (i2 - i1) VP + VA
TRS = Tasa de Retorno Social VP VN i1, i2 = Es el VANS (positivo) a la tasa de actualizacin baja de i1 = Es el VANS (negativo) a la Tasa de Actualizacin alta de i2 = Tasa de Actualizacin Baja y Alta Consiste en representar la curva de la Tasa de Retorno Social con la Tasa de Actualizacin i que hace igual a los beneficios y costos sociales del proyecto. Esta representacin se realiza en el eje de las absisas; mientras que en el eje de las ordenadas tenemos la presencia del VANS. GRFICO N 5
b) Representacin Grfica
VANS = BS0 + (BS1 x a1) + BS2 + a2) +... + BSt x at + ... + (BSn + an) VANS = 0 (24.0) + (0.9) + (4.4) + (5.7) + (0.8) VANS = 3.1 TASA DE RETORNO SOCIAL (TRS) Conocido como Tasa de Rendimiento Social, es la tasa de descuento social que iguala el flujo de beneficios y costos sociales de un proyecto de inversin. La Tasa de Retorno Social (TRS), sintetiza el mrito del proyecto desde este punto de vista, el cual corresponde al aporte neto del proyecto a toda la economa en su conjunto y da una medida de su justificacin para utilizar los recursos reales y financieros en usos alternativos. a) Representacin Matemtica El procedimiento utilizado para calcular la TRS es el mismo que el que se utiliza para calcular el VANS. Se puede utilizar el mismo Cuadro N 4, y en vez de actualizar los beneficios netos sociales a un factor de descuento predeterminado, se puede probar varias tasas de actualizacin hasta que se encuentre la tasa a la cual el VAN es cero. Esta tasa es la TRS y representa la rentabilidad social exacta del proyecto.
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CURVA DE LA TRS c) Obtencin de La TRS El procedimiento de obtencin de la Tasa de Retorno Social, se inicia con la preparacin del Cuadro de la Corriente de Beneficios y Costos Sociales. En base a este Cuadro se procede con el clculo. Se utiliza una Tasa de Actualizacin estimada para actualizar la Corriente de Beneficios Netos. Si el VANS es positivo, se aplica una Tasa de Actualizacin mayor. Si el VANS es negativo a esta tasa mayor, la TRS se encontrar entre estas dos tasas. Sin embargo, si la Tasa de Actualizacin mayor todava da un VANS positivo, se debe seguir aumentando la Tasa de Actualizacin mayor todava da un VANS positivo, se debe seguir aumentando la Tasa de Actualizacin hasta que el VANS pase a ser negativo. TASA DE RETORNO SOCIAL
El Cuadro precedente indica que a la Tasa de Actualizacin del 17% la corriente de Beneficios Netos sociales es todava positiva, pero pasa a ser negativa al 18%. Por consiguiente, la TRS debe estar entre el 17% y el 18%. Con fines prcticos para obtener la TRS exacta se utiliza la frmula dada y la interpolacin grfica.
TRS = 17 + 110 (18 - 17) 110 + 203 = 17.3 %
A continuacin tenemos el mtodo grfico de la TRS del presente ejemplo; donde los VANS positivo y negativo se marcan en la ordenada y las Tasas de Actualizacin en la absisa, segn se muestran a continuacin: MTODO GRFICO DE LA TRS
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LECTURA N 8:
ESTRATEGIA PARA EMERGENCIAS FINANCIERAS

Autor : Obra : DONALDSON, Gordon Harward Business Review. pp. 67-69. Nov. Dic. 1969
RESUMEN
Toda organizacin o empresa, debido a la incertidumbre que guarda el futuro, dentro de su plan financiero para un tiempo dado, debe establecer estrategias para resolver emergencias financieras que pudieran presentarse e impedir que el plan se realice. Al pensar en una estrategia de respuesta a la necesidad inesperada de fondos se debe contemplar la maximizacin de recursos de tiempo, el anlisis de imprevistos, simulacin del futuro, un inventario de recursos, las reservas de libre disposicin, las alternativas de reduccin de egresos y la liquidacin de activos. Una buena estrategia abarcar toda la gama de recursos y reconocer que las necesidades imprevistas debern resolverse en diferentes mrgenes de tiempo y con diferentes grados de recursos que equiparen a la necesidad en velocidad, seguridad y disponibilidad. Una buena estrategia se esforzar por minimizar la asignacin de recursos a un papel pasivo (que no produce utilidades), proporcionando al mismo tiempo una capacidad rpida de respuesta cuando la necesidad es repentina y urgente o cuando es esencial comprar tiempo para permitir una reasignacin bsica de los recursos.
Estrategia para Emergencias Financieras

El planeamiento sistemtico de eventualidades evitar que una necesidad inesperada de fondos se convierta en crisis para la empresa.
Los conceptos modernos sobre administracin ponen gran nfasis en el enfoque ordenado y sistemtico del futuro. En el campo de las finanzas esto se refleja en la elaboracin de planes detallados a corto y largo plazo, y en controles presupuestarios de gran alcance. Como documento integrador central, para la estrategia y accin corporativa, el plan financiero, aparte de incluir la mejor informacin disponible sobre el ambiente econmico y competitivo dentro del cual opera el negocio, debe establecer objetivos de ventas y
PROLOGO
Cuando una compaa est elaborando un plan financiero para un determinado periodo futuro, es muy raro que tome en consideracin lo que hara si un acontecimiento no anticipado, como por ejemplo un nuevo producto del competidor, ocasiona un cambio adverso repentino en el flujo de fondos. El autor explica la forma en que la gerencia puede mejorar su sistema y procedimientos de informacin para estimar la probabilidad de sucesos desfavorables, hacer un inventario de los activos que posee para contrarrestarlos y desarrollar una estrategia apropiada.
El Sr. Donaldson es Profesor de Administracin de Negocios en la Escuela de Administracin de Negocios de la Universidad de Harvard. Su libro Strategy for Financial Mobility, que ha servido de base para este artculo, ser publicado en breve por el Departamento de Investigacin de la escuela de Negocios de Harvard. El libro es el resultado de cinco aos de labor de investigacin y asesora, durante los cuales se ha puesto a prueba el enfoque analtico que aqu se sugiere. Es tambin autor de New Framework for Corporte Debt Policy. (HBR marzo-abril, 1962).
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Texto de Apoyo: Unidad V
utilidades para alcanzarse en determinadas fechas. Tambin debe promover la coordinacin de recursos y esfuerzos para alcanzar estos objetivos, y formar la base para la evaluacin a medida que avanza el tiempo. En la funcin de planeamiento est inherente el hecho que deben producirse momentos, a intervalos regulares, en que la empresa hace una pausa y reflexiona sobre los imprevistos del futuro. Pero tambin est inherente el hecho que en la accin concreta que elimina la incertidumbre, establece un rumbo para el negocio y determina un compromiso que prejuzga el futuro. En este sentido, el planeamiento en su forma actual es, en gran medida, un ejercicio que consiste en convertir un futuro desconocido en otro conocido y, por ende, susceptible de administrarse. Una vez que se establece los objetivos financieros, stos deben cumplirse cualquiera sea el medio en que se desarrollen, y las recompensas y castigos se determinaran como corresponda. Pero, no obstante la aureola de precisin que rodea al plan financiero, cualquier gerente admitir rpidamente que existen muchos sucesos posibles dentro del horizonte de planeamiento que pueden impedir que el plan se realice: la accin de un competidor en relacin con los precios o el producto, el cambio tecnolgico, la recesin comercial, la interferencia del gobierno, la huelga desautorizada, la intranquilidad social, la determinacin o declaracin de guerra - para mencionar slo los ms saltantes. El gerente reconocer que estos sucesos pueden ocurrir con poco o ningn aviso. Al afrontar el conflicto entre un plan determinado y un ambiente incierto y, por lo general hostil, la solucin corriente es: cuando lo inesperado sucede, desarrolle un nuevo plan. En otras palabras, cuando lo desconocido se vuelve conocido, la gerencia evala su efecto sobre planes anteriores y crea una nueva seguridad que incorpora la nueva informacin. En este enfoque, la nica limitacin para tratar con el factor incertidumbre es la capacidad de la organizacin para generar nuevos planes y adaptarse a ellos. Naturalmente, si los cambios son modestos, las variaciones tomadas en cuenta dentro del ciclo de planeamiento anual se harn cargo de ellos. Pero si los cambios son fundamentales, pueden requerir la interrupcin del ciclo de planeamiento normal. La interrogante que planteo aqu es si la tcnica de planeamiento comercial moderna est haciendo todo
lo que es posible para solucionar el problema de los sucesos imprevistos. Pienso que cuando menos en uno de los aspectos, el rea de la administracin del flujo de fondos, puede hacerse mucho ms que simplemente estar dispuesto a preparar un nuevo plan. En realidad, el planeamiento, tal como se practica comnmente hoy da, tiende a incorporar elementos rgidos que obstaculizan una rpida y efectiva reaccin ante lo imprevisto. Lo que algunos llamaran planeamiento de contingencias o lo que yo llamara estrategia para la movilizacin financiera, debe ponerse en primer plano para su cuidadosa revisin.
ADMINISTRACION DEL FLUJO DE FONDOS

Todo negocio tiene objetivos que orientan su poltica y que, en su forma ms elemental, incluyen supervivencia, rentabilidad y crecimiento. Los objetivos de crecimiento, que son vitales para nuestra filosofa de buena administracin, pueden expresarse en una variedad de formas - ventas, utilidades, participacin del mercado, cobertura geogrfica, lnea de productos - pero todos conducen a un flujo de fondos continuo que permita a la gerencia contar con los medios para implementar las decisiones. De modo que, aunque la responsabilidad financiera primordial desde el punto de vista del propietario puede ser maximizar el valor, la responsabilidad administrativa fundamental del ejecutivo financiero es preservar la continuidad del flujo de fondos de manera que ninguna decisin esencial de la alta gerencia sea frustrada por la falta de poder adquisitivo en la empresa. Considerada bajo estos trminos, la labor de la administracin financiera implica anticiparse al patrn de disponibilidad o asignacin de fondos para diversos usos especializados, identificando los puntos donde puede esperarse un exceso o una deficiencia de fondos lquidos, y tomando las medidas necesarias para emplear el excedente o cubrir el dficit. Aunque requiere considerables conocimientos tcnicos esta labor no sera difcil, incluso tratndose de flujos de fondos irregulares, a no ser por el factor incertidumbre. Es la necesidad que surge con el escaso margen de aviso y la gran urgencia lo que pone a prueba el valor y nimo del ejecutivo financiero. Su labor consiste en aliviar al gerente o ejecutivo principal de esta preocupacin y encontrar una solucin no importa quin resulta culpable de la falta de previsin, incluso si se trata del propio gerente. Anteriormente indiqu que el plan financiero formal toma en cuenta el suceso esperado, la conjugacin
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de ingresos y egresos esperados. Esta es la parte fcil. El plan formal no da ninguna idea de cmo la compaa est preparada para afrontar cualquiera de varios cambios que podran producirse en los ingresos o egresos dentro del periodo de planeamiento (digamos de uno a cinco aos). Hay quin podra sostener que no puede existir un plan o estrategia para tratar con la necesidad imprevista de fondos porque lo desconocido es, por definicin, imposible de planear. Este punto de vista es persuasivo si imaginamos un acontecimiento que nunca antes ha formado parte de nuestra experiencia. La mayora de los sucesos inesperados que dan por resultado una necesidad de fondos, sin embargo, ya han ocurrido antes - bien sea a nosotros mismos o a otro negocio similar - y son, por lo tanto, conocidos hasta cierto punto. Sabemos que existe una probabilidad que ocurran. Que el suceso no haya sido incorporado al plan formal simplemente significa que su probabilidad de ocurrir en el momento en que se elabor el plan no era lo suficientemente grande para tratarse como un factor cierto. De modo que sostengo que un acontecimiento que hasta cierto punto conocido es hasta cierto punto posible de planificar. Al pensar en una estrategia de respuesta a la necesidad inesperada de fondos - una estrategia de movilidad financiera - encuentro til, dividir el enfoque en tres etapas, que comentar a continuacin. 1. Maximizacin de recursos de tiempo. La bsqueda y el uso de informacin relativa al futuro requieren un cambio notable en las tcnicas de planeamiento actuales. 2. Un inventario de los recursos de movilidad financiera. Aqu tambin sugerir un nuevo enfoque que se aparta del inventario tradicional de activos e incluye tomar en cuenta las necesidades inesperadas. 3. Los elementos de una estrategia para emplear los recursos de movilidad cuando ocurre lo inesperado.
reduccin en su ingreso de fondos. Este revs no habra sido un problema econmico grave si la compaa hubiese recibido aviso con la anticipacin suficiente que le permitiera encontrar un sustituto para ese volumen de ventas o ir reduciendo sus egresos en forma ordenada. As pues, el problema de la necesidad imprevista de fondos no es el hecho de que sta se presente, sino que la compaa no ha tenido tiempo suficiente para desarrollar una estrategia que nivele los flujos de fondos nuevamente. El objetivo de una bsqueda de informacin organizada acerca del futuro es maximizar el recurso del tiempo para obtener una solucin. Evidentemente, cuanto mayor sea el tiempo disponible, menor ser el efecto sobre otros flujos de fondos y ms bajo el costo de la reasignacin de fondos necesaria. Muchos hombres de negocios interpretaran el trmino Bsqueda de informacin como un elegante sustituto de pronstico y por lo tanto lo consideraran como parte de la rutina de planeamiento regular. En la mayora de las compaas, sin embargo, el pronstico se limita al esfuerzo por establecer el curso de acontecimientos ms probable que luego se convierte en la base de los objetivos y controles de la gerencia. A menos que exista una clara evidencia de que habr de ocurrir dentro del periodo de planeamiento, no es probable que un acontecimiento tal como la prdida de un cliente importante afecte al pronstico formal. Esa posibilidad permanecer como una preocupacin latente para el presidente de la compaa y sus ejecutivos.
ANALISIS DE IMPREVISTOS
No basta el solo hecho de preocuparse de vez en cuando por los imprevistos que pudieran tener consecuencias financieras importantes. Para conocer a su adversario el ejecutivo debe realizar un anlisis de imprevistos explcito. Lgicamente, el ejecutivo financiero podra preocuparse por muchas cosas si tuviera esa propensin. En cualquier momento, sin embargo, hay uno o ms imprevistos clave acerca de los cuales necesita la mayor informacin posible para desarrollar una estrategia que le permita hacerles frente en caso de que se presenten. Lamentablemente, casi siempre existen en la empresa formidables barreras psicolgicas que evitan un enfoque serio y amplio para el anlisis de imprevis-
COMPRANDO TIEMPO
Consideremos el caso de una compaa que durante aos ha estado vendiendo el 25% de su produccin a un solo cliente. Supongamos que este cliente de un momento a otro anuncia su decisin de fabricar en vez de comprar el producto y empieza inmediatamente a reducir sus pedidos. Naturalmente, la compaa se ve ante una inminente y considerable
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tos. El esfuerzo para conseguir y mantener el compromiso de cumplimiento con los objetivos de ventas y niveles de utilidad es tan fuerte que la alta gerencia desalienta la consideracin objetiva de posibles sucesos que den por resultado que la compaa no llegue a cumplir con sus objetivos establecidos. En una atmsfera de entusiasmo y dedicacin a un objetivo, el anlisis de imprevistos puede parecer una negativa y destructiva elaboracin de excusas que bordea en la deslealtad. El resultado usual es llevar el planeamiento de imprevistos bajo tierra, es decir, se lleva a cabo solamente en las mentes de aquellos en quienes radica la responsabilidad. Lo que piensa el ejecutivo financiero no es un mal planeamiento simplemente porque se hace de manera informal y no queda por escrito. Pero este tipo de planeamiento no obtiene los grandes beneficios de la reflexin y el anlisis. De modo que hago un llamado para el anlisis de imprevistos financieros se haga a plena luz y reciba una exploracin ms completa y sistemtica. Hay formas de hacer esto para evitar la interferencia con el compromiso con los objetivos establecidos. Aun cuando la compaa pueda seguir determinada a obtener un 10% de crecimiento en las ventas este ao, alguien podra, con toda buena intencin, examinar digamos, el probable efecto de una recesin comercial sobre las ventas, las utilidades y el flujo de fondos. La consideracin de aquellos imprevistos fundamentales que tienen significacin actual puede proporcionar una mejor comprensin en dos sentidos: 1. Agudiza el criterio en cuanto a la probabilidad de que ocurra el suceso. La revisin y actualizacin peridica de los datos sobre el imprevisto pueden permitir una reaccin ms rpida y mayor margen de tiempo para actuar. Por lo general es un buen criterio comercial responder a un imprevisto antes que se convierta en una seguridad; la gerencia no espera hasta el da que se inicia una votacin para huelga para empezar a reforzar su inventario. 2. Propicia una mejor comprensin antes del suceso en cuanto al impacto potencial de los imprevistos sobre el flujo de efectivo o fondos. Para algunas eventualidades claras, tales como el resultado de un juicio, el efecto financiero ser obvio. Sin embargo, cuando se trata de acontecimientos ms complejos, que afectan el flujo de fondos de muchas maneras y por largos periodos de tiempo, tales como una recesin, un an-
lisis formal puede ser el nico modo de comprender el problema. Lamentablemente, la metodologa del pronstico financiero convencional no es adecuada para este propsito, y esta es, sin duda, una razn fundamental por la cual los ejecutivos financieros no toman en serio el anlisis formal de eventualidades. El costo en tiempo y esfuerzo para examinar en detalle varios conjuntos de suposiciones acerca del futuro, cuando solamente uno de ellos (en el mejor de los casos) puede ocurrir, basta para enfriar rpidamente cualquier entusiasmo por la idea. Los datos contables en los que se basa el pronstico son inherentemente estticos y nunca se pretendi que describieran o explicaran patrones de cambio en el tiempo; simplemente describen lo que ocurri entre dos puntos especficos en el tiempo. As, el pronstico basado en estos datos es una proyeccin fija de punto a punto y limitada a suposiciones acerca de esos dos puntos en el tiempo.
SIMULACION DEL FUTURO

Necesitamos con urgencia un instrumento de pronstico dinmico que sea capaz de explorar una serie de alternativas en forma rpida y precisa, de modo que la gerencia pueda obtener una respuesta confiable a cualquier Qu pasara si ... que pueda ser importante en el momento. Supongamos que la pregunta es qu pasara si ocurre una recesin general en la industria o en el pas en el segundo trimestre de 1970? Al tratar de encontrar una respuesta para esta pregunta en trminos financieros especficos, nos encontramos inmediatamente ante una multitud de suposiciones con respecto a los cambios en volumen de ventas (su magnitud y el momento en que se producirn), mezcla de producto, precios, la prontitud con que se reconocer la recesin y la rapidez para obtener la solucin, y las medidas que se tomarn en cuanto a niveles de inventario, empleo, desembolso de capital, gastos administrativos, gastos de comercializacin, etc. Hacer solamente uno o dos grupos de suposiciones - como se hace en el pronstico convencional - es virtualmente intil. Lo que necesitamos, en su lugar, es comprender la forma en que cada una de estas variables puede cambiar con el tiempo, la forma en que se afectan los flujos de caja y utilidades. Es solamente entonces que podemos esperar tener una comprensin de todas las implicaciones de la recesin a medida que surge, y actuar con mayor rapidez y eficiencia para nivelar los flujos de caja y proteger las utilidades.
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En este sentido me ha impresionado el potencial de un modelo del sistema de flujo de fondos de la compaa diseado para computadoras y capaz de producir estados de flujo de caja o fondos, estados de ingresos, balances, y otros tipos de anlisis para cualquier grupo de suposiciones(1). Este dinmico instrumento analtico debe ser capaz de responder a preguntas tales como: De qu manera se relacionan las rdenes de compra de materias primas con los programas de produccin y como se relacionan las rdenes de compra de materias primas con los programas de produccin y como se relacionan estos ltimos con las rdenes de compra de los clientes? Qu ocurre con el programa de produccin y con las compras de materias primas cuando las ventas varan entre 5% 3% 10? Cambia algo si la distribucin de la variacin es diferente en el tiempo? (naturalmente que s). Qu ocurre con la planilla cuando las ventas y la produccin bajan por una recesin?. Los registros de la compaa indican cul era la planilla en diferentes niveles de produccin y en diferentes periodos de tiempo en el pasado, pero no indican cmo cambia la planilla con el correr del tiempo - cul sera la frmula de cambio y qu variables deben incluirse. De modo que, en lugar de consultar las cuentas de planilla, debemos recurrir a contratos laborales, asignacin de la produccin entre las plantas, procedimientos para programacin de la produccin, decisiones administrativas relacionadas con reduccin de turnos, cierre de plantas y despidos.
elementos de ingreso y egreso de fondos cambian con el tiempo los factores que determinan el cambio y los lmites del mismo - es una tarea costosa y que demanda tiempo. Significa desarrollar todo un nuevo sistema de informacin, dado que los registros contables son de limitado valor para este fin. Sin embargo, cuando est terminado, este modelo de computacin puede simular las consecuencias financieras de cualquier eventualidad con mayor confiabilidad que los mtodos convencionales, y hacerlo en cuestin de minutos, y con un costo incremental muy bajo. Esta clase de simulacin financiera no necesita confinarse a un modelo para computadora, siendo la forma ms eficiente de ir acumulando informacin sistemticamente y la nica forma de obtener una amplia capacidad de uso para la misma. En la simulacin con papel y lpiz, es preciso ser ms selectivo para predeterminar las suposiciones crticas de modo que se limite el anlisis a los resultados ms importantes. He efectuado este tipo de anlisis sin ayuda de una computadora, as como un modelo para computadora, y el trabajo se ha facilitado siguiendo los criterios de la gerencia para identificar y precisar los lmites del cambio en vez de toda la gama de efectos adversos. Utilizando nuevamente el ejemplo de una posible recesin comercial, el anlisis podra limitarse a un examen del perfil de caja y utilidades que presentara a una recesin grave - digamos una baja del 20% en las ventas durante dos aos - y la forma en que ciertas suposiciones clave acerca del ambiente comercial y la oportunidad y magnitud de las medidas que tome la gerencia (por ejemplo, despido de trabajadores de mano de obra directa), podran afectar ese perfil en caso que variaran. Un negocio que no ha afrontado una recesin comercial sera durante varios aos puede obtener gran beneficio con esta experiencia anticipndose al hecho real.
Esta es informacin que la gerencia debe tener para fines de planeamiento general as como para el anlisis de eventualidades, y es informacin que la investigacin financiera puede proporcionar. Debe observarse que estas preguntas no se relacionan con lo que ser en el futuro sino con lo que el futuro podra ser y esta es la diferencia esencial con el mtodo de pronstico convencional. Son preguntas que se relacionan con varios periodos en secuencia, no con uno solamente. Las respuestas unifican los criterios de la gerencia con respecto a cuestiones tales como dnde y cmo puede irse reduciendo a produccin, as como hechos tales como los lmites impuestos por el contrato con el sindicato. Si se contempla la inversin inicial necesaria para un sistema de informacin de este tipo, algunos ejecutivos desistirn de seguir considerando el asunto. La descripcin inicial de la forma en que los diversos
INVENTARIO DE RECURSOS
El siguiente paso para desarrollar una estrategia para tratar con las eventualidades financieras es hacer un inventario de los recursos con que cuenta la gerencia para cubrir un dficit imprevisto en el flujo de fondos. Indudablemente, todo ejecutivo financiero tiene mentalmente un esquema aproximado de esta lista. Sin
(1) Ver George W. Gershefski, Building a Corporate Financial Model, HBR. Julio-Agosto 1961, p. 61.
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embargo, la serie completa de alternativas escapa al dominio puramente financiero y, por lo tanto, se tiene una buena razn para que todo el equipo de alta gerencia efecte regularmente, cuando menos, un informe de esta situacin de recursos. Para la mayora de gerentes, un informe de recursos financieros significa el lado activo del balance. Pero sta no es, definitivamente, la lista de recursos que queremos, ya que se trata en gran parte, si no del todo, de una particularizacin del poder adquisitivo que ha sido comprometido para un uso especializado en el pasado. Lo que necesitamos es un estimado del poder adquisitivo disponible para compromiso en el futuro. En este sentido, la afirmacin que los sustantivos se invierten activos se convierten en pasivos y pasivos se vuelven activos - no est lejos de la verdad. Entre los activos convencionales incluso el efectivo puede ser muy difcil de obtener para satisfacer nuevas necesidades porque est comprometido en las transacciones corrientes, mientras que el rubro de pasivo prstamos bancarios puede tener una gran importancia potencial para las futuras necesidades. De modo que necesitamos un documento diferente, orientado a la accin y relacionado con las incertidumbres del futuro. Muchas compaas estn acostumbradas a hacer proyecciones en trminos de proformas de estados de ganancias y balances que les indican cul ser su situacin financiera al cabo de un ao si los acontecimientos resultan tal como se han planeado. Estos estados son tiles desde el punto de vista de mantenimiento de records pero no ayudan mucho a ensear la forma de hacer el juego, particularmente si los hechos no resultan de acuerdo al plan. En el anexo 1 se presenta un formato del documento destinado a ser la base para una estrategia de movilidad de fondos. En el lado izquierdo aparece una lista de posibles recursos para cubrir un dficit de fondos. En la parte superior hay encabezamientos que diferencian los recursos en cuanto al tiempo necesario para poner los fondos en uso. Har un comentario sobre estas categoras y presentar luego unas cifras para demostrar la forma en que una compaa puede utilizar este formulario como base para disear su estrategia.
sido comprometidos por el plan financiero para ser utilizados en el futuro cercano. De modo que en este sentido, la definicin de un recurso no es una cuestin de propiedad sino, ms bien, de disponibilidad. Debe observarse tambin que como deben negociarse reservas externas, las cifras contienen un elemento de inseguridad que es desconcertante para un contador convencional. Con todas sus incertidumbres, sin embargo, stas son las cifras pertinentes para la futura accin administrativa. Las reservas de libre disposicin se subdividen en reservas instantneas y reservas negociables. Las reservas instantneas consisten en saldos de caja libres, incluyendo por supuesto valores negociables y/ o la parte no utilizada de una lnea de crdito negociada. Representan un recurso de movilidad muy especial ya que estn disponibles de inmediato con plena seguridad y por lo general, no tienen restricciones en cuanto a uso. La reserva instantnea es, en un sentido muy real, un equivalente de tiempo; compra el tiempo necesario para activar otros recursos. Un saldo de caja libre puede traducirse en la capacidad para afrontar un dficit de fondos de determinada magnitud por un periodo determinado de das o semanas. Aqu, el oro es tiempo - la contraparte de la bsqueda de informacin que describ anteriormente, la cual, si logra proporcionar el tiempo de respiro para poder solucionar una necesidad imprevista, se vuelve un sustituto de una reserva instantnea. En otras palabras, el tiempo es oro. El tamao de la reserva instantnea es cuestin de evaluar la probable magnitud del dficit de caja imprevisto y el tiempo necesario para poder recurrir a otras reservas a fin de cubrir el dficit. El tiempo que toma negociar un prstamo a plazos puede ser cuestin de unas semanas o quizs menos. Una reserva instantnea de $1,000,000 permite a una compaa soportar un dficit diario mximo de $50,000 por veinte das sin recurrir a otras alternativas. Este es un punto de referencia cuya idoneidad puede evaluarse en trminos de la necesidad imprevista. Si los fondos deben encontrarse en fuentes internas, el tiempo requerido puede ser mayor y la proteccin que podr comprarse con $1,000,000 ser mayor. La categora de reservas negociables cubre la gama de formas de contratos, desde prstamos bancarios a corto plazo hasta nuevas emisiones de ttulos mobiliarios, mediante los cuales una compaa obtiene el uso de fondos externos. Todos implican el consen-
RESERVAS DE LIBRE DISPOSICION

Estos son recursos que, con la posible excepcin del efectivo o caja, no son evaluados en el balance convencional. Representan un estimado de los fondos disponibles. Sea interna o externamente, que no han
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timiento de una segunda parte interesada y, en consecuencia, estn sujetos a grados de inseguridad variables. Sin embargo, es posible y, en realidad esencial, que el planeamiento corporativo de imprevistos obtenga el beneficio de los estimados ms recientes y autorizados en cuanto a los fondos que podran esperarse de estas fuentes. En este sentido, puede ser necesario ser ms especfico en la identificacin de los imprevistos materia del estimado, dado que algunas reservas negociaciones dependen en parte, por lo menos, del propsito para el cual se destinan los fondos. Ser aparente que la cantidad potencialmente disponible de algunas de estas fuentes, tambin depende de si se han empleado otras fuentes anteriormente la deuda a largo plazo, por ejemplo, tendr respercusin sobre la deuda pendiente a corto plazo. Los estimados deben ser secuenciales y tomar en cuenta esta interdependencia. El producto de nuevas emisiones de ttulos mobiliarios comunes es quizs la ms incierta entre todas las reservas negociables. Los dos extremos de cero e infinito podran sugerirse por consideraciones destinadas a mantener el control de la compaa, por un lado, y contar con una visin optimista del mercado de valores, por el otro. Bajo condiciones de mercado razonablemente favorables, sin embargo, la compaa puede emitir una cierta cantidad de capital social y debe dirigir sus esfuerzos a determinar las limitaciones en las consideraciones anticipadas de las tendencias en las ganancias por accin, la capacidad de absorcin del mercado, el control de la compaa, etc.
Esta categora puede subdividirse en tres clases de gastos: aquellos relacionados con el volumen de operaciones, tales como mano de obra directa; aquellos que son funciones de la escala general de operaciones, tales como publicidad o investigacin y desarrollo; y aquellos que yo llamo relacionados con el valor, los cuales son gastos no directamente relacionados con el producto o servicio de la compaa sino que se efectan para mejorar la riqueza de los accionistas (por ejemplo, dividendos). Entre estas tres clases de gastos, los relacionados con la escala de operaciones son los que normalmente proporcionan el mayor recurso potencial de movilidad dado que sus horizontes de gastos generalmente tienen alguna flexibilidad. Las otras dos clases de gastos pueden estar disponibles bajo ciertas circunstancias. Los gastos relacionados con el volumen pueden reducirse con mayor efecto cuando la necesidad imprevista coincide con un periodo de declinacin en las ventas. Algunos miembros de la gerencia pueden objetar la idea de reducciones en el presupuesto como elemento para estrategia de movilidad financiera. Puede aducir que, una vez formulado, un plan debe llevarse a cabo, y es funcin de las reservas financieras proteger al presupuesto del choque de la necesidad imprevista. Lo ms probable es que este argumento sea presentado por aquellos ejecutivos cuyos presupuestos son los ms vulnerables. Es un hecho de la vida corporativa, sin embargo, que en la mayora de las empresas, la reasignacin de egresos planeados es parte comn y necesaria de la respuesta a necesidades imprevistas. Y por buenas razones: La aparicin de nuevas e inesperadas exigencias de fondos y debe cambiar las prioridades, ya que cualquier nueva informacin hace variar nuestra visin del futuro hasta cierto punto. Por ejemplo, nuevos gastos para comercializacin y desarrollo de productos impuestos por la accin de la competencia pueden reducir la rentabilidad de ciertos productos que anteriormente tenan un rendimiento satisfactorio. Defender el saldo de las reservas financieras puede ser ms importante que defender el presupuesto. A estas alturas de la crisis, el comportamiento del negocio no es siempre muy racional. Las reservas internas y externas pueden llegar a niveles peligrosos mientras que los gastos usuales se producen sin control (Sucede esto porque es ms fcil negociar
REDUCCION DE EGRESOS
La segunda categora general de los recursos de movilidad se refiere a los esfuerzos para revisar los compromisos existentes de desembolso de fondos durante el periodo de planeamiento. Cuando se presenta una necesidad imprevista, puede ser conveniente sustituirla por uno o ms de los egresos planeados en el presupuesto existente, en vez de comprometer reservas de libre disposicin. Mucho depende de la naturaleza y urgencia de la necesidad, del estado de las reservas de la compaa y de las circunstancias prevalecientes. En cualquier caso, la sustitucin, si es de importancia, implicar naturalmente algn tipo de negociacin interna con los miembros del grupo administrativo cuyos planes de desembolso van a ser recortados.
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con una fuente externa como por ejemplo un banco, que con el propio grupo administrativo?) As: Una compaa conocida emergi luego de la Segunda Guerra Mundial con una posicin de caja y una estructura financiera muy slidas, pero con una situacin competitiva muy dbil. En lugar de recurrir a una revisin y reasignacin general de los flujos de fondos en su negocio tradicional, la compaa consumi todo su excedente de caja y poder adquisitivo en un esfuerzo por comprar la rentabilidad de otras industrias mediante la adquisicin. Lamentablemente, esto slo sirvi para postergar la llegada del da en que, debido a una escasez de fondos y por el deterioro de las utilidades, la compaa tuvo que instituir drsticas revisiones de sus presupuestos de capital y de operaciones. Las llamadas reservas inactivas son vulnerables cuando no deberan serlo, y la reserva instantnea es particularmente visible y vulnerable. Es naturaleza de una reserva justificable ser inactiva en el sentido en que lo son las reservas militares. El papel de la reserva instantnea es brindar proteccin contra la necesidad completamente inesperada y urgente. Todo negocio necesita algo de esta capacidad - que permita un periodo de gracia para activar otras fuentes, incluyendo revisin de presupuestos - la reserva instantnea no debe tocarse. De modo que si las revisiones de presupuesto han de desempear algn papel en el planeamiento de imprevistos, el ejecutivo financiero debe hacer un estimado por adelantado de los fondos que pueden obtenerse. Evidentemente, es un asunto delicado y que requiere aplicacin de mucho criterio. Las cantidades disponibles dependen fuertemente de circunstancias entre las cuales tenemos cun reciente ha sido la ltima ronda de reajustes. Teniendo imprevistos especficos en mente, sin embargo, se puede hacer deducciones. Por ejemplo, todo gerente conoce los puntos dbiles en el presupuesto de capital. Puede hacer deducciones en cuanto al tamao que puede tener el horizonte de desembolsos antes que empiece a perjudicar las ventas, la calidad, los programas de entregas y, en menor grado, el estado de nimo de patrones y empleados. El ejercicio mental que implica este anlisis es muy til si se realiza con el espritu de investigacin adecuado; y un examen tranquilo antes de que se presente una emergencia es mejor que una reaccin apresurada posteriormente bajo condiciones de presin.
LIQUIDACION DE ACTIVOS
La ltima categora principal de gastos es la liquidacin de activos que producen ganancias no financieras (no la liquidacin de valores negociables, que se clasifican con el efectivo como reserva instantnea). Existe, creo yo, una buena razn para poner en duda la liquidacin de activos como parte del planeamiento y accin contra eventualidades. La decisin de eliminar una parte del negocio debe basarse en consideraciones a largo plazo del uso alternativo de los recursos. Asimismo, los fondos que quedan disponibles por la liquidacin de estos activos son, por lo general, muy inciertos en lo que se refiere a monto y momento de disponibilidad. Por otro lado, existe la tendencia comn de proteger la decisin siempre que la inversin est contribuyendo en algo a las utilidades o a las ventas. Con la posibilidad que la nueva informacin y las necesidades inesperadas puedan alterar las prioridades bsicas, la liquidacin de activos debe retenerse como recurso potencial de movilidad aun cuando rara vez se utilice. El inventario de recursos debe identificar aquellos activos de ganancias no financieras que son separables de la actividad principal, sin perjuicio de su capacidad de ganancia, y que tienen el menor potencial de ganancias entre todas las inversiones corporativas. En cualquier caso, sera necesario hacer un estimado de su valor de liquidacin para evaluar el rendimiento sobre la inversin en base al cual se juzga su conveniencia como inversin.
EJEMPLO DE UN INVENTARIO DE RECURSOS

En el Anexo II, al lado izquierdo, se presenta un ejemplo de lo que sera un inventario de recursos para necesidades imprevistas. Se trata del inventario hipottico de la Compaa Majestic, al 30 de setiembre de 1969, cubriendo un ao. Bajo el plan financiero formal, se espera que el egreso bruto de fondos sea de $6250,000 para el ao, y los ingresos brutos sern algo menores, tenindose un dficit de flujo de fondos de $350,000. La compaa tiene planeado cubrir este dficit mediante el uso de una lnea de crdito negociada. El inventario indica que la Compaa Majestic, en el momento, no tiene una reserva de fondos libre y ninguna capacidad crediticia a largo plazo. Existe alguna capacidad de crdito negociada y por la apreciacin de la gerencia en el sentido de que bajo el amparo de una garanta podran conseguirse prstamos bancarios por otros $300,000. La Compaa Majestic
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est reduciendo gradualmente sus acciones preferenciales y no tiene intenciones de utilizar este tipo de acciones en el futuro. Bajo condiciones de mercado favorables y para ciertas necesidades, est preparada para reunir hasta $300,000 mediante una emisin de acciones comunes. Una revisin de los egresos de fondos planeados indica que una modesta reduccin en el programa de produccin podra ahorrar $74,000 en los desembolsos planeados sin sacrificar el volumen de ventas esperado. Cualquier reduccin mayor dependera de una declinacin en el volumen de ventas por debajo del nivel pronosticado. Las reducciones en gastos de comercializacin y en gastos administrativos generales son posibles debido a la inherente flexibilidad de los gastos que no estn estrechamente relacionados con el volumen de ventas y por el hecho que varios aos de crecimiento en los gastos han producido una capa de grasa que es fcil de derretir bajo presin financiera. La cifra ms bien grande que se atribuye a los desembolsos de capital refleja el hecho de que se trata de un ao en que los desembolsos han sido desacostumbradamente elevados. Siempre y cuando estos desembolsos plenados no se hayan traducido en contratos de construccin o pedidos de compra en el momento en que se presenta la emergencia, la Compaa Majestic puede reducir el presupuesto por un mximo de $100,000 y seguir protegiendo los gastos esenciales. Finalmente, la compaa es demasiado pequea para permitir la separacin y liquidacin de cualquier parte del negocio sin desintegrar la totalidad del sistema. Sin embargo, la compaa tiene unos terrenos reservados para expansin de planta, lo cual podra significar $50,000. Estos recursos totalizan $1378,000. Considerando que los mismos componentes de esta situacin de recursos dependen en gran medida de las circunstancias, necesidades y posicin crediticia, la cifra puede no ser tan grande como parece. Evidentemente, ste es un razonamiento que debe hacerse al nivel superior de la organizacin; donde radica la responsabilidad por un flujo de fondos no adecuado.
del plan financiero y de los acontecimientos tal como se espera que ocurran. El cambio ms importante es la desaparicin de la lnea de crdito de $350,000 que Majestic planea utilizar este ao. Aunque la situacin total de recursos no cambiar mayormente, el anticipado consumo de las reservas instantneas de la compaa debe ser una seal para tomar medidas ahora (no luego). La activacin de todos los dems recursos demorar un poco; y en base al principio que toda compaa debe tener alguna reserva instantnea para protegerse de una necesidad completamente inesperada, la gerencia debe empezar inmediatamente a convertir las reservas negociadas o reasignar los flujos presupuestados para restaurar la reserva instantnea mnima. Este ejemplo ilustra un objetivo principal del anlisis formal de la capacidad de movilidad de la compaa. Es ste el de proporcionar la base para una revisin, a cargo de la alta gerencia, de la estrategia para eventualidades, de las alternativas disponibles, del efecto de los planes de la compaa sobre la capacidad para absorber golpes financieros, y de la necesidad de accin antes que las presiones de las circunstancias dificulten o hagan costosas estas medidas. Esta revisin permite a las gerencias no financieras ver con mayor claridad la naturaleza y extensin de los recursos que limitan su campo de accin y comprender las interrelaciones entre las reservas financieras y los flujos presupuestados. No todos los ejecutivos financieros respaldarn la necesidad de comunicacin con todo el grupo de alta gerencia. Algunos preferirn que el planeamiento de eventualidades financieras sea un asunto exclusivo y un tanto secreto; poseen el instinto de una ardilla y guardan celosamente sus provisiones en previsin de un largo y fro invierno de necesidades. La mayora de ellos, sin embargo, considerar el planeamiento de eventualidades como una responsabilidad de grupo, de la cual forma parte el planeamiento de eventualidades financieras, y vern beneficio en un documento que ayuda a las comunicaciones y promueve un objetivo comn.
ESTRATEGIA PARA LA RESPUESTA

Suponiendo que las clases de anlisis que suger anteriormente han producido tanto un cuadro del impacto financiero de las probables necesidades imprevistas consideradas crticas para el negocio, y una medida de los recursos disponibles para satisfacer esas necesidades, el asunto siguiente y final consiste en desarrollar una estrategia que incorpore los acontecimientos inesperados y esperados en un solo plan corporativo general.
SITUACION PRO-FORMA
En el lado derecho del Anexo II se profundiza un poco ms en el anlisis, desarrollando una proforma de la situacin de recursos para el final del periodo de planeamiento de un ao. Se indican los efectos
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La estrategia seala la secuencia en que deben entrar en accin los recursos de movilidad financiera a medida que surgen las necesidades imprevistas. Tambin toma en cuenta la conveniencia de estos recursos en el momento y al final del periodo de planeamiento, tanto en lo que se refiere al monto total como a distribucin entre recursos especficos.
Otra prctica comercial es la que podra llamarse enfoque del recurso clave, que implica basar la estrategia para eventualidades en una sola reserva principal, como la reserva de caja o la capacidad de endeudamiento a corto plazo. Algunas compaas han podido sobrevivir a las necesidades imprevistas durante aos siguiendo esta estrategia. El defecto de este enfoque radica en el hecho que la diversas formas que puede tomar una necesidad imprevista en su distribucin con el tiempo, en su impacto sobre la empresa, en su urgencia - exigen no solamente una, sino variedad de recursos de movilidad. Hay aqu un paralelo con el antiguo proverbio financiero que afirma que la duracin de una fuente de fondos debe ser igual a la duracin del uso de los fondos en la compaa. Tambin puede decirse que la oportunidad y urgencia de la necesidad debe ir paralela con el tiempo requerido para activar la fuente de fondos y la seguridad de disponibilidad. Las compaas que mantienen grandes reservas de efectivo como prctica regular son los ejemplos ms obvios del enfoque del recurso clave. Las compaas que mantienen grandes reservas de capacidad crediticia durante prolongados periodos tambin emplean este mtodo, aunque su presencia es menos aparente porque el balance no lo refleja muy fcilmente. Ambos grupos pueden caer en el error de mantener reservas instantneas contra todos los imprevistos bajo la suposicin que la cantidad de reserva debe ser por el total de todos los imprevistos, aunque la probabilidad que todos ocurran al mismo tiempo es muy remota. En otras palabras, la misma suma de fondos invertidos puede servir para ms de una necesidad imprevista. La estrategia contraria a la de mantener una gran reserva lquida es aquella donde todos los recursos disponibles se emplean totalmente en algn uso especializado, incluyendo capacidad de endeudamiento a corto y largo plazo. En los ltimos aos este enfoque ha sido el ms utilizado, a medida que una generacin de administradores de empresas de mentalidad defensiva y opresiva est dando paso a una nueva generacin de hombres agresivos, acostumbrados a una tendencia ms consistente por mantener los recursos completamente empleados para maximizar el rendimiento sobre la inversin. Con este cambio de actitud es mayor el nfasis sobre
SECUENCIA DE RESPUESTA
Con respecto a la secuencia de uso en momentos de un inesperado dficit en el flujo de fondos, la prctica comercial parece seguir diferentes patrones. Uno de los patrones observados puede ser descrito como la lnea de la menor resistencia. Cuando se presenta una necesidad imprevista, el ejecutivo financiero recurre al recurso que est ms completamente bajo su control es el ms pronosticable, y que representa el menor grado de variacin al status quo del negocio. Si la necesidad es grande o persistente, recurre sucesivamente a otros recursos siguiendo la lnea de mayor dificultad de negociacin o inseguridad. Su objetivo de contener los choques financieros dentro del sector financiero - es decir, dentro de la gama de recursos bajo su control conduce a cubrir el dficit - con excedentes de caja o prstamos bancarios a corto plazo, o con la reasignacin de ciertos desembolsos financieros flexibles y relacionados con el valor. Esto podra parecer meritorio desde el punto de vista de los gerentes de operaciones, y en algunos casos podra ser la medida indicada y correcta. Por otro lado, este enfoque puede tener el efecto de consumir todas las reservas de gran movilidad de la compaa antes que los altos ejecutivos de la compaa se den cuenta de la situacin. Posteriormente se ven ante la necesidad urgente de modificar las prioridades en el presupuesto sin contar con el tiempo adecuado para hacer consideraciones o decidir una respuesta ordenada. Dependiendo del tiempo disponible para solucionar una necesidad imprevista, y de su probable duracin y magnitud, una mejor forma de hacerlo sera la que puede llamarse seguir la lnea de la mayor resistencia - empezando el proceso de activar los recursos que presentan el mayor tiempo de demora para su negociacin o la mayor inseguridad de pronta disponibilidad. Esto se refiere tanto a negociacin externa, por ejemplo prstamos a mediano o corto plazo, como a negociacin interna de fondos, tales como aquellos comprometidos en inventario o en el presupuesto de capital.
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el pronstico como sustituto de las reservas de defensa de los fondos inactivos. La nueva apariencia en las finanzas cooperativas se aprecia en el balance que muestra un elevado palanqueo y saldos de caja casi en cero. Esta estrategia conlleva el peligro latente de exponer rpidamente las operaciones a todo el efecto de cualquier dficit imprevistos en el flujo de fondos, dado que los nicos caminos abiertos para cubrir un dficit son un cambio en las prioridades presupuestadas o la liquidacin de los activos de ganancias existentes. La movilidad financiera se convierte en sinnimo de movilidad organizacional. Variedad de Recursos: Todas las estrategias que he descrito tienen, en mi opinin, imperfecciones inherentes en su lgica y defectos en la prctica. Idealmente, una estrategia adecuada para tratar con imprevistos se basara en la disponibilidad de una serie de recursos de movilidad, aunque no necesariamente toda la gama completa que se presenta en el Anexo I. La variedad de recursos significa una variedad en la rapidez y seguridad con que estos recursos pueden dirigirse hacia nuevos usos. La flexibilidad financiera depende slo en parte de las reservas inactivas; la estrategia incluye la direccin potencial de otros recursos en diversos grados de uso especializado (y rentable). El plan comprende pautas referentes a la secuencia en que se pondrn en juego estos recursos. Ahora podemos clasificarlos recursos que aparecen en el Anexo I como sigue: Recursos Activos Liquidacin de activos de ganancias, reduccin de egresos planeados. Recursos Pasivos Reservas negociables reservas instantneas. Los recursos activos se emplean en actividades que generan utilidades, mientras que los recursos pasivos son inactivos. Desde el punto de vista de minimizar el trastorno de los planes corporativos y la capacidad de ganancias, se podra suponer que sera una buena estrategia la de tratar de contener los efectos de la necesidad con el uso de los recursos pasivos. Sostengo, sin embargo, que las reservas pasivas deben ser el mnimo necesario para el planteamiento de eventualidades, y las reservas instantneas, en particular, deben ser el mnimo esencial para necesidades urgentes que exigen accin inmediata. En este caso, no es acertado utilizar la reserva instantnea cuando la naturaleza de la necesidad no
exige una respuesta instantnea. Como la estrategia para movilidad financiera est dirigida a una cartera de riesgos - a una variedad de necesidades imprevistas con diversos grados de urgencia y tiempo para darles solucin - debe basarse en una cartera de recursos que coincida (aproximadamente) con la cartera de necesidades en la seguridad de disponibilidad y en el tiempo requerido para activarlos. El objetivo estratgico es equiparar en la forma ms estrecha posible cualquier dficit de caja imprevisto con el recurso ms comparable en seguridad y tiempo. Por ejemplo: Supongamos que se recibe informacin que los estimados sobre una planta en construccin estn equivocados y que los desembolsos de fondos requeridos para dentro de cuatro meses sern 10% mayores que lo esperado. El ejecutivo financiero debe empezar inmediatamente a poner en accin el recurso menos lquido que puede activarse en un periodo de cuatro meses. Si, a medida que se acerca la fecha, el recurso est respondiendo en forma ms lenta que lo esperado y no va a producir los fondos necesarios, o si el error en el costo de construccin demuestra ser 15% en lugar de 10% se emplearn los recursos que requieren menos tiempo para activacin y que son los ms seguros. Si hay posibilidad de elegir entre recursos para equiparar la necesidad, se utilizara el que ocasione el menor trastorno a los planes y capacidad de ganancias de la compaa. Reconozco que este enfoque tiene problemas. Mucho depende de poder de negociacin que tenga el ejecutivo financiero, tanto para negociacin interna como externa. Esto, a su vez, depende de la visibilidad de la nueva necesidad, as como de la aparente fuerza econmica de compaa en esos momentos. Con respecto a la fuerza econmica, el mayor nfasis en los futuros flujos de fondos y en el anlisis y planeamiento de la alta gerencia deben promover la aceptacin de la estrategia propuesta. Lamentablemente en muchas compaas la atencin de la gerencia est - concentrada en las ventas y utilidades que se necesita un historial de declinacin en las ventas y utilidades para persuadir a los niveles superiores a aceptar los ajustes presupuestarios como parte de la administracin del flujo de caja. Mientras tanto, las demoras para dar solucin al problema inevitablemente van consumiendo las reservas claves. Una estrategia que sugiere la naturaleza y secuencia de los recursos que se van a utilizar debe tambin
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ocuparse de su restauracin luego de haber sido utilizados. Si ha sido necesario consumir las reservas instantneas de las compaas, luego de solucionada la necesidad se deben tomar inmediatamente las medidas indicadas para restaurar el saldo de caja o reembolsar el prstamo de otros recursos. Si la respuesta fue una reduccin del presupuesto en desembolsos de capital, publicidad o mantenimiento, la reduccin debe normalizarse lo antes posible a menos que la crisis resulte ser una oportunidad para eliminar desembolsos improductivos o innecesarios. Una compaa que frecuentemente afronta considerables variaciones en la demanda, con poco o ningn aviso, sigue la prctica regular de reabastecer su disminuida reserva de caja con prstamo a corto plazo, restaurando luego su capacidad crediticia a corto plazo con un prstamo a mediano plazo. Luego, segn lo permita el tiempo, restablece su capacidad crediticia a mediano plazo mediante una reasignacin de los flujos internos. En todas estas medidas, el objetivo es obtener un equilibrio en los recursos de movilidad. Un inventario formal de los recursos servir para poner el asunto del equilibrio bajo la atencin de la alta gerencia.
dad de perder el 25% del volumen de ventas de un momento a otro. El efecto prctico de esto sera que durante un tiempo la compaa tendr exceso de inversin en inventario y sus desembolsos por gastos generales no estarn en lnea con el nuevo volumen de ventas reducido. Dependiendo de la situacin, esto podra significar un egreso neto de caja a operaciones en lugar de un ingreso neto por este mismo concepto, mientras que se van efectuando reducciones en el personal de trabajo, inventario, etc., o hasta que se encuentren nuevos ingresos de ventas para reemplazar a los que se han perdido. Evidentemente, se necesitan cambios en los egresos presupuestados, pero eso toma tiempo, incluso tratndose de un caso de quiebra. Para esta necesidad imprevista, una reserva de capacidad de endeudamiento a corto plazo parece indicada, y la cantidad requerida se relaciona directamente, por supuesto, con la magnitud de la necesidad y el tiempo necesario para adaptacin al nuevo nivel de ingresos y egresos. El ajuste no estara completo, sin embargo, hasta no haber cancelado el prstamo y restaurado la reserva de capacidad de endeudamiento a un nivel adecuado para nuevas necesidades imprevistas. Si esta lnea de razonamiento es correcta, se deduce que no hay frmula simple para determinar el tamao de las reservas de caja y deuda. La cantidad es diferente para cada compaa en un momento dado, evaluada en trminos de las eventualidades especficas que considera importantes. El monto variar conforme cambien las necesidades imprevistas. Se trata, en parte, de una funcin de los otros recursos de movilidad a disposicin de la gerencia y de la rapidez con que la gerencia pueda efectuar los ajustes requeridos. Al rechazar las reglas empricas para determinar los saldos de caja - rea de la administracin financiera donde las reglas empricas tienen una larga y prestigiada tradicin - reconozco que los saldos de caja sirven a varios fines, siendo la necesidad imprevista tan slo uno de ellos. Algunas reglas empricas, como aquellas que relacionan el nivel de caja con el nivel de ventas, reconocen debidamente una conexin con el volumen de transacciones. Tambin tienen la importante virtud de ser simples y objetivas, y por esa razn son ms fciles de defender que una cifra que se obtiene de un complicado anlisis. Pero los saldos de caja que son parte del planeamiento de eventualidades deben estar relacionados con los otros recursos de movilidad y con las necesidades especficas para las cuales se mantie-
CALIDAD DE LAS RESERVAS

Esto nos lleva a preguntas difciles acerca del tamao de los diversos recursos de movilidad: de qu tamao deben ser la reserva instantnea y la reserva de deuda negociable?. La decisin no puede ser nunca completamente objetiva, ya que estamos tratando con apreciaciones en cuanto al riesgo de quedarnos sin efectivo, y esto depende en parte de las actitudes hacia la aceptacin de riesgos. Hay, sin embargo, un enfoque racional as como uno instintivo de la decisin. Mencion anteriormente que, a no ser por la inseguridad, todos los recursos disponibles seran invertidos totalmente. Algunos recursos se mantienen en reserva porque la compaa puede verse ante nuevas circunstancias en forma tan repentina que no disponga del tiempo suficiente para reajustar los desembolsos planeados y la inversin existente y para restaurar el equilibrio. De modo que el tamao de la reserva debe evaluarse en trminos de la magnitud de la necesidad imprevista y al tiempo necesario para integrar la nueva inversin (necesidad) con las inversiones existentes. Regresemos al caso de la prdida de un cliente importante. Supongamos que hay una clara posibili-
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nen estas reservas, y la decisin no puede dejarse al antojo de una pauta o lineamiento sin base razonable. Si falta flexibilidad: Las reservas de una compaa deben ser lo suficientemente grandes para que los cambios en los flujos presupuestados requeridos por la nueva informacin puedan llevarse a cabo sin producir un efecto negativo para la organizacin. Si debido a pasadas corrientes de economa queda muy poca flexibilidad en los flujos presupuestados, entonces las reservas de libre disposicin deben tener una mayor capacidad de movilidad y, por lo tanto, deben ser ms grandes. Habr circunstancias, sin embargo, donde con todos los recursos de movilidad empleados, la capacidad total para dar respuesta a la necesidad imprevista es sumamente baja. Entonces, la compaa afronta dos difciles alternativas: (a) aceptar la exposicin a riesgos imprevistos, con su amenaza para la continuidad del negocio, o (b) tomar medidas para liquidar algn segmento de los activos del negocio a fin de contar con la movilidad necesaria. Esta puede ser la clase de presin que se necesite para iniciar accin contra el exceso de inventario, una lnea de productos marginal o una seccin dbil. Recuerdo el caso de una compaa que por primera vez emprendi una revisin amplia de su movilidad financiera. Cuando el directorio recibi un informe que haca resaltar la casi total ausencia de los recursos que he estado discutiendo, se termin con un largo debate sobre si deba venderse una importante divisin y terminar con aquella lnea de productos. Al cabo de tres meses se haba vendido la divisin. Los problemas implicados no eran solamente del tipo financiero; pero la consideracin decisiva fue la falta de capacidad de la compaa para reasignar los recursos financieros en apoyo de los sectores de crecimiento del negocio y al mismo tiempo para hacer frente a las oportunidades o adversidades que se presentaran. La medida provoc un cambio radical en la estructura financiera de la compaa y permiti tener la capacidad para solucionar necesidades imprevistas, capacidad de la cual hizo buen uso en aos posteriores.
mentarn a medida que el pas trata de reajustar sus compromisos en el exterior y atacar de reajustar sus compromisos en el exterior y atacar sus principales problemas internos de tipo social y econmico. De ser as, la necesidad de un planeamiento formal para hacer frente a un inesperado dficit en los flujos de fondos asume mayor importancia en estos momentos. En este artculo he sugerido tres pasos en una estrategia para tratar con emergencias financieras alrededor de las cuales se puede desarrollar un nuevo enfoque del problema. El primero tiene que ver con el sistema de informacin de la compaa y la forma en que procesa los datos acerca del probable curso de los acontecimientos en el futuro. La gerencia debe revisar en detalle cualquier eventualidad que le preocupe a fin de poder comprender por anticipado sus implicaciones financieras y permitir una ms pronta identificacin y ms rpida y segura solucin. Esto requiere una capacidad analtica mayor que los procedimientos de pronsticos normales. Un modelo de computacin del flujo de caja tiene la capacidad ideal para ofrecer este tipo de flexibilidad analtica. Si los recursos de una compaa no permite este tipo de inversin, un anlisis en papel y lpiz de una limitada variedad de suposiciones acerca de la necesidad imprevista pueden servir para el propsito de identificar, por anticipado, sus probables consecuencias financieras y su naturaleza, magnitud y oportunidad. El segundo paso es un enfoque secuencial del planeamiento de eventualidades es la preparacin de un inventario de los recursos de movilidad financiera. A diferencia de la lista convencional de activos en un balance, estos son la gama completa de alternativas a las que puede recurrir un negocio para solucionar un dficit imprevisto en el flujo de fondos. Los recursos incluirn reservas instantneas y negociables, una resignacin de los activos de ganancias e inactivos. Un esfuerzo serio por hacer el inventario revelar casos de exceso o falta de proteccin as como vacos en la gama de alternativas y demasiada dependencia en un solo recurso. El tercer paso - y el ms difcil - es la formulacin de una estrategia para tratar con lo desconocido. Esto requiere algunas apreciaciones acerca del tamao y distribucin de los recursos y particularmente acerca de la secuencia en que se emplearn conforme se presenten las necesidades imprevistas. Lgicamente, esta estrategia debe adaptarse a los imprevistos y a las circunstancias dentro de la compaa.
Conclusin
La inseguridad ha sido siempre una parte de la experiencia comercial no obstante, las actuales tcnicas de planeamiento y la filosofa de administracin por objetivos parecen notablemente insensibles al cambio imprevisto. Podemos estar ingresando a un periodo donde las incertidumbres comerciales au-
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Una buena estrategia abarcar toda la gama de recursos y reconocer que las necesidades imprevistas con diferentes mrgenes de tiempo y diferentes grados de urgencia requieren diferentes recursos que equiparen a la necesidad en velocidad y seguridad de disponibilidad. Una buena estrategia se esforzar
por minimizar la asignacin de recursos a un papel pasivo (que no produce utilidades) proporcionando al mismo tiempo una capacidad para rpida respuesta cuando la necesidad es repentina y urgente o cuando es esencial comprar tiempo para permitir una reasignacin bsica de los recursos.
ANEXO I FORMULACION PARA INVENTARIO DE RECURSOS DE MOVILIDAD FINANCIERA PARA TRES HORIZONTES DE TIEMPO DISPONIBLE PARA USO EN: RECURSOS I. Reservas de libre disposicin Reservas instantneas Excedente de caja Lnea de crdito no utilizada Reservas Negociables Prstamos bancarios adicionales Sin garanta Con garanta Deuda adicional a largo plazo Emisin de nuevos valores II. Reduccin de egresos planeados Relacionados con el volumen Cambio en el programa de produccin Relacionados con la escala Programa de comercializacin Presupuesto de investigacin y desarrollo Gastos generales administrativos Desembolso de capital Relacionados con el valor Pagos de dividendos III. Liquidacin de activos Cierre Ventas de divisiones $ Total de recursos $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ UN TRIMESTRE UN AO TRES AOS
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LECTURA N 9:
FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO

Autor : Obra : ANDRADE, Simn Proyectos de Inversin. 1era. ed. Editorial Lucero R. Ltda. 1995
RESUMEN
El acto de financiacin consiste en la obtencin de recursos financieros para la ejecucin de proyectos, los cuales pueden ser monetarios, emisin de acciones, bonos, crditos bancarios, as como investigaciones, servicios y estudios afines. Las fuentes de financiamiento pueden ser INTERNAS (cuando los recursos financieros proceden de la misma organizacin o empresa) o EXTERNAS (cuando los recursos financieros son captados de las actividades u operaciones generados por unidades ajenas al proyecto). Los recursos provenientes de fuentes internas son destinados como reservas para utilidades no distribuidas, reserva para amortizaciones y reservas afines, mientras que los de origen externos son destinados como fondos de aportes de capital y prstamos diversos. En los diferentes pases, las maneras de acceder a las diferentes fuentes de financiamiento se encuentran reguladas en mayor o menor grado por los gobiernos, de acuerdo a sus objetivos trazados.
Recursos Monetarios
Son aquellos recursos que provienen de las instituciones financieras como: La banca comercial, el Banco Central de Reserva, los bancos de fomento y la bolsa de valores los cuales sirven para crear, costear y adelantar fondos a travs del acto de financiacin; el cual consiste en la obtencin de recursos reales y financieros para la ejecucin de proyectos. Es un medio a travs de la cual el proyecto pone en accin y operacin la capacidad instalada de planta con el acto de financiar. La financiacin se ocupa de la bsqueda de capital a travs de los diferentes mecanismos de obtencin de recursos financieros y de la especificacin de los diferentes flujos de origen y uso de fondos para el periodo de tiempo estipulado. Los recursos financieros del proyecto pueden ser monetarios, emisin de acciones, bonos y crditos bancarios; tambin pueden ser investigaciones, servicios y estudios afines. Asimismo, por su procedencia pueden ser de origen interno (moneda nacional) y de origen externo (moneda extranjera). Tambin pueden ser de fuente interna o fuente externa, de-
pendiendo del origen de los recursos financieros del proyecto. En la fase de ejecucin, los recursos financieros son requeridos para inversin fija; mientras que en la fase de operacin se requieren para capital de trabajo. En ambas fases, parte de los recursos financieros se pueden utilizar para el pago de servicios e inversin en intangibles como: investigaciones, patentes, organizacin, supervisin y estudios afines. El estudio de financiamiento se inicia con la elaboracin del plan de financiacin y dentro de ello se programa el requerimiento de recursos reales y financieros para la fase del estudio definitivo, ejecucin y operacin del proyecto; para cuyo fin, se debe tener en cuenta la fecha de adquisicin del capital, el monto global por rubro de inversin y el calendario o cronograma de inversiones. Los recursos financieros son medios de pago convencionalmente utilizados como expresin simblica del valor de los recursos fsicos o reales obtenidos por el proyecto. Entre los medios de pago ms usuales y abundantes tenemos al dinero, cheques, pagars, letras bancarias, rdenes de pago, ttulos y valores al portador. Asimismo, tenemos los derechos es-
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peciales de giro (DEG) y los compromisos de pago verbal o escrita.
Las desventajas que se obtienen con los recursos que provienen de fuente interna son: No es posible aprovechar las posibilidad de obtener prstamos a intereses convenientes. No se aprovecha ciertas ventajas impositivas existentes. FUENTE EXTERNA Se dice que los recursos del proyecto provienen de fuente externa , cuando el origen de los recursos financieros son captados de las actividades u operaciones generados por unidades ajenas al proyecto, los cuales son utilizados dentro del proyecto como fondos de dos clases: aportes de capital y prstamos diversos. a. Aportes de Capital Es la suma algebraca de los recursos reales y financieros que son contribuidos en forma de acciones preferentes por un grupo de personas naturales o jurdicas a favor del proyecto; por cuyos aportes, tiene derecho a una parte proporcional de la propiedad, de acuerdo al porcentaje de aportaciones; as como de los excedentes econmicos que son generados por el proyecto y de la gestin financiera y patrimonial del mismo. Es obvio que cada accionista tendr derecho a voz y voto en el directorio de acuerdo al porcentaje de aportes efectuados para el funcionamiento del proyecto, ttulo que acredita a la persona natural o jurdica y representa el valor de cualquiera de las partes del proyecto. Se conoce como acciones a un conjunto de valores por las que se componen el capital de una compaa. Son ttulos que acreditan a la persona natural o jurdica y les representan el valor de cualquiera de las partes de la compaa. A continuacin tenemos la composicin algebraca de las acciones representado matemticamente por la siguiente funcin: AK = Ka + Kb + .... + Kn Donde: Ak = Aporte de Capital Ka = Capital de accionista a Kb = Capital de accionista b Kn = Capital de n accionistas b. Prstamos Diversos De acuerdo a la poltica de las instituciones financieras los prstamos diversos para el estudio, implementacin y operacin de los proyec-
Fuentes de Financiamiento
FUENTE INTERNA El financiamiento del proyecto es de fuente interna, cuando los recursos financieros provienen de las operaciones de la empresa filial, los cuales son destinados como reservas para utilidades no distribuidas, reserva para amortizaciones y reservas afines. a. Reservas para utilidades no distribuidas Son reservas de capital que se acumulan y reservan para el fondo de amortizacin de contingencias y ampliacin de planta. b. Reservas para amortizaciones Son recursos deducibles con propiedad de las partidas del activo, con las cuales estn plenamente relacionados. Est compuesto por reserva para agotamiento de recursos y amortizacin de cargas diferidas. c. Reservas afines Son reservas del pasivo, registrados y compuestos por recursos para reserva de incentivos, beneficios de retiro de los trabajadores y reposicin de productos. Reservas, son recursos financieros que presentan las utilidades no distribuidas o retenidas para fines ya establecidos, son conservados como capital de trabajo para beneficio de los tenedores de bonos. Por ejemplo, la reserva para fondo de amortizaciones una vez cancelada la deuda del edificio, equipo o maquinaria y construcciones es transferida a la cuenta de utilidades no distribuidas. El financiamiento basado en fuente interna, slo es posible en caso de existir filiales o empresas en funcionamiento, siendo el ejecutor del proyecto dueo o accionista de la misma. Se considera como fuente interna, cuando los recursos financieros provienen del ente ejecutor o accionistas del proyecto y son reinvertidos en nuevos proyectos, siendo el origen de estos fondos las utilidades no distribuidas o retenidas para estos fines. Las ventajas que se obtienen cuando los recursos financieros provienen de fuente interna son: Se mantiene la flexibilidad financiera No existen problemas en los pagos tanto de intereses como amortizaciones de prstamo.
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tos son de largo plazo (1 a 10 aos), mediano plazo (1 a 5 aos) y de corto plazo o crditos corrientes (1 a 2 aos). Para los prstamos de largo y mediano plazo, se debe presentar un expediente de solicitud de prstamo, para lo cual ser necesario conocer la poltica financiera de las instituciones financieras ya sea nacionales o internacionales. A continuacin a manera de referencia sealamos el procedimiento de financiamiento de proyectos de inversin.
directos a manera de incentivar su produccin y con mayor razn cuando est en la etapa inicial que puede conseguir gravar con diferentes tasas impositivas la renta neta repartida o no repartida. Tambin para el financiamiento interno se cuenta con el ahorro del sector pblico, que por lo general se realiza a travs de las inversiones pblicas, financiada con los ingresos pblicos corrientes captados de los impuestos directos y renta neta de las empresas pblicas. Es de nuestro conocimiento, que en los pases en vas de desarrollo los proyectos privados y sociales tales como: la infraestructura de escuela, hospital, puente, carretera, represa, canales de irrigacin, etc., requieren en forma especial el ahorro del sector pblico como un elemento de gobierno. Por ser el ahorro pblico fuente til para el Estado, los gobernantes adaptan medidas en respaldo de las empresas pblicas, cuidando los gastos corrientes y aumentando en lo posible los ingresos corrientes, para lo cual se dan medidas de control o evaluacin del gasto pblico; tambin se ponen en prctica nuevos sistemas tributarios o poltica tributaria que se preocupe por la tasa de aumentos de las rentas fiscales con mayor rapidez, la cual se puede conseguir creando nuevos impuestos, incrementando las tasas impositivas y tomando medidas precautorias contra la evasin fiscal. Para acumular mayores recursos financieros y reales para el financiamiento interno, el gobierno debe preocuparse por una administracin eficiente, para lo cual debe tomar medidas en la produccin, los precios y la distribucin.
Financiamiento Interno
Para financiar proyectos del sector pblico o privado con moneda nacional, el gobierno o empresa capta los recursos financieros de los ahorros de las unidades familiares, los cuales son modificados por la poltica de cada gobernante. Entre los factores modificables tenemos la tasa de aumento del ingreso disponible, pero como el ahorro en los pases en vas de desarrollo es mnimo, se espera que ello aumente, slo en el supuesto caso que la poltica de gobierno opte por elevar el ingreso, lo cual ser posible slo en una economa sin inflacin. Uno de los factores para la acumulacin de capital como ahorro de las unidades familiares es la existencia de pleno empleo, cuya poblacin est cubierta por mayor porcentaje de la poblacin econmicamente activa PEA, entonces cuanto mayores sea la PEA del pas, mayor ser el ahorro de las unidades familiares. En los pases en vas de desarrollo los factores de ingreso percpita y poblacin econmicamente activa son bajos, por tanto el ahorro es mnimo o nada si la inflacin es elevada. Otro de los medios para captar financiamiento de capital es de los ahorros de las empresas, cuyas utilidades no distribuidas de los accionistas y parte de la renta del empresario permanecen como ahorro de la empresa, lo cual puede ser utilizado para el estudio, implementacin y operacin de nuevos proyectos. En el sistema capitalista, el empresario privado reinvierte el mayor porcentaje de sus beneficios en ampliacin de la capacidad instalada de su infraestructura o en nuevos proyectos; mientras que en el sistema socialista, las utilidades o beneficios netos son absorvidos por el sistema tributario, que posteriormente son reinvertidos por el estado en proyectos de inters social a travs del presupuesto pblico. En una economa de mercado, donde las empresas privadas tienen leyes a su favor, el gobierno puede eximir los beneficios empresariales de los impuestos
Financiamiento Externo
Teniendo en cuenta que los pases en vas de desarrollo, tienen antecedentes que reflejan en cuanto a proyectos provenientes del plan de desarrollo, que son financiados con recursos financieros que provienen de fuentes externas, ya sea como prstamo o ayuda externa, son obtenidos siguiendo los procedimientos fijados por cada institucin financiera. Para lograr financiamiento externo para diferentes actividades de los proyectos, cuya entidad sea el sector pblico o privado se debe actuar de acuerdo a las disposiciones legales de la institucin financiera; siendo necesario presentar adems de la estructura financiera y jurdica del proyecto, otras referencias que sirvan como garantas adicionales; por lo tanto, el especialista que realiza este tipo de proyectos debe poner a criterio de los promotores de solidez finan-
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ciera de la empresa, para lo cual ser necesario contar con la experiencia reconocida de los consultores encargados para esta parte del estudio. Para mayor seguridad, es recomendable incluir los nombres y cualidades de los dirigentes que van a tener a su cargo la empresa, as como una lista de instituciones bancarias que puedan proporcionar informes sobre el proyecto como sus promotores responsables. Para financiar proyectos del sector pblico o privado con moneda extranjera, los sectores respectivos presentarn un expediente de solicitud de prstamo con las siguientes caractersticas: a. Introduccin y Resumen De ser breve y preciso para permitir a los funcionarios y bancarios la captacin de las caractersticas principales del proyecto, as como las conclusiones del estudio. b. Informe General Se presenta juntamente con la estructura financiera y jurdica del proyecto o empresa propuesta. Este debe contener algunas referencias que sirvan como garantas. c. Requisitos del Proyecto Para financiar proyectos del sector pblico o privado con recursos externos, se debe cumplir con diversos requisitos tcnicos del proyecto que puede ser expresados en forma resumida como sigue: 1. Existencia del Mercado El proyecto debe demostrar la existencia del mercado de influencia en las conclusiones del estudio, incidiendo en la evolucin de la demanda y oferta bajo diferentes relaciones y su respectivo cuadro de la serie histrica. Asimismo, debe sealar la estructura de competencia y los sistemas de comercializacin de los diferentes canales que han sido propuestos por el proyecto. En el apndice se presentarn los cuadros estadsticos que permita comprobar la validez de la misma como: tendencia de las importaciones y exportaciones, ingresos y egresos, precios de los productores locales, etc. 2. Los Costos de Inversin Es recomendable que los costos de inversin del proyecto sea mostrado con detalle
de cuentas, registrndose la cuanta de las inversiones a travs de cronograma de inversiones ao por ao, para que las instituciones financieras u organizaciones nacionales o extranjeras estudien muy atentamente los diferentes costos de inversin, esto debido a la experiencia de las instituciones prestamistas que a travs de los aos han demostrado que en la mayora de los casos realizan un clculo demasiado optimista. Por esta razn, se recomienda que el expediente de costos sea mostrado con los detalles exigidos y si es necesario hacer un desglose de piezas cuando se trata de un equipo o maquinaria, a fin de detallar el precio real de compra, los costos de transporte, montaje, tecnologa, mano de obra, derechos legales y aranceles. En anexo, se debe expresar los resultados de las licitaciones, los informes de los asesores y las consultas de proyectos. Por ltimo, se debe agregar el plano de planta y el expediente respectivo, conjuntamente con la lista detallada del equipo requerido por el proyecto. 3. Costos de Operacin La presentacin de este costo deben detallarse ao por ao, cuyas estimaciones deben expresar la cuanta de insumos, productos intermedios, energa, transporte, mano de obra y sistema de almacenamiento. En este caso, el trato se limita slo a los costos tcnicos de produccin, dejando otros gastos para su tratamiento posterior. En apndice, se debe detallar y explicar los clculos de los siguientes rubros: costos unitarios de energa, insumos, materias primas y distribucin de la mano de obra por categoras. 4. Presupuestos de Costos e Ingresos Es indispensable la presentacin de las cuentas estimadas de prdidas y ganancias para el horizonte de planeamiento, incluir todos los gastos y costos de distribucin, intereses de los prstamos, depreciacin, amortizacin de cargos diferidos y los impuestos directos e indirectos. Se debe mostrar la suma algebraca de los ingresos del proyecto y otros ingresos esperados. Los detalles de los clculos relativos de las cuentas referidas se presentar en un anexo.
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5. Solidez Financiera Para garantizar la solidez financiera del proyecto, se debe presentar el plan de financiamiento y estado de flujo de fondos, con la finalidad de captar responsablemente el manejo de los ingresos y los costos para el perodo establecido como horizonte de planeamiento. El plan de financiamiento debe basarse en el pronstico de los balances y el estado de prdidas y ganancias, con el nico objeto de facilitar al funcionario el empleo del mtodo de las razones en el anlisis de la estructura financiera propuesta por el proyecto. En el anexo se incluirn los clculos detallados en referencia a las utilidades no distribuidas, prstamos locales y emisin de acciones. 6. Organizacin y Administracin Se debe exponer en forma escrita lo referente a ofertas de garantas para la institucin prestamista como: hipoteca sobre edificios, locales y equipos sobre giros autorizados por los bancos, se har referencia sobre los arreglos efectuados y las formalidades cumplidas para realizar el proyecto con las autoridades locales como: autorizaciones oficiales de funcionamiento, compra de terrenos, acuerdos con los consultores del exterior y las modalidades empleadas para la implementacin.
dores. El tesoro pblico a travs del Banco de la Nacin, emite y vende bonos para captar capital para las inversiones pblicas, por el cual el prestamista obtiene intereses peridicos superior al inters obtenido por un ahorro bancario. ACCION-BONOS Son valores de renta variable con plazo indefinido que a diferencia de las acciones ordinarias no otorga al prestamista o contribuyente derecho alguno en lo referente a gestin ni al patrimonio y menos a la propiedad de la empresa; a pesar de existir la variabilidad de la renta generada y el plazo indefinido que se diferencia de los bonos tradicionales. Los que la confieren calidad de prstamo, es la modalidad y carcter de sus aplicaciones, ya que no otorga derecho alguno a la gestin ni a la propiedad de la empresa, sino otorga derecho a una renta variable; por lo que se dice que una forma de prstamo sui gneris que han sido creadas para cumplir con los efectos de financiacin de los proyectos, cuyo patrimonio es de propiedad social, por lo que est amparado por un decreto ley, tal como la define su origen.
Plan de Financiamiento
Conocido como presupuesto de financiacin es un instrumento de servicio a la deuda que contiene un grupo de desembolsos cuyo cargo peridico efectuados por el prestatario estn compuestos en dos partes como amortizacin e intereses. El perodo convenido entre el prestamista y prestatario para el reembolso del prstamo de las instituciones financieras dependern de la magnitud del monto, horizonte de planeamiento, entidad ejecutora, consultora y capital del proyecto; siendo stos presentados en los cuadros de presupuesto de financiacin con sus respectivas amortizaciones. AMORTIZACION AL PRESTAMO Es el monto, cantidad o valor monetario establecido bajo modalidades de clculo para ser devueltos al prestamista en un plazo fijo o variable de acuerdo a la poltica de las instituciones financieras, siendo este monto una parte de la renta de la empresa y otra parte del monto principal del saldo adeudado. INTERESES DEL PRESTAMO Es el monto establecido bajo clculo y segn la tasa de inters al servicio de prstamos. Es decir, es aquel monto de dinero que paga el proyecto por el uso de capital adquirido en forma de prstamo, segn su costo de oportunidad en el momento de su adquisi-
Prestamos Financieros
Constituyen las diversas formas de prstamos adquiridos para el estudio, ejecucin y operacin del proyecto, siendo los ms comunes los bonos y accinbonos. BONOS Es un prstamo a plazo fijo, ste puede ser de un ao o ms segn el compromiso de ambas partes, donde el prestamista recibe intereses peridicos de acuerdo a la tasa establecida en funcin al valor del prstamo. Es un documento emitido por una empresa registrada como una obligacin, que una vez adquiridas por terceros le dan derecho a percibir u obtener intereses peridicos sobre el valor adquirido, que despus de un plazo establecido, puede recuperar el valor total de los bonos con la devolucin de los mismos. Por ejemplo, las empresas mineras de explotacin de plata, plomo y zinc, como minas Buena Ventura, Caudalosa Grande y Castro Virreyna, emiten bonos que son adquiridos por sus trabaja-
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cin y las tasas de inters existentes en el mercado de capital de la banca comercial e instituciones financieras. En caso de que los prstamos adquiridos por el proyecto son en cuantas menores y estn ligados a plazos cortos de amortizacin, se considera que los montos adquiridos por el proyecto son prstamos duros.
Rentas a Inters Simple

Se reconoce como renta a la sucesin de pagos o cobros de importe generalmente constante durante un perodo determinado. AMORTIZACIONES CON INTERES SIMPLE Consiste en devolver el importe de un prstamo A recibido mediante cuotas constantes en un plazo t, incluyendo intereses simples en cada cuota. Como se trata de una entrega en perodos sucesivos, la operacin consiste en actualizar cada uno de los pagos por el sistema de descuento comercial, para lo cual se usa la frmula del valor actual A = N (1-rt) por el tiempo que dista cada cuota del momento inicial de la contratacin del prstamo y luego sumar dichos valores actuales para igualarlos al importe de la deuda recibida. GRFICO N 1
Aplicaciones Financieras
CALCULOS DEL INTERES SIMPLE Conocido como crdito, utilidad o ganancia es el beneficio que se obtiene por la cantidad de dinero colocado por un periodo determinado. a. Elementos de Intereses Simple Est compuesto por cuatro elementos que intervienen para resolver cualquier problema de esta naturaleza. Representacin Matemtica: I=K.r.t Donde: I = Inters Simple K = Capital r = Tasa de inters t = Unidades de tiempo b. Ejercicios de Aplicacin Cunto habr ganado $ 1,000 en un ao, 2 meses y 15 das, al 4 % anual? Datos: K r t I = = = = 1,000 0.04 360 + 60 + 15 das ?
a. Anualidad Sumando cada uno de los valores obtenidos en el clculo anual tendremos la anualidad como sigue: A = R (1-i) + R(1-2i) + R(1-3i) ..... + R(1-it) Aplicando la frmula A=R[ A= t (1 - i + 1 - it ) 2
Solucin: I=K.r.t Reemplazando y resolviendo I = 1,000 x 0.04 x 435 360 I = 48.33
Rt (92 - i - it ) 2
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b. Ejercicios de Aplicacin Se ha recibido un prstamo hipotecario para amortizarlo en 8 cuotas mensuales de $ 5,000 cada una, en las que estn includos el inters simple del 10% anual. Se desea saber el valor del prstamo recibido, es decir el capital colocado. Solucin: En este caso las cuotas incluyen intereses simples, como tal estos sern descontados por el sistema de descuento comercial. Donde: Frmula: A= Rt (2 - i - it ) 2 t K n it Rt I Tambin se puede obtener con la siguiente frmula:
n
= Perodo de operacin = Capital destinado a la amortizacin = Nmero de Cuotas de amortizacin = Cuota inters del perodo t = Deuda residual en el perodo t = Tasa de inters al rebatir = Servicio de la deuda
Reemplazando y resolviendo: A = 500 x 8 (2 - 0.10 - 0.10 x 8) = 20,000 x 1.1 A = 22,000
PN = Importe Neto del Capital recibido
St
A = Rt -
j
i=0
Dt : A = 40,000 - 18,000 = 22,000
Mtodo de Financiamiento
Es aqul mtodo que permite determinar la tasa de inters del capital financiero del proyecto. Este mtodo nos permite calcular el valor actual neto financiero sin utilizar la tasa de descuento de la inversin, la cual requiere de una tasa de descuento igual al costo privado de oportunidad del capital. En caso de existir un mercado monetario de capital y un aporte de los accionistas con un monto considerable en el financiamiento del proyecto, el mtodo de financiamiento no tendra ninguna influencia sobre el valor presente neto financiero; por tanto, es similar al valor presente econmico. El mtodo de financiamiento, ve con la estructura y comportamiento del inters de la deuda del proyecto durante el horizonte de planeamiento. Para el clculo del factor de recuperacin de capital, es recomendable determinar el valor presente neto financiero del proyecto utilizando el costo privado de oportunidad de capital r. Este criterio significa, que debemos tomar recursos financieros invertibles a la tasa r, de esta forma poder cumplir con las
AMORTIZACION CON INTERES AL REBATIR La operacin de amortizacin de prstamos de la deuda, consiste en el pago peridico de una cuota generalmente constante, reconociendo a favor del acreedor en cada uno de las cuotas un inters previamente convenido y en un plazo convencional. Cuando la amortizacin se efecta mediante cuotas que incluyen intereses pactados, estos se calculan sobre saldos cada vez decrecientes, conocido como inters al rebatir. Por ejemplo, un proyecto hipottico recibe un prstamo de $ 10,000 a devolverse en 5 cuotas constantes de $ 2,000, a dicho monto se debe agregar peridicamente los intereses correspondientes al saldo de la deuda no pagada o amortizada. Si el acuerdo del pago de inters es de 5%, se podr calcular los intereses para cada ao de la siguiente forma:
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obligaciones del proyecto en el plazo establecido va endeudamiento. Por otro lado, este mtodo ve con la modalidad de pago de la deuda y los intereses del capital adeudado, siendo los pagos a efectuarse en montos constantes o variables. Si el compromiso de pagos son en montos constantes, los clculos se realizan por anualidad constante, siendo recomendable usar la siguiente frmula: R=p (1 + r) t . r (1 + r) t - r GRFICO N 9-2
Donde: A = Amortizacin a = Anualidad r = Intereses En el grfico, se representa el proceso de pago de un prstamo a mediano plazo de seis anualidades constantes, los cuales estn constituidas por las amortizaciones y los intereses del prstamo.
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LECTURA N 10:
EL PRESUPUESTO MAESTRO Y LA CONTABILIDAD POR REAS DE RESPONSABILIDAD

Autor : Obra : HORNGREN, Charles T. y FOSTER George Contabilidad de Costos. Un Enfoque Gerencial. Prentice, Hispanoamericana, S.A. Mxico. 1991
RESUMEN
El presupuesto es la expresin cuantitativa de un plan de accin y una ayuda a la coordinacin y ejecucin; puede ser creado para la organizacin general o para cualquier sub-unidad. El Presupuesto Maestro resume los objetivos de todas las sub-unidades de una organizacin: produccin, distribucin, ventas y finanzas; es la culminacin de una serie de decisiones que se producen como resultado del estudio cuidadoso del futuro de la organizacin y puede ser empleado como instrumento de planeacin, de evaluacin del desempeo, de coordinacin de actividades, de ejecucin de planes, de comunicacin, motivacin y autorizacin de acciones. Los presupuestos abarcan perodos de tiempo variables de acuerdo a los objetivos de la organizacin. Cuando estn referidos al capital, efectivo, balance general y el estado de cambios en la situacin financiera nos referimos al Presupuesto Financiero. Cuando estn referidos a las diferentes actividades a desarrollar por las sub-unidades de la empresa hablamos de Presupuesto de Operaciones. El Presupuesto Financiero y el Presupuesto de Operaciones constituyen el Presupuesto Maestro de la organizacin. El Presupuesto Maestro se trabaja con informacin futura esperada que debe contemplar pronsticos de demanda y de capacidad de produccin. Es menester destacar que los presupuestos existen para ayudar a los gerentes a administrar el Centro de Responsabilidad a su cargo.
Evolucin de los Sistemas

Considere la evolucin de los sistemas de control. Cuando las organizaciones pequeas inician operaciones, por lo general existe un medio de control dominante: la observacin personal. El gerente observa, toca y escucha las relaciones entre los insumos y la produccin y supervisa el comportamiento de diversas personas. El siguiente paso son los registros histricos. No se necesita de ningn anlisis elaborado de costo-beneficio para justificar el mantenimiento de algunos registros histricos para fines internos. Estos registros ayudan a responder preguntas de operacin fundamentales, como son el importe de las ventas, de
las compras, del efectivo, de los inventarios, de las partidas por cobrar y por pagar. Los registros histricos tambin ayudan a contestar otras preguntas; por ejemplo, cul fue el desempeo de un departamento en 19__3 en comparacin con 19___2. Los anlisis del desempeo en el pasado pueden ayudar a mejorar el desempeo en el futuro. Los gerentes tienen que operar con diversos periodos, no solamente con uno. El siguiente paso son los presupuestos. Al gerente le resultar ms til comparar el desempeo en 19__3 con los planes para 19__3. Es evidente que los sistemas de elaboracin de presupuestos pasan la prueba del costo-beneficio. Normalmente se adquieren y utilizan voluntariamente en lugar de ser el resultado de fuerzas externas. Por qu? Porque se considera
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Texto de Apoyo: Unidad VI
que los sistemas de elaboracin de presupuestos son buenas inversiones. Cambian el comportamiento humano (y las decisiones) en la forma en que lo desea la alta administracin. Por ejemplo, la elaboracin de presupuestos puede impulsar a los gerentes a ampliar mucho ms sus horizontes de planeacin. De esta forma se prevn muchas probables dificultades y se evitan. Sin un sistema de presupuestos muchos gerentes pueden estar pasando de una crisis a otra. Cumplen los sistemas de elaboracin de presupuestos con la prueba del costo-beneficio? Suponga que hacemos una encuesta entre mil ejecutivos, pidindoles clasificar sus actividades de operacin favoritas (por ejemplo, hablar con los clientes, disear un producto, negociar con los proveedores, capacitar subordinados, planear un nuevo sistema de produccin). Hay muchas posibilidades de que la elaboracin de presupuestos aparecer en un lugar bajo en las listas de los gerentes. A pesar de ello es probable que la encuesta tambin demuestre que son pocos los gerentes que estaran dispuestos a eliminar su sistema de elaboracin de presupuestos. Mejorarlos? S, Suprimirlos? No. En resumen, los gerentes planean y controlan con la ayuda de:
1. La observacin personal (el medio bsico) ms 2. Los registros histricos ms 3. Los presupuestos
El diagrama que aparece en la parte superior de esta pgina muestra cmo los presupuestos y los informes de desempeo ayudan a los gerentes. Obsrvese cmo los presupuestos pueden desempear un papel fundamental en todo el trabajo del gerente. El centro de atencin en este captulo se concentrar en la funcin de planeacin. Sin embargo, los presupuestos cumplen con diversas funciones adicionales: la evaluacin del desempeo, la coordinacin de actividades y la ejecucin de los planes, as como comunicar, motivar y autorizar acciones. Las ltimas funciones nombradas parecen predominar en los presupuestos del gobierno y en la elaboracin de presupuestos no lucrativos, en los que las asignaciones de stos cumplen una funcin como autorizaciones y topes de las acciones de la administracin. Por lo general, las organizaciones bien administradas tienen el siguiente ciclo presupuestal: 1. Planeacin del desempeo de la organizacin en conjunto y en sus partes. Todo el equipo de administracin est de acuerdo con lo que se espera. 2. Disposicin de un marco de referencia, un grupo de expectativas especficas contra las que se pueden comparar los resultados reales. 3. Investigacin de las desviaciones de los planes. Despus de la investigacin se realiza la accin correctiva. 4. Planeacin de nuevo, tomando en cuenta la retroalimentacin y las condiciones modificadas. El presupuesto maestro abarca la repercusin tanto de las decisiones de operacin (las relacionadas con la adquisicin y utilizacin de recursos escasos) como de las decisiones de financiamiento (las relacionadas con la obtencin de fondos para adquirir recursos). Por cierto, las principales empresas por lo general se distinguen por su capacidad en la administracin de
(los medios del sistema de contabilidad)
Caractersticas importantes de los presupuestos

DEFINICION Y PAPEL DE LOS PRESUPUESTOS
El presupuesto es la expresin cuantitativa de un plan de accin y una ayuda a la coordinacin y la ejecucin. Los presupuestos se pueden crear para la organizacin en general o para cualquier sub-unidad. El presupuesto maestro resume los objetivos de todas las sub-unidades de una organizacin: ventas, produccin, distribucin y finanzas. Cuantifica las expectativas en relacin con la utilidad futura, los flujos de efectivo, la posicin financiera y los planes de apoyo. Son la culminacin de una serie de decisiones que se producen como resultado de un estudio cuidadoso del futuro de la organizacin.
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operacin y en la administracin financiera. Con frecuencia los fracasos de los negocios se producen debido a debilidades en una u otra de estas responsabilidades.
AMPLIA UTILIZACION DE LOS PRESUPUESTOS

Los sistemas de elaboracin de presupuestos son ms comunes en las compaas mayores en donde con frecuencia existen tcnicas concretas de apoyo a la administracin. A pesar de ello las pequeas empresas tambin usan presupuestos. En las empresas pequeas existe una tasa de fracasos relativamente alta. El uso ms amplio de los presupuestos en estas empresas obligara a los empresarios a cuantificar sus sueos y enfrentar directamente las incertidumbres de sus negocios. Por ejemplo, un pequeo negocio con grandes esperanzas entr a un mercado lucrativo de equipos para escuelas. Sin embargo, el no cuantificar los largos periodos de cobranza, pronosticar el potencial mximo de ventas y controlar los costos desde el inicio, dio como resultado el fracaso en el transcurso de un ao. Como dijo un comentarista: Son pocos los negocios que planean fallar, pero muchos de aquellos que fracasaron fallaron en planear. Los gerentes tienen que luchar contra la incertidumbre, tanto si tienen un presupuesto como si carecen de l. Quienes estn a favor de los presupuestos afirman que los beneficios de elaborar presupuestos casi siempre exceden a sus costos. Al menos algn tipo de programa de presupuestos ser til en casi cualquier organizacin.
transcurso del tiempo colocan a las empresas o a las personas en situaciones indeseables que se pudieron haber previsto y evitado. Los presupuestos obligan a los gerentes a mirar hacia el futuro y estar listos para las condiciones cambiantes. Esta planeacin forzada es en gran parte la mayor aportacin que hace la elaboracin de presupuestos a la administracin.
ESTRATEGIA, PLANES Y PRESUPUESTOS

La elaboracin de presupuestos es una parte integral tanto de la planeacin a corto plazo (normalmente de un ao o menos) y la planeacin a largo plazo. Ambas formas de planeacin pueden incluir lo que algunas personas llaman elegantemente aspectos estratgicos(1). Estos aspectos incluyen los recursos de la organizacin, el comportamiento de los competidores y en especial las demandas actuales y proyectadas del mercado. Un consultor coment que el tomar en cuenta estos aspectos es una mezcla de creatividad, anlisis y conocimientos de operacin. La expresin cuantitativa resultante de los planes, determinada despus de estudiar estos aspectos estratgicos, se conocera como un presupuesto(2). A continuacin se presenta un diagrama de esta perspectiva:
Ventajas de los presupuestos

Los presupuestos son una caracterstica importante de la mayor parte de los sistemas de control. Cuando se administran con inteligencia los presupuestos a) obligan a la planeacin, b) proporcionan criterios de desempeo y c) fomentan la comunicacin y la coordinacin.
PLANEACION FORZADA A CORTO Y LARGO PLAZO

Planear por adelantado es un lema redundante tanto para los gerentes de los negocios como para las personas en general. Con mucha frecuencia los ejecutivos llevan a cabo la administracin por crisis. Los problemas diarios interfieren con la planeacin y continan avanzando hasta que con el
En resumen, a) los aspectos estratgicos se deben analizar tanto a corto como a largo plazo, b) se deben desarrollar planes y c) despus se deben elaborar los presupuestos. La estrategia, los planes y los presupuestos estn interrelacionados. Como resultado de cualesquiera de estos pasos interrelacionados pueden ocurrir cambios en los criterios. Por ejemplo, Boise Cascade Corporation, una gran empresa de productos forestales, utiliza presupuestos bsicos y elabora proyecciones de ingresos y gastos como los puntos de partida para discutir las estrategias.
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MARCO PARA JUZGAR EL DESEMPEO

A los empleados no les agrada estar dando vueltas sin conocer realmente lo que esperan sus superiores, o ver cmo varan estas expectativas por situaciones como por ejemplo, las molestias que siente su superior por la sinusitis que padece. El presupuesto ayuda a resolver esta dificultad al permitir a los empleados conocer lo que se espera de ellos. Como una base para juzgar los resultados reales, por lo general el desempeo presupuestado se considera como un mejor criterio que el desempeo anterior. El hecho de que las ventas sean mejores que las del ao pasado, o que los costos de mano de obra directa sean mejores que las del ao pasado, o que los costos de mano de obra directa sean inferiores que los del ao anterior, puede ser estimulante, pero de ninguna manera es algo definitivo como una medida del xito. Por ejemplo, la noticia de que una compaa vendi 100,000 unidades este ao en comparacin con 90,000 en el ao anterior, no tiene que tomarse necesariamente con alegra. Para mantenerse al mismo ritmo de crecimiento de mercado quizs las ventas debieron haber sido de 112,000 unidades este ao. Una importante debilidad del uso de la informacin histrica para juzgar el desempeo es que la ineptitud puede quedar escondida en el desempeo pasado. Ms an, si se interponen cambios en la tecnologa, el personal, los productos, la competencia y las condiciones econmicas generales, la utilidad de las comparaciones con el pasado puede resultar afectada.
El concepto de coordinacin implica, por ejemplo, que los funcionarios encargados de las compras integren sus planes con las necesidades de la produccin, y que los funcionarios de la produccin utilicen el presupuesto de ventas como la base para planear las necesidades de personal y la utilizacin de la maquinaria. La alta direccin desea sistemas elaborados en forma tal, que los intereses propios de todos los gerentes no estn en pugna con los intereses de la organizacin. Los presupuestos ayudan a la administracin a coordinar en diferentes formas: 1. La existencia de un plan bien elaborado es el paso principal hacia el logro de la coordinacin. Los ejecutivos se ven obligados a pensar en las relaciones entre las operaciones individuales y la compaa como un conjunto. 2. Los presupuestos ayudan a contener los esfuerzos de los ejecutivos para crear imperios propios. Los presupuestos amplan el pensamiento de las personas al ayudarlas a eliminar prejuicios inconscientes por parte de los ingenieros, los gerentes de ventas y los funcionarios de la produccin. 3. Los presupuestos ayudan a descubrir debilidades en la estructura de la organizacin. La creacin y la administracin del presupuesto identifica problemas de comunicacin, de fijacin de responsabilidades y de relaciones de trabajo. La idea de que los presupuestos mejoran la coordinacin y la comunicacin puede parecer prometedora en el papel, pero para lograrlo en la prctica se necesita mucha administracin inteligente. Por ejemplo, el uso de presupuestos para juzgar el desempeo puede hacer que los gerentes rehusen ver lo que sucede a su alrededor y se concentren ms que nunca en sus propios departamentos. Ms adelante en el captulo se examinar con ms detalle este problema.
COMUNICACION Y COORDINACION
La coordinacin es la mezcla y el equilibrio de todos los factores de la produccin y de todos los departamentos y funciones en forma tal que se puedan alcanzar los objetivos de la organizacin.
(1) Con frecuencia el trmino planeacin estratgica se considera como una breve descripcin de la planeacin global a largo plazo. No todas las organizaciones llevan a cabo el anlisis estratgico antes o durante la creacin de un presupuesto. Por ejemplo, algunos presupuestos en el sector no lucrativo se basan simplemente en los gastos del ao anterior, ajustndolos de acuerdo a un factor de inflacin. (2) Para estudio de los casos prcticos de los vnculos entre el anlisis estratgico y la elaboracin de presupuestos vase Strategic Budgeting: A Comparison between U.S. and Jananese, de A. Ishikawa (Nueva York: Praeger, 1985).
RESPALDO DE LA ALTA GERENCIA Y ADMINISTRACION

Los presupuestos ayudan a los gerentes pero los presupuestos necesitan a su vez ayuda. Es decir, la alta direccin tiene que comprender el presupuesto y respaldarlo con entusiasmo, as como todos los aspectos del sistema de control. Examine un memorndum del director general de Bank of America: Los planes de operacin son contratos y
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quiero que se cumplan. Si sus ingresos estn bajos deben recortar por consiguiente los gastos. En un artculo en un peridico se haca referencia al director general de Wells Fargo Bank en la forma siguiente: Aqu el control de los gastos es un estado mental. Carl es un verdadero oso en lo que respecta a cumplir los presupuestos. A pesar de estas citas la administracin de los presupuestos no debe ser rgida. Los cambios en las condiciones exigen cambios en los planes. Se tiene que respetar el presupuesto, pero no tiene que reverenciarse en forma tal que evite que un gerente lleve a cabo acciones prudentes. El jefe de un departamento puede comprometerse con el presupuesto, pero pueden presentarse acontecimientos que hagan que algunas reparaciones especiales o una publicidad especial sean ms tiles para los intereses de la empresa. En ese caso el gerente debe estar en libertad de solicitar autorizacin para esos desembolsos, o el propio presupuesto debe brindar la suficiente flexibilidad para permitir una discrecin razonable en decidir la mejor forma de cumplir con el trabajo.
mayo o en octubre. Arizona Public Service Company tiene un presupuesto que abarca dos aos, pero que se actualiza cada mes. La seleccin del periodo del presupuesto depende en gran parte de los objetivos, los usos y la confiabilidad de la informacin del presupuesto.
CLASIFICACION DE LOS PRESUPUESTOS

Se han desarrollado muchos trminos descriptivos para los presupuestos. La terminologa vara de acuerdo a las organizaciones. Por ejemplo, con frecuencia a los estados financieros presupuestados se les conoce como estados proforma. Algunas organizaciones, como es el caso de Hewlett Packard, hablan de fijar objetivos en lugar de elaborar presupuestos. En realidad muchas organizaciones no utilizan para nada el trmino presupuesto para darle un impulso ms positivo a toda el rea. En lugar de ello utilizan el trmino planeacin de utilidades. Son incontables las formas de los presupuestos. Se elaboran muchos presupuestos especiales con sus informes correspondientes, incluyendo: Las comparaciones de los presupuestos con el desempeo real (informes de desempeo). Informes para necesidades gerenciales especficas, por ejemplo, proyecciones de costo-volumen-utilidad. Presupuestos a largo plazo, con frecuencia denominados presupuestos de capital o de instalaciones. Presupuestos flexibles. La figura 1 muestra un diagrama simplificado de las diversas partes que componen el presupuesto maestro, es decir, el plan amplio, que es un grupo coordinado de estados financieros detallados y anexos para periodos cortos, por lo general de un ao. Como lo muestra el diagrama en la prctica real se necesitan muchos anexos de respaldo al presupuesto. En su mayor parte del diagrama presenta varios elementos que juntos con frecuencia reciben el nombre de presupuesto de operacin. Centra su atencin en la repercusin que tienen sobre el efectivo las operaciones y otros factores como son el desembolso de efectivo planeado para adquirir equipos. Para mayor simplificacin la figura 1 nos muestra todas las interrelaciones entre los diversos presupuestos. Por ejemplo, el presupuesto de efectivo afecta el importe de los intereses en el estado de resultados.
Tipos de Presupuestos
ALCANCE EN EL TIEMPO
Los presupuestos pueden abarcar un periodo de un ao o menos, o en los casos de plantas o cambios en los productos, hasta diez o ms aos. Cada vez son ms las compaas que utilizan los presupuestos como herramientas bsicas para la planeacin a largo plazo. El periodo normal de planeacin y control del presupuesto es de un ao. Es normal que el presupuesto anual est decidido por meses para el primer trimestre y por trimestres para el resto del ao. La informacin presupuestada para un ao se revisa con frecuencia segn avanza el ao. Por ejemplo al terminar el primer trimestre se cambia el presupuesto para los siguientes tres trimestres de acuerdo a la nueva informacin de que se dispone. Cada vez se utilizan ms los presupuestos continuos, en los cuales siempre se cuenta con el pronstico de doce meses al aadir un mes o un trimestre en el futuro, al mismo tiempo que se elimina el mes o el trimestre que acaba de terminar. Los presupuestos continuos son convenientes debido a que fuerzan continuamente a la administracin a pensar de un modo concreto sobre los prximos doce meses, con independencia de si en esos momentos se encuentra en el mes de
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Ejemplo de Presupuesto Maestro

En su mayor parte este ejemplo es mecnico, pero debe recordarse que el proceso del presupuesto maestro produce las principales decisiones de la alta direccin en relacin con la fijacin de precios, lneas de productos, programacin de la produccin, gastos de capital, investigacin y desarrollo, puestos de administracin, etc. Por ejemplo, casi siempre el primer borrador del presupuesto lleva a decisiones que producen borradores adicionales antes de que se seleccione el presupuesto final.
A los niveles de volumen anticipados se incurrir en los siguientes costos:
INFORMACION BASICA Y REQUISITOS

M Company de Hong Kong utiliza aleaciones especficas de metales para la fabricacin de refacciones para aviones. La compaa tiene un sistema de costeo por absorcin. Los gerentes estn preparados para elaborar un presupuesto maestro para el ao 19__2. Despus de examinar con cuidado todos los factores relevantes los ejecutivos esperan lo siguiente, expresado en trminos monetarios: Requerido: Prepare un presupuesto de operacin (estado de resultados presupuestado a travs de la utilidad de operacin) para el ao 19__2. Incluya los siguientes anexos detallados: 1. Presupuesto de ventas 2. Presupuesto de produccin, en unidades 3. Presupuesto de compras de materiales directos 4. Presupuesto de mano de obra directa 5. Presupuesto de gastos indirectos de fbrica 6. Presupuesto del inventario final 7. Presupuesto del costo de las mercancas vendidas 8. Presupuesto de gastos de venta y administracin
Informacin adicional en relacin con el 19__2:
PREPARACION DEL PRESUPUESTO MAESTRO

El presupuesto maestro bsicamente no es otra cosa ms que la preparacin de los estados financieros ya conocidos. La diferencia principal se encuentra en que se trabaja con informacin futura esperada en lugar de hacerlo con informacin histrica. Por lo tanto, nos concentramos en el presupuesto de operacin. El presupuesto financiero, en particular el balance general final y el presupuesto de efectivo, se estudian en el Apndice 5A.
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La mayor parte de las organizaciones tienen un manual del presupuesto, que contiene instrucciones e informacin relacionada.
PASOS PARA LA PREPARACION DEL PRESUPUESTO DE OPERACION

Paso 1: Presupuesto de ingresos o de ventas. El pronstico de ventas es el punto de partida habitual para la elaboracin del presupuesto. Por qu? Debido a que los niveles de produccin (y por consiguiente, de costos) y de los inventarios estn relacionados con la tasa de actividad de ventas.
proporcionar un colchn que satisface no slo la necesidad de bienes para comercializacin cuando la demanda es desacostumbradamente fuerte sino tambin una meta de produccin de la utilizacin estable del personal y las instalaciones. Paso 3: Presupuesto de materiales directos. Las unidades a producir (Anexo 2) son la clave del clculo de la utilizacin de los materiales directos en unidades y en importes:
La cifra $ 691,000 se utiliz como las ventas presupuestadas en el estado de resultados. Con frecuencia el presupuesto de ventas es el resultado de una compleja recopilacin de informacin. En las organizaciones no lucrativas los pronsticos de los ingresos, o algn nivel de servicios seleccionado como meta, son tambin las piedras angulares del presupuesto maestro. Algunos ejemplos son los ingresos provenientes de los pacientes de los hospitales y la proteccin policiaca de la ciudad. En algunas ocasiones la capacidad de produccin disponible limita las ventas. Por ejemplo, pueden presentarse demandas excepcionalmente fuertes en el mercado, escasez de personal o de materiales y huelgas. En esos casos la capacidad de produccin es el punto inicial para la elaboracin del presupuesto. Paso 2: Presupuesto de produccin. Una vez presupuestadas las ventas se puede preparar el presupuesto de produccin (Anexo 2). El nmero total de unidades a producir depende de las ventas planeadas y tambin de los cambios esperados en los niveles de inventarios, como se muestra en el Anexo 2: Obsrvese que el presupuesto de produccin se presenta en unidades fsicas terminadas. Con frecuencia la produccin se estabiliza a travs del ao a pesar de las fluctuaciones estacionales en las ventas. Por lo tanto, el inventario opera como un vnculo de coordinacin entre la produccin y las ventas, al
De igual forma que en la planeacin de la produccin de unidades terminadas, las compras de los materiales directos dependen tanto de la utilizacin presupuestada como de los niveles de inventarios:
Compras Inventarios finales Inventarios = Utilizacin + en unidades deseados iniciales
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En el Anexo 3B se presentan los clculos de las compras de materiales directos.
Paso 6: Presupuesto del inventario final. El Anexo 6 muestra los clculos de los inventarios finales deseados. Esta informacin se necesita no slo para el presupuesto de produccin y el presupuesto de compras de materiales directos sino tambin para el detalle en el estado de resultados y en el balance general.
Paso 4: Presupuesto de mano de obra directa. Estos costos dependen de los tipos de productos, tasas de mano de obra y mtodos:
Paso 5: Presupuesto de gastos indirectos de fbrica. El total de estos costos depende de cmo se comporten los costos indirectos individuales segn flucte la produccin:
Paso 7: Presupuesto del costo de las mercancas vendidas. La informacin obtenida en los Anexos 3 a 6 lleva al Anexo 7.
Paso 8: Presupuesto de gastos de venta y administracin. Algunos de estos gastos como es el caso de las comisiones sobre ventas, pueden resultar directamente afectados por las mismas. Otros gastos pueden ser asignaciones de cifras alzadas, como es el caso de la publicidad, en que la alta direccin determina a su discrecin el importe correcto a gastar:
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Por lo general el vicepresidente de mercadotecnia tiene la responsabilidad directa de la preparacin del presupuesto de ventas, que es la base para la cuantificacin de todo el plan de la empresa. El pronstico de ventas se realiza despus de tomar en cuenta muchos factores, incluyendo los siguientes: 1. Volumen anterior de ventas 2. Condiciones generales econmicas y de la industria 3. Relaciones de las ventas con indicadores econmicos tales como el producto nacional bruto, el ingreso personal, el empleo, los precios y la produccin industrial. 4. Rentabilidad relativa del producto. 5. Estudios de investigacin de mercados. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Polticas de fijacin de precios. Publicidad y otras promociones. Calidad del equipo de ventas Competencia. Variaciones estacionales. Capacidad de produccin. Tendencias a largo plazo en las ventas para diversos productos.
Paso 9: Estado de resultados presupuestado. Los Anexos 1, 7 y 8 proporcionan informacin suficiente para el estado de resultados, identificado aqu como el Anexo I. Por supuesto que en el estado de resultados se pudieran incluir ms detalles y en ese caso se prepararan menos anexos de respaldo:
PROCEDIMIENTOS PARA LA ELABORACION DE PRONOSTICOS

Una ayuda efectiva para la elaboracin de pronsticos exactos es abordar la tarea mediante varios mtodos; cada pronstico acta como una verificacin de los dems. Los tres mtodos que se describen a continuacin generalmente se combinan en alguna forma que sea conveniente para la compaa especfica. Procedimientos del Personal de Ventas. Al igual que sucede con todos los presupuestos, quienes tienen la responsabilidad deben desempear un papel activo en la elaboracin del presupuesto de ventas. Si es posible, la informacin para el presupuesto debe fluir desde el personal
Elaboracin del Pronstico de venta. Una tarea difcil

FACTORES EN LA ELABORACION DEL PRONOSTICO DE VENTAS
En ocasiones el trmino pronstico de ventas se distingue del presupuesto de ventas en la forma siguiente: el pronstico es el estimado - la prediccin - que puede convertir no en el presupuesto de ventas. Desde luego que con frecuencia las compaas utilizan hasta cuatro meses para terminar el proceso de elaboracin de pronsticos; como promedio los pronsticos de ventas se revisan cinco veces(3). El pronstico slo se convierte en el presupuesto si la administracin lo acepta como un objetivo. Con frecuencia el pronstico ocasiona que se realicen ajustes en los planes gerenciales, por lo que el presupuesto de ventas final difiere del pronstico de ventas original.
(3) Sales Forecasting Systems, de E. A. Imhoff, Jr. (Montalve, N. J.: National Association of Accountants, 1986). Con frecuencia en el Journal of Forecasting se publican encuestas de las prcticas de las compaas. Algunos ejemplos son Awarness and Use of Forecasting Techniques in British Industry, de J. R. Sparkes, y A. K. MacHugh, eneromarzo, 1984. pgs. 37-42 y New product Forecasting, de G. Assmus, abril-junio, 1984, pgs. 121-38.
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individual de ventas, o de los gerentes de ventas de distritos, en forma ascendente hasta el vicepresidente de mercadotecnia. Un beneficio valioso de este procedimiento de elaboracin de presupuestos es que se lleven a cabo discusiones, las que por lo general dan como resultado ajustes y que tienden a ampliar la forma de pensar de los participantes. Enfoques Estadsticos. Con frecuencia las tendencias, la proyeccin del ciclo y el anlisis de correlacin son tcnicas complementarias tiles. Las correlaciones entre las ventas y los indicadores econmicos ayudan a que los pronsticos de ventas sean ms confiables, en especial si las fluctuaciones en ciertos indicadores econmicos preceden a las fluctuaciones en las ventas de la compaa. Sin embargo, ninguna empresa debera apoyarse slo en este enfoque. El depender demasiado en la evidencia estadstica es peligroso, debido a que las variaciones accidentales en la informacin misma pueden trastornar por completo una prediccin. Como en todos los casos, el anlisis estadstico proporciona ayuda, pero no da respuestas cabales. Criterio Ejecutivo de Grupo. Todos los altos funcionarios, incluyendo de los de produccin, compras, finanzas y administracin, pueden usar su experiencia y conocimientos para proyectar las ventas sobre la base de opiniones de grupo. Este mtodo rpido descarta las complicadas acumulaciones estadsticas; sin embargo, confunde la responsabilidad para las predicciones de las ventas y pasa por alto la necesidad de un enfoque realista a esta tarea importante. Queda ms all del alcance de este libro proporcionar una descripcin detallada de todas las fases de elaboracin del presupuesto de ventas, pero se debe recordar su importancia fundamental.
Con frecuencia los modelos de planeacin financiera realizados en computadoras usan el presupuesto maestro como su base estructural. Son enunciados matemticos de las relaciones entre todas las actividades de operacin y financieras, as como de otros factores internos y externos importantes que pueden afectar las decisiones. Los modelos se utilizan para la elaboracin de presupuestos, para la revisin de los presupuestos con poco esfuerzo incremental, para llevar a cabo anlisis de, qu pasa s?, y para comparar diversas opciones de decisin que afectan a toda la organizacin. Un ejemplo es Ralston Purina Co., donde un cambio del 1% en el precio de una materia prima ocasiona cambios en los modelos de costos de la compaa y un probable cambio en el plan de toda la empresa. En Dow Chemical Co., se alimenta a su modelo con 140 diferentes datos de entrada de costos, que se revisan constantemente. Estos factores, que son los costos de las principales materias primas los precios por pases y por regiones, se supervisan semanalmente. Se utilizan ampliamente mltiples planes de contingencia en lugar de un solo plan maestro. Los modelos para computadoras tienen varios grados de perfeccionamiento y utilidad, dependiendo de cunto est dispuesto a pagar la organizacin(4). Los modelos rudimentarios, de uso general, se pueden alquilar a consultores o empresas de programas. Por lo general, ste representa recopilar informacin especfica de la empresa como informacin de entrada; la informacin de salida est representada por los estados financieros convencionales y los anexos de respaldo. Los usuarios de computadoras personales pueden comprar programas relativamente baratos de elaboracin de presupuestos en computadoras. En el otro extremo, la administracin puede hacer que se disee un modelo para propsitos especiales que incluya capacidades interactivas, integre las actividades detalladas de todas las subunidades de una organizacin, incluya informacin interna y externa y permita anlisis basados en las probabilidades. Al igual que en todos los aspectos del diseo de sistemas, los gerentes persiguen enfoques de costo-beneficio al utilizar modelos en computadoras. Algunos de estos beneficios se acaban de enumerar y el costo de utilizar modelos de uso general sigue en
Modelos de Planeacin Financiera

El presupuesto maestro se puede considerar como un modelo de planeacin amplia para la organizacin. Mientras se elabora el presupuesto, con frecuencia se va modificando mediante un proceso gradual, a medida que los ejecutivos intercambian puntos de vista sobre aspectos diversos de las actividades esperadas y hacen preguntas de, qu ocurrira si? Estas modificaciones son engorrosas cuando se hacen a mano, pero se facilitan con el uso de la computadora.
(4) Vase Financial Modelling, de D. Sherwood (reino Unido: Gees & Co., 1984) y Financial Modelling in Corporate Management, de J. W. Bryant, ed. (Reino Unido: Jhon Wiley, 1982).
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declive. Por ejemplo, algunos departamentos de crdito de bancos ahora encuentran que vale la pena utilizar un modelo de uso general para supervisar el desempeo de sus prestatarios. Los datos del prestatario son la informacin de entrada, que se actualiza peridicamente. Las posibilidades de un uso ms extendido de modelos sencillos de uso general son excelentes, pero el costo de los modelos complejos sigue siendo demasiado impresionante para poder hacer predicciones sobre su pronta adopcin. La mayor parte de las empresas con tasa de inflacin, las compras por parte de los consumidores de mercancas perecederas, las tasas de inters, etc. Aparte de los solos costos de desarrollo, por lo menos dos factores evitan el amplio uso de los modelos complejos: 1. La alta tasa de cambio estructural en las compaas. Por ejemplo, para cuando se elabora el modelo ya se han dado de baja divisiones o se han aadido nuevos productos. 2. Un desempeo poco eficiente en cuanto a pronsticos.
dad. Este es una parte, un segmento o una subunidad, de una organizacin cuyo gerente tiene la responsabilidad de un grupo especfico de actividades. La contabilidad por reas de responsabilidad es un sistema que mide los planes y las acciones de cada centro de responsabilidad. Cuatro tipos importantes de centros de responsabilidad tienen los nombres siguientes: 1. Centro de costos. Slo tiene a su cargo los costos. 2. Centro de ingresos. Slo es responsable de los ingresos. 3. Centro de utilidades. Es responsable de los costos y los ingresos. 4. Centro de inversin. Es responsable de los costos, los ingresos y las inversiones. El incidente que se relata a continuacin describe la repercusin drmatica que tiene el enfoque de la contabilidad por centros de responsabilidad, sobre el comportamiento de un gerente: El departamento de ventas solicita una produccin urgente. El programador de la planta argumenta que esto desorganizar su produccin y costar una suma de dinero importante aunque no claramente determinada. La respuesta que recibe de venta es: Est dispuesto a asumir la responsabilidad de perder a la compaa X como cliente? Por supuesto que el programador de la produccin no desea esa responsabilidad y cede, pero no sin un fuerte intercambio de argumentos y la acumulacin de resentimientos. Sin embrago, el anlisis de la nmina en el departamento de montaje, al determinar los costos que se presentan al realizar producciones urgentes, elimin la causa de la discusin. A partir de entonces el programador de la produccin acept cualquier orden urgente con una sonrisa, asegurndose de que el costo adicional se registrara debidamente y se cargara al departamento de ventas, sin hacer preguntas de ningn tipo. Como resultado de esto desapareci por completo la tensin creada por los pedidos urgentes, y, de alguna forma, el nmero de estos pedidos solicitados por el departamento de ventas fue reducindose progresivamente hasta un nivel insignificante(5). En forma ideal, los ingresos y los costos se registran y se identifican automticamente con la persona que est en el nivel inferior de la organizacin y que tiene la responsabilidad primaria y diaria de las decisiones de las partidas. Es la persona que se encuen-
Contabilidad por Areas de Responsabilidad

Esta seccin hace resaltar que la administracin es fundamentalmente una actividad humana y que los presupuestos existen, no por su propio bien, sino para ayudar a los gerentes. Los gerentes supervisan a los subordinados. Para mejorar el desempeo la alta direccin subdivide los procesos de operacin. Los altos gerentes tambin disean una estructura de organizacin, que se puede definir como la disposicin de lneas de responsabilidad dentro de una entidad. Por ejemplo, una compaa como Shell se puede organizar principalmente por funciones de negocios: exploracin, refinado y mercadotecnia. Otra compaa, como el caso de general Foods, se puede organizar por lneas de productos. Si es as, los gerentes de las divisiones individuales de caf y cereales tendran cada uno de ellos autoridad para tomar decisiones relacionadas tanto con las funciones de fabricacin como de mercadotecnia de sus divisiones.
DEFINICION DE LA CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDAD

La estructura de organizacin es tpicamente una pirmide en la que los gerentes de los niveles inferiores a su vez dependen de los niveles ms altos. Cada gerente tiene a su cargo un centro de responsabili-
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tra en la mejor posicin para tomar las decisiones, para ejecutarlas, para influir sobre las acciones y reunir y proporcionar informacin. Obsrvese la filosofa implcita en el incidente anterior. La alta direccin ha delegado la libertad de tomar decisiones a un nivel inferior. En lugar de verificar con alguien antes de aceptar un pedido urgente, el gerente a cargo de la programacin de la produccin tiene completa libertad. Por consiguiente el gerente no est sujeto a una supervisin continua de su comportamiento (decisiones). Sin embargo, tiene que responder de los resultados mediante la contabilidad por reas de responsabilidad. Por consiguien-
te, la contabilidad por reas de responsabilidad es un mecanismo que proporciona el equilibrio deseado a la mayor libertad de accin individual que se les da a los ejecutivos.
EJEMPLO DE CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDAD

El organigrama simplificado que aparece en la figura 2 ser la base para el ejemplo. Nos concentraremos en la fase industrial del negocio. En la figura 3, que representa una visin global de la dependencia segn la responsabilidad, se observan con facilidad las lneas de responsabilidad. Comenzando con el supervisor del departamento de maquinado, George Phelan, y ascendiendo hacia la parte superior, se observar la manera en que los informes se pueden integrar a travs de tres niveles de responsabilidad. Obsrvese que cada uno de los tres informes de responsabilidad slo le proporciona a los jefes de departamentos las cifras relacionadas con aquellas partidas sujetas a su control. Las dems partidas se eliminan de estos informes de desempeo; no deben recibir informacin que pueda obstruir y confundir
(5) Control and Freedom in a Decentralized Company, de R. Viliers, en Harvard Business Review, XXXII, N 2, 95. Otro ejemplo es el sistema de contabilidad por reas de responsabilidad del Citibank para un departamento de procesamiento de cheques. En cualquier da determinado, por cada $ 1 milln que no entregue a tiempo al banco de la Reserva Federal, se le impone una multa al departamento por el importe que deja de percibir en posibles intereses la compaa matriz.
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su toma de decisiones. Por ejemplo, se elimina un costo fijo tal como la depreciacin del edificio de la fbrica. Siga el total de $ 72,000 desde el informe del departamento de maquinado en la figura 3 hasta el informe del vicepresidente de produccin. Este ltimo tan slo resume los informes de las tres personas bajo su mando. Quizs tambin desee copias de las declaraciones detalladas de cada supervisor que est bajo su control. Tambin siga el total de $ 116,000 desde el informe del vicepresidente hasta el informe de Dudley Curry, el presidente. El informe resumido de Curry incluye informacin para su propia oficina, adems de un resumen del desempeo mensual del control de costos de toda la compaa.
El informe de desempeo completo contendra un anlisis similar, rengln por rengln, de todas las partidas. El formato exacto que se adopta en una organizacin en particular depende en gran parte de las preferencias del usuario.
RETROALIMENTACION Y ASIGNACION DE CULPABILIDAD

Los presupuestos junto con la contabilidad por reas de responsabilidad proporcionan una ayuda sistemtica a los gerentes, en especial si la retroalimentacin se interpreta con cuidado. Las discusiones entre gerentes, contadores y estudiantes, muestran repetidamente la tendencia a asignar la culpa, como si la variacin que presenta un sistema de contabilidad por reas de responsabilidad deba sealar un comportamiento errneo y proporcionar respuestas. Sin embargo, ningn sistema de contabilidad o las variaciones pueden proporcionar respuestas por s mismas, pero las variaciones pueden sugerir preguntas o pueden dirigir la atencin hacia personas a quienes se les debe preguntar para que expliquen las desviaciones. Al relacionar los costos o las variaciones con las personas, se debe averiguar a quin se le debe preguntar en una situacin especfica, no a quin se debe culpar.
FORMATO DE LOS INFORMES DE RETROALIMENTACION

Este grupo de informes de ejemplo muestra slo el importe presupuestado y la variacin, que se define como la diferencia entre los importes presupuestados y los reales. Este formato centra su atencin en las variaciones y es un ejemplo de la administracin por excepcin, en la cual la atencin del ejecutivo se concentra en las desviaciones importantes de las partidas presupuestadas. De esta forma, los gerentes no pierden tiempo en aquellas partes de los informes que sealen fases de operaciones que se desenvuelven sin problemas. La figura 3 es slo una forma de presentar un informe de desempeo. Otro mtodo comn de informacin presenta tres grupos de importes en lugar de dos. Por lo general el tercer grupo compara los resultados reales del presente ao con los resultados reales del ao anterior. Ms an, las variaciones tambin se pudieran presentar en trminos de porcentajes de los importes presupuestados. Por ejemplo, la mano de obra en el departamento de maquinado podra aparecer en la forma siguiente:
La Responsabilidad y la posibilidad de Control

DEFINICION DE POSIBILIDAD DE CONTROL
La posibilidad de control es el grado de influencia que tiene un gerente especfico sobre los costos o ingresos u otras partidas de que se trate. Por ejemplo, un costo controlable es cualquier costo que est primordialmente sujeto a la influencia de un determinado gerente, de un centro de responsabilidad determinado, por un espacio de tiempo determinado. Los sistemas de contabilidad por reas de responsabilidad excluirn de forma ideal todos los costos incontrolables del informe de desempeo de un gerente o separarn estos costos de los controlables. Por ejemplo, el informe de desempeo del supervisor de maquinado pudiera quedar confinado al uso de los materiales directos, la mano de obra directa, la energa y los suministros. En la prctica la posibilidad de control es difcil de fijar con precisin: 1. Son pocos los costos que se encuentran claramente bajo la influencia nica de un gerente. Por ejemplo, los precios de los mate-
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IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO Y DE LA 2. Con tiempo suficiente prcticamente todos APO

los costos sern controlables por alguien en la organizacin. No obstante los informes de desempeo se centran en periodos de un ao o menos. Por consiguiente, los gerentes actuales quizs tengan que hacer frente a ineficiencias en el uso de los materiales directos y la mano de obra directa. Por qu? Porque sus predecesores hicieron contratos poco deseables con los proveedores o con los sindicatos. Con frecuencia el mensaje que se hace llegar a los gerentes es no maximizar una sola medida como pudiera ser la utilidad de operacin. En lugar de ello se insiste en que obtengan una utilidad de operacin presupuestada de, digamos, $ 1milln, siempre y cuando en forma simultnea se logren metas adicionales tales como la participacin deseada en un mercado. Los presupuestos pueden ser herramientas enormemente tiles y verstiles. La elaboracin inteligente de los presupuestos puede superar muchos de los problemas del comportamiento humano que son inherentes a medidas de desempeo de uso comn, tales como la utilidad o el rendimiento sobre la inversin. Por ejemplo, muchas organizaciones han utilizado con xito alguna forma de administracin por objetivos (APO). De acuerdo a este procedimiento el subordinado y los planes para lograrlas en un periodo posterior. Para nuestros fines, metas y objetivos son sinnimos. Con frecuencia los planes toman forma en un presupuesto de contabilidad por reas de responsabilidad. Adems se pueden medir varias submetas, como pueden ser los niveles de innovacin de productos, la calidad, la participacin en el mercado y el entrenamiento de la administracin. Despus se evala el desempeo del subordinado en relacin con esas metas presupuestadas convenidas. Las organizaciones no lucrativas tambin usan APO. Por ejemplo, en 1986 la dicesis episcopal de Newark, New Jersey, comenz a pagar a los sacerdotes de acuerdo con su desempeo. Segn el plan de pagos por mritos, los sacerdotes pueden calificar para aumentos de sueldo sobre la base de metas como el crecimiento de la parroquia, la educacin y la calidad de los sermones.
riales directos pueden recibir la influencia del gerente de compras, mientras que el gerente de produccin puede influir sobre las cantidades usadas. Ms an, los gerentes y otras personas con frecuencia trabajan en grupos o equipos.
cambios en el control sobre el personal de ventas, es ms probable que el gerente pondere la repercusin de las decisiones sobre las utilidades en lugar de hacerlo slo sobre los costos.
INSISTENCIA EN LA INFORMACION Y EL COMPORTAMIENTO

Cudese de la insistencia excesiva en la posibilidad de control. Por ejemplo, un tema de administracin consagrado por el tiempo es que no se debe otorgar responsabilidad sin la correspondiente autoridad. Esta pauta es un primer paso til, pero la contabilidad por reas de responsabilidad va mucho ms all. El centro de atencin bsico debe concentrarse en la informacin o el conocimiento, no en el control. La pregunta clave es, quin es el mejor informado? Dicho de otra forma, quin es la persona que nos puede decir ms sobre la partida especfica, con independencia de la capacidad de ejercer control personal? Por ejemplo, a los gerentes de compras se les puede responsabilizar por el costo total de las compras, no debido a la capacidad para afectar los precios, sino por la capacidad de predecir precios incontrolables y explicar los cambios incontrolables en los mismos. Los informes de desempeo de los centros de responsabilidad tambin pueden incluir partidas incontrolables, debido a que su inclusin pudiera cambiar el comportamiento en la direccin que desea la alta administracin. Por ejemplo, algunas compaas han cambiado la responsabilidad de un centro de costos a un centro de utilidades. Por qu? Debido a que el gerente de dicha fbrica, se comporta en una forma diferente al margen. En un centro de costos el gerente quizs insista en la eficiencia y preste poca atencin a la solicitud del personal de ventas para un servicio ms rpido y de pedidos urgentes. En un centro de utilidades el gerente tiene la responsabilidad tanto de los costos como de los ingresos. Por consiguiente, aunque quizs no realice
RESPONSABILIDAD E INCERTIDUMBRE
Los gerentes viven en un mundo incierto. Las acciones y los acontecimientos fuera y dentro de la organizacin afectan las medidas del desempeo de los gerentes. Un enfoque APO puede ayudar a superar los problemas y las quejas relacionadas con la responsabilidad, la incertidumbre o los riesgos y la falta de control. La atencin se centra en los resultados
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presupuestados, de acuerdo al grado de incertidumbre, interdependencias y limitaciones de las medidas contables. El uso inteligente de los presupuestos proporciona incentivos deseables a los gerentes. Por ejemplo, los ejecutivos pueden estar ms dispuestos a correr riesgos. De esta forma un gerente quizs est ms dispuesto a aceptar su nombramiento en un centro de responsabilidad de menos xito. Por ejemplo, la prdida presupuestada para una divisin en problemas pudiera ser de $ 50 millones. A menos de que la atencin se centre en los resultados actuales obtenibles, es poco probable que los ejecutivos capacitados estn dispuestos a aceptar la responsabilidad de sub-unidades dbiles. En resumen, siempre que sea posible se deben establecer distinciones entre las partidas controlables y las incontrolables. Sin embargo, se puede asignar responsabilidad financiera a los gerentes, aun cuando la posibilidad de control quizs sea mnima. La prueba final es la informacin y el comportamiento que producir el sistema de medicin. Dicho de otra forma: 1. En qu se desea que se interesen los gerentes de los centros de responsabilidad? (No pueden prestar atencin a costos que no les han sido asignados) y
2. Cunto desea que se interesen? (El mtodo de asignacin del costo quizs les d ms o menos control directo sobre el importe de los costos que se le carguen).
Aspectos Humanos de la Elaboracin del Presupuesto

Por qu se cubrieron los dos temas importantes, los presupuestos maestros y la contabilidad por reas de responsabilidad, en un solo captulo? Principalmente para insistir en que los factores humanos son una parte crucial de la elaboracin del presupuesto. Con demasiada frecuencia los estudiantes estudian la elaboracin de presupuestos como si se tratara de una herramienta mecnica. Las tcnicas de presupuestos en s no son emocionantes; sin embargo, su administracin requiere de educacin, persuasin e interpretacin inteligente. Muchos gerentes tienen una opinin negativa de los presupuestos. La palabra presupuesto es tan popular como, ejemplo, huelga o despido. Por lo tanto, la alta direccin tiene que convencer a sus subordinados de que el presupuesto es un medio positivo diseado para ayudar a los gerentes a seleccionar y alcanzar metas. Pero los presupuestos no son una panacea. No son remedios para el talento gerencial pobre, la organizacin defectuosa, o un mal sistema contable.
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LECTURA N 11:
GLOSARIO DE TRMINOS: TERMINOLOGA FINANCIERA
PRESENTACIN:
A continuacin se presenta un glosario de terminologa financiera como instrumento facilitador y de ayuda para el mejor entendimiento de la literatura financiera.
A
ABONAR Efectuar pagos a cuenta de un adeudo. ACCIN Documento que certifica la participacin proporcional de su poseedor en el patrimonio social de una empresa y que, por lo tanto, tiene derecho a parte de los beneficios. ACELERACIN (PRINCIPIO DE) Fenmeno econmico correspondiente al hecho de que la demanda de los bienes de equipo vara con mayor intensidad que la demanda final de la cual se deriva. ACEPTACIN BANCARIA Compromiso escrito y firmado sobre una letra de cambio, por el cual el librado se compromete a efectuar el pago a su vencimiento. ACREEDOR TRIBUTARIO La entidad o persona jurdica acreedora del tributo es sujeto activo de la obligacin tributaria. Slo el Gobierno Central, los Concejos Departamentales y los Concejos Municipales son acreedores de obligacin tributaria. Acreedor tambin se define como toda persona o institucin que concede un capital a cambio de una ganancia.
ACTIVACIN Puesta en marcha de un procedimiento organizado de antemano en un proyecto. ACTIVIDAD ECONMICA Conjunto de actos realizados por los hombres para satisfacer necesidades mediante la produccin y el intercambio de bienes y servicios. ACTIVO Conjunto de bienes, crditos, derechos y valores inmateriales de una empresa. Los activos del Sistema Bancario, en su modo ms general se clasifican principalmente en: Disponibles colocaciones, inversiones financieras e inversiones reales. ACTIVOS DE LARGO PLAZO CON EL EXTERIOR Activos internacionales con plazo de maduracin mayor de un ao. Estn constituidos principalmente por valores (acciones, bonos, etc.) y en el caso del BCR por el aporte en moneda Nacional al Fondo Monetario Internacional. ACTIVOS INTERNACIONALES En el sistema bancario, constituyen la disponibilidad de divisas, oro y valores de un banco para sus operaciones con el exterior en el corto plazo. Estn constituidos por: depsitos en bancos del exterior, oro, Derechos Especiales de Giro (DEG), valores (segn ley), saldos deudores de convenios internacionales, cartera de cheques y billetes.
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ACTUARIAL Tcnica de aplicacin de la estadstica y el clculo de probabilidades a los seguros y las operaciones financieras. ACUERDO ANTINFLACIONARIO Medidas diseadas conjuntamente por empresarios, trabajadores y el Estado que estn destinadas a detener un proceso inflacionario. El acuerdo comprende entre otros elementos, la eleccin de las medidas a implementar, el grado en que se llevarn a cabo, el plazo del acuerdo y los compromisos de cada una de las partes. ACUERDO STAND-BY Acuerdo de crdito, por medio el cual, un pas miembro del FMI recibe la seguridad de que durante un cierto perodo fijo de tiempo, se autorizarn sus peticiones de giros hasta un cierto monto especfico, a medida de sus necesidades, sujeto al cumplimiento de determinadas metas. Al hacer uso de esta autorizacin el pas compra, utilizando su moneda y otras monedas. ACUMULACION DE CAPITALES Adicin de capitales nuevos a la existencia de bienes de capitales. Es posible, si una economa consume menos recursos fsicos que los que produce. Otra forma es mediante ahorro. ACUMULACION DE EXISTENCIAS Es el proceso de inversin en mercancas. Una disminucin de la demanda puede provocar una acumulacin no deseada o planeada de existencias. ACUACION Acto de marcar una pieza metlica con un signo que indique su peso y ley y, a veces, tambin la autoridad que realiza. En la pieza metlica de dinero-signo la acuacin no tiene ya por finalidad acreditar el peso y la ley del metal, que carecen de importancia a efectos monetarios. Sino su valor nominal y autenticidad. ADMISION TEMPORAL Rgimen aduanero que permite introducir materias primas y productos intermedios extranjeros a la reciente industrial con suspensin de pagos por impuestos. Dichos productos deben ser destinados exclusivamente a la exportacin, despus de haber pasado por una fase de transformacin o elaboracin.
ADUANA Organismo estatal encargado de controlar el paso legal de bienes y capitales a travs de las fronteras y de acuerdo a los impuestos que sean pertinentes. AFORO Operacin consistente en la identificacin de las mercancas, verificacin de sus caractersticas -especie, valores, cuanta; entre otras- y determinacin de su clasificacin en la nomenclatura arancelaria. AGENTE DE BOLSA En la compra-venta de valores, intermediarios en tales operaciones y un corredor de la bolsa. AGENTES ECONOMICOS Trmino derivado de la contabilidad nacional que se refiere a los individuos, grupos de individuos u organismos que constituyen, desde el punto de vista de los movimientos econmicos, unidades de accin y de decisin. AGIO Variacin en una relacin de valores en las monedas y divisas con respecto a su valor anterior. AGIO Y USURA LEY Reglamentacin que permite salvaguardarse de los cobros indebidos de intereses. AHORRO BRUTO Es la parte de Producto Nacional Bruto destinado al consumo. AHORRO FINANCIERO Aquella parte de los ingresos monetarios de una persona o empresa que ser constituida por depsitos, valores y otros derechos sobre el sistema financiero. AHORRO FORZOSO Se refiere al ahorro obligado cuando el Gobierno establece impuestos y no hay liquidez para el consumo. AHORRO NETO Es el ahorro bruto al que se le ha quitado la depreciacin. AJUSTE POR REVALORIZACION En las estadsticas monetarias (cuentas monetarias), significa el efecto del cambio de valor de la moneda respecto a otras del exterior (devaluacin y revaluacin).
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ALIVIO DE DEUDA Pago del principal no efectuado por el deudor, a consecuencia de haber renegociado. AMORTIZACION Cancelacin por cuotas sin establecer monto de una deuda. AMORTIZACION DE LA DEUDA Depsitos peridicos de dinero a cuenta de una cantidad mayor. AMPLIACIONES PRESUPUESTALES Modificaciones que implican un incremento del monto total del presupuesto. Se refleja, tanto en los ingresos como en los gastos. ANALISIS ECONOMICO Aplicacin a la realidad econmica del mtodo cientfico de descripcin del todo en elementos ms fcilmente comprensibles que el todo, con visitas a encuadrarlos en un esquema explicativo. ANTINFLACIONARIA (POLITICA) Conjunto de medidas destinadas a reducir el alza del nivel de precios y la depreciacin de la moneda. La variedad de los factores desencadenantes y del comportamiento de la inflacin, determinan una diversidad de medidas que constituyen la poltica antinflacin. APALANCAMIENTO FINANCIERO Es la capacidad de las cargas fijas tales como intereses y dividendos sobre deudas de las variaciones en utilidades antes del inters e impuestos sobre las ganancias por acciones de la empresa. APERTURA (POLITICA) Proceso de modificacin del rgimen de prohibiciones y restricciones al comercio exterior por el cual se busca ampliar los flujos de comercio con el resto del mundo. ARANCEL Gravamen aduanero o impuesto con que el gobierno grava la importacin (o la exportacin) de un bien. Puede ser: Ad-valoren, si est basado en el valor de la mercanca; especfico si est basado en impuesto por unidad de la mercanca. ARBITRAJE En las operaciones internacionales, la compra-venta de moneda a travs de un intermediario que espera
venderlas a un precio superior aceptando este riesgo. ARQUEO Recuento de dinero, cheques, ttulos de renta, giros, pagars y otros valores. ARRENDAMIENTO FINANCIERO Operacin mediante la cual algunas entidades financieras dan en alquiler bienes fsicos. ASIGNACION Es la distribucin de la existencia dada de los recursos econmicos reales tales como: tierra, trabajo, capital, etc. Esta poltica en la mejor forma es una de las grandes preocupaciones de los economistas. ATESORAMIENTO Acto de destinar unas rentas percibidas a la conformacin de reservas monetarias y/o aquella porcin de las rentas ahorradas no destinadas a la inversin. AUDITORIA Es un examen del estado financiero del cliente y de los hechos en que se basan. En el examen el auditor debe determinar entre otras cosas, en que medida los informes financieros se ha elaborado de acuerdo a los principios contables generalmente aceptados. AUGE Momento del BOOM econmico donde se incrementan los niveles de produccin y empleo, se fortalecen los sectores productivos, mejoran la utilizacin y distribucin de los recursos, as como los niveles de empleo de la capacidad instalada. Punto mximo del ciclo econmico. AUSTERIDAD Accin de reducir los gastos pblicos con el objeto de restringir el dficit fiscal. AUTARQUIA Rgimen econmico de un pas autosuficiente que no efecta con los dems intercambio. AUTOFINANCIACION Financiacin realizada por un agente econmico utilizando sus propios recursos. AVAL Garanta que se ofrece sobre el pago total o parcial de una letra de cambio o pagar. Esa garanta puede otorgarla un tercero o cualquier firmante del documento.
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AVANCE EN CUENTA CORRIENTE Prstamo efectuado principalmente por un banco comercial. Se realiza mediante la apertura de una cuenta corriente al prestatario. AVIO Emprstito a un agricultor, ganadero o minero.
BANCO Empresa dedicada a operaciones de carcter financiero, constituyndose as en un intermediario entre sectores superavitarios y deficitarios en recursos. BANCO CENTRAL DE RESERVA (BCR) La autoridad monetaria en materia de regularizacin de las operaciones del sistema financiero. Se constituye tambin en administrador de las reservas oficiales del pas y en emisor de la moneda nacional. BANCO DE LA NACION Entidad bancaria estatal encargada de las operaciones financieras del sector pblico. BARRERAS ARANCELARIAS Es el establecimiento de gravmenes a la importacin de bienes, lo que aparte de generar ingresos fiscales, protege la produccin nacional a travs del aumento de los precios de los productos importados. BASE MONETARIA Parte de las obligaciones del Banco Central comprendida en la emisin de billetes y monedas y las reservas Bancarias de encaje en forma de depsitos en moneda nacional. BIENES Son todos los elementos que sirven para la satisfaccin de las necesidades humanas. BIENES DE DEMANDA O DE OFERTA LINEAL Se llama as macroeconmicamente a los bienes de consumo personal o colectivo y a los bienes de capital o de inversin BIENES ECONOMICOS Son aquellos que son relativamente escasos, ya que para su obtencin se requiere de la mano del hombre. O sea vendra a ser el producto derivado de la actividad econmica. BIEN INFERIOR (GUIFFEN) Aquel cuyo consumo decrece a medida que aumenta la renta del consumidor. BIENES NORMALES Bienes cuya compra aumenta a medida que se incrementa la renta del comprador y disminuye a medida que esta renta disminuye.
B
BALANCE Es el estado que muestra el activo, pasivo y las participaciones de una empresa. El balance muestra fundamentalmente el estado patrimonial; las participaciones y las deudas a terceros: las utilidades o prdidas. BALANZA CAMBIARIA Estado contable que muestra el flujo de ingresos y egresos por divisas por concepto de las operaciones de comercio exterior referidas estrictamente a las exportaciones e importaciones. BALANZA DE PAGOS Estado de operaciones financieras que se refiere a todos los pagos efectuados por un pas a todas las dems naciones durante un cierto perodo, o percibidos de ellas. BANCA COMERCIAL Institucin financiera cuya funcin principal consiste en recibir depsitos y efectuar los prstamos a corto plazo, principalmente como capital circulante. BANCA DE FOMENTO Institucin financiera encargada de apoyar a sectores especficos de actividad productiva mediante operaciones crediticias. BANCA MULTIPLE (MIXTA) Forma de organizacin del Sistema Bancario en la que los bancos se dedican indistintamente a toda clase de operaciones, tanto a corto como a largo plazo. BANCARROTA Situacin legalmente declarada de insolvencia de un individuo o una empresa.
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BIENES SUPERIORES Bienes cuya compra aumenta con relacin a los otros bienes a medida que aumenta la renta del consumidor. BILLETES Y MONEDA EMITIDOS Porcin de la base monetaria constituida por obligaciones del BCR con la economa, para lo cual EMITE billetes y monedas, los que pueden estar en poder de pblico (circulante) o en poder de los bancos del sistema, los que lo utilizan como reserva de encaje. BOLSA DE VALORES Institucin por la cual los agentes de bolsa efectan operaciones de compra-venta de acciones-bonos y valores por cuenta de terceros. BONO Valor de una renta fija que representa una deuda a corto o mediano plazo, contraida por la empresa que lo emite. BONOS DEL TESORO Son emitidos por el tesoro pblico y son deudas, flotantes del estado. BONOS DE RECONSTRUCCION Son emitidos por el pblico con la poltica de obtencin de recursos internos destinados a atender, rehabilitar y reconstruir las zonas afectadas del pas. BOOM Aumento espectacular del volumen de las transacciones provocado por una intensificacin repentina.
y dbitos de los titulares que intervienen en el canje interbancario. CAMBIO Transformacin de un activo o de una moneda en otra moneda. Negociacin mediante el cual se cede a un tercero fondos que se poseen en un punto distinto al lugar donde se efecta la negociacin. CANASTA DE CONSUMO Conjunto de bienes y servicios que son adquiridos por un consumidor representativo de la economa. CANJE INTERBANCARIO Procedimiento mediante el cual se realiza intercambio de cheques emitidos por un banco y que se encuentra en poder del otro. CANON Recurso originario o patrimonial del estado proveniente del aprovechamiento de recursos naturales, renovables y no renovables. Existe en el Per en canon de minera, petrleo, aguas y forestal. CAPITAL Caudal de una empresa, ya en bienes o dinero. CAPITAL CIRCULANTE Elementos del capital tcnico que se modifican en el ciclo de produccin. CAPITAL FINANCIERO Valor monetario de los ttulos que representa la propiedad de los capitales tcnicos de una lnea de empresas. CAPITALISMO Organizacin econmica en la cual los mtodos o medios de produccin estn posedos, controlados y operados por particulares, que son propietarios, o que tambin son aplicados por iniciativa privada. CAPITALIZACION Valor de un activo basado en su rendimiento futuro. Se calcula dividiendo el incremento anual de ingresos por una tasa de inters apropiada. CARGA FISCAL O CARGA TRIBUTARIA Conjunto de impuestos tasas y exacciones legalmente establecidas por el Estado o los municipios. Expresado como porcentaje del producto Bruto Interno se denomina presin tributaria. CARGOS BANCARIOS Los cobros que los bancos hacen a sus clientes por
C
CALCULO ECONOMICO Conjunto de tcnicas netamente matemticas utilizadas para determinar elecciones econmicas. CALL MONEY Trminos usados en finanzas internacionales a los depsitos interbancarios que generan intereses con preaviso de retiros generalmente de 24 a 48 horas. CAMARA DE COMPENSACION Nombre de la institucin que confronta los crditos
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concepto de protestos, gastos de cobros, etc. En esta denominacin no se incluyen los intereses o descuentos. CARTA DE CREDITO Originada en el comercio exterior, documento que dirige un banco (el del importador) a sus corresponsables, autorizando el pago al exportador. CARTERA Inversiones de los Bancos e Instituciones financieras en general. El trmino se emplea para indicar valores, acciones, bonos, etc., que son llevados a los libros de stos. CEDULA HIPOTECARIA DE AHORRO Cuasidinero. Forma de depsito de ahorro en una institucin financiera que efecta crditos con garanta de hipoteca. CERTEX Certificado de reintegro tributario a las exportaciones no tradicionales, transferible y capitalizable en bolsa. Su valor est determinado por un porcentaje aplicado sobre el valor FOB de exportacin. CERTIFICADO DE DIVISAS Ttulo que el BCR otorga al tenedor de divisas, a cambio de sta y que evidencia la obligacin por parte de dicho banco. Son negociables por un corto perodo luego del cual son redimibles al valor actual de la moneda extranjera. CHEQUE Medio de pago, orden de pago girado por el titular de una cuenta corriente bancaria disponible, contra el banco en que se encuentra abierta. CICLO FINANCIERO Lapso comprendido desde el inicio hasta la terminacin de una operacin financiera. CIENCIA ECONOMICA Conjunto de conocimientos objetivos referidos a las actividades del hombre cuyo fin es la satisfaccin de sus necesidades inmediatas. CIF Precio de las mercaderas en el puesto de destino que incluye costo, seguro y flete. CIRCULANTE Billetes y monedas emitidos por el BCR y que se encuentra en poder del pblico. Constituye por su vo-
lumen el pasivo ms importante del BCR con la economa. COBERTURA Bolsa: importe de una transaccin consignada en garanta para hacer frente al desarrollo positivo de la misma. COEFICIENTE DE ENCAJE Coeficiente que regula la proporcin que los depsitos bancarios, debe mantenerse como reservas de encaje. COEFICIENTE DE ENDEUDAMIENTO Mide la proporcin de la deuda total con respecto al PBI. Es un coeficiente referencial que nos indica qu porcentaje de la produccin interna est comprometida con el endeudamiento. COEFICIENTE DE PREFERENCIA POR LA LIQUIDEZ Relacin entre el circulante y el total de la liquidez de la economa en el sistema bancario. Mide qu porcentaje est bajo la forma ms lquida de tenencia de dinero. COLOCACIONES Prstamos realizados por una institucin financiera a una persona o empresa. La forma ms comn es mediante un avance en cuenta corriente. COMISION DE GESTION Porcentaje que paga el prestatario por los servicios involucrados en la concertacin de un crdito. Generalmente es abonado una sola vez. COMPRA Acto mediante el cual un sujeto econmico entra en posesin de un bien mediante el pago. COMUNISMO Rgimen econmico caracterizado por la ausencia de propiedad privada, y por lo tanto, por la puesta en comn de todos los bienes y servicios. CONCERTACION Compromiso mediante el cual se suscribe un contrato de crdito especificando condiciones. CONDICIONES DE PRESTAMO EXTERNO Se refiere a la tasa de inters, comisiones, perodo de gracia y de vencimiento incluidos en un crdito externo.
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CONOCIMIENTO DE EMBARQUE Contrato entre un agente aduanero y un transportista, mediante el cual se acredita el servicio prestado por el transporte de una mercadera. CONSUMO Representa el destino final de toda la produccin de bienes y servicios de un pas. CORNER Accin de manipular el mercado de un gnero o valor por parte de uno o varios agentes econmicos. A fin de dominar dicho mercado y elevar las cotizaciones de producto en su propio beneficio. CORTO PLAZO Generalmente se refiere a transacciones financieras de tiempo menos o igual a un ao. CORRECCIN MONETARIA Elevacin de la tasa de inters de un prstamo como compensacin a la devaluacin de capital prestado. COSTO Los gastos que demanda el sostenimiento de la empresa en general o las erogaciones para obtener o producir un bien. COSTO FIJO Representa el gasto total en que se incurre aunque no se produzca nada o no se cumpla con el nivel de producir un bien. COSTO MARGINAL Es el aumento que resulta en los costos totales al producirse una unidad adicional. COSTO VARIABLE Son los costos que varan directamente con las ventas o produccin de la empresa. Estos costos son en funcin del volumen, no del tiempo. COYUNTURA Elementos constitutivos de la situacin econmica de un sector, una rama de actividad, una regin o un pas en un momento dado. Tcnica que permite recoger y evaluar los distintos elementos de una situacin global para formular previsiones a corto plazo. CRECIMIENTO ECONMICO Proceso completo. Incremento cuantitativo en las cifras de los grandes agregados econmicos, especialmente cuando el crecimiento de la produccin
es mayor que el de la poblacin. No implica mejoras en la distribucin de la riqueza. CREDIBILIDAD INTERNACIONAL Factor de confianza de las instituciones financieras internacionales con el cliente, que hace que ste reciba trato preferencial. CRDITO Toda operacin econmica en la que exista una persona de pago a cambio de algn bien, servicio o dinero, en el futuro. El crdito, al confiar en un comportamiento futuro del deudor, corre un riego y adopta formas diversas de garantas. CRDITO COMPENSATORIO Apoyo crediticio otorgado por el FMI a pases cuyas balanzas de pagos presentan un continuo deterioro. CRISIS Momento ms bajo del ciclo econmico, donde se debilitan los sectores productivos y los indicadores disminuyen a niveles perjudiciales. Produce efectos en todos los sectores, exige el uso y aplicacin de polticas especiales. CROSS DEFAULT Norma incluida en algunos contratos de prstamo. Contempla que el incumplimiento de los compromisos de un pas frente a un banco acreedor equivale al incumplimiento con todos los bancos acreedores. CUASIDINERO En la clasificacin de las cuentas monetarias, la parte de la liquidez que corresponde a las tenencias de dinero menos lquido. CUENTAS FINANCIERAS Forma de presentacin estadstica que muestra las principales operaciones tanto de instituciones bancarias como de instituciones no bancarias con respecto a la economa. CUENTAS MONETARIAS Forma de presentacin estadstica de las principales operaciones bancarias con relacin al resto del mundo. CUODE Clasificacin de las importaciones segn el uso o destino econmico final (bienes de consumo, insumos y bienes intermedios y bienes de capital).
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D
DEDUCCION FISCAL Elemento por el cual la legislacin fiscal permite reducir el importe de la base imponible o del impuesto mismo. Pueden ser de tipo general o especfico. DEFICIT FINANCIERO Trmino usado para designar el exceso de gastos del gobierno sobre los ingresos tributarios. DEFLACION Descenso del nivel general de precios en una economa. DEFLACTOR Indice que mide la variacin en el nivel de precios de un conjunto de productos, entre un perodo de tiempo y otro seleccionado como perodo base. A este ltimo perodo se le asigna el nmero ndice de 100. DEMANDA Cantidad de un bien o de un servicio que puede ser adquirido en un mercado, en cierto precio definido y durante un tiempo dado. DEMANDA AGREGADA O GLOBAL Es la demanda total de los bienes y servicios producidos por un pas. DEMANDA ELASTICA La cantidad de bienes vara proporcionalmente ms que el precio. DEMANDA RIGIDA La cantidad de bienes responde poco a la variacin del precio. DEPOSITO Contrato por el cual una parte entrega a la otra un bien o dinero con la condicin de que sean restituidos los mismos o en casos excepcionales, una cantidad igual a la de su valoracin. Los depsitos son la principal fuente de recursos del Sistema Bancario. DEPOSITOS DE ENCAJE Parte de las disponibilidades que los bancos deben mantener para hacer frente a los retiros de los depositantes: constituidas por depsitos en cuenta corriente en el BCR.
DEPRECIACION Disminucin en el valor de un activo fijo debido al transcurso del tiempo, al desgaste o a la obsolescencia. DEPRESION Fase del ciclo econmico, caracterstica de las economas capitalistas, sealadas por la flexin de la produccin cierta tendencia a la baja de los precios y al aumento del precio forzoso. DERECHOS ADUANEROS Impuestos establecidos en el arancel de aduanas y en leyes especiales, aplicables a las mercancas que entran o salen del pas. DERECHOS ESPECIALES DE GIRO (DEG) Medio legal de pagos internacionales utilizados como complemento de las reservas internacionales para atender necesidades de liquidez originadas en desequilibrios de la Balanza de pagos. DESACELERACION (DEL CRECIMIENTO) Disminucin observada en la tasa de crecimiento de la produccin nacional. DESCUENTO BANCARIO Operacin fsica de los bancos comerciales mediante el cual stos adelantan el importe de los documentos descontados, menos el inters por el tiempo que falte para su vencimiento y la respectiva comisin. El neto resultante se acredita en cuenta corriente del cedente. DESEMBALSE DE PRECIOS Acciones que consisten en eliminar y/o reducir la contencin artificial (que ocurre en un contexto inflacionario) de precios controlados. DESFASES O DESPLAZAMIENTO Modificaciones en el ritmo de los pagos internacionales sealados por un desfase entre el cobro de los crditos y al pago de las deudas, cuando uno se acelera y el otro por el contrario se retrasa. DESGRAVACION Exoneracin en la tributacin, como consecuencia de determinadas circunstancias puestas por la ley. DESINFLACION Neutralizacin de la presin inflacionaria en una economa por medio de medidas tales como el aumento del tipo de inters, la restriccin del crdito, contencin de las ventas a plazo, etc. Cuando estas
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medidas se llevan demasiado lejos el resultado de las mismas pueden llevar a una deflacin. DESPACHO Formalidad aduanera que es necesaria para poner las mercancas de sus dueos, colocarlas bajo otro rgimen o exportarlos. DESPEGUE Fase del desarrollo de una economa sealada por la aparicin de automatismo de crecimiento. DEUDA CONSOLIDADA Es la deuda representada por bonos, obligaciones o ttulos de naturaleza semejante con vencimiento a plazo mayor de un ao, que sustituye a una deuda de corto plazo. DEUDA EXTERNA Conjunto de obligaciones de nacionales contrados con los residentes del exterior y derivadas de operaciones de crdito. DEUDA EXTERNA BRUTA Es el monto adeudado por el pas por concepto de crditos obtenidos del exterior. DEVALUACION Prdida de valor de una moneda con respecto a otras de otros pases o al oro. Sbita modificacin, decretada por el gobierno de una nacin, de la tasa de cambio fijada para su moneda en relacin a las dems, llevndola a un nivel ms bajo. DINERO BARATO Se dice cuando el tipo de inters, aplicado para la obtencin de un crdito es bajo. DINERO CALIENTE Fondos que se mueven con rapidez de un centro financiero a otro. DISPERSION INFLACIONARIA Significa que en el desarrollo de una inflacin los precios de los distintos bienes y servicios no sube a la misma tasa porcentual. DISTORSIONES EN LA ESTRUCTURA DE PRECIOS Son aquellos elementos que hacen que algn precio no corresponda al que regir segn la abundancia o escasez relativa del producto en cuestin. DISTRIBUCION FUNCIONAL DEL INGRESO Distribucin del ingreso entre los diferentes factores
que intervienen en su generacin (particularmente entre trabajo y capital). Porcentaje de participacin de la remuneracin de los trabajadores en el ingreso total. DIVIDENDO Cuota que, al distribuir las ganancias de una compaa por acciones corresponde a cada accin. DIVISA Moneda extranjera, cheques o letras extendidos en moneda extranjera pagaderos en el extranjero. DOCTRINA (ECONOMICA) Conjunto de postulados filosficos que sirven de fundamento a una teora econmica. DOLARIZACION Proceso sin contraprestacin, no recuperables y no obligatorias, procedentes de otros gobiernos o de instituciones internacionales o nacionales, pblicas o privadas. DUMPING Procedimiento comercial que consiste en vender los productos en el extranjero a precios ms bajos que en el mercado nacional. Con ello se persigue aumentar las ventas y por ende la produccin con el fin de disminuir relativamente los gastos generales.
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ECONOMETRIA Es una tcnica de anlisis econmico que apoyada las estadsticas y la teora matemtica prueba o rechaza los postulados econmicos, siempre que pueden ser expresados en forma matemtica. ECONOMIA Es el cuerpo de conocimientos que se ocupa de la forma en que el hombre utiliza los escasos limitados recursos de que dispone para satisfacer sus necesidades. ECONOMIA ABIERTA Es una forma de cuantificar o de registrar la actividad econmica de un pas considerando las transacciones tanto internas como externas ECONOMIA DE MERCADO O DE CAMBIO Es la que se crea por las transacciones que se efec-
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tan en el mercado. No se produce para la autosatisfaccin, sino para vender en el mercado, es decir para la satisfaccin de las necesidades y deseos de terceros; en el sistema capitalista se considera como el mejor asignador de recursos al mercado. ECONOMA MONETARIA Es la designacin que se da a la etapa. ECONOMA POLTICA Conjunto de pensamientos econmicos y polticos que tratan de explicar y predecir la conducta econmica con debida consideracin determinada, no solo a los factores puramente econmicos sino tambin a las instituciones polticas, y al concepto de poder que determina la conducta. ECONOMIA POSITIVA Estudia o trata lo que es, o la manera como una sociedad resuelve en la prctica los problemas econmicos que se les presenta. ECONOMAS DE ESCALA Ocurre cuando al expandir la capacidad de produccin, el aumento de los costos es menor al aumento en la produccin. Las economas de escala pueden producirse por muchas razones; por ejemplo al aumentar la produccin pueden subdividirse las tareas, llegando a una mayor especializacin de trabajo que permite disminuir los costos por unidad producida. EFECTO PRECIO (EN EXPORTACIONES) Es la medicin del mayor o menor ingreso que se hubiera obtenido de mantenerse los precios de exportacin de un perodo determinado a los niveles de otro perodo anterior. EJERCICIO FISCAL Unidad de tiempo que se identifica generalmente con el ao calendario para las operaciones relacionadas con el fsico. ELASTICIDAD Relacin de porcentaje de variacin de una variable respecto al porcentaje de una variacin de una variable X. EMBALSE DE PRECIOS Accin del gobierno por el cual se mantiene el ritmo de variacin de precios controlados durante un perodo prolongado, por debajo del aumento del ndice general de precios, implicando, la mayora de las veces, montos crecientes de subsidios fiscal.
EMISIN PRIMARIA Base monetaria o dinero del BCR, resultando de las operaciones de crdito interno de esta institucin, as como sus movimientos de reservas internacionales. Est constituida por la emisin de billetes y monedas, los depsitos de encaje bancarios y depsitos de entidades financieras y sectores privados. EMPRESA Es un ente econmico-jurdico que acta como unidad de produccin de bienes y servicios para satisfacer las necesidades de un mercado consumidor. EMPRESA PBLICA Organismo econmico-financiero mediante el cual el estado ejerce accin empresarial en los sectores estratgicos de la economa, desde el punto de vista de la produccin, comercializacin y financiamiento. EMPRESTITOS Prstamo en efectivo. Dcese ms particularmente de los prstamos a los gobiernos. Prstamos generalmente representados por bonos. ENCAJE BANCARIO Reservas de dinero legal que los bancos mantienen. Suele ser un porcentaje dado del volumen de depsitos. Est conformado por el dinero legal que los bancos mantienen en sus cajas y los depsitos que mantienen en el BCR. ENDEUDAMIENTO Proceso por el cual se obtienen los recursos mediante operaciones de crdito. ENDEUDAMIENTO EXTERNO Recursos financieros que se obtienen de operaciones de crdito contratadas con instituciones y gobiernos extranjeros o con organismos internacionales. ENDEUDAMIENTO INTERNO Recursos financieros que se obtienen de operaciones de crdito con entidades del sector pblico y/o personas del sector privado del pas. ENDOSO Accin o efecto de endosar. Firma o anotacin escrita al dorso de un valor documentario que transfiere el poder de realizacin a otras personas, la endosa.
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FACILIDAD AMPLIADA Prstamo que otorga el FMI, equivalente al 140% por cuenta de la cuota del pas miembro. El plazo es de 2 o 3 aos y la tasa de inters vara entre 4 y 65%. La finalidad de este prstamo es de solucionar problemas estructurales que afrontan los pases miembros de menor desarrollo. FACTIBILIDAD Consiste en definir la mejor alternativa para obtener resultados positivos, para un proyecto de empresa o una en funcionamiento. FACTORES Elementos determinantes en la manifestacin de un fenmeno o en el encadenamiento de un mecanismo. FACTOR DE PRODUCCION Fuente de recursos escasos que contribuye en el valor del producto; es decir, los factores son servicios cuya demanda excedera a la oferta si su precio fuera nulo. FENT Fondo de Exportaciones No Tradicionales. Son recursos crediticios que otorga el Banco Industrial del Per con el propsito de incentivar y dar facilidades financieras a las exportaciones no tradicionales. FIDEICOMISO Acto por el cual se destinan ciertos bienes o recursos financieros para un determinado fin lcito, encomendndose su administracin a una institucin crediticia o financiera. FIDUCIARIO Persona o Institucin encargada de realizar el fin para el cual ha sido constituido el fideicomiso. FINANCIAMIENTO Manera como una empresa, persona o institucin se agencia de fondos para el desarrollo de sus actividades. FINANCIAMIENTO EXTERNO Se denomina a los recursos que un ente adquiere fuera del pas donde desarrolla sus actividades.
FINANCIAMIENTO INTERNO Es cuando la empresa, persona o institucin obtiene fondos en el pas donde realiza sus actividades. FINANCIERAS Instituciones autorizadas para hacer operaciones de financiamiento, otorgamiento de crdito, recibir depsitos a plazo con inters, emisin de bonos y otras actividades propias que varan segn el pas. FINANZAS PUBLICAS Actividad del estado mediante el cual se utiliza medidas financieras (tasas, impuestos, emprstitos o subsidios) con la finalidad de obtener recursos (ingresos) para cubrir los gastos necesarios para atender las necesidades pblicas (salud, educacin, defensa, transporte, etc.). FLACION Ausencia de inflacin y deflacin. Generalmente significa un perodo de precios estables. FLOTACION Establecimiento de las tasas de cambio en funcin de la oferta y demanda del mercado. FLUIDEZ Carcter de un mercado en que la oferta y la demanda se adaptan entre si sin dificultad. FLUJO DE CAJA Es la relacin de los ingresos y gastos que una empresa va experimentar en un perodo de tiempo. Nos sirve para prever la necesidad de recursos en determinado momento. FLUJO DE FONDOS Estado financiero que indica el origen y los usos (destino) de los recursos con que una empresa (institucin) cuenta con un perodo de tiempo determinado. EQUILIBRIO Situacin de una economa en la cual las proporciones de las cantidades globales permiten el ajuste armnico de los flujos, la estabilidad de los precios y el financiamiento satisfactorio del conjunto econmico. EQUILIBRIO DE MERCADO El precio y la cantidad establecidos de un bien de modo que los consumidores desean adquirir, equivalga exactamente a lo que los vendedores estn dispuestos a ofrecer.
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ESCALA MVIL Mecanismo de reglamentacin de los salarios que han previsto su reajuste automtico de acuerdo con el movimiento de los precios. ESPECULACIN Compra de bienes, valores o moneda con la esperanza de que su precio o cotizacin aumentar en un plazo de tiempo. ESPIRAL INFLACIONARIO Proceso autoalimentador del ndice general de precios en el que las presiones de demanda y de costos se refuerzan mutuamente. ESTABILIZACIN Interrupcin de un movimiento de alza o baja que se detiene a determinado nivel o plataforma. Afecta a un mercado o conjunto de actividad de una colectividad. ESTABILIZACIN (POLTICA DE) Es un conjunto de medidas destinadas a eliminar los desequilibrios entre la demanda agregada y la oferta de la economa, as como sus manifestaciones en los precios internos y la balanza de pagos. Su objetivo fundamental es eliminar la presin interna sobre el nivel de precios y generar un resultado deseable en las cuentas externas. ESTADO FINANCIERO Estado que resulta de la relacin entre los rubros del activo que representan recursos lquidos o realizables y las deudas de la empresa a cancelar dentro de los mismos plazos de liquidacin del activo. ESTADSTICA Conjunto de mtodos que permiten analizar y sintetizar la informacin contenida en una coleccin numerosa de datos cifrados. ESTAFLACIN Inflacin con recesin. ESTIMADOR Funcin de los valores de una muestra que permite efectuar la estimacin de un parmetro no especificado del modo del que la muestra se supone tomada. ESTRUCTURA ECONMICA Sistema de proporciones, vnculo y relaciones inherente a una econmica.
ESTRUCTURA DE SERVICIO DE LA DEUDA Se refiere a la distribucin futura del servicio de la deuda; generalmente haciendo alusin a cun concentrado o extendido es este servicio. EURO-DLARES Activos en dlares de los bancos o empresas instaladas en el exterior de los EE. UU. y negociados en un mercado monetario internacional para ser prestado en definitiva a organismos bancarios. EX-ANTE, EX-POST Trminos latinos empleados en economa para proyectos de los agentes econmicos antes de su realizacin (ex-ante) o despus de su realizacin (ex-post). EXPANSIN Estado de una economa en que la produccin y la demanda aumenta en volumen. EXPECTATIVAS INFLACIONARIAS Estn referidas a los valores que se espera tengan, en un perodo futuro, tanto el nivel general de precios como la tasa de inflacin. EXPORTACIN Venta de productos nacionales a un mercado extranjero. FLUJO ECONMICO Movimiento de una mercanca, servicio o ttulo, de un mercado, o dentro de la economa en conjunto. FONDOS DE ENCAJE Son todos aquellos recursos (caja y depsitos) que una institucin mantiene para solucionar problemas de liquidez ocasionados principalmente por retiros de fondo a la vista, a plazo, de ahorros, etc. Depositados en custodia, por lo general, constituyen un porcentaje del volumen de los depsitos. FONDOS MUTUOS Conocidos tambin como sociedades de inversin y constituyen una modalidad relativamente reciente en Amrica Latina. Su funcin principal consiste en comparar o vender valores en los mercados organizados. FONDOS EN FIDEICOMISO Recursos recibidos y destinados a un fin especfico, sobre los cuales la institucin financiera slo tiene capacidad administrativa.
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FORMACION BRUTA DE CAPITAL Se refiere a los gastos de inversin del sector pblico. FUSION Puesta en comn de todos los bienes o actividades de varias sociedades a fin de crear una sociedad nueva, o la incorporacin de una de ellas o de todas las restantes. FRICCION ECONOMICA Influencia que impide el pleno o rpido funcionamiento de las leyes econmicas.
sa (gastos fijos) como del nivel y ritmo de sus actividad (gastos variables) GASTOS FINANCIEROS Es un desembolso que se origina por la concertacin de prstamos de capital. GEARING Proporcin de ingreso anual de una sociedad que se asigna a cargas prioritarias (el inters de las obligaciones y los dividendos preferentes). GESTION DE LA ECONOMIA Administracin, direccin del proceso econmico. GIFFEN (EFECTO DE) Fenmeno excepcional de aumento de la demanda de un producto provocado por el aumento del precio de dicho producto. GRADUALISMO Poltica de estabilizacin que busca reducir la inflacin de manera gradual para evitar una elevada tasa de desempleo inicial. Esta poltica se contrapone con la poltica de shock o pavo fro, la que consiste en intentar reducir la tasa de inflacin de inmediato lo que inicialmente disminuye la produccin generando desempleo.
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GANANCIA Diferencia entre el conjunto de los ingresos de una empresa y el conjunto de sus cargas ligadas a la produccin y venta de sus bienes y servicios. GANANCIA DE CAPITALES Diferencia entre el valor de compra y el valor de venta de ttulos tales como acciones, bonos, cdulas hipotecarias, etc. GANANCIAS IMPREVISTAS Ganancia no esperada que surgen a raz de cambios favorables en variables que estn fuera del control del agente econmico beneficiado. GARANTE Persona que garantiza la ejecucin de una obligacin contraida por el deudor a su fecha de vencimiento. GASTO Desembolso de dinero a cambio de un bien y/o servicio. GASTOS CORRIENTES Pagos no recuperables del Gobierno de carcter permanente. Comprende la planilla del gobierno, compra de bienes y servicios, pago de intereses, gastos de defensa, etc. GASTOS FIJOS - GASTOS VARIABLES Cargas soportadas por la empresa y cuyo importe depende tanto del tamao y estructura de la empre-
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HIPERESTANFLACION Se llama as cuando a la vez existe una recesin aguda y una acelerada inflacin. HIPERINFLACION Llamada tambin inflacin galopante o desenfrenada, se caracteriza por una elevacin continua y acentuada de los precios de bienes y servicios con la consecuente prdida del valor adquisitivo del dinero. HIPOTECA. Gravamen sobre parte o la totalidad de una propiedad que el prestatario acepta del prestamista. HISTORICA (ESCUELA) Escuela de pensamiento econmico que constituye la reaccin contra el carcter abstracto de las teoras clsicas y trata de explicar los fenmenos econmicos examinndolos en su contexto e integrndolos en la evolucin histrica general.
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HOLDING Sociedad cuyo objetivo consiste en adquirir y poseer participacin en otras empresas a fin de dominar o de dirigir su actividad. HONRA DE AVAL Cumplir con el compromiso de pago de una deuda con una persona natural o jurdica a la que se ha garantizado y que llegado la fecha de pago no ha podido cancelar su obligacin.
transfieren al precio de venta de las mercancas y servicios que producen o distribuyen. CERTIDUMBRE INFLACIONARIA Quiere decir que al prever los acontecimientos futuros respecto a los precios, los agentes econmicos no determinan un nico valor esperado sino, por el contrario, un intervalo de valores, cada uno de los cuales tiene su respectiva probabilidad de realizarse. INESTABILIDAD MONETARIA Situacin en la que los precios y/o tipo de cambio varan constantemente y por tanto la capacidad del poder adquisitivo de la moneda. INDEXACIN Indice en cifras que indica la evolucin de cierta magnitud econmica o financiera importante tanto para la conduccin o direccin de la poltica econmica en general como para el anlisis de sus resultados. NDICE DE LIQUIDEZ Coeficiente mediante el cual nos da un indicativo sobre la disponibilidad de recursos de una empresa para afrontar sus gastos. NDICE DE PRECIOS Trmino estadstico que permite mostrar los cambios de magnitudes de una variable o grupos de variables relacionadas al tiempo: dichas magnitudes pueden ser en trminos fsicos, monetarios o reales. NDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR Indicador econmico que muestra las fluctuaciones de precios de los bienes consumidos y servicios utilizados por un grupo bien definido de personas. INDUCCIN Mtodo empleado en el anlisis econmico para obtener principios generales o leyes de observaciones de la vida real. INFLACIN Aumento constante de precios, con la consecuente prdida del valor adquisitivo de la moneda. INFLACIN EXTERNA Mide las variaciones en el nivel de precios de los bienes y servicios de los principales socios comerciales de un pas, expresados en una determinada moneda.
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IDEOLOGA. Sistema de opiniones, principios e ideas que caracterizan una doctrina. ILIQUIDEZ Incapacidad para hacer frente a pagos inmediatos. ILUSION MONETARIA Apreciacin errnea del valor de los bienes, provenientes de considerar su valor nominal y no el real. IMPERIALISMO Poltica de dominio econmico. IMPORTACIN Adquisicin de bienes y servicios del extranjero. IMPUESTO Pago definitivo obligatorio y sin contraprestacin directa que impone el estado a las personas jurdicas y naturales, con la finalidad de financiar los gastos pblicos. IMPUESTO AL VALOR AGREGADO Impuesto que grava al valor aadido por las diferentes etapas de la produccin y comercializacin de los bienes y servicios. IMPUESTO DIRECTO Es aquel que recae directamente sobre el capital o la renta de los contribuyentes. IMPUESTO INDIRECTO Es el pagado indirectamente por el consumidor. Los pagan las empresas industriales y comerciales en funcin del volumen de sus operaciones, y luego lo
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INFLACION RELATIVA La relacin de una tasa de inflacin con respecto a la que ocurre en otro lugar, generalmente, con esta expresin se hace referencia a la relacin entre la inflacin interna y la inflacin internacional. INGRESO MARGINAL Se concepta como el incremento o decremento experimentado por el ingreso total al variar la cantidad en una unidad. INGRESO NACIONAL Mide el valor de la produccin nacional en trminos de los ingresos de trabajo y de la propiedad, esto es, en trminos del costo total de los factores. Los componentes bsicos son las remuneraciones, ingresos de independientes y utilidad. INGRESO PERMANENTE Monto que una unidad de consumo espera recibir constantemente durante un perodo largo de tiempo y sobre la cual se ajusta el consumo. INNOVACION Novedad aplicada a la tcnica de produccin o de gestin de una unidad econmica. INSOLVENCIA Incapacidad de pago de deudas. INSTRUCCIONES ABIERTAS Trmino empleado para comprar o vender acciones a un precio determinado hasta que se pueda cumplir con la solicitud. Se puede modificar las instrucciones si an no se ha llevado a cabo la operacin de compra- venta. INSTRUMENTO DE POLITICA MONETARIA Herramienta utilizada para el logro de los objetivos de la poltica monetaria. INSUFICIENCIA DE LIQUIDEZ Incapacidad parcial de pago inmediato. INSUMOS Factores que intervienen en la produccin de bienes o servicios, desde salarios, materias primas, etc., hasta energa y servicios de administracin, que se pagan los sueldos y honorarios, todo lo cual forma parte del costo total de produccin.
INTEGRACION ECONOMICA Proceso de reduccin de barreras econmicas y de acuerdos de complementacin entre varios pases con el fin de ampliar sus mercados y de unir sectores o industrias como si pertenecieran a un solo pas. INTERMEDIARIO FINANCIERO Persona o instituciones (bancos) que reciben dinero en calidad de depsitos de aquellos que tienen dinero excedente para otorgarlos a las personas o empresas que experimentan dficit de recursos. INTERES Renta que percibe el capitalista por la utilizacin de su dinero dado en prstamo. Inters no slo es renta sino el costo del capital. INVERSION Parte de una renta empleada en aplicaciones productivas. INVERSION BRUTA INTERNA (IBI) En macroeconmico, es el posible destino de los bienes y servicios producidos en una economa y se reporta en inversin bruta fija y la variacin de stock. INPUT - OUTPUT Mtodo empleado en economa teora aplicada, para tener en cuenta los factores referentes al equilibrio general del sistema econmico en un anlisis actual de los problemas de la poblacin.
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KEYNESIANAS (TEORIAS) Teoras explicativas de los mecanismos econmicos derivados del anlisis keynesiano. KING (EFECTO) Fenmeno observado en las economas de mercado, segn el cual las variaciones de precios son proporcionalmente ms acusadas que las variaciones de produccin que las que han originado. KRACK Desastre burstil. Por extencin desastre financiero.
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LARGO PLAZO Generalmente, en las transacciones financieras se refiere a un perodo de tiempo mayor a cinco aos. LEASING Actividad de alquiler de activos que realizan algunas instituciones financieras. LEY ECONMICA Exposicin de una uniformidad general con respecto a dos o ms fenmenos de la vida econmica. LEY DE GRESHAM Formulacin del ingls Thomas Gresham, relativa al fenmeno monetario de expulsin de la moneda buena por la mala. Siempre que en un sistema monetario hayan dos tipos de moneda con valores intrnsecos distintos, la moneda buena tendr a desaparecer sustituida por la mala. LEY DE PRESUPUESTO Dispositivo ley que establece los niveles de ingresos y gastos para un perodo determinado. LIBERALISMO Doctrina econmica que afirma que el mejor - o el menos malo -, de los sistemas econmicos es el que garantiza el libre juego de las iniciativas individuales de los agentes econmicos. LIBOR Tasa de inters que se cobra en el mercado de Londres en operaciones de crdito interbancario. LIBRADO Institucin de crdito contra la cual se expide el cheque, es decir, la persona que debe pagar el cheque o letra a cambio. LIBRADOR Persona que expide un cheque o letra de cambio o sea quien ordena el pago a la institucin de crdito. LIBRE CAMBIO Aquel comercio carente de tarifas, restricciones cuantitativas y otros instrumentos que obstruyen en movimiento de bienes entre pases. LIBRE EMPRESAS Es aquel sistema en la que los factores no humanos de la produccin estn sujetos a la apropiacin privada y se utiliza para obtener beneficios para sus propietarios, produciendo bienes y servicios que se
venden directa o indirectamente a los consumidores. LNEA DE CRDITO Lmite mximo hasta el cual una institucin de crdito concede a sus clientes cualquiera de los siguientes tipos de crdito: descuento, prstamo, etc. LIQUIDACIN Proceso de convertir un bien en dinero. LIQUIDEZ Concepto relativo que expresa la facilidad con que un bien puede ser transformado en dinero. LIQUIDEZ GLOBAL DE LA ECONOMA Todos los medios de pago con que cuenta la economa, para efectuar transacciones econmicas. LOGSTICA Consiste en obtener una utilidad del tiempo y del espacio colocando los productos en el lugar preciso, en el momento oportuno y la cantidad adecuada para satisfacer la demanda del consumidor.
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MACROECONOMA Consiste en el estudio conjunto de la actividad econmica y se ocupa de magnitudes globales con el propsito de determinar las condiciones generales de crecimiento y de equilibrio de la economa como un todo, tales como el ingreso Nacional, el consumo, el ahorro, las inversiones estatales, el volumen de las exportaciones y de las importaciones, los gastos y los ingresos total del Gobierno. MALTUSIANISMO Originalmente y en su acepcin principal, poltica destinada a restringir voluntariamente la produccin. MAQUINITA Emisin en exceso de billetes y monedas que efecta el BCR sobre los niveles compatibles con un desarrollo estable de la actividad econmica. MARGINAL Bien o agente econmico que se encuentra en el lmite de un conjunto generalmente igual. MARKETING Estudio del mercado orientado a describir las posibles salidas de la produccin en un futuro inmediato
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o lejano, teniendo en cuenta las necesidades actuales o futuras. MASA MONETARIA Equivalente a medios de pago u oferta monetaria de dinero. Designa la cantidad total de medios de pago de una economa en poder de empresas y particulares, en un momento dado. MASA SALARIAL Conjunto de los salarios y de las cotizaciones sociales de los patrones desembolsados por los agentes econmicos. MECANISMO MONETARIO Modo en que se relacionan entre si los fenmenos econmicos. MEDIO CIRCULANTE La porcin de la oferta monetaria que se encuentra en circulacin. MEDIOS DE PAGO Activos ms lquidos de la economa. MERCADO En su sentido econmico general un grupo de compradores y vendedores que estn en un contacto lo suficientemente prximo para que las transacciones entre cualquier para de ellos frente a las condiciones de compra y/o venta de los dems. MERCADO DE CAPITALES Conjunto de operaciones de crdito realizadas en el marco de una organizacin institucional referidas a un perodo mayor de dos aos (mediano y largo plazo). MERCADO DE VALORES Comprende al conjunto de instituciones a travs de los cuales los oferentes y demandantes de ttulos accionarios u obligaciones realizan sus transacciones. MERCADO INFORMAL Dcese del sector de la economa que funciona al margen del marco jurdico. MERCADO NEGRO Aquel mercado libre que se forma paralelamente al que reconoce la ley, cuya principal diferencia es el precio, que se encuentra sobre o bajo al fijado por la mencionada legislacin. METALISMO Aquella teora del dinero que enlaza la esencia de ste con la materia de que est confeccionada y slo
considerado dinero real el de la mercanca (esto es el dinero confeccionado con metal precioso). METODOS MATEMTICOS Empleados cada vez con mayor grado en la ciencia econmica, como un lenguaje simplificador y un mtodo rpido de expresar relaciones entre los datos econmicos. MICROECONOMA Se ocupa individualmente del comportamiento del consumidor y productor con el objeto de analizar y comprender el comportamiento general econmico de una determinada regin. MINI-DEVALUACIN Sistema cambiario de tipo flexible que tiene por finalidad mantener el tipo de cambio en constante equilibrio mediante reajuste programados y sucesivos en funcin a la realizacin de precios internos y externos. Este sistema permite que la paridad del poder adquisitivo de una moneda respecto a las del resto del mundo no se vea alterada evitndose as desequilibrios en el sector extremo de la economa. MODELO Representacin, formalizada en un sistema de ecuaciones que forman un conjunto coherente, de las relaciones entre fenmenos econmicos. MODELO ECONMICO Es la representacin simplificada de una realidad o fenmeno econmico y por lo general va expresada en forma de uno o un conjunto de ecuaciones matemticas. MONEDA Aquella, cuyo valor de cambio en relacin a otras monedas se encuentran por debajo del nivel que alcanzara en un mercado libre. MONEDA FUERTE O DURA La dureza o fortaleza de una moneda se mide o est en funcin de su relativa estabilidad en el mercado internacional y generalmente se debe a la fuerza subyacente en la posicin comercial y estabilidad interna del pas. MONEDA SOBREVALUADA Aquella moneda que tiene un valor de cambio ms alto (en relacin a otras monedas) de lo que alcanzara en un mercado libre. MONETARISMO Escuela terica de pensamiento que otorga al dinero un papel determinante en las fluctuaciones econmicas.
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MONOPOLIO Situacin de mercado en la que no existe concurrencia por el lado de la oferta, no se presentan ms que un vendedor. MORATORIA Moratoria es la prrroga, plazo o espera que se concede para el pago de una deuda vencida. MORFOLOGA ECONMICA Clasificacin y estudio de las diferentes formas de mercado que pueden estar compuestas los mercados reales. MOTIVO ESPECULACIN Segn Keynes, uno de los tres motivos de la preferencia por la liquidez. Se refiere al hecho de mantener dinero con el propsito de adquirir activos alternativos al dinero (bonos) en el momento oportuno, a las variaciones de la tasa de inters. MOTIVO PRECAUCIN Segn Keynes uno de los tres motivos de la preferencia por la liquidez, que surge del hecho de que, con independencia de los gastos regulares ms o menos peridicos de los sujetos econmicos, existen otros de carcter imprevisible para cuyo caso es necesario haber previsto unas reservas monetarias. MULTIPLICADOR Es el trmino desarrollado pro Keynes, empleado para definir el aumento ltimo de la renta nacional que resulta en el gasto. MULTIPLICADOR (DE INVERSIN). Principio de anlisis que explica el efecto de la inversin por el crecimiento de la renta, al mismo tiempo, el coeficiente de aumento de la renta global en relacin a un volumen de inversin adicional. MULTIPLICADOR (DEL CRDITO) Relacin entre la masa monetaria y la base monetaria o moneda central que figura en el pasivo del instituto de emisin. MULTIPLICADOR (DE LAS EXPORTACIONES) Efecto neto sobre el nivel de la renta nacional de un pas, de un aumento de sus rentas procedente de las exportaciones, debido a un cambio en la moneda mundial de otros pases. MULTIPLICADOR (MONETARIO) Coeficiente que relaciona la liquidez del sistema bancario en poder de empresas y particulares y la emisin primaria o base monetaria. Indica la capacidad
del sistema bancario de crear medios de pago por cada sol (INTI) que aumenta la base monetaria por emisin del BCR. MUTATIS MUTANDIS Frase latina empleada, a veces, en el anlisis econmicos y que significa realizando los cambios necesarios.
N
NABANDINA Nomenclatura arancelaria comn para los pases miembros del acuerdo de Cartagena, basada en la nomenclatura de BRUSE. Las (NAB) y divide en secciones, captulos, posiciones, subposiciones, items. NACIONALISMO ECONMICO Poltica de autosuficiencia nacional, ayudada con aranceles, cuotas, restricciones monetarias y otros medios para excluir las exportaciones. NACIONALIZACIN Toma de las empresas privadas por el gobierno y su operacin por el gobierno o conjuntamente con los ejecutivos de las empresas privadas. La nacionalizacin puede recurrir con o sin compensacin de los dueos. NECESIDAD Carencia sentido tanto por el individuo como por la colectividad. En el campo econmico carencia de un objeto necesario bien o servicio. NIVEL DE PRECIOS Es el ndice que representa un conjunto de precios de artculos seleccionados con respecto a un ao tomado como base para la comparacin. Este ndice se usa para expresar el valor adquisitivo del dinero y sus variaciones con respecto a otros perodos. NIVEL DE VIDA Posee diversos sentidos, que comprende desde la simple valorizacin de la vivienda y otras transacciones bsicas, hasta las complicadas ideas acerca del estilo de vida considerando como apropiado para una ocupacin particular o una clase social. NOMINALISMO Se llama en oposicin al metalismo, aquella terica del dinero segn la cual la esencia del valor del dinero no estriba en el valor de la materia, sino en el
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valor nominal, el criterio de la pura calidad la unidad de valor como unidad de cuenta. NUMERAL Trmino usado para calcular los intereses que devengan un prstamo. Se obtiene de multiplicar el saldo del prstamo por el nmero de das que falten para el vencimiento de la obligacin. NUMERARIO Conjunto de piezas de moneda o moneda fraccionaria en el pasivo del instituto de emisin. NMERO NDICE Nmero que muestra con sus variaciones los cambios en el tiempo o en el espacio de una cantidad de que por s, no puede observarse o medirse directamente.
OPERACIN Cualquier acto mediante el cual un agente econmico manifiesta su participacin en la vida econmica. OPERACIONES BANCARIAS Las efectuadas por los bancos en relacin con una funcin econmica. OPERACIN BURSTIL Se refiere especficamente a las que tiene por objeto la compra y venta de valores. OPERACIN DE DESCUENTO Anticipo que un banco otorga al tenedor de un ttulo de crdito por el importe de este documento, previa deduccin de determinada cantidad por concepto de inters calculados sobre el valor nominal del documento y por los das que median entre la fecha que se lleva a cabo el descuento y su vencimiento. OPERACIN DE MERCADO ABIERTO Compra venta de papeles de inversin pblica (bonos) por la autoridad monetaria con fines de regulacin monetaria. OPERACIONES PRIMADAS Operaciones especulativas en la bolsa de valores. ORO EN BVEDA Es el oro en barras o amonedado de propiedad del BCR, que se mantiene en las bvedas del mismo y es valorizado de acuerdo con la cotizacin del FMI por onza troy. ORO EN CUSTODIA Es el oro que se mantiene en resguardo en bancos u organismo internacionales. ORO MONETARIO Comprende el oro no comercial en poder de los bancos y que constituye parte de la reserva bancaria. OTRAS OPERACIONES NETAS CON EL EXTERIOR Conformadas por crditos y obligaciones a mediano y largo plazo, tanto en moneda nacional como en moneda extranjera.
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OBLIGACIN Compromiso de pago contrado legalmente por una persona o institucin a favor de otra. En terminologa financiera tambin ttulo de renta fija que indica tal compromiso de pago. OBSERVACIN ECONMICA Anlisis y mediacin de fenmenos econmicos. OFERTA Es la cantidad de un artculo que un producto nico est dispuesto a vender en un perodo de tiempo determinado, es una funcin del precio del artculo y de los costos de produccin del producto, manteniendo constante (ceteris paribus) los dems factores que influyen en la produccin. OFERTA MONETARIA Stock de dinero y sustitutos cercanos del dinero disponibles en la economa un mercado libre. OLIGOPOLIO Situacin de un mercado en que la competencia es imperfecta del lado de la oferta debido a la existencia de un nmero muy limitado de vendedores. OPEN MARKET Se refiere a las operaciones que realiza el BCR, de compra venta de valores pblicos al sistema bancario o al sector privado, con fines de regulacin monetaria.
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PAGAR Documento mediante el cual una persona se com-
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promete a pagar una suma de dinero en un plazo establecido a la presentacin del documento. Es no negociable. PAPEL MONEDA Todos los medios de pago en papel, todas las modalidades en billetes de banco convertibles o no, aceptado en la cancelacin de deudas. PARIDAD DEL PODER ADQUISITIVO Teora sobre los tipos de cambio, que argumenta que en el largo plazo el precio de equilibrio de la moneda extranjera vara segn la relacin entre la inflacin interna y la externa. PARTICIPACIN ESTATAL Intervencin econmica del Estado en determinadas empresas o actividades en atencin al inters nacional, a un rgimen protector o a contingencias econmicas. PASIVO INTERNACIONAL Cuentas monetarias: obligaciones de un banco o del sistema bancario con el exterior a corto plazo (menos de un ao) ms los prstamos de apoyo a la balanza de pagos y los concertados al Fondo Monetario Internacional. PATRIMONIO NETO Diferencia entre el valor de los bienes que figuran en el activo de una empresa y las obligaciones con terceros. PATRN DE CAMBIO DE ORO Sistema monetario en el que el Banco Central de un pas est obligado a redimir su moneda no necesariamente en oro, sino en cualquier otra divisa que sea convertible en oro. PERIODO DE AMORTIZACION O DE PAGO Lapso comprendido entre la primera y la ltima amortizacin de un prstamo. PERIODO DE GRACIA. Lapso que media entre la fecha de otorgamiento de un crdito y el inicio de los pagos. PETRODLAR Dlar norteamericano en poder de los miembros de la organizacin de pases exportadores de petrleo (OPEP). PIPE LINE CREDIT Crditos concertados pero no desembolsados totalmente, ya que dicho desembolso est en funcin de los avances del proyecto de desarrollo que se est
financiado y de la contrapartida en moneda nacional. PLAN ECONMICO Conjunto de previsiones y objetivos econmicos para cuya realizacin se renen formando una estructura coherente, medio definidos. PLANIFICACIN Hecho de organizar el desarrollo econmico a partir de una estructura coherente y si es posible ptima de conjuntos, objetivos y de medios correspondientes. PLUSVALA En trminos simples es definido como el trabajo no remunerador con justeza. PATRN MONETARIO Valor o materia convencionalmente adoptados como base del sistema monetario de uno o varios pases y que sirven de referencia para definir los dems tipos de monedas y especialmente las unidades monetarias. PODER ADQUISITIVO Cantidad de bienes que se pueden adquirir con determinado monto de dinero en un momento dado. Relacin de equivalencia entre el dinero y los bienes que el hombre necesita para satisfacer sus necesidades. POLTICA MONETARIA Rama de la poltica econmica orientada a influir sobre el sistema monetario, para producir los efectos deseados sobre la economa de un pas, tales como la estabilidad del valor del dinero, equilibrio de la balanza de pagos y otros objetivos. POLTICA RECESIVA Se dice de la poltica que causa un estancamiento o disminucin del producto total de una economa. POLTICA RESTRICTIVA Aquella poltica que tiene por objeto contraer el gasto agregado de la economa. POLIZA DE EXPORTACIN Documento oficial que se utiliza en las operaciones de exportacin, y que contiene datos relativos a la mercanca, transportista, precio de venta FOB, etc. POLIZA DE IMPORTACIN Documento oficial que se utiliza en las operaciones de importacin, que constituye una declaracin entre la aduana del pas importador, y contiene datos similares a los de la pliza de exportacin.
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POSICION DE CAMBIO Balance que demuestra los estados de ingresos y egresos de divisas y oro monetario de un banco con relacin al pas y al resto del mundo. PRECIO Monto de dinero por el cual se cambia una determinada cantidad y calidad de cualquier otro bien o servicio en el mercado correspondiente. PRECIO DE EQUILIBRIO Es un contexto de equilibrio parcial es el valor de un precio, que igual a oferta y demanda en el mercado correspondiente. PRE-FACTIBILIDAD
Presenta un recuento detallado de todas las necesidades y requerimientos para un ejercicio econmico, as como su origen y aplicacin y los fondos que cubrirn estas obligaciones con sus contrapartidas correspondientes. PRINCIPAL (DE LA DEUDA) Monto inicial del prstamo o saldos por amortizar, no considera el pago de inters. PRIMA Seal convenida de antemano que el comprador a plazo de un valor en bolsa paga al vendedor, cuando en la fecha de liquidacin, renuncia a la operacin comprometidos.
PRIME RATE (NUEVA YORK) Es el estudio de aspecto tcnicos financieros econmicos, con el fin de obtener la mejor alternativa y Tasa de inters preferencial que se cobra en las operaciones de crdito en el mercado de Nueva York. llegar a mejores resultados. PRODUCCIN PREFERENCIA DEL PBLICO POR LA LIQUIDEZ Eleccin del pblico por billetes y monedas con relacin a los sustitutos del dinero tales como los depsitos a la vista, a plazo, de ahorro, cdulas hipotecarias, etc. PRESIN INFLACIONARIA Presin al alza de precios en todo sistema econmico. PRESIN TRIBUTARIA Es la relacin entre los ingresos tributarios y el Producto Bruto Interno. PRSTAMO Suma de dinero entregado al prestatario o usuario del crdito por un plazo determinado y que, generalmente, implica el pago de una suma adicional o inters. PRSTAMO DE APOYO A LA BALANZA DE PAGOS Prstamo suscritos con bancos centrales e instituciones financieras internacionales para contribuir a superar situaciones de desequilibrio de balanza de pagos. PRSTAMO PUENTE Prstamo provisional a corto plazo reemplazable por un prstamo a largo plazo. PRESUPUESTO Instrumento de poltica fiscal de mxima utilidad y aplicacin en el corto plazo. Permite la ejecucin y el control efectivo en el manejo de los bienes pblicos. Creacin de un bien o de un servicio adecuado para la satisfaccin de una necesidad. PRODUCCIN BRUTA INTERNA (PBI) Es el valor total de los bienes y servicios producidos en un (determinado perodo de tiempo (un ao). PRODUCTIVIDAD Produccin en funcin de una unidad comparativa, relacin que existe entre los elementos que intervienen en la produccin y la produccin misma. PRODUCTO NACIONAL BRUTO (PNB) Valor de mercado de todos los bienes y servicios que se adquieren para uso directo y que no pasaran a travs de nuevas etapas de produccin o distribucin. PRODUCTO NACIONAL NETO (PNN) Valor del producto nacional menos la deduccin para el consumo de capital. PROGRAMA DE ESTABILIZACIN DE PRECIOS Conjunto de medidas de poltica econmica que tiene por objeto eliminar las fuerzas que tienden a elevar el nivel general de precios. PROGRAMA MONETARIO Proyeccin y ejecucin de las medidas necesarias para el control de los recursos monetarios y crediticios de una economa por parte de la autoridad monetaria. PROHIBICIN Restriccin para - arancelaria que tiene por finalidad impedir al internamiento al mercado domstico de
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productos extranjeros equivale a un arancel infinito. PROTECCIONISMO Doctrina, teora o poltica econmica que propugna o se pone en prctica un conjunto de medidas que favorecen las actividades nacionales, penalizando la competencia extranjera. PROPENSION MARGINAL A AHORRAR El complemento algebraico a la propensin marginal a gastar es la relacin de un incremento de ahorro sobre un incremento de ingreso disponible. PROPENSIN MARGINAL A CONSUMIR Usado por los keynesianos, mide la cantidad de dinero gastado por el sector domstico, tomado de una pequea adiccin o incremento a su ingreso total disponible. Generalmente es menos que la unidad. PROVISIN Suministro, creacin o conservacin de lo necesario o conveniente para cubrir una o varias obligaciones eventuales. PROYECTO DE INVERSIN Conjunto, de estudios indispensables para organizar la produccin econmica de un bien o servicio que produce o presta una empresa. PUNTO DE EQUILIBRIO Volumen de ventas en que los ingresos de la empresa igualan a la totalidad de los costos de operacin.
REASEGURO Operacin por la cual un asegurador se asegura asimismo contra los riesgos que acepta cubrir. RECAUDACIN Desaparicin de una deuda vista desde el punto de vista del acreedor. RECESIN Perodo por el cual el crecimiento de la economa disminuye. RECURSOS Bienes, servicios o capitales de que se puede disponer. RECURSOS NATURALES Conjunto de elementos y factores que la naturaleza brinda al hombre representando una fuerza productiva en subsistencia. El hombre debe agenciarse de las herramientas necesarias para la explotacin de estos recursos. REESTRUCTURACIN DE LA DEUDA Accin por la cual se modifica total o parcialmente el calendario de pagos inicialmente establecidos. REFINANCIACIN DE LA DEUDA Transaccin financiera que se origina cuando no se puede cancelar una deuda. Con este fin se solicita al acreedor un nuevo prstamo o mayor plazo para la cancelacin. REFLACIN Conjunto de acciones dirigidas a un aumento de la demanda y una reanudacin de la actividad econmica y del empleo. REINVERSIN La inversin de todo o parte de las utilidades no distribuidas de una inversin en la misma empresa que las haya generado. REMESA Entrega ya sea en efectivo, comprobante, etc., que el banco realiza a un cliente. REMUNERACIN Retribucin o pago que otorga el productor por el uso del factor humano. Retribucin en dinero o especies que otorga al trabajador por la prestacin de un servicio. RENDIMIENTO Relacin entre un elemento que concurre a la produccin y el volumen o el valor de la produccin correspondiente.
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REACCIN Descenso sbito de los precios despus de una subida. REACTIVACIN ECONMICA Es la recuperacin de la actividad econmica luego de un perodo de depresin o cada de la produccin. REAJUSTABILIDAD Modificacin legal del valor nominal futuro de una transaccin de acuerdo con las variaciones experimentadas por un ndice que refleja el nivel general de precios. REAJUSTE Es el cambio en el valor nominal efectuado a consecuencia de una variacin en el nivel de precios.
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RENDIMIENTOS CONSTANTES A ESCALA Representa una situacin de produccin en el cual si todos los factores se aumentan en determinada proporcin, el producto aumenta exactamente en la misma proporcin. RENDIMIENTOS CRECIENTES A ESCALA Quiere decir si que todos los factores se aumentan en una proporcin dada, el producto aumenta en un proporcin mayor. RENDIMIENTOS DECRECIENTES Se da cuando el producto aumenta en menor proporcin que el aumento de todos los insumos. RENEGOCIACIN DE LA DEUDA Proceso mediante el cual se busca modificar el pago del servicio de la deuda, a travs de una reestructuracin del calendario de pagos o de una refinanciacin. RENTA Sobreproducto de un factor de produccin, lo percibido por un individuo o una colectividad como fruto del capital o remuneracin del trabajo. RENTA GLOBAL IMPONIBLE Monto sobre el cual se aplican las tasas impositivas del impuesto a la renta. Es igual a la renta neta global menos las deducciones especiales. RENTA NACIONAL Agregado que representa el flujo de los recursos nacionales en bienes y servicio creados en el curso de un perodo dado. RENTABILIDAD Capacidad de un bien o servicio de producir una renta o ingreso se mide porcentualmente indicando el xito econmico con relacin al capital empleado. REPERCUSIN Transmisin de un efecto econmico a otro sector de la vida econmica. Sobre otra persona, a otro nivel, en otro mercado o en otra economa. RESERVAS Conjunto de fondos o valores guardados por el sujeto econmico en previsin de eventuales necesidades o por razones legales o contractuales. RESERVA BANCARIA DE CAJA Cantidad de dinero en efectivo que conserva un banco para asegurar su liquidez. Se le denomina tambin billetes y monedas en poder de bancos y constituye parte del encaje o de las reservas bancarias.
RESERVA LEGAL Cantidad de recursos que un banco debe mantener en billetes y monedas (caja) y en depsitos en moneda nacional en el banco central BCR, o en los dems bancos, dicho monto lo determina la autoridad monetaria. RESERVAS INTERNACIONALES NETAS (RIN ) Balance que muestra los saldos de ingresos y egresos de divisas y oro monetario de un banco o del sistema bancario con el resto del mundo. Diferencia entre los activos y pasivos internacionales. RESIDENTES Conjunto de agentes (personas pblicas o privadas) que constituyen una nacin o un territorio en el sentido econmico del trmino. RESTRICCIN Reduccin artificial de la cantidad de dinero o del crdito. RESULTADO ECONMICO Es la diferencia entre los ingresos y los gastos corrientes y de capital de una empresa, institucin o gobierno. Si el resultado es positivo habr un Supervit econmico y si es negativo, un dficit econmico. RETRIBUCIN Suma del valor de rendimiento de un activo ms el alza de su valor de mercado en un perodo especfico. REVALUACIN Incremento oficial en la tasa de cambio o precio de la moneda. REVALUACIN DE ACTIVOS Mtodo por el cual las empresas actualizan sus valores de activo fijo en perodos inflacionarios. REVERSIBILIDAD Valor de mercado de un activo como porcentaje de su costo contemporneo de su adquisicin. REVOLVENTE Operacin mediante la cual, vencida una deuda, no se hace efecto el pago del principal sino que se suscribe un nuevo acuerdo en el que se establece una nueva fecha de vencimiento de la deuda. Llegada la fecha establecida en el acuerdo esta puede volver a renovarse.
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RIESGO Elemento de incertidumbre que puede afectar a la actividad de un agente o al desarrollo de una operacin econmica. RUBRO Ttulo de una cuenta, asignacin de un grupo de partidas o cuentas.
SISTEMA ECONMICO Conjunto coherente de instituciones jurdicas y sociales en cuyo seno se utilizan, para asegurar la realizacin del equilibrio econmico, ciertos medios tcnicos organizados en funcin de ciertos fines dominantes. SISTEMA DE INTERMEDIACIN FINANCIERA Canalizacin de entes superavitarios a deficitarios, a travs de la utilizacin de instrumentos y/o instituciones financieras. Agrupa los saldos del total de transacciones financieras realizadas en el pas. SISTEMA MONETARIO INTERNACIONAL Conjunto de instituciones, convenios y reglas de comportamiento que presiden los pagos originados por los intercambios internacionales. SITUACIN DE ENCAJE Excedente o dficit que resulta de la diferencia entre las reservas bancarias (encaje) y las reservas bancarias legales (encaje legal). La situacin deficitaria de encaje est penada por la legislacin bancaria. SOBREVALUACIN Indica la existencia de un tipo de cambio menor al de equilibrio, requirindose devaluar la moneda domstica. SOCIALISMO Doctrina que propugna la organizacin de una sociedad igualitaria, liberada de las relaciones de explotacin entre las clases sociales y que otorga la primaca al inters colectivo sobre los intereses particulares. SOCIEDAD Reunin de personas dedicadas a alguna actividad econmica. Las sociedades pueden ser de personas y por acciones. SOFT Descripcin de un precio que est debilitando, paulatinamente. SOLVENCIA Se refiere a la capacidad para hacer frente a las deudas. SPOT Venta o compra al contado de divisas extranjeras por recibir en el futuro, realizada por los bancos cubriendo el riesgo de las variaciones del tipo de cambio.
S
SALARIO Remuneracin proporcional al tiempo o a la tarea, concedida a un trabajador vinculado al patrono mediante un contrato de arrendamiento de servicios. SALDO DE FACTORES PRIMARIOS Denominado as a la diferencia entre los ingresos captados y los egresos que fluyen al exterior. SALVAGUARDIA Restablecimiento transitorio de las barreras proteccionistas antes abolidas, para limitar los daos causados por la liberacin de los intercambios. SEGUROS Medio a travs del cual se distribuye los riesgos entre muchas personas o instituciones que se enfrentan a este riesgo, de forma que en el caso que aun individuo le ocurra un siniestro se le compensa por su prdida mediante las cuotas que han pagado todas las personas aseguradas frente a este riesgo. SERVICIO DE FINANCIAMIENTO COMPENSATORIO Apoyo del FMI a los pases miembros, cuando stos sufren dficit en balanza de pagos derivadas de cadas en las cotizaciones internacionales de sus productos de exportacin o menos ingresos por turismo. SERVICIO DE LA DEUDA Comprende las amortizaciones y los intereses a pagar en forma peridica al contraer una deuda. SERVICIOS Prestaciones que contribuyen a la satisfaccin de necesidades individuales o colectivas por medios distintos a la transferencia a la propiedad de un bien material.
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SPREAD Comisin que un banco gana sobre las tasas LIBOR o PRIME RATE por la colocacin de sus fondos. SPREAD FINANCIERO Diferente entre las tasas de inters activa y pasiva, relacionada con la tasa de inters activa. SUBSIDIO Transferencia del Gobierno a Empresas o Instituciones que incrementan sus ingresos corrientes y que compensan al mantenimiento de un menor precio de venta de los bienes y/o servicios. SUBVENCIN Gastos otorgado a ttulo definitivo a una persona pblica o privada a fin de aligerar o compensar una actividad determinada. Trmino reservado de forma ms especializada a las transferencias efectuadas por una colectividad pblica en provecho de otras colectividades pblicas, instituciones sociales o empresas. SUPERVIT En una unidad de produccin, cantidad en que se excede el crecimiento del valor de los productos respecto del crecimiento del valor de los factores, calculada a precios constantes para un perodo dado. SUSCRIPCIN EN ORO AL FMI Aporte de oro-monetario del pas como miembro del FMI. Tal aporte se realiza de la forma siguiente: el 25 % en oro monetario (tramo de oro) y el 75 % por cuenta en moneda nacional. SUSTITUCIN DE DEUDA Solicitud de crdito a un nuevo acreedor a fin de cancelar una deuda por vencer que no tiene prrroga. STOCK Conjunto de materias y productos utilizados en la actividad de la empresa y almacenados por la misma en espera de su utilizacin o venta. SWAPS Operaciones conjuntas de ventas al contado y compras a futuro de divisas, con el objeto de asegurar un tipo de cambio determinado y no sufrir prdidas posteriores por devaluacin.
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TASA DE CAMBIO Monto de la moneda de un pas que debe abonar para obtener una cantidad de otra divisa. TASA DE ENCAJE Relacin entre las reservas bancarias y los depsitos sujetos a encaje. Se expresa en porcentaje. TASA DE ENCAJE EFECTIVA Coeficiente que indica la relacin entre los fondos disponibles (billetes y monedas en caja ms los depsitos en moneda nacional en el BCR) y el total de las obligaciones sujetas a encaje (depsitos a la vista, plazo, de ahorro, etc.). TASA DE DESCUENTO Tasa de inters o precio del capital que se cobra en las operaciones de descuento. TASA DE INFLACIN Indicador del crecimiento sostenido de los precios de los bienes y servicios y en relacin a un perodo de tiempo. TASA DE INTERS Precio que se paga por el uso del dinero ajeno. Se expresa en porcentaje anual. TASA DE INTERS AL REBATIR Tipo de inters o precio del capital que se cobra sobre la parte adecuada del capital. TASA DE INTERS DIFERENCIAL Diferentes tasas de inters que se cobran por una misma operacin, de acuerdo con la naturaleza de dicha operacin. TASA DE INTERS PASIVA Precio que una persona o institucin tiene que pagar por el dinero que reciben en calidad de prstamo. TASA DE INTERS PREFERENCIAL Tipo de inters que se cobra a los prstamos destinados a actividades especficas. TASA DE REDESCUENTO Tipo de inters o precio del capital que se cobra en las operaciones de redescuento. TASA Son los recursos financieros que se obtienen por la prestacin directa de servicios, de acuerdo a dispositivos legales.
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TECHO Lmite superior que se puede referirse a una actividad a un precio. TEORA CUANTITATIVA Teora que sostiene que la velocidad del dinero es constante y por lo tanto la cantidad de dinero determina las transacciones nominales y/o el ingreso nominal. TEORA CUANTITATIVA DEL DINERO Esta teora representa un esquema explicativo del nivel general de los precios, segn del cual sus variaciones dependen directamente de la cantidad y la velocidad de circulacin de la moneda. TEORA DE LA DEMANDA Se ocupa del comportamiento del consumidor ante una cantidad de bienes o de un servicio que puede adquirir en un mercado a un determinado precio durante un tiempo dado. TEORA DE LA UTILIDAD Esta descansa sobre el supuesto ms fuerte y un poco irreal de que la utilidad es mensurable en sentido cardinal. TRMINO DE INTERCAMBIO Relacin existente entre los precios de los productos de exportacin y de :importacin en determinado pas. TRMINO REALES Estn referidos a cantidades constantes, es decir aquellas cifras de un perodo que han sido deflactadas de acuerdo a un ao base diferente al de ese perodo. TESORO PBLICO Ente administrativo de los ingresos y gastos del Gobierno Central, los que son manejados a travs de una cuenta en el Banco de la Nacin. TIPO DE CAMBIO Equivalente valor de una unidad monetaria extranjera expresado en moneda nacional. TIPO DE CAMBIO DE EQUILIBRIO Aquel que permite que las cuentas externas de un pas permanezcan o alcancen el equilibrio, es decir, que los ingresos y egresos de divisas. TTULOS DE DEUDA PBLICA Valores emitidos por el gobierno con la finalidad de agenciarse de fondos para el desarrollo de sus actividades.
TRAMO DE CRDITO Crdito ordinario otorgado por el FMI, a los pases miembros que experimentan dificultades en su balanza de pagos. Cada tramo de crdito equivale el 25 % de las cuotas. El segundo, tercero y cuarto tramo son considerados como tramos superiores. Generalmente el uso del primer tramo no requiere de la firma de un acuerdo STAND - BY, lo que si es requisito para los tramos superiores. TRAMO DE ORO Primer tramo de crdito que otorga el FMI a los pases miembros, equivalente hasta el 25% de sus costos. TRANSACCIN DIRECTA Es la transaccin en la que la compra o venta de divisas de futuro no est ligada a transaccin a la vista. TRANSFERENCIA (OPERACIONES DE) Operaciones de distribucin que adoptan la forma de un desembolso efectuado por un agente econmico a otro sin contrapartida aparente y directa con un objetivo social y econmico.
U
U.I.T Unidad Impositiva Tributaria, en base a la cual se establece la escala imponible de impuesto a la renta. UNDERWRITING Operacin en el mercado primario de valores, mediante el cual se suscribe o garantiza la suscripcin de una nueva emisin de valores, total o parcialmente, para distribuirlos despus entre el pblico y los inversionistas institucionales. UNIDAD DE REFERENCIA Por D.S. se cre la nueva figura laboral denominada de esta forma, que es la cantidad misma de remuneracin que debe percibir un trabajador y que est compuesta por el sueldo mnimo vital fijado y bonificaciones por costo de vida que se otorgan en cada ocasin como complementos de dichos remunerativos. UNIDAD MONETARIA Medio oficial de cambio o monedad de una nacin.
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USURA Tasa de inters que se cobra por un prstamo, que excede de la legalmente establecida. UTILIDAD Provecho, beneficio, conveniencia, inters o fruto que se obtiene de una cosa. El excedente del precio de ventas sobre el precio de costo. UTILIDAD MARGINAL Es el aumento de satisfaccin derivado de consumir una cantidad adicional de un bien o servicio.
ya sea las cotizaciones que aparecen en publicaciones especializadas, si se trata de artculos o mercancas cotizadas en el mercado, de cotizaciones y precios de facturas de los proveedores. VALOR DEPRECIADO El residuo del valor de un activo que haya perdido parte de su valor original de una propiedad, menos la depreciacin correspondiente. VALOR DE RESCATE En una banca de capitalizacin el monto recuperable por la cancelacin de un ttulo antes de su vencimiento. En una compaa de seguros es la suma recuperable por la cancelacin de una pliza con anticipacin a su vencimiento. VALOR C.I.F Precio de la mercadera en el puerto de su destino incluyendo el costo, seguro y flete C.I.F. es la abreviatura de Cost. Insurance. Freight. VALOR F.A.S Precio de las mercancas puestas al lado del barco en el puerto de embarque. VALOR F.O.B Precio de las mercancas puestas a bordo en el puerto de embarque. VALOR NOMINAL Es la cantidad que figura en los documentos de crdito o en los ttulos de ventas. VALOR PRESENTE Tcnica del anlisis financiero para calcular en la fecha el valor de los ingresos y egresos futuros de una inversin expresada en unidades monetarias, clculo basado en la hiptesis de una tasa de inters dada. VALOR REAL Valor a la fecha de un documento que vence posteriormente, es decir, el valor que figura en el documento menos el descuento realizado. VALOR REALIZABLE Conjunto de crditos y ttulos detentados por una empresa y que pueden ser convertidos en dinero o menos de un ao. VALORES DE RENTA FIJA Son aquellos ttulos en los que se plasma jurdicamente la deuda de una cierta cantidad de dinero, por parte del que ha emitido el ttulo respecto a
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VALOR Nombre genrico aplicado comnmente a toda clase de documentos relacionados con bonos, acciones, hipotecas, letras de cambio, documento de embarque, certificados de propiedad, etc. VALOR ACTUAL Tcnica de anlisis financiero para calcular en la fecha el valor de los ingresos y egresos futuros de una inversin. VALOR AGREGADO Es el incremento de valor que se adiciona al proceso propuesto, y que corresponde con el monto de los factores de la produccin. El valor agregado ser bruto cuando incluye el monto de la depreciacin, el valor agregado ser neto cuando este no est incluido. VALOR AMORTIZADO La parte de un valor que se ha cancelado, pagado o castigado. VALOR BURSTIL Es aquel valor de uno o un conjunto de ttulos es el resultado de su cotizacin en la bolsa de valores. VALOR BRUTO DE INGRESO Monto total a que ascienden los ingresos de una empresa en un ejercicio econmico sin deduccin legal para el perodo; y que es regulado ao a ao. VALOR DE DESECHO El precio de ciertos bienes cuando son dados de baja por ser intiles al servicio de la empresa. VALOR DE MERCADO Costo de reposicin, bien sea por compra directa o produccin segn sea el caso. Este puede obtenerse
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suscriptor o tenedor, as como la obligacin de devolucin ajustada a una regulacin determinada y el pago de cierto tipo de inters sobre le valor nominal, se trata de ttulos de crditos y corresponden al mercado de capitales son los bonos y cdulas hipotecarias. VALORES DE RENTA VARIABLE Se da esta denominacin genrica a los ttulos cuyo rendimiento variable implica la participacin directa del tenedor en la sociedad y estn sujetos a sus resultados. Son las acciones en general . VALORES DE SUPERVIT Usado por Marx para sealar aquella parte del valor de la produccin fsica que la fuerza de trabajo total produce, pero que no obtiene en forma de salario, llamado tambin teora de la plusvala. VALORES INMOVILIZADOS Conjunto de los valores y ttulos que constituyen para las empresas crditos no realizables durante el ao. VALORES MOBILIARIOS Documento o ttulos representativos de un valor (participacin o crdito ) y negociable en la bolsa de valores. VELOCIDAD DE CIRCULACIN DEL DINERO Nmero de veces que una unidad monetaria cambia de poseedor en un perodo dado. VELOCIDAD DE CIRCULACIN DE LOS DEPSITOS Rotacin de conjuntos de depsitos sujetos a transferencias mediante cheques. VENTA SPOT Venta de entrega inmediata, a un precio fijo no sujeto a contrato previo. VOLUMEN DE MEDIOS DE PAGO Expresin equivalente a cantidad de dinero y oferta de dinero que sirve para designar la cantidad total de dinero existente en la economa. VOLUMEN DE TRANSACCIONES
ECONMICAS Equivale al valor expresado en dinero del total operaciones de intercambio realizadas en un sistema econmico durante un perodo.
W
WAIVER Trmino utilizado en finanzas internacionales que implica dispensar el incumplimiento de alguna meta o condicin acordada como requisito para seguir desembolsando el prstamo. WARRANTS Ttulo emitido simultneamente con el certificado de depsito, que representa garanta o prenda de las mercancias depositadas y confiere derechos sobre stas.
Z
ZONA DE LIBRE COMERCIO Area geogrfica conformada por pases que permiten la libre circulacin de sus mercaderas producidas. ZONA FRANCA Parte del territorio de un pas considerada fuera de su jurisdiccin aduanera. ZONA MONETARIA Conjunto constituido; como consecuencia de un acuerdo formal a partir de una situacin de facto, por un grupo de Estados o territorios que observan normas particulares en sus relaciones monetarias y confan a la moneda del pas ms importante del grupo el papel fundamental para los pagos internos dentro de los miembros que la constituyen.
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CURSO DE GESTIN EN LAS REDES DE ESTABLECIMIENTOS Y SERVICIOS DE SALUD

Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud

Dr. Pedro Mendoza Arana Dr. Marco Valverde Cribillero

9 17 19 171 173 201 203

Augusto Meloni Navarro Coordinador General PFSS-MINSA

QU CONTENIDOS Y CON QU METODOLOGA SE DESARROLLA EL MDULO? 1. Qu contenidos estudiar?

1.1 Seleccin de contenidos y asignacin de tiempo

2. Con qu metodologa estudiar?

2.2 Materiales educativos

CMO REALIZAR EL AUTOAPRENDIZAJE? 1. Actitudes favorables para el autoaprendizaje

1.1 Metas y expectativas

Para analizar: Para sintetizar: Para relacionar conceptos:

El subrayado y las anotaciones El resumen Esquemas y grficos

3.2 Las anotaciones

3.4 Los esquemas y grficos

21 25 45 61 83 109 125 144 145 147 157 167

Tu esfuerzo se coronar en xitos en tu gestin futura!

1.1 Economa de la Salud

Diez nociones bsicas de Economa de la Salud

Texto Autoformativo: Unidad I

Texto Autoformativo: Unidad I

1.2 Conceptos bsicos de la Gerencia Financiera

(*) Definido en la Unidad V. (**) Definido en la Unidad II.

Texto Autoformativo: Unidad I

Relacin de Finanzas, Contabilidad y Economa:

Texto Autoformativo: Unidad I

Asignacin de Costos a los Recursos

d) Costos Fijos y Variables

Determinar la fuente de los Recursos

Objetivos financieros en una institucin de salud:

Definido en la Unidad IV.

Texto Autoformativo: Unidad I

b) Marco de la Reforma en el Sector Salud de la Gerencia Financiera

Texto Autoformativo: Unidad I

1.5 Concepto, procesos y mecanismos del valor del dinero en el tiempo

1.6 Sistemas Integrados de Administracin en Finanzas

As tenemos, que dentro del contexto global de equipos de gestin, observamos:

Texto Autoformativo: Unidad I

Con paciencia y sin desmayar se dominan todas las artes!

Texto Autoformativo: Unidad II

2.1 Balance General

El total de los Activos es igual al total de los Pasivos ms el Patrimonio.

Texto Autoformativo: Unidad II

Razones Financieras del Balance General:

Se obtiene de la relacin entre el Activo Corriente y el Pasivo Circulante.

4. Razn de Deuda Activos Totales:

Texto Autoformativo: Unidad II

2.2 Estado de Ganancias y Prdidas (resultados)

Razones Financieras del Estado de Resultados a. Razones de Rentabilidad

Texto Autoformativo: Unidad II

Texto Autoformativo: Unidad II

Desarrolle un cuadro comparativo de los ratios de los aos en estudio.

Activos Pasivos Patrimonio

Texto Autoformativo: Unidad II

10. La utilidad o prdida del ejercicio afecta al Patrimonio .

Conociendo lo que cuestan las cosas, sabrs lo que valen

3.1 Mtodos para la determinacin de Costos en los Servicios

Importancia de Conocer los Costos:

Estructura de Costos y su Clasificacin:

Producto: Servicios Prestados

Ciruga Consulta Rayos X

Texto Autoformativo: Unidad III

Costo de Produccin Gastos de operacin