INFORME PORMENORIZADO DEL ESTADO DEL CONTROL INTERNO - LEY 1474 DE 2011 Jefe de Control Interno, o quien haga

sus veces: Perodo evaluado: Febrero-Octubre de 2011 Luz Stella Cardona Arias Fecha de elaboracin: 10/11/2011 Subsistema de Control Estratgico Dificultades Componente Ambiente de Control:

Pese a que la entidad cuenta con el Cdigo de tica adoptado, se presentan debilidades en su socializacin ya que deben ser actividades que en el ejercicio de los Planes de Induccin y Re induccin deben darse peridicamente. Como consecuencia de los cambios de Gobierno y las falencias que se presentan en la ejecucin de los Planes y Programas, se evidencia que el elemento de Talento Humano presenta grandes dificultades en su aplicacin ya que a pesar de contar con los lineamientos institucionales para su gestin (procedimientos, manuales, programas de induccin-re induccin, pautas de elaboracin del PIC, etc) estos no son aplicados en debida forma ni conforme a la normatividad que aplica para el caso. No se realizaron los acuerdos de Gestin con el Director de Planeacin y subsecretarios.

Componente Direccionamiento Estratgico: No se llev a cabo la comunicacin a los equipos de trabajo de los Planes, Programas y proyectos a cargo de algunas reas, lo cual redunda en desconocimiento de las metas y objetivos a impactar en el marco de la misin de la entidad, como tambin en debilidades de los procesos de induccin. El mantenimiento a los procesos se ha visto truncado por la rotacin de personal, los cambios de gobierno, la desvinculacin de personal que tena a su cargo actividades de este tipo, la imposibilidad de dar continuidad a dinmicas de trabajo en equipo que se tenan establecidas lo que gener ruptura de procesos y clima laboral desfavorable entre otras consecuencias.

Se presentan dificultades en la socializacin del Manual de Funciones como tambin una constante rotacin de personal de planta que en ocasiones dificulta el adecuado desarrollo de los procesos y flujo de comunicacin entre las lneas de mando que se tienen establecidas en la estructura de la entidad Componente Administracin del Riesgo - Todas las acciones de administracin del riesgo dependen del mantenimiento que se est realizando a los procesos de la Administracin Municipal, de ah la importancia de garantizar la continuidad de las mismas, pues an no ha sido consolidado el mapa de riesgos vigente.

Avances Componente Ambiente de Control:

En el marco de las actividades de mantenimiento al Sistema de Control Interno que se vienen desarrollando a travs del MECI, fue socializado y entregado a los funcionarios y contratistas el Cdigo de tica La entidad cuenta con una poltica de gestin del talento humano, manual de funciones, posee los manuales de induccin reinduccin, realiza la evaluacin de desempeo conforme al sistema tipo y tiene documentados gran parte de los procedimientos en esta materia. Actualmente este proceso se encuentra en actualizacin, al igual que se encuentra pendiente la implementacin para esta vigencia del Plan Institucional de capacitacin, Plan de Bienestar e Incentivos, Programas de Induccin Re-induccin, Programa de salud ocupacional y definicin del Sistema Propio de Evaluacin de Desempeo. Se cuenta con las evidencias del compromiso de la Alta Direccin frente al Sistema de Control Interno, as mismo han sido

acatadas en gran medida las recomendaciones de la Oficina Asesora de Control Integral a la Gestin para el mejoramiento del sistema. Componente Direccionamiento Estratgico: La entidad elabora los Planes y Programas estratgicos y Operativos en cumplimiento de la normatividad existente, su seguimiento y construccin estn bajo el liderazgo del Departamento Administrativo de Planeacin y Desarrollo La entidad ha adoptado su modelo de operacin con base en un modelo de operacin por procesos de tipos estratgicos, misionales y de apoyo. Estos procesos se encuentran en mantenimiento puesto que se haca necesario la revisin de indicadores, riesgos, controles, procedimientos y alcance de los mismos, entre otros aspectos. La entidad tiene definida su estructura organizacional y adoptado su organigrama, contando con una planta global basada en procesos que surge tras una situacin de reestructuracin administrativa Componente Administracin del Riesgo: Se identifican las oportunidades y amenazas generadas por el entorno, con base en el anlisis de informacin externa y el anlisis estratgico elaborado para el diseo de los Planes y Programas, as mismo se cuenta con la participacin de los funcionarios en este anlisis La metodologa de identificacin, descripcin, anlisis de causas y efectos de los mismos, se encuentra definida y es aplicada en todos los niveles del modelo de operacin por procesos Se aplica la metodologa de Anlisis de Riesgos en todos los niveles que conforman el Modelo de Operacin por Procesos (mapa de procesos) de la Entidad La metodologa de Valoracin de Riesgos se aplica en todos los niveles que conforman el Modelo de Operacin (mapa de procesos) de la Entidad, guardando coherencia entre los criterios utilizados para priorizar los procesos, subprocesos, actividades y sus respectivos riesgos Como resultado del mantenimiento a los procesos, se cuenta con la identificacin, anlisis y valoracin de riesgos de 6 procesos: Gestin en Salud, Gestin en Educacin y Cultura, Trnsito y Transporte, Gestin Ambiental, Gestin Jurdica y Adquisicin de Bienes y Servicios (Contratacin).

Subsistema de Control de Gestin Dificultades Componente Actividades de Control Es necesario fortalecer la aplicacin de las Polticas de Operacin mediante su divulgacin permanente El debilitamiento del equipo MECI a partir de la ausencia del personal que tena la experiencia y formacin para llevar a cabo el mantenimiento efectivo de los procesos y procedimientos, gener un estancamiento en la actualizacin documental impidiendo el cumplimiento de las metas que se tenan trazadas en este aspecto. El efecto en cadena que genera el mantenimiento de los procesos al tratarse de un trabajo integral, afecta igualmente el establecimiento de los controles ya que son producto de la identificacin, anlisis y valoracin de los riesgos; por lo que termina siendo una actividad que se encuentra parcialmente en desarrollo a la fecha de elaboracin de este informe Todas las acciones de actualizacin de los indicadores, dependen del mantenimiento que se est realizando a los procesos de la Administracin Municipal, de ah la importancia de garantizar la continuidad de estas acciones pues an no ha sido consolidado el cuadro de mando donde se monitorea y evala el comportamiento y efectividad de los indicadores por proceso. As mismo es pertinente y eficiente llegar a unificar los indicadores por proceso con los indicadores de gestin. Componente Informacin

El proceso de ventanilla nica es parte integral de la gestin documental de la Administracin Municipal, en este sentido si bien se ha avanzado considerablemente en su implementacin an presenta falencias en la utilizacin plena del software, la aplicacin de los

formatos de PQR para su sistematizacin y anlisis ya que esto no se realiza desde hace tiempo.

Es necesario integrar la totalidad de los sistemas de informacin, principalmente en lo que concierne al rea financiera. De otra parte es estrictamente necesario poner en funcionamiento los aplicativos que fueron adquiridos desde un largo periodo de tiempo y no operan por falta de capacitacin o ausencia de datos de acceso. De igual manera se evidencia baja aplicacin del Manual de Polticas de Comunicacin como base para el procesamiento de la informacin secundaria. Componente Comunicacin Pblica Si bien se cuenta con el Manual de Polticas de comunicacin el cual abarca los elementos del componente Comunicacin pblica, se hace necesario redefinir y fortalecer los canales y mecanismos de comunicacin organizacional, puesto que aunque se cuenta con estructura jerrquica, correos institucionales y carteleras, estos no son suficientes para garantizar una adecuada comunicacin interna La implementacin de la Estrategia Gobierno en Lnea Territorial GELT se encuentra en un grado de implementacin medio, siendo necesario lograr el 100% como una medida de fortalecimiento a los mecanismos de rendicin de cuentas, interaccin con las partes interesadas y participacin ciudadana. As tambin actualizar, ejecutar y hacer seguimiento al calendario de rendiciones a entes de control donde se citan los diferentes informes que debe rendir la entidad La aplicacin del manual de polticas de comunicacin es deficiente, as mismo se requiere planear la estrategia comunicativa de la entidad donde adems se realice la evaluacin al impacto de esta.

Avances Componente Actividades de Control La entidad cuenta con las polticas de operacin definidas y documentadas, igualmente dentro del mantenimiento a los procesos estn siendo evaluadas logrando definir la necesidad de implementar nuevas o actualizar las existentes Los procedimientos describen la forma de llevar a cabo las actividades, y en consecuencia de la actualizacin documental de los procesos estos tambin estn siendo redefinidos habindose adoptado un nuevo esquema de documentacin donde se establecen secuencias, responsables, descripcin de actividades, normatividad, registros, puntos de control y flujo gramas. Los controles estn siendo nuevamente identificados conforme a la actualizacin de los riesgos por proceso, as mismo se ha procurado que todos los funcionarios conozcan y entiendan el sentido de la inclusin de los controles preventivos, detectivos, de proteccin y correctivos en las actividades que cada uno de ellos debe llevar a cabo para lograr los propsitos institucionales. En ese sentido se establecieron controles en 4 procesos los cuales fueron implementados satisfactoriamente. Los indicadores por proceso igualmente estn siendo actualizados buscando medir eficacia, eficiencia y efectividad en el desarrollo de cada proceso y la total coherencia entre el diseo de indicadores y los objetivos de los mismos. Igualmente se estn definiendo los tiempos para su medicin y responsables para efectos de crear la matriz de indicadores El manual de procedimientos incluye los Acuerdos, Compromisos o Protocolos ticos, las polticas de Desarrollo del Talento Humano, los Planes y Programas y las Polticas de Administracin de Riesgos. Cabe precisar que su actualizacin total es el resultado de las jornadas de mantenimiento que se estn dando al sistema. Componente Informacin Se cumple con la normatividad vigente sobre la existencia de medios que permitan recibir, procesar y dar respuesta a la comunicacin y partes interesadas en forma eficiente y oportuna, tales como la Ventanilla nica, recepcin de PQR de manera presencial y mediante mecanismos electrnicos como, correos electrnicos, buzn de PQR de la pgina web La Informacin Secundaria se utiliza en la rendicin de cuentas e informacin a los diferentes grupos de inters

La entidad posee sistemas de informacin tales como Presupuesto, Contabilidad, Tesorera, Ventanilla nica, SISBEN, entre otros.

Componente Comunicacin Pblica Se dio inicio a la revisin del Manual de Polticas Comunicacin donde se establecen los lineamientos para el desarrollo de este componente Se tienen definidas las partes interesadas externos a quienes se tiene la obligacin de comunicar los proyectos, su ejecucin y los resultados obtenidos por la Entidad, los procesos de Rendicin de la Cuenta a los organismos de control del Estado son pertinentes y oportunos Existe la responsabilidad por el manejo de los Medios de Comunicacin por parte de la oficina de medios. Para ello se cuenta con espacios en radio, televisin y la pgina web institucional www.sevilla.gov.co donde adems se viene implementando la Estrategia Gobierno en Lnea Territorial en cumplimiento del Decreto 1151 de 2008

Subsistema de Control de Evaluacin Dificultades Componente Auto evaluacin:

Si bien se estn adelantando acciones para fortalecer la Autoevaluacin de Control y la Autoevaluacin de Gestin, es necesario definir procedimientos claros para ello, estableciendo cronogramas y responsables para asegurar la efectividad de las mismas.
Es necesario que el Comit Coordinador de Control Interno verifique la efectividad del Sistema de Control Interno para procurar el cumplimiento de los planes, metas y objetivos previstos, constatando que el control est asociado a todas las actividades de la entidad. Si bien el Departamento Administrativo de Planeacin y Desarrollo evala la gestin mediante el comportamiento de los indicadores, se requiere fortalecer la identificacin de desviaciones a partir de cada jefe de rea, tomar correctivos que garanticen mantener la orientacin de la entidad hacia el cumplimiento de sus objetivos institucionales Componente Evaluacin Independiente: Si bien la Oficina Asesora de Control Integral de la Gestin realiza la evaluacin independiente, es preciso establecer un procedimiento claro para el desarrollo de esta actividad el cual permita planear y ejecutar el Informe de evaluaciones independientes Si bien la Oficina Asesora de Control Integral a la Gestin realiza las auditoras internas, es necesario generar mayor conciencia y compromiso en los jefes de los procesos de forma tal que se acaten las recomendaciones y las peticiones de construccin de los planes de mejoramiento Componente Planes de Mejoramiento: Es necesario establecer como criterio adicional para la construccin de los planes de mejoramiento institucional, los resultados de la autoevaluacin de gestin y autoevaluacin de control. Conforme a los requerimientos de la jefa de la Oficina Asesora de Control Integral de la Gestin el cumplimiento de los planes de mejoramiento derivados de auditoras realizadas por entes de control es deficiente. Es necesario que los jefes de los procesos adopten la cultura del autocontrol y construyan los planes de mejoramiento por proceso donde plasmen las acciones para subsanar las variaciones presentadas entre las metas esperadas para cada proceso y los resultados alcanzados. Si bien se aplica el Plan de Mejoramiento Individual segn el caso y conforme a los resultados de la evaluacin de desempeo, es conveniente implementar para el caso de provisionales y contratistas, un formato que permita realizar la evaluacin de la gestin teniendo en cuenta los objetivos de las dependencias o procesos a los que pertenecen. La Oficina Asesora de Control Integral a la Gestin no cuenta con el personal suficiente para llevar a cabo sus funciones y

desarrollar a cabalidad el Plan de Auditoras. Ante esta situacin surgi desde dicha rea la propuesta de consolidar un equipo de auditores conformado por funcionarios de otras reas, lamentablemente no se recibi el respaldo esperado, por lo que se requiere adems en el marco de la Ley 1474 de 2011 contar con un equipo interdisciplinario que apoye y fortalezca las labores adelantadas por esta rea. Avances

Componente Autoevaluacin: Si bien se estn adelantando acciones para fortalecer la Autoevaluacin de Control y la Autoevaluacin de Gestin, es necesario definir procedimientos claros para ello, estableciendo cronogramas y responsables para asegurar la efectividad de las mismas. Componente Evaluacin Independiente: Se presentan oportunamente los informes de control interno a la alta direccin y al rgano Consultor del Gobierno Nacional en materia de Control Interno de las entidades del orden Nacional y Territorial La Oficina Asesora de Control Integral a la Gestin realiza auditora interna a los procesos, incorporando la planeacin, ejecucin, elaboracin de informes y seguimiento.
Componente Planes de Mejoramiento:

El Plan de Mejoramiento Institucional involucra las acciones de Mejoramiento a nivel de Procesos derivados de la evaluacin independiente por rea organizacional, es necesario establecer que se derive de la AUTOEVALUACIN. Igualmente se establecen, implementan y monitorean los planes de mejoramiento derivados de las auditoras que realizan los entes de control, actividad liderada principalmente por la Oficina Asesora de Control Integral a la Gestin Conforme a la auditora interna que realiza la OACIG; se sugiere a las reas elaborar los respectivos planes de mejoramiento. No obstante, es necesario fortalecer esta cultura ya que es poca la acogida por parte de las reas ante esta obligacin La entidad posee el formato de Plan de Mejoramiento Individual, el cual dado el caso, llega a aplicarse segn los resultados de la evaluacin de desempeo.

Estado general del Sistema de Control Interno El Sistema en su contexto presenta falencias que requieren de intervencin y atencin ya que muchas de las acciones han sido asignadas al equipo MECI, desconociendo el rol del Nivel Directivo en la implementacin y mantenimiento del mismo. Factores como los cambios de Directivos incluyendo el cargo de Alcalde, han afectado considerablemente el componente de Direccionamiento Estratgico lo cual no debera suceder o debera presentarse consecuencias con un impacto mnimo si el Sistema estuviera operando adecuadamente y estuviera plenamente implementado, siendo parte del quehacer diario de los funcionarios y de los principios que rigen el desarrollo de sus funciones.

Recomendaciones

Adicional a las recomendaciones que se han expresado en el desarrollo del informe a partir de contemplar las dificultades en cada Subsistema y Componente, es conveniente tener en cuenta lo siguiente:

Procurar que quien haga la revisin al material documentado por el equipo MECI posea los conocimientos necesarios para garantizar que lo documentado satisfaga realmente los propsitos del MECI y logre integrar el control en todos los niveles, con una coherencia y lgica en las operaciones, establecimiento de responsabilidades y registro adecuado de las evidencias, entre otros aspectos. Darle continuidad a los logros presentados en este informe y por los responsables del MECI en vigencias pasadas, ya que no es viable para el Municipio tener retrocesos en este proceso al cual se le ha invertido tanto en todos los aspectos: financiero, tiempo, personal, expectativas de los funcionarios y dedicacin de los lderes del equipo MECI.

Realizar un adecuado proceso de empalme con la Administracin entrante Potenciar la aplicacin de los preceptos del Sistema de Control Interno y herramientas implementadas a travs del MECI, por parte del Nivel Directivo Luz Stella Cardona Arias ____________________________________________________ Firma