STEREOTYPERING VAN OUDERE WERKNEMERS EN

DETERMINANTEN VAN VERVROEGDE UITTREDING:

EEN TOETSING VAN RETORIEK AAN REALITEIT
Marjorie Jonckers
Verhandeling aangeboden tot
het behalen van de graad van
Licentiaat in de Toegepaste Economische Wetenschappen
Promotor : Prof. Dr. L. SELS




- 2006 -


KATHOLIEKE
UNIVERSITEIT
LEUVEN
FACULTEIT ECONOMISCHE EN
TOEGEPASTE ECONOMISCHE WETENSCHAPPEN







Marjorie Jonckers


Stereotypering van oudere werknemers en
determinanten van vervroegde uittreding:
een toetsing van retoriek aan realiteit
Korte Inhoud Verhandeling:
Deze verhandeling concentreert zich op de verantwoordelijkheden van
werkgevers om oudere werknemers langer aan het werk te houden.
Daartoe is het belangrijk te achterhalen welke stereotype beelden er
bestaan van oudere werknemers en welke determinanten zorgen voor een
vervroegde uitstroom. In deze verhandelingen worden de bevindingen van
een eigen empirisch onderzoek omtrent deze topics getoetst aan de
ruimere onderzoeksresultaten. Naast deze toetsing komen ook de
initiatieven die bedrijven (kunnen) nemen in het kader van een
leeftijdsbewust personeelsbeleid uitgebreid aan bod.

Promotor : Prof. Dr. L. SELS

- 2006 -
FACULTEIT ECONOMISCHE EN
TOEGEPASTE ECONOMISCHE WETENSCHAPPEN






KATHOLIEKE
UNIVERSITEIT
LEUVEN
I
Dankwoord

Het schrijven van een eindverhandeling kost vaak veel bloed, zweet en tranen, en ook
bij mij was dat niet anders. Onderstaande personen kunnen dat zeker en vast bevestigen.
Daarom wil ik van de gelegenheid gebruik maken om hen te bedanken.

Eerst en vooral wil ik mijn promotor en werkbegeleider Prof. Dr. Luc Sels bedanken. U
was mijn leidraad door deze verhandeling. Bedankt voor de deskundige begeleiding en
het aanbrengen van de vele suggesties en verbeteringen. Maar ook bedankt voor uw
bemoedigende woorden, de gemoedelijke sfeer en de gaatjes in uw agenda.

Vervolgens wil ik ook alle respondenten uit de ondervraagde bedrijven van harte
bedanken voor het vrijmaken van hun kostbare tijd en het meewerken aan dit
onderzoek. Zonder uw medewerking had deze verhandeling er helemaal anders
uitgezien.

Dank ook aan mijn ouders omdat jullie mij de kans gegeven hebben deze studies aan te
vatten, en mij steeds gesteund en gestimuleerd hebben ze ook af te maken. Dankjewel!

Een zeer speciale dank gaat uit naar mijn vriend Frederik. Ik wil je graag bedanken
omdat je altijd voor me klaar staat. Je was er om me te steunen en aan te moedigen in de
moeilijke momenten, maar je deelde ook mijn vreugde in de leuke momenten.
Dankjewel ook voor alle fijne uren, dagen, maanden en jaren die mijn leven meer kleur
gaven en nog steeds geven. En tenslotte dankjewel om van mij te houden zoals ik ben!

Ik wil ook graag al mijn vrienden bedanken, zowel thuis als in Leuven, met in het
bijzonder Emely en Leen. Bedankt voor alle leuke momenten zodat er naast inspanning
ook plaats was voor ontspanning. Maar ook bedankt om er te zijn in moeilijke
momenten. Jullie luisterend oor en aanmoedigende woorden konden wonderen doen.

Tenslotte hoort ook mijn schoonbroer Christophe thuis in dit dankwoord. Bedankt
voor je tips en voor het aanreiken van soms onvindbare referenties.

II
Inhoudsopgave
Algemene Inleiding...1
Hoofdstuk 1 Stereotypering van oudere werknemers: een literatuuroverzicht ..............4
1.1 Wat zijn stereotypes?.........................................................................................4
1.2 Het individuele versus collectieve beeld ...........................................................5
1.2.1 Het individuele beeld.................................................................................6
1.2.2 Het collectieve beeld .................................................................................6
1.3 Hoe worden (individuele) stereotypes gevvormd?............................................8
1.3.1 Verzamelen van informatie en categoriseren ............................................9
1.3.2 Ordening van Informatie in ons hoofd ....................................................10
1.3.3 Het ophalen van de reeds opgeslagen informatie....................................12
1.4 Stereotypering van oudere werknemers ..........................................................12
1.5 Wie zijn de oudere werknemers? ....................................................................13
1.6 Welke stereotypes betaan over oudere werknemers?......................................14
1.6.1 Stereotypes: content ................................................................................14
1.6.2 Gangbare stereotypes over oudere werknemers......................................16
1.6.2.1 Mentale achteruitgang .....................................................................16
1.6.2.2 Lichamelijke achteruitgang .............................................................17
1.6.2.3 Onvermogen om met veranderingen om te gaan.............................19
1.6.2.4 Prestatie en productiviteit ................................................................20
1.6.2.5 Samenvatting...................................................................................21
1.7 Factoren in de mate van stereotypering...........................................................23
1.7.1 Invloed van het beroep dat de oudere werknemer uitvoert .....................23
1.7.2 Ouderdom van de beoordelaar.................................................................24
1.7.3 Geslacht van de beoordelaar....................................................................25
1.7.4 Status van de beoordelaar........................................................................25
1.7.5 Frequentie van contact met een oudere werknemer ................................26
1.8 Gevolgen van stereotypering...........................................................................26
1.8.1 Beslissingen van managers......................................................................26
1.8.2 Self-fulfilling prophecy ...........................................................................28
1.8.3 Pensionering ............................................................................................29
1.8.4 Invloed op de gestereotypeerde...............................................................30
1.9 Conclusie.........................................................................................................31
III
Hoofdstuk 2 Determinanten van vervroegde uittreding ...............................................33
2.1 Vervroegde uittreding en vervroegde pensionering: synoniemen?.................33
2.2 Indeling soorten pensioenen............................................................................36
2.2.1 Vervroegde versus tijdige pensionering..................................................36
2.2.2 Volledige versus gedeeltelijke pensionering...........................................37
2.2.3 Vrijwillige versus verplichte uittreding...................................................43
2.3 Het proces van pensionering ...........................................................................44
2.4 Factoren van vervroegde uittreding.................................................................50
2.4.1 Niet werkgerelateerde factoren................................................................51
2.4.1.1 Financile situatie............................................................................51
2.4.1.2 Gezinssituatie ..................................................................................53
2.4.1.3 Gezondheidstoestand.......................................................................55
2.4.1.4 Relevante anderen ...........................................................................56
2.4.2 Werkgerelateerde factoren.......................................................................57
2.4.2.1 Werkgerelateerde factoren op individueel niveau...........................57
2.4.2.2 Werkgerelateerde factoren op organisatieniveau ............................59
2.4.3 Overheid en sociale partners ...................................................................63
2.5 Conclusie.........................................................................................................64

Hoofdstuk 3 Methodologie...........................................................................................66
3.1 Een kwalitatief onderzoek...............................................................................66
3.2 De gebruikte vragenlijst ..................................................................................68
3.3 Voorstelling van de bedrijven .........................................................................70
3.3.1 Tiense Suikerraffinaderij N.V. ................................................................71
3.3.2 Citrique Belge N.V. .................................................................................71
3.3.3 Robert Bosch Productie N.V. ..................................................................72
3.3.4 Algemeen Ziekenhuis Heilig Hart Tienen...............................................73
3.3.5 Fortis Bank Belgi...................................................................................74
3.3.6 Katholieke Universiteit Leuven...............................................................75
3.3.7 U.Z. Leuven.............................................................................................76
3.3.8 Belgacom.................................................................................................77

IV
Hoofdstuk 4 Ouderenbeleid in Vlaamse ondernemingen: een toetsing van retoriek en
realiteit 78
4.1 Inleiding...........................................................................................................78
4.2 Stereotypering .................................................................................................79
4.2.1 Wat verstaat men onder een oudere werknemer?....................................80
4.2.2 Wat zijn de sterktes en zwaktes van oudere werknemers?......................82
4.2.2.1 Ervaring...........................................................................................82
4.2.2.2 Nieuwe technologien en leren .......................................................83
4.2.2.3 Gekant tegen veranderingen en vastgeroest ....................................85
4.2.2.4 Loyaliteit .........................................................................................85
4.2.2.5 Flexibiliteit ......................................................................................87
4.2.2.6 Creativiteit .......................................................................................88
4.2.2.7 Ambitie............................................................................................88
4.2.2.8 Gezondheidstoestand.......................................................................89
4.2.2.9 Productiviteit ...................................................................................90
4.2.3 Verschil tussen arbeiders, bedienden en kaderleden? .............................92
4.2.4 Conclusie stereotypering .........................................................................94
4.3 Factoren van vervroegde uittreding gekend? ..................................................95
4.4 Een leeftijdsbewust personeelsbeleid............................................................101
4.4.1 Wat is het? .............................................................................................101
4.4.2 Het doel van een leeftijdsbewust personeelsbeleid ...............................102
4.4.3 Randvoorwaarden voor een leeftijdsbewust personeelsbeleid..............103
4.4.4 Elementen van een leeftijdsbewust personeelsbeleid............................105
4.4.4.1 Maatregelen bij werving en selectie..............................................105
4.4.4.2 Functionerings- en loopbaangesprekken .......................................107
4.4.4.3 Functiedifferentiatie ......................................................................108
4.4.4.4 Mobiliteitsbevordering ..................................................................112
4.4.4.5 Training en opleiding ....................................................................115
4.4.4.6 Verbeteren van de arbeidsvoorwaarden ........................................118
4.4.5 Samenvatting: elementen van een leeftijdsbewust personeelsbeleid in de
ondervraagde bedrijven .........................................................................................120
4.5 Conclusie.......................................................................................................121
Algemeen besluit ..........................................................................................................122
1
Algemene Inleiding

De oudere werknemer. Drie simpele woorden die we, elk afzonderlijk, om de haverklap
gebruiken in ons dagelijks taalgebruik. Maar zijn deze woorden wel zo simpel als ze
lijken? Wat is een werknemer? We raadplegen van Dale en vinden de volgende
definitie: iemand die krachtens een overeenkomst voor een ander werkt en daarvoor
betaald wordt. Simpel zou u denken, dit is exact de definitie waarin we het woord
gebruiken. Toch bestaat er een uitgebreide wetgeving over de exacte inhoud van de
woorden overeenkomst, werk en betalen, wat erop wijst dat het toch niet zo
eenvoudig is te definiren wat een werknemer is. Laten we het eens proberen met het
begrip oud. Van Dale geeft ons hier maar liefst vijf definities met op de nummer n
en twee: de genoemde leeftijd of ouderdom hebbend en naar verhouding lang
geleefd hebbend. Naar mijn gevoel twee vage omschrijvingen. Maar als de woorden
oud en werknemer afzonderlijk al zo complex zijn, wat dan met de combinatie?
Inderdaad, de afgelopen decennia is men de oudere werknemer meer en meer gaan zien
als een aparte categorie in onze samenleving. Daardoor werden er, zoals over de meest
groepen, stereotypes gevormd. Vraag aan een aantal mensen waar ze aan denken bij de
woorden oudere werknemer en de kans is groot dat ze een aantal stereotype
kenmerken als antwoord geven. Maar er is nog een ander fenomeen dat de laatste jaren
sterk geassocieerd wordt met de oudere werknemer, en dat is vervroegde uittreding. Leg
je oor maar even te luisteren in je omgeving en je hoort heel wat mensen vertellen ik
ben niet van plan te werken tot ik erbij neerval of als ik 55 ben heb ik genoeg gewerkt
en wil ik andere dingen gaan doen in mijn leven.
Het zijn deze twee fenomenen, namelijk stereotypering en vervroegde uittreding, die we
zullen bestuderen in deze eindverhandeling.
De vraag blijft echter waarom deze fenomenen zo belangrijk zijn. Dit heeft alles met de
vergrijzing te maken. Door een combinatie van een lagere geboortegraad en een hogere
levensverwachting moet een steeds kleinere actieve bevolking instaan voor de
verzorging en het onderhoud van een steeds groter wordende inactieve bevolking. Zet
daarbij het fenomeen van de vervroegde uittreding en uitstoot, en het probleem wordt
nog groter. Om de impact van de vergrijzing in cijfers uit te drukken: tegen 2050 zal de
Belgische overheid 6,3% van het Bruto Nationaal Product extra moeten uitgeven aan
pensioenen en gezondheidszorg.
2
Het mag duidelijk zijn dat deze situatie niet langer houdbaar is. Om de druk op de
schouders van de actieve bevolking draagbaar te houden is het belangrijk deze actieve
bevolking zo groot mogelijk te houden of te maken. Dit kan door meer jongeren aan het
werk te zetten en door meer ouderen aan het werk te houden. In deze eindverhandeling
concentreren we ons vooral op de laatste maatregel. Om ouderen aan het werk te
houden moeten echter een aantal voorwaarden voldaan zijn. Zo moeten werknemers zelf
bereid zijn langer aan de slag te blijven maar moeten ze daartoe ook de kans krijgen van
hun werkgevers. Ook hier bakenen we het gebied van deze verhandeling af en
concentreren we ons voornamelijk op de werkgevers (meer bepaald, hun HR managers).
Hier duiken de fenomenen stereotypering en vervroegde uittreding weer op.
Werkgevers kunnen en willen hun oudere werknemers enkel aan het werk houden
wanneer ze een realistisch beeld hebben van deze groep. Waarom zou een werkgever
een oudere in dienst houden wanneer hij ervan overtuigd is dat deze hem enkel last en
geld kost? Daarom is het van cruciaal belang na te gaan welke beelden bij managers
leven over hun oudere medewerkers en vooral wat er achter deze beelden schuil gaat.
Als we dit weten kunnen er maatregelen getroffen worden om deze beelden te
ontkrachten. Daarnaast zijn ook de factoren van vervroegde uittreding een sleutel in de
oplossing tot het vergrijzingsprobleem. Wanneer we weten waarom ouderen vervroegd
de arbeidsmarkt verlaten kunnen we maatregelen treffen om dit tegen te gaan. Deze
maatregelen moeten ook komen van de werkgevers. Daarom is het belangrijk te
onderzoeken of managers deze factoren wel degelijk kennen.

Om de fenomenen stereotypering en vervroegde uittreding te onderzoeken bouwen we
deze verhandeling op in twee grote delen. In het eerste deel, bestaande uit de eerste twee
hoofdstukken, geven we een literatuuroverzicht van eerdere onderzoeken omtrent
stereotypering van oudere werknemers en factoren van vervroegde uittreding. In het
tweede deel, bestaande uit de hoofdstukken 3 en 4, bespreken we de resultaten van ons
eigen, beperkt empirisch onderzoek. We selecteerden 8 bedrijven en peilden bij de HR
managers in welke mate de in onderzoek aangekaarte stereotypes ook leven in hun
bedrijfspraktijk, maar vooral wat er achter deze beelden schuilgaat. Daarnaast gaan we
ook na of de ondervraagde HR managers de reden kennen waarom hun oudere
werknemers vervroegd uittreden. Tenslotte onderzoeken we of de ondervraagde
bedrijven maatregelen nemen in het kader van een leeftijdsbewust personeelsbeleid.

3
Zoals reeds aangegeven vindt de lezer vier hoofdstukken terug in deze verhandeling.
Een eerste hoofdstuk is gewijd aan het literatuuronderzoek omtrent stereotypering. Eerst
gaan we na wat stereotypering nu eigenlijk is en hoe het gevormd wordt. Vervolgens
proberen we de oudere werknemer te definiren en brengen we de gangbare stereotypes
van oudere werknemers in kaart. Daarbij gaan we ook na of het louter om beelden gaat
dan wel een grond van waarheid bevatten. We proberen ook te achterhalen welke
factoren een rol spelen in de mate van stereotypering. Tenslotte geven we een overzicht
van de gevolgen die stereotypering met zich meebrengt.
Het tweede hoofdstuk zet de literatuur omtrent vervroegde uittreding op de voorgrond.
In een inleidend deel gaan we na of er een verschil bestaat tussen vervroegde uittreding
en vervroegde pensionering en geven we een overzicht van de soorten pensioenen.
Vervolgens gaan we dieper in op het proces van pensionering. Het grootste deel van dit
hoofdstuk is gewijd aan de factoren van vervroegde uittreding die ingedeeld kunnen
worden in werkgerelateerde en niet werkgerelateerde factoren.
Het derde hoofdstuk is methodologisch van aard. Het geeft een uiteenzetting van de
gebruikte onderzoekstechniek en beschrijft bondig de onderzochte bedrijven.
Hoofdstuk vier tenslotte omvat de resultaten van het onderzoek. In een eerste deel wordt
nagegaan welke beelden er leven in de ondervraagde bedrijven en of deze
overeenkomen met bevindingen uit onderzoek. Maar waarom denken HR managers in
stereotypes? Ze geven in dit vierde hoofdstuk zelf een verklaring, wat ook meteen de
grootste meerwaarde van dit onderdeel biedt. Het tweede deel van dit hoofdstuk gaat na
of de bevraagde managers de redenen kennen van het vervroegd uittreden van hun
oudere werknemers. Een laatste deel in dit hoofdstuk spitst zich toe op een
leeftijdsbewust personeelsbeleid. Wat is het, wat is het doel en welke zijn de
randvoorwaarden, maar vooral wat zijn de elementen van een leeftijdsbewust
personeelsbeleid en worden deze elementen toegepast in de gescreende bedrijven?

4
Hoofdstuk 1 Stereotypering van oudere werknemers: een
literatuuroverzicht
Hollanders zijn gierig, blonde meisjes zijn dom, Italianen zijn romantisch, boeren zijn
vuil, schoonmoeders zijn bemoeizuchtig, zakenmannen zijn nors, slimme meisjes zijn
lelijk, sportmensen hebben een groot ego, oude mensen zijn traag, dikke mensen hebben
zin voor humor Zo kunnen we nog uren doorgaan, het lijstje met stereotype beelden
is immers nooit volledig. In elke situatie, op elke plaats en op elk moment duiken ze op.
Soms zijn we er ons van bewust maar vaak ook niet. Het is dan ook geen verrassing dat
deze beelden eveneens opduiken op de arbeidsmarkt en in het bedrijfsleven.
In dit hoofdstuk bekijken we eerst wat stereotypes nu eigenlijk zijn, welk onderscheid
we kunnen maken en hoe ze gevormd worden. Vervolgens wordt er dieper ingegaan op
de stereotypering van oudere werknemers. We vragen ons eerst af wie er tot deze
categorie behoort. Daarna zullen we aan de hand van de content theorie de lijst van
bestaande stereotypes proberen te plaatsen. Tenslotte kijken we nog naar de factoren die
de mate van stereotypering benvloeden en de gevolgen die stereotypering met zich
meebrengt.

1.1 Wat zijn stereotypes?
Iedereen kan zich bijna onmiddellijk een situatie inbeelden waarin hij of zij
geconfronteerd werd met stereotypes. Denk bijvoorbeeld aan die ene keer dat je
vriendin zei dat ze op vakantie ging naar Itali en jij onmiddellijk dacht aan de knappe
mannen die ze op haar reis zou ontmoeten. Of aan die vriend waarvan je dacht dat hij
een grapje maakte toen hij vertelde dat hij kleuterleider wou worden.
Ondanks het feit dat ieder van ons vertrouwd is met het begrip stereotypering, hebben
vele auteurs er een (eigen) definitie aan gegeven. De vroegste defenitie die we
terugvinden is die van Allport in 1935 (oa in Hassell & Perrewe, 1995). Hij omschrijft
een stereotype als een overdreven geloof in een groep om hun doelgericht gedrag te
justificiren. Jaren later, namelijk in 1981 spreken Asmore en Delboca (in Stangor &
Schaller, 1996 en in Bouman, 1996) over een set opvattingen over de persoonlijke- of
groepsattitude. Buyssen (1984 in Penninx, 1995) heeft het dan weer over een
wetenschappelijke benaming voor een hardnekkig volgehouden onjuiste waarneming
5
of foute mening. Nog een paar jaar later hanteren Hamilton & Trolier (1986 in Mackie
et al, 1996 en in Hassell & Perrewe, 1995) volgende defenitie: Een stereotype is een
cognitieve structuur die de kennis, opvattingen en verwachtingen van de waarnemer in
zich draagt en dit met betrekking tot een humane sociale groep.
In de jaren 90 formuleren Hilton & Von Hippel (1996, p240) de term als volgt:
Stereotypes are beliefs about the characteristics, attributes, and behaviours of
members of certain groups. More than just believes about groups, they are also theories
about how and why certain attributes go together. Deze definitie blijft nog jaren
populair. Vele onderzoekers (oa Kijzer, 1999, Visser et al., 2003a,b) hanteren deze
definitie als uitgangspunt in hun eigen onderzoek naar stereotypering van ouderen. In
hetzelfde jaar formuleert Bouman (1996, p223) nog een andere bruikbare definitie, die
zich specifiek richt op de stereotypering van oudere werknemers: Een
leeftijdsstereotype over werknemers is een geconstrueerde set van opvattingen over
kenmerken van werknemers die in verband worden gebracht met de leeftijd en het
functioneren in een arbeidsorganisatie. Omdat we ons in dit werk concentreren op
oudere werknemers, en hun beeldvorming, willen we de definitie van Bouman (1996)
gebruiken als verdere werkdefinitie.

Om het begrip stereotypering echter volledig te begrijpen is het onvoldoende enkel een
definitie mee te geven. Daarom wordt in de volgende sectie dieper ingegaan op een
onderscheid dat reeds hierboven bij de definiring naar voren kwam, namelijk het
onderscheid tussen beeldvorming op individueel en op cultureel niveau.

1.2 Het individuele versus collectieve beeld
De meest traditionele opvatting over stereotypes is deze van Lippmann (1922, in
Stangor & Schaller, 1996 en in Levy & Banaji, 2002) die stelde dat het gaat om een
picture in the head van een individu die naar de sociale wereld rondom hem kijkt.
Het zou dus gaan om n enkel beeld dat in het hoofd van een enkel individu tot
ontwikkeling is gekomen. Laten we dit uitgangspunt even illustreren aan de hand van
een voorbeeld. Een zwarte man gaat solliciteren bij een blanke werkgever. Deze
werkgever heeft echter het beeld in zijn hoofd ontwikkeld dat zwarte mensen
onbetrouwbaar zijn en zal de sollicitant weigeren. Wanneer we nu uitgaan van de
veronderstelling dat stereotypes enkel bestaan op individueel niveau dan kan de zwarte
6
sollicitant simpelweg naar een andere werkgever stappen die het beeld van de
onbetrouwbare zwarte niet heeft. Hij zal daar aangenomen worden op basis van zijn
werkelijke capaciteiten. U begrijpt onmiddellijk waar het schoentje wringt. Het
werkelijke probleem van de zwarte sollicitant ligt in het feit dat beelden gedeeld worden
door meerdere mensen, dus ook door meerdere werkgevers en werknemers.
Stereotypes bestaan dus uit twee samenhangende dimensies: enerzijds als beeld in het
hoofd van een individu en anderzijds als onderdeel van een gemeenschap, een cultuur.
Laten we even dieper ingaan op beide dimensies.

1.2.1 Het individuele beeld
Deze benadering wordt vooral geassocieerd met de sociale cognitieve traditie in Noord
Amerika (Fisk & Taylor, 1991, in Cuddy & Fiske, 2002 en in Stangor & Schaller, 1996;
Markus & Zajonc, 1985, in Stangor & Schaller, 1996 ). De basisveronderstelling van
deze theorie is dat mensen door de tijd heen beelden ontwikkelen over de
karakteristieken van belangrijke sociale groepen in hun omgeving. Voor de
ontwikkeling van dergelijk beelden (stereotypes in wording) is er informatie nodig uit
de sociale omgeving. De informatie zal vervolgens genterpreteerd en opgeslagen
worden in het geheugen om nadien weer te worden opgehaald als richtlijn bij de reactie
op leden van de groep waarover we ons een beeld vormen.
Het sleutelbegrip in de vorming van individuele stereotypes is dus de informatie die we
verkrijgen uit de directe omgang met leden uit de andere sociale groep. Deze informatie
wordt in ons hoofd voorgesteld op basis van groepschemas, groep prototypes en
exemplars. Op deze drie begrippen zal er verder ingegaan worden wanneer we het
hebben over de ontwikkeling van de uiteindelijke stereotypes in een volgende sectie.

1.2.2 Het collectieve beeld
Voor de verklaring van het collectieve beeld gaan we uit van de publicatie van Stangor
& Schaller (1996). Zij stellen dat waar de individuele benadering ervan uit gaat dat
individuen elk afzonderlijk informatie verzamelen, de culturele benadering op een veel
breder inzicht steunt. Het collectieve beeld neemt aan dat de maatschappij aan de basis
ligt van de verzamelde informatie en dus niet het individu. In deze benadering worden
stereotypes gezien als publieke informatie over sociale groepen die gedeeld wordt door
7
de individuen van de eigen cultuur. We spreken dan ook over consensus stereotypes die
bestaan in het hoofd van de maatschappij en deel uit maken van de opbouw van die
maatschappij. Meer zelfs, stereotypes maken deel uit van de collectieve kennis waartoe
ook mythes, ideen, religie en wetenschap behoren. Het is dan ook niet verwonderlijk
dat deze culturele stereotypes de grootste invloed hebben op het sociale gedrag ten
aanzien van andere groepen. Omdat groepswaarden en -gedrag de basis vormen voor
stereotypering hebben stereotypes dus enkel belang in de veronderstelling dat ze
cultureel gedeeld worden (Stangor & Schaller, 1996). Wanneer we in de rest van dit
hoofdstuk spreken over stereotypes, verwijzen we dus naar deze consensus stereotypes.
Culturele stereotypes ontstaan, in tegenstelling tot individuele stereotypes, niet op basis
van individueel waargenomen info maar wel uit indirecte bronnen zoals informatie
verkregen van ouders, vrienden, collegas, leraars, politieke en religieuze leiders en de
massamedia. Ook taalgebruik speelt een belangrijke rol in de vorming van culturele
stereotypes (Stangor & Schaller, 1996; Penninx, 1995). Laten we Stangor & Schaller
(1996) volgen in de opdeling die zij maakten van aspecten die belangrijk zijn in de
ontwikkeling van consensus stereotypes.
x Taalgebruik
There is no completely non-verbal social stereotyping aldus Fishman (1956, p48
in Stangor & Schaller, 1996)
Hiermee bedoelde hij dat culturele stereotypering en taal en communicatie
onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Taalgebruik overstijgt immers het
individuele en biedt een gemeenschappelijk stereotiep beeld. Immers door het leren
van woorden nemen kinderen de waarden en normen van anderen en van de
maatschappij over (Penninx, 1995). Bovendien benvloedt taal niet enkel de indeling
in categorien maar ook de aard van de stereotype zelf. Eenzelfde groep van
personen kan immers door middel van woordkeuze op vele verschillende wijzen
voorgesteld worden. Zo kan het neutrale zwarte vertaald worden in nigger maar
ook in kleurling. Of een ander voorbeeld zijn de synoniemen voor vrouw zoals
bitch of wijf. De woordkeuze op zich bepaalt dus al hoe we over iets of iemand
denken. Onderzoek (Palmore, 1962 in Stangor & Schaller, 1996) heeft uitgewezen
dat er een verband bestaat tussen de graad van vooroordeel ten aanzien van een
bepaalde groep en het aantal minachtende nicknames die er voor die groep in de
dagelijkse gebruikstaal bestaan.
8
x Massamedia
Niemand zal ontkennen dat de media de laatste decennia dieper en dieper
doordringen in ons dagelijkse leven. Literatuur, televisie, films, kranten, internet en
e-mail, reclame, niemand kan eraan ontsnappen. Het is dan ook niet te verwonderen
dat deze massamedia een grote bron van verspreiding van stereotypes uitmaken. De
media maken zich echter niet enkel schuldig aan het transport maar ook aan de
vervorming en ontwikkeling van stereotypes. Vele onderzoeken hebben aangetoond
dat stereotypes benvloed worden door de wijze waarop bepaalde groepen in TV
programmas worden voorgesteld. Deze beelden stroken vaak niet met de
werkelijkheid en vormen op die manier een beeld dat niet juist is. Northcott stelde in
1975 vast dat ouderen slechts in 1,5% van alle televisieprogrammas verschijnen en
dan vaak nog eens in een ondergeschikte rol of positie (Zebrowitz & Montepare,
2000 in Cuddy & Fiske, 2002). Pennenx (1995) kwam twintig jaar later tot dezelfde
conclusie. Mannen boven de 65 jaar maken slechts voor 2% deel uit van de
mannelijke televisiefiguren. Ondanks de minieme stijging worden ze nog steeds met
weinig respect behandelt en duwt men deze ouderen nog steeds in een
ondergeschikte rol.
x Sociale rollen en normen
Het taalgebruik van een sociale groep zit expliciet vervat in de normen en rollen van
de individuele leden van die groep. Culturele normen zijn dus meer dan alleen maar
een ondersteuning bij de individuele beeldvorming over een groep, ze zijn ook een
sociaal systeem waarlangs stereotypes worden voorgesteld en doorgegeven tussen
individuen, generaties en over de tijd heen (Sherif, 1936 in Stangor & Schaller,
1996). Degenen die het meest vasthouden aan normen zijn ook degenen die de
meeste vooroordelen hebben tegenover andere groepen (Pettigrew, 1958, 1959).

1.3 Hoe worden (individuele) stereotypes gevvormd?
Zoals reeds eerder opgemerkt ontstaan stereotypes op basis van het verzamelen van
informatie. Hoe deze informatie verwerkt wordt, bepaalt uiteindelijk hoe het stereotiepe
beeld over een andere groep er zal uitzien. Deze informatieverwerking omsluit een
drietal fases: het verzamelen en interpreteren van informatie; het opslaan van deze
informatie en het weer ophalen ter ondersteuning van de reactie op een lid van een
andere groep.
9
1.3.1 Verzamelen van informatie en categoriseren
De vorming van stereotypes begint wanneer men een gezamenlijk aantal mensen als een
samenhorende groep gaat beschouwen, een entiteit, en deze gaat onderscheiden van
andere groepen. Men verdeelt mensen onder in categorien die met elkaar in verband
staan, bijvoorbeeld vrouw - man; blank - zwart; Belg - Nederlander etc.
Aan de oorsprong van deze categorisatie liggen twee factoren.
Ten eerste worden mensen bestookt met een overvloed aan informatie of stimuli
genoemd. Het is voor het menselijk brein onmogelijk om deze stimuli allemaal te
verwerken. Daarom is het interessant om deze stimuli te identificeren en te groeperen
op basis van gelijkaardige kenmerken. Op die manier slagen we erin de werkelijkheid te
vereenvoudigen en dus ook min of meer te beheersen. Wanneer deze stimuli mensen
zijn leidt dit cognitieve proces ertoe dat we sociale groepen opbouwen (oa Mackie et al,
1996; Cuddy & Fiske, 2002; Visser & Henkens, 2002; Schermerhorn et al, 2004).
Dit proces leidt er ook in eerste instantie toe dat er een hoop informatie verloren gaat.
Immers, door individuen toe te wijzen aan categorien verliezen we de specifieke
eigenschappen van dat individu uit het oog. Anderzijds is het zo dat er ook aan
informatie gewonnen wordt. Wanneer we namelijk iemand aan een sociale groep
toewijzen, gaan we hem of haar ook direct een aantal kenmerken toewijzen die we op
basis van een individuele beoordeling waarschijnlijk niet hadden ontdekt of
toegewezen. Eens een individu is toegekend aan een sociale groep gaan we er immers
van uit dat deze persoon ook alle karakteristieken bevat op basis waarvan we de groep
hebben samengesteld. Men kan dit dus zien als een informatiewinst maar het is net
deze eigenschap die vaak leidt tot frustratie bij diegenen die gecategoriseerd worden
(Mackie et al, 1996; Cuddy & Fiske, 2002).
Een tweede reden waarom we mensen in categorien verdelen is omwille van een
verlangen naar zelfbevestiging. Mensen trachten de groep waartoe ze zelf behoren te
onderscheiden van andere groepen. Volgens de sociale identiteitstheorie (Tajfel &
Turner, 1979 in Mackie et al, 1996 en in Visser et al, 2003a) is dit te verklaren door het
verlangen naar een positief zelfbeeld. Dit beeld van onszelf wordt vooral gevormd door
ons lidmaatschap van een bepaalde sociale groep. Mensen zullen er dan ook naar
streven om de eigen groep in een zo positief mogelijk daglicht te stellen of toch
minstens de andere groepen aan de eigen groep ondergeschikt te maken. Het is ook om
10
deze reden dat de waarnemer van stimuli gelijke entiteiten in dezelfde groep zal
plaatsen.
Bij dit hele proces van categorisering moet er echter een belangrijke opmerking
geplaatst worden. Categorisering zelf leidt niet tot het ontstaan van stereotypes, pas
wanneer de waarnemer kennis en opvattingen ontwikkelt over de groep is er sprake van
het ontstaan van een stereotype (Mackie et al, 1996).

1.3.2 Ordening van Informatie in ons hoofd
Nadat we in de eerste fase de informatie hebben verzameld en via categorisering een
selectie hebben gemaakt van de voor ons relevante stimuli, is het noodzakelijk deze
gegevens ook te ordenen in ons geheugen. We willen immers kunnen nagaan of een
persoon die we ontmoeten fit bij de karakteristieken van een bepaalde sociale groep
(Cuddy & Fiske, 2002). Het ordenen van die gegevens en het matchen van stimuli met
sociale groepen kan op verschillende manieren. Cuddy & Fiske, (2002) onderscheiden
prototypes en exemplars. Mackie et al. (1996) voegen er de groepsschemas aan toe.
Ook Schermerhorn et al. (2004) wijzen op het belang van schemas en prototypes. We
zetten deze drie belangrijke concepten even op een rij.
x Groepschemas
Schemas zijn cognitieve kaders die een representatie vormen van geordende
informatie over een bepaald concept of stimulus die op basis van ervaring is
ontwikkeld (Levine & Shefner, 1986 in Schermerhorn et al., 2004). Ze geven een
betekenis aan sociale informatie en bevorderen de indeling van personen in
categorien. Wanneer we dit concept uitbreiden naar groepen komen we tot
volgende definitie: groepschemas zijn verzamelingen van overtuigingen over een
sociale groep. (Fiske & Taylor, 1991; Markus & Zajonc, 1985 beide in Mackie et
al., 1996). Een voorbeeld kan dit verder verduidelijken. Wanneer we een schema
hebben van een vrouw kan dit informatie over verschillende aspecten bevatten. Een
vrouw kan moeder zijn, echtgenoot, zakenpartner, dochter en lid van de dansschool.
Elk van deze rollen vereist andere informatie om deze vrouw te kunnen
categoriseren. Schemas zorgen ervoor dat de ontvangen informatie wordt
toegewezen aan de juiste rol.
11
Eens een schema ontwikkeld is in het geheugen heeft het grote invloed op de
aandacht voor, de interpretatie en de opslag van sociale informatie, alsook op het
gedrag ten opzichte van anderen. Het ontwikkelen van schemas heeft dus volgens
Stangor & Schaller (1996) drie grote gevolgen die overeenkomen met de drie fases
in de ontwikkeling van stereotypes. Wat betreft de aandacht voor informatie dragen
schemas ertoe bij dat een individu makkelijker in staat is relevante informatie te
onderscheiden van irrelevante informatie en daardoor de complexiteit te reduceren
(Barlette, 1932 in Stangor & Schaller, 1996). Daarnaast zorgen schemas bij het
opslaan van informatie er voor dat men een goed geheugen ontwikkelt voor
stereotype bevestigende informatie. Ten derde hebben schemas ook een invloed op
de manier waarop we op anderen reageren. Ze zijn de basis voor de beoordeling van
anderen, een soort van samenvatting op basis van de gegeven informatie (Bruner,
1957 in Stangor & Schaller, 1996). Ze bezorgen ons tenslotte ook nog een aantal
scripts. Een script is een kennisraamwerk waarin de juiste opeenvolging van
gebeurtenissen in een gegeven situatie wordt beschreven (Staw & Cummings, 1985
in Schermerhorn et al., 2004). Zo kunnen we nagaan of het gestelde gedrag past bij
een bepaald stereotype.
x Groepprototypes
Volgens Stangor & Schaller (1996) is een prototype is een mentale representatie van
sociale groepen, gelijkaardig met groepschemas, maar op een lager en meer
specifiek niveau van representatie. Schermerhorn et al. (2004) definiren het dan
weer als een abstracte verzameling van kenmerken die geassocieerd worden met de
leden van een bepaalde categorie. Een prototype biedt het voordeel dat eenmaal ze
gevormd zijn, het weer makkelijk opgehaald kan worden om te vergelijken of een
individu aan dit prototype voldoet. Wanneer je bijvoorbeeld het prototype van een
goede moeder in je hoofd hebt als zijnde bezorgd, altijd bereid tot helpen, troosten
waar nodig dan kan dit prototype gebruikt worden om te meten of een bepaalde
vrouw met kinderen ook een goede moeder zal zijn. Op die manier zal stereotype
relevante informatie sneller erkend worden dan niet relevante informatie. De
functies van groepschemas en groepprototypes zijn op dit gebied dus gelijkaardig.
Het grote verschil bestaat erin dat schemas informatie toewijzen aan de juiste rollen
en aspecten van een groep terwijl prototypes deze informatie vergelijken met een
beeld van hoe het zou moeten zijn.
12
x Exemplars
Naast de informatie over sociale groepen hebben mensen ook herinneringen over
personen die ze onlangs ontmoet hebben en die behoren tot een andere sociale groep
dan zijzelf. Deze herinneringen worden geactiveerd wanneer we iemand ontmoeten
die lijkt op degene uit onze vorige ontmoeting. Op die manier zal onze reactie op de
huidige persoon benvloed worden (Cuddy & Fiske, 2002; Mackie et al., 1996).
Hierbij moet wel onmiddellijk opgemerkt worden dat mensen ook stereotypes
ontwikkelen over groepen waarmee ze niet of nauwelijks in contact treden wat erop
wijst dat het bestaan van exemplars enkel een bijkomend aspect vormt in het
ontwikkelen van stereotypes en dus geen noodzakelijke voorwaarde is (Mackie et
al., 1996).

1.3.3 Het ophalen van de reeds opgeslagen informatie
Nadat alle relevante informatie is opgeslagen is het uiteraard erg belangrijk dat we deze
informatie weer kunnen ophalen om gebruik van te kunnen maken wanneer we nieuwe
personen ontmoeten. We willen immers op een snelle en eenvoudige manier die persoon
categoriseren in een sociale groep.
Men zou kunnen stellen dat het opslaan en het terug ophalen van informatie op
gelijkaardige wijzen gebeurt. Zoals reeds duidelijk werd in de vorige paragraaf zijn
schemas en prototypen van zeer groot belang bij het zich herinneren van reeds
verwerkte stimuli. Beide concepten dragen er toe bij dat we de nieuwe aangeboden
informatie sneller kunnen herkennen en plaatsen wanneer deze in overeenstemming is
met de stimuli die in de schemas en de prototypes zijn opgeslagen.

1.4 Stereotypering van oudere werknemers
Dankzij de grote vooruitgang op wetenschappelijk en medisch terrein is de
levensverwachting de laatste paar decennia voortdurend gestegen. Het is dan ook niet
onrealistisch ons een toekomstige wereld voor te stellen waarin de ouderen steeds meer
politiek macht hebben, een steeds grotere participatie hebben in het bedrijfs- en
academische leven en een toenemend aandeel hebben in de economische output.
Samen met het dalende geboortecijfer, dat een groeiend tekort aan goed geschoolde
jongeren met zich meebrengt, leidt dit fenomeen ertoe dat ouderen een steeds
13
belangrijkere rol zullen spelen in het economische leven. Ondanks al deze positieve
berichten die duidelijk in het voordeel spelen van onze oudere medemens bestaan er nog
heel wat negatieve beelden omtrent deze bevolkingsgroep.
In wat volgt zal dieper ingegaan worden op de stereotypering van oudere werknemers.
Vooraleer een overzicht te geven van de gangbare stereotype beelden moeten we ons
eerst de vraag stellen wie er tot deze groep van oudere werknemers gerekend wordt.
Verder zullen we stilstaan bij de vaststelling dat vele beelden jobgerelateerd zijn. Ook
de gevolgen van stereotypering van ouderen op de werkvloer krijgen speciale aandacht.

1.5 Wie zijn de oudere werknemers?
In de demografische opbouw van een organisatie vinden we doorgaans drie categorien:
de jonge, de middelbare en de oude leeftijdsgroep. Deze drie categorien lopen sterk in
elkaar over. Vooral het onderscheid tussen de middelbare en de oude leeftijdsgroep is
erg moeilijk te detecteren (Dreuth, et al 1997). Dit kan op twee manieren verklaard
worden. Ten eerste zullen werknemers die op 65-jarige leeftijd uittreden uit de
arbeidsmarkt op een later tijdstip in hun loopbaan als oud gecategoriseerd worden. Dit
is bijvoorbeeld het geval in de zogenaamde slijtende beroepen zoals de krijgsmacht,
brandweer en politie.
Een tweede verklaring is te vinden in de opvatting van bedrijven over de samenhang
tussen de leeftijd van medewerkers en bepaalde output variabelen zoals productiviteit en
creativiteit. Deze opvattingen verschillen sterk van sector tot sector en van bedrijf tot
bedrijf. Zo gaat men er in de software-industie van uit dat enkel mensen van jonger
dan 35 of 40 in staat zijn om deze job naar behoren uit te voeren. Hier worden dus
mensen vanaf 40 reeds als oudere werknemer aanzien. Daartegenover staat dat in de
academische wereld het geloof bestaat dat mensen actief in deze sector pas tussen 35
en 50 hun meest productieve jaren bereiken (Sels, 2003).
Ondanks deze bemoeilijkingen in het nduidig bepalen van de grenzen van deze
leeftijdscategorie wordt er in de literatuur vaak aangenomen dat wanneer men spreekt
over de oudere werknemer men het heeft over individuen tussen 55 en 65 jaar (Kite &
Smith Wagner, 2002). De institutionele leeftijdsgrens die door de Vlaamse overheden
gebruikt wordt ligt echter veel lager, namelijk op 45 jaar.

14
1.6 Welke stereotypes betaan over oudere werknemers?
Alvorens een overzicht te geven van de meest gangbare stereotypes over oudere
werknemers is het belangrijk te begrijpen dat stereotypes meestal gewaardeerd worden
in twee dimensies, aldus de content theorie. Binnen deze theorie kan men zich een beter
beeld vormen van hoe en waarom stereotypering van oudere werknemers bestaat.

1.6.1 Stereotypes: content
Binnen het wetenschappelijk onderzoek naar stereotypes zijn er twee strekkingen. Een
eerste strekking gaat ervan uit gaat dat stereotypes stabiel zijn zowel in de tijd, in plaats
als tussen groepen (de proces benadering). Een tweede strekking stelt dat stereotypes
veranderlijk en willekeurig zijn over tijd en plaats, en uniek zijn binnen sociale groepen.
Deze onderzoekers zijn aanhangers van wat men de content benadering noemt.
Deze laatste opvatting draagt bij tot het beter begrijpen van stereotypes van oudere
werknemers en zal hier dan ook kort toegelicht worden.
Stereotypes worden volgens deze theorie meestal gevormd langs twee dimensies,
namelijk de dimensie van competentie (bv. onafhankelijkheid, vaardigheid,
bekwaamheid, etc.) enerzijds en die van warmte (bv. vriendelijk, betrouwbaar, oprecht,
etc.) anderzijds. Langs deze twee dimensies kunnen zich 3 out-groepen (groepen
waartoe men zelf niet behoort) ontwikkelen: (1) warm en incompetent, (2) competent en
koud, (3) incompetent en koud. De vierde mogelijkheid die men uit de twee dimensies
kan bekomen, namelijk die van competent en warm, wordt doorgaans gereserveerd voor
de eigen in-groep (dit is de groep waartoe men zelf behoort) (Cuddy & Fisk, 2002).
In het kader van dit werk is het belangrijk te weten waar ouderen zich bevinden in deze
twee dimensies en de daaruit voortvloeiende groepen. Hiervoor kunnen we beroep doen
op het model van Fisk et al. (1999, 2001 in Cuddy & Fisk, 2002) die verschillende
sociale groepen in de twee dimensies hebben geplaatst. Uit figuur 1 blijkt dat ouderen
zich in de groep van incompetent en warm bevinden, samen met gehandicapten en
zwakzinnigen. Ook voor oudere werknemers gaat deze karakterisering op. Uit vele
onderzoeken is immers gebleken dat ouderen negatief beoordeeld worden op prestatie
en vermogen tot ontwikkeling (wat verwijst naar de competentiedimensie), maar
positiever scoren op stabiliteit (wat dan weer verwijst naar de warmtedimensie). Dit zal
verder in dit werk nog duidelijk worden.
15

Figuur 1: Sociale groepen gerangschikt langs de dimensies competentie en warmte.
(Cuddy & Fisk, 2002, p10)

Men kan zich de vraag stellen waarom ouderen nu juist in deze categorie van warm en
incompetent worden ondergebracht. Volgens Fisk et al. (1999, 2001 in Cuddy & Fisk,
2002) wordt iemand in de competentiedimensie geplaatst afhankelijk van zijn of haar
relatieve status. In de warmtedimensie kijkt men dan weer naar de mate van
concurrentiegevoel dat iemand vertoont. Ouderen worden dus gezien als zijnde weinig
competitief met een lage status. Deze lage status is te wijten aan een transformatie van
de traditionele, agrarische maatschappij naar een moderne industrile maatschappij
(Branco & Williamson, 1982 in Cuddy & Fisk, 2002). Tengevolge van deze
verschuiving deden zich vier veranderingen voor. Ten eerste verbeterde de
gezondheidszorg waardoor de levensverwachting en ook het aandeel van ouderen in de
populatie ging stijgen. Hierdoor werden pensioenen genstitutionaliseerd en bekleedden
steeds minder ouderen prestigieuze jobs. Ten tweede werden de jongeren aangetrokken
door de stad en werd er minder belang gehecht aan de wijsheid van hun grootouders.
Een derde verandering is dat de technologische vooruitgang een aantal nieuwe jobs
gecreerd heeft waarvoor ouderen niet opgeleid waren. Tenslotte leidde de oprichting
van het openbaar onderwijs ertoe dat steeds meer jongeren hoger geschoold werden. Al
deze factoren hebben ertoe geleid dat ouderen steeds meer van hun statuspositie hebben
moeten inleveren.
16
1.6.2 Gangbare stereotypes over oudere werknemers
In wat volgt geven we een overzicht van de meest voorkomende opvattingen over
oudere werknemers. Telkens zal een opsomming gegeven worden van de gangbare
stereotypes en wordt nagegaan in hoeverre deze stroken met de werkelijkheid. We
behandelen ook de gevolgen van deze stereotypes in de beslissingen van managers. In
paragraaf 1.8.1 wordt daarop dieper ingegaan.

1.6.2.1 Mentale achteruitgang
In de jaren 80 hebben vele onderzoeken (oa Nussbaum, et al, 1988 in McCann & Giles,
2002; Blocklyn, 1987 in Bouman, 1996) vastgesteld dat men vaak van oudere
werknemers denkt dat zij minder geconcentreerd zijn en het moeilijker hebben om
nieuwe informatie op te nemen in vergelijking met hun jongere collegas. Ook denkt
men dat ouderen een trager redeneervermogen hebben en meer fouten maken, wat zich
zou uiten in een langduriger beslissingsproces. Daarnaast leeft het beeld dat deze
categorie minder snel spreekt (Steward & Ryan, 1982 in McCann & Giles, 2002),
minder gesofisticeerde woorden gebruikt (Emry, 1986 in McCann & Giles, 2002) en dat
hun betogen langdradig zijn (Gold, et al., 1994 in McCann & Giles, 2002).
Ook in de jaren negentig is dit beeld nog steeds niet veranderd. Onderzoekers als
Snyders & Miene (1994), Keijzer (1997, 1999 in Visser et al, 2003b) wijzen erop dat de
negatieve beelden van ouderen vooral betrekking hebben op lichamelijk en geestelijke
achteruitgang. Wat betreft de geestelijke achteruitgang vonden deze auteurs dat het
beeld leeft van ouderen als zijnde traag van begrip en vergeetachtig. Vele auteurs (oa
Chiu et al, 2001; Hassell & Perrewe, 1995; Bouman, 1996) stootten ook op het beeld
dat ouderen minder snel leren. We komen hierop later terug, in punt 1.6.2.3 waar we het
hebben over de weerstand van ouderen tegen veranderingen. Opvallend is wel dat in het
meest recente Nederlandse onderzoek van Visser et al (2003a) geen sprake is van een
beeld van mentale achteruitgang of trager leren. Visser et al (2003a) namen deze
variabele niet op in hun bevraging, vraag blijft dan of dit beeld verdwenen is, of dat het
gaat om een mankement in het onderzoek.
Al deze beelden kunnen uiteindelijk samengevat worden als een achteruitgang van het
geheugen en de taalvaardigheid.
De grote vraag is uiteraard of deze (negatieve) opvattingen gebaseerd zijn op evidenties
of uit de lucht gegrepen zijn. Laten we beide aspecten afzonderlijk nagaan. Wat betreft
17
de daling in de mentale capaciteiten heeft onderzoek (Newton, et al, 1984 in McCann &
Giles, 2002) aangetoond dat er weinig verandering optreedt in het intellectuele
functioneren naarmate men ouder wordt, dit echter met uitzondering van de
reactiesnelheid. Driver (1994 in McCann & Giles, 2002) heeft daarnaast ook
aangetoond dat de hersenactiviteit van gezonde mensen op hun 80ste vergelijkbaar is
met die van twintigers. Daarentegen zijn er medische en psychologische studies (zie oa
Birren & Schaie, 2001) die uitwijzen dat bepaalde delen van de hersenen minder goed
functioneren wanneer mensen ouder worden. Dit valt echter te ver buiten het bereik van
dit werk om er dieper op in te gaan.
Ook de opvatting van de verbale achteruitgang is uitvoerig onderzocht. Zo toonden
Ryan et al. in 1992 (in McCann & Giles, 2002) aan dat taalvaardigheid niet enkel
benvloed wordt door leeftijd maar door een reeks van factoren waaronder (ook) de
invloed uit de omgeving, de taak en interpersoonlijke eisen gesteld door de specifieke
situatie en een aantal emotionele factoren.
Het hoeft uiteraard geen betoog dat deze stereotype beelden een aantal gevolgen met
zich meebrengen. Zo blijkt uit een Louis Harris bevraging (in McCann & Giles, 2002)
dat voor 25% van de bedrijven die hij onderzocht het criterium van de mentale
jobeisen de doorslag geven bij het aanwerven of heropleiden van werknemers boven de
55 jaar.
Ook op het gebied van taalgebruik zijn er duidelijke gevolgen merkbaar. Het
neerkijkende taalgebruik in het omgaan met oudere werknemers is daar n van (Ryan
et al., 1986 in McCann & Giles, 2002). Dit kan de vorm aannemen van kinderlijke
woordenschat, een denigrerende emotionele ondertoon of het gebruik van
verkleinwoorden. Enkel voorbeelden zijn Heb je meer tijd nodig?, Zal ik het nog
eens herhalen?, Geef hem wat tijd etc.

1.6.2.2 Lichamelijke achteruitgang
Met het ouder worden treden bepaalde lichamelijke veranderingen in werking, denken
we daarbij aan het verrimpelen van de huid en het grijs worden van de haren. Deze
fysieke transformaties kunnen een basis vormen van stereotypering op de werkvloer.
Uit vele onderzoeken, van de jaren 70 tot nu, blijkt dat deze lichamelijke veranderingen
zich vertalen in drie belangrijke en diepgewortelde stereotype beelden van oudere
werknemers. Ten eerste melden vele onderzoekers (oa Rosen & Jerdee, 1976a; Warr &
18
Pennington, 1993; Boerenlijst 1992 beide in Bouman, 1996; Boerenlijst, 1994 in Visser
et al, 2003b; Visser et al, 2003a) het beeld dat oudere werknemers minder in staat zijn
om zware fysieke arbeid te leveren. Daarnaast is men er vaak ook van overtuigd dat
oudere werknemers minder gezond zijn en daardoor ook vaker afwezig zijn (oa Hassell
& Perrewe, 1995; Chiu et al, 2001; Rosen & Jerdee, 1976 a,b). Tenslotte doet ook het
beeld de ronde van oudere werknemers dat ze vaker betrokken zijn in
(arbeids)ongevallen (oa Blocklyn, 1987 in Bouman, 1996; Hassell & Perrewe, 1995).
Ook hier gaan we na in hoeverre deze opvattingen stroken met de werkelijkheid. Wat
betreft het eerste beeld, namelijk de grotere moeilijk voor oudere werknemers om zware
fysieke arbeid uit te voeren kan er inderdaad enige evidentie gevonden worden dat dit
beeld niet zomaar uit de lucht gegrepen is. Heikkinen (1992 in Visser et al, 2003b)
verklaart dit aan de hand van het begrip absolute veroudering. Daarbij gaat het om de
achteruitgang van een aantal fysiologische functionaliteiten. Deze onderzoeker voegt
eraan toe dat vanaf het dertigste levensjaar de functionaliteit van mensen vermindert
met n procent per jaar. Zware lichamelijke arbeid kan dit nog verder benvloeden.
Cant et al (2001) onderzochten dan weer de waarheid omtrent de afwezigheden van
ouderen op de werkvloer. Uit hun onderzoek blijkt dat ouderen minder aangelegenheden
aangrijpen om verlof te nemen maar dat de totale duur van hun afwezigheid in totaal
wel langer is. Daarnaast blijkt ook dat de aller oudsten in de onderneming, zij die dicht
bij het pensioen zitten, het minst afwezig zijn wegens ziekte. Uit een bevraging van de
National Council on the Aging (1997 in McCann & Giles, 2002) blijkt dat jongere
werknemers vaker het slachtoffer zijn van werkongevallen, terwijl ouderen dan weer
meer tijd nodig hebben om te herstellen wanneer ze toch betrokken raken in een
dergelijk ongeval. Hierbij moet wel worden opgemerkt dat ongevallen zich vaker
voordoen in arbeidsintensieve jobs dan in niet fysieke jobs waarin het merendeel van de
oudere werknemers is tewerkgesteld.
Ook hier verschijnt er weer een gevolg van het bestaan van dit stereotype beeld aan de
horizon. 4O% van de ondernemingen die Louis Harris in 2000 (in McCann & Giles,
2002) bevroeg, lieten zich in hun beslissing tot het aanwerven en (her)opleiden van
oudere werkkrachten leiden door de fysieke jobeisen.
Stereotypering zet zich ook door in het taalgebruik op de werkvloer. Veel gehoorde
discriminerende zinnen zijn. Met n voet in het graf; klaar voor een hoop
schaafwonden; snel verschrompelen; etc.
19
1.6.2.3 Onvermogen om met veranderingen om te gaan
Wanneer managers klagen over het onvermogen van oudere werknemers om te kunnen
omgaan met veranderingen kunnen zij hiermee twee dingen bedoelen. Een eerste
opvatting is dat ouderen gekant zijn tegen nieuwe technologien. Anderzijds kan men
ook doelen op een breder sociaal geloof over ouderen als zijnde vastgeroest in hun
gewoontes. Vele onderzoekers (oa Visser et al, 2003a,b; Warr & pennington, 1993 in
Chiu et al, 2001; Hassel & Perrewe, 1995; Warr & Pennington, 1993 in Bouman 1996)
stelden inderdaad vast dat het beeld van oudere werknemers de ronde doet dat zij zich
niet kunnen of willen aanpassen aan nieuwe situaties, met aanpassing aan nieuwe
technologien in het bijzonder. Ook denk men van oudere werknemers dat zij minder
snel leren en zelf ook minder snel bereid zijn te leren (oa Warr & Pennington, 1993 in
Chiu et al, 2001; Hassel & Perrewe, 1995). Deze opvatting is misschien wel n van de
meest vastgeroeste beelden over oudere werkkrachten. Zo blijkt uit onderzoek (AARP,
1989 in McCann & Giles, 2002) dat een zeer groot gedeelte van de Amerikaanse
werkgevers van mening is dat je een oude hond geen nieuwe truckjes kan leren. Dit
alles leidt ertoe dat men ouderen vaak minder flexibel vindt dan hun jongere collegas
(Visser et al, 2003a,b). Vooral in een turbulente omgeving die gekenmerkt wordt door
veel veranderingen komt dit beeld zeer sterk naar boven drijven (Lyon & Pollard,
1997).
Wat betreft de toetsing van deze beelden aan de werkelijkheid bestaat er onenigheid in
het onderzoek. Sommige studies (oa Salthouse, 1996, Czaja & Sharit, 1993 beide in
Czaja, 2001) wijzen uit dat oudere werknemers minder snel leren dan hun jongere
collegas. Andere onderzoeken vinden dan weer grote evidentie dat ouderen excellente
studenten zijn (Kubeck et al. 1996; Park 1994 in McCann & Giles, 2002). Uit een studie
bij oudere studenten aan de universiteit van Kansas, meldden 75 procent van de
faculteiten die deze studenten begeleidden, dat de geobserveerde groep even snel leert
als de gemiddelde jonge student. Uit een andere studie (Mowery & Kamlet, 1993 in
McCann & Giles, 2002) blijkt dan weer dat oudere werknemers in staat zijn up to date
te blijven met nieuwe technologien en nieuwe vaardigheden net zo snel kunnen
aanleren als hun jongere collegas. Niet alleen studies maar ook praktijkvoorbeelden
bewijzen dat dit stereotype niet per definitie werkelijkheid is. Bedrijven als General
Electric, Motorola, Day Inn en 3M hebben allen gennoveerde opleidingsprogrammas
uitgewerkt voor hun oudere werknemers en rapporteren grote successen (Carnevale &
20
Stone, 1994 in McCann & Giles, 2002). Ondanks de tegenstellingen besluit Czaja
(2001) dat uit algemeen onderzoek mag aangenomen worden dat ouderen in staat zijn
zich aan te passen aan nieuwe technologien en de daarvoor vereiste vaardigheden te
verwerven. Maar daar staat tegenover dat ouderen meer training en oefening nodig
hebben om deze nieuwe technologien onder de knie te krijgen.
De grootste implicaties van dit stereotiepe beeld bevinden zich op het gebied van
opleiding en training. In een studie bij 400 werkgevers vonden Hall & Mirvis (1994 in
McCann & Giles, 2002) dat ouderen slecht scoorden op aspecten als flexibiliteit,
gezondheidskost en geschiktheid tot opleiding. Dit negatieve beeld kan leiden tot een
afkeer van training voor ouderen op de werkvloer. Onderzoek (Dreuth et al, 1997) wijst
uit dat oudere werknemers inderdaad minder opleiding en training krijgen dan hun
jongere collegas. Zowel het aantal opleidingen als de duur ervan dalen met de leeftijd.
Daarnaast blijkt uit het onderzoek dat wanneer oudere werknemers opleiding volgen,
het meestal gaat om het onderhouden van de vaardigheden nodig in hun actuele job en
veel minder om het aanleren van nieuwe competenties. Dit heeft echter niet enkel te
maken met een negatieve beeldvorming maar ook met de kortere terugverdienperiode
van de investering in opleiding van oudere werknemers (Dreuth et al, 1997).

1.6.2.4 Prestatie en productiviteit
Wat betreft de prestaties van oudere werknemers op de werkvloer heersen er vele
verschillende stereotiepe beelden. Sommige positief, anderen negatief. In het ene
onderzoek stoot men op een bepaald beeld en in het andere onderzoek dan weer niet.
Toch zijn er een aantal beelden die uit vele onderzoeken (oa Warr & Pennington, 1993
in Chiu et al, 2001 en in Bouman, 1996; Visser et al, 2003a,b; Boerlijst, 1993 in
Bouman, 1996; Rosen & Jerdee, 1977; Panek et al. 1978 in McCann & Giles, 2002)
naar voren komen. Zo stootten vele onderzoekers op het beeld van oudere werknemers
dat ze werken tegen een lager tempo, minder goed bestand zijn tegen stress en
werkdruk, minder creatief zijn en dat ze verouderde vaardigheden hebben.
Daartegenover staat dan weer het positieve beeld van oudere werknemers dat ze meer
ervaring hebben, minder impulsief zijn en eerst denken vooral te doen. Men vindt
ouderen vaak ook loyaler dan hun jongere collegas, ze hebben goede sociale netwerken
en zijn betrouwbaarder dan de jongere werknemers.
Deze tegengestelde beelden maken het moeilijk te concluderen of oudere werknemers
nu even productief zijn dan hun jongere collegas dan wel meer of minder productief.
21
Ook in de literatuur is daar onenigheid over. Zo zijn er onderzoeken (oa Hassell &
Perrewe, 1995; Rosen & Jerdee, 1976a,b) die uitwijzen dat werkgevers van hun oudere
werknemers denken dat ze minder productief zijn. Andere onderzoeken (oa Blocklyn,
1987; Boerlijst, 1993 beide in Bouman, 1996; Visser et al, 2003) wijzen dan weer op
het tegengesteld beeld namelijk dat ouderen minstens even productief zijn als hun
jongere collegas. Niet alleen rond het beeld van productiviteit bestaat er onenigheid in
de literatuur. Ook de resultaten van onderzoek naar het werkelijke verband tussen
leeftijd en prestatie of productiviteit zijn erg uiteenlopend. Zo concludeerden McEvoy
& Cascio (1989) dat er bijna geen verband bestaat tussen leeftijd en productiviteit,
echter met uitzondering van fysieke belastbaarheid. In jobs met een grote fysieke
belasting bestaat er wel een risico op een daling van de prestaties naarmate de
werknemer ouder wordt. Gelderblom & De Koning (1992 in Dreuth et al, 1997) vinden
dan weer een parabolisch verband tussen leeftijd en productiviteit. Zij wijzen er echter
op dat leeftijd aan de top van de parabool (dit is de meest productieve leeftijd) verschilt
van beroep en van functie. Dreuth et al (1997) merken daarbij nog op dat vele
werknemers jarenlang dezelfde functie vervullen. Op die manier bouwt men routine en
expertise op waardoor de oudere werknemers over de nodige vaardigheden blijven
beschikken om hun functie verder te vervullen. Met andere woorden: de eventuele
achteruitgang in productiviteit wordt, volgens Dreuth et al (1997), gecompenseerd door
opgebouwde ervaring. Ook Avalio (1986 in Czaja, 2001) sluit zich aan bij de
bevindingen dat de relatie tussen prestatie en leeftijd bepaald wordt door de jobeisen.

1.6.2.5 Samenvatting
Doorheen al deze opgesomde stereotypes komen steeds weer drie belangrijke dimensies
bovendrijven. Rosen en Jerdee (1976a) benoemden deze als volgt: prestatiecapaciteit,
vermogen tot ontwikkeling en stabiliteit. Uit hun onderzoek bleek dat oudere
werknemers negatief beoordeeld worden op de eerste twee werkdimensies, namelijk de
prestatiecapaciteit en het vermogen om zich te ontwikkelen. Op gebied van stabiliteit
kwam de oudere werkkracht dan weer positief uit het onderzoek. Rosen & Jerdee
(1976a) hanteerden echter nog een vierde dimensie: de interpersoonlijke vaardigheden.
Op dit gebied werd er echter geen enkele evidentie pro of contra de oudere werknemer
gevonden. Leeftijd speelt dus hierin geen rol, (Rosen & Jerdee 1976a). De resultaten uit
hun onderzoek over jobgerelateerde stereotypes werden in latere studies, enkel op het
gebied van de interpersoonlijke vaardigheden bestaat er enige onenigheid in de
22
literatuur. Om deze reden en om het contrast tussen de positieve en negatieve beelden
over oudere werknemers te benadrukken geven we in Tabel 1 nogmaals een overzicht
van de meest gangbare stereotypes over oudere werknemers.

Tabel 1: Overzicht stereotypes oudere werknemers
Negatief Positief
PRESTATIE
x minder productief, trager werktempo
x minder efficint
x minder gemotiveerd
x kan niet werken onder druk
x minder creatief
x denkt onlogisch
x niet stressbestendig
POTENTIEEL VOOR ONTWIKKELING
x minder ambitie
x gekant tegen leren en leert trager
x gekant tegen verandering
x onbuigzaam en streng
x kritisch
STABILITEIT
x minder ongevallen
x betrouwbaar en geloofwaardig
x eerlijk
x betrouwbaar
x geeft niet snel op
x minder afwezig (om persoonlijke
reden)


Daarnaast blijkt dat lang niet alle stereotype beelden gebaseerd zijn op werkelijkheden.
Lawrences (1988 in McCann & Giles, 2002) theorie over leeftijdsnormen kan een
verklaring zijn waarom negatieve stereotypes over oudere werknemers zo dominant zijn
ondanks sommige evidentie dat deze beelden onjuist zijn. Deze onderzoeker is van
mening dat er in de maatschappij normatieve verwachtingen bestaan omtrent het niveau
van succes dat een persoon op een bepaalde leeftijd zou bereikt kunnen hebben. Zo
verwacht men dat een persoon van 50 zich in een positie van ancinniteit en autoriteit
bevindt op professioneel gebied maar ook dat deze leeftijd een keerpunt is in de
persoonlijke prestaties. Lawrence transporteerde deze theorie naar de evaluatie bij
managers. Hij stelde dat supervisors zich in het beoordelen van hun oudere
medewerkers laten benvloeden door deze sociale verwachtingen en normen. Daardoor
zal de oudere werknemer minder positief beoordeeld worden op het gebied van prestatie
dan zijn jongere tegenhanger.
23
1.7 Factoren in de mate van stereotypering
Het spreekt uiteraard voor zich dat bovenstaande lijst van stereotypes niet even sterk
van toepassing is op alle oudere werknemers. Het is een overzicht van de meest
voorkomende beelden van ouderen op de werkvloer. Uiteraard doen zich hier een aantal
afwijkingen voor. De grootste bron van variabiliteit in de gevormde beelden is de aard
van job die de gestereotypeerde uitvoert. Maar ook het geslacht en de ouderdom van zij
die zich een beeld vormen over ouderen speelt een rol.

1.7.1 Invloed van het beroep dat de oudere werknemer uitvoert
Het belang van het uitgevoerde beroep in de mate van stereotypering kan het best
gellustreerd worden aan de hand van het onderzoek van Singer (1986).
In zijn onderzoek bevroeg Singer 170 studenten tussen 17 en 19 jaar oud. Hij vroeg hen
een gemiddelde man van 35 en een gemiddelde man van 55 te waarderen op de vier
dimensies zoals gedefinieerd door Rosen en Jerdee (1976a). Daarbij maakte hij een
onderscheid tussen 5 professionele groepen: boekhouders, academici, politieagenten,
medische dokters en computerwetenschappers. Twee belangrijke conclusies kwamen
tevoorschijn uit de resultaten.
Een eerste resultaat was dat stereotypering zich voordeed in alle vier de dimensies en dit
voor alle vijf de beroepen. Jongere werknemers werden hoger gewaardeerd op gebied
van prestatie, vermogen tot ontwikkeling en zelfs op gebied van persoonlijke
vaardigheden. Terwijl hun oudere tegenhangers dan weer positiever scoorden op gebied
van stabiliteit.
Een tweede conclusie was dat de omvang van de stereotypes sterk verschilde van
beroep tot beroep. Op gebied van prestatiecapaciteit en persoonlijke vaardigheden
werden oudere academici en dokters aanzienlijk gelijkwaardiger gewaardeerd met hun
jongere collegas dan in de andere beroepen. De mate van stereotypering op gebied van
ontwikkeling was dan weer extremer voor boekhouders, gevolgd door politieagenten,
dokters, computerwetenschappers en academici. Voor stabiliteit vinden we weer een
andere rangorde. Boekhouders waren weer het meest onderhevig aan stereotypering
maar dit maal gevolgd door academici.
Samengevat, over de vier dimensies heen bleken boekhouders het meest gevoelig voor
stereotypering gevolgd door politie, computerwetenschappers, academici en dokters.
24
Men kan dus besluiten dat personen in bepaalde beroepen frequenter negatief
beoordeeld worden dan in andere beroepen. Een mogelijke verklaring hiervoor is de
samenhang van het beroep met de fysieke belastbaarheid en de opleidingsgraad. Visser
et al (2003a) veronderstelden dat in sectoren waar fysiek zwaar werk vaker voorkomt,
zoals de bouw en de industrie, er een negatievere houding bestaat tegenover oudere
werknemers. Daarnaast veronderstelden Visser et al (2003a) ook dat fysiek zwaar werk
vaker voorkomt bij lager geschoolden maar ook dat hoge geschoolden mogelijk beter in
staat zijn nieuwe vaardigheden op te pikken om zo veroudering van hun kennis tegen te
gaan wat er zou kunnen toe leiden dat hooggeschoolde werknemers positiever bekeken
worden dan laaggeschoolden. Uit de resultaten van het onderzoek van Visser et al
(2003a) blijkt inderdaad dat in bepaalde sectoren negatievere beelden bestaan over
oudere werknemers en ook dat naarmate de opleiding van de oudere werknemer lager is
de beelden negatiever zijn.

1.7.2 Ouderdom van de beoordelaar
Het zou waarschijnlijk niemand verbazen mocht een oudere manager zijn
leeftijdsgenoten positiever beoordelen dan zijn jongere tegenhanger en op die manier
ook minder vertekende beelden opbouwen van ondergeschikten die ongeveer even oud
zijn.
Onderzoekers uit de jaren 70 en 80 (Rosen & Jerdee 1976a; Cleveland & Landy 1981)
hebben hier echter weinig evidentie voor gevonden.
Rosen & Jerdee (1976a) kwamen in hun onderzoek tot de conclusie dat er zich enkel
een kleine invloed van de leeftijd van de beoordelaar voordeed op gebied van prestatie
capaciteit. Oudere respondenten gaven een kleiner verschil weer in hun beoordeling van
ouderen en jongeren op gebied van prestaties. Rosen & Jerdee (1976a) besloten hieruit
dat het ging om een uitzondering en dat de leeftijd van de supervisor dus geen invloed
heeft op de beoordeling van anderen.
Cleveland & Landy (1981) kwamen min of meer tot hetzelfde besluit. In de beoordeling
van interpersoonlijke vaardigheden zagen de onderzoekers dat jongere supervisors
hogere scores toekenden aan de oudere werknemers in tegenstelling tot hun oudere
collegas. Ook zij concludeerden dat de leeftijd van de beoordelaar geen effect heeft op
de vorming van stereotypes.
25
Recentere onderzoeken komen echter tot een ander besluit. Zo vonden Visser et al
(2003a) dat naarmate de leeftijd van de leeftijd van de ondervraagden hoger is, de
houding en het beeld tegenover oudere werknemers ook positiever is. Ook andere
onderzoekers (Chiu et al, 2001; Hasselle & Perrewe, 1995; Bouman, 1996; Lyon &
Pollard, 1997) kwamen tot dezelfde vaststelling.

1.7.3 Geslacht van de beoordelaar
In vergelijking met mannelijke respondenten, evalueren vrouwen de oudere man relatief
gunstiger op alle criteria (Rosen & Jerdee, 1976a; Chiu et al, 2001). De begunstiging ten
voordele van de oudere man is het grootst op het gebied van stabiliteit. Wat betreft de
interpersoonlijke vaardigheden beoordelen de vrouwen de oudere man weer beter dan
de jongere, terwijl mannelijke respondenten de jongere man positiever scoren dan de
oudere (Rosen & Jerdee, 1976a).

1.7.4 Status van de beoordelaar
Uit een aantal onderzoeken blijkt dat ook de status van de beoordelaar een invloed heeft
op hoe men denkt over oudere werknemers. Toch wijzen niet alle onderzoeken in
dezelfde richting. Zo concluderen Van Dale & Henkens (2005) dat oudere werknemers
positiever beoordeeld worden door werkgevers dan door collegas werknemers.
Bouman (1996, p232) komt dan weer tot het tegenovergestelde besluit: volgens hem
hebben supervisors gemiddeld genomen een negatievere houding ten opzichte van
oudere werknemers dan hun medewerkers.
Uit het onderzoek van Visser et al (2003a) komt naar voor dat bestuurs- of directieleden
een negatievere houding hebben tegenover oudere werknemers dan een medewerker van
de personeelsafdeling.
Tenslotte onderzochten ook Hassell & Perrewe (1995) en Chiu et al (2001) het verband
tussen de mate van stereotypering en de status van de beoordelaar. Deze onderzoekers
concludeerden echter dat er geen significant verband bestaat.

26
1.7.5 Frequentie van contact met een oudere werknemer
Tenslotte speelt ook het contact dat een beoordelaar heeft met een oudere werknemer
mee in diens beeldvorming. Een aantal onderzoekers (oa Hassell & Perrewe, 1995; Chiu
et al, 2001) vonden dat hoe vaker de beoordelaar contact heeft met een oudere
werknemer hoe positiever het beeld dat zij opbouwen ten opzicht van deze oudere
werknemers. Visser et al (2003a) vonden dan weer dat het beeld van ouderen ook
samenhangt met het aantal ouderen in de organisatie, namelijk hoe groter het aandeel
werknemers in de onderneming des te positiever het beeld dat over hen leeft.

1.8 Gevolgen van stereotypering
We weten nu dat er wel degelijk een aantal stereotype beelden de ronde doen over
oudere werknemers en wat deze beeldvorming nu eigenlijk benvloedt. De vraag is nu
welke gevolgen heeft het leven van zulke beelden? Moesten er geen gevolgen zijn van
deze stereotypering dan zouden we er ons ook geen zorgen moeten om maken en zou
het louter gaan om een onaangenaamheid in de maatschappij. Dat is echter niet zo. Het
opbouwen van beelden heeft wel degelijk gevolgen. We onderscheiden gevolgen in de
beslissingen van managers, het ontstaan van een self-fulfilling prophecy, gevolgen voor
het pensioneringsgedrag en tenslotte de invloed van leeftijdsgebonden beeldvorming op
de gestereotypeerde.

1.8.1 Beslissingen van managers
In paragraaf 1.6.2 werd reeds een bondig overzicht gegeven van de gevolgen van
stereotypering van oudere werknemers op de beslissingen van managers. In deze
paragraaf willen daar wat dieper op ingaan. Omdat vele onderzoekers (oa Chiu et al,
2001, Visser et al, 2003; Hassell & Perrewe, 1995; Cleveland & Landy, 1981)
verwijzen naar het baanbrekende oer- onderzoek van Rosen & Jerdee (1976b) willen
we de resultaten van dit onderzoek verder bespreken. Daarna kijken we ook naar de
resultaten van een aantal andere en recentere onderzoeken.
Rosen & Jerdee (1976b) deden een in-basket test bij 142 studenten tussen 21 en 29 jaar
oud. Hierin kregen de ondervraagden zes administratieve gebeurtenissen voorgelegd
waarop ze als manager moesten reageren en een beslissing nemen. In de test werd
27
steeds de leeftijd van de werknemer waarop de beslissing betrekking had
gemanipuleerd. De resultaten, gegroepeerd per gebeurtenis, waren als volgt.
x Weerstand tegen verandering
Uit het onderzoek bleek dat studenten in de rol van managers verwachten dat
ouderen meer moeite zullen hebben om met veranderingen om te gaan. Dit heeft tot
gevolg dat in plaats van de oudere aan te moedigen zijn capaciteiten te bewijzen, het
merendeel van de managers ervoor kiest de confrontatie tussen de oudere
werknemer en de verandering uit de weg te gaan.
x Gebrek aan creativiteit
Wanneer een ouder individu solliciteert voor een job die veel creativiteit vereist,
wordt deze door slechts 25% van de respondenten toegekend. Dit tegenover 54%
waneer het gaat om een jongere werknemer.
x Voorzichtigheid
In het onderzoek ging men na of een oudere werknemer in aanmerking komt voor
een job waarin beslissingen moeten genomen worden met hoge financile risicos.
Uit deze en voorgaande categorie blijkt dat wanneer het gaat om promotie of
aanwerving voor jobs met hoge creativiteit, risico of innovatief denken,
stereotypering erg duidelijk in het nadeel speelt van oudere werknemers.
x Lagere lichamelijke capaciteit
Waneer een ouder individu vraagt om een overplaatsing naar een job met zware
lichamelijk vereisten werd dit vaker geweigerd dan bij jongere werknemers.
x Ongenteresseerdheid in technologische veranderingen
Men wou nagaan of oudere werknemers meer gekant zijn tegen technologische
vernieuwingen dan hun jongere collegas en hoe het zit met de financile steun die
daarbij aan ouderen gegeven wordt. Ook hier waren de resultaten weer in het nadeel
van de oudere werkkracht.
x Ongeschikt voor opleiding
Uit dit onderzoek bleek dat wanneer men vaststelt dat de vaardigheden van een
werknemer verouderd zijn, men deze werknemer eerder een opleiding zal aanbieden
wanneer deze jong is dan wanneer hij/zij oud is. Uit de twee laatste gebeurtenissen
blijkt dus dat men minder geneigd is opleiding te voorzien voor ouderen dan voor
hun jongere tegenhangers. Men is zelfs eerder geneigd deze oudere werknemer te
28
vervangen door een jongere die wel over alle nodige en aangepaste vaardigheden
beschikt.
Hoewel men voorzichtig moet zijn met het vertalen van deze resultaten, bekomen bij
studenten, naar een algemene werksituatie, kan men uit dit onderzoek van Rosen &
Jerdee (1976b) besluiten dat het bestaan van stereotypes over oudere werknemers tot
discriminatie kan leiden. Niet enkel Rosen & Jerdee (1976b) komen tot deze conclusie.
Ook andere onderzoekers vinden twintig tot dertig jaar later dezelfde resultaten. Zo
vonden Chiu et al (2001) dat naarmate de respondenten van hun onderzoek, zijnde
medewerkers van de personeelsafdeling, een negatiever beeld hebben van oudere
werknemers dit de discriminatie ten aanzien van oudere werknemers vergroot. Dit uit
zich in de beslissingen rond training, promotie en retentie, de bereidheid om met
ouderen samen te werken en de mate waarin men ouderen discrimineert bij selectie.
Ook Bouwen (1996) deed onderzoek naar de gevolgen van leeftijdsstereotypering op
personeelsbeslissingen. Volgens hem kan er echter geen eenduidig gevolg
onderscheiden worden. Bouwen (1996, p233) meent dat de invloed van
leeftijdsgebaseerde beeldvorming op de beoordeling van werknemers ten eerste
afhankelijk is van de situatie. Hiertoe rekent hij het type personeelsbeslissing of het
gebruikte HR instrument, de bekendheid met de betrokken werknemer en de situatie
waarin wel of niet een vergelijking met een jongere werknemer wordt gevraagd.
Wanneer dit laatste zich voordoet, bijvoorbeeld bij selectie of promotie is de kans groter
dat de oudere werknemer benadeelt wordt. Wanneer men HR tools als
functioneringsgesprekken of prestatiebeoordeling gebruikt is de kans op negatieve
stereotypes dan weer kleiner. Maar daarnaast is volgens Bouwen (1996, p233) ook de
competentie van de werknemer van belang. Wanneer deze goed functioneert kan
worden verwacht dat de beslissingen in verband met training en opleiding even gunstig
zullen zijn voor de oudere werknemer dan voor de jongere werknemer.

1.8.2 Self-fulfilling prophecy
Vele onderzoeken (ao Bouman, 1996; Hilton & Von Hippel, 1996 in Visser et al,
2003a; Rosen & Jerdee, 1976b; Visser & Henkens, 2002) halen, naast de invloed op de
beslissing van managers, het self-fulfilling prophecy aan als n van de belangrijkste
gevolgen van leeftijdsgebaseerde stereotyperingen. Het self-fulfilling prophecy is een
rechtstreeks gevolg van de discriminatie die ontstaat uit de beslissingen van managers.
29
Het houdt in dat wanneer men een opvatting heeft over een individu, men die persoon
zodanig gaat behandelen, bijvoorbeeld een lagere investering in opleiding en
loopbaanbegeleiding, dat het gevormde beeld uiteindelijk bevestigd zal worden. Een
voorbeeld hiervan is de mogelijke daling van de motivatie van oudere werknemers
tijdens de laatste 10 15 jaar van hun loopbaan (Rosen & Jerdee, 1976b). Wanneer een
manager het beeld heeft van een oudere werknemer als zijnde minder gemotiveerd, zal
hij discriminerende beslissingen nemen ten opzicht van deze werknemer. Deze
beslissingen zullen leiden tot beperkte kansen voor een verder uitbouw van de carrire
en een gebrek aan feedback, waaruit een vermindering in de motivatie een logisch
gevolg is. Het is dus aannemelijk dat een lagere motivatie geen rechtstreeks gevolg is
van ouderdom maar wel van de beelden die managers erop nahouden over hun oudere
medewerkers (Rosen, 1978).

1.8.3 Pensionering
n van de meest verspreide opvattingen op de huidige arbeidsmarkt is dat ouderen op
pensioen zouden moeten gaan halfweg de vijftig, begin zestig. Op deze leeftijd zouden
ouderen de vruchten moeten plukken van hun jarenlange arbeidsinspanningen en
genieten van hun gouden jaren.
De vraag is natuurlijk of deze opvatting werkelijk zo begaan is met het lot van de
oudere medemens dan wel er een andere bedoeling achter schuil gaat. Door het bestaan
van stereotypes van ouderen gaat men er immers van uit dat zij geen goede prestaties
meer leveren, niet in staat zijn te veranderen en dus ook nog weinig of geen meerwaarde
bieden voor de onderneming. Vervroegde uittredingsregelingen vanwege de overheid
zoals bijvoordeeld brugpensioenen kwamen dan ook als een geschenk uit de hemel. Op
deze manier kunnen de uitgebluste oudjes plaats maken voor de meer gemotiveerde
jongeren. Immers, zo gaat de redenering, jonge mensen hebben een gezin te
onderhouden, een huis om af te betalen en, nog veel belangrijker, een potentieel tot
succes.
Niets aan de hand zou u denken, de meeste ouderen willen niets liever dan op pensioen
gaan. Een manier om dit te achterhalen is het onderzoek van de gewenste
pensioensleeftijd van oudere werknemers. Uit een bevraging van de Vlerick Leuven
Gent Management School (Buyens et al, 2005) bij 1290 Vlaamse werknemers ouder
dan 40 jaar blijkt dat de gemiddelde leeftijd waarop de Vlaming op pensioen wil gaan
30
gelijk is aan 59,5 jaar. Ook Elchardus et al (2003) komen tot een gelijkaardig besluit,
namelijk 59,3 jaar voor mannen en 58,5 jaar voor vrouwen. Daaruit kunnen we
besluiten dat oudere werknemers 5 jaar eerder op pensioen willen dan de wettelijke
pensioenleeftijd, maar dit is toch op latere leeftijd dan men soms zou vermoeden
wanneer men de stereotype beelden moet geloven.
Stereotypering leidt dus opnieuw tot discriminatie van oudere werknemers en staat het
verder verloop en de ontwikkeling van de loopbaan van ouderen in de weg (Rosen &
Jerdee, 1976). Dit effect wordt nog versterkt door de zogenaamde flexibele
pensioensregelingen. Deze regelingen streven ernaar dat mensen op pensioen gestuurd
worden afhankelijk van hun capaciteiten en motivatie en niet op basis van het bereiken
van een vaste leeftijd. Dit impliceert uiteraard dat ouderen regelmatig gevalueerd
moeten worden, en hier wringt het schoentje. Door het bestaan van stereotypering zullen
mensen negatiever beoordeeld worden naarmate ze ouder worden, met als gevolg het
uitstoten van ouderen uit de arbeidsmarkt, terwijl dit helemaal nog niet nodig was
(Rosen & Jerdee, 1979).

1.8.4 Invloed op de gestereotypeerde
Als mensen tot de vaststelling komen dat anderen een beeld van hen hebben dat niet
strookt met de werkelijkheid, heeft dit een invloed op de gestereotypeerde. Het self-
fulfilling effect is hier n voorbeeld van. In wat volgt zullen we nog andere gevolgen
bespreken.
Een eerste gevolg van stereotypering is de invloed op het geheugen. Uit een onderzoek
van Levy (1996 in Greenberg et al, 2002) blijkt dat wanneer ouderen geconfronteerd
worden met een positief stereotype van de in-groep (dit is de roep waartoe men zelf
behoort) zij significant beter scoren op een geheugenproef dan degene die
geconfronteerd werden met negatieve stereotypes. Dit effect geldt echter enkel voor het
visuele geheugen.
Een tweede bevinding uit hetzelfde onderzoek van Levy (1996 in Greenberg et al, 2002)
is dat het bestaan van stereotypes een invloed heeft op hoe een oudere een andere
leeftijdsgenoot beoordeelt. Wanneer een ouder individu geconfronteerd wordt met een
negatief (respectievelijk positief) beeld over zichzelf, zal hij zijn leeftijdsgenoten ook
negatiever (respectievelijk positiever) evalueren. Dit resultaat is toch opmerkelijk
31
aangezien men verwacht dat men zijn eigen lotgenoot meer werkelijkheidsgetrouw
zou beoordelen.
Uit een later onderzoek (Levy, Ashman & Dror, 2000 in Greenberg et al, 2002) kwam
aan het licht dat stereotypering een invloed heeft op de wil van een individu om te
leven. Aan jonge en oudere participanten werd gevraagd zich in te leven in een
medische situatie en zich een mening te vormen over levensverlengende ingrepen.
Oudere deelnemers die geconfronteerd werden met negatieve stereotypes over ouderen
weigerden de ingrepen terwijl ouderen die met positieve stereotypes werden
geconfronteerd deze acties wel aanvaarden. Bij de jongere deelnemers deed dit effect
zich niet voor.
Een laatste voorbeeld uit de onderzoek van Levy (2000 in Greenberg et al, 2002) is de
invloed van positieve of negatieve stereotypes op het gedrag van de oudere
gestereotypeerde. Dit werd onderzocht aan de hand van het handschrift. Uit de proef
bleek dat ouderen die te maken kregen met een negatief beeld, een onstabieler (meer
bibberend) handschrift vertoonden dan zij die een positief beeld voor ogen kregen.
Tenslotte speelt ook nog de invloed op het zelfbeeld van de oudere. Ondanks het feit dat
ouderen bijna voortdurend geconfronteerd worden met negatieve beelden en
vooroordelen hebben vele studies uitgewezen dat de meerderheid van de ouderen er een
positief zelfbeeld op nahoudt. In de literatuur wordt dit ook wel eens de paradox of
well-being genoemd (Mcoczek & Kolarz, 1998 in Pasupathi & Lckenhoff, 2002).
Over de redenen hiervan zijn vele sociaal-psychologische theorien gevormd, maar een
uitweiding hierover zou ons binnen het kader van dit werk al te ver leiden.

1.9 Conclusie
In dit hoofdstuk zijn we dieper ingegaan op de stereotypering van oudere werknemers.
Alvorens ons te concentreren op deze specifieke categorie hebben we eerst in kaart
gebracht wat stereotypes nu eigenlijk zijn, wat het verschil is tussen individuele en
collectieve beelden, en hoe de (individuele) beelden gevormd worden. Vervolgens
hebben we ons gericht op de beelden van oudere werknemers. Daaruit blijkt dat er wel
degelijk een aantal stereotypes de ronde doen over ouderen. We hebben deze beelden
ingedeeld in vier groepen, namelijk beelden met betrekking tot de mentale
achteruitgang, lichamelijke achteruitgang, het onvermogen om met veranderingen om te
gaan en tenslotte beelden met betrekking tot prestatie en productiviteit. We hebben ook
32
steeds getracht deze beelden te toetsen aan de werkelijkheid. Uit deze toetsing blijkt dat
sommige beelden inderdaad werkelijkheid zijn. Zo blijkt bijvoorbeeld dat oudere
werknemers, in overeenstemming met het gangbare stereotype, minder in staat zijn om
zware fysieke arbeid te verrichten. Over andere beelden bestaat er grote onzekerheid. Zo
spreken onderzoekers elkaar tegen in de resultaten naar het verband tussen de
geestelijke capaciteiten en de leeftijd. Maar over het algemeen komt het erop neer dat de
beelden wel een zekere grond van waarheid met zich meedragen, al zij het niet zo zwart
wit als dat de stereotypes worden voorgesteld. Een voorbeeld: van ouderen wordt vaak
gedacht dat ze vaker afwezig zijn. Onderzoek naar de waarheid achter dit beeld wijst uit
dat ouderen minder redenen aanhalen om afwezig te zijn maar dat de totale duur van
hun afwezigheid wel groter is dan die van hun jongeren collegas. We zouden met
betrekking tot deze stereotypes dus kunnen besluiten dat waar rook is, is vuur.
In dit hoofdstuk zijn we ook nagegaan welke factoren een invloed hebben op de
stereotypering van oudere werknemers. We onderscheidden hier het beroep dat de
oudere werknemer uitvoert, de ouderdom, het geslacht en de status van de beoordelaar
en tenslotte ook de mate waarin de beoordelaar contact heeft met de oudere werknemer.
Tenslotte kwam ook de invloed van stereotypering van oudere werknemers aan bod. In
deze sectie gingen we dieper in op de beslissingen van managers, het self-fulfilling
effect, de pensionering en de invloed op de gestereotypeerde. Hieruit blijkt dat het
circuleren van beelden over oudere werknemers wel degelijk gevolgen heeft. Algemeen
kunnen we besluiten dat ouderen ten gevolge van deze beelden gediscrimineerd worden,
een negatief beeld krijgen van zichzelf en er zich uiteindelijk een soort van sneeuwbal
effect voordoet.
33
Hoofdstuk 2 Determinanten van vervroegde uittreding
Een zonnige werkdag in mei op de trein richting kust. Dezelfde zonnige werkdag in
mei, in de namiddag op de grote markt van een willekeurige stad. Half vier aan de poort
van de kleuterklas. Je kan er echt niet meer naast kijken: de gepensioneerde medemens.
Niets speciaal zou u denken, die zijn er toch altijd al geweest. Maar kijk even
aandachtiger: het zijn niet de gepensioneerden van 70 jaar die u activiteiten ziet
uitvoeren, maar wel mensen van om en bij de 50-55 jaar. Inderdaad, mensen gaan steeds
vroeger op pensioen. Vervroegde pensionering is volkomen sociaal aanvaard, zelfs in
die mate dat zij die blijven werken tot 65 en zelfs daarna, stilaan als een buitenbeentje
gezien worden. Maar wat verstaan we nu net onder vervroegde uittreding en/of
pensionering? Welke mogelijkheden bestaan er, en vooral: welke zijn de drijfveren om
vervroegd de arbeidsmarkt te verlaten? In dit hoofdstuk wordt getracht op deze vragen
een antwoord te geven.

2.1 Vervroegde uittreding en vervroegde pensionering: synoniemen?
Vooraleer we ingaan op de oorzaken van vervroegde pensionering, moeten we eerst
twee belangrijke begrippen verklaren: wat zijn oudere werknemers, en is er een verschil
tussen vervroegd uittreden en vervroegd pensioneren?
Ten eerste moeten we weten wat we verstaan onder oudere werknemers. Zoals reeds
eerder vermeld, wordt er in de literatuur, ondanks de verschillen in sector en beroep,
vaak aangenomen dat wanneer men spreekt over de oudere werknemer men het heeft
over individuen tussen 55 en 65 jaar. Sommige studies in verband met vroegtijdige
uittreding breiden deze groep van oudere werknemers echter uit tot de 45 tot 65 jarigen
of soms zelfs van 40 tot 65 jaar. Wanneer de overheid het in haar beleid heeft over de
oudere werknemer stelt zij de leeftijdsgrens van 45 jaar voorop. Deze groep wordt ook
wel eens gedefinieerd als kansengroep.
Daarnaast is het ook belangrijk een onderscheid te maken tussen de begrippen
vervroegde uittreding en vervroegde pensionering. Dit is echter niet zo eenvoudig
aangezien deze begrippen in de literatuur vaak lukraak door elkaar gebruikt worden,
alsof het hier gaat om synoniemen. Enkele voorbeelden: pensionering is het
tewerkgesteld worden in minder aantal uren dan een fulltime werknemer en daarbij een
pensioensuitkering ontvangen; vervroegd pensioneren is het stoppen met werken voor
34
de leeftijd van 65 (in Bheer, 1986). Feldman omschreef in 1994 pensioen dan weer als
the exit from an organisational position or career path of considerable duration, taken
by individuals after middle age, and taken with the intention of reduced psychological
commitment to work thereafter (in Beehr & Glazer, 2000). Nog andere auteurs
gebruiken voor hun eigen onderzoek weer andere definities en omschrijvingen. Zo gaan
Simoens & Denys (1997) uit van vroegtijdige pensionering als het verlaten van de
arbeidsmarkt via vrijwillige vervroegde pensioneringsregelingen de zogenaamde VUT,
wat staat voor Vrijwillige vervroegde UitTreding. Henkens & van Solinge (2003) zien
uittreden dan weer als het vrijwillig beindigen van de arbeidsmarktcarrire via VUT-
of prpensioensregelingen. En Beehr et al. (2000) gebruiken dan weer volgende
definitie van pensionering: leaving a specific job and organization in a way that both
parties decide to label retirement and in a way that the retiree receives some
compensation (e.g., pensions) that is only provided to retirees, so defined.
Zoals reeds eerder gezegd worden de woorden uittreding en pensioen vaak als
synoniemen gebruikt. Elchardus & Cohen (2003) wijzen er echter op dat er wel degelijk
een verschil bestaat tussen deze twee begrippen. Wanneer zij spreken over pensioen
bedoelen zij hiermee dat de werknemer van een toestand van actief werken overstapt in
een pensioen- of brugpensioenstelsel. In deze situatie gaat het over de pensioensleeftijd.
Een oudere werknemer kan zijn actieve leven echter ook op een andere wijze
beindigen. Wanneer een oudere werknemer overstapt van een toestand van actief
werken naar een toestand van werkloosheid, werkonbekwaamheid, huisvrouw of
huismanschap, en vervolgens vanuit deze positie op pensioen gaat, spreken we van
vervroegde uittreding. Er is in dit geval dus geen rechtstreekse overgang van werk naar
pensioen. Het gaat hier echter om een minderheid van de oudere werknemers. Uit het
onderzoek van Huynen et al. (2004) blijkt dat het merendeel van de gepensioneerden in
Nederland tussen 50 en 64 jaar werkte in het jaar voor pensionering. Slechts een tiende
van hen ging op pensioen via een periode van arbeidsongeschiktheid (2%),
werkloosheid (4%) of andere toestand (3%). Voor Vlaanderen geldt min of meer
dezelfde conclusie. In een onderzoek van het WAV (Herremans, 2005) werd nagegaan
in welk statuut mensen zich bevonden het jaar voor ze op wettelijk rustpensioen gingen
(zie Tabel 2). Daaruit blijkt dat ongeveer 38% van diegenen die in 2001 naar het
wettelijk pensioen doorstromen dit doen vanuit een actieve toestand op de arbeidsmarkt.
Maar liefst n vijfde (20,9%) maakt een tussenstop in het voltijds conventioneel
brugpensioen (cfr infra). Onder de categorie onbekend vinden we mensen die niet
35
actief waren op de arbeidsmarkt zoals in het huishouden of arbeidsongeschikten. Vanuit
deze categorie stroomde ongeveer 27% door naar het wettelijke rustpensioen. Tenslotte
is er nog een beperkte doorstroom (2,1%) vanuit de werkloosheid.

Tabel 2: Statuut voorafgaand aan het rustpensioen (personen die in 2001 met
pensioen gingen), naar pensioenstelsel (Vlaams Gewest; 2000-2001)
(%) Pensioensstelsel
Totaal Werknemers Zelfstandigen Ambtenaren

Statuut 31 december 2000 100 100 100 100
Loontrekkend 28,2 18,6 9,3 90,6
Zelstandig 10,4 7,8 45,9 0,8
Werzoekend (RVA) 2,1 2,6 1,1 0
Voltijds conventioneel brugpensioen 20,9 25,8 9 0,1
Voltijds loopbaanonderbreking 0,2 0,1 0 0,5
Vrijgestelde oudere werkloze 11,2 13,9 7,8 0
Onbekend 26,9 31,2 26,9 7,9
Bron: Pensioenkadasterdata 2001 gentegreerd in het Datawarehouse Arbeidsmarkt bij de KSZ
(Bewerking Steunpunt WAV) in WAV rapport 2005

Om terug te komen op het onderscheid tussen uittreding en pensionering: Elchardus &
Cohen (2003) gebruiken de definitie van uittreden, en niet deze van pensionering, als
verdere basis voor hun onderzoek. Als argumentatie hiervoor voeren zij aan dat deze
benadering sociologisch relevanter is aangezien het aangeeft hoe lang mensen feitelijk
willen werken. Wel merken de onderzoekers op dat het verschil in definiring slechts
een kleine invloed heeft op de factoren die ertoe leiden dat oudere werknemers de
arbeidsmarkt vervroegd gaan verlaten.

Gezien het onderwerp van dit hoofdstuk lijkt het ons logisch dezelfde sociologische
redenering aan te houden als Elchardus & Cohen (2003). In het breder kader van dit
eindwerk, dat vooral de wisselwerking tussen willen werken, langs de werknemerskant,
en mogen werken, langs de werkgeverskant, weergeeft, is een onderscheid tussen beide
begrippen minder relevant, mede omdat het verschil tussen beide begrippen weinig
invloed heeft op de verklarende factoren van uittreding of pensionering. Maar omdat
vervroegde uittreding een breder en alles omvattend begrip is, willen we dit als basis
gebruiken doorheen dit verdere hoofdstuk.
36
2.2 Indeling soorten pensioenen
Het bestaan van de verschillende opvattingen en definities die door verschillende
onderzoekers en auteurs gebruikt worden in verband met uittreding en pensionering
heeft uiteraard een oorzaak. Deze oorzaak ligt in het feit dat de manier waarop ouderen
het einde van hun loopbaan invullen, kan verschillen. Denken we bijvoorbeeld aan een
werknemer die de dag dat hij 65 wordt mag stoppen met werken. Terwijl een andere
werknemer overschakelt van 100% werken naar 75% naar 50% en tenslotte naar het
pensioen.
Al deze verschillende manieren van uittreding en pensionering kunnen opgedeeld
worden in een aantal categorien. De meest overkoepelende en alles omvattende
indeling is deze van Beehr (1986). Hij maakte een opdeling in drie categorien: de
vervroegde versus tijdige pensionering, de volledige versus gedeeltelijke pensionering
en tenslotte de vrijwillige versus verplichte pensionering.
Er moet opgemerkt worden dat de categorien geen duidelijk afgebakende terreinen
zijn. Een bepaalde situatie van een bepaalde gepensioneerde X zal zich in drie
dimensies afspelen, telkens zal men kunnen bepalen of deze vervroegd of tijdig op
pensioen ging, n het gaat om een volledige of gedeeltelijke pensionering, n het een
vrijwillige of verplichte uittreding is.

2.2.1 Vervroegde versus tijdige pensionering
In Belgi is de officile wettelijke pensioenleeftijd voor mannen vastgesteld op 65 jaar.
Voor vrouwen wordt de pensioensgerechtigde leeftijd geleidelijk opgetrokken van 60
jaar (in 1997) tot 65 jaar (in 2009). De werkelijke pensioensleeftijd, die leeftijd waarop
men daadwerkelijk overschakelt van een toestand van actief werken naar een toestand
van pensioen- of brugpensioenstelsel, kan niet nduidig worden bepaald. Deze is
afhankelijk van het statuut van een werkend persoon: werknemer, ambtenaar of
zelfstandige. Maar ook van de sector waarin men is tewerkgesteld en het aantal jaren
dienst in het bedrijf waar men werkt(te). Een uitwijding van deze verschillende
pensioenleeftijden zou ons, binnen het bestek van dit hoofdstuk, veel te ver leiden. Wel
kan worden vermeld dat de gemiddelde werkelijke pensioensleeftijd een hele evolutie
heeft doorgemaakt (Elchardus & Cohen, 2003) (zie Tabel 3). Daar waar de gemiddelde
pensioenleeftijd in 1950 nog 64,8 jaar bedroeg voor mannen en 62,9 voor vrouwen is
deze in 2000 gedaald tot 58,3 respectievelijk 56,9 jaar. Het betreft hier wel gegevens
37
over mensen die minstens tot hun 45
ste
gewerkt hebben en op pensioen gegaan zijn en
dus niet zijn uitgetreden in de zin zoals eerder bedoeld door Elchardus & Cohen (2003)
Het onderscheid tussen vervroegde en tijdige pensionering is hier duidelijk: wanneer
men stopt met werken voor de wettelijke pensioensleeftijd spreken we van vervroegde
pensionering. Wanneer de stopzetting gebeurt op deze leeftijd of daarna dan spreken we
van een tijdige pensionering. Het is dus de leeftijd van de gepensioneerde die de
indeling binnen deze categorie bepaalt.

Tabel 3: Schatting van de gemiddelde werkelijke leeftijd van pensioenstransitie in
Belgi
1950 1960 1970 1980 1990 1995 2000
Mannen 64,8 63,3 62,6 61,1 58,3 57,6 58,3
Vrouwen 62,9 60,8 59,1 57,5 54,7 54,1 56,9
Totaal 64,3 62,6 61,7 59,8 56,8 56,1 57,7
Bron: Blndal & Scarpetta, 1998 in Elchardus & Cohen, 2003

2.2.2 Volledige versus gedeeltelijke pensionering
Deze opdeling is veel minder nduidig te bepalen. Als variabele voor het indelen in
deze categorie beschouwt Beehr (1986) het aantal uren dat een gepensioneerde nog
werkt na zijn pensioen. Het grote probleem hierbij is echter het trekken van een grens.
Is bijvoorbeeld een gepensioneerde professor die gevraagd wordt nog 2u per week les te
geven wegens gebrek aan andere lesgevers, nu volledig of gedeeltelijk op pensioen? U
zal zeker verder redeneren: krijgt de prof er nog een vergoeding voor of doet hij het
volledig vrijwillig? Was het zijn intentie geleidelijk af te bouwen of is het een
onvoorziene omstandigheid?
Het aantal uren dat de gepensioneerde werkt is duidelijk een onvoldoende gegeven om
deze indeling hard te maken. Moet deze indeling dan verworpen worden? Neen. Men
moet alleen een aantal extra criteria voorzien om de indeling hard te maken. Zo kan men
stellen dat iedereen die nog betaalde en gereglementeerde arbeid verricht slechts
gedeeltelijk is uitgetreden. zo is de professor in ons voorbeeld dus gedeeltelijk
uitgetreden. Ook Elchardus en Cohen (2003) maakten een verdere opdeling. Zij hebben
het over het onderscheid tussen abrupt en geleidelijk uittreden. Inhoudelijk gaat het om
dezelfde indeling, echter met een duidelijker onderscheidingscriteria. Een bespreking:
38
a. Abrupt (of volledig) uittreden
De duidelijkste vorm van abrupt uittreden is wanneer men de arbeidsmarkt
verlaat door het bereiken van de pensioensgerechtigde leeftijd. Er zijn echter nog
andere situaties die onder deze categorie vallen. De twee belangrijkste zijn de
werkloosheid en het brugpensioen. Beide vormen sluiten nauw bij elkaar aan.
Het kan dat een werknemer ontslagen wordt, geen nieuw werk meer vindt of
zoekt en vanuit deze toestand overgaat naar de toestand van pensioen. In de
meeste gevallen zal een oudere werknemer die ontslagen wordt echter aanspraak
kunnen maken op het stelsel van de oudere werkloze of op het conventioneel
voltijds brugpensioen.
Het conventioneel voltijds brugpensioen, zoals vastgelegd in de oorspronkelijke
CAO nr 17, is een regeling die ervoor zorgt dat wanneer een werknemer van
boven de 60 (soms ook wel 58 jaar of lager indien vastgelegd in een CAO)
ontslagen wordt deze aanspraak kan maken op een aanvullende vergoeding ten
laste van de werkgever, en dit bovenop de werkloosheidsvergoeding. Een
conventioneel bruggepensioneerde krijgt dus geen traditioneel pensioen
uitbetaald. In de strikte betekenis van het begrip gaat het dus eigenlijk niet om
een vervroegd pensioen (zie www.belgium.be). Het stelsel had de
oorspronkelijke bedoeling de tewerkstellingsgraad van jongeren te verhogen
maar is geleidelijk aan opgenomen in de meeste sectorale CAOs en zowel
werkgever als werknemer beschouwen het tegenwoordig als een verworven
recht. Het is dan ook (vooral bij mannen) n van de meest gebruikte vormen
van vervroegde uittreding. Uit Tabel 4 en 5 blijkt dat ongeveer 46% van de niet
werkende mannen en 15% van de vrouwen in 2003 bruggepensioneerd is
(Elchardus en Cohen, 2003). In het kader van het generatiepact, dat opgesteld
werd op 10 oktober 2005, werden echter een aantal aanpassing doorgevoerd met
betrekking tot het brugpensioen. Zo wordt de leeftijd die door vele CAOs
omlaag gehaald werd vanaf 1 januari 2008 terug opgevoerd tot de
oorspronkelijke leeftijd van 60 jaar. Daarnaast is er ook een geleidelijke
verhoging van het aantal jaren dat men aan het werk moet zijn om in aanmerking
te komen voor brugpensioen. Dit ligt nu op 25 jaar en wordt vanaf 2008
opgetrokken naar 30 jaar en vanaf 2012 naar 35 jaar. Op deze regelingen zijn er
wel tal van uitzonderingen mogelijk voor zware beroepen, waarvan de Nationale
39
Arbeidsraad mag aanbevelen wat ze eronder verstaat. Een andere aanpassing die
het generatiepact suggereert is deze van het gebruik van brugpensioen in het
kader van collectief ontslag of sluiting. Tot nu toe wordt in ondernemingen in
herstructurering vaak op zoek gegaan naar de oudere werknemers die in
aanmerking komen voor brugpensioen. De regering wil dat het brugpensioen
niet langer gezien wordt als een eerste middel om zoveel mogelijk ouderen kwijt
te raken. Daarom heeft men een aantal maatregelen uitgewerkt waarvan de
belangrijkste bestaat uit het oprichten van een tewerkstellingscel. Wanneer
ouderen (vanaf 45 jaar) onslagen worden binnen het kader van collectief ontslag
moeten zij geplaatst worden onder de bevoegdheden van de tewerkstellingscel.
Deze zal hen 6 maanden lang begeleiden in de zoektocht naar een nieuwe job.
Pas wanneer ze na die 6 maanden geen nieuwe job gevonden hebben kunnen ze
in aanmerking komen om op brugpensioen te gaan. Een aantal van deze
regelingen werd reeds vastgelegd in de wet van 23 december 2005 betreffende
het generatiepact (zie het Belgische Staatsblad op www.ejustice.just.fgov.be).
Het stelsel van de oudere werklozen had oorspronkelijk dezelfde bedoeling als
het conventionele brugpensioen, namelijk oudere werknemers plaats te laten
ruimen voor jongere werknemers. Het komt erop neer dat men als oudere
werkloze, onder bepaalde voorwaarden, niet verplicht is zich terug in te
schrijven als werkzoekende maar toch zijn werkloosheidsvergoeding kan
behouden.



Tabel 4: Aandeel mannen in bepaald statuut per leeftijdsgroep (in % in 2003)
45-49 jaar 50-54 jaar 55-59 jaar 60-65 jaar
Werkend Belgi 87,8 73,8 48,7 15,8
Vla 90,6 77,8 50,1 15,1
Wa 83,5 68,4 46,6 12,6
Bru 87 57,5 40,0 31,6
Loopbaanonderbreking met tijdskrediet Belgi 0,3 3,1 1,8 0,3
Vla 0,0 4,7 2,5 0,5
Wa 0,7 0,0 0,6 0,0
Bru 0,0 0,0 0,0 0,0
40
Werkonbekwaam Belgi 4,7 7,6 11,5 8,9
Vla 4,1 6,2 11,1 8,4
Wa 6,1 8,5 12,4 9,0
Bru 2,2 17,5 14,3 13,0
werkloos of huisman Belgi 6,5 9,6 12,5 8,8
(inclusief nooit gewerkt) Vla 4,6 7,7 12,2 8,5
Wa 8,9 11,8 10,5 6,6
Bru 10,8 15,0 22,9 17,4
Pensioen Belgi 0,7 2,1 6,7 42,2
Vla 0,7 1,2 6,5 41,1
Wa 0,7 4,5 8,1 49,1
Bru 0,0 0,0 2,9 30,4
Brugpensioen Belgi 0,0 3,9 18,9 24,0
Vla 0,0 2,2 17,6 26,1
Wa 0,0 6,8 21,7 22,8
Bru 0,0 10,0 20,0 6,5
Totaal aantal Belgi 763 618 628 651
438 401 433 436
279 177 161 167
46 40 35 46
Bron: Elchardus & Cohen, 2003



Tabel 5: Aandeel vrouwen in bepaald statuut per leeftijdsgroep (in % in 2003)
45-49 jaar 50-54 jaar 55-59 jaar 60-65 jaar
Werkend Belgi 58,8 39,7 22,3 4,7
Vla 61,6 40,5 18,5 3,9
Wa 53,1 34 26,9 6,6
Bru 62,8 58,1 37,3 3,9
Loopbaanonderbreking met tijdskrediet Belgi 1,9 3,1 1,3 0,3
Vla 2,4 3,7 1,8 0,5
Wa 1,4 1,9 0,5 0,0
Bru 0,0 4,7 0,0 0,0
Werkonbekwaam Belgi 3,7 6,8 5,4 3,7
Vla 2,6 6,7 5,0 3,0
Wa 5,3 6,8 4,9 3,0
Bru 4,7 7,0 7,8 11,7
41
werkloos of huisman Belgi 33,6 45,9 54,0 35,7
(inclusief nooit gewerkt) Vla 31,6 44,8 58,5 38,2
Wa 37,7 52,0 64,7 34,8
Bru 30,2 27,9 43,2 12,0
Pensioen Belgi 2,1 4,0 6,0 52,0
Vla 1,8 3,5 5,5 50,6
Wa 2,4 4,9 8,2 52,5
Bru 2,3 2,3 2,0 60,8
Brugpensioen Belgi 0,0 0,6 10,9 3,6
Vla 0,0 0,7 10,3 3,7
Wa 0,0 0,5 12,6 3,0
Bru 0,0 0,0 9,8 3,9
Totaal aantal Belgi 629 650 613 675
380 402 379 429
207 206 182 198
43 43 51 51
Bron: Elchardus & Cohen, 2003


b. Geleidelijk uittreden
Wanneer men geleidelijk uittreedt betekent dit dat men het aantal uren dat men
werkt geleidelijk afbouwt. Mensen gaan steeds minder werken, of doen een steeds
minder inspannende job, om uiteindelijk over te gaan in de toestand van pensioen.
Ook hier hebben we een aantal typische situaties die onder deze categorie terug te
vinden zijn. De belangrijkste zijn het deeltijds werken, het tijdskrediet en het
halftijds brugpensioen.
Elchardus en Cohen (2003) gingen na hoeveel mensen op het einde van hun
loopbaan deeltijds werken. Uit Tabel 6 trokken de onderzoekers volgende
conclusies: bij mannen neemt het deeltijds werken betekenisvol toe in de
leeftijdsgroep van 45 tot 54, maar daarna zijn er weinig wijzigingen. Na hun 50 gaan
mannen dus wel meer deeltijds werken maar of dit een teken van geleidelijke
uittreding is, kan uit deze cijfers niet besloten worden. Voor de vrouwen geldt
hetzelfde effect al is het veel kleiner, en zij zijn sowieso al sterker vertegenwoordigd
in de deeltijdse arbeid. Het effect van het deeltijds werken op de vervroegde
uittreding lijkt dus toch minder groot dan eerst gedacht.

42
Tabel 6: Werkregime per leeftijdscategorie in Belgi (werkenden)
Geslacht Leeftijd Voltijds
Deeltijds, meer
dan 75%
Deeltijds, tussen
50 en 75%
Deeltijds, minder
dan 50%
Totaal
aantal
Mannen 45-49 jaar 96,70% 1,30% 1,10% 0,90% 696
50-54 jaar 90,50% 3,40% 5,50% 0,60% 505
55-59 jaar 88,60% 4,40% 5,90% 1,20% 341
60-65 jaar 92,10% 3% 5% 0% 103
Totaal 92,80% 2,70% 3,80% 0,80% 1645
Vrouwen 45-49 jaar 53,30% 13,90% 27,90% 4,90% 409
50-54 jaar 51,50% 10,80% 31,50% 6,20% 305
55-59 jaar 52,80% 9,90% 28,60% 8,70% 161
60-65 jaar 62,50% 4,20% 20,80% 12,50% 24
Totaal 52,80% 12% 29,20% 6,10% 902
Bron: Elchardus & Cohen, 2003

Tijdskrediet is een stelsel waarbij de werknemer de mogelijkheid krijgt zijn
loopbaan volledig of gedeeltelijk te onderbreken en daarbij hij een aanvullende
uitkering ontvangt van de Rijksdienst voor Arbeidsbemiddeling (RVA). Er
bestaan verschillende vormen van tijdskrediet. n daarvan is speciaal ontworpen
voor oudere werknemers van boven de 50. Zij kunnen hun arbeidsprestaties onder
bepaalde voorwaarden verminderen met de helft of met n vijfde (men noemt dit
het vier vijfde tijdskrediet) (www.socialsecurity.be). Het tijdskrediet biedt dus de
mogelijkheid de loopbaan geleidelijk uit te bouwen en zo over te stappen in het
stelsel van pensioen. Ook hier moet verwezen worden naar de aanpassing van de
regelingen inzake tijdkrediet zoals voorzien in het generatiepact. Tot nog toe
mocht slechts 5% van het personeel van een organisatie gebruik maken van n of
andere vorm van tijdskrediet. De regering wil nu dat de werknemers boven 55 jaar
altijd gebruik kunnen maken van het vier vijfde tijdskrediet. Het moet echter
worden opgemerkt dat omtrent deze aanpassing nog niets terug te vinden is in de
wet van 23 december 2005 betreffende het generatiepact. Verdere uitwerkingen
moeten dus nog volgen.
Het deeltijds brugpensioen is erg vergelijkbaar met het voltijds brugpensioen. De
vergoeding van een halftijds bruggepensioneerde bestaat uit de vergoeding die hij
ontvangt voor zijn halftijdse arbeidsprestatie, een aanvullende vergoeding ten
43
laste van de werkgever en een werkloosheidvergoeding. De deeltijds
bruggepensioneerde is dus als het ware halftijds werkloos en halftijds in dienst.
Voor deze twee laatste regelingen, het tijdskrediet en het halftijds brugpensioen,
zijn weinig gegevens bekend omtrent de populariteit en het werkelijk gebruik als
maatregel voor een geleidelijke uittreding. Wel concludeerden Elchardus en
Cohen (2003) uit hun onderzoek dat slechts weinig werkenden volledig bekend en
vertrouwd waren met het stelsel.

2.2.3 Vrijwillige versus verplichte uittreding
Het onderscheid tussen vrijwillige en verplichte uittreding is onmiddellijk duidelijk. Als
variabele voor het indelen in deze categorien gebruikt Beehr (1986) de mate van
inspraak die de gepensioneerde heeft in het uiteindelijke pensioneringsproces. Ook deze
variabele is waarschijnlijk niet altijd even duidelijk waarneembaar. Maar ook bij andere
auteurs wordt de term vrijwillig respectievelijk verplicht niet erg duidelijk afgebakend.
Ook Elchardus en Cohen (2003) hadden oog voor deze opdeling. Zij vroegen de
respondenten die reeds op pensioen zijn of zij die stap al dan niet vrijwillig gezet
hadden. Uit de resultaten (Tabel 7) blijkt dat 40% van de mannen verklaart niet
vrijwillig te zijn gestopt voor hun 65
ste
. Voor de vrouwen bedraagt dit percentage rond
de 30%. Deze cijfers zijn toch wel verontrustend aangezien tegenwoordig steeds meer
de opvatting leeft dat oudere werknemers uitgeblust zijn, niet meer willen werken, en zo
snel mogelijk de arbeidsmarkt willen verlaten. Deze cijfers wijzen er weer op dat er wel
degelijk stereotype beelden bestaan zowel bij werkgevers als bij de ruimere bevolking
en nog belangrijker dat deze niet altijd kloppen (cfr. hoofdstuk 1 over stereotypering).
Wanneer we het verder in dit hoofdstuk hebben over de oorzaken van vervroegde
uittreding, zal het vooral gaan om vrijwillige uittreding. Welke factoren leiden ertoe dat
een oudere werknemer zelf besluit de arbeidsmarkt te verlaten?
Tabel 7: Wie moest in Belgi op pensioen of op brugpensioen?
Niet vrijwillig op pensioen Vrijwillig op pensioen Totaal aantal
Mannen 40,00% 60,00% 682
Vrouwen 32,90% 67,10% 504
Totaal 36,80% 63,20% 1132
Bron: Elchardus & Cohen, 2003
44
2.3 Het proces van pensionering
In vele boeken, foldertjes, literatuur, en nog veel meer in de volksmond spreekt men
over het pensioen als zijnde een gebeurtenis die zich voordoet van de ene dag op de
andere. Iedereen heeft al wel eens een familielid of kennis van om en bij de 50 horen
zeggen de dag dat ik op pensioen ga. Vele ondernemingen organiseren dan ook een
kleine receptie op die bewuste laatste werkdag. Hoewel we het hierboven gehad hebben
over abrupt uittreden, wordt de beslissing tot uittreden niet van de ene dag op de andere
genomen. Het op pensioen gaan is eerder een proces dan een eenmalige, kortstondige
gebeurtenis. We kunnen dan ook verschillende fasen onderscheiden. De eerste fase
begint lang voor men werkelijk uittreedt. Mensen denken na over hun pensioen, praten
er over met anderen en vormen zich er een beeld van. Het feit alleen al dat je iemand
hoort zeggen de dag dat ik op pensioen ga bewijst dat deze persoon er werkelijk
over nagedacht heeft en zelfs al plannen gemaakt heeft voor als het zover is.
Een tweede fase in het uittredingsproces valt samen met het werkelijke moment van
uittreden. En tenslotte komt er ook nog een hele periode na de uittreding. Dit is de fase
waarin men de balans opmaakt van wat men voor het pensioen verwachtte en wat men
erna van ervaart. Laten we even dieper ingaan op deze drie grote fasen.

In de eerste fase, die voorafgaat aan het pensioen, begint men te denken aan het
uittreden. De leeftijd waarop men aan deze gebeurtenis begint te denken is uiteraard
verschillend van persoon tot persoon. Toch kan men aannemen dat eens men de 45
gepasseerd is, het onderwerp pensioen steeds vaker terug komt. Uit Tabel 8 blijkt dat
18% van de werknemers tussen 45 en 49 jaar reeds nagedacht heeft over het einde van
zijn of haar loopbaan en zelfs al plannen gemaakt heeft om te stoppen. Dit percentage
neemt alleen nog maar toe met de leeftijd. Tussen 60 en 65 jaar denkt bijna 60% van de
werkende bevolking na over het definitieve einde van de loopbaan. (Elchardus &
Cohen, 2003).

Het spreekt voor zich dat wanneer werknemers denken aan stoppen ze daar een
bepaalde leeftijd op plakken. In dit geval kunnen we spreken van de gewenste
pensioenleeftijd. Dat niet iedereen daar een even duidelijk idee over heeft blijkt weer uit
het onderzoek van Elchardus en Cohen (2003). Uit Tabel 9 blijkt dat het percentage
mannen met een duidelijke gewenste pensioensleeftijd aanzienlijk hoger ligt dan het
percentage vrouwen. Vrouwen laten deze leeftijd waarop ze willen uittreden dan weer
45
veel meer afhangen van een bepaalde gebeurtenis. Het aantal vrouwen die er nog geen
idee over heeft is eveneens groter dan het aantal mannen. Ook Nederlandse
onderzoekers bevestigen deze trend (Henkens & van Solinge, 2003).


Tabel 8: Aandeel per leeftijdsgroep met plannen om definitief te stoppen met
werken (werkenden)
45-49 jaar 50-54 jaar 55-59 jaar 60-65 jaar
Mannen Belgi 19,30% 38,50% 57,70% 63,60%
Vla 19,40% 39% 59% 57,80%
Wa 18,90% 39,50% 56,10% 77,30%
Bru 19,50% 29,60% 40% 69,20%
Vrouwen Belgi 16,90% 31,70% 61,60% 52,20%
Vla 16,40% 29,10% 68% 33,30%
Wa 16,10% 37% 49,10% 70%
Bru 25,90% 35,50% 66,70% 100%
Totaal Belgi 18,40% 36% 58,90% 59,70%
Vla 18,20% 35,50% 61,40% 54,20%
Wa 18% 38,60% 53,20% 75%
Bru 21,70% 32,80% 54,50% 71,40%
Bron: Elchardus & Cohen, 2003


Tabel 9: Wie heeft een leeftijd van stoppen voor ogen, wie een gebeurtenis en wie
weet niet wanneer men zal stoppen (werkenden)
Leeftijd Moment/ Gebeurtenis Weet niet
Mannen Belgi 60,6% 12,9% 26,5%
Vla 63,1% 13,2% 22,9%
Wa 53,6% 12,3% 34,1%
Bru 57,5% 10,0% 32,5%
Vrouwen Belgi 42,3% 20,9% 36,8%
Vla 40,6% 24,4% 34,9%
Wa 43,8% 14,0% 42,2%
Bru 48,6% 18,9% 32,7%
Bron: Elchardus & Cohen, 2005

46
Bij het vaststellen van deze gewenste pensioensleeftijd spelen heel wat factoren een rol.
Deze kunnen worden opgedeeld in een aantal categorien, eerst hebben we de
persoonlijke factoren, bijvoorbeeld de gezins- of financile situatie alsook de
gezondheid. Een tweede categorie zijn de psychologische factoren zoals verwachtingen,
positieve of negatieve ingesteldheid. Er zijn ook nog de job- en organisatiegebonden
factoren zoals het statuut en de kwaliteit van het werk. Tenslotte speelt uiteraard ook de
leeftijd een rol in het opstellen van de gewenste pensioenleeftijd (Taylor & Shore,
1995). Het mag dus duidelijk zijn dat de gewenste pensioenleeftijd sterk varieert.
Gemiddeld gezien kan echter worden aangenomen dat deze 59,3 jaar bedraagt voor
mannen en 58,5 jaar voor vrouwen (Elchardus, Cohen & Van Thielen, 2003). Een
onderzoek uitgevoerd door SD Worx (www.sd.be, 2006) is echter minder positief. Zij
maken een onderscheid tussen de gewenste en de verwachtte pensioenleeftijd. Daaruit
blijkt dat de huidige gewenste pensioenleeftijd gevestigd is op 56,8 jaar, terwijl de
verwachtte pensioenleeftijd zich situeert op 62 jaar. Uit het onderzoek blijkt ook dat
werknemers steeds realistischer worden omtrent het moment van uittreden (Figuur 2).


60,6
60,7
61,1
62
55,9
56,3
56,4
56,8
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
2003 2004 2005 2006
Jaar
Verwachte pensioenleeftijd
Gewenste pensioenleeftijd

Figuur 2: Evolutie van de gewenste en verwachtte pensioenleeftijd (Bron: SD
Worx)

47
Opmerkelijk is wel dat deze eerste fase van het pensioneringsproces zich vooral in de
priv sfeer afspeelt. Werknemers die denken over stoppen met werken praten daar
vooral over met hun partner of vrienden, en veel minder met collegas en
leidinggevenden (Henkens & van Solinge, 2003).
Terwijl werknemers nadenken over hun uittreding, zich een uittredeleeftijd
vooropstellen en er over praten met hun familie, vormen zij zich een beeld van hoe deze
toestand er zal uitzien. Uit onderzoek (Elchardus, Cohen & Van Thielen, 2003) blijkt
dat het merendeel van de nog werkende bevolking een positief beeld heeft van het
pensioen. Dit positief beeld kan als volgt verklaard worden: door de toenemende
vergrijzing en de huidige maatschappelijke trend van vervroegde uittreding komen heel
wat mensen in het pensioensstelsel terecht die fysiek nog behoorlijk actief zijn. Ook de
commercile sector is deze evolutie niet ontgaan. Met als gevolg een geleidelijke
uitbouw van een nieuwe sector. Denk maar aan de vele vrijetijdscursussen die voor
50plus georganiseerd worden. Het pensioen wordt op die manier stilaan gezien als een
nieuwe vorm van vrije tijd. Er is met andere woorden nog leven na het pensioen. (zie
Tabel 10).

Tabel 10: Hoe kijkt men aan tegen het moment van stoppen
45-49 50-54 55-59 60-65 Totaal aantal Totaal %
Heel Negatief 3,3% 2,6% 2,8% 6,3% 80 3,1%
Eerder negatief 7,6% 8,3% 5,9% 9,4% 194 7,5%
Onverschillig 32,8% 27,6% 28,1% 40,2% 785 30,6%
Eerder positief 36,6% 38,0% 37,2% 29,9% 945 36,8%
Heel positief 19,7% 23,6% 26,0% 14,2% 563 21,9%
Totaal 1110 822 508 127 2567 100,0%
Bron: Elchardus, Cohen & Vanthienen, 2003

Samengevat kan men dus zeggen dat werknemers in deze eerste fase nadenken over het
pensioen, erover praten met anderen en zich een beeld vormen van hun toekomstige
situatie. Maar men mag vooral het belangrijkste element van deze fase niet over het
hoofd zien, namelijk het beslissingsproces. In deze fase zal men immers verschillende
determinanten van uittreden op een rij zetten, deze tegenover elkaar afwegen en
uiteindelijk een beslissing nemen.

48
Een tweede fase in het proces van uittreding strekt zich uit over een veel kortere
tijdspanne. Ze omvat de periode vlak voor het moment van uittreding en uiteraard ook
het moment van stoppen zelf. Deze periode wordt vaak omschreven als een periode van
voorsorteren of een overgangsperiode (Henkens & van Solinge, 2003). Voorsorteren
houdt in dat werknemers die binnen afzienbare tijd op pensioen gaan zich daarop
voorbereiden. Dit komt meestal tot uiting door een verschuiving van de interesses. De
aandachtszone verschuift geleidelijk van het werk naar de priv. Toekomstig
gepensioneerden gaan meer aandacht besteden aan partner, familie, vrienden en
hobbys. Daar tegenover staat dat de aandacht voor werkgerelateerde zaken geleidelijk
daalt. Men heeft minder interesse in het opvolgen van evoluties, is bijna niet meer
genteresseerd in het volgen van nieuwe cursussen en ook verantwoordelijkheden
worden langzaam maar zeker doorgegeven aan jongere collegas. Henkens & van
Solinge (2003) geven aan dat hoe dichter men bij het ware moment van stoppen komt,
hoe sterker het voorsorteren wordt opgetekend. Uiteraard zijn er ook uitzonderingen op
deze regel. Sommige werknemers blijven op volle toeren werken tot de dag van hun
eigenlijke pensioen. En dan komt die bewuste dag. Uit het voorgaande zou men bijna
durven besluiten dat vooral de periode voor deze dag belangrijk is. Dat kan uiteraard
niet ontkend worden maar men moet zich toch goed realiseren dat ook het verloop van
de laatste werkdag erg belangrijk is. Deze dag bepaalt immers gedeeltelijk mee hoe ex-
werknemers zich uiteindelijk voelen in hun nieuwe toestand van gepensioneerde. Dit
brengt ons dan ook bij de laatste fase van het pensioneringproces.

De laatste fase in het pensioneren begint daar waar de tweede fase eindigt: de dag van
het pensioen. Zoals eerder aangegeven is deze dag redelijk cruciaal. Mensen die als het
ware als een hond aan de deur gezet zijn voelen zich veel slechter in hun situatie van
gepensioneerden, dan mensen waarvan men op een respectvolle manier heeft afscheid
genomen. Deze dag bepaalt mee of de gepensioneerde positief of negatief terugblikt op
zijn actieve arbeidscarrire en zet de trend voor een toekomstig positief of negatief
gevoel (Henkens & van Solinge, 2003). Wat betreft het positieve of negatieve gevoel
achteraf kan algemeen gesteld worden dat de verwachtingen tamelijk goed
overeenkomen met de ervaring. De werkelijkheid na het pensioen is weliswaar iets
minder rooskleurig dan men zich had voorgesteld voor men op pensioen ging, maar
toch kan gesteld worden dat de meeste gepensioneerden die positief zijn over hun
pensioenstoestand, ook positief ertegen aan keken voor ze de stap zetten. Uiteraard heeft
49
dit ook te maken met de tijd die verloopt tussen het opmaken van de verwachtingen en
het eigenlijk moment van uittreden. Hoe dichter men bij het ware moment komt, hoe
realistischer de verwachtingen en hoe beter de match tussen verwachting en ervaring
(Elchardus, Cohen & Van Thielen, 2003).
Het spreekt voor zich dat er een heleboel factoren zijn die bepalen of een
gepensioneerde zich goed in zijn vel voelt of niet. n van die factoren is het gegeven
of de gepensioneerde al dan niet vrijwillig is uitgetreden. Zij die verplicht werden zich
uit de arbeidsmarkt te verwijderen hebben doorgaans een minder positief gevoel dan zij
die de beslissing op eigen initiatief genomen hebben. Een andere factor ligt in de
determinanten die ertoe geleid hebben dat de ex-werknemer is uitgetreden. Zijn de
doorslaggevende determinanten dezelfde als de determinanten die men zelf voor ogen
had? Stel dat de werknemer zich had voorgenomen te stoppen met werken op het
moment dat zijn partner stopt, maar dat hij op een eerder moment een
pensioneringsaanbod krijgt dat financieel zo aantrekkelijk is dat hij het aanvaardt. In dit
geval verschilt de eigen voorgenomen determinant tot uittreding van de
doorslaggevende determinant om werkelijk uit te treden.
Hoe dan ook, of het gevoel nu positief of negatief is, het leven van een gepensioneerde
gaat verder. Voor velen vraagt de nieuwe toestand een hele aanpassing. De druk en
stress vallen weg en maken plaats voor een zee van tijd. Het mag dan ook niet
verwonderen dat men op zoek gaat naar nieuwe activiteiten. Velen sluiten zich aan bij
een vereniging, zoeken nieuwe hobbys of bouwen de oude hobbys verder uit. Er zijn
echter ook gepensioneerden die maar geen afscheid kunnen nemen van de arbeidsmarkt.
Uit onderzoek blijkt dat een klein percentage nog bijklust bij de vroegere werkgever of
ingeschreven is bij een uitzendbureau (Lawson, 1991 in Beehr et al., 2000). Het gaat
hier vooral om mensen die de arbeidsmarkt onvrijwillig verlaten hebben. Aangezien dit
in Belgi nagenoeg onmogelijk is vormen zij in de officile cijfers de grote minderheid.
Wanneer we echter rondom ons kijken weten we dat vele gepensioneerden nog betaalde
arbeid verrichten, zonder dit te melden aan officile instanties. Het leidt ons echter te
ver hier dieper op in te gaan.

50
2.4 Factoren van vervroegde uittreding
In het eerste deel van dit hoofdstuk hebben we besproken onder welke vormen een
oudere werknemer de arbeidsmarkt kan verlaten. In het tweede deel van dit hoofdstuk
hebben we aangegeven welk beslissingsproces er aan deze uittreding voorafgaat. We
hebben hierin vermeld dat mensen de verschillende factoren tegen elkaar zullen
afwegen om dan een beslissing te nemen die leidt tot n van de uittredevormen,
besproken in het eerste deel van dit hoofdstuk. In dit derde deel gaan we verder in op
deze verschillende factoren.
Over deze factoren is reeds veel internationaal onderzoek verricht. Maar ook Belgisch
en Nederlands onderzoek bevestigen de internationale bevindingen. De factoren die
invloed uitoefenen op het al dan niet vervroegd uittreden worden doorheen de meeste
onderzoeken steeds ingedeeld in twee categorien, namelijk de niet werkgerelateerde
factoren versus de werkgerelateerde factoren. Dwars over deze categorien heen kan
men ook nog een onderscheid maken tussen push en pull factoren. Onder push factoren
verstaat men de eerder negatieve overwegingen om de arbeidsmarkt te verlaten zoals
een zwakke gezondheid, of het moeten zorgen voor een zieke partner. De pull factoren
zijn daarentegen meer positieve redenen die ervoor zorgen dat de oudere werknemers
als het ware wordt weggetrokken uit de actieve staat van werken. Daarbij denken we
onder andere aan de verder uitbouw van een vrijetijdsactiviteit (Shultz et al.,1998).

In de verdere bespreking van dit deel zal de internationale opdeling tussen niet
werkgerelateerde en werkgerelateerde factoren uiteraard behouden worden. De niet
werkgerelateerde factoren spelen zich af op het individuele niveau van de werknemer.
Wat de werkgerelateerde factoren betreft zullen we echter een verdere indeling maken
tussen enerzijds een individueel niveau, wat verwijst naar de individuele loopbaan van
de werknemer, en anderzijds een organisatieniveau, waarin vooral de inspanningen van
de werkgever centraal staan. Naast deze twee grote opdelingen voegen we nog een
derde categorie toe die verwijst naar de inspanningen en initiatieven van de overheid en
sociale partners.
Het moet worden opgemerkt dat de voorkomende factoren van vervroegde uittreding
niet los van elkaar kunnen gezien worden. Meerdere factoren worden betrokken in het
beslissingsproces, en deze zullen elkaar dan ook positief of negatief benvloeden. Hoe
meer factoren elkaar positief benvloeden hoe groter de kans op vervroegde uittreding.

51
2.4.1 Niet werkgerelateerde factoren
n van de belangrijkste niet werkgerelateerde factoren zijn de leeftijd en het geslacht
van de werknemer. We hebben reeds uitvoerig besproken dat naarmate men de
pensioensleeftijd nadert men steeds meer zal nadenken de arbeidsmarkt nog eerder te
verlaten en dat vrouwen eerder op pensioen willen gaan dan mannen (cfr supra). Omdat
deze factoren reeds uitvoerig besproken zijn willen we er in deze sectie niet verder op
ingaan.

2.4.1.1 Financile situatie
Vele studies hebben aangetoond dat de financile situatie n van de meest
doorslaggevende factoren is in de beslissing tot vervroegde uittreding (Henkens 1998;
Anderson et al. 2000; Robertson 2000; Kim & Moen 2001 beide in Elchardus & Cohen
2003).
Deze conclusie mag inderdaad niet verbazen, we werken immers om geld te verdienen.
Onder de noemer financile situatie vinden we echter verschillende factoren terug.
De eerste financile factor is het huidige inkomen, het inkomen dat men verdient
wanneer men nog werkt. Elchardus en Cohen (2003) brachten het persoonlijk
maandelijks nettoloon in verband met de kans tot uittreden. Voor degenen die al zijn
uitgetreden gaat het om het laatst verdiende loon. Voor degenen die nog niet zijn
uitgetreden om het huidige loon. Zij concludeerden dat van de respondenten in hun
onderzoek die minder dan 600t netto per maand verdienen reeds 81 is uitgetreden. in
de groep van hen die een netto maandloon van 2000t en meer verdienen is dit slechts
25%. Het verschil tussen beide inkomensgroepen is nog groter bij de vrouwen. Deze
cijfers hebben betrekking op het individuele inkomen van de werknemer. Uiteraard
wordt de financile toestand van een persoon mede bepaald door zijn gezinssituatie.
Het inkomen van de echtgenoot en het aantal kinderen zijn een belangrijk gegeven.
Naarmate de werknemer een hoofdverdiener is en het gezin meer leden telt die van het
inkomen afhankelijk zijn, is de kans kleiner dat men vervroegd stopt met werken.
Mensen van om en bij de 55 jaar die kinderen hebben die nog studeren hoor je dan ook
al eens zeggen dat ze pas op pensioen kunnen gaan wanneer de kinderen afgestudeerd
zijn. Toch zijn niet alle onderzoekers empirisch tot deze conclusie gekomen. Henkens &
Tazelaar (1994) concludeerden dat noch de huidige inkomenshoogte, noch het inkomen
van de partner, noch het geslacht verband houden met de beslissing vervroegd uit te
52
treden. Volgens deze onderzoekers daalt de waarschijnlijkheid van uittreden enkel met
het aantal personen ten laste en de staat van weduwe(naar) of gescheiden persoon. In
later onderzoek van Henkens, samen met van Solinge (2003) herziet de onderzoeker
echter zijn mening en stelt dat als een werknemer deel uitmaakt van een huishouden
waar ook anderen bijdragen aan het gezinsinkomen of een huishouden waar relatief
weinig personen afhankelijk zijn van het totale huishoudinkomen, we een sterkere
uittredingsgeneigdheid waarnemen dan wanneer werknemers als enige kostwinner de
financile zorg dragen voor meerder personen. De onderzoekers die wel een eenduidig
verband zien tussen de gezinssamenstelling, de hoogte van het loon van de partner en de
vervroegde uittredingsbeslissingen melden dan wel dat zij problemen ondervinden bij
het optekenen van cijfermateriaal aangezien de ondervraagden meestal niet zo open zijn
over het inkomen van hun partner.
Een tweede factor in de financile situatie die bepalend is voor de beslissing al dan niet
vervroegd uit te treden, is de verwachtte evolutie van het inkomen na de pensionering.
Deze evolutie wordt uiteraard grotendeels bepaald door het pensioensinkomen. Maar
ook het mislopen van een loonsverhoging moet hieronder gerekend worden. Het spreekt
voor zich dat wanneer men een achteruitgang verwacht van het inkomen men minder
geneigd is de arbeidsmarkt vervroegd te verlaten. Elchardus & Cohen (2003) vonden
dat bijna 40% van de 45- tot 65 jarigen verwacht dat hun financile situatie niet
noemenswaardig zal veranderen na de uittreding. De vraag is vanaf wanneer we spreken
van een noemenswaardige verandering. Henkens & van Solinge (2003) plakken daar op
hun beurt een cijfer op. Zij stellen dat werknemers tevreden zijn wanneer zij na hun
pensionering een uitkering ontvangen die 70 tot 75% bedraagt van het laatst verdiende
brutoloon.
Wat betreft de eerste en tweede factor van de financile situatie moet worden opgemerkt
dat deze volledig los staan van elkaar, en elkaar gewoon aanvullen. Dus als men een
hoog loon heeft, is de kans groter dat men blijft doorwerken onafhankelijk van de
loonverwachting na het pensioen. En omgekeerd, indien men veel dreigt te verliezen, is
men minder geneigd uit te treden onafhankelijk van de loonhoogte.
Tenslotte spelen ook de eigendommen van een werknemer een belangrijke rol. Wanneer
men eigenaar is van een huis waarvan men de lening nog moet verder betalen is de kans
veel minder groot dat men de arbeidsmarkt vervroegd zal verlaten. Deze factor zien we
heel erg sterk opduiken bij vrouwen. Bij de huidige generatie oudere vrouwen, waarop
53
het onderzoeksmateriaal rust, is het nog vaak zo dat het traditionele kostwinnersmodel
zich voordoet. De man breng het hoofdinkomen binnen, terwijl het inkomen van de
vrouw een stuk lager ligt en vaak ook eerder als aanvullend gezien wordt in het totale
inkomen van een gezin. Vaak stoppen vrouwen dan ook met werken wanneer men het
geld niet meer zo hard nodig heeft, dit moment valt dan ook heel vaak samen met de
definitieve afbetaling van de gezinswoning. Uit onderzoek (van der Valk, 2005) naar de
arbeidsdeelname van paren blijkt dat het traditionele kostwinnersmodel, waarbij alleen
de man betaald werk heeft, niet meer het meest voorkomende model is. Bij zes van de
tien paren zijn beide partners actief op de arbeidsmarkt. Vooral bij jongere koppels
(jonger dan 30) komt de combinatie van twee voltijdse banen het meest voor. Of dit ook
daadwerkelijk iets zal veranderen aan de uittredingsgeneigdheid van vrouwen zal de
toekomst moeten uitwijzen.

2.4.1.2 Gezinssituatie
Naast het inkomen van de partner zijn er nog een aantal andere factoren in de
gezinssituatie die verband houden met de pensionering. Over het algemeen worden deze
factoren gezien als typische pull factoren. Uiteraard zijn er afhankelijk van de
individuele situatie een aantal uitzonderingen op deze regel. Een voorbeeld daarvan is
de situatie waarin de oudere werknemer geconfronteerd wordt met een zieke partner en
zich verplicht ziet de zorg voor hem of haar op zich te nemen.
Een eerste bepalende factor is het al dan niet over een partner beschikken. Uit Tabel 11
blijkt duidelijk dat gehuwde personen sneller de arbeidsmarkt verlaten dan
alleenstaande werknemers. Vooral bij vrouwen is dit effect erg voelbaar. Zowel
Belgische als Nederlandse onderzoekers kwamen tot dit besluit. Ook de verklaringen
voor het fenomeen liggen bij beide onderzoeken in dezelfde lijn. Een eerste verklaring
ligt voor de hand en is deze van de financile situatie. Een andere verklaring is dat voor
alleenstaanden het werk wellicht een grotere bron van sociaal contact betekent.

Tabel 11: Percentage uittreders naargelang men alleenstaand is of niet
Is al gestopt Totaal aantal
Alleenstaand of niet Heeft partner 49,90% 4565
(Momenteel) zonder partner 23,70% 645
Bron: Elchardus, Cohen & Van Thienen, 2003
54
Nauw verwant met de huwelijks- en financile staat is de verantwoordelijkheid van de
werknemer ten opzichte van afhankelijken, veelal kinderen. Uit vele onderzoeken is
gebleken dat wanneer werknemers nog financieel verantwoordelijk zijn voor hun
kinderen zij minder geneigd zijn vervroegd uit te treden. Ook het onderzoek van
Elchardus & Cohen (2003) wijst in dezelfde richting (Tabel 12). Zij komen echter nog
tot een tweede bijkomende, maar zeker niet onbelangrijke conclusie: de invloed van
afhankelijken op de pensioensleeftijd gaat enkel op voor mannen en niet voor vrouwen.
Integendeel zelfs, vaak ziet men dat hoe meer kinderen nog afhankelijk zijn, hoe
vroeger de vrouw uittreedt uit de arbeidsmarkt. Dit doet toch vermoeden dat het
traditionele kostwinnersmodel met de verzorgingsfunctie van de vrouw nog steeds sterk
speelt onder de huidige generatie ouderen.

Tabel 12: Percentage uittreders naargelang het huishouden nog personen ten laste
heeft

Mannen
gestopt
Vrouwen
gestopt Is al gestopt Totaal aantal
Aantal personen ten laste Geen 45,3% 66,2% 55,7% 2230
n of meerdere 28,2% 52,2% 36,6% 2785
Bron: Elchardus & Cohen, 2003

Een derde bepalende factor is het wel of niet actief zijn van de partner. Vele
onderzoeken (Henkens & van Solinge, 2003; Henkens 1999; Johnson & Favreault,
2001; Szinocacz, 2002 in Elchardus & Cohen, 2003) hebben uitgewezen dat partners
van een tweeverdienersgezin er naar verlangen om samen op pensioen te gaan. Een
situatie waarin de ene reeds op pensioen is en de andere nog geruime tijd moet verder
werken, wordt vaak als onaangenaam ervaren. Om die reden zal een oudere werknemer,
die de mogelijkheid krijgt vervroegd uit te treden, deze kans sneller aangrijpen wanneer
ook zijn partner op korte termijn zal pensioneren. Tot op heden bestaat er echter nog een
grote discrepantie tussen wens en werkelijkheid. Uit het onderzoek van Henkens & van
Solinge (2003) blijkt dat waar 60% van de koppels erop hoopt om samen te kunnen
stoppen, slechts 40% dit ook werkelijk kan realiseren.
Tenslotte is ook de manier waarop de partner denkt over het pensioen van de oudere
werknemer erg bepalend. Een aantal factoren of omstandigheden bepalen of de
55
echtgenoot of echtgenote de vervroegde uittreding steunt of ontmoedigt. Het is zelfs
mogelijk een rangorde op te stellen in verband met deze omstandigheden, waarover de
literatuur het weer unaniem eens is. Bovenaan die rangorde prijkt de financile situatie.
Wanneer de partner vreest dat deze onvoldoende is of er zich een negatief beeld over
gevormd heeft, zal hij of zij de oudere werknemer ontmoedigen de kans tot vervroegde
uittreding te grijpen. Op de tweede plaats in de rangorde prijkt de gezondheid van de
partner. Uit onderzoek blijkt dat vele levensgezellen menen dat stoppen met werken
goed is voor de gezondheid van hun partner. Het is dan ook n van de meest
voorkomende redenen om hem of haar te steunen in de beslissing tot uittreding. Ten
derde heerst de hoeveelheid hobbys dat een koppel samen vervult voor het pensioen.
Hoe meer vrije tijd men samen doorbrengt tijdens het actieve leven, des te groter is de
intentie van de werknemer zelf om vervroegd uit te treden en des te groter is ook de
steun die de partner daarvoor geeft (Henkens, 1998). Op de laatste plaats, en nauw
verbonden met de vrijetijdsbesteding, bevindt zich de bezorgdheid omtrent de relatie.
Partners trachten zich een beeld te vormen van hoe het leven er zal uitzien na het
pensioen. Vrezen zij dat ze hun eigen zelfstandigheid en gewoontes moeten opgeven
door het pensioen of dat ze teveel op elkaars lip zullen zitten, dan zullen ze minder
steun bieden in de uiteindelijke beslissing. Wanneer ze het daarentegen gewend zijn
veel tijd met elkaar door te brengen door middel van vrijetijdsbesteding, zal deze
aanpassing minder groot en minder gevreesd zijn.

2.4.1.3 Gezondheidstoestand
Ook de gezondheidstoestand is een significante factor in het verklaren van de
uittredeleeftijd. Elchardus & Cohen (2003) vonden dat naarmate de respondent zijn
gezondheid omschrijft als zijnde slechter dan die van zijn leeftijdsgenoten, de kans
groter is dat hij vervroegd zal uittreden (zie Tabel 13). In deze bevindingen moeten er
wel een aantal belangrijke opmerkingen gemaakt worden. Eerst en vooral moet de
respondent aangeven dat hij ook een dagelijkse hinder ondervindt in het uitoefenen van
zijn taken. Wanneer de slechtere gezondheid de werknemer niet hindert in zijn
beroepsactiviteiten daalt de significantie van deze verklarende factor. Ze blijft echter
wel bestaan. Ten tweede is het opvallend dat de gezondheidstoestand door de
respondenten het vaakst wordt aangegeven als zijnde de belangrijkste reden voor de
vervroegde uittreding. Wanneer de onderzoekers de gezondheid en de financile
omstandigheden samen afwegen blijkt dat toch de financile factor het meest
56
doorweegt. De schijnbaar valse verklaringen van de werknemers doet vermoeden dat
het sociaal wenselijker is uit te treden om gezondheidsredenen dan om financile
redenen. De uittreding is op deze manier beter te verantwoorden. Tenslotte wijzen
Henkens & van Solinge (2003) erop dat met een achteruitgang van de gezondheid ook
een verschuiving van de interesses gepaard gaat. De aandacht verschuift meer van werk
naar gezin, familie, vrienden en hobbys. Het proces van het voorsorteren wordt op deze
manier dan ook versterkt.

Tabel 13: Belang van de gezondheid in de beslissing om uit te treden, volgens de
respondenten die vrijwillig zijn gestopt met werken
Belang van de gezondheid in de beslissing om uit te treden Totaal aantal
Niet tot helemaal niet belangrijk 56,2% 528
Noch belangrijk, noch onbelangrijk 5,4% 51
Belangrijk tot heel belangrijk 38,1% 358
Bron: Elchardus & Cohen, 2003

2.4.1.4 Relevante anderen
Naast de invloed van de partner zijn er ook nog relevante andere personen die een
invloed uitoefenen op de uittredebeslissing. We hebben het hier dan vooral over de
kennissen en vriendenkring. Weer is de literatuur het er unaniem over eens: wanneer
een oudere werknemer zich in een sociale omgeving bevindt waarin reeds vele mensen
op pensioen zijn, is de kans groter dat ook hij of zij vervroegd de arbeidsmarkt zal
verlaten. Het verband is zelfs lineair: hoe meer mensen er zijn uitgetreden, hoe groter de
kans dat ook de oudere werknemer vervroegd zal uittreden (Tabel 14; Elchardus &
Cohen, 2003). De twee Belgische onderzoekers maken wel een belangrijke kanttekening
bij deze cijfers. De mogelijkheid bestaat immers dat wanneer mensen zijn uitgetreden
zij op zoek gaan naar kennissen en vrienden die ook reeds zijn uitgetreden, en het
contact met hun nog werkende ex-collegas stilaan verliezen. Een lichte vertekening in
het oorzakelijk verband is dus mogelijk. Wat wel zeker is, is dat de invloed van
vrienden en kennissen minder groot is dan de invloed van de partner.


57
Tabel 14: Percentage uittreders naargelang de omgeving (vrienden, kennissen,
verwanten,...) al definitief gestopt is
Is al gestopt Totaal aantal
Nee, niemand 28,4% 1350 Mensen in omgeving al
definitief gestopt? Ja, maar slechts een minderheid 39,5% 2105
Ja, ongeveer de helft van deze personen 61,8% 738
Ja, een meerderheid van deze personen 73,1% 689
Ja, al deze personen 74,4% 227
Bron: Elchardus & Cohen, 2003

2.4.2 Werkgerelateerde factoren
In tegenstelling tot wat geldt voor de niet werkgerelateerde factoren bestaat er een
grotere diversiteit in de resultaten in verband met de werkgerelateerde factoren. Waar
sommige onderzoekers een bepaalde factor relevant vinden, is deze dat in het onderzoek
van hun collegas niet. Algemeen kan men echter zeggen dat ze allen tot eenzelfde
globaal besluit komen: de werkgerelateerde factoren hebben zeker en vast een invloed
op de uittredingsbeslissing, maar wegen doorgaans minder zwaar door dan de
financile- en gezondheidstoestand. Ook is men het er over eens dat werkgerelateerde
factoren doorgaans push factoren uitmaken.
Aangezien verschillende onderzoekers, verschillende aspecten van de werkgerelateerde
factoren bestuderen, zal deze sectie verder uiteenvallen in twee delen. In het eerste deel
bestuderen we de werkgerelateerde factoren op individueel niveau. We kijken daarbij
naar het statuut, de functie en de individuele loopbaan van de werknemer. In het tweede
deel stijgen we op naar het organisatieniveau: we gaan dieper in op de kwaliteit van het
werk, de economische toestand van de organisatie en de rol van de leidinggevende.

2.4.2.1 Werkgerelateerde factoren op individueel niveau
Wat betreft het statuut maakten Elchardus en Cohen (2003) het onderscheid tussen
zelfstandige, statutair ambtenaar, werknemer met een contract van onbepaalde duur en
werknemer met een contract van bepaalde duur. Uit Tabel 15 besloten zij dat
zelfstandigen en ambtenaren minder snel op pensioen gingen dan werknemers. Voor de
ambtenaren hadden zij als verklaring dat de overheid minder gebruik maakt van
vervroegde uittredingsstelsels. Wat betreft de werknemers uit de privsector is er een
58
verschil in de duur van het contract. Mensen met een contract van onbepaalde duur
treden minder snel uit dan zij die beschikken over een contract van bepaalde duur. De
verklaring hiervoor is de onzekerheid die ervoor zorgt dat men in het stelsel van
gepensioneerde geduwd (push) wordt. Men moet wel opmerken dat de invloed van het
statuut op het uittredegedrag van vrouwen minder groot is dan dat van mannen.

Tabel 15: Percentage uittreders naargelang het professionele statuut

% gestopte
mannen
% gestopte
vrouwen
Totaal
gestopt
Totaal
aantal
Zelfstandig 20,7% 54,6% 35,1% 587
Professioneel
statuut
Vastbenoemde werknemer in de openbare
sector 34,1% 39,4% 36,3% 1199

Werknemer met een contract van
onbepaalde duur 34,4% 58,3% 45,6% 2730

Werknemer met een contract van
bepaalde duur 52,9% 62,3% 58,5% 282
Weet niet in welk statuut men zit 69,0% 90,0% 84,3% 261
Bron: Elchardus & Cohen, 2003

Een rechtstreeks verband tussen de functie en de uittredegeneigdheid is niet direct terug
te vinden. Men vond dus geen directe verschillen naar de inhoud van een beroep (vb een
boekhouder of informaticus). Wel houdt het niveau van de functie verband met een
aantal andere werkgerelateerde factoren (Henkens & van Solinge, 2003). Zo zullen
functies op een hoger niveau meer uitdagend werk verrichten, minder werkdruk en
fysieke belasting ervaren, en ook een hogere flexibiliteit in werktijden genieten. Stuk
voor stuk factoren die de arbeidstevredenheid van de werknemer verhogen en daarmee
de drang tot uittreden verminderen.

Vele onderzoekers (Hayward et al, 1989; Szinovacz & De Viney, 2000; Huynen et al,
2004) zijn het erover eens dat het verloop van de loopbaan een invloed heeft op de
beslissing al dan niet vervroegd uit te treden. Wanneer een werknemer in zijn actieve
carrire zijn loopbaan onderbroken heeft voor werkloosheid of voor een andere reden, is
de kans dat hij of zij vervroegd uittreedt minder groot dan een werknemer die zijn of
haar loopbaan nooit heeft onderbroken. Deze conclusie konden ook Elchardus & Cohen
(2003) trekken uit hun Belgische onderzoek. Het effect speelt echter sterker bij mannen
59
dan bij vrouwen. Vrouwen onderbreken hun loopbaan vaak wanneer er kinderen komen.
Vrouwen die echter op de arbeidsmarkt aanwezig blijven tijdens de jaren dat ze hun
kinderen het leven schenken, zijn eerder geneigd dit patroon ook tijdens hun latere leven
te handhaven en zodoende langer aanwezig te blijven op de arbeidsmarkt (Henretta et
al, 1993 in Szinovacz & De Viney, 2000).
Niet alleen het onderbreken van de loopbaan, maar ook het stelsel van deeltijdse arbeid
is bepalend voor de uittredeleeftijd. Zoals we reeds hoger bij de indeling van de
pensioenen gezien hebben is het deeltijds werken een middel om geleidelijk de
arbeidsmarkt te verlaten en misschien zelfs gedeeltelijk uit te stellen. Uit onderzoek
(Elchardus & Cohen, 2003) blijkt dat dit ook werkelijk zo is. Mensen die deeltijds
werken in hun laatste job blijven gemiddeld langer aan het werk dan fulltime
werknemers. Dit effect speelt dan weer sterker bij vrouwen dan bij mannen.
Een ander aspect waarvan men op het eerste zicht een invloed verwacht is het aantal
jaren dat de werknemer reeds actief is op de arbeidsmarkt. Men verwacht dat
laaggeschoolden, die dus reeds langer actief zijn dan hooggeschoolden, vlugger de
arbeidsmarkt zullen verlaten. Dat laaggeschoolden sneller vervroegd pensioneren dan
hun hoger geschoolde collegas is inderdaad een feit. Uit een Nederlands onderzoek
(Huynen et a.l, 2004) blijkt dat het percentage werkenden onder de hoogopgeleiden van
5064 jaar in 2000 beduidend hoger was dan onder de laagopgeleiden. Vooral bij
vrouwen zijn de verschillen naar opleidingsniveau groot. Dit verschijnsel kan echter niet
verklaard worden door de duur van de loopbaan, wel door de slechtere kwaliteit van de
arbeid die met deze lagere functie gepaard gaat.

2.4.2.2 Werkgerelateerde factoren op organisatieniveau
Vele auteurs hebben de kwaliteit van het werk betrokken in hun onderzoek naar de
uittredegeneigdheid van oudere werknemers. Meestal gingen ze ervan uit dat hoe
ongunstiger de werkomstandigheden, hoe sneller men wil uittreden. Sommigen onder
hen vonden daar bevestigingen van, anderen dan weer niet.
Zo onderzochten Beehr et al. (2000) een aantal karakteristieken van het werk:
autonomie in het werk, taakafwisseling, de relevantie van de taak, interactie met
anderen op het werk, de werkdruk, etc. Uit het onderzoek bleek dat er een negatief en
significant verband bestaat tussen de geneigdheid om op pensioen te gaan en de
taakafwisseling, de relevantie van de taak en de interactie met anderen. Ook tussen
60
autonomie en de geneigdheid om op pensioen te gaan werd een negatief verband
vastgesteld, zij het wel met een kleinere significantie.
Het onderzoek van Beehr et al. (2000) is slecht n van de vele voorbeelden uit het
ruime aanbod van onderzoeken. Vele andere auteurs sluiten zich aan bij deze
bevindingen. Zo vonden ook Henkens & Tazelaar (1994) dat onaantrekkelijk werk
ervoor zorgt dat werknemers sneller op pensioen gaan. Onaantrekkelijk werk definiren
zij als werk dat eentonig, routinematig en weinig uitdagend is. Een paar jaar later
onderzoekt de Nederlander, samen met een andere collega (Henkens & van Solinge,
2003) nogmaals de invloed van de werksituatie op het verschijnsel van vervroegde
uittreding. Wat betreft uitdaging komt men tot hetzelfde besluit. Er worden echter nog
een aantal andere karakteristieken toegevoegd. Zo stelt men vast dat werknemers met
een grote werkdruk, een grotere kans hebben om de arbeidsmarkt vervroegd te verlaten.
Ook andere onderzoekers komen tot dit besluit. Zo vonden Elovainio et al. (2005)
evidentie dat de mate van stress in de job een negatieve invloed heeft op de
uittredeleeftijd. Daarnaast wordt ook de flexibiliteit van de werkuren aan het onderzoek
van Henkens & van Solinge (2003) toegevoegd. Men stelt dat wanneer de werktijden
flexibeler zijn, de werknemer er beter in slaagt zijn werk en vrije tijd op elkaar af te
stemmen waardoor hij zijn werk aangenamer zal vinden en minder snel zal uittreden.
Daar waar Beehr et al.(2000) de interactie met anderen op het werk als significante
variabele optekenen, besluiten deze Nederlandse onderzoekers dat de werksfeer dan
weer weinig van invloed is. Hetzelfde geldt voor de fysieke belasting. Dit impliceert dus
dat een bouwvakker niet eerder op pensioen zal gaan dan een administratief
medewerker, alle andere factoren constant gehouden. Deze bevinding ligt in de lijn van
de eerdere conclusie omtrent de verschillen in loopbaan van hoog- en laaggeschoolden.
Toch zijn niet alle onderzoekers het volledig eens met Henkens & van Solinge (2003).
Zo gaat Seitsomo (2005) akkoord met de stelling in verband met flexibiliteit. Wat
betreft de interactie met anderen vindt deze onderzoeker dan weer wel een significante
relevantie. Hij trekt dan ook volgende conclusie: if a person had good possibilities to
influence and to develop oneself, if his or her work involved interaction with others and
if he or she was satisfied with working hours arrangement, the risk of early retirement
was lower than in the other employees (p140). Ook wat betreft de fysieke belasting is
er onenigheid te vinden in de literatuur. Zowel Seitsamo (2005), Hayward et al. (1989)
als Elovainio et al. (2005) vonden dat de fysieke belasting wel degelijk een negatieve
61
invloed heeft op de uittredeleeftijd en gaan daarmee dus in tegen het onderzoek van
Henkens & van solinge (2003).
Wanneer we naar de werkgerelateerde factoren bij Belgische werknemers willen kijken
stuiten we weer op het onderzoek van Elchardus & Cohen (2003). Zij splitsten hun
onderzoek op in twee delen. Enerzijds onderzochten zij de invloed van taakbeheersing
en tijdssoevereiniteit. Anderzijds keken ze naar de kans op onregelmatige tijdstippen
van werken, bijvoorbeeld s nachts en in het weekend. Wat betreft het eerste deel van
hun onderzoek trokken ze volgende conclusie: hoe meer men meester is van zijn eigen
tijds- en taakindeling en hoe meer men autonoom beslissingen mag nemen, des te groter
is de kans dat men blijft doorwerken (2003, deelrapport 3, p86). Deze conclusie sluit
zich dus volledig aan bij eerder internationaal gevoerd onderzoek. Met betrekking tot de
kans op onregelmatige werkuren vinden zij dat het werken op afwijkende tijden wel
bijdraagt tot vervroegd uittreden, zij het in bescheiden maten. Ook deze bevinding is
niet zo afwijkend. Wel maken de onderzoekers een opvallende eindconclusie, ik citeer:
Globaal genomen zien we dat een slechte kwaliteit van het werk de werknemers
wegdrijft van de arbeidsmarkt, maar dat een goede kwaliteit in de zin van taak- en
tijdbeheersing hen er niet houdt omdat mensen die van die gunstige
arbeidsomstandigheden genieten ook tal van andere, meer doorslaggevende redenen
hebben om verder te werken. (deelrapport 3, p87).
Algemeen kan men stellen dat de meerderheid van de onderzoekers besluit dat hoe
slechter de werkomstandigheden, hoe groter de kans tot vervroegde uittreding.

Slechts weinig onderzoekers houden rekening met de invloed van de economische
toestand van de werkgevende organisatie. Zij die dat wel deden, waaronder Beehr et al.
(2000) en Henkens & Tazelaar (1994), vonden dat deze factor wel degelijk een
significantie vertoont. Daarnaast vonden zij ook dat de invloed tweedelig is. Men kan de
situatie van de organisatie benaderen vanuit het standpunt van de organisatie zelf, maar
ook vanuit het standpunt van de werknemer. Wanneer er zich moeilijke economische
situaties aankondigen zijn herstructureringen vaak niet ver weg. Vele werknemers
voelen zich op zo een moment bedreigd door een verlies van hun job. Ook oudere
werknemers voelen deze dreiging en verkiezen vaak eerder de zekerheid van het
pensioen boven de onzekerheid van hun bestaande job. Langs de zijde van de
organisatie gaat een herstructurering vaak gepaard met een nmalig gunstig aanbod tot
pensionering, vaak om op deze manier de down-sizing te versnellen. Daarnaast heeft de
62
organisatie op dergelijke ogenblikken vaak minder oog voor de kwaliteit van het werk.
Maatregelen die moeten zorgen voor betere werkomstandigheden, flexibilisering, extra
opleidingen, grotere verantwoordelijkheden, etc., worden vaak uitgesteld. Deze extra
pull en push factor zorgt er, bovenop de onzekerheid, voor dat oudere werknemers
vervroegd uittreden.

Wanneer een oudere werknemer vervroegd wil uittreden, zal hij of zij, zijn of haar
directe leidinggevende daarbij moet betrekken. De houding van deze overste ten
opzichte van vervroegde uittreding en ten opzichte van de werknemer kan bepalend zijn
in de uiteindelijke beslissing. Toch hebben niet alle auteurs deze factor betrokken in hun
onderzoek naar de factoren van vervroegde uittreding. Wanneer we op zoek gaan naar
recente cijfers dicht bij huis komen we opnieuw terecht bij Henkens (1998; Henkens &
van Solinge, 2003).
Deze onderzoeker stelt dat het gedrag van de leidinggevende de beslissing van de
werknemer om uit te treden op drie manieren benvloedt. Een eerste invloed is de steun
die de leider geeft aan de beslissing. Wanneer de overste volledig achter de vervroegde
pensionering staat, zal de oudere sneller geneigd zijn uit te treden. Dit geldt ook als men
een onverschilligheid van de leidinggevende waarneemt ten opzichte van het moment
van uittreden. Wanneer werknemers echter het gevoel hebben dat hun werk nuttig is en
gewaardeerd wordt en de leider daarenboven aangeeft het te appreciren indien zij
langer zouden werken, is het overgrote deel van de oudere werknemers daar ook
werkelijk toe bereid. De tweede manier van invloed uitoefenen is de manier waarop de
overste de werkomstandigheden invult. Hierbij kan volledig verwezen worden naar de
effecten van de kwaliteit van arbeid, zoals reeds eerder besproken. Een derde en laatste
benvloeding is de steun en de kansen die een oudere werknemer krijgt voor
opleidingen.
Zoals aangegeven in de eerste manier van benvloeding is de steun van de overste voor
vervroegde uittreding erg belangrijk. De vraag is uiteraard welke situatie ervoor zorgt
dat de leidinggevende wel of niet achter een beslissing voor uittreding staan. Henkens
(1998) onderzocht daaromtrent heel wat factoren. Als resultaat stelde hij vast dat er
geen enkel verband bestaat tussen de hoeveelheid oudere werknemers in het bedrijf of
departement en de gegeven steun van de leider. Ook de ouderdom van de leider speelt
geen enkele rol. Wanneer de werkgever echter ondervindt dat zijn werknemers zware
lichamelijke arbeid moeten verrichten zal zijn steun tot vervroegde uittreding wel groter
63
zijn. Hetzelfde geldt wanneer de leider gelooft dat pensionering beter is voor de
gezondheid van zijn ondergeschikte of wanneer hij of zij ervoor vreest dat de oudere
werknemer in de toekomst meer afwezig zal zijn door ziekte. Het omgekeerde is dan
weer waar wanneer de leider vreest dat met het pensioen van zijn of haar ondergeschikte
een deel aan ervaring en human capital zal verloren gaan. In dit geval zal de leider
minder steun verlenen voor een vervroegde uittreding.

2.4.3 Overheid en sociale partners
De invloed van de overheid op de uittredingsbeslissing van oudere werknemers is niet
zo uitvoerig onderzocht als voorgaande factoren. Maar wanneer de oudere werknemer
meer kansen krijgt om vervroegd uit te treden, kan hij of zij deze kansen ook beter
benutten. Deze kansen kunnen geboden worden door werkgerelateerde actoren, niet
werkgerelateerde actoren of situaties, maar ook door de overheid. Men kan vermoeden
dat naarmate de overheid meer gunstige regelingen aanbiedt de kans ook groter is dat
deze benut zullen worden. Dat er veel regelingen zijn werd reeds besproken in het begin
van dit hoofdstuk. Hoe gunstig deze regelingen ervaren worden is uiteraard afhankelijk
van persoon tot persoon. Toch zijn er bepaalde regelingen die over het algemeen erg
positief ervaren worden. Denken we daarbij vooral aan het stelsel van brugpensioen. De
afschaffing van zulke regelingen zou er ongetwijfeld voor zorgen dat een aantal oudere
werknemers het plan om vervroegd uit te treden voor geruime tijd weer zou moeten
opbergen.

Ook de sociale partners bouwen mee aan de kansen tot vervroegde uittreding. De
regelingen die bepaalde bedrijven aanbieden aan hun oudere werknemers zijn vaak
sectoraal bepaald. Ook hier kan men dus vermoeden dat hoe meer gunstige regelingen,
hoe meer vervroegde uittredingen. De sectorale partners of vakbonden spelen echter ook
op een andere manier een rol. Elchardus en Cohen (2003) vroegen zich immers af of het
lidmaatschap van een vakbod een invloed uitoefent op de uittredingsgeneigdheid. Zij
vonden inderdaad een positief verband tussen het lidmaatschap en een vervroegde
uittreding. Controle voor andere variabelen bracht echter aan het licht dat het verband
volledig verklaard kan worden door de financile situatie, de gezondheid en het statuut.

64
2.5 Conclusie
In dit hoofdstuk omtrent vervroegde uittreding van oudere werknemers kan de lezen
drie grote delen onderscheiden. In een eerste deel gingen we na of er een verschil
bestaat tussen vervroegde intreding en vervroegde pensionering. Vervolgens bespraken
we de meest voorkomende vormen van pensionering. Wat betreft het onderscheid tussen
vervroegde en tijdige pensionering konden we vaststellen dat de werkelijke
pensioensleeftijd de afgelopen decennia sterk gedaald is. In het onderdeel volledige
versus gedeeltelijke pensionering leerden we dan weer dat het conventioneel
brugpensioen en het deeltijdwerker op het einde van de loopbaan zeer populair zijn bij
de huidige generatie oudere werknemers. In de sectie vrijwillige versus verplichte
uittreding kwamen we dan weer tot de verrassende vaststelling dat maar liefst 40% van
de gepensioneerden verplicht werd de arbeidsmarkt te verlaten.
In het tweede deel van dit hoofdstuk gingen we dieper in op het proces dat de oudere
werknemer doorloopt bij het pensioneren.
Het derde deel vormt het belangrijkst stuk van dit hoofdstuk. Hierin gingen we na
waarom oudere werknemers nu eigenlijk vervroegd de arbeidsmarkt willen verlaten. we
deelden deze redenen op in niet werkgerelateerde factoren enerzijds en
werkgerelateerde factoren anderzijds. Wat betreft de werkgerelateerde factoren bleek
vooral de financile situatie van doorslaggevend belang te zijn. hoe hoger het huidige
inkomen, hoe meer gezinsleden men ten laste heeft, hoe groter de kloof tussen het
huidige en het verwachte inkomen, en hoe meer lening men eventueel nog af te betalen
heeft, hoe kleiner de kans dat men vervroegd zal uittreden. Naast de financile redenen
speelt ook de gezinssituatie een rol. Zo gaat men minder snel uittreden wanneer men
geen partner heeft, wanneer de partner minder steun geeft voor het pensioen en wanneer
de partners minder activiteiten gezamenlijk uitvoeren. Vervolgens komt ook de
gezondheidstoestand van de werknemer aan bod. Over het algemeen geldt dat naarmate
de oudere werknemer minder gezond is, hij sneller zal gaan uittreden. Een laatste niet
werkgerelateerde factor is de sociale omgeving. Naarmate meer mensen in de omgeving
reeds gepensioneerd zijn zal de betreffende werknemer sneller uittreden.
Bij de werkgerelateerde factoren maakten we een onderscheid tussen het individuele
niveau en het organisatieniveau. Op individueel niveau speelt het statuut, de functie en
de het verloop van de loopbaan een rol. Zo gaan zelfstandigen en ambtenaren minder
snel uittreden dan werknemers. binnen het statuut van werknemer treden mensen met
een contract van bepaalde duur dan weer sneller uit dan werknemers met een contract
65
van onbepaalde duur. Wat betreft de functie kon er geen rechtreeks verband gevonden
worden tussen het beroep en de uittredingsgeneigdheid. Tenslotte bleek ook de
loopbaan een rol te spelen, mensen die hun loopbaan reeds in hun actieve leven
onderbroken hadden blijven langer aan het werk dan zij die dat niet deden. Op
organisatieniveau bleek de kwaliteit van de arbeid erg belangrijk. Algemeen kan gesteld
worden dat naarmate de arbeidsomstandigheden minder gunstig zijn men sneller zal
uittreden. De economische toestand van de onderneming had dan weer een positief
effect op de uittredegeneigdheid. Tenslotte is ook de steun van de leidinggevende
belangrijk. Hoe meer deze de werknemer het gevoel geeft belangrijk te zijn, hoe minder
geneigd men is uit te treden.
66
Hoofdstuk 3 Methodologie
In dit derde hoofdstuk vindt u een uiteenzetting van de gebruikte methodologie. In een
eerste deel wordt ingegaan op de interviewtechniek en de beschrijving van de
doelgroep. Een tweede deel geeft een uiteenzetting bij de gebruikte vragenlijst.
Tenslotte wordt in het laatste deel een overzicht gegeven van de bevraagde bedrijven
samen met een beschrijving van elk bedrijf.

3.1 Een kwalitatief onderzoek
Het voorliggende onderzoek is kwalitatief van aard met als doelgroep HR managers. De
keuze voor een kwalitatief onderzoek is zeker geen toeval. Deze wijze van bevragen
biedt namelijk een aantal belangrijke voordelen. De grootste sterkte van dit type
onderzoek bestaat erin dat zij de mogelijkheid biedt te achterhalen wat er werkelijk leeft
bij de doelgroep. Wat mensen antwoorden op papier komt immers vaak niet overeen
met wat ze werkelijk denken. Bij kwantitatieve onderzoeken bestaat dan ook het gevaar
van sociaal wenselijke antwoorden, waarbij emoties en onderbewuste reacties niet of
weinig tot uiting komen. Een kwalitatief onderzoek komt hieraan (gedeeltelijk)
tegemoet. Doordat een kwalitatieve onderzoeker zich begeeft op het terrein van zijn
respondenten leert hij iets over de leefwereld van deze ondervraagden. De antwoorden
kunnen beter geplaatst worden in een groter geheel en kleine nuances,
gelaatsuitdrukkingen, lichaamstaal etc. kunnen het antwoord in een ander perspectief
plaatsen. Op die manier draagt een kwalitatief onderzoek, en in het bijzonder een open
ended interview, ertoe bij dat de werkelijke ervaringen, opinies en gevoelens van de
respondenten aan het licht komen (Baarda et al, 1995; Cambr & Weage, 2003; Patton,
1988). Daarnaast wordt in een kwalitatief onderzoek ook veel aandacht besteed aan het
taalgebruik van de respondenten. Om de lezer toe te staan zich te bewegen in de
leefwereld van de respondenten worden vaak citaten gehanteerd (Cambr & Weage,
2003). Ook in voorliggend onderzoek zal hiervan gebruik gemaakt worden.
Een tweede belangrijk voordeel van een kwalitatief onderzoek is het grote detailgehalte
van de resultaten. Een kwalitatief onderzoek laat toe een hele hoop gedetailleerde
informatie te verzamelen over een weliswaar kleiner aantal respondenten. Dit draagt er
nogmaals toe bij dat men zich een beter beeld kan vormen van de beleving van de
respondenten omtrent het onderwerp (Patton, 1988).
67
Deze twee belangrijke voordelen zorgen ervoor dat een kwalitatief onderzoek vaak
gebruikt wordt wanneer het erom gaat de beleving en betekenisgeving van de doelgroep
te achterhalen. Ook wanneer men de respondenten moet aanmoedigen om actief na de
denken over het behandelde topic kan een kwalitatief onderzoek een meerwaarde bieden
(Baarda et al, 1995).
Maar de medaille heeft ook een keerzijde. Deze methode heeft als gevolg dat het aantal
respondenten klein is waardoor een veralgemening van de resultaten bijzonder moeilijk
tot zelfs onmogelijk is. Daar staat echter tegenover dat het gebruik van de kwalitatieve
methode een zeer groot respons percentage kent. Van de tien gecontacteerde bedrijven
werden er maar liefs acht bereid gevonden tot medewerking.

Reeds vele kwantitatieve onderzoeken hebben het bestaan van een aantal stereotype
beelden aangetoond. Ook de redenen van vervroegde uittreding werden voorheen
veelvuldig onderzocht. We willen zeker niet twijfelen aan de resultaten van deze
onderzoeken, maar met het eigen onderzoek willen we nagaan wat er nu eigenlijk leeft
achter deze beelden. Moeten we de beelden echt zo zwart-wit zien of hebben HR
managers een gegronde reden om deze beelden te hanteren? Maar eerst willen we
nagaan of de meest voorkomende stereotypes van oudere werknemers ook leven in de
door ons ondervraagde bedrijven. Daarnaast onderzoeken we ook vervroegde uittreding:
kennen de ondervraagde HR managers de ware reden van het vervroegde uittreding van
hun medewerkers en hoe staan ze daar tegenover? Maar nog belangrijker: welk beleid
voeren deze managers ten aanzien van hun oudere werknemers? Om al deze vragen te
beantwoorden, lijkt een kwalitatief onderzoek, gezien de hierboven beschreven
voordelen, de gepaste onderzoeksmethode.
De nodige informatie werd verzameld aan de hand van open interviews gebaseerd op
een vooropgestelde checklist, waarover meer in de volgende sectie. De interviews
vonden plaats in de vestiging van het bedrijf en veelal op het bureau van de HR
manager. De duurtijd ervan schommelde tussen vijfenveertig en negentig minuten,
afhankelijk van de beschikbaar tijd van de genterviewde.

De keuze van de bedrijven gebeurde op basis van een aantal criteria. Zo werd in
verband met de praktische uitvoering ervoor geopteerd enkel bedrijven te selecteren die
hun vestigingsplaats hebben in Vlaams-Brabant of Brussel. Verder hebben we getracht
68
een variatie aan te brengen in de ondervraagde bedrijven. Deze variatie is onder andere
terug te vinden in de grootte van het bedrijf, gaande van een paar honderd werknemers
tot een aantal duizend werknemers. Daarnaast is er ook een verschil in de sector en de
activiteiten van de bedrijven: het onderzoek omvat zowel productieondernemingen als
dienstverlenende organisaties. De structuur varieert dan weer van grote beursgenoteerde
bedrijven tot kleinere vzws en dochterondernemingen van grotere internationale
ondernemingen. Tenslotte is ook in de evolutie van het personeelsbestand een variatie
terug te vinden: er zijn bedrijven die een woelig verleden achter de rug hebben maar
ook ondernemingen wiens personeelsbestand redelijk stabiel is gebleven. Door het
aanbrengen van deze variatie willen we nagaan of de verschillen tussen bedrijven enige
invloed hebben op het beeld van de HR manager over zijn oudere medewerkers, hun
vervroegde uittreding en de maatregelen die in dit kader getroffen worden.

Tenslotte nog een woordje uitleg bij de keuze van HR managers als respondenten. In het
hele debat rond vergrijzing, en voornamelijk in de discussie rond het generatiepact, valt
het op dat vooral de oudere werknemer zelf op de eerste plaats komt. Hij wordt vaak
voorgesteld als het middelpunt van het probleem. En om dit probleem op te lossen
wordt er veelal gekeken in de richting van de overheid. Het is volgens velen de taak van
de overheid maatregelen uit te werken om ouderen langer aan het werk te houden. Maar
wat met de werkgever? Wat als de werkgever de ouderen liever kwijt is dan rijk? Deze
partij komt meestal pas op een derde plaats in de vergrijzingproblematiek of wordt soms
zelfs helemaal vergeten. Om deze redenen willen we met dit onderzoek nagaan wat het
aandeel is van de werkgever in dit hele gebeuren, hoe kan deze instantie haar steentje
bijdragen, en welke invloed heeft de vergrijzing op een bedrijf? Omdat het hier om het
menselijke aspect van ondernemen gaat en de grootste invloed zich voordoet in het
personeelsbestand van de onderneming is de keuze voor HR managers als respondenten
een logisch gevolg.

3.2 De gebruikte vragenlijst
Zoals reeds eerder vermeld werden de interviews afgenomen aan de hand van een
vooraf opgestelde vragenlijst. Deze vragenlijst werd een aantal dagen voor het
plaatsvinden van het gesprek aan de genterviewde bezorgd. De volledige versie vindt u
terug in Bijlage 1. Deze vragenlijst of checklist bestaat uit vijf grote onderdelen.
69
Het eerste deel bestaat uit een aantal algemene vragen. Zo wordt er gevraagd naar de
sector, de activiteiten, het aantal werknemers en de demografische samenstelling van
het personeelsbestand. Het is vooral deze informatie die u terugvindt bij de beschrijving
van de bedrijven in de volgende sectie.
In het tweede deel van de vragenlijst wordt gepeild naar het bestaan van stereotiepe
beelden van oudere werknemers. Om sociaal wenselijke antwoorden te vermijden en de
werkelijke onderliggende mening van de manager naar boven te halen werden hier twee
soorten vragen ingebouwd. Een eerste soort vragen baseert zich op de indrukken van de
genterviewde, bijvoorbeeld Welk beeld roept het begrip oudere werknemer bij u
op?. Een tweede soort vragen is vooral vergelijkend van aard: er wordt gevraagd
oudere en jongere werknemers met elkaar te vergelijken op verschillende gebieden,
bijvoorbeeld nieuwe technologien, flexibiliteit, productiviteit etc.
In het derde deel van het interview wordt het onderwerp vervroegde pensionering
aangesneden. Eerst en vooral wordt gevraagd naar een aantal objectieve gegevens zoals
het aantal werknemers dat het bedrijf vervroegd verlaat en onder welke vormen dit
doorgaans gebeurt. Vervolgens gaan de vragen dieper in op de reden van de vervroegde
pensionering. Hier wordt gezocht naar de indrukken en opinies van de manager met
betrekking tot de motieven van hun werknemers om vervroegd uit te treden. Deze
vragen zijn eerder subjectief van aard.
De initiatieven die bedrijven en hun HR managers nemen ten aanzien van ouder
werknemers worden onderzocht in het vierde deel van de vragenlijst. Probeert men
oudere mensen (opnieuw) te motiveren? Remt men de uitstroom af? Hoe zit het met de
aanwervingen op hoger leeftijden? En wat met de verlenging van de inzetbaarheid?
Deze en ander vragen vindt u in voorlaatste deel terug.
Tenslotte wordt er in het laatste deel gevraagd naar de mening van de managers rond
een aantal actuele topics. Hierin staat de opinie van de manager omtrent het
generatiepact centraal. Maar ook de verantwoordelijkheid van werkgevers ten aanzien
van hun oudere werknemers wordt aangekaart.

70
3.3 Voorstelling van de bedrijven
In deze sectie krijgt u een overzicht van de acht bevraagde bedrijven en hun kenmerken.
Hieronder vindt u in Tabel 16 eerst een schematisch overzicht met de belangrijkste
gegevens van de ondervraagde bedrijven, namelijk de sector, het aantal werknemers en
het percentage werknemers dat ouder is dan 45 jaar. Daarna volgt een meer uitgebreide
beschrijving van elk van de bedrijven afzonderlijk. Per bedrijf vindt u systematisch
volgende informatie terug: naam, sector, activiteiten, structuur, aantal werknemers,
demografische samenstelling en evolutie van het personeelsbestand.


Tabel 16: Schematisch overzicht van de bevraagde bedrijven
Onderneming Sector
Aantal
werknemers
% ouder dan
45 jaar
1. Tiense Suikerraffinaderij NV Voeding 1.700 66 %
2. Citrique Belge NV Voeding 290 25,68 %
3. Robert Bosch Productie NV Metaal 1.673 23,2 %
4. Algemeen Ziekenhuis Heilig Hart
Tienen Verzorging 800 35 %
5. Fortis bank Belgi Financile 14.500 42,7 %
6. Katholieke Universiteit Leuven Onderwijs 8.975 40,45 %
7. UZ Leuven Verzorging 8.248 50 %
8. Belgacom Telecommunicatie 14.000 46 %








71
3.3.1 Tiense Suikerraffinaderij N.V.
Sector Voedingssector
Activiteiten x Productie van suiker
x Productie van suikerspecialiteiten voor bakkers
x Productie van cichoreigebaseerde producten
x Vervaardiging van individuele productverpakkingen
Structuur Maakt deel uit van de RT groep en heeft dochterondernemingen
in Genappe, Brugelette, Wanze en Oreye.
Aantal
werknemers
x 1700 vaste werknemers
x Jaarlijks ongeveer 300 tijdelijke seizoensarbeiders
Demografische
samenstelling
Ongeveer 54% van de werknemers is tussen 45 en 55 jaar oud.
Vooral bij de arbeiders is deze groep zeer sterk
vertegenwoordigd. Ruim 12% heeft een leeftijd boven 55 jaar.
Evolutie van het
personeelsbestand
In vergelijking met 2 jaar geleden is de tewerkstelling met 20%
gedaald.

3.3.2 Citrique Belge N.V.
Sector Voedingssector
Activiteiten Productie van citroenzuur (enkel productie, geen sales afdeling)
Structuur Is een dochteronderneming van de Nederlandse chemiegroep
DSM, die 99% van de aandelen van Citrique Belge bezit.
Aantal
werknemers
290 werknemers, hoofdzakelijk arbeiders
Demografische
samenstelling
22,22% van het personeelsbestand heeft de leeftijd van 45 jaar
overschreden, bestaande uit:
x 14,88% arbeiders
x 9,34% bedienden
3,46% ven de werknemers is ouder dan 55 jaar, het gaat hier
enkel om bedienden
Evolutie van het
personeelsbestand
In 2004 bedroeg het personeelsbestand nog 350 werknemers,
maar na de herstructurering in hetzelfde jaar slankte het bedrijf
af tot het huidige aantal van 290 werknemers.
72
3.3.3 Robert Bosch Productie N.V.

Sector Metaalsector
Activiteiten Ontwikkeling en vervaardiging van ruitenwissers
Structuur Robert Bosch Productie in Tienen is n van de zes filialen van
Bosch Belgi, die op haar beurt een regionale afdeling is van de
Bosch Groep.
Aantal
werknemers
1673 vaste werknemers bestaande uit:
x 384 bedienden
x 1289 arbeiders
Ongeveer 50 interim-arbeiders
Demografische
samenstelling
x Arbeiders: 275 werknemers (16,5%) zijn ouder dan 45 jaar,
waarvan 14 (0,8%) ouder dan 55 jaar.
x Bedienden: 66 werknemers (4%) zijn ouder dan 45 jaar,
waarvan 16 (0,96%) ouder dan 55 jaar.
x Kaderleden: 45 werknemers (2,7%) zijn ouder dan 45 jaar,
waarvan 11 (0,66%) ouder dan 55 jaar.
Evolutie van het
personeelsbestand
Ten gevolge van de verdere automatisering van de fabriek en de
herlocatie van de reeds geautomatiseerde activiteiten naar
Roemeni zullen er tussen 2004 en 2008 ongeveer 200
arbeidsplaatsen verdwijnen.











73
3.3.4 Algemeen Ziekenhuis Heilig Hart Tienen

Sector Verzorgingssector
Activiteiten x Verstrekken van acute zorgen (bijvoorbeeld spoedgevallen,
hospitalisatie, radiologie, ect.)
x Langdurige verzorging en revalidatie (men noemt dit de
quality of life activiteit)
x Aanwezigheid van een medisch centrum (bijvoorbeeld voor
consultaties van geneesheren) en een dagziekenhuis (voor
kleinere ingrepen)
Structuur Is een vzw bestaande uit drie campussen, waarvan er twee
gelegen zijn in Tienen en n in Aarschot. Deze vzw heeft een
eigen leiding en dus ook een eigen HRM afdeling, zij valt
echter onder het algemeen bestuur van een grotere vzw die ook
een kinderdagverblijf, een revalidatiecentrum en een rustoord
herbergt.
Aantal
werknemers
800 werknemers waarvan:
x 565 voltijdse arbeidskrachten
x 100 arbeiders
x 125 statutaire benoemde OCMW werknemers (De loonkost
van deze werknemers wordt door het OCMW
doorgefactureerd)
x 100 geneesheren (zij werken op zelfstandige basis)
Demografische
samenstelling
150 werknemers ouder dan 45 jaar
125 werknemers ouder dan 50 jaar
Evolutie van het
personeelsbestand
Min of meer stabiel. Men verwacht wel dat het aandeel
vijfenveertig plussers de komende jaren zal gaan stijgen.





74
3.3.5 Fortis Bank Belgi

Sector Financile sector
Activiteiten x Retail Banking: dit is de bankservice naar de man in de
straat, de zelfstandigen, professionals en klanten met een
vermogen tot n miljoen euro
x Commercial and Private Banking: Private Banking richt
zich op klanten met een vermogen dat groter is dan n
miljoen euro. Commercial Banking staat ten dienste van
middelgrote ondernemingen.
x Merchant Banking: dienstverlening voor grote en
multinationale ondernemingen
Structuur Fortis is een beursgenoteerde onderneming die wereldwijd
56.000 mensen tewerkstelt.
Aantal
werknemers
14.500 medewerkers (voor de bankactiviteiten in Belgi)
uitsluitend bedienden en kaderleden
Demografische
samenstelling
x 14,9% van de werknemers bevindt zich in de
leeftijdscategorie 45-49 jaar
x 21,7% heeft een leeftijd tussen 50 en 54 jaar
x 5,8% van het personeelsbestand is tussen 55 jaar tot 59 jaar
x 0,3% is ouder dan 60 jaar
Evolutie van het
personeelsbestand
Het aantal werknemers is de laatste jaren nagenoeg constant
gebleven. Wel verwacht men dat het aandeel vijftigplussers de
komende jaren zal stijgen tot ongeveer 40%.








75
3.3.6 Katholieke Universiteit Leuven

Sector Sector van het hoger onderwijs (tertiaire sector)
Activiteiten Onderzoek en onderwijs
Structuur De universiteit is onderverdeeld in 13 faculteiten die verdeeld
zijn over 3 groepen (humane, exacte en biomedische
wetenschappen). Daarnaast bestaan er ook nog departementen
en instituten. Dit alles wordt dan nog eens ondersteund door
administratieve en ondersteunende diensten. Belangrijk om
weten is dat elke groep een eigen structuur en bestuur kreeg
waardoor zij een grotere autonomie veroverden. Toch heeft de
KULeuven n centrale HR manager.
Aantal
werknemers
8.975 werknemers bestaande uit:
x ZAP (zelfstandig academisch personeel): 1.441 professoren
x BAP (bijzonder academisch personeel): 4.301 onderzoekers
x AAP (assisterend academisch personeel): 763 assistenten
x ATP (academisch technisch personeel): 2.702
administratieve en technische personeelsleden
Demografische
samenstelling
x ZAP: 33,84% van de ZAP leden is ouder dan 45 jaar
36,06% is dan weer ouder dan 55 jaar en 0,54% heeft de
leeftijd van 65 jaar overschreden
x AAP: slechts 5,10% in deze categorie is ouder dan 45 jaar.
en 1,4% is ouder dan 55 jaar
x ATP: 21,71% van de ATP leden is ouder dan 45 jaar en
14,94% is ouder dan 55 jaar
Evolutie van het
personeelsbestand
Het aantal personeelsleden is al een aantal jaren erg stabiel. Wel
is er een evolutie in de demografische samenstelling: door de
enorme groei van de universiteit in de jaren 70 heeft men nu
een groot aandeel oudere werknemers. Deze mensen zullen de
komende tien jaar geleidelijk vervangen worden door jongeren,
waardoor de scheeftrekking in de demografische samenstelling
binnen een tiental jaar weer rechtgezet zal worden.

76
3.3.7 U.Z. Leuven

Sector Gezondheid- of verzorgingssector
Activiteiten x Medische verzorging: preventie, diagnose, behandeling en
revalidatie
x Opleiding en onderzoek waarbij vooral de klinische
ontwikkeling voorop staat
Structuur Binnen de Katholieke Universiteit Leuven is het UZ Leuven
een autonome organisatie met een eigen bestuur en dus ook een
eigen HRM beleid. Het ziekenhuis bestaat uit vijf campussen:
UZ Gasthuisberg, UZ Sint-Rafal, UZ Sint-Pieter, UZ
Pellenberg en UMC Sint-Andr.
Aantal
werknemers
8.248 werknemers verspreid over de verschillende campussen
Demografische
samenstelling
x 40% van de werknemers is ouder dan 45 jaar
x 10% van het personeelsbestand heeft de leeftijd van 55 jaar
overschreden
Evolutie van het
personeelsbestand
Het aantal werknemers is de laatste jaren lichtjes gestegen: van
7.823 werknemers in 2002 tot de 8.248 werknemers nu, in
2005. Een opvallendere evolutie is er in de demografische
samenstelling: het aandeel werknemers ouder dan 45 jaar stijgt
systematisch.










77
3.3.8 Belgacom

Sector Sector van de telecommunicatie
Activiteiten x Levering van telecommunicatie diensten via een vaste lijn
met als belangrijkste toepassing het telefoon en internet
verkeer
x Mobiele telefonie, met Proximus als belangrijkste
merknaam
x Een aantal internationale activiteiten
Structuur Belgacom is sinds 2004 een beursgenoteerde onderneming, met
als belangrijkst aandeelhouder de Belgische overheid, die 51%
van de aandelen in handen heeft.
Aantal
werknemers
14.000 werknemers
Demografische
samenstelling
x Van 45 tot 55 jaar: 4.172 bedienden en 1.828 arbeiders.
Samen vertegenwoordigen zij 44% van het totale
personeelsbestand
x Ouder dan 55 jaar: 2% van het totale personeelsbestand,
bestaande uit 200 bedienden en 55 arbeiders
Evolutie van het
personeelsbestand
In het verleden hebben een drietal grote projecten en
herstructureringen plaatsgevonden. Daarbij zijn in 1997, 2002,
en 2005 respectievelijk ongeveer 7.000, 4.000 en 2.500 mensen
afgevloeid. Het personeelsbestand is dus de laatste jaren
zienderogen gekrompen.


78
Hoofdstuk 4 Ouderenbeleid in Vlaamse ondernemingen: een
toetsing van retoriek en realiteit
4.1 Inleiding
Iedereen kent ondertussen wel de problematiek van de vergrijzing. Door een combinatie
van een lagere geboortegraad en een hogere levensverwachting worden vele Europese
landen geconfronteerd met dit verschijnsel. Dit is echter niet het einde van het verhaal.
De actieve bevolking treedt bovendien ook steeds vroeger uit de arbeidsmarkt. Zo is in
Vlaanderen de activiteitsgraad in de leeftijdscategorie van 55 tot 64 jaar vastgesteld op
30,6%. Ter vergelijking: in de leeftijdscategorie van 25 tot 49 jaar bedraagt de
activiteitsgraad 89%. Dit alles zorgt ervoor dat een steeds kleinere actieve bevolking
instaat voor de verzorging en het onderhoud van een steeds groter wordende inactieve
bevolking. Dit laatste wordt zeer goed gellustreerd door de generatiekloof. Dit is de
werkzaamheidsgraad van de bevolking van 25 tot en met 44 jaar ten opzichte van de
werkzaamheidsgraad van de bevolking van 45 tot en met 64 jaar. In Vlaanderen is deze
generatiekloof gelijk aan 1,56.
Het gaat niet om een louter Belgisch verschijnsel. De meeste Europese landen krijgen af
te rekenen met een verouderende bevolking. Toch moet worden opgemerkt dat Belgi
het zwaarder te verduren heeft dan zijn Europese collegas. Zo ligt de activiteitsgraad
van 55 tot 64 jaar in het Europa van de Vijftien op 45,3% en is de generatiekloof in
hetzelfde Europa van de Vijftien gelijk aan 1,30 wat dus beduidend lager is dan in
Vlaanderen (www.steunpuntwav.be).
Deze situatie is niet langer houdbaar. Om de problematiek van de vergrijzing aan te
pakken zijn er dan ook een aantal maatregelen mogelijk. De belangrijkste zijn het
bevorderen van de werkgelegenheid voor jongeren en het actief houden van ouderen op
de arbeidsmarkt. In dit onderzoek concentreren we ons enkel op het laatste luik,
namelijk het behouden van de ouderen op de arbeidsmarkt. Dit is echter een zeer zware
taak aangezien de verantwoordelijkheden daarvoor verspreid zijn over zowel
werknemers, werkgevers als overheden. Zo is er bij werknemers en werkgevers een
mentaliteitswijziging nodig, maar moet oudere werknemers ook de kans geboden
worden om langer aan het werk te blijven. Die kans moeten ze dan weer krijgen van hun
werkgever maar ook van de overheid. In dit hoofdstuk gaan we enkel dieper in op de
verantwoordelijkheden van de werkgevers.
79
Vooraleer de werkgever maatregelen kan nemen om zijn oudere medewerkers langer
aan het werk te houden, moeten er eerst twee belangrijke voorwaarden voldaan zijn.
Ten eerste is het belangrijk dat een werkgever een realistisch beeld heeft van zijn oudere
werknemer. Alleen dan zal een onderneming bereid zijn acties te ondernemen en (extra)
te investeren in oudere werknemers. Het is dus van zeer groot belang na te gaan welke
stereotiepe beelden er bestaan van oudere werknemers en het is nog veel belangrijker
deze ook werkelijk weg te werken. Ten tweede moeten werkgevers ook op de hoogte
zijn van de noden en problemen van hun oudere werknemers zodat ze daar op gepaste
wijze kunnen op inspelen. Of anders gezegd: als je als werkgever weet waarom je
oudere medewerkers vervroegd uittreden, kan je maatregelen treffen om deze oorzaken
weg te werken of toch zeker te verminderen.

In dit hoofdstuk gaan we eerst na welke beelden er van oudere werknemers leven in de
acht ondervraagde bedrijven. Vervolgens pijlen we naar de kennis van deze acht HR
managers in verband met de redenen van vervroegde uittreding van hun werknemers.
Wat is volgens hen de reden van het opstappen van deze oudere medewerkers? Nadat
we deze twee voorwaarden onderzocht hebben is het tijd om te kijken naar maatregelen
die bedrijven nemen om ouderen langer aan het werk te houden. We kijken welke
elementen en acties deel uitmaken van een leeftijdsbewust personeelsbeleid en gaan na
of de bezochte bedrijven deze ook toepassen.
Vanaf hier vervangen we de namen van de bedrijven door de letters A tot en met H,
waarbij de ondernemingen lukraak een letter kregen toegewezen. Indien relevant wordt
er wel verwezen naar de sector waarin een bedrijf actief is. We willen op die manier
enige discretie garanderen en vermijden om specifieke bedrijven met de vinger te
wijzen.

4.2 Stereotypering
Zoals reeds eerder aangehaald is het belangrijk te weten wat ondernemingen nu
eigenlijk denken van hun oudere werknemers. Welke beelden hebben zij van de oudere
generatie? Het klinkt logisch dat wanneer een bedrijf een negatief beeld heeft van de
ouderen, wanneer die onderneming van mening is dat een oudere werknemer haar enkel
maar last en kosten bezorgd, de onderneming minder geneigd zal zijn acties te
80
ondernemen om die ouderen aan het werk te houden. Een werknemer met meer
negatieve dan positieve eigenschappen is men vaak liever kwijt dan rijk. We komen hier
dan ook terecht bij de problematiek van de stereotypering. In het eerste hoofdstuk
hebben we reeds in kaart gebracht wat stereotypes zijn, hoe ze gevormd worden, welke
beelden er bestaan over oudere werknemers, hoe die benvloed worden en welke
gevolgen stereotypering heeft. Daaruit is gebleken dat er inderdaad een aantal beelden
de ronde doen over oudere werknemers. De n al wat positiever dan de andere en
sommige beelden ook al wat realistischer dan anderen.
In deze sectie willen we nagaan hoe het zit in de acht ondervraagde bedrijven. Hoe
kijken zij aan tegen hun oudere medewerkers? Om dit te weten te komen moeten we
eerst achterhalen wat de bedrijven verstaan onder een oudere werknemer. Vervolgens
gaan we na wat volgens de ondervraagde HR managers de sterktes en zwaktes zijn van
oudere werknemers en hoe deze presteren op gebieden als creativiteit, ambitie,
flexibiliteit, loyaliteit, aanpassen aan nieuwe technologien, productiviteit etc. Tenslotte
willen we ook weten of er volgens de ondervraagden verschillen bestaan tussen
arbeiders, bedienden en kaderleden en zo ja welke dat dan zijn.

4.2.1 Wat verstaat men onder een oudere werknemer?
Uit de interviews met de geselecteerde bedrijven komen er twee mogelijkheden
bovendrijven om een werknemer te classificeren als oudere werknemer, namelijk de
leeftijd enerzijds en een algemene definitie van wat nu eigenlijk een oudere werknemer
is anderzijds.
Een eerste mogelijkheid is dus een indeling van medewerkers op basis van leeftijd. Men
noemt een werknemer dan oud wanneer hij of zij een bepaalde leeftijd overschreden
heeft. Deze leeftijd is verschillend van bedrijf tot bedrijf. Bijvoorbeeld in onderneming
A die midden in een herstructurering zit, meldde de HR manager dat men binnen het
sociale plan mensen boven 53 jaar als oudere werknemers heeft gedefinieerd.
Onderneming H plakt er dan weer de leeftijd van 55 jaar op, terwijl n van zijn
collega-respondenten uit onderneming C een medewerker als oud beschouwt vanaf 45
jaar. Toeval of niet, de drie bedrijven die een leeftijdsgrens plakken op het begrip
oudere werknemer zijn telkens bedrijven waar fysieke arbeid een belangrijk deel
uitmaakt van de totale activiteiten.
81
Een andere mogelijkheid om medewerkers te classificeren als zijnde een oude
werknemer is op basis van een algemene definitie. Een werknemer is oud als. Deze
definitie wordt niet bepaald door de leeftijd maar is gesteund op een aantal andere
criteria. In de ondervraagde ondernemingen onderscheidden we twee criteria. Ten eerste
is er een classificatie op basis van specifieke attitudes in termen van
persoonskenmerken, gedrag of resultaatsniveau. Een paar voorbeelden van zo een
classificatie uit de ondervraagde bedrijven:

Ik spreek over een oudere werknemer wanneer het gaat om mensen die
uitgeblust zijn, nog net hun uren komen kloppen zonder nog echt dingen te willen
veranderen en zelfs huiverachtig staan tegenover alles wat nog verandert, en
waar bijzonder weinig enthousiasme en kritische ingesteldheid vanuit gaat, laat
staan innovatie. Maar ik koppel dit zeker niet aan een leeftijd. (Onderneming F)

Voor mij is een werknemer oud wanneer hij zich oud voelt, en niet meer in staat
is dingen te veranderen. (Onderneming G en onderneming E)

Een tweede mogelijkheid om een oudere werknemer te classificeren is op basis van de
loopbaanfase waarin hij zich bevindt. De HR manager van onderneming B verwoordt
dit als volgt:

Voor mij zijn oudere werknemers, werknemers die onafhankelijk van hun
functieniveau eigenlijk in de laatste fase van hun loopbaan zitten. Dit wil zeggen
mensen die op ongeveer vijf tot tien jaar van hun eindpunt zitten.
(Onderneming B)

De meeste ondervraagde HR managers wijzen er wel op dat het begrip oudere
werknemer niet al te zwart/wit gezien mag worden. Het merendeel van deze managers
erkent dat de problematiek afhankelijk is van persoon tot persoon en behoedt zich
ervoor te veralgemenen. Om het met de woorden van de ondervraagden te zeggen:

Ik zie ouderen die nog steeds aan 300 km/uur werken en ik zie er die het wat
kalmer aan doen. Net zoals ik jongeren zie die aan 300 km/uur werken en anderen
die het veel kalmer doen (Onderneming B)

Je krijgt pas last met een werknemer wanneer die zijn werk niet meer goed
doet, of die nu jong of oud is. Je kan dus geen algemene lijn trekken over hoe men
staat tegenover de oudere werknemer. (Onderneming C)

82
Ondanks deze waarschuwingen moet toch worden opgemerkt dat deze definities reeds
veel zeggen veel over het beeld dat een HR manager of een bedrijf heeft van
werknemers op latere leeftijd. Het begrip oudere werknemer wordt vooral bij de
classificatie op basis van attitudes immers gekoppeld aan (negatieve) adjectieven of
kenmerken zoals uitgeblust, weinig enthousiast, onkritisch, weerstand tegen verandering
etc.

4.2.2 Wat zijn de sterktes en zwaktes van oudere werknemers?
Om te achterhalen welke beelden er in de ondervraagde ondernemingen leven over
oudere werknemers vroegen we de HR managers eerst en vooral hun oudere en jongere
werknemers met elkaar de vergelijken. Op die manier trachtten we te achterhalen wat
volgens de personeelsverantwoordelijken de belangrijkste sterktes en zwaktes zijn van
hun oudere medewerkers. Vervolgens vroegen we de ouderen te evalueren op
indicatoren als het aanpassen en omgaan met nieuwe technologien, creativiteit,
ambitie, loyaliteit, flexibiliteit en productiviteit.
Uit de spontane reacties komen een aantal eigenschappen van ouderen steeds terug. Zo
is het bezit van ervaring het absolute topantwoord. Alle ondervraagde managers wijzen
erop dat de grootste troef van een oudere werknemer zijn ervaring is. Maar ook over
andere eigenschappen of kenmerken blijkt er overeenstemming te zijn. Zo vindt het
merendeel van de HR managers dat ouderen het moeilijk hebben met nieuwe
technologien. Ook het grote bezit van netwerken, moeilijkheden met opleiding,
medische problemen, gekant tegen veranderingen en grotere betrokkenheid en loyaliteit
zijn vaak voorkomende antwoorden. In wat volgt zetten we een aantal competenties en
kenmerken op een rijtje en gaan we na hoe de oudere werknemers volgens hun
personeelsverantwoordelijke hierop scoren.

4.2.2.1 Ervaring
Alle ondervraagde HR managers zijn het erover eens dat oudere werknemers massas
ervaring hebben en dat deze ook een grote toegevoegde waarde vertegenwoordigt in de
onderneming. Daarbij sluiten zij zich volledig aan bij het beeld dat ook al uit eerdere
onderzoeken (oa Visser et al, 2003a,b; Warr & Pennington, 1993 in Chiu et al, 2001 en
in Bouman, 1996) naar voren kwam. Enkel de wijze waarop deze toegevoegde waarde
ingevuld wordt verschilt al eens van bedrijf tot bedrijf. Zo zijn er een aantal
83
personeelsverantwoordelijken die erop wijzen dat ouderen door hun ervaring de
onderneming beter kennen. Ze kennen de bedrijfscultuur en kunnen daar beter op
inspelen wanneer er zich problemen voordoen. Nauw verwant daarmee is de kennis van
ouderen over de geschiedenis van het bedrijf. De HR manager uit onderneming F, actief
in de gezondheidszorg verwoordt het als volgt:

In een sector waar de overheid gemiddeld vijf tot zes jaar achter loopt is het
toch belangrijk te weten wat er zich in het verleden in de organisatie heeft
afgespeeld. Dat is zeker een eigenschap die ouderen wel hebben en jongeren dus
niet.

Maar niet enkel de kennis van de bedrijfsgeschiedenis en -cultuur zijn belangrijk.
Meerdere ondervraagde personeelsverantwoordelijken zien eerder een duidelijk
voordeel in de dagelijkse werking. Zij wijzen erop dat ouderen toch een grote vakkennis
hebben. Maar ook bij het oplossen van problemen komt ervaring volgens hen goed van
pas.

Bij dingen die je nog nooit gedaan hebt maak je soms domme fouten, of zijn er
dingen waar je gewoon niet aan denkt. Terwijl als je dat wel al eens gedaan hebt
kan je leren van je fouten. (Onderneming G)

Ouderen kunnen vaak beter omgaan met crisissituaties en problemen. Ze zijn
daarin stabieler. Omdat ze het door hun ervaring al eens meegemaakt hebben,
weten ze er vaak beter mee om te gaan. (Onderneming C)

Deze laatste ondervraagde verwijst hiermee naar het grotere relativeringsvermogen van
ouderen, dat ook door sommige andere managers wordt aangehaald.
Tenslotte wijst de HR manager van onderneming H erop dat de ervaring van de ouderen
ook moet overgedragen worden op de jongeren. Volgens deze respondent mag men de
ervaring niet zomaar laten verloren gaan wanneer de oudere op pensioen gaat. Hij vindt
dat ouderen hun ervaring kunnen gebruiken om jongeren te coachen.

4.2.2.2 Nieuwe technologien en leren
Opvallend is dat de beelden weerstand tegen nieuwe technologien en trager leren
door vele managers aan elkaar gekoppeld worden. De meeste ondervraagde HR
managers volgen een zelfde redenering. Het valt hun op dat oudere werknemers minder
vertrouwd zijn met nieuwe technologien in de vorm van ICT en software en er vaak
84
ook minder interesse in hebben. Maar de meeste ondervraagden verklaren dit door het
feit dat de oudere generatie, in tegenstelling tot de jongeren, niet met deze
technologien opgegroeid is. Deze oudere werknemers hebben de nieuwe
ontwikkelingen pas op latere leeftijd kunnen aanleren.
Hierbij komen we bij het aspect leren. De meeste personeelsverantwoordelijken merken
dat de oudere generatie in hun bedrijf er meestal wel in slaagt de nieuwe technologien
onder de knie te krijgen maar dat dit allemaal wel wat meer tijd en energie kost dan
voor hun jongere collegas. Daarnaast merken een aantal managers ook op dat de
technologie door de oudere werknemers vaak enkel gebruikt wordt in het kader van hun
werk en zij dit enkel als een noodzakelijke functionaliteit zien. Enkele citaten:

Bij ons is technologie zo belangrijk in het werk dat mensen zich toch wel
aanpassen. Wel is het zo dat ouderen met een aantal dingen niet mee zijn, ik denk
bijvoorbeeld aan chatten en allerlei trucjes die je kan uithalen met moderne
communicatiemiddelen. Mijn kinderen spelen bijvoorbeeld met mijn gsm maar
voor mij is dat louter een telefoon. (Onderneming G)

Iemand die pas van de schoolbanken komt is getraind en heeft een aantal
vaardigheden de van pas komen in het bedrijfsleven. Die persoon is getraind in
geheugen, om bepaalde leerstoffen snel onder de knie te krijgen. Als je dat
gedurende twintig jaar niet meer gedaan hebt omdat je in het beroepsleven staat,
dan zijn er vaardigheden die een beetje afgebot zijn. Oudere werknemers hebben
dan soms bij nieuwe technologien wat extra vorming en begeleiding nodig. En
uiteraard zijn er dan individuele gevallen waarbij het ondanks de extra opleiding
toch een probleem blijft. (Onderneming E)

Ook hier sluiten de ondervraagde HR managers zich weer aan bij eerdere
onderzoeksresultaten. Zoals eerder gezien blijkt uit onderzoek (oa Chiu et al, 2001;
Hassell & Perrewe, 1995; Bouman, 1996) dat de beelden weerstand tegen nieuwe
technologien en trager leren nog zeer vaak aanwezig zijn, en dit is in de
ondervraagde bedrijven van voorliggend onderzoek niet anders. Maar ondanks de
tegenstelling in het onderzoek naar de waarheid achter deze beelden kon Czaja (2001),
net als de ondervraagde HR managers, besluiten dat ouderen in staat zijn zich aan te
passen aan nieuwe technologien en de daarvoor vereiste vaardigheden te verwerven.
Zij het wel dat ouderen meer training en oefening nodig hebben om deze nieuwe
technologien onder de knie te krijgen.

85
4.2.2.3 Gekant tegen veranderingen en vastgeroest
Van de acht ondervraagde HR managers kenden vier personen de eigenschappen
gekant tegen veranderingen en vastgeroest expliciet toe aan oudere werknemers.
Sommigen onder hen vermelden deze eigenschap zelfs in de omschrijving van wat zij
nu als oudere werknemer zien (cfr. Infra). Deze verandering kan betrekking hebben op
verschillende aspecten zoals nieuwe technologien, een herstructurering, een nieuwe
cultuur of organisatie binnen het bedrijf, etc. Zo vertelt de ondervraagde uit
onderneming A dat wanneer een werknemer vijfentwintig jaar aan een zelfde machine
gestaan heeft en hij of zij dan gevraagd wordt te veranderen van werkwijze dit een zeer
grote weerstand met zich meebrengt. Een andere manager, meerbepaald uit
onderneming F verwoordt het onder de vorm van vastgeroest zijn:

Jongere werknemers zijn makkelijker kneedbaar en kunnen makkelijker in een
bepaalde richting geduwd worden. Terwijl ouderen meestal al gekneed zijn en al
in een bepaalde richting gegroeid zijn. Nu eenmaal je in een bepaald richting zit
is het moeilijk om nog te veranderen.

Hierbij moet worden opgemerkt dat het vooral HR managers zijn van bedrijven die in
een herstructurering zitten of zaten of die zich in een turbulente situatie bevinden, die
deze kenmerken naar voren schuiven.
Ook hier wordt het aspect leren weer bovengehaald. Zo is de HR manager uit
onderneming D ervan overtuigd dat ouderen minder snel leren hoe ze met een nieuwe
situatie moeten omgaan. Ook de manager uit onderneming A, die een verandering in de
werkwijze als voorbeeld aanhaalde, ondervindt dat ouderen deze verandering minder
snel onder de knie krijgen dan hun jongere collegas.
Nogmaals sluit het beeld dat de ondervraagde HR managers hebben van oudere
werknemers nauw aan met de beelden die reeds uit onderzoek (oa Visser et al, 2003a,b;
Warr & pennington, 1993 in Chiu et al, 2001; Hassel & Perrewe, 1995; Warr &
Pennington, 1993 in Bouman 1996) naar voren kwamen.

4.2.2.4 Loyaliteit
Net zoals bij ervaring bestaat er ook hier weer een absolute unanimiteit. Alle
ondervraagde HR managers zijn het er over eens dat oudere werknemers loyaler zijn
dan hun jongere collegas. Er is echter een Maar die ervoor zorgt dat loyaliteit niet
op de nummer n prijkt in de kenmerken van oudere werknemers. Eerst en vooral moet
86
worden opgemerkt dat niet alle managers dit antwoord spontaan gaven, wat er toch wel
op wijst dat ze deze eigenschap geen absolute sterkte vonden van hun oudere
werknemers. De reden daarvoor geven de ondervraagden zelf aan. Hoewel ouderen
inderdaad wel loyaler zijn dan jongere werknemers schrijft men deze eigenschap
meestal niet toe aan de leeftijd maar wel aan de tijdsgeest. De meeste ouderen zijn hun
loopbaan begonnen in een bedrijf vanuit het standpunt dat ze er ook zouden kunnen
pensioneren. Vandaag is dat niet meer zo evident en is er een tendens bij jongeren om
sneller van job te veranderen. Een andere verklaring is dat ouderen vaak inzien dat ze op
hun leeftijd minder kansen hebben op de arbeidsmarkt en daarom toch eerder voor hun
huidige job en de daarbij gepaard gaande werkzekerheid kiezen.
Enkele citaten om deze verschillende verklaringen van loyaliteit te illustreren:

Volgens mij is de oudere generatie meer loyaal naar de organisatie toe terwijl
jongeren meer loyaal zijn naar vrienden en collegas toe. Met andere woorden de
oudere zijn wereld zou instorten wanneer hij de organisatie zou moet verlaten
terwijl jongeren wel nog altijd contact zouden hebben met hun ex-collegas.
Jongeren hebben de organisatie minder nodig om contacten uit te bouwen.
(Onderneming B)

Ik denk dat een jongere werknemer die zich niet goed voelt in de organisatie
sneller zal weggaan dan een oudere. De oudere beseft dat hij minder kansen heeft
en dat het huidige werk toch ook een aantal voordelen heeft. Het gevolg is dat de
oudere werknemer zich gaat neerleggen bij de situatie en uitgeblust het einde van
de carrire gaat nastreven. (Onderneming F)

Ik denk dat op een bepaald ogenblik loyaliteit bij oudere werknemers verward
wordt met werkzekerheid. () Je ziet soms dat er rond de leeftijd van vijftig jaar
een gedwongen loyaliteit is, in die zin dat er soms niet veel alternatieven voor
handen zijn. Maar dat noem ik geen loyaliteit maar het hardnekkig vastklampen
aan een job. (Onderneming G)

Toetsing aan eerder onderzoek (Chiu et al, 2001 en in Bouman, 1996; Visser et al,
2003a,b; Rosen & Jerdee, 1977) leert ons inderdaad dat managers hun oudere
werknemers vaak meer loyaal vinden dan hun jongere werknemers. Dat dit niet enkel
een beeld is bewijzen cijfers van het steunpunt WAV (2002, www.steunpuntwav.be).
Daaruit blijkt dat de jobmobiliteitsgraad (gedefinieerd als het aandeel loontrekkenden
dat tussen 31 december 2001 en 2002 van werkgever veranderde) voor de leeftijdsgroep
van 45 tot 64 jaar het laagst ligt op 2,6%. Ter vergelijking: de grootste jobmobiliteit
vinden we terug in de leeftijdscategorie van 18 tot 24 jaar en bedraagt 13,3%.
87
4.2.2.5 Flexibiliteit
Wat betreft de flexibiliteit zijn de meningen van de ondervraagde HR managers
verdeeld. Globaal genomen verbinden de managers flexibiliteit aan twee andere
factoren namelijk de bereidheid tot verandering en de gezinssituatie.
Een aantal respondenten stelt vast dat hun oudere werknemers het moeilijk hebben met
veranderingen en vastgeroest zitten in hun job. Daaruit concluderen ze dat ouderen
minder flexibel zijn. Zo verwoordt n van de ondervraagde managers dit als volgt:

Gemiddeld genomen moet ik toegeven dat ik meer last heb met de flexibiliteit van
ouderen dan van jongeren. Dat heeft vooral heel veel te maken met
veranderingsbereidheid. Wanneer mensen zeer lang in een stabiele omgeving
gewerkt hebben en die verandert plots, ja dan heb je een probleem. Ik zie dat die
flexibiliteit er vaak wel is maar bij sommige ouderen is die inderdaad soms
onvoldoende. (Onderneming G)

Maar er zijn ook HR managers die ouderen juist meer flexibel vinden dan jongeren, wat
volgens hen vaak te verklaren is vanuit de gezinssituatie van de werknemer. Zo merken
de personeelsverantwoordelijken dat wanneer werknemers kinderen hebben waarvoor
ze moeten zorgen, ze minder flexibel zijn op vlak van arbeidsuren. In dat verband merkt
de HR manager uit onderneming C op dat jongeren sneller klagen wanneer hun
uurroosters (met betrekking tot ploegenarbeid) niet zo goed zijn samengesteld. Ouderen
zijn daar volgens deze manager toch flexibeler in. De HR manager uit onderneming B
vat het dan weer als volgt samen:

Volgens mij is flexibiliteit van geest en van aanleren voor sommige jongeren wel
makkelijker. Daar staat tegenover dat ouderen het misschien wat rustiger aan
willen doen en zo krijgen ze meer vrije tijd. Maar net daardoor kunnen ze ook
flexibeler zijn naar arbeidstijden toe. Ik kan mij voorstellen dat voor die mensen
tussen vijftig en zestig jaar, wiens kinderen het huis uit zijn en die minder dan
fulltime werken, het niet zo erg vinden om eens een avond of een zaterdag te
werken, en op een ander moment vrij te zijn. Je krijgt hier dus een ander soort
flexibiliteit.

Het is dus op basis van deze verdeelde meningen onmogelijk te concluderen dat het
stereotype ouderen zijn minder flexibel werkelijk leeft in de ondervraagde bedrijven.
Daarmee verschijnt voor het eerst een kleine afwijking met eerder onderzoek. Over het
algemeen concludeerden onderzoekers (oa Visser et al, 2003a,b) immers dat men
ouderen vaak minder flexibel vindt dan hun jongere collegas.
88
4.2.2.6 Creativiteit
De meeste ondervraagde HR managers zijn van mening dat er aan de basis geen verschil
bestaat tussen de creativiteit van jongeren en ouderen. Je hebt nu eenmaal creatieve en
minder creatieve mensen. (HR manager van onderneming B). Het merendeel voegt er
wel aan toe dat ouderen misschien eerder terughoudend zijn om deze creativiteit te
tonen of om deze om te zetten in praktijk. Immers, zo redeneren deze managers, door
hun ervaring weten oudere werknemers op welke problemen ze kunnen stoten om hun
plannen te realiseren. Daarnaast zijn een aantal managers van mening dat jarenlang
hetzelfde werk doen de creativiteit wel afremt. Maar het kan ook omgekeerd, aldus de
ondervraagde HR manager van onderneming C:

Jongeren kunnen creatiever zijn dan ouderen omdat deze laatste vaak afgebot
werden door hun ervaring. Maar anderzijds kan ervaring de creativiteit ook
bevorderen. Doordat men weet dat iets op een bepaalde manier niet opgelost kan
worden kan men op zoek gaan naar een alternatief.

Tenslotte schrijft de HR manager van onderneming F de mate van creativiteit toe aan
twee andere factoren namelijk de aard van de functie en de bedrijfscultuur. Volgens
hem zijn er nu eenmaal functies die meer creativiteit vereisen dan andere functies. In
deze functies vormen oudere werknemers op dat vlak ook geen enkel probleem. Wat
betreft de bedrijfscultuur argumenteert deze manager het volgende:

Als je iemand aanwerft en die komt terecht op een afdeling waar allemaal oude
rotten zitten die het allemaal al gezien hebben, dan gaat de creativiteit
automatisch een beetje afgeremd worden.

Het is dus met andere woorden aan de onderneming om de creativiteit te stimuleren.
Creativiteit vormt dus in de ondervraagde ondernemingen geen uitgesproken kenmerk
dat men enkel zou toewijzen aan jongeren of ouderen.

4.2.2.7 Ambitie
Wat ambitie betreft, wordt er door de meeste ondervraagde
personeelsverantwoordelijken een onderscheid gemaakt tussen ambiteus zijn om
hogerop te raken in de onderneming en ambiteus zijn om je werk goed uit te voeren.
Wat de eerste vorm betreft, namelijk de wil om promotie te maken, zijn de meest HR
managers van mening dat deze ambitie bij oudere werknemers kleiner is dan bij
89
jongeren. Deze ondervraagden zijn ervan overtuigd dat werknemers zich op een
bepaalde leeftijd realiseren dat de kans klein is dat ze nog een trapje hoger kunnen en
dat ze dan ook vrede nemen met het bereikte niveau in de organisatie.
Wat betreft de ambitie om je werk goed te doen zien de HR managers niet direct een
onderscheid tussen jongere en oudere werknemers. Zowel jongeren als ouderen kunnen
gedreven zijn om hun werk goed te doen. Ook hier vindt dezelfde HR manager van
onderneming F uit de gezondheidszorg dat hij zich in een bijzonder situatie bevindt.

Ik heb de indruk dat, specifiek naar verpleegkundig personeel, oudere
werknemers meer de ambitie hebben om er voor hun patinten te zijn ().


4.2.2.8 Gezondheidstoestand
Een aantal HR managers is van mening dat oudere werknemers een slechtere
gezondheid hebben dan hun jongere collegas. Het zijn vooral managers van bedrijven
met een belangrijk aandeel arbeiders die dit kenmerk toeschrijven aan oudere
werknemers. We kunnen dit best illustreren aan de hand van een enkele citaten.

Gezondheid, leeftijd en ploegenarbeid zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden.
(Onderneming A)

Voor sommige zwaardere functie voeren wij regelmatig medische controles uit.
Wanneer blijkt dat hierbij problemen optreden kan dit toch een teken zijn, zowel
naar ons als naar de werknemer zelf toe, dat deze persoon begint oud te worden.
(onderneming D)

Het moet echter worden opgemerkt dat slechts een kleine minderheid van de
ondervraagde HR managers hier melding van maakt. Dit is enigszins verbasend
aangezien vele onderzoeken eerder uitwezen men oudere werknemers vaak ziet als
minder gezond en daardoor vaker afwezig (oa Hassell & Perrewe, 1995; Chiu et al,
2001; Rosen & Jerdee, 1976 a,b), vaker betrokken in arbeidsongevallen (oa Blocklyn,
1987 in Bouman, 1996; Hassell & Perrewe, 1995) en minder in staat tot het uitvoeren
van fysiek zware arbeid (oa Rosen & Jerdee, 1976a; Warr & Pennington, 1993;
Boerenlijst 1992 beide in Bouman, 1996; Boerenlijst, 1994 in Visser et al, 2003b;
Visser et al, 2003a). Het is dus enkel dit laatste beeld dat leeft in sommige van de
ondervraagde bedrijven. Zoals eerder besproken in hoofdstuk 1 omtrent de
90
stereotypering van oudere werknemers gaat het echter niet louter om een stereotype
maar kan enige evidentie gevonden worden dat dit beeld niet zomaar uit de lucht
gegrepen is (cfr. Infra).

4.2.2.9 Productiviteit
Over het algemeen kan gesteld worden dat de ondervraagde HR managers de
productiviteit van hun oudere werknemers niet significant lager beoordelen dan die van
hun jongere medewerkers. Maar om tot deze conclusies te komen moet men wel een
aantal voorwaarden in het achterhoofd houden. Zo vinden de meeste managers dat
zowel ouderen als jongeren sterktes en zwaktes vertonen die elkaar kunnen
compenseren, maar ook oudere en jongere werknemers onderling kunnen elkaar in
evenwicht houden. Zo maken jongeren misschien meer fouten maar ze leren nieuwe
dingen ook veel sneller aan. Of zo wordt het jeugdige enthousiasme van de jongeren
bijvoorbeeld aangevuld met de realiteitszin van de ouderen. Door deze compenserende
eigenschappen komen ouderen en jongeren ongeveer op een zelfde
productiviteitsniveau terecht. Verder houden vele HR managers rekening met een aantal
extra voorwaarden zoals bijvoorbeeld de gezondheidstoestand van de werknemer, zijn
functie of andere bedrijfs- of sectorspecifieke kenmerken. Laten we deze, tot nu toe
vage conclusie illustreren aan de hand van een aantal citaten uit het kwalitatieve
onderzoek.

Bij ons gaat het om intellectuele arbeid. Dat heeft dus te maken met het
geheugen. Hoe ouder dat men wordt hoe moeilijker dat men dingen kan
onthouden maar daartegenover staat dat hoe ouder dat men wordt hoe sneller
dan men patronen herkent. Dit heeft tot gevolg dat hetgeen je met je geheugen
doet verschilt tussen jong en oud. Met andere woorden als je ouder wordt zal je
sneller verbanden zien omdat je meer evaring hebt terwijl als je jong bent ga je
meer naar details kijken en ga je meer proberen te achterhalen. In het algemeen
zou ik nooit durven zeggen dat er een verschil is tussen jongeren en oudere
werknemers. (Onderneming B)

Productiviteit kan je volgens mij niet vergelijken. De productiviteit van ouderen
is verschillend van die van jongeren. Zo ligt de productiviteit van oudere
medewerkers misschien meer op het gebied van leidinggeven. (onderneming G)

Als er zich geen fysieke problemen voordoen dan zal de verminderde capaciteit
van ouderen zeker gecompenseerd worden met ervaring. Maar als je fysieke
problemen wel in rekening brengt zal de productiviteit van ouderen wel dalen.
(Onderneming C)
91

Oudere werknemers zullen meer efficint werken door hun ervaring maar zullen
ook meer kosten. Daar staat tegenover dat jongeren meer fouten maken en nog
veel moeten leren, maar ze zullen daar ook veel sneller mee weg zijn.
(Onderneming D)

Wat productiviteit betreft moet je een onderscheid maken naar inhoud van
functie. Zo is een jongere werknemer in een intellectuele functie maar met weinig
ervaring op zich al minder productief dan een oudere werknemer die zoveel
ervaring en kennis heeft en zijn materie zo goed kent, zodat zijn productiviteit veel
hoger ligt. Maar over het algemeen denk ik dat het jeugdige enthousiasme en de
hogere ervaring elkaar wel kunnen uitvlakken. Maar dan zit je met het probleem
dat wanneer ze elkaar uitvlakken je oudere werknemer je drievierde meer kost
dan een jongere werknemer (Onderneming F)

Uit de twee laatste uitspraken blijkt dat productiviteit al wel eens gekoppeld wordt aan
loonkost. In Belgi werden in vele sectoren loonstructuren uitgebouwd waardoor oudere
werknemers verloond (of beloond) worden voor het aantal jaren ervaring in hetzelfde
bedrijf of op de arbeidsmarkt. Dit staat ook wel bekend onder de noemer ancinniteit.
De managers hierboven merken op dat wanneer de productiviteit van ouderen en
jongeren gelijk is je de oudere toch meer zal moeten betalen. Ook andere managers
erkennen dat we hier duidelijk te maken hebben met een knelpunt. Velen hebben er
inderdaad hun bedenkingen bij om werknemers enkel op basis van hun hogere leeftijd,
alle andere factoren constant gehouden, een hoger loon toe te kennen. Of om het met de
woorden van HR managers uit onderneming C te zeggen:

Ouderen zouden eigenlijk in verhouding meer moeten werken dan jongeren want
ze kosten meer. Als je die loonkost zou weglaten zou je eigenlijk niet zo een groot
probleem hebben tussen oud en jong. Nu is het eigenlijk zo dat werknemers het
minst betaald worden op het moment dat ze het meest productief zijn en dat ze het
meest betaald worden als ze wat minder productief zijn.

Toch mag men de hogere loonkost niet al te negatief zien, aldus een de ondervraagde
personeelsverantwoordelijke uit onderneming F. Volgens deze respondent moet men
voor de beoordeling van productiviteit gekoppeld aan loonkost een onderscheid maken
naar het vereiste kennis- en ervaringsniveau van de functie die de (oudere) werknemer
uitvoert. Hij zegt hierover het volgende:


92
Als we nu morgen een diensthoofd willen aanwerven dan gaan we specifiek
zoeken maar iemand met een specifiek diploma en minstens tien jaar ervaring. Je
kan dan het risico niet nemen om daar iemand te hebben die pas afgestudeerd is.
Dus er zijn sommige ouderen die hun loonkost meer dan waard zijn. () Maar je
merkt daarentegen dat bij minder intellectuele functies (vb aan het onthaal)
ervaring van 2 jaar soms voldoende is en het feit dat je hier 20-30 jaar werkt heeft
dan geen enkele meerwaarde, maar je betaalt er als werkgever wel twee keer
meer voor.

We zouden dus uit het kwalitatieve onderzoek kunnen besluiten dat de productiviteit
van oudere werknemers op zich niet altijd zo een probleem is maar dat de koppeling van
loon aan leeftijd de ondervraagde HR managers meer zorgen baart.
Toetsen we deze bevindingen weer aan de literatuur dan stellen we nogmaals een grote
overeenkomst vast. Ook in de literatuur (oa Hassell & Perrewe, 1995; Rosen & Jerdee,
1976a,b; Visser et al, 2003) komen vaak tegengestelde beelden bovendrijven die het
moeilijk maken te concluderen of managers hun oudere werknemers nu eigenlijk meer
of minder productief vinden dan hun jongere collegas. Voor een verdere bespreking
verwijzen we terug naar hoofdstuk 1 betreffende stereotypering. Ook de relatie tussen
de functie en de productiviteit, zoals opgemerkt door n van de ondervraagden, kwam
reeds in eerder onderzoek aan het licht. Zo vonden McEvoy & Cascio (1989) dat vooral
bij jobs met een fysieke belasting het risico op een daling van de prestaties toeneemt
naarmate de werknemer ouder wordt.

4.2.3 Verschil tussen arbeiders, bedienden en kaderleden?
We weten nu wat de ondervraagde HR managers verstaan onder een oudere werknemer
en welke eigenschappen ze deze oudere werknemer toekennen. Maar mogen we alle
oudere werknemers wel over dezelfde kam scheren? Moeten we geen onderscheid
maken op basis van de activiteiten die werknemers uitvoeren? Het zou ons te ver leiden
alle functies en taken in de ondervraagde bedrijven te onderzoeken en vervolgens te
vergelijken. Wat we wel kunnen doen is een vergelijking maken tussen handarbeid en
hoofdarbeid, die zich doorgaans aftekent in het onderscheid tussen arbeiders, bedienden
en kaderleden. We vroegen de personeelsverantwoordelijken in de ondervraagde
bedrijven of ze de oudere werknemers in de verschillende statuten andere kenmerken
zouden toebedelen. De resultaten vindt u in deze sectie terug.


93
Eerst en vooral moet worden opgemerkt dat niet alle ondervraagde managers een
verschil zagen tussen de statuten. De meeste onder hen merkten op dat je in elke
categorie ouderen hebt die nog wel heel gedreven zijn en anderen die dat niet meer zijn.
Ook de managers die wel een verschil merkten gaven deze opmerking. Toch zagen zij
algemene verschillen. Deze managers trokken globaal gezien twee belangrijke
conclusies. Een eerste conclusie is dat arbeiders meer fysieke arbeid moeten verrichten
waardoor ze lichamelijk sneller opgebrand zijn. Een tweede conclusie heeft betrekking
op kaderleden. Vele managers erkennen dat deze categorie binnen het bedrijf vaak
langer gemotiveerd blijft. Dit heeft volgens de meeste managers te maken met de
intellectuele uitdaging van de job. Anderen wijten deze motivatie eerder aan de relatie
van de kaderleden met de output.

Ik heb de indruk dat hoe meer de functie intellectueel uitdagend is hoe meer men
er zich kan voor inzetten. Dat geldt dan vooral voor kaderleden en ook nog voor
hogere bedienden, maar heel weinig voor lagere bedienden en arbeiders.
(Onderneming F)

Arbeiders zijn minder direct verbonden met de output, zij zien niet direct het
verband tussen hun eigen inzet en de output. Bij kaderleden is dat wel zo. Hun
toegevoegde waarde ligt veel hoger met als gevolg dat kaderleden veel
gemotiveerder zijn. (Onderneming H)

Opvallend is wel dat het vooral managers zijn wiens bedrijf een belangrijk aandeel
arbeiders in dienst heeft die een verschil zagen in de statuten. De managers uit bedrijven
met voornamelijk hoofdarbeid zagen geen verschil tussen, in hun geval, bedienden en
kaderleden.
Tenslotte wijst de HR manager uit onderneming C, actief in de gezondheidssector erop
dat het verschil in statuut niet op de spits te drijven. Om het met zijn eigen woorden te
zeggen:

Je moet daarmee (het onderscheid tussen de statuten nvr.) oppassen: een
verpleegkundige is een bediende maar moet ook fysieke arbeid leveren waardoor
ze onder de kenmerken van de arbeiders vallen.


94
4.2.4 Conclusie stereotypering
We zijn in deze sectie nagegaan hoe de men in de ondervraagde bedrijven denkt over de
oudere werknemers. we hebben ons eerst afgevraagd wat men verstaat onder een oudere
werknemers. Daaruit blijkt dat men in de ondervraagde bedrijven de werknemer op drie
manieren kan classificeren als oud, namelijk op basis van de leeftijd, op basis van
attitudes en gedrag en op basis van de fase in de loopbaan. Daarna zijn we nagegaan
welke beelden nu eigenlijk leven. We zetten ze nog even heel kort op een rij. Bij oudere
werknemers waardeert men vooral de ervaring die ze hebben opgebouwd. Deze kan
zowel betrekking hebben op de kennis van het bedrijf als op de vakkennis. Minder
positief is men over het omgaan met nieuwe technologien en het leervermogen. De
ondervraagde HR managers zijn er algemeen van overtuigd dat oudere werknemers
nieuwe technologien wel kunnen aanleren maar dat het allemaal wat trager gaat dan bij
hun jongere collegas. Nauw aansluitend is het beeld van ouderen als zijnde gekant
tegen veranderingen. In de ondervraagde bedrijven komt dit beeld vooral voor in
bedrijven met een turbulente omgeving. Tegenover deze negatieve beelden staat dan
weer het positieve beeld van oude, maar flexibele werknemers. Er moet wel worden
opgemerkt dat de ondervraagde HR managers deze eigenschap vooral toeschrijven aan
de tijdsgeest en minder aan de oudere werknemer zelf. Wat betreft flexibiliteit zijn de
meningen verdeeld. Sommige HR managers vinden hun oudere werknemers minder
flexibel omdat ze gekant zijn tegen veranderingen, terwijl andere HR managers de
ouderen juist flexibeler vinden vanwege een andere gezinssituatie. Bij de eigenschap
creativiteit wijzen de HR managers algemeen op dat de creativiteit van oudere
werknemers misschien minder tot uiting komt door negatieve ervaringen of sleur in het
werk. Verder onderzochten we ook nog het beeld over de ambitie van de ouder
werknemers. Wanneer het gaat om de wil om promotie te maken heerst er een negatief
beeld onder de HR managers, maar wanneer het gaat om de ambitie om het werk goed
te doen zijn de ondervraagden wel positief over hun oudere werknemers. Dit in
tegenstelling tot de gezondheid van de ouderen. Hoewel weinig vermeld leeft er toch bij
een aantal ondervraagde HR managers het beeld van oude en dus ook ongezonde
werknemers. En tenslotte is er nog de productiviteit van de oudere werknemers. Hier is
het moeilijk te concluderen of er nu een positief of negatief beeld leeft, aangezien de
HR managers zowel positieve als negatieve factoren vermelden. Wat wel zeker is, is dat
de HR managers zich meer zorgen maken om de koppeling van het loon aan de leeftijd.
95
Algemeen kunnen we concluderen dat de meeste beelden die uit eerdere onderzoeken en
literatuur tot uiting kwamen ook leven in de ondervraagde bedrijven. Voorliggend
onderzoek brengt echter een aantal verklaring aan het licht van waarom deze beelden
leven en maakt duidelijk dat de beelden niet zo zwart/wit zijn als op het eerste zicht
lijkt.

4.3 Factoren van vervroegde uittreding gekend?
In hoofdstuk 2 zijn we nagegaan welke nu de meest voorkomende factoren van
vervroegde uittreding zijn. Om welke reden zetten ouderen de stap om de arbeidsmarkt
vervroegd te verlaten? Uit het internationale onderzoek en de literatuur bleek dat deze
factoren opgedeeld kunnen worden in werkgerelateerde en niet werkgerelateerde
factoren enerzijds en in push en pull factoren anderzijds. Algemeen kan worden
samengevat dat financile en gezondheidsfactoren het meest doorwegen, maar ook de
kwaliteit van het werk bleek een flinke duit in het zakje te doen. In deze sectie willen
we nagaan of dit ook geweten is aan de kant van de werkgever. Kennen HR managers
de redenen van het vertrek van de oudere generatie? En komen deze redenen overeen
met de resultaten uit het onderzoek bij de werknemers zelf?

Vooraleer dieper in te gaan op de redenen van vervroegde uittreding vroegen we de HR
manager waaraan hij nu eigenlijk kan zien dat zijn oudere werknemer (vervroegd) op
pensioen wil of vervroegd wil uittreden. De antwoorden op deze vraag waren duidelijk
en redelijk unaniem. De meeste HR managers hanteren een reactieve stijl waarbij ze pas
vaststellen dat een oudere werknemer op vervroegd pensioen wil wanneer deze het zelf
komt melden op de personeelsdienst. Een minderheid van de ondervraagde managers
hanteert daarentegen een proactieve stijl, waarbij ze zelf actief proberen uit te zoeken
wanneer en waarom een werknemer (vervroegd) op pensioen wil. Laten we van beide
stijlen een paar voorbeelden aanhalen.
De reactieve stijl.
De ondervraagde HR manager uit onderneming C vertelt dat er in zijn onderneming
regelmatig informatiebijeenkomsten gehouden worden in verband met de regelingen
omtrent brugpensioen en andere vormen van vervroegde uittreding. De respondent
voegt er logischerwijs aan toe dat wanneer een werknemer naar zo een bijeenkomst
komt hij toch duidelijk nadenkt over zijn uittrede.
96
Een andere HR manager, namelijk uit onderneming F, vertelt erbij dat zijn werknemers
soms jaren op voorhand voor zichzelf een plan hebben uitgedokterd. Ze hebben zichzelf
voorgenomen op hun zestigste op pensioen te gaan of op de leeftijd van 58 jaar op
brugpensioen te gaan.
Nog een andere manager, ditmaal uit onderneming D, deelt deze visie volkomen. Hij
zegt dat mensen in Belgi bereid zijn om hard te werken maar ze willen dan ook wel het
vooruitzicht naar een eindpunt. Volgens hem is het dan ook niet toevallig dat onze hoge
uittredingscijfers gepaard gaan met de hoge arbeidsproductiviteit. Hij maakt zich de
bedenking of we het dan niet beter wat kalmer aan kunnen doen tijdens onze loopbaan.
n ondervraagde meldt zelfs letterlijk:

De ouderen laten dat meestal zelf horen wanneer ze vervroegd op pensioen
willen. Ze melden het aan hun directe chef of komen er mee naar de
personeelsdienst. Maar als ze het zelf niet zeggen kunnen wij het ook niet weten
natuurlijk.(Onderneming A)

De proactieve stijl.
Maar tussen deze acht bedrijven vinden we ook twee uitzonderingen. Deze twee
personeelsverantwoordelijken wachten niet passief het moment van openbaring van hun
oudere weknemer af maar trachten zelf uit te zoeken waar en wanneer het schoentje
begint te wringen bij de oudere werknemers. In het eerste bedrijf (onderneming G)
houdt de personeelsmanager op regelmatige basis contact met de diensthoofden van de
andere afdelingen. Deze melden hem wanneer een werknemer niet meer goed
functioneert, regelmatig afwezig is of negatieve beoordelingen krijgt. Het tweede bedrijf
(onderneming E) probeert de intenties van zijn werknemers om vervroegd uit te treden
vooral af te leiden uit het verhoogde absentesme van de oudere werknemers. Deze
manager merkt wel dadelijk op dat dit geen feilloze actie is. Een verhoogd absentesme
kan ook veroorzaakt worden door rele gezondheidsproblemen.

Maar het uiteindelijke doel was dus te weten te komen om welke redenen de HR
manager denkt dat zijn oudere medewerkers vervroegd de onderneming, en daarbij ook
de arbeidsmarkt, willen verlaten. De meeste managers maakten zelf de opdeling tussen
werkgerelateerde en niet werkgerelateerde factoren. Hoewel het gewicht dat toegekend
wordt aan deze twee grote categorien verschilt van bedrijf tot bedrijf erkennen de
meeste managers dat het gaat om een combinatie van beide factoren. Slechts n enkele
97
personeelsmanager ontkent dit. Volgens hem zijn de motieven tot vervroegde uittreding
louter te verklaren door niet werkgerelateerde factoren. Ik citeer de betreffende HR
manager uit onderneming H:

Wat de ploegenarbeid betreft, wordt heel vaak opgegeven dat men het werk echt
niet meer aankan, maar daar heb ik zeer sterk mijn twijfels over. Volgens mij gaat
het dan toch om een financieel aantrekkelijk alternatief dat men aangeboden
krijgt en dat de uiteindelijke doorslag geeft.

Laten we nu kijken welke volgens de HR managers de meest voorkomenden drijfveren
zijn van de oudere werknemers om de arbeidsmarkt vervroegd te verlaten, opgedeeld in
werkgerelateerde en niet werkgerelateerde factoren.
De meest genoemde niet-werkgerelateerde factoren zijn het gezin en de
kleinkinderen. Wanneer de partner op pensioen gaat of dit reeds is, wordt dit door de
nog werkende partner als motief opgegeven om ook de arbeidmarkt te verlaten.
Daarnaast meldden bijna alle HR managers dat wanneer hun oudere werknemers
kleinkinderen hebben of krijgen zij dit zeer vaak als reden opgeven om vervroegd te
pensioneren.
Een andere factor die volgens de ondervraagde managers vaak komt bovendrijven is het
verlangen naar meer vrije tijd. Ouderen willen iets anders gaan doen in hun leven, ze
willen meer tijd besteden aan een hobby of willen ervan profiteren om te gaan reizen nu
ze nog gezond zijn, aldus hun HR managers.
Dit brengt ons meteen ook bij een volgende factor: de gezondheid. Zeer opvallend is dat
deze verklaring voor de vervroegde uittreding maar door twee van de acht ondervraagde
personeelsmanagers vernoemd wordt. n bedrijf, meer bepaald onderneming A, vond
dit wel onmiddellijk de belangrijkste reden waarom haar oudere werknemers uittreden.
Deze lage vermelding van gezondheidsredenen stemt dan ook niet overeen met het
internationale onderzoek en de literatuur, waarin een verslechtering van de gezondheid
toch als n van de belangrijkere push factoren wordt gezien
Eenzelfde tegenstelling met de literatuur vinden we terug bij de financile situatie als
verklarende factor. Ook hier zijn er slecht drie managers die deze verklaring bovenhalen
terwijl dit in onderzoek (oa Henkens 1998; Anderson et al. 2000; Robertson 2000; Kim
& Moen 2001 beide in Elchardus & Cohen 2003) toch als de meest doorslaggevende
factor wordt aanzien. Maar nogmaals, het is onmogelijk de resultaten uit voorliggend
98
onderzoek te veralgemenen. Twee van de drie HR managers (van onderneming B en G)
die de financile toestand van de werknemer noemen als verklaring voor de vervroegde
uittreding vermelden dat dit vooral te wijten is aan het bestaan van een
groepsverzekering. Op de leeftijd van zestig kunnen de werknemers hun kapitaal ter
beschikking krijgen. Bij n van de twee bedrijven (ondeneming G) is het in het kader
van de groepsverzekering zelfs voordeliger op zestig op pensioen te gaan dan door te
werken tot vijfenzestig. De derde HR manager uit onderneming F formuleert het echter
als volgt:

Een reden die minder vaak vermeld wordt is dat de kinderen vaak het huis uit
zijn, dat het huis afbetaald is en dat de mensen daardoor vaak minder geld nodig
hebben. Dus puur financile factoren spelen toch zeker ook wel mee.

Wat betreft de werkgerelateerde uittredingsfactoren melden bijna alle HR managers
dat hun oudere werknemers niet meer mee kunnen en/of dat het werk te zwaar
geworden is. Opvallend is wel dat het vooral de HR managers zijn van de bedrijven met
hoofdzakelijk handarbeid en dus vooral arbeiders in dienst die deze factor naar voren
schuiven, of die deze factor in ieder geval meer bovenaan hun lijst zetten. Deze
managers stellen vast dat het vooral de ploegenarbeid en het nacht- en weekendwerk
zijn die voor problemen zorgen.
Een andere vaak opduikende verklaring van personeelsmanagers voor de vervroegde
uittreding van hun oudere werknemers is dat de ouderen het werk misschien nog wel
aankunnen maar dat ze het gewoon moe zijn. Zo stelt de HR manager van onderneming
A:

Een (andere) reden is dat ze het werk gewoon moe zijn, dat ze de laatste jaren
altijd hetzelfde moeten doen. Het werk wordt een sleur en men vindt er geen
uitdaging meer in. Dit komt vooral veel voor bij de arbeiders en bedienden en
minder bij kaderleden.

Deze verklaringen sluiten volledig aan bij het onderzoek van Beehr et al. (2000) en
Henkens & Tazelaar (1994). Zij vonden inderdaad dat eentonig, routinematig en weinig
uitdagend werk ervoor zorgt dat ouderen sneller uittreden uit de arbeidsmarkt (zie ook
hoofdstuk 2).
99
Maar ook het omgekeerde is waar. Zo zijn er een aantal ondervraagde managers die
vaststellen dat hun oudere werknemers vervroegd uittreden omwille van aankomende
veranderingen en de daarbij gepaard gaande stress. Zo vermeldt de HR
verantwoordelijke van onderneming C dat sommige ouderen uittreden omdat er weer
een verandering op komst is en men niet meer bereid is daaraan mee te werken. De HR
manager van onderneming E vermeldt dan weer ik kan niet meer mee met de nieuwe
technologien als n van de verklarende factoren. Tenslotte is er de ondervraagde uit
onderneming D die het op volgende manier formuleert:

Door de vele herstructureringen en de beursgang van onze onderneming is onze
bedrijfscultuur sterk gevolueerd. Er waren mensen die op dat moment op het
einde waren van hun loopbaan en voor sommigen van hen is die verandering niet
altijd makkelijk geweest. Er waren dan ook ouderen die zeiden dat ze van die
stress vanaf wilden en daarom besloten hebben vervroegd een einde te maken aan
hun loopbaan.

Tenslotte zijn er nog twee redenen die telkens maar door n manager vermeld werden
maar die wel noemenswaardig zijn. Zo stelt de HR manager van onderneming E dat zijn
oudere werknemers soms als reden voor hun vervroegde uitstap opgeven dat ze zich
achteruitgesteld voelen. De personeelsverantwoordelijke van de universiteit vertelt dan
weer het volgende over zijn oudere professoren:

Bij professoren is de reden altijd hetzelfde: ze vinden het werk nog wel leuk maar
ze zijn de verplichtingen beu, en als emeritus hebben ze een veel grotere vrijheid.

Bij dit alles zijn toch nog een aantal opmerkingen aangewezen. Eerst en vooral moeten
we ons afvragen in hoeverre de door de HR managers opgegeven redenen voor het
vertrek van hun oudere werknemers ook daadwerkelijk hun eigen mening
vertegenwoordigen. We hebben immers vastgesteld dat het merendeel van de
ondervraagde managers pas merken dat hun oudere medewerkers vervroegd willen
uittreden wanneer ze het zelf komen melden. In die optiek is het mogelijk dat de
personeelsverantwoordelijken louter de door de werknemers zelf gegeven factoren
weerspiegelen. In de interviews hebben we daarmee rekening gehouden door te vragen
in hoeverre de managers dachten dat de opgegeven redenen ook de werkelijke redenen
zijn. Uit deze controle blijkt dat de meeste managers wel vertrouwen op de eerlijkheid
van hun werknemers. Op de eerder geciteerde managers na, waarvan n manager niet
100
geloofde in het niet meer aankunnen van de ploegenarbeid (onderneming H), en een
andere personeelverantwoordelijke (onderneming F) die wees op de minder vernoemde
financile drijfveren, zijn de meeste ondervraagden ervan overtuigd dat de redenen die
de werknemers zelf opgeven ook de waren redenen zijn.
Daarnaast hebben we in hoofdstuk 2 gezien dat het functieniveau van een werknemer
vaak gepaard gaat met de uitdaging van het werk, de werkdruk en de fysieke belasting
(Henkens & van Solinge, 2003). Hieruit zou men kunnen concluderen dat er een
verschil is tussen arbeiders, bedienden en kaderleden. We hebben getracht om na te
gaan of dit ook werkelijk het geval is bij de bevraagde ondernemingen. Uit de
interviews blijkt dat de meeste managers inderdaad een verschil zien. Volgens hen is het
verschil tussen de drie statuten vooral te verklaren door het verschil in fysieke belasting
van het werk maar ook de uitdagingen spelen een rol. Zo zegt de ondervraagde manager
van onderneming C dat zolang kaderleden genteresseerd zijn in hun werk ze niet op
pensioen gaan, en dat het werk van kaderleden fysiek ook minder belastend is. Een
andere HR verantwoordelijke, meerbepaald deze van onderneming A, wijst erop dat de
uitdagingen voor arbeiders nog kleiner zijn dan voor bedienden en kaderleden. Er is
tenslotte ook de ondervraagde uit onderneming E die het als volgt formuleert:

Volgens mij is misschien het verwachtingpatroon van arbeiders anders: zij die in
ploegen werken en in minder aangename omstandigheden hebben sterkere
verwachtingen om op een bepaalde leeftijd op pensioen te gaan. Vaak ook onder
druk van familie, collegas, vrienden en de omgeving. Dus ik denk dat het niet de
bedrijven zijn die de norm stellen van wat oud is maar wel de maatschappij. Maar
een wezenlijk verschil tussen arbeiders en bedienden zie ik niet, bij kaderleden
speelt dit fenomeen misschien wel wat minder.

We kennen nu de mening van onze acht ondervraagde bedrijven omtrent de
uittredingsfactoren van hun oudere werknemers. Hoewel het onmogelijk is op basis van
deze steekproef veralgemeende conclusies te trekken, kunnen we toch stellen dat deze
redenen grotendeels overeenstemmen met de bevindingen uit de literatuur, zij het niet
altijd in dezelfde volgorde van belang. Laten we deze sectie tenslotte afsluiten met het
citaat van de ondervraagde HR managers in onderneming E.

Voor mij doet het er niet zo veel toe welke redenen men opgeeft (om vervroegd
uit te treden). De redenen op zich zijn niet zo relevant. Wanneer een persoon
aangeeft vervroegd te willen stoppen moet je eerst nagaan of de factoren
gerelateerd zijn aan het werk, en kunnen we die verhelpen of niet?
101
4.4 Een leeftijdsbewust personeelsbeleid
De term leeftijdsbewust personeelsbeleid is tegenwoordig erg hip en actueel. In deze
tijden van vergrijzing is men duidelijk op zoek naar de kip met de gouden eieren. Maar
wat is dat nu eigenlijk, een leeftijdsbewust personeelsbeleid? Wat is het doel, welke
randvoorwaarden moeten vervuld zijn om dergelijk beleid op poten te zetten en last but
not least: welke zijn de elementen van een leeftijdsbewust personeelsbeleid?
In deze paragraaf gaan we dieper in op deze vragen. We gaan ook na of en welke
elementen van een leeftijdsbewust personeelsbeleid worden toegepast in de door ons
ondervraagde bedrijven.

4.4.1 Wat is het?
Leeftijdsbewust personeelsbeleid wordt vaak gezien als een modern synoniem voor
ouderenbeleid, seniorenbeleid, leeftijdsgericht beleid, levensfasebeleid etc. (Thunnissen
et al., 2000, Van Berkel et al., 2002 in Aarendonk, 2003). Als reden daarvoor wordt
vaak verwezen naar het onderscheid dat Thijssen (1997) maakte tussen ouderenbeleid
oude stijl en nieuwe stijl. Deze Nederlandse onderzoeker stelt vast dat er omwille
van de financile en sociale noodzaak een verschuiving plaatsvindt, of zou moeten
plaatsvinden in het personeelsbeleid ten aanzien van oudere werknemers. Onder een
ouderenbeleid oude stijl verstaat Thijssen een beleid dat steunt op een duidelijke
leeftijdsafbakening van oudere werknemers en waarbij deze leeftijdsafbakening
gebruikt wordt voor het uitbouwen van collectieve regelingen. Hij geeft daarbij het
voorbeeld van het VUT (dit is de Nederlandse afkorting voor Vrijwillige vervroegde
UitTreding) vanaf zestig jaar. De VUT kan vergeleken worden met het vervroegde
pensioen vanaf 60 jaar in Belgi. Binnen deze regeling kan iedereen (collectief) vanaf
zestig jaar (leeftijdsafbakening) de arbeidsmarkt verlaten. Thijssen wijst er ook op dat
deze oude stijl vooral de beperkte inzetbaarheid van ouderen als uitgangspunt hanteert
en daardoor vooral gericht is op het laten uitstromen van ouderen uit de arbeidsmarkt.
Hiertegenover staat het ouderenbeleid nieuwe stijl of ook wel leeftijdsbewust
personeelsbeleid. Bij deze vorm gaat men ervan uit dat er geen specifiek leeftijdsgrens
is tussen jong en oud. In dit soort beleid wil men zich focussen op de verschillen tussen
mensen en de verschillen in inzetbaarheid. Om deze reden is Thijssen ervan overtuigd
dat een personeelsbeleid maatwerk moet aanbieden aan oudere werknemers en geen
standaardisatie. Leeftijdsbewust personeelsbeleid wordt in deze context dan ook
102
omschreven als een personeelsbeleid dat zich richt op het zo lang mogelijk vitaal,
gemotiveerd en inzetbaar houden van (ouder wordende) werknemers (Timmermans &
Thunnissen, 1998 in Thunnissen, 2000 en in Aarendonk 2003).
Hierbij moet worden opgemerkt dat het niet enkel gaat om oudere werknemers maar om
alle leeftijden. Leeftijdsbewust personeelsbeleid wordt daarom ook vaak gezien als een
preventief beleid en niet alleen als een curatief beleid. Ook andere auteurs verwijzen
hiernaar. Zo definieert Derks (2000) het begrip als volgt: Leeftijdsbewust
personeelsbeleid is een personeelsbeleid dat er op gericht is de personeelsinstrumenten
zodanig in te zetten dat gedurende de leeftijdsfase van de werknemer optimaal gebruik
kan worden gemaakt van de mogelijkheden van de werknemer.. Ook zij wijst erop dat
het beleid gericht moet zijn op het hele personeelsbestand en dat voorkomen
(preventief) zeker even belangrijk is als genezen (curatief). In een uitgave van de SERV
(2001) tenslotte stelt men een evenwichtig personeelsbestand, verdeeld over alle
leeftijden centraal binnen een leeftijdsbewust personeelsbeleid. Daarnaast is men van
mening dat het HR beleid zodanig moet ingericht worden dat het potentieel van alle
werknemers wordt aangesproken. Een leeftijdsbewust personeelsbeleid dient dan ook te
starten op het ogenblik dat de werknemer instroomt in de onderneming.

4.4.2 Het doel van een leeftijdsbewust personeelsbeleid
Zoals blijkt uit de voorgaande definities is het uiteindelijke doel van een leeftijdsbewust
personeelsbeleid het zolang mogelijk inzetbaar houden van (oudere) medewerkers.
Meerdere auteurs (oa. Thunnissen et al., 2000, Derks, 2000) wijzen erop dat dit doel
zowel op korte als op langere termijn gerealiseerd dient te worden. Op korte termijn is
het belangrijk bestaande problemen op te lossen, op lange termijn is het dan weer
belangrijk een gentegreerd beleid uit te tekenen dat start op het ogenblik dat de
werknemer de organisatie binnentreedt en dat ervoor zorgt dat problemen vermeden
kunnen worden.
Thunnissen et al (2000) omschrijven echter nog een aantal andere (afgeleide) doelen
van een leeftijdsbewust personeelsbeleid. Zij verwijzen daarvoor naar de motieven van
oudere werknemers om vervroegd de arbeidsmarkt te verlaten, die ook in deze paper
reeds uitgebreid aan bod kwamen. Thunnissen et al (2000) focussen zich vooral op
arbeidsinhoudelijke en financile motieven. Deze onderzoekers stellen daarbij dat het de
taak van een leeftijdsbewust personeelsbeleid is om deze motieven weg te werken. Dit
103
kan op vijf manieren, wat meteen ook de vijf hoofddoelen van een leeftijdsbewust
personeelsbeleid moeten zijn. Ten eerste moet een leeftijdsbewust personeelsbeleid
trachten de arbeidssatisfactie van de oudere werknemers te verbeteren. Ten tweede moet
men ervoor zorgen dat een medewerker goed blijft functioneren waardoor hij inzetbaar
en productief blijft. Er moet ten derde gestreefd worden naar een evenwicht tussen wat
de werknemer te bieden heeft en wat het werk van hem vraagt. Een vierde doel bestaat
erin dat het beleid de werknemer moet aanmoedigen en ondersteunen om te sparen voor
bepaalde stappen in de loopbaan. Dit is wat Thunnissen et al (2000) een gedifferentieerd
financieel arrangement noemen. Tenslotte wijzen deze auteurs erop dat de lijnmanagers
een zeer grote rol moeten spelen in het verwezenlijken van een leeftijdsbewust
personeelsbeleid. Deze managers moeten over specifieke kennis en vaardigheden
beschikken, wat men onderbrengt in de noemer competent management en wat meteen
ook het vijfde een laatste doel uitmaakt van een leeftijdsbewust personeelsbeleid.

4.4.3 Randvoorwaarden voor een leeftijdsbewust personeelsbeleid
Een leeftijdsbewust personeelsbeleid kan niet zomaar worden opgezet. Er zijn een
aantal voorwaarden noodzakelijk voor het opzetten en vooral voor het laten slagen van
een dergelijk beleid. Algemeen erkennen verscheidene auteurs (Derks, 2000;
Thunnissen, 2000; Aarendonk, 2003) 4 grote randvoorwaarden of knelpunten waar
voldoende aandacht aan besteed dient te worden. Dit zijn strategische inbedding,
voldoende groot draagvlak, cultuur en financile middelen.

Een eerste randvoorwaarde bestaat erin dat het leeftijdsbewust personeelsbeleid ingebed
moet worden in het ruimere strategische beleid van de organisatie. Het is belangrijk te
weten hoe de organisatie in de toekomst zal of wil evolueren en welke implicaties dit
heeft voor het personeelbestand. Uiteraard moeten men dit kunnen vergelijken met het
huidige personeelsbestand. We willen immers weten hoe groot de kloof is tussen het
huidige beleid en het gewenste toekomstige beleid, om zo de huidige toestand te kunnen
sturen in de richting van het gewenste strategische beleid. Voor het meten van deze
kloof zijn een aantal kwantitatieve en kwalitatieve gegevens nodig, zoals bijvoorbeeld
leeftijdsverdelingen, contractsamenstellingen, loopbaanwensen van werknemers etc.
Wanneer deze toekomstige en huidige toestand naast elkaar gelegd worden kunnen
aangepaste maatregelen genomen worden om de kloof tussen beide (verder) te dichten.
104
Een tweede belangrijke voorwaarde is het bestaan van een voldoende groot draagvlak.
De verschillende partijen moeten nauw betrokken worden bij het opzetten en
implementeren van een leeftijdsbewust personeelsbeleid. Enerzijds is er uiteraard de
werkgever. Deze heeft tot taak de nodige middelen ter beschikking te stellen van zijn
werknemers. De werknemers zijn echter zelf ook verantwoordelijk voor het gebruik van
deze middelen en het in handen nemen van de eigen loopbaan en het einde daarvan
(Aarendonk, 2003, Thijssen, 1997). Het welslagen van een leeftijdsbewust
personeelsbeleid is dus duidelijk een gedeelde verantwoordelijkheid. Wat de werkgever
betreft, wordt vaak een onderscheid gemaakt tussen het hogere management en de
directe leidinggevenden. Het zijn vooral deze laatste die over een aantal speciale
vaardigheden moeten beschikken om het leeftijdsbewust personeelsbeleid gesmeerd te
laten verlopen. Het opleiden van staf- en kaderpersoneel is dan ook zeer belangrijk, met
als doel de bewustwording is alle lagen van het management van het belang van een
leeftijdsbewust personeelsbeleid (Pool, 1997 in Thunnissen et al, 2000). Naast
werkgever en werknemer vermelden sommige bronnen (Thunnissen et al.,2000; Derks,
2000) ook nog de ondernemingsraad als betrokken partij.

Naast de integratie in het grotere strategische doel en de aanwezigheid van een
draagvlak is ook de bedrijfscultuur belangrijk. Eerst en vooral is het belangrijk dat de
cultuur open is zodat mensen betrokken zijn bij het hele gebeuren rond een
leeftijdsbewust personeelsbeleid (Derks, 2000). Werknemers moeten kunnen zien welke
richting hun organisatie uitgaat en wat ze hen te bieden heeft (Osse, 1999 in Aarendonk,
2003). Maar de bedrijfscultuur moet ook aan andere eisen voldoen. Zo moet de cultuur
erop gericht moet zijn om werknemers centraal te stellen alsook het aanvaarden van de
goede en minder goede kanten van oudere werknemers (Thunnissen et al 2000). Uit de
publicatie van de SERV (2001) blijkt dan weer dat een leeftijdsbewust personeelsbeleid
enkel mogelijk is in een cultuur waar stereotypering wordt weggewerkt. We kunnen dus
nogmaals concluderen dat de wijze waarop met oudere werknemers wordt omgegaan en
hoe men over deze medewerkers denkt een erg belangrijk gegeven is.

Tenslotte zijn ook de financile middelen van belang (Derks, 2000; Thunnissen et al,
2000; Thijssen, 1997). Om op lange termijn de kosten van een verouderd
personeelsbestand te drukken is het belangrijk op korte termijn te investeringen in een
leeftijdsbewust personeelsbeleid.
105
4.4.4 Elementen van een leeftijdsbewust personeelsbeleid
In deze papagraaf willen we een aantal elementen van een leeftijdsbewust
personeelsbeleid verder uitdiepen. Hoewel dit ingaat tegen het principe van een
leeftijdsbewust personeelsbeleid willen we toch vooral speciale aandacht besteden aan
de maatregelen ten aanzien van ouderen. Daarnaast gaan we bij elke bestroken
maatregel kijken of de acht ondervraagde bedrijven deze ook toepassen, hoe ze dat
eventueel doen en wat de mogelijke resultaten zijn. Er moet wel worden opgemerkt dat
de onderverdeling van deze elementen niet al te strikt moet worden opgevat. De meeste
van deze elementen lopen door elkaar of overlappen elkaar. Meestal kan eenzelfde doel
bereikt worden met meerdere elementen of omgekeerd hebben sommige elementen
meerder doelen voor ogen. De onderstaande verdeling heeft vooral tot doel een beetje
orde te scheppen in de wirwar van elementen van een leeftijdsbewust personeelsbeleid.

4.4.4.1 Maatregelen bij werving en selectie
Uit vele onderzoeken (oa SERV, 2001; Harris, 1991 en Steenberg et al, 1994 in
Patrickson & Hartmann, 1995; Wiggers, 2003) blijkt dat leeftijd een belangrijk
criterium is bij werving en selectie van personeelsleden. Vele bedrijven geven nog
steeds de voorkeur aan jongere sollicitanten. In de jaren negentig kwam er wel een
verbod op leeftijdsvermelding in advertenties, en is de situatie licht verbeterd maar nog
steeds zorgwekkend (Wiggers, 2003). Een leeftijdsbewust personeelsbeleid houdt in dat
oudere werknemers een gelijke of speciale toegang krijgen tot het bedrijf (SERV, 2001).
Om dit te bereiken raden Patrickson & Hartmann (1995) rekruteerders aan zich te
focussen op de kwaliteiten van oudere sollicitanten en na te gaan in welke jobs deze
kwaliteiten vereist zijn. Op die manier kan men bewust zoeken naar oudere werknemers
voor het vervullen van speciale opdrachten (SERV, 2001). Patrickson & Hartmann
(1995) wijzen er ook op dat men in psychologische testen moet opletten voor
discriminatie. Wanneer er bijvoorbeeld gekeken wordt naar de tijd waarin een
werknemer een test aflegt kan dit de oudere sollicitant benadelen. Daarom is het beter te
testen voor competenties en vaardigheden.

Wanneer we deze maatregel toetsen aan de praktijk, aan de hand van de acht
ondervraagde bedrijven, zien we dat er verdeeldheid heerst. Sommige bedrijven geven
inderdaad de voorkeur aan het werven van jonge medewerkers. Maar vele bedrijven
erkennen ook dat werving en selectie vooral moet gebaseerd zijn op competenties. Vaak
106
gaat het om een combinatie van beide strategien. Men werft jongere medewerkers aan,
waarna de doorstroom gebeurt op basis van competenties. Wel opvallend is dat wanneer
oudere werknemers worden aangeworven het meestal gaat om een specifieke functie en
vaker ook op een hoger niveau. De HR manager van onderneming B verwoordt het als
volgt:

Ons basisprincipe is om jonge mensen aan te werven en die te laten
doorstromen. Maar we vullen dat aan met het idee dat het op een bepaald moment
nodig is om mensen in de organisatie in te schuiven op bepaalde
verantwoordelijkheidsniveaus en om zo wat expertise binnen te halen en
anderzijds om ook wat aan bloedvernieuwing te doen.

In die zin wordt de raad van Patrickson & Hartmann (1995) om zich te focussen op de
kwaliteiten van oudere sollicitanten en jobs te zoeken waarin deze kwaliteiten passen
enigszins opgevolgd. Toch staat er veelal een absolute leeftijdsgrens op het aanwerven
van oudere werknemers. Bijna geen enkel bedrijf werft nog mensen aan die ouder zijn
dan vijfenvijftig of zestig jaar. Als reden daarvoor geeft men vaak aan dat deze mensen
gewoon te duur zijn om dan binnen een aantal jaren toch weer vervangen te moeten
worden. Volgende citaten verduidelijken dit met een voorbeeld:

Bij de instroom kijken we vooral naar het vooropgestelde profiel. Als we
bijvoorbeeld een financial controler aanwerven dan zoeken we iemand die toch al
minstens een jaar of 10 ervaring heeft. Als er iemand van 45 op af komt dan
maakt die evenveel kans, als er iemand van 55 op af komt dan moeten we toch ons
afvragen of het de moeite is erin te investeren want op 58 kan hij op brugpensioen
gaan. (Onderneming F)

Iemand voor fysieke arbeid aanwerven die al 55 is doen we niet, dat gaat
gewoon niet. Daarbij komt dan nog dat die persoon onmiddellijk 30 extra
vakantiedagen heeft dus je neemt iemand fulltime aan en je hebt maar iemand
voor 85% ter beschikking. (Onderneming C uit de gezondheidssector)

Op de problematiek van extra vakantiedagen komen we later nog terug. Opvallend is dat
het minder aanwerven van ouderen al eens wordt afgeschoven op deze werknemers zelf:

Oudere werknemers zijn minder mobiel. Wanneer je een advertentie plaatst is de
kans gewoon veel kleiner dat daar oudere kandidaten op af zullen komen omdat
die niet weg willen bij hun huidige werkgever. (Onderneming E)


107
4.4.4.2 Functionerings- en loopbaangesprekken
Het grote verschil tussen functionerings- en loopbaangesprekken is de periode waarop
ze zich richten (Derks, 2000; Sels, 2005). Een functioneringsgesprek is voornamelijk
gericht op het verleden en de nabije toekomst. Men gaat na hoe de werknemer
functioneert en of er daarbij eventueel problemen ontstaan zijn. Aan de hand daarvan
kan men maatregelen treffen om deze problemen weg te werken naar de toekomst toe.
Een loopbaangesprek daarentegen richt zich eerder op de toekomst. Men tracht te
achterhalen welke de toekomstverwachtingen van de werknemer zijn. Daarnaast tracht
men te inventariseren welke competenties deze werknemer met zich meedraagt.
Volgens vele auteurs (oa Derks, 2000; Thunnissen et al, 2000; Schalk et al, 1995;
Wiggers, 2003) vormen functionerings- en loopbaangesprekken de basis van een
leeftijdsbewust personeelsbeleid. Thunnissen et al. (2000) noemen het zelfs de
brandstof die de leeftijdsbewust personeelsbeleid-motor doet draaien. Ze geven immers
enorm veel informatie over de gewenste en gerealiseerde ontwikkeling van een
werknemer. Wanneer leidinggevenden weten welke de knelpunten bij hun medewerkers
zijn en wat ze naar de toekomst verwachten kunnen ze daar in hun beleid op inspelen.
Er kunnen op maat gemaakte oplossingen worden uitgewerkt die ervoor zorgen dat de
werknemer langer aan het werk blijft, wat net het hoofddoel is van een leeftijdsbewust
personeelsbeleid. Dit is zo voor alle werknemers in een organisatie en knelpunten
hebben niet altijd met leeftijd te maken (Schalk et al, 1995). Toch is het belangrijk de
functionerings- en loopbaangesprekken, in het kader van een leeftijdsbewust
personeelsbeleid, anders in te zetten bij oudere dan bij jongere werknemers. Zo moet er
bij oudere werknemers een onderscheid gemaakt worden tussen slijtage en relatieve
veroudering (Schalk et al, 1995). We spreken van slijtage wanneer de fysieke
capaciteiten van een oudere werknemer achteruitgaan ten gevolge van het langdurig
uitvoeren van fysiek belastende arbeid. Hierbij is het aangewezen de knelpunten op te
lossen door middel van het aanpassen van de functie-inhoud, of het zoeken naar een
functie die beter past bij de competenties van de oudere werknemer. Schalk et al (1995)
denken daarbij concreet aan maatregelen zoals korter werken, een ander takenpakket,
een stapje terug doen en beter passend werk. Wanneer het echter gaat om een relatieve
veroudering, dit wil zeggen dat de competenties van de oudere werknemer niet meer
aangepast zijn aan de moderne werksituatie, is het beter de oudere medewerker een
cursus, training, speciale opdracht of speciaal project aan te bieden.
108
Daarnaast moet men ook de inhoud van de gesprekken aanpassen aan de oudere
werknemer. Thunnissen et al (2000) wijzen erop dat het bij oudere werknemers, die
reeds aan de top van de salarisschaal zitten geen zin heeft te praten over een volgende
periodiek. Wel kan er gepraat worden over de ontwikkelingsmogelijkheden in de
komende jaren. Aarendonk (2003) wijst er dan weer op dat ouderen minder gericht zijn
op verticale promotie dan jongeren.

In de interviews werd er niet specifiek gepeild naar het gebruik van functionerings- en
loopbaangesprekken. Slechts n bedrijf namelijk onderneming F maakt er zelf
spontaan melding van. Maar volgens de personeelsverantwoordelijke van deze
organisatie heeft dit niets te maken met een maatregel om oudere mensen langer aan het
werk te houden. Het gaat hier vooral om gesprekken in het kader van bepaalde functies
waar dan wel vaak mensen inzitten die al wat ouder zijn.

4.4.4.3 Functiedifferentiatie
Uit de functionerings- en loopbaangesprekken kan blijken dat er een bepaald probleem
gerezen is bij een bepaalde (oudere) werknemer. Zo is het mogelijk dat de competenties
van de werknemer niet langer overeenkomen met de eisen van de job die hij uitvoert,
maar het kan even goed zijn dat de werknemer afgestompt is door zijn werk en daardoor
niet langer gemotiveerd is. Tenslotte is het ook best mogelijk dat de functie fysiek te
belastend geworden is. De SERV (2001) wijst veel van deze problemen toe aan het
werk in gestandaardiseerde en geautomatiseerde productieprocessen. Werknemers
moeten er korte, cyclische taken uitvoeren en hebben geen invloed op het
productietempo, alsook een geringe beslissingsruimte om de functie naar hun hand te
zetten. Volgens deze publicatie van de SERV (2001) geeft dit soort werk problemen
voor de belasting van bepaalde lichaamsfuncties, raken werknemers gedemotiveerd en
is er ook sprake van een kwalitatieve onderbenutting. Om al die problemen op te lossen
zijn er uiteraard maatregelen nodig. Functiedifferentiatie kan hier een belangrijke duit in
het zakje doen. Verschillende maatregelen zijn mogelijk. We zetten ze even op een rij.




109
x Functieherontwerp.
Wanneer men het werk wil aanpassen om de competenties van de werknemer te
verbeteren of aan te passen, spreken Thunnissen et al (2000) over
functieherontwerp. Zij onderscheiden hier drie mogelijkheden namelijk
taakverbreding, taakverrijking en zelfsturende teams. Bij taakverbreding worden de
(uitvoerende) werkzaamheden en taken op eenzelfde niveau samengevoegd
(Thunnissen et al, 2000). Op die manier worden ervaringsconcentratie en
eentonigheid tegengaan en krijgt de werknemer een overzicht op het grotere geheel
(Thunnissen et al, 2000; Aarendonk, 2003). Bij taakverrijking wordt de taak een
groter geheel. Werknemers zijn ook verantwoordelijk voor de voorbereidende,
uitvoerende en controlerende taken (Thunnissen et al, 2000). Toch is deze maatregel
niet zo evident als ze op het eerste zicht lijkt. Het gevaar van taakverrijking bestaat
er namelijk in dat de afstand tussen vereiste competenties en beschikbare
competenties nog groter wordt. Tenslotte zijn er ook nog de zelfsturende teams,
waarbij een team samen verantwoordelijk is voor het realiseren van het eindproduct
(Thunnissen et al, 2000). Thunnissen et al (2000) wijzen erop dat functieherontwerp
een preventieve werking kan hebben en zowel voor een uitbreiding van de
competenties als uitdagender werk zorgt. Daardoor wordt de arbeidstevredenheid
bevordert en zijn werknemers langer inzetbaar.
x Verminderen van de belasting van het werk.
Wanneer functies een te zware fysieke belasting eisen van de werknemer is het vaak
nuttig de functie te verlichten. Dit kan vooral door een aantal zwaardere elementen
uit het werk te verwijderen (Derks, 2000; Aarendonk, 2003). Een voorbeeld uit de
bouwsector is dat men samenwerkt in teams van jongere en oudere bouwvakkers
waarbij de jongeren het zwaardere tilwerk voor hun rekening nemen (Vroom, 1997
in Thunnissen et al, 2000 en in Aarendonk, 2003; Derks, 2000). Men moet er wel op
letten dat het verlichten van de ene groep de andere groep niet extra belast
(Aarendonk, 2003).
x Mentorschap of peterschap.
Nauw aansluitend bij het verminderen van de fysieke zwaarte van het werk is
mentorschap of peterschap. Dit is een vorm van individuele begeleiding op de
werkplek waarbij een ervaren of deskundig medewerker in wie men vertrouwen
heeft, een nieuwe medewerker helpt bij de sociale integratie en/of een collega
110
helpt om zaken sneller of vroeger te leren (Gielen,2005, p13). De mentor gaat een
deel van zijn zwaardere taken niet meer uitoefenen maar vervangen door het
peterschap. Mentorschap zorgt er niet alleen voor dat de oudere werknemer minder
belastende taken uitvoert maar het grootste voordeel vindt men vooral in de
overdracht van ervaring en know how (Gielen, 2005; Derks, 2000). Tenslotte willen
we erop wijzen dat mentorschap niet alleen kan ingezet worden bij
functiedifferentiatie maar ook bij mobiliteitsbevordering en opleiding en training.
x Demotie.
Demotie houdt in dat een werknemer overgeplaatst wordt naar een lagere en minder
belastende functie (Thunnissen et al, 2000; Derks, 2000). Meestal gaat dit ook
gepaard met een daling in het loon. Demotie heeft doorgaans een slechte naam.
Werknemers voelen het aan alsof ze afgeschreven zijn. Daarbij komt dat het een
belangrijke invloed heeft op hun pensioen, aangezien het pensioen (deels) gebaseerd
is op het laatst verdiende loon zal door demotie de uitkering van de gepensioneerde
dalen. Over de effecten van deze maatregel in het kader van leeftijdsbewust
personeelsbeleid zijn de meningen verdeeld. Zo zijn Thunnissen et al. (2000) ervan
overtuigd dat demotie er niet zal toe leiden dat werknemers langer aanwezig blijven
op de arbeidsmarkt. De slechte naam en de achteruitgang in het loon zorgen immers
voor een lagere tevredenheid (Groot et al, 1998 in Thunnissen et al, 2000). Derks
(2000) denkt daar anders over. Zij redeneert dat het afstaan van een functie door n
werknemer perspectieven biedt voor een andere werknemer, waardoor dit
instrument in het globale kader van een leeftijdsbewust personeelsbeleid zeer
welkom kan zijn.

Ook hier gaan we terug naar de ondervraagde bedrijven kijken om te zien of zij deze
maatregelen toepassen. Wat betreft functieherontwerp is de conclusie snel getrokken.
Geen enkel van de ondervraagde bedrijven maakt gebruik van maatregelen als
taakverrijking, taakverbreding of zelfsturend teams. Wat betreft het verminderen van de
belasting van het werk erkennen vele HR managers dat sommige functies vanaf een
bepaalde moment voor oudere werknemers te zwaar worden om uit te voeren. Maar de
oplossing bestaat er volgens deze ondervraagde personeelverantwoordelijken dan eerder
in de oudere werknemer een andere functie te geven dan een aanpassing door te voeren
111
in de huidige, zware functie. Een HR manager uit een productieonderneming
(onderneming A) vertelt hierover het volgende:

Wanneer de arbeiders hun job op een bepaalde leeftijd fysiek te zwaar vinden
komen ze meestal zelf vragen om een andere job te krijgen. We proberen daar in
het mate van het mogelijk flexibel mee om te springen, maar op het werktempo
zelf kunnen we geen uitzonderingen maken. Dat is voor iedereen gelijk.

De maatregelen om een werknemer een andere functie te geven komen aan bod in de
volgende sectie omtrent mobiliteitsbevordering (4.4.4.4).
Mentorschap of peterschap en demotie daarentegen hebben meer succes in het
bedrijfsleven. Vooral wat betreft mentorschap: ongeveer de helft van de ondervraagde
bedrijven maakt er gebruik van. Toch zijn niet alle ondervraagde
personeelsverantwoordelijken even enthousiast over deze maatregel. De manager uit
onderneming C, actief in de verzorgingssector, merkt op:

Wij passen wel peterschap toe maar ik heb er soms zo mijn bedenkingen bij. We
zitten immers in een sector waar de kennis snel veroudert en een jongere kan op
dat gebied weinig leren van de oudere peter. Ervaring daarentegen kan wel
worden doorgegeven.

De ondervraagde manager in onderneming A verantwoordt dan weer waarom ze het niet
toepassen:

We hebben ooit overwogen peterschap in te voeren maar de productietijd is zo
beperkt dat mensen geen tijd hebben om dat erbij te nemen. Wanneer er nieuwe
mensen binnen komen worden die wel opgeleid maar dat is geen echte vorm van
peterschap.

Het mag duidelijk zijn dat deze manager voorbij gaat aan de ware betekenis van
peterschap. Mentorschap heeft tot doel een aantal zware taken van de oudere
werknemer te vervangen. Het is niet de bedoeling dat oudere werknemers deze taak
extra op zich nemen, bovenop het huidige werk.
Daarnaast passen onderneming G en onderneming B ook demotie toe, zij het wel dat
onderneming G erop wijst dat dit enkel demotie is van de functie zonder het verlies van
loon.

112
4.4.4.4 Mobiliteitsbevordering
Vele auteurs (oa. SERV, 2001; Thunnissen et al, 2000; Derks, 2000; Thijssen, 1997;
Wiggers, 2003) zijn ervan overtuigd dat het jarenlang uitvoeren van hetzelfde werk
demotiverend kan werken. Daarom is het goed dat mensen regelmatig veranderen van
functie of zelfs van werkgever. Op die manier wordt ervaringsconcentratie vermeden
(Thijssen, 1997), worden werknemers het gewoon om met veranderingen om te gaan
(SERV, 2001), ontstaat de gelegenheid om de competenties van de werknemers uit te
breiden of aan te passen (Thunnissen et al, 2000) en blijft het werk uitdagend. Kortom,
mobiliteit zorgt ervoor dat werknemers inzetbaar blijven en ze langer actief blijven op
de arbeidsmarkt. Er zijn wel twee voorwaarden verbonden aan deze maatregelen. Eerst
en vooral mogen de functies waartussen een overgang plaatsvindt niet te sterk van
elkaar verschillen (Thijssen, 1997). Daarnaast moet er een evenwicht gevonden worden
tussen continuteit en afwisseling (SERV, 2001): te lang in een functie aanwezig zijn
leidt tot ervaringsconcentratie maar te snel wisselen leidt ertoe dat men over veel dingen
weinig kennis heeft opgebouwd. Deze mobiliteit kan op verschillende manieren
gerealiseerd worden. We geven een overzicht.
x Promotie en demotie
Promotie behoeft weinig uitleg. Het is de overstap naar een hogere functie met meer
verantwoordelijkheden (Thunnissen et al, 2000). Demotie is net het omgekeerde
(cfr. supra).
x Mentorschap of peterschap
Ook deze maatregel werd reeds eerder besproken in het licht van het verminderen
van de fysieke belasting van functies. Maar het spreekt voor zich dat het opnemen
van een rol als peter ook een vorm van mobiliteit is. De werknemer neemt immers
een nieuwe taak op zich die vaak andere competenties van hem vraagt dan de
uitvoering van zijn gewone taak.
x Jobrotatie
Ook hier stapt men over in een andere job maar in tegenstelling tot promotie bevindt
de nieuwe functie zich op hetzelfde niveau als de oude job (Thunnissen et al, 2000;
SERV, 2001). Het voordeel van deze maatregel is dat nieuwe competenties worden
aangeleerd en dat het sociaal netwerk van de medewerker uitbreidt.

113
x Werken in projecten
Deze maatregel wordt vaak toegepast bij oudere werknemers die aan het plafond
van hun loopbaan zitten en biedt vele voordelen (SERV, 2001; Thunnissen et al,
2000; Derks, 2000). Zo doet de oudere werknemer toch nog nieuwe ervaring op, hij
kan zijn kennis en ervaring delen met jongeren, er vindt een uitbreiding van het
sociale netwerk plaats en door de samenwerking tussen jong en oud kunnen
stereotypes vermeden of afgebouwd worden.
x Outsourcing en outplacement
Bij outsourcing gaan oudere werknemers vaak een eigen bedrijf opzetten met behulp
van de eigen organisatie. Dit nieuwe bedrijfje speelt dan vaak de rol van
consultancy. Daarnaast is er ook outplacement. Werknemers ouder dan vijfenveertig
jaar uit de priv sector die ontslagen worden hebben recht op outplacement ten koste
van de werkgever. Deze regeling is vastgelegd in CAO nr 82 van 10 juli 2002 en
definieert outplacement in art 4 als een geheel van begeleidende diensten en
adviezen die in opdracht van een werkgever door een derde individueel of in groep
worden verleend om een werknemer in staat te stellen zelf binnen een zo kort
mogelijke termijn een betrekking bij een nieuwe werkgever te vinden of een
beroepsbezigheid als zelfstandige te ontplooien. (Vanachter, 2005;
www.socialsecurity.be).

Zoals reeds eerder gezegd zien de meeste bedrijven in de praktijk wel in dat bepaalde
functies te zwaar kunnen worden voor oudere medewerkers. De door ons ondervraagde
HR managers zien vooral jobrotatie als een oplossing voor dit probleem. Toch moet
worden opgemerkt dat slechts een kleine minderheid van de bedrijven die meewerkten
aan het onderzoek ook werkelijk deze jobrotatie toepassen. Bij degenen die het wel
doen gaat het dan meestal om bedrijven met zware fysieke arbeid. Misschien kan het
feit dat slechts een minderheid dit ook werkelijk toepast verklaard worden door de
nadelen of beperkingen die jobrotatie met zich meebrengt, zoals de ondervraagde HR
manager uit onderneming C zegt:

De mogelijkheden om een aangepaste werkpost te vinden zijn begrensd omdat de
rentabiliteit van de onderneming niet in het gedrang mag komen en de werkdruk
op de collegas niet te sterk mag stijgen.

114
Wat betreft peterschap of ook wel mentorschap genoemd kan verwezen worden naar de
bespreking in 4.4.4.3 in het kader van functiedifferentiatie. Hetzelfde geldt voor
demotie. Wat betreft promotie wijzen vele HR managers erop dat vooral de
competenties van de werknemer moeten passen bij het gezochte profiel. Toch speelt
leeftijd ook hier een rol. De HR manager van onderneming D wijst erop dat men vooral
voor leidinggevende functies oudere werknemers laat doorstromen. Dit heeft volgens
deze manager niet zozeer met leeftijd doch met ervaring en kennis van het bedrijf te
maken. Een andere manager, uit onderneming H, verwoordt het als volgt:

Wanneer je iemand zoekt voor een bepaalde job dan moet je gaan kijken naar
kwalificaties. Zoek je bijvoorbeeld iemand die het bedrijf al kent dan kan je niet
gaan zoeken bij de aller jongste, maar wil je dat die persoon nog potentieel tot
groeien heeft dan moet je ook niet bij de aller oudsten gaan zoeken.

Een andere manier om de mobiliteit te bevorderen en zo de motivatie op te krikken is
het werken in projecten. Hier zijn de resultaten echter erg bedroevend, geen enkel
bedrijf gebruikt deze maatregel om ouderen langer actief te houden.
Tenslotte is er ook nog de maatregel outplacement. Aangezien dit een wettelijke
verplichting is mag het niet verbazen dat alle bedrijven dit ook werkelijk aanbieden.
Allemaal op organisatie F na. Deze manager vertelt dat, op n werknemer na, nog
nooit iemand daar om gevraagd heeft. Deze ene werknemer was echter ontslaan om
dringende redenen en de HR manager heeft toen geweigerd outplacement te betalen
voor deze medewerker. We betaalden nog liever de boete, die bovendien nog
goedkoper is ook. Toch moet worden opgemerkt dat de meeste bedrijven pas
outplacement aanbieden wanneer hun werknemers er zelf om vragen. Organisatie H
paste dit systematisch toe na een herstructurering. De personeelsverantwoordelijke
stelde vast dat de ex-werknemers er aanvankelijk sceptisch tegenover stonden maar dat
de resultaten uiteindelijk wel positief waren. Ook alle andere Human Resources
managers melden positieve uitkomsten.

Ik ga niet zeggen dat iedereen een nieuwe job vindt maar men gaat wel anders
aankijken tegen zijn ontslag. (Onderneming G)


115
4.4.4.5 Training en opleiding
Flexibiliteit is in het huidige bedrijfsleven een absolute prioriteit. Ondernemingen
moeten zich constant kunnen aanpassen aan de turbulente veranderingen van de markt,
en dat verwachten ze ook van hun werknemers. Daartoe dienen de competenties van
medewerkers up to date te blijven, en is regelmatig leren en bijscholen van cruciaal
belang (oa SERV, 2001; Thijssen, 1997 & 1992; Schalk et al, 1995, Thunnissen et al,
2000). Ook voor oudere werknemers is dit erg belangrijk. Toch blijkt uit vele
onderzoeken (oa Thijssen, 1997; Patrickson & Hartmann, 1995; Vernetten & van der
Sande in Schalk et al, 1995; Derks 2000) dat ouderen minder vaak deelnemen aan
opleidingen en trainingen dan hun jongere collegas. De opleidbaarheid van oudere
werknemers wordt dan ook vaak gezien als een knelpunt in hun inzetbaarheid. Volgens
Thijssen (1992 & 1997) heeft dit niet zozeer met leeftijd maar eerder met ervaring te
maken. Hij stelt dat naarmate de leeftijd toeneemt de hoeveelheid ervaring toeneemt
maar de diversiteit van ervaring afneemt. Hierdoor ontstaat veelal ervaringsconcentratie,
wat een negatieve invloed heeft op de scholingsdeelname aangezien men het niet meer
gewend is met veranderingen om te gaan. Wil dit dan zeggen dat het hopeloos is om een
oudere werknemer op te leiden? Neen, integendeel. Uit onderzoek (Groot et al, 1997 in
Thunnissen et al, 2000) blijkt dat het opleiden van ouderen zowel voor de werkgever als
voor de werknemer positieve effecten heeft. Door opleiding wordt een oudere
werknemer beter inzetbaar en ook productiever, daarnaast blijkt dat ouderen die een
opleiding hebben genoten meer verdienen dan zij die dat niet deden. Opleiden van
ouderen heeft dus wel degelijk zin echter op voorwaarde dat men rekening houdt met de
verschillen tussen jong en oud, ouderen leren namelijk op een andere manier dan
jongeren. Vele auteurs (oa Thijssen 1992 & 1997; Schabracq, 1998 in Aarendonk, 2003;
Patrickson & Hartmann, 1995; Morris & Venkatesh, 2000) hebben getracht een aantal
aanbevelingen te geven van punten waarop men moet letten wanneer men ouderen
opleidt. We zetten de meest terugkerende en belangrijkste tips even op een rij.
x Het is belangrijk dat een oudere werknemer de leerstof actief verwerkt. Omdat hij al
lang niet meer op de schoolbanken gezeten heeft is het zinloos dingen van buiten te
leren. Veel beter is het de cursist zelf verbanden te laten leggen. De cursist heeft zo
het gevoel dat hij zelf zijn resultaten beheerst.
x Oudere werknemers hebben al heel wat levenservaring opgedaan. De kans is reel
dat ze ergens een negatieve leerervaring hebben gehad. Omdat ouderen nieuwe
dingen steeds trachten te plaatsen in eerder ervaringen is het belangrijk om
116
systematisch feedback te voorzien. Op die manier worden dingen die niet lukken
onmiddellijk rechtgezet en heeft de cursist niet de kans dit te koppelen aan een
eerder negatieve ervaring.
x Het is belangrijk bij het aanleren van nieuwe kennis zich te baseren op de reeds
bestaande kennis van de oudere werknemer.
x Ouderen staan vaak sceptisch tegenover het nut van een opleiding. Het is daarom
belangrijk hen te laten inzien hoe zij de nieuwe kennis kunnen toepassen in hun
werk. n mogelijkheid is een gestructureerd overzicht te geven van de inhoud,
vorm en doel van de opleiding. Een andere belangrijke manier om dit te bereiken is
het onmiddellijk toepasbaar maken van de aangeleerde kennis en vaardigheden,
door de cursist onmiddellijk te laten oefenen (on the job training is hier zeer
toepasbaar) of door zoveel mogelijk praktijkvoorbeelden te geven.
x Een laatste tip bestaat erin ouderen te laten leren in een aangename sociale context.
Daarbij moet elke vorm van competitiviteit vermeden worden. De verschillende
cursisten moeten het gevoel hebben dat ze elkaars gelijken zijn, dat ze allemaal hun
sterke en zwakke kanten hebben. Hetzelfde geldt voor de relatie tussen de trainer en
de trainee.

In de praktijk, of althans in de acht ondervraagde bedrijven, moet er een duidelijk
onderscheid gemaakt worden tussen wat HR managers denken over opleiding van
medewerkers en wat ze effectief toepassen. Zo zijn de meeste HR managers ervan
overtuigd dat het de taak is van een onderneming om werknemers de training aan te
bieden die nodig is voor het uitvoeren van het werk. Volgens de meeste is dit nodig
voor alle leeftijden maar om te vermijden dat men in een vicieuze cirkel terecht komt, is
het toch belangrijk ook specifieke aandacht te besteden aan de opleiding van oudere
medewerkers. Enkele citaten om dit te verduidelijken:

Als je er als werkgever er van uit gaat dat je oudere werknemers niet up to date
moet houden, en je komt dan tot de vaststelling dat ze niet meer meekunnen, dan
heb je er zelf om gevraagd. (onderneming E)

In ons bedrijf volgt elke werknemer elk jaar minstens 5 dagen opleiding. Het is
wel zo dat we wat meer moeten investeren in ouderen want men ziet dat zeer vaak
dat men investeert in jongeren maar wanneer men ERVAREN is of in
verantwoordelijkheidsfuncties zit dat men minder gaat opleiden.
(Onderneming B)
117
Ik vind dat iedereen een individueel opleidingstraject zou moeten volgen waarin
dan rekening wordt gehouden met de leeftijd. (Onderneming F)

De meeste personeelsverantwoordelijken zijn er ook van overtuigd dat het een gedeelde
verantwoordelijkheid is. Werknemers moeten ook zelf een deel van hun opleiding in
eigen handen nemen. Dit is wat men noemt employability.

Als iemand ondanks de initiatieven van de werkgever niet de kansen benut om
zich bij te scholen en er stelt zich dan een probleem dan denk ik toch dat je op zijn
minst van een gedeelde verantwoordelijkheid moet spreken. (Onderneming E)

Daarnaast is volgens een aantal managers ook de functie belangrijk. Niet elke functie
behoeft evenveel opleiding en training. De HR manager uit de onderneming F, actief in
de verzorgingssector, merkt het volgende op:

Voor verpleegkundigen moet je zeker een constante bijscholing voorzien. Maar
voor technische functies bijvoorbeeld is het erg afhankelijk van de uitgevoerde
taken. Over wat moet je een werknemer die tuinonderhoud doet gaan
opleiden?

De meeste ondervraagde HR managers zijn dus wel degelijk overtuigd van het nut van
opleiding en de eventuele bijzondere aandacht voor ouderen. Toch passen ze deze
overtuiging niet allemaal toe in de praktijk. Zo voorziet onderneming H systematisch in
opleiding voor haar werknemers maar maakt daarbij geen onderscheid naar de leeftijd
van deze medewerkers, wat in het kader van een leeftijdsbewust personeelsbeleid zeker
belangrijk is. Onderneming F geeft gewoon toe dat ze daar de financile middelen niet
voor hebben. Dit laatste blijkt inderdaad al eens een heet hangijzer te zijn. Op de vraag
wat men vindt van de doelstelling van de regering in het generatiepact 2005 om tegen
2010 per jaar n werknemer op twee in een opleidings- of vormingstraject te
betrekken, antwoorden vele managers dat dit een mooie maar moeilijk tot onmogelijk te
realiseren opdracht is. Om het met de woorden van de personeelsverantwoordelijke van
onderneming C te zeggen:

Dat is een utopie. De helft, dat betekent dat bij ons elk jaar 4000 mensen in
opleiding moeten. Wie gaat dat betalen? Wie gaat die mensen vervangen terwijl
ze in opleiding zijn?


118
4.4.4.6 Verbeteren van de arbeidsvoorwaarden
We weten ondertussen dat met het ouder worden bepaalde functies verminderen
waardoor het werk soms als te zwaar wordt aanzien. We hebben reeds een aantal
maatregelen gezien die hiervoor een oplossing kunnen bieden zoals bijvoorbeeld het
verminderen van de belastende taken van het werk, mentorshap of peterschap en
demotie. Toch zijn er nog andere maatregelen mogelijk. Deze richten zich vooral op het
verbeteren van de arbeidsvoorwaarden en dit veelal door het aanpassen van de
contractuele bepalingen (Thunnissen et al, 2000). Een vaak genoemde maatregel is het
vermijden van onregelmatige werktijden en overuren van oudere werknemers (SERV,
2001; Thunnissen et al, 2000). Denken we dan vooral aan het vermijden van nacht- en
weekendwerk en ploegenarbeid. Een andere mogelijkheid is het aanbieden van extra
vakantiedagen voor oudere medewerkers. Dit kan vervat zitten in een cafetariaplan
waarbij de werknemer zelf kan kiezen welke extra legale voordelen hij opneemt (SERV,
2001; Thunnissen et al, 2000; Derks, 2000). Maar tot nu toe worden cafetariaplannen
weinig toegepast in Vlaamse ondernemingen. Ook flexibelere werkuren, telewerk,
aangenamere werkruimtes, korter werken of deeltijd werken kunnen het werk al heel
wat aangenamer maken (SERV, 2001; Thunnissen et al, 2000; Schmhl, 2003). Mertens
& Schalk (1995 in Shalk et al, 1995) geven tenslotte het voorbeeld van een
onderneming waar een speciale afdeling is opgebouwd die enkel mensen tewerkstelt die
in het gewone productieproces niet meer mee kunnen en in deze afdeling een
aangepast werk krijgen aangeboden. Het mag echter duidelijk zijn dat zulke
voorbeelden eerder de uitzondering dan de regel zijn. Toch schuilt er nog een addertje
onder het gras. Door al deze regelingen bestaat het gevaar dat oudere werknemers nog
duurder worden en minder inzetbaar, met als gevolg dat negatieve stereotypering in de
hand gewerkt wordt (Aarendonk, 2003; Wiggers, 2003).

Uit het kwalitatieve onderzoek blijkt dat op gebied van het verbeteren van de
arbeidsvoorwaarden hier en daar wel al maatregelen getroffen worden. Zo zijn er een
aantal bedrijven die trachten de werkuren flexibeler te maken of anderen die voor hun
oudere medewerkers een regeling voorzien om de ploegenarbeid te verlichten. Zo wordt
er in onderneming H gewerkt aan het hervormen van de ploegenarbeid. Oudere
werknemers zouden dan vooral vroege en late ploegen vervullen en minder nachtarbeid.
Maar aangezien het project nog volop in ontwikkeling was, wou de betrokken HR
manager er voorlopig niets meer over kwijt. De HR manager van onderneming B die
119
vooral op intellectuele arbeid draait, is een absolute voorstander van het flexibiliseren
van de arbeidstijden in die zin dat er op bepaalde momenten meer en op andere
momenten minder gewerkt kan worden. Hij vertelt daarover het volgende:

Wanneer iemand het zwaarder vindt om te komen werken kunnen we
bijvoorbeeld over gaan naar deeltijdse arbeid, waarbij die persoon dan een
drietal dagen fulltime komt werken in plaats van vijf dagen een halve dag.

Het is volgens deze manager ook de taak van de overheid om dit soort van flexibele
werksystemen aan te moedigen en minder strikt te reglementeren.
En dan is er nog de veelbesproken regeling omtrent extra verlofdagen voor oudere
werknemers. Dit voorstel van de regering in het generatiepact 2005 lokte zeer veel
reactie uit bij de ondervraagde managers. Zij zijn met zijn allen van mening dat dit zeer
aangenaam zou zijn voor de betrokken werknemers maar dat dit langs werkgeverszijde
absoluut niet haalbaar is vanwege een te groot kostenplaatje. Vooral de managers uit de
verzorgingssector waar een dergelijke regeling reeds via CAOs van toepassing is, zien
de nadelen duidelijk in. De HR manager van onderneming F zet het even op een rijtje:

In de gezondheidszorg is er een regeling waarbij je vanaf 45 jaar 12 extra vrije
dagen krijgt. Op 50 krijg je 12 extra dagen, op 55 krijg je 12 extra dagen. Tel
daarbij de 35 gewone dagen, 4 feestdagen, en 11 extra dagen voor het kloppen
van een 40 uren week dan kom je op 86 dagen. 86 dagen op 250 werkdagen, dat is
1 op 3 dagen dat de persoon thuis is. Hoe goed ik het ook voor de mensen vind,
dat is praktisch echt gekkenwerk, zeker in een organisatie die 7 dagen op 7 en 24
u op 24 werkt. En ik denk dat je op die moment toch een deel verbondenheid met
je werk verliest. Komt daar dan nog bij dat vele vijftigplussers deeltijds werken.
Dan heb je eigenlijk niet meer veel aan die mensen. Je kan ze al evengoed gewoon
op vijftig op pensioen laten gaan. Dus praktisch is dat bijna onmogelijk,. Maar ik
zou het niet slecht vinden moest er een geleidelijke opbouw zijn, dat je
bijvoorbeeld per 5 jaar 2 dagen extra vrij krijgt.

Wat het kostenplaatje betreft merkt de manager uit onderneming G op dat wanneer de
ouderen die wel nog gemotiveerd zijn, en dus geen nood hebben aan deze extra
verlofdagen, deze gewoonweg niet zullen opnemen met als gevolg dat het bedrijf ze wel
moet uitbetalen. De HR manager uit onderneming C merkt dan weer op dat deze
regeling wel eens het tegengestelde effect zou kunnen hebben. Omdat werkgevers zo
nog meer moeten betalen voor oudere werknemers voor minder uren presteren zou dit
de afkeer van ouderen wel eens in de hand kunnen werken. Deze manager sluit zich dus
120
volledig aan met de eerder aangehaalde bedenkingen uit de literatuur (Aarendonk, 2003;
Wiggers, 2003). Naast het voorstel van de geciteerde HR manager uit de
gezondheidszorg om de regeling te spreiden werden er in de interviews nog andere
alternatieven geformuleerd. Bijvoorbeeld het plaatsen van de extra verlofdagen in een
cafetariaplan of tussenkomst van de overheid in de kosten van deze extra verlofdagen.

4.4.5 Samenvatting: elementen van een leeftijdsbewust personeelsbeleid in de
ondervraagde bedrijven
In Tabel 17 geven we tenslotte nog een schematisch overzicht van welke elementen van
een leeftijdsbewust personeelsbeleid toegepast worden in welke ondernemingen. Hieruit
blijkt dat elke onderneming n of andere maatregel neemt. De winnaar van de acht
ondervraagde bedrijven is onderneming B, die vijf elementen van een leeftijdsbewust
personeelsbeleid weet te combineren. Een verband tussen de verschillende elementen
die bijvoorbeeld systematisch samengaan kan hieruit niet worden afgeleid.

Tabel 17: Toepassing elementen van een leeftijdsbewust personeelsbeleid in de
ondervraagde bedrijven.
Ond A Ond B Ond C Ond D Ond E Ond F Ond G Ond H
Werving & selectie X
Functionerings- &
loopbaangesprekken
Functiedifferentiatie
x Functieherontwerp
x Vermindering werkbelasting
x Mentorschap X X X X
x Demotie X X
Mobiliteitsbevordering
x Jobrotatie X X X
x Werken in projecten
x Outsourcing
x Outplacement X X X X X X X
Training & opleiding X X X X X
Verbetering arbeidsvoorwaarden
x Regeling van de arbeidsuren X X
x Extra vakantiedagen X X
121
4.5 Conclusie
In dit hoofdstuk zijn we dieper in gegaan op de verantwoordelijkheden van de
werkgever met betrekking tot het bieden van een oplossing in de problematiek van de
vergrijzing. We zijn gaan kijken welke beelden er bij de acht ondervraagde HR
managers leven omtrent oudere werknemers en of ze weten wat de redenen van
vervroegde uittreding zijn van hun oudere werknemers. Omdat het onderzoek zich enkel
richt op de werkgevers kunnen we niet concluderen of deze beelden ook werkelijkheid
zijn of enkel bestaan in het hoofd van de personeelsverantwoordelijken. Hetzelfde geldt
voor de factoren van vervroegde uittreding. We kennen de werkelijke motieven van
deze werknemers niet en kunnen ze dus ook niet vergelijken met de door de HR
managers opgegeven redenen van vertrek. Wat we echter wel kunnen concluderen is dat
er nog veel werk aan de winkel is wanneer we willen streven naar een leeftijdsbewust
personeelsbeleid. Hoewel sommige bedrijven wel degelijk n of meerdere elementen
van een leeftijdsbewust personeelbeleid toepassen is er van een volledig gentegreerd
beleid nog maar weinig sprake (Zie tabel 17) Daarvoor is het belangrijk dat meerdere
elementen samen worden toegepast en elkaar versterken, dat men actief op zoek gaat
naar manieren om vervroegde uittreding te voorkomen in plaats te genezen, maar een
geloof in het nut van een leeftijdsbewust personeelsbeleid is nog het meest belangrijkst.
HR managers moeten inzien dat een leeftijdsbewust personeelsbeleid voordelen biedt
aan zowel werknemers als werkgevers. Dat we daar nog ver van af staan bewijst het top
antwoord op de vraag Wat doet u om vervroegde uittreding af te remmen? Het meest
gehoorde antwoord was Niets, het past in onze strategie om mensen zoveel en zo vroeg
mogelijk te laten uitstromen.
Tenslotte willen we er wel op wijzen dat niet alle elementen van een leeftijdsbewust
personeelsbeleid in alle situaties en organisaties kunnen worden toegepast. Een bedrijf
moet die maatregelen trachten te kiezen die het best aansluiten bij de specifieke
kenmerken en de strategie van de onderneming.






122
Algemeen Besluit
De vergrijzingproblematiek en vooral de ontwikkeling van oplossingen voor vergrijzing
kan men vanuit verschillende invalshoeken benaderen. In deze verhandeling hebben we
ervoor geopteerd dieper in te zoomen op de verantwoordelijkheden van de werkgevers
om oudere werknemers langer actief te houden op de arbeidsmarkt. Opdat een
werkgever een oudere werknemer langer aan het werk wil/kan houden, moet aan twee
voorwaarden voldaan zijn. Ten eerste moet een werkgever een realistisch beeld hebben
van de positieve en negatieve eigenschappen van een oudere werknemer. Is dat niet het
geval, en heeft men overwegend negatieve indrukken van de oudere medewerkers dan is
de kans klein dat men deze medewerkers langer aan het werk zal proberen te houden.
Een tweede voorwaarde is kennis van de determinanten van vervroegde uittreding van
de oudere werknemer. Wanneer een organisatie weet waarom de oudere werknemers
vervroegd de arbeidsmarkt willen verlaten, dan kan ze maatregelen treffen om deze
pijnpunten weg te werken.
Deze twee voorwaarden kunnen al eens een probleem vormen in onze Vlaamse
ondernemingen. Daarom vormen de analyse van stereotypering van oudere werknemers
en van de determinanten van vervroegde uittreding de centrale onderwerpen van deze
verhandeling. We zijn daarbij vertrokken van een kritische literatuurstudie. In hoofdstuk
1 hebben we in kaart gebracht wat stereotypes zijn en hoe ze ontstaan. We hebben de
beelden van oudere werknemers, zoals ze tot uiting komen in onderzoek in kaart
gebracht en zijn nagegaan welke factoren stereotypes in de hand werken. Tenslotte
kwamen ook de gevolgen van stereotypering aan bod. In het tweede hoofdstuk hebben
we onderzoek naar de determinanten van vervroegde uittreding bestudeerd. Daarbij
hebben we vooral aandacht besteed aan de redenen waarom oudere werknemers de
arbeidsmarkt vervroegd (willen) verlaten. Op basis van de lessen uit de literatuuranalyse
hebben we een eigen, beperkt empirisch onderzoek ontworpen. We selecteerden 8
Vlaamse bedrijven en peilden bij de HR managers van deze ondernemingen of de
stereotypes zoals ze tot uiting komen in de literatuur ook leven in deze bedrijven. We
wilden echter niet enkel een ja/nee- vraag beantwoorden. Met het onderzoek hebben we
ook getracht te achterhalen waar deze beelden vandaan komen, welke redenering er
achter schuil gaat en waarom managers deze beelden gebruiken. Een tweede
doelstelling van het onderzoek was te achterhalen of de ondervraagde HR managers op
de hoogte zijn van de werkelijke drijfveren van hun oudere medewerkers om de
123
arbeidsmarkt vervroegd te verlaten. Tenslotte richtte het onderzoek zich ook op de
maatregelen die in de bedrijven genomen worden in het kader van een leeftijdsbewust
personeelsbeleid.

Uit het onderzoek blijkt dat er inderdaad een aantal beelden van oudere werknemers
leven onder de bevraagde HR managers. De meeste van deze beelden komen overeen
met de in breder empirisch onderzoek aangekaarte beelden. Toch nuanceren de
verklaringen die HR managers aanhalen de scherpte van sommige stereotypen. Zo is het
negatieve beeld van ouderen dat ze traag nieuwe technologien aanleren algemeen
aanwezig. Dit lijkt op het eerste zicht een zeer negatief beeld, maar bij meer diepgaande
bevraging blijkt dat HR managers dit vooral verklaren door het feit dat ouderen niet zijn
opgegroeid met technologie, dit in tegenstelling tot hun jongere collegas. Negatieve
beelden zijn dus niet altijd zo negatief als ze op het eerste zicht lijken. Maar ook
positieve beelden verliezen hun scherpte bij verdere nuancering. Hier kan het voorbeeld
van loyaliteit worden bovengehaald. Oudere werknemers worden vaak gezien als
loyaler dan hun jongere collegas. Hier blijkt echter dat HR managers deze eigenschap
niet aan de ouderdom van de werknemer maar wel aan de tijdsgeest toeschrijven.
Ouderen startten hun loopbaan in de hoop dat ze de rest van hun carrire in hetzelfde
bedrijf konden doorbrengen, de huidige startende generatie gaat niet meer uit van deze
opvatting. Wanneer we een optelsom maken van de positieve en negatieve
eigenschappen van oudere werknemers, zoals ze bestaan in de ogen van de
ondervraagde HR managers, zouden we kunnen besluiten dat de balans in evenwicht is.
Toch tonen de HR managers tegelijk een voorkeur. Het loonkostargument speelt hier
volop: als oudere werknemers even goed zijn voor de onderneming als jongere
werknemers, maar ouderen kosten ons bijna dubbel zoveel, waarom zouden we dan een
beroep doen op oudere werknemers?
Wat betreft de determinanten van vervroegde uittreding is de overeenkomst tussen de
literatuur en het eigen onderzoek minder groot. Uit de literatuur blijkt dat vooral de
financile en gezondheidstoestand een rol spelen, en dat ook de werkomstandigheden
een vervroegde uittreding kunnen veroorzaken. Deze determinanten worden niet ontkent
door de ondervraagde HR managers maar er wordt een veel kleiner belang aan
toegekend. Binnen de niet werkgerelateerde factoren denken managers dat vooral de
gezinssituatie de doorslaggevende factor is. Wat betreft de werkgerelateerde factoren is
er wel een grotere overeenstemming met de ruimere onderzoeksbevindingen. De
124
onaangename werkomstandigheden worden immers door veel ondervraagden
aangehaald als belangrijkste determinant van vervroegde uittreding. Uit deze
tegenstellingen met de literatuur zouden we erg voorzichtig kunnen concluderen dat HR
managers zich in hun beeldvorming teveel laten leiden door de verklaringen die hun
oudere werknemers zelf geven voor hun vervroegde uittreding.
Tenslotte onderzochten we ook de maatregelen die de bedrijven nemen in het kader van
een leeftijdsbewust personeelsbeleid. Uit Tabel 17 blijkt dat de meeste bedrijven wel
n of meerdere maatregelen treffen maar dat deze nog lang niet gentegreerd zijn in een
allesomvattend leeftijdsbewust personeelsbeleid. Verder blijkt dat naast outplacement,
een door de overheid gecreerd recht, vooral mentorschap en training en opleiding vaak
voorkomen in bedrijven.

Als er n conclusie met zekerheid kan getrokken worden uit het voorliggende
onderzoek, dan is het wel dat er nog zeer veel werk aan de winkel is. Hoewel we het
actief houden van de ouderen op de arbeidsmarkt hier bekeken hebben door de bril van
de werkgevers gaat het uiteindelijk om een gedeelde verantwoordelijkheid van
werknemers, werkgevers en overheden. Deze verantwoordelijkheden staan niet los van
elkaar maar moeten elkaar aanvullen en versterken. In wat volgt willen we een aantal
aanbevelingen doen aan de betrokken partijen om toch langzaam maar zeker te komen
tot een verlenging van de doorsnee loopbaan.

Wat betreft de verantwoordelijkheden van de werkgever hebben we in voorliggend
onderzoek vastgesteld dat er weldegelijk stereotypes bestaan over oudere werknemers
en dat HR managers nog lang niet op de hoogte zijn van de determinanten van
vervroegde uittreding. Om ouderen langer aan het werk te houden moeten we in eerst
instantie een oplossing vinden voor deze twee knelpunten. Wat betreft stereotypering
hebben we vastgesteld dat naarmate een beoordelaar meer contact heeft met de ouderen,
de stereotypering significant daalt. We willen HR managers dan ook aanraden dit
contact met de oudere medewerker te onderhouden en verder uit te bouwen. Dezelfde
maatregel is van belang om de factoren van vervroegde uittreding te leren kennen. Pas
wanneer HR managers volledig op de hoogte zijn van deze determinanten kunnen ze
maatregelen treffen om ze tegen te gaan. Het contact met de oudere medewerker kan op
verschillende manieren ingevuld worden. Gaande van een dagelijkse babbel tot formele,
periodiek georganiseerde vergaderingen die zich enkel toespitsen op de problemen van
125
de ouderen. Er is echter nog een andere mogelijkheid om de problemen van de ouderen
te laten doordringen tot bij het management. Hier is echter de hulp van de overheid
vereist. Men zou ervoor kunnen opteren een apart comit te stichten, naar analogie met
het Comit voor Preventie en Bescherming op het Werk, dat zich richt op de belangen
en noden van ouderen in de onderneming. De overheid kan de oprichting van zo een
comit verplichten vanaf een bepaald aantal werknemers boven een bepaalde leeftijd
(bv 45 jaar). Ook de bevoegdheden en samenstelling moet verder geregeld worden door
de overheid. Om dit comit van enige ernst te voorzien kan men ervoor opteren de
adviezen van dit comit een bindende kracht te geven aan de onderneming waarbinnen
ze bestaat.

Weten waar het schoentje wringt is n ding, het schoentje aanpassen is een andere
zaak. Uit ons onderzoek bleek immers dat de ontwikkeling en toepassing van een
leeftijdsbewust personeelsbeleid nog maar in de kinderschoenen staat. Bedrijven moeten
echter gaan beseffen dat ze er zelf ook belang bij hebben om hun oudere werknemers
fris en inzetbaar te houden. Omdat het er niet naar uitziet dat dit besef snel zal komen is
het wederom de taak van de overheid om hier haar steentje aan bij te dragen. Het
verplichten van een aantal maatregelen in het kader van een leeftijdsbewust
personeelsbeleid is zeker geen populaire maatregel, en zal bij de invoering ervan veel
tegenstand krijgen. Toch zal op langere termijn de wind wel luwen en zullen
bedrijfleiders en HR managers inzien dat ze hier zelf voordeel uit halen. We kunnen dit
illustreren aan de hand van de verplichting tot het aanbieden van outplacement. Bij de
vraag of de ondervraagde bedrijven outplacement toepassen waren vele HR managers
verbaasd: Natuurlijk doen we dat, het is verplicht h. Op n manager na trok geen
enkele respondent het nut van deze verplichting in twijfel. De meeste gaven zelfs toe dat
ze er positieve resultaten mee boekten. Het is dus hoog tijd dat de overheid maatregelen
treft en het been stijf houdt wanneer ze deze maatregelen verplicht. De overheid moet er
echter wel nauw op toezien dat de opgelegde maatregelen niet het omgekeerde effect
bereiken, zoals dreigt te gebeuren met de extra verlofdagen voor oudere werknemers.
Dit kan door af te wegen of de maatregel op lange termijn zowel voordelen heeft voor
werkgevers als voor werknemers. Dit is zeker het geval met de verplichting van
outplacement en ook het opleggen van quotas voor opleidingen van ouderen voldoet
aan deze voorwaarde.
126
Om de ontwikkeling van een leeftijdsbewust personeelsbeleid te stimuleren zijn,
contradictorisch genoeg, niet enkel verplichtingen maar ook versoepelingen van de
wetgeving nodig. Uit de gesprekken met de HR managers blijkt dat sommigen onder
hen wel bereid zijn meerdere maatregelen te nemen in het kader van het leeftijdsbewust
personeelsbeleid, maar dat dit binnen de huidige wetgeving niet altijd makkelijk is. Zo
wil men ouderen die hun werk niet meer aan kunnen wel een andere, minder belastende
job geven, maar is men niet bereid daarvoor het voorverdiende loon uit te betalen. Vele
managers pleiten dan ook voor een versoepeling van de loonbaremas zodat men
werknemers kan betalen naar het werk dat ze uitvoeren en niet volgens de job die ze in
het verleden bekleedden. Hetzelfde verhaal horen we bij de versoepeling van de
arbeidsuren. HR managers zien een groot potentieel in de flexibiliteit van oudere
werknemers om op andere momenten te werken. Echter, de strikte regeling met
betrekking tot arbeidstijden maakt deze flexibiliteit niet altijd makkelijk of mogelijk. De
overheid moet dus zeker een aantal versoepelingen doorvoeren. Om dit te realiseren is
de oprichting van een werkgroep, samengesteld uit werkgevers- en
werknemersafgevaardigden, academici en juristen zeker geen overbodige luxe.

Tenslotte willen we ook een kijkje nemen langs de kant van de werknemers. Ouderen
moeten ook bereid zijn langer aanwezig te blijven op de arbeidsmarkt. Daartoe is eerst
en vooral een mentaliteitswijziging nodig. Dat die er niet van de ene dag op de andere
zal komen staat als een paal boven water. Daarom zijn ook hier maatregelen nodig. De
uitbouw van een leeftijdsbewust personeelsbeleid draagt zeker en vast zijn steentje bij.
Toch zijn ook radicalere ingrepen nodig. We hebben immers gezien dat financile
factoren toch het meest doorslaggevend zijn in de beslissing tot uittreden. Daarom is het
belangrijk dat het pensioen misschien wat minder financieel aantrekkelijk wordt. Ook
hier komen we weer terecht bij de overheid. We denken daarbij aan een verdere afbouw
van het brugpensioenstelsel, het invoeren van bonussen voor wie langer werkt etc. Ook
deze maatregelen zijn niet van het populaire type maar ook hier geldt dezelfde
redenering: houdt de overheid het been stijf dan luwt de wind en kan op langere termijn
een mentaliteitswijziging gerealiseerd worden.




Bijlagen

Bijlage 1 : Gebruikte checklist bij de interviews

Algemeen:
1. In welke sector is uw bedrijf actief en wat zijn de belangrijkste
bedrijfsactiviteiten (kort)?
2. Kan u een overzicht geven van de drie belangrijkste veranderingen die zich in
uw bedrijf hebben voorgedaan gedurende de laatste 5 jaar die een effect gehad
hebben op het personeel of het personeelsbestand (bv. nieuwe strategie,
herstructurering, downsizing, ).
3. Hoeveel werknemers telt uw bedrijf?
4. Wat is de demografische samenstelling van het personeelsbestand? Maak bij de
beantwoording van volgende vragen een onderscheid in de verschillende
statuten (arbeider, bediende, kaderpersoneel, ...).
x Wat is het aandeel werknemers boven 45 en 55?
x Is hierin een evolutie?
x Wat is de gemiddelde uitstroomleeftijd?

Oudere werknemers en hun kenmerken
1. Welke begrippen roept de uitdrukking oudere werknemer bij u op? Wat is het
eerste waaraan u dan denkt?
2. Wat verstaat u onder een oudere werknemer? Wanneer is een werknemer oud?
Waaraan ziet u dat uw werknemers oud worden? Maak hierbij een onderscheid
naar bv. arbeiders versus bedienden, zwaardere functies versus minder zware,
3. Kan u oudere werknemers eens vergelijken met jongere werknemers? Wat is het
grootste verschil tussen beide? Welke eigenschappen bezitten ouderen die
jongeren niet hebben en omgekeerd? Kan u dit illustreren met een aantal
voorbeelden die u zelf hebt meegemaakt?
4. Vergelijk oudere werknemers met jongere werknemers op gebied van:
a. Nieuwe technologien
b. Creativiteit
c. Ambitie
d. Loyaliteit
e. Flexibiliteit

5. Is er een verschil tussen oudere arbeiders, oudere bedienden en oudere
kaderleden wat betreft hun eigenschappen? Zo ja, hoe uit zich dat en geef ook
hier weer voorbeeld(en).
6. Vergelijk de productiviteit van een oudere werknemer met die van een jongere
werknemer.
7. Bent u het eens met de stelling dat oudere werknemers niet voldoende productief
meer zijn om hun hogere loonkost te compenseren?
8. Hebt u een idee van hoe uw collegas managers staan ten opzichte van oudere
werknemers (bv production manager, financial manager, lijnmanager...). En de
vakbondsvertegenwoordigers?

Vervroegde uittreding:
1. Hoe groot is het percentage werknemers dat uw bedrijf verlaat voor de wettige
leeftijd van 65jaar?
2. Onder welke vorm gebeurt deze vervroegde pensionering over het algemeen?
Vb brugpensioen, tijdskrediet, collectief of individueel ontslag, ziekte, (maak
onderscheid naar arbeider, bediende, kader).
3. Is deze vervroegde uittreding volkomen vrijwillig? Stelt u werknemers soms zelf
voor vervroegd te pensioneren?
4. Wanneer en waaraan merkt u dat een werknemer vervroegd op pensioen wil?
Kan u hier weer aan aantal voorbeelden van geven?
5. Welke redenen geven uw oudere werknemers op om vervroegd te willen
pensioneren? Denkt u dat dit de ware redenen zijn? En zo nee wat zijn die
volgens u dan wel? (Gezin, persoonlijke factoren, werkgerelateerde, )
6. Is er ook hier weer een verschil te merken tussen de arbeiders, bedienden en
kaderleden?
7. Krijgt u steun van de overheid om mensen vervroegd te pensioneren?

Initiatieven
1. Welke acties onderneemt u om vervroegde uitstroom af te remmen?
2. Houdt u bij de instroom, doorstroom, uitstroom rekening met de leeftijd van de
werknemer, zo ja hoe dan?
3. Onderneemt u acties om oudere werknemers te motiveren (vb extra
opleidingen...)?

4. Bent u het eens met de stelling dat een personeelsbestand moet bestaan uit een
diversiteit van alle leeftijden? Neemt u daar specifieke maatregelen toe?
5. Biedt u outplacement aan? Wat is het resultaat en hoe staan vakbonden hier
tegenover?
6. Werft u ook werknemers op hogere leeftijd aan? Waarom wel/niet?
7. Neemt u initiatieven in het kader van verlenging van inzetbaarheid, bv.
mogelijkheden tot actieve deelname aan opleiding, vormen van peterschap
waarbij oudere werknemers hun expertise kunnen overdragen,
loopbaanbegeleiding, demotie, ... ?

Uw visie over
1. Het generatiepact
a. Vindt u het opzetten en stimuleren van diversiteitsplannen een goed
idee? Denkt u dat dit bijdraagt tot een oplossing van het huidige
vergrijzingsprobleem?
b. De regering is voorstander van een verbetering van de secundaire
voorwaarden van oudere werknemers (bv meer vakantiedagen). Bent u
daar eveneens voorstander van of niet en waarom?
c. De regering stelt als doelstelling tegen 2010 om in de loop van het jaar
n werknemer op twee in een vormings- en opleidingstraject te
betrekken. Met een gepaste aandacht voor ouderen. Bent u het eens dat
ouderen speciale aandacht verdienen? Vindt u dat er werkelijk cijfers
moeten geplakt worden op het aantal opleidingen?
d. Hoe staat u tegenover de omvorming van de regelingen ivm
herstructurering? Waarom denkt u dat er vanwege de werknemers zoveel
tegenstand is tegen deze omvorming? (Brugpensioen als laatste
redmiddel)
e. De regering heeft getracht een aantal maatregelen uit te werken om
ouderen langer aan het werk te houden (bv tijdskrediet toegankelijker
maken). Denkt u dat dit een invloed zal hebben op de werking van uw
bedrijf?



2. De feitelijke pensioenleeftijd ligt in ons land om en bij de 57 jaar. Om deze te
verhogen zijn er 2 maatregelen noodzakelijk: enerzijds moeten werknemers
langer aan het werk blijven maar anderzijds moeten werkgevers hen ook langer
in dienst houden. Welke 3 voorwaarden moeten voor u vervuld zijn om ouderen
aan het werk te houden?
3. Wat is volgens u de verantwoordelijkheid van de werkgevers ten aanzien van
oudere werknemers? Is er een verantwoordelijkheid en zo ja hoe ver reikt die?



Lijst van Figuren
Figuur 1: Sociale groepen gerangschikt langs de dimensies competentie en warmte.
(Cuddy & Fisk, 2002, p10)......................................................................................15
Figuur 2: Evolutie van de gewenste en verwachtte pensioenleeftijd (Bron: SD Worx) .46


Lijst van tabellen
Tabel 1: Overzicht stereotypes oudere werknemers........................................................22
Tabel 2: Statuut voorafgaand aan het rustpensioen (personen die in 2001 met pensioen
gingen), naar pensioenstelsel (Vlaams Gewest; 2000-2001) ..................................35
Tabel 3: Schatting van de gemiddelde werkelijke leeftijd van pensioenstransitie in
Belgi.......................................................................................................................37
Tabel 4: Aandeel mannen in bepaald statuut per leeftijdsgroep (in % in 2003) ............39
Tabel 5: Aandeel vrouwen in bepaald statuut per leeftijdsgroep (in % in 2003) ............40
Tabel 6: Werkregime per leeftijdscategorie in Belgi (werkenden) ...............................42
Tabel 7: Wie moest in Belgi op pensioen of op brugpensioen? ....................................43
Tabel 8: Aandeel per leeftijdsgroep met plannen om definitief te stoppen met werken
(werkenden).............................................................................................................45
Tabel 9: Wie heeft een leeftijd van stoppen voor ogen, wie een gebeurtenis en wie weet
niet wanneer men zal stoppen (werkenden) ............................................................45
Tabel 10: Hoe kijkt men aan tegen het moment van stoppen .........................................47
Tabel 11: Percentage uittreders naargelang men alleenstaand is of niet .........................53
Tabel 12: Percentage uittreders naargelang het huishouden nog personen ten laste heeft
.................................................................................................................................54
Tabel 13: Belang van de gezondheid in de beslissing om uit te treden, volgens de
respondenten die vrijwillig zijn gestopt met werken...............................................56
Tabel 14: Percentage uittreders naargelang de omgeving (vrienden, kennissen,
verwanten,...) al definitief gestopt is .......................................................................57
Tabel 15: Percentage uittreders naargelang het professionele statuut.............................58
Tabel 16: Schematisch overzicht van de bevraagde bedrijven........................................70
Tabel 17: Toepassing elementen van een leeftijdsbewust personeelsbeleid in de
ondervraagde bedrijven. ........................................................................................120


Bronnen
Aarendonk, S. (2003). Oudere werknemers. Een overzicht van maatregelen om oudere
werknemers langer voor het arbeidsproces te behouden. Doctoraalscriptie
Universiteit Amsterdam, vakgroep Arbeids- en organisatiepsychologie.
Anderson, M. & Yaojun, L. (2000). Sooner rather than later? Younger and middleaged
adults preparing for retirement. Ageing and Society, 20, 445-466.
Baarda, D.B., de Goede, M.P.M. & Teunissen, J. (1995). Basisboek kwalitatief
onderzoek. Praktische handleiding voor het opzetten en uitvoeren van een
kwalitatief onderzoek. Houten, Stenfert Kroese.
Beehr, T. A. (1986). The Process of retirement: a review and recommendations for
future investigation. Personnel Psychology, 39, 31-55.
Beehr, T.A., Glazer, S., Nielson, N.L. & Farmer, S.J. (2000). Work and Nonwork
Predictors of Employees Retirement Ages. Journal of Vocational Behavior, 57,
206-225.
Birren, J.E. & Schaie, K.W. (2001). Handboek of the Psychology of Aging. 5th edition.
USA, Academic Press.
Bouman, T.H. (1996). Denkbeelden over oudere werknemers. Management &
Organisatie, 50 (3), 221-237.
Buyens, D., Vlaminckx, A. & Dewilde, T. (2005). Langer werken? Bekeken door de
bril van 40 plussers en werkgevers in Vlaanderen. Vlerick Leuven Gent
Management School. Zie ook http://www.denk-
hr.be/Congresavond%202005/Nederlands/Onderzoeksrapport%20Langer%20we
rken%20%20finvers%20PUB.pdf
Cambr, B. & Waege, H. (2003). Kwalitatief onderzoek en dataverzameling door open
interviews. In Billiet, J. & Waege, H. (2003). Een samenleving onderzocht.
Methoden van sociaal-wetenschappelijk onderzoek. Antwerpen, De Boeck.
Cant, R., OLouglin, K. & Legge, V. (2001). Sick Leave. Cushion or entitlement? A
study of age cohorts attitudes and practices in two Australian workplaces.
Work, 17, 39-48.

Chiu, W.C.K., Chan, A.W., Snape, E. & Redman, T. (2001). Age stereotypes and
discriminatory attitudes towards older workers: An East-West comparasion.
Human Relations, 54 (5), 629-661.
Cleveland, J.N. & Landy, F.J. (1981). The influence of rater age and ratee age on two
performance judgements. Personnel Psychology, 34, 19-29.
Cuddy, A.J.C. & Fiske, T. (2002). Dobbering but Dear: Process, Content, and Function
in Stereotyping of Older Persons. In Nelson, T.D. (2002). Ageism, stereotyping
and prejudice against older persons. Camebridge, Massachusetts: The MIT
Press.
Czaja, S.J. (2001). Technological change and the older worker. In Birren, J.E. & Schaie,
K.W. (2001). Handboek of the Psychology of Aging. 5th edition. USA,
Academic Press.
Derks, G.J. (2000). Leeftijdsbewust personeelsbeleid en ouderenbeleid. Arbeidszaken in
beweging, nr10. Den Haag, VNG uitgeverij. 40p.
Dreuth, P.J.D, Thierry, H.K. & De Wolf, C.J. (1997). Nieuw handboek arbeids- en
organisatiepsychologie. Nederland: Bohn van Loghum.
Elchardus, M., Cohen, J. & Van Thienen, L. (2003). Gedrag en verwachtingen in
verband met het einde van de loopbaan. (Deelrapport 1 tot en met 5). Vakgroep
Sociologie, Onderzoeksgroep TOR, VUB.
Elovainio, M., Forma, P., Kivimki, M., Sinervo, T., Sutinen, R. & Laine, M. (2005).
Job demands and job control as correlates of early retirement thoughts in Finnish
social and health care employees. Work and stress, 19 (1), 84-92.
Gielen, H. (2005). Peterschap in ondernemingen. Een praktische handleiding voor het
begeleiden van het leren op de werkplek. Leuven, Acco. 146p.
Greenberg, J., Schimel, J. & Martens, A. (2002). Ageism: Denying the Face of the
Future. In Nelson, T.D. (2002). Ageism, stereotyping and prejudice against
older persons. Camebridge, Massachusetts: The MIT Press.
Hassell, B.L. & Perrewe, P.L. (1995). An examinator of beliefs about older workers: do
stereotypes still exist? Journal of Organisational Behavior, 16 (5), 457-468.

Hayward, M.D., Grady, W.R., Hardy, M.A. & Sommers, D. (1989). Occupational
Influences on Retirement, Disability, and Death. Demography, 26(3), 393-407.
Henkens, K. (1998). Early retirement intentions and spousal support: Shared desires an
mutual influence. In Henkens (1998). Older workers in transition: studies on the
early retirement decision in the Netherlands. NIDI, 53, 71-101.
Henkens, K. (1998). Supervisors attitudes about the early retirement of subordinates. In
Henkens (1998). Older workers in transition: studies on the early retirement
decision in the Netherlands. NIDI, 53, 103-120.
Henkens, K. & van Solinge, H. (2003). Het eindspel: Werknemers, hun partners en
leidinggevenden over uittreden uit het arbeidsproces. Van Garcum, Den Haag.
Henkens, K. & Tazelaar, F. (1994). Early retirement of civil servants in the Netherlands.
Journal of Applied Social Psychology, 24(21), pp1927-1943.
Henkens, K. & Tazelaar, F. (1997). Explaining retirement decisions of civil servants in
the Netherlands: Intentions in behavior and the discrepancy between the two.
Research on aging, 19, 139-174.
Herremans, W. (2005). Uitgerust op rustpensioen. Eindeloopbaan en Pensioenvorming
in Vlaanderen. Steunpunt WAV rapport, Leuven.
Zie ook http://www.steunpuntwav.be/steunpuntwav/download/nl/100543/pdf
Hilton, J.L. & Hippel, W. Von (1996). Stereotypes. Annual Review of Psychology, 47,
237-271
http://www.belgium.be/eportal/application?origin=navigationBanner.jsp&event=bea.po
rtal.framework.internal.refresh&pageid=indexPage&navId=1740
http://ecodata.mineco.fgov.be/mdn/BruggepensioneerdenS2.jsp
http://www.ejustice.just.fgov.be/doc/rech_n.htm
http://www.hypotheker.nl/support/frameset.asp?site=fin&surl=%2Ffin%2Finkomen%2
Fwatis%2Ffc_vut.asp&srow=95
http://www.knack.be/levensloop/deel2.asp
http://www.sd.be/website/CmsTemplates/Algemeen/Artikel.aspx?NRMODE=Published
&NRORIGINALURL=%2fwebsite%2fbe%2fnl%2f1000C%2f10000C%2f1000

0P_060411_20&NRNODEGUID=%7b01892F1E-BED7-4C4C-A785-
5005CF88C0A1%7d&NRCACHEHINT=NoModifyGuest
https://www.socialsecurity.be/site_nl/citizen/Infos/general/02_01/index.htm?lang=nl&a
ction=home&id=4075
https://www.socialsecurity.be/site_nl/citizen/Infos/general/02_05/index.htm?lang=nl&a
ction=home&id=5230
http://www.steunpuntwav.be/steunpuntwav/view/nl/18767
http://www.steunpuntwav.be/stat/2002/tabellenbijlage2002/2002_tabellenbijlage_jb200
2_hfdst19.htm
Huynen, B., Fouarge, D. & Schils, T. (2004). Vervroegd uittreden of doorwerken?
Sociaal-economische trends, 3e kwartaal 2004. Zie ook
http://www.cbs.nl/NR/rdonlyres/3EAD43C2-
1AAA4291AC04936799BCEDD0/0/2004k3v4p041art.pdf
Keijzer, B.S.C. (1999). Stereotypen rond ouderen: Demente ouden van dagen of vitale
vijftigplussers? De Pschycholoog, 34, juli/augustus, 319-323.
Kite, M.E. & Smith Wagner, L. (2002). Attitudes toward Older Adults. In Nelson, T.D.
(2002). Ageism, stereotyping and prejudice against older persons. Camebridge,
Massachusetts: The MIT Press.
Kubeck, J.E., Delp, N.D., Haslett, T.K. & MacDaniel, M.A. (1996). Does related
training performance decline with age? Psychology and Aging, 11, 92-107.
Levy, B.R. & Banaji, M.R. (2002). Implicit Ageism. In Nelson, T.D. (2002) Ageism,
stereotyping and prejudice against older persons. Camebridge, Massachusetts:
The MIT Press.
Lyon, P. & Pollard, D. (1997). Perceptions of the older employee: is anything really
changing? Personnel Review, 26 (4), 245-257.
Mackie, D.M., Hamilton, D.L., Susskind, J. & Rosselli, F. (1996). Social Psychological
Foundation of Stereotype Formation. In Macrae, C.N., Stangor, C. & Hewstone,
M. (1996). Stereotypes and stereotyping. New York: Guilford.

McCann, R. & Giles, H. (2002). Agiesm in the Workplace: A Communication
Perspective. In Nelson, T.D. (2002) Ageism, stereotyping and prejudice against
older persons. Camebridge, Massachusetts: The MIT Press.
McEnvoy, G.M. & Cascio, W.F. (1989). Cumulative avidence of the relationship
between emlpoyee age and job performance. Journal of Applied Psychology, 74
(1), 11-17.
Morris, M.G. & Venkatesh (2000). Age differente in technology adoption decicions:
implicatieons for a changing work force. Personnel Psychology 53, 375-402
Northcott, H. (1975). Too young, too old. Age in the world of television.
Gerontologist, 15, 184-186.
Pasupathi, M. & Lckenhoff, C.E. (2002). Ageist Behavior. In Nelson, T.D. (2002)
Ageism, stereotyping and prejudice against older persons. Camebridge,
Massachusetts: The MIT Press.
Patrickson, M. & Hartmann, L. (1995). Australias ageing population: impications for
human resource management. International Journal of Manpower, 16 (5/6) 34-
46.
Patton, M.Q. (1988). How to Use Qqualitative Methodes in Evaluation? Londen, Sage.
Pettigrew, T.F. (1958). Personality and sociocultural factors in intergroep attitudes: A
cross-national comparasion. Journal of Conflict Resolution, 2, 29-42.
Pettigrew, T.F. (1959). Regional differente in anti-Negro prejudice. Journal of
Abnormal and Social Psychology, 59, 28-36.
Penninx, K. (1995). Beeldvorming over ouder worden. Houten/Diegem: Bohn Stafleu
Van Longhum.
Rosen, B., & Jerdee, T.H. (1976a). The nature of job-related age stereotypes on
managerial decisions. Journal of Social Psychology, 62, 180-183.
Rosen, B., & Jerdee, T.H. (1976b). Influence of age stereotypes on managerial
decisions. Journal of Applied Psychology, 612, 428-432.
Rosen, B, & Jerdee, T.H. (1977). Too old or not too old? Harvard Business Review, 55,
97-106.

Rosen, B. & Jerdee, T.H. (1979). The influence of employee age, sex and job status on
managerial recommendation for retirement. Academy of Management Journal,
22, 169-173.
Rosen, B. (1978). Management Perception of older employees. Monthly Labor Review,
?, 33-35.
Schalk, R. (1995) Oudere werknemers in een veranderende wereld. Utrecht, Lemma.
Schermerhorn, J.R., Hunt, J.G. & Osborn, R.N. (2004). Core concepts of organisational
behavior. USA: Wiley.
Schmhl, W. (2003). Ageing Workforce: Firm Strategies and Public Policy in Germany.
The Geneva Papers on Risk en Insurance, 28 (4), 575-595.
Seitsamo, J. (2005). Qualities of work, functioning and early retirement. A longitudial
study among Finnish aging workers in 1981-1997. International Congress
Series, 1280, 136-141.
Sels, L (2003). Inleiding personeelbeleid. Leuven: Acco
SERV (2001). Oud maar niet out: handleiding voor een leeftijdsbewust
personeelsbeleid. Brussel, SERV.
Shult, K.S., Morton, K.R. & Weckerle, J.R. (1998). The Influence of Push and Pull
Factors on Voluntary and Involuntary Early Retirees Retirement Decision and
Ajustment. Journal of Vocational Behavior, 53, 45-57.
Simoens, P. & Denys, J. (1997). Wie werkt nog na 50? HIVA- Davidsfonds, Leuven.
Singer, M.S. (1986). Age stereotypes as a function of profession. Journal of Social
Psychology, 126 (5), 691-692.
Stangor, C. & Schaller, M. (1996). Stereotypes as Individual and Collective
Representations. In Macrae, C.N., Stangor, C. & Hewstone M. (1996).
Stereotypes and stereotyping. New York: Guilford.
Szinovacz, M.E. & De Viney, S. (2000). Marital Characteristics and Retirement
Decisions. Research on Aging, 22 (5), 470-498.
Taylor, A.M. & Shore, L.M. (1995). Predictors of Planned Retirement Age: An
application of Beehrs Model. Psychology and Aging, 10(1), 76-83.

Thijssen, J.G.L. (1992). A model for Adult Training in Flexible Organisations: Toward
an Experience Concentration Theory. Journal of European Industrial Training.
16 (9), 5-15.
Thijssen, J.G.L. (1997). Zicht op ouderenbeleid: van afvloeiing naar inzetbaarheid:
ouderenbeleid, loopbaanmanagement, employability. HRM in de praktijk. Issue
paper. Deventer Kluwer.
Thunnissen, M.A.G., Thijssen, J.G.L. & de Lange, W.A.M. (2000). Beleid zonder
management? De praktijk van leeftijdsbewust personeelsbeleid. OSA publicatie,
s-Gravenhage.
Vanachter, O. (2005). Wetgeving arbeidsrecht 2005. Mechelen, Wolters Kluwer. 728p.
Van Dalen, H.P. & Henkens, K. (2005). The Double Standard in Attitudes toward
Retirement. The Case of the Netherlands. The Geneva Papers, 30, 693-710.
Van der Valk, J. (2005). Arbeidsdeelname bij paren. Sociaal-economische trends, 3e
kwartaal 2005. Zie ook http://www.cbs.nl/NR/rdonlyres/8D9548B9-11D3-4048-
9072-8644BDA98EA5/0/2005k3v4p27art.pdf
Visser, P. & Henkens, K. (2002). Oudere werknemers. Beeldvorming en stereotypering.
Demos, maandblad NIDI, 18 (8), p?
Zie ook http://www.nidi.knaw.nl/web/html/public/demos/dm02081.html
Visser, P., Henkens, K. & Schippers, J. (2003a). Beeldvorming en stereotypering van
oudere werknemers in organisaties. Gedrag en Organisatie, 16 (1), 2-22.
Visser, P., Henkens, K. & Schippers, J. (2003b). Beeldvorming en stereotypering over
oudere werknemers. In Ester, P., Muffels, R. & Schippers, J. (2003). De
organisatie van de oudere werknemer. Bussem: Uitgeverij Couthino.
Wiggers, J.A. (2003). Een leven lang werken? Betaald en onbetaald werk van 55-
plussers: ontwikkeling en factoren. Erasmus Universiteit Rotterdam.