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Cap 1: tica en el mundo de las organizaciones 1.1. Que se entiende por tica. Aclaraciones.

- Todos realizamos valoraciones ticas sobre comportamientos humanos. - El trmino tica procede de ethos, que significa uso o costumbre. Se utilizar como sinnimo de moral, modo acostumbrado de obrar, accin o costumbre. - Un comportamiento se califica tico cuando contribuye al desarrollo de las cualidades propias del ser humano, cuando hace al individuo mejor persona, cuando su calidad humana crece. - El bien, en sentido tico, es aquello que contribuye a la perfeccin de la persona como tal, al desarrollo de su dimensin propiamente humana. Regla de oro tica (norma bsica): - Haz con los dems lo que quisieras que hicieran contigo. Esto constituye un criterio tico en que toda persona reclama ser tratada como tal (Principio de Igualdad o empata). - La tica es a la vez un saber terico y un saber prctico. No se reduce a un conocimiento de lo que esta bien o lo que esta mal, sino que es un conocimiento para el gobierno o la direccin de las propias acciones que ayudan a las personas a decidir como actuar para desarrollarse en plenitud Busca la Felicidad. - La confianza suerte como resultado de la calidad humanadle comportamiento del individuo. - En el campo de la tica la excelencia humana y la virtud se convierten en sinminos. - El comportamiento humano desde la tica, es entendido, como una tarea de construccin personal, de desarrollo creativo de una vida armnica con uno mismo y con el entorno, de la bsqueda de la excelencia, de la mejora continua, que requiere un renovado esfuerzo. -Ese esfuerzo es un acto voluntario que implica un aprendizaje personal. Un aprendizaje que va transformando a la persona, proceso que connota la repeticin de actos libres, que generan hbitos. - Cuando el hbito es positivo, hablamos de virtudes ticas, son acordes a bienes humanos (decir la verdad, actuar con lealtad) - Cuando el hbito es negativo se habla de vicios (engaar, estafar, humillar) - La tica es una tarea esforzada por actuar bien. Tiene que ver con el actuar diario, y las actuaciones pueden tener una valoracin tica en diverso grado: desde hacer el mayor mal hasta hacer el mayor bien posible. Jerarqua de la accin moral / La mejora tica como tarea forzada 1. Hacer el Bien mayor 2. Hacer el Bien (tener la iniciativa, agregarle algo bueno al estado de las cosas) 3. Cooperar al Bien (sumarse a una accin buena: un sol para los nios) 4. Evitar el Mal (neutro: ayudar a cruzar la calle a una seora mayor) 5. Tolerar el Mal menor (es la consecucin del Bien, aceptando el Mal instalado xq si trato de quitar el Mal, tambin quito el Bien) 6. Cooperar al Mal Formal (estar a favor de un acto malo, pero no hacerlo. Adherir ideolgica intelectualmente) Material (participacin en la accin involuntariamente) 7. Hacer el Mal (secuestro, robo) 8. Hacer el Mal mayor (secuestrar y matar)

- Tres dimensiones bsicas de la tica, que en la accin humana se anan: - El bien, se presenta como aquello a lo que todos aspiramos, para lograrlo descubrimos los modos mas o menos correctos - Las normas de actuacin que sirven de gua. (Ayudan a llegar al fin propuesto) - No basta saber que es lo bueno, hay que obrar en la prctica y ah es donde aparece el concepto de virtud. 1.2. Lo que NO es tica en las organizaciones. - No es sinnimo de cooperacin con instituciones benficas o realizacin de obras de solidaridad. La cooperacin podra ser reprobable si se estuviera utilizando como tapadera de actividades ilcitas. - No es sinnimo de encontrarse con un cdigo de tica o de buen gobierno. El cdigo es un medio. - No es sinnimo a la renuncia al logro de los beneficios econmicos. Por su finalidad, la empresa tiene derecho a beneficios justos. - No es dar preferencia a las minoras en los procesos de decisin, cuestin que puede convertirse en injusticia. Ni lo es la discriminacin positiva. - La tica en las org. constituye una tica aplicada al mbito organizativo. Es una tica aplicada a una circunstancia particular, con sus aspectos especficos. 1.3.tica organizacional y otros campos del saber. - El objeto material de estudio, o aspecto analizado, es el comportamiento humano en la org, y el objeto formal, o aspecto desde el que se analiza, es la bsqueda de la eficacia. - En la tica org, el obj. material es la conducta humana, pero el obj. formal, es el estudio de esa conducta en cuanto buena o mala para el individuo. - La racionalidad tica juzga acerca de lo que conviene hacer o no, para la contribucin al propio bien y al de la org, en orden a la mejora de la calidad humana, del desarrollo de las potencialidades de cada uno de los miembros de la org, y de la contribucin de sta al bien comn. - tica y psicologa tienen el mismo obj material, el comportamiento humano. Pero la primera los valora y la segunda los analiza. - tica y sociologa coinciden en obj material. Pero la sociol. trata de comprender los hechos sociales, no dice lo que los hombres deben hacer. - La tica y la legalidad relacin muy especial. No siempre lo legal es sinnimo de lo tico. - tica y teologa moral, los dos analizan el comportamiento humano. La tica tiene como fuente bsica de conocimiento a la razn, mientras que la teologa cuenta con una fuente ms de conocimiento, la fe, adems de la razn y la experiencia. - Lo que diferencia a la tica de cualquier otra ciencia es su objeto formal, el aspecto de la accin humana que es estudiado. La tica en las org. analiza el comportamiento en cuanto a bueno o malo. Una org. es mas humana o mejor, en sentido tico, en la medida en que contribuya al bien comn y al desarrollo humano de quienes la integran. 1.4. La tica en las org: construyendo confianza. - La tica en la org. constituye una tica aplicadla mbito org. y hace referencia a la calidad humana de las personas que trabajan en una organizacin. - Hablar de calidad humana es hablar de respeto hacia los dems y de cualidades como la flexibilidad, sinceridad y transparencia, orden, optimismo, lealtad o generosidad. - Este tipo de comportamientos tiene una repercusin directa sobre el propio individuo ya que hacen ms o menos excelente, en su obrar y como persona, pero tiene, tambin, repercusiones directas sobre aquellos que lo rodean. Uno de los efectos ms importantes, es la construccin de la confianza. Es condicin bsica para que la relacin de autoridad y subordinacin sea fluida y estable en el tiempo.

La relacin de influencia que se produce entre jefes y subordinados termina originando actuaciones de ayuda mutua o de conflicto. Cuando hay confianza el liderazgo de quien tiene el deber se ve reforzado, cuando se deteriora la confianza, se pone en entredicho el liderazgo. En el marco de las relaciones horizontales, entre colegas dentro del mismo nivel organizativo, se puede hablar de generacin o de degeneracin de confianza. En al marco de las relaciones cruzadas entre personas con distintos puestos y niveles en la organizacin, vertical y horizontal,, el resultado positivo o negativo de generacin de confianza, es la generacin o degeneracin de comportamientos de cooperacin. Cuando falta este tipo de confianza, el comportamiento cooperativo se limita a aquello que es exigible por razones de competitividad o de obligacin contractual. Cuando hay ausencia de confianza tica en todas las relaciones de la organizacin, se producen desgastes por malos entendidos, que terminan teniendo implicaciones econmicas. La repercusin de una toma de decisiones entendida como honesta es la motivacin para el trabajo. All donde hay confianza, se genera satisfaccin y motivacin personal en el trabajo. Quienes trabajan en organizaciones socialmente responsables, es razonable que se sientan orgullosos de pertenecer a ellas. Este sentimiento de pertenencia y de asociacin al bien comn, puede justificar la permanencia en las organizaciones. 1.5. Por que estudiar tica en las organizaciones. - Los aspectos tcnico-econmicos, o profesionales, son razones de tercer orden, no son las mas importantes, La tica puede ser una fuente de ventaja competitiva frente a otras organizaciones. - Las razones de segundo orden, cuando se obra conforme la conciencia, siguiendo el juicio tico que marca la razn, la persona se siente bien consigo misma. No existe remordimiento cuando se ha actuado conforme a criterios ticos. Son razones de tipo psico-afectivo que llevan a cumplir con las propias responsabilidades, a obrar bien. Dichas razones son razones de conveniencia importantes. - Las razones de primer orden, no son de conveniencia, son de necesidad. El principal motivo para considerar la dimensin tica es precisamente la naturaleza tica de todo ser humano. Las organizaciones que se mueven por criterios de eficacia y eficiencia, pero olvidan la tica, terminan deshumanizndose. Las tres dimensiones son necesarias, eficacia, eficiencia y tica. Si se olvida la tica la organizacin se desnaturaliza, pues destruye al individuo. 1.6. Algunas paradojas de la tica en las organizaciones. 1) La tica se puede exponer pero no imponer, se puede presentar, pero a cada cual toca aprenderla, de modo totalmente libre. La tica y su racionalidad pueden ser explicadas y descriptas, pero precisamente porque la racionalidad humana es libre, la tica no puede ser impuesta, sino expuesta. 2) La tica nunca se termina de aprender. Cuanto ms sabes, mas quieres aprender. Porque el ser humano es perfectible, tambin lo son las organizaciones humanas. 3) Aprender tica es arriesgado. Porque pueden encontrarse rincones inexplorados. Hay que estar dispuesto al aprendizaje y al cambio. La tica es para toda persona que quiera mejorar como tal, y la tica organizacional es para aquellos que quieran hacer de su mbito de trabajo un lugar, no solo mas eficiente y eficaz, sino mas humano. Aprender tica no implicara necesariamente acabar con la corrupcin. Si hay personas decididas a poner los medios convenientes, aunque no se pueda acabar con la corrupcin, al menos se podr reducir, aislar y denunciar.

El aprendizaje de la tica amplia los lmites de la libertad del comportamiento humano. Cuantos ms conocimientos se tienen, mejores decisiones se pueden tomar. Es mas libre el que mas conoce la realidad, pues ante las diversas alternativas de actuacin, puede emplear mejor su libertad. Ignorar la dimensin tica en el comportamiento humano seria olvidar un aspecto de la realidad organizacional. 1.7. Estructura del libro. tica del trabajo en la organizacin tiene como objeto principal el anlisis de la actuacin de cada persona en la organizacin. Nivel micro-organizativo o individual. La tica en la organizacin en sentido estricto. Nivel meso-organizativo. Hace referencia al comportamiento mas o menos tico de los miembros de la organizacin como grupo humano. Cuando el objeto de estudio es la organizacin como un todo que se relaciona con su entorno, se hablar de tica de la organizacin, nivel macro-organizativo. Los niveles de responsabilidad que tiene cada organizacin y su relacin con la legitimidad que la sociedad le otorga.

tica para los negocios captulo 2


tica y trabajo en la organizacin: Trabajo profesional: actividad de carcter pblico o privado, que supone una aportacin positiva a la sociedad, y que constituye una fuente de ingresos para quienes practica. Cdigo cientfico-tcnico de trabajo: ciertos principios o reglas, de acuerdo con las cuales ste debe ser hecho. Un segundo tipo de normas: cdigo tico de trabajo: reglas que universalmente aceptadas, orientan la moralidad de su ejercicio. Un buen profesional lo ser en la medida en que ejerza su trabajo siguiendo la lgica de ambas dimensiones. El trabajo se convierte en ocasin de desarrollo humano en la medida en que en l se pone en juego la libertad. Trabajo ticamente bueno: aquel que permite el desarrollo humano de quin lo realiza, por contribuir a su propio bien y al de los dems. Un trabajo puede ser calificado de mejor o peor en la medida que contribuya ms o menos a la propia mejora como persona humana. El trabajo es un bien en la medida en que es ocasin para la mejora personal e inseparablemente, cuando constituye una aportacin positiva a la sociedad. La dimensin tica del trabajo y la responsabilidad personal: La responsabilidad tica: es la capacidad del ser humano de responder de los actos que realiza y de las consecuencias de esos actos en su contenido tico. Un profesional que no evala las posibles consecuencias de su trabajo para bien o para mal, puede estar cometiendo atropellos e injusticias o puede estar realizando un mejor trabajo por hacerlo con nimo de dar respuesta a necesidades humanas reales sobre las que ha pensado previamente. Sin libertad, el comportamiento humano dejara de serlo, pasara a ser animal o maquinal. En la medida que se tiene mayor libertad de accin en el trabajo, cabe mayor oportunidad para el desarrollo personal y el trabajo se hace ms humano. Pero a la vez, un mayor grado de libertad en el desempeo de la propia tarea implica mayor responsabilidad. Al primero que se juzga en las acciones es a una o a uno mismo. La propia racionalidad humana reclama congruencia, de ah que al actuar, toda persona emita un juicio,

explcito o implcito, ms o menos conciente, que aprueba o desaprueba cada posible decisin personal desde el punto de vista tico. A ese juicio prctico, se la ha denominado CONCIENCIA. La conciencia constituye un juicio interior, no un sentimiento, que aprueba o reprueba una actuacin desde la perspectiva tica. Elementos constitutivos de la tica en el trabajo profesional: Toda persona es responsable de su trabajo en la medida en que es libre para realizarlo y sta es la condicin que permite que el trabajo se convierta en un bien desde el punto de vista tico. En el plano normativo, un trabajo ticamente bueno debera ser realizado tcnicamente bien. La profesionalidad, en su dimensin tcnica y tica, puede ser juzgada en cualquier tipo de tarea profesional. Que el trabajo requiera mayores dosis de esfuerzo manual o intelectual no lo exime de su dimensin tica. Todo trabajo, por pequeo que sea, es ocasin para la realizacin personal y el servicio a otros. La calidad tica no viene dad necesariamente por los beneficios que genera o el reconocimiento que otorga, sino por la oportunidad que da a quien lo realiza de obrar el bien. El trinomio tico: bien, norma y virtud, se conjuga en perfecto dinamismo cuando se habla del trabajo. Un trabajo bien hecho, constituye mayor bien para el que lo realiza, y para quien lo contrata, si pone en prctica normas o principios tan bsicos como son: hacer las tareas con atencin e inters, cuidar y proteger los bienes de la organizacin, actuar con mentalidad de ahorro, cuidar los detalles, pensar en el que ha de recibir los resultados de ese trabajo, aspectos que al ser puestos en prctica de modo habitual pasan a denominarse virtudes o cualidades ticas. Virtudes que pueden ponerse en juego en el mbito del trabajo sera interminable: el orden, la amabilidad, la disponibilidad, la escucha, la comprensin, la puntualidad, la fortaleza, la humildad, la veracidad, y un sinfn de otras virtudes. La prctica de las virtudes en el desarrollo del trabajo contribuye a la construccin de la confianza. La naturaleza social del trabajo en las organizaciones es la que lleva a que el desarrollo humano comience en el individuo, pero termine expandindose hacia los dems El resultado de un trabajo bien hecho debera ser la construccin de confianza alrededor de quien lo obra con excelencia personal. El trabajo ser un bien en trminos ticos en la medida en que sea ocasin de servicio y de mejora personal. Una organizacin en la que se rechaza, se critica y se dificulta el trabajo bien hecho, es una organizacin ticamente enferma. No toda organizacin fomenta la calidad tica del trabajo, y por tanto, la de sus trabajadores. Una tipologa tica de las organizaciones: enfermas, sanas y excelentes. Organizacin ticamente enferma: la que contribuye al empobrecimiento humano de sus miembros, de las personas implicadas en el logro de su misin, y de los afectados por su actividad. Es decir, cuando sus miembros y las funciones que stos realizan no lo hacen correctamente. En una organizacin ticamente enferma lo ordinario sera la continua crtica destructiva, el poner obstculos a la mejora de los dems, el individualismo. Lo previsible seran los comportamientos oportunistas, las faltas de transparencia, la utilizacin de las personas, etc. Enferma por que destruye lo que tiene el ser humano, y esa destruccin, o desunin puede ser eficaz en trminos econmicos, pero es destructiva en trminos ticos. Una accin correcta de un miembro puede generar una respuesta negativa (ejemplo: celos). Organizaciones irresponsables son en definitiva organizaciones ticamente enfermas. La organizacin no es buena o mala por si misma, sino sus miembros, sus fines o los medios que se emplean.

Cuando los comportamientos ticamente positivos son aceptados, alabados y promovidos nos encontraramos ante lo que podra calificarse como una organizacin sana en sentidos ticos. Una organizacin sana es aquella que contribuye al enriquecimiento humano de sus miembros, de las personas implicadas en el logro de su misin y de los afectados por su actividad. Un organismo sano trabaja de modo armnico en sus funciones internas y en relacin con su entorno. En trminos ticos la correccin es equivalente a la actuacin con calidad humana. En una organizacin sana se colabora con los dems, se comparte el conocimiento, se buscara cooperar al bien comn de la organizacin y la sociedad, no exclusivamente al inters individual. El organismo sano, no solo no est enfermo, sino que su salud es mayor a en la medida en que tiende al completo bienestar, a la salud plena. Una organizacin ticamente excelente como aquella que se esfuerza permanentemente en contribuir al pleno desarrollo humano de todos sus miembros, de todas las personas implicadas en el logro de su misin y de todos los afectados por su actividad. tica y trabajo en la alta direccin: Las fuentes del poder directivo: Tener poder dentro de una organizacin implica tener la capacidad de influir en el comportamiento del resto de sus miembros. Poder: capacidad de una persona para influir de la manera deseada en la conducta de otro y otros. 5 fuentes de poder: de recompensa, el coercitivo, el legtimo, el experto y el de referente. 1. De recompensa: se basa en la capacidad de asignar incentivos, ya sea en la consecucin de elementos positivos; como en la eliminacin de los negativos. 2. Poder coercitivo: se basa en la distribucin de castigos. Las personas que controlan estas sanciones pueden hacer que otros cumplan sus deseos amenazndoles con penalizarles de algn modo. El poder coercitivo se apoya en el medio. 3. Poder legtimo: se basa en la norma, pero tambin el valores y creencias que justifican que cierta persona tenga el derecho legtimo de gobernar o influir en otras. Es el poder o autoridad formal. 4. Poder experto: se deriva de la posesin de experiencia, conocimiento y talento. 5. Poder de referencia o carismtico: se caracteriza por estar basado en la admiracin. Se acta influenciado por el comportamiento de alguien cuya personalidad, conducta, metas o valores resultan atractivos. Retorno a una distincin clsica: potestad y autoridad La potestad constituye la capacidad de una persona para premiar o castigar a otras personas. La potestad se basa nicamente en al puro hecho de percibir que una persona (aquella que tiene la potestad) posee un cierto poder que puede ejercer para imponer sus mandatos. La persona que posee un cargo en la organizacin, sea el nivel que sea, tiene capacidad formal para mandar, tiene potestad. En este concepto se incorporan explcitamente el poder de recompensa y el poder coercitivo, adems del poder legtimo, que es el que propiamente confiere la potestad. La autoridad se basa en la libre aceptacin, por parte de quienes obedecen, de aquellas rdenes que formula la persona que tiene potestad, que tiene el mando. Sus rdenes son aceptadas sin que media coaccin de ningn tipo sobre sus subordinados. La autoridad tiene que ver con el poder experto y el poder de referencia. Para que se de autoridad, ms all de la potestad, es necesaria la confianza en las capacidades de una persona para decidir de modo adecuado (poder experto) y la confianza en sus intenciones y sus acciones (poder de referencia).

Si alguien goza de gran autoridad, no necesitar ejercer continuamente la potestad para que sus mandatos sean aceptados. La influencia que genera la potestad es algo debido. La persona que obedece no tiene ms remedio que hacerlo, en cambio, la autoridad supone meyor grado de libertad por parte del que es influido. La inteligencia emocional: el buen profesional lo es cuando trabaja con competencia tcnica, tica y tambin emocional. De que modos se gana y se pierde autoridad? Un directivo va ganando autoridad en la medida en que va usando rectamente el poder del que dispone (poder en trminos de potestad). El uso correcto de la potestad genera autoridad. Quienes dirigen las organizaciones pueden estar muy cualificados y lograr buenos resultados, pero si al hacer uso de su potestad lo hacen de modo impetuoso o altanero, la confianza se resquebraja. Y al contrario, cuando se dicen las cosas en un tono amable, sin presuncin ni antipata, es obvio que resulta ms fcil obedecer, se construye confianza. Cundo se pierde autoridad? Cuando se utiliza o se transmite mal el poder formal. Se pierde autoridad si no se usa la potestad cuando debe usarse. Se pierde autoridad cuando se hace un uso intil de la potestad. Se pierde autoridad cuando se realiza un uso injusto de la potestad. El uso del poder formal para quitar a alguien algo que le pertenece destruye la autoridad casi inmediatamente, porque destruye lo que es su fundamento ltimo: la confianza en las intenciones del que est manejando el poder. tica y trabajo en los niveles intermedios de la organizacin. Los mandos intermedios y la dimensin tica de su trabajo: El mando intermedio es aquella persona que trabaja en una organizacin teniendo responsabilidades de gobierno sobre otras personas, que son sus subordinados y, a la vez, cuando con al menos un jefe. No se trata de alguien que esta siendo supervisado continuamente, sino de aquella persona con responsabilidades de mando, con poder legtimo, que a su vez dar cuantas a sus superiores con mayor o menor frecuencia. Mando intermedio en sentido amplio: aquella persona que en su trabajo debe obedecer y mandar a la vez. Cualquier persona que tiene la capacidad de mandar y ser mandado. El mando intermedio en su relacin con el superior y con sus colegas y subordinados, est en condiciones de adquirir conocimiento. Parte de su trabajo consiste ebn entender lo que se la ensea, aprenderlo sin desvirtuarlo, sin aprovechamiento indebido de lo recibido, sin transmitirlo a quien no debe conocerlo. Desde el punto de vista tico, el trabajo de los mandos intermedios se convierte en ocasin de mejora personal, en la medida en que est guiado por normas o principios como el de utilizar correctamente lo aprendido gracias al superior y los colegas. Capacidades humanas que hacen de un mando intermedio un buen profesional: la integridad, para utilizar lo aprendido en el mbito en el que corresponde, la honradez para utilizarlo con rectitud y prudencia para discernir correctamente lo que puede ser enseado y lo que debe quedar en el mbito de su nivel organizativo. - EMBALSE: (depsito de conocimiento). El trabajo en este mbito puede ser ocasin de desarrollo humano, precisamente si se utilizan bien los conocimientos adquiridos. El mando intermedio, en su relacin con sus subordinados est en condiciones de transmitir conocimiento (de informar), y sobre todo de ensear (de formar). Se encuentra ante el deber de buen transmisor (o CANAL) - El CANAL no solo recibe, tambin da. El mando intermedio es mejor en la medida que transmite con alta fidelidad aquellos conocimientos que ha adquirido. Cuando se obedece de modo inteligente, utilizando la informacin correctamente, analizndola y hacindola llegar a quien tiene derecho a conocerla, se genera confianza, se construye organizacin.

La puesta en prctica de ser buen transmisor, requiere nuevamente de la virtud de la prudencia para discernir el mejor modo de obrar ante la distinta actitud del superior (por si me pide algo malo), la lealtad, a lo que se le ensea, siempre que contribuya al bien comn, y la veracidad para ser buen conductor, haciendo llegar lo aprendido a quienes tienen derecho a conocerlo. Un mando intermedio para hacer bien su trabajo debe aprender, ensear y continuar aprendiendo para crear y hacer crear nuevos conocimientos. El mando intermedio debe llegar a ser una autntica fuente de conocimiento. La FUENTE no slo recibe y da, tambin crea Aprender, crear, ensear., sa es la obligacin del buen mando intermedio en una organizacin que pretenda ser denominada organizacin que aprende, en definitiva, una autntica organizacin humana, inteligente. En trminos de virtudes ticas, es necesaria la humildad, de los mandos intermedios, superiores y subordinados. Cuando los mandos intermedios son capaces de reconocer sus limitaciones y aprender de quienes pueden ensearles, sean mandos o subordinados, estn en condiciones de convertirse en generadores, o constructores de confianza. Otra virtud tica es el dilogo, que incorpora la disposicin a escuchar, facilita el establecimiento de doble flujo enseanza aprendizaje en sus tres direcciones: laterales, de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. La virtud de prudencia permite dilucidar qu principios ticos son aplicables en cada caso particular y en qu medida. El compromiso con la organizacin: Tres formas de compromiso organizacional: 1. Compromiso afectivo con la organizacin: refleja el apego emocional, la identificacin e implicacin afectiva con la organizacin que poseen sus miembros. 2. Compromiso de permanencia en la organizacin: refleja el clculo de los costes asociados a dejar o abandonar la organizacin. Ejemplo de este tipo de compromiso sera el de aquella persona que puede estar pasndolo mal en la organizacin, pero tras un anlisis de los costes que implicara abandonarla, decide permanecer en ella. 3. Compromiso normativo hacia la organizacin: reflejara la percepcin de obligacin que se tiene para seguir en la organizacin. El sentido del deber o justicia para no abandonar el proyecto organizativo. Son ocasiones en que la permanencia en la organizacin no genera una especial satisfaccin, y adems no resulta rentable permanecer en ella, pero a pesar de todo sus miembros siguen trabajando por el deber asumido para con sta. El grado de compromiso con la organizacin se apoya en la confianza que tienen sus miembros en obtener de ella bienes tiles, placenteros y ticos. Cuando el individuo confa en obtener de la organizacin bienes de ndole emocional, adquiere con ella un compromiso afectivo. Existe confianza en su dimensin emocional capaz de generar compromiso afectivo. Cuando se tiene confianza en obtener de la organizacin beneficios calculados (tiles), se adquiere con ella un compromiso de permanencia. Cuando la persona tiene confianza en que obtendr del la organizacin bienes ticos, adquiere con la organizacin un compromiso tico, que lleva a no abandonarla por razones exclusivamente afectivas o transaccionales. Cuando falta el compromiso afectivo o el calculado, puede seguir existiendo un fuerte compromiso tico. Si los miembros de la organizacin confan en que sta procura el bien comn, podr existir fidelidad incluso en tiempos difciles. Si la organizacin espera un compro9miso alto, que suponga compartir y generar conocimiento, tendr que generar confianza en su dimensin tica. Sin embargo, si se destruye la confianza en

que la organizacin va a contribuir al desarrollo humano de sus miembros, lo nico que les ata a stos con la primera es el beneficio que les reporta. El mando intermedio como catalizador de la confianza y el compromiso organizacional: Por la posicin que ocupa el mando intermedio puede actuar como catalizador del compromiso organizacional, en el sentido de favorecer o acelerar el desarrollo de un proceso de generacin de confianza. Del mismo modo, puede actuar como freno de este proceso. Puede establecerse una cierta relacin de causalidad, que en ningn caso sera determinista, entre el compromiso o actitud de la organizacin, la generacin de confianza que sta produce en sus miembros y el grado de compromiso que stos adquieren con ella. Cuando nos encontramos ante organizaciones ticamente enfermas, que no contribuyen al desarrollo humano de sus miembros, e incluso llegan a degradarlos como tales, no cabe esperar que exista en stos ms que una confianza en su dimensin de utilidad, y quiz en ocasiones afectiva o emocional. La organizacin es utilizada por quienes la integran para lograr bienes materiales, y se podra adquirir con ella un mayor o menos compromiso de permanencia, un compromiso calculado o bien afectivo. Las organizaciones ticamente sanas, que contribuyen al desarrollo humano de sus miembros, cabra esperar entre stos una confianza que no se reducira exclusivamente al plano de lo til, sino tambin una confianza en su dimensin psico-afectiva, llevndoles a un compromiso afectivo, adems del puramente til, y un compromiso tico. Una organizacin ticamente excelente, que se esfuerza permanentemente por contribuir al pleno desarrollo humano de todos sus miembros, podr obtener de stos una confianza en su triple dimensin til: psico afectiva, y tica, generando un compromiso de permanencia, afectivo y tico. En las organizaciones ticamente enfermas, el mando intermedio puede intentar contribuir a la construccin o regeneracin de confianza. Quiz el punto por el que empezar a construir confianza sea las dimensiones tcnica y psico afectiva, pero si el objetivo es lograr la salud tica, el mando intermedio deber esforzarse por conseguir comportamientos ticamente sanos. Si la organizacin degrada a sus miembros y el mando intermedio no slo no puede hacer nada por evitarlo, sino que puede verse afectado, entonces quiz lo ms prudente sea abandonar la organizacin tan pronto como le sea posible. Cuando la organizacin es ticamente sana, pero existe desconfianza en que sta pretenda contribuir al bien comn de sus miembros, el mando intermedio se encuentra ante el reto de actuar como CANAL, de inyectar el mayor grado de transparencia posible en la transmisin de conocimientos. Esta decisin requiere de prudencia. El gran desafo de los mandos intermedios en el mbito de la tica est en el logro de organizaciones lo ms sanas posibles desde el punto de vista tico, humano. La humildad es otra de las virtudes requeridas para mandar pues mandar supone ensear, aprender y ensear a aprender a otros. El mando intermedio podr ser embalse, canal y fuente, es decir, aprender, ensear y crear nuevos conocimientos slo en un clima de dilogo con quienes estn por encima y por debajo en la organizacin. El mando intermedio se convierte en realidad en el autntico catalizador en la generacin de confianza de toda la organizacin, pues debe convertir sta en una tarea comn.

tica para los negocios captulo 3


La tica en las organizaciones: Organizacin humana: un conjunto de personas, que se unen para conseguir unos objetivos comunes, mediante unos medios, tangibles o intangibles, de modo ms o menos estable. Para el logro de la misin de la organizacin, las personas utilizan medios materiales o inmateriales. En toda organizacin existen fines, metas u objetivos, de ah que pueda hablarse de organizaciones ms o menos eficaces, en la medida que logren sus objetivos. Otro elemento comn a toda organizacin es la necesidad de contar con unos medios o recursos para lograr sus metas, por lo que pueden ser calificadas como organizaciones ms o menos eficientes. Toda organizacin est constituida por personas, lo que ha permitido hablar de organizaciones ms o menos ticas. La tica, junto a la eficacia y la eficiencia, son aspectos constitutivos de la propia naturaleza de toda organizacin. La racionalidad cientfico-tcnica, atae a la eficiencia y a la eficacia, y de una racionalidad tica referida al comportamiento de las personas. Eficacia, eficiencia y tica: la triple e en la naturaleza de la organizacin: La eficacia (concepto propio de la racionalidad cientfico-tcnica) compara los objetivos establecidos con los resultados finalmente logrados. En la medida en que se logran los objetivos, resulta ms eficaz. La eficiencia (concepto propio de la racionalidad cientfico-tcnica) se define como al relacin que existe entre las entradas de recursos que son utilizados en una organizacin y los resultados generados. En la medida en que se logren ms y mejores resultados, utilizando menos recursos, se es ms eficiente. La eficacia implica realizar el trabajo adecuado, mientras que la eficiencia significa realizar el trabajo de la forma ms adecuada. La primera mira los fines, y la segunda a los medios, pero ambas se centran en el resultado del comportamiento organizativo. Hablar de organizaciones mejores o peores en trminos cientfico-tcnicos es hablar de organizaciones que logran mejor o peor sus fines (eficacia), mediante una utilizacin mejor o peor de los medios con los que cuentan (eficiencia). Ambos conceptos son inseparables. La excelencia organizativa: entendido por excelencia el mximo grado de logro con el mejor consumo de los recursos, el mayor bien obtenido y proporcionado, reclama tanto la eficiencia como la eficacia, en lo que se refiere a la dimensin cientfico-tcnica. Con las dos es no basta para hablar de excelencia organizativa, pues stas miran a los fines y los medios de las organizaciones, pero no consideran explcitamente a quienes las integran, las personas. Se debe incorporar la tica. Se debe mirar los fines, los medios y las personas. La tica, aunque en dimensin distinta de la tcnica, est conectada con la eficacia y la eficiencia. tica, eficacia y eficiencia son aspectos esenciales en el desarrollo de una organizacin: sus miembros, sus fines y sus medios. La tica resulta inseparable de la eficacia y de la eficiencia cuando hablamos de organizaciones humanas. Por ms que una organizacin genere conocimiento, si no existe confianza tica, ste no siempre ser compartido. La confianza, en su dimensin tica, facilita la contribucin al logro de resultados, pues contribuye a la cooperacin. La racionalidad tcnica y la racionalidad tica: La racionalidad tcnica es una racionalidad cientfico-tcnica que mira exclusivamente a los resultados de la accin, sin considerar a quin la realiza, y es por ello propia del mbito orgnico y lo mecnico. Analiza racionalmente los medios para lograr unos resultados que sean observables, cuantificables o tangibles.

La racionalidad tica juzga acerca de los bueno y lo malo de la accin humana. Mira tanto a los resultados de la accin (consecuencias para el que decide y efecto en terceros), como a la propia persona (sujeto) y su accin (objeto). La racionalidad humana: es propia del comportamiento organizativo, es siempre racionalidad tica o racionalidad de la accin, y en la medida en que produce resultados, incorpora tambin una racionalidad tcnica. La tica considera la accin refirindola al bien tico o humano, al desarrollo pleno de la persona. La tcnica se fija en el bien til que se pretende alcanzar. Esta consideracin reclama que el bien til (tcnica) est orientada al bien humano (tica), y no al revs. Si con la accin se buscan unos resultados, se requiere racionalidad tcnica (bienes tiles) a la vez que racionalidad tica (bienes humanos). La racionalidad tica: racionalidad terica y prctica: La racionalidad tica y la tcnica, por estar orientadas a la accin, son dos expresiones de racionalidad prctica. La racionalidad terica: uso del entendimiento para el conocimiento racional de la realidad. La racionalidad prctica es el uso del entendimiento para lograr una actuacin racional. La racionalidad terica busca conocer la realidad con la mayor certeza posible, mientras que la racionalidad prctica busca conocer cmo actuar en una determinada situacin. Lo propio de la tica es que constituye una racionalidad terica a la vez que prctica. La formacin tica pasa por el aprendizaje de la racionalidad terica, mediante la reflexin, el estudio y la adquisicin de criterio. Y a la vez, requiere el aprendizaje de la racionalidad prctica, que comienza con la sinceridad personal, para obrar bien y contina con el esfuerzo para adquirir hbitos prcticos. La tica es lo propio de la accin humana, y lo es precisamente porque en la accin humana entran en juego el entendimiento y la voluntad, algo que no puede ocurrir en un animal o en una mquina. Por eso, prescindir de la racionalidad humana en el mbito de las organizaciones, sera equipararlas a maquinarias de producir. El sentimiento de ser consideradas como mquinas es lo que siente un trabajador en una organizacin que prescinde de la tica como criterio de decisin en la organizacin. Toma de decisiones y normas ticas de conducta El proceso de toma de decisiones: El proceso de toma de decisiones puede definirse como el conjunto de pasos que permiten diagnosticar un problema o aspecto sobre el que hay que tomar una decisin, disear alternativas para su solucin, elegir la mejor alternativa y asegurarse, o controlar, que la decisin tomada ha sido correcta. Fases: 1. De diagnstico: lleva consigo identificar el problema sobre el que hay que decidir. De ordinario esta fase conlleva: formular el problema, establecer criterios de decisin y ponderar el valor que se da a estos criterios. 2. De diseo de alternativas: implica al menos dos aspectos: el desarrollo de posibles soluciones alternativas y el anlisis de cada una de ellas siguiendo los criterios y ponderaciones establecidos en la fase anterior. 3. De eleccin: se da la seleccin de la alternativa que mejores responde al anlisis realizado previamente y se acta, se lleva a cabo la ejecucin de la alternativa elegida. 4. De revisin o control: la evaluacin de los resultados de la accin llevada a cabo. Si no se ha decidido correctamente, podrn ser modificados los elementos del proceso que sean requeridos. Si la decisin ha sido correcta, confirmarlo mediante la revisin

Desde el punto de vista de la racionalidad cientfico-tcnica, las decisiones sern mejores cuando sean mas eficaces y ms eficientes. Una decisin ser ms acertada cuando logre su objetivo o meta (eficacia), con el menor gasto de recursos (eficiencia). Visto desde el punto de vista de la racionalidad de la accin en su conjunto, las decisiones sern mejores en la medida en que sean mas eficaces, ms eficientes y ms ticas. Considerar la racionalidad tica en el proceso de toma de decisiones implica tener en cuenta los elementos constitutivos de esta dimensin humana (la tica) en cada una de las fases del proceso de decisin. Hay que tener en cuenta si existe una intencin de hacer el bien con la accin que se va a realizar, siguiendo para ello las normas ticas que se desprenden de un juicio racional sobre lo bueno y lo malo de la decisin, y ponindolas en prctica en el marco de unas circunstancias concretas, con la ayuda de las cualidades humanas necesarias o virtudes ticas. La rectitud de intencin supone que se busque actuar honradamente, o con la mayor calidad tica posible. El proceso de toma de decisiones y la norma tica conocida como regla de oro: La regla de oro supone buscar el bien propio al obrar y el de los dems, ponindose en su lugar. Hay que contar con informacin de todas las personas afectadas por el problema antes de intentar su diagnstico racional, incorporando adems como criterio bsico de decisin la posible contribucin al desarrollo personal de los afectados por la decisin. En la fase de diseo de alternativas el agente que aplica esta regla de conducta procurar que las soluciones encontradas realmente contribuyan al bien comn de los afectados, eliminando alternativas ilcitas y buscando las mejoras posibles. En la fase de eleccin, el criterio tico tiene que ver con la fuerza de voluntad. En la fase de evaluacin de los resultados vuelve a ser elemento bsico contar con los propios implicados en la decisin tomada. La regla de oro requiere de quin decide capacidad de dilogo, ser capaz de escuchar y de explicar lo que sea necesario a lo largo del proceso de toma de decisiones. La honradez tica en el proceso de toma de decisiones implica realizar un juicio justo, que contribuya al bien comn de la organizacin, y ser transparente con quien tiene derecho a conocer ese juicio, teniendo en cuenta aquellos elementos de valoracin que aporten los implicados o afectados por la decisin. El criterio de la triple e consiste por tanto en la consideracin explcita y conjunta de la eficiencia, la eficacia y la tica en la toma de decisiones, sabiendo que la racionalidad tica est por encima de la racionalidad tcnica, que solo mira el resultado de la accin, y no a quien la realiza, y que hacerlo as contribuye a la generacin de confianza en la organizacin. La dimensin tica no puede ser obviada en ningn caso, pues siempre est presente en toda decisin humana. Otros principios o normas ticas para la toma de decisiones: Un principio tico que cabe deducir de la regla de oro es el de que todo ser humano con uso de razn es capaz de percibir su carcter nico como persona, su dignidad. El mejor modo de juzgar como actuar sobre terceros, es considerarlos como a uno mismo. Los dems son poseedores de la misma dignidad que cada uno posee. Norma tica del respeto a la dignidad humana: no depende de aspectos temporales, culturales o convencionalismos sociales. Norma tica del respeto a la libertad de las conciencias: a todo ser humano con uso de razn, se le supone capacidad para discernir entre el bien y el mal, para realizar un juicio prctico sobre lo tico; un aspecto que difiere de los juicios acerca de convencionalismos sociales o de los valores imperantes en una u otra cultura. Principio o norma tica de la primaca del bien moral sobre el bien til: el que no todo lo que se puede hacer (capacidad tcnica), se debe hacer (obligacin tica).

Primera norma tica acerca del bien: lleva al ser humano a buscar y hacer el bien (de la persona), y evitar el mal. Primer principio de la tica: es un principio de actuacin para que el ser humano pueda lograr su desarrollo en plenitud. Este primer principio de la tica es el motor que lleva al ser humano a buscar el mayor bien, la excelencia personal. Este principio es denominado sindresis, y es calificado como principio de la razn prctica por el hecho de que el bien no se presenta tanto para conocerlo como para practicarlo. Se presenta como algo que debe realizarse precisamente porque es algo bueno para la persona. Una tica de primera persona: significa que las normas ticas las puede descubrir toda persona, y a cada una corresponde juzgar en conciencia conforme a esos principios, obrar libremente en cada caso concreto, hacindose as mejor o peor persona. Una tica en tercera persona: sera una tica exclusivamente terica, para expertos o estudiosos, una tica irreal, por olvidar que no basta con saber lo que es bueno. Se debe querer y poder practicar el bien, algo que en la realidad prctica no es fcil y que se realiza en cada persona y en cada situacin particular. Para mejorar la formulacin de la toma de decisiones desde el punto de vista tico, hay que contar con ambas dimensiones, la terica y la prctica. Los juicios ticos particulares requieren no slo el conocimiento de las normas generales sino dictaminar si lo que se est haciendo en una situacin determinada realmente est bien o est mal. Para tomar buenas decisiones, formulando juicios ticos correctamente, el primer requisito es querer. Solo entonces se pondrn los medios para saber, y se intentar poder. Es decir, si realmente se quiere obrar bien, hay que saber qu es lo bueno y lo malo, pero tambin hay que ser capaz de ponerlo en prctica.

Cap 7: tica y Responsabilidad Social La organizacin en su conjunto es elemento constitutivo de la sociedad. 7.1 De que es responsable la org? La legitimidad tica Hay distintas posturas para hablar sobre el tema a lo largo del tiempo. 7.1.1 La Responsabilidad Social de la org - Responsabilidad Social como Oblig soc: (Milton Friedman): Servir a los intereses econmicos de los dueos, la nica R es realizar su actividad dentro de los lmites legales y normativos que impone la soc (cumplir su misin especfica). Era una irresponsabilidad si la empresa no estaba directamente dedicada a ser socialmente responsable. Criticada por no ser amplia. - Responsabilidad Social como Reaccin Soc: (Bowen): La R de una org es realizar su actividad sin limitarse exclusivamente a los limites legales o normativos vigentes, sino dando respuestas a los requerimientos de los diversos grupos sociales. La Misin especfica de la org es fijar su atencin en los requerimientos sociales de los grupos que reclaman sus derechos. Todava solo de carcter reactivo y subjetivo. - Responsabilidad Social como Sensibilidad Soc.: (Sethi): No basta con responder a los requerimientos del mercado cumpliendo leyes y expectativas soc, hay que anticiparse y

prever. Como elemento constitutivo de una soc, debera tomar partido por los asuntos de inters pblico. Asumir una postura pro-activa. Surgen los conceptos de balance soc, informe soc, contabilidad soc y auditoria soc como instrumentos de medida de los resultados soc favorables o no en un determinado perodo. Permite juzgar si el beneficio soc, generado compensa en trminos econmicos la realizacin de la inversin. Deben ser conscientes ticamente, de sus principios de racionalidad de eficiencia y eficacia para no convertirse en una herramienta ms de marketing. - Responsabilidad Social como Actuacin Soc: (Wood) La R.S de una org debe estar integrada en todas sus acciones. Debe contar con principios ticos de R.S, con procesos para su puesta en prctica y con instrumentos para la evaluacin de estas actuaciones. Incorpora los enfoques anteriores, pero distinguiendo principios, procesos y polticas, distingue niveles, institucional, organizativo y personal. 7.1.2 La R.S y la orientacin de la org al bien comn (concepto tico: todo aquello q contribuye al comn desarrollo humano) Principios ticos de RS corporativa Respeto a los derechos humanos: para cooperar al bien comn, toda org debe comenzar por respetar los derechos fundamentales de la personas (solo x el hecho de ser persona) se incluyen el derecho de vida, libertad, educacin, igualdad jurdica, propiedad privada, etc. Principio de Solidaridad: Las org y todos sus miembros han de contribuir al bien comn de la soc a la que pertenecen, de acuerdo con su propia naturaleza y capacidades. Principio de Subsidiariedad: Las estructuras sociales de orden superior han de respetar y promover la iniciativa y la actividad de las org con miras al bien comn y stas a su vez han de hacerlo con las personas individuales. ( el estado y las instituciones publicas deberan favorecer y apoyar la iniciativa de las org) 7.1.3 La R.S y los principios ticos de actuacin personal (orientacin del comportamiento al bien comn) Organizacin digna de confianza: plano personal Principio de Justicia: actuar conforme a la legalidad, objetividad y rigor. ( el cumplimiento de la legalidad, el seguimiento de las leyes en el que hay que actuar con objetividad y el cumplimiento de nuestras propias obligaciones, el rigor) Principio de Profesionalidad: Actuar con integridad, veracidad y prudencia. (la integridad supone ser coherentes con el juicio de la propia conciencia tica, y esta requiere de la veracidad que exige compartir info. Con quienes tienen derecho a conocerla y la virtud de la prudencia ayuda a juzgar correctamente y hacer lo mas correcto para el bien humano) Principio de Excelencia: Es la actuacin personal dentro de la org. Actuar con actitud de superacin, de servicio y de cooperacin. (espritu de superacin, empeo por la mejora continua y este afn por mejorar debe estar puesto al servicio de los dems cuando todo esto existe es posible la cooperacin que lleva al esfuerzo permanente por apoyar un proyecto comun) 7.2 Ante quin es R la org? 7.2.1 Grupos implicados o stakeholders: Cualquier grupo o individuo q puede afectar o ser afectado por la realizacin de los obj de una org. Enfoque transaccional y relacional.

Indirectos: aquellos que aportan los recursos necesarios para que pueda ser realizada la actividad de la org (materiales, equipos, tecnologa, info, $) Directos: aquellas personas que conforman la org y son los artfices (Dueos y miembros que la integran)

La RS y sus grados: los crculos concntricos Responsabilidad Primaria: ante las personas directamente implicadas en la misin especfica o existencia de la org. Responsabilidad Secundaria: ante las personas indirectamente implicadas en la misin especfica de la org. Sin stas la misin de la org no tendra sentido, y no seria posible la actividad de la misma. Responsabilidad Terciaria: Ante las personas o agentes sociales no implicados en la misin especfica de la org, pero que forman parte de la sociedad en su conjunto. Serian todos aquellos que contribuyen en una determinado pas a la mejora econmica, social, cultural, etc 7.2.3 La RS ante el medio ambiente: la ecologa Implica q las personas y las org, x actuar de modo racional y libre, estn en condiciones de valorar los efectos de sus acciones para con el medio ambiente, y x ser este un bien comn, presente y futuro, debe ser respetado. Adquiere su carcter de norma tica en la medida de q es un bien fundamental de la personas q requiere de virtudes personas q pueden ser desarrollados y educados. 4 de los 10 principios de la RS de la ONU Mantener un enfoque preventivo q favorezca el medio ambiente Fomentar iniciativas q promuevan una mayor R ambiente Favorecer el desarrollo y difusin de las tecnologas respetuosas con el medio ambiente. Apoyar y respetar la proteccin de los derechos humanos fundamentales, reconocidos internacionalmente, dentro de su mbito de influencia. 7.3 Cmo actuar con RS? La actuacin soc tica Posibles enfoques: Demanda Social Percibida como exigencia social Percibida como exigencia social Percibida como demanda social Percibida como necesidad social Organizacin No cambia Resistencia inicial, cambio posterior Dilogo inicial, cambio posterior Iniciativa en realizar cambios Enfoque de actuacin social Pasivo Reactivo Interactivo Proactivo

El enfoque de la actuacin soc es estratgico: 1. se reflexiona acerca de la visin y misin 2. se realiza un anlisis externo de RS (estudio de impactos soc, demandas y nec) y otro interno (auditorias, consultas y reclamaciones) 3. Evaluacin de RS: Objetivos soc Diseo, evaluacin y seleccin de estrategias de actuacin soc (planes, programas y presupuestos) 4. Puesta en prctica de la estrategia (org, info, motivacin, liderazgo y cultura) 5. Control de la estrategia (indicadores) y Feedback

7.3.2 Instrumentos de gestin para una actuacin soc tica: Varan desde el aseguramiento de la actuacin hasta la excelencia de la misma: Certificacin ISO 14000- 1997 Modelo de excelencia EFQM- 1991 Certificacin SA 8000- 1998 Solicitud de premios de Norma AA 1000- 1999 excelencia- 1998 Gua GRI- 2000-2002 Incorporacin de ranking- 2005 IES 100- 2000 Norma de Empresa SGE 21- 2002 7.3.3 La actuacin social tica, la confianza y la reputacin La tica es rodeada tanto por la persona, el entorno y la org que conviven con ciertos factores q implican la reputacin y la buena fama con un comportamiento org bueno (org digna de confianza en el entorno soc): Si hay confianza y compromiso mutuo se construyen relaciones humanas estables que hacen a un comportamiento recproco. Por el otro lado tambin se lograr esto si se da el comportamiento pers bueno (pers digna de confianza en la org). En el crculo virtuoso de construccin de confianza en su dimensin tica permite adems alcanzar algunas otras conclusiones: a- La R tica es siempre personal b- La tica, como tarea, requiere la implicacin de todos c- Nadie da lo q no tiene (desarrollar virtudes como la sencillez, humildad y fortaleza) d- La tica no es algo aadido, artificial o externo al propio comportamiento humano en org e- La libertad es condicin necesaria f- La tica est permanentemente abierta a la reflexin g- La tica personal y profesional no son separables h- La tica se ordena al bien, de ah su permanente apertura a la excelencia, y a su conexin natural con la plenitud humana y con la felicidad.

Trabajo Prctico tica - Principios de RSE - Principios de actuacin personal - Triple E Pgina 66 --

Triple E Eficacia Comparar los objetivos establecidos con los resultados Simulacin de las ganancias inexistentes Ocultamiento de pasivos y prdidas Eficiencia Realizar el trabajo de la forma ms adecuada Desregularizacin de leyes para las empresas Registros falsificados Principal contribuyente de eleccin para Bush Dejar valor hipottico al futuro Dinero hipottico Acciones de Enron por parte de los empleados tica Mira los resultados de la accin y quin lo realiza Auditores deshonestos Analistas ciegos, por el manejar de la empresa CEOs dedicados a solo cubrir las prdidas Enganos a los accionistas y valor de as acciones. Ejecutivos venden sus acciones antes de declarar la quiebra de la empresa. Bonos para contadores y banqueros.