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Costos de Perforacin

Costos de Perforacin
NDICE
Introduccin I. Conceptos bsicos II. Costos III. Planeacin de la perforacin IV. Determinacin de los riesgos V. Determinacin del precio VI. Contratacin de insumos y servicios VII. Financiamiento de la perforacin VIII. Contrato de servicio XI. Ejecucin de la perforacin X. Recepcin de la obra XI. Evaluacin financiera 2 2 3 7 8 9 10 10 10 11 12 14

Costos de Perforacin

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INTRODUCCIN En los captulos anteriores se presentaron los aspectos tcnicos de la perforacin. Pero para realizarla se requiere tambin del factor humano y del financiamiento necesario para lograrlo exitosamente. En este captulo, analizaremos los aspectos econmicos y financieros de la perforacin. En cuanto a estos factores existen obras completas accesibles en cualquier biblioteca que, seguramente, entrarn en detalles ms finos dentro de la especialidad econmica; pero al mismo tiempo, no existe ninguno que los relacione directamente con una empresa perforadora. As es que empezaremos este captulo abordando la trascendencia de conocer con precisin los costos de la perforacin en la toma de decisiones, as como calcular correctamente las prdidas y ganancias econmicas. El control de costos es un elemento bsico para una empresa perforadora debido a que sus insumos y productos tienen un costo muy elevado: cualquier desviacin del programa se refleja en los resultados de la empresa. I. CONCEPTOS BSICOS Para hablar de costos debemos tener claro los conceptos bsicos, las diferencias entre gastos, costos, precios, precios unitarios, cotizacin, utilidad, presupuesto y riesgo. Gasto: Es todo el flujo de efectivo que se refleja en la caja de la empresa perforadora para el pago de salarios, servicios, compra de insumos, etctera. Costo: Es el flujo de efectivo de la empresa ms los gastos contables: depreciacin de los equipos y los gastos, servicios y productos proporcionados por otras enti-

dades corporativas, en caso de pertenecer a una corporacin realizados en favor de la empresa perforadora tales como servicio mdico, telecomunicaciones, transportes, combustibles, lubricantes, entre otras. Precio: Es el monto del producto del servicio proporcionado por la empresa perforadora. Se establece de acuerdo con el comportamiento del mercado y debe cumplir con las expectativas tanto de la empresa perforadora como las del cliente. Precios unitarios: Son aqullos que conoce el cliente y deben contener los conceptos de costos, riesgos y utilidad. Englobados, debern ser iguales al precio establecido por el rgano de gobierno de la organizacin. Utilidad: Es la diferencia entre el costo de la empresa perforadora y el precio establecido al cliente. Se maneja en cantidades absolutas o en porcentajes. Cotizacin: Es el documento con el cual el proveedor o el contratista oficializan el detalle del servicio, material u obra, as como el precio, condiciones de pago y tiempo de entrega. Presupuesto: Son los gastos de la empresa perforadora en cuanto a las necesidades propias y a los servicios prestados al cliente. Estos pueden ser proyectos de inversin, ordenados y calendarizados de acuerdo con los lineamientos emitidos por la misma empresa perforadora, y las dependencias gubernamentales nor-

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mativas, como la Secretara de Hacienda o el IMSS, y a las que el cliente requiera informar. Es importante resaltar que el cliente debe iniciar el ciclo de planeacin, con la cotizacin de los servicios proporcionados por la empresa perforadora, tales como: Perforacin de pozos de exploracin Perforacin de pozos de desarrollo Reparacin de pozos Toma de informacin Terminacin de pozos

Unidades de control de slidos Unidad de tubera flexible Infraestructura: Edificios Equipamiento de oficina y equipo de cmputo Talleres de mantenimiento y operacin Patios de tuberas Laboratorios Plantas de cemento Plantas de lodos Almacenes Plantas de cido Transportes y equipo de movimiento: Embarcaciones Helicpteros Equipo de transportacin terrestre Transporte de personal Gras Montacargas Cargadores frontales de tubera Herramientas especiales de perforacin: Tuberas de perforacin Lastrabarrenas Preventores Llaves de apriete Martillos Coronas Barrenas Mantenimiento y servicios de equipos suspendidos. Seguros y fianzas Estos equipos pueden ser rentados o suministrados por terceros, en funcin de la carga de trabajo de la empresa perforadora; entonces se debern considerar como costos variables. De ser propios, se deber considerar la depreciacin de los bienes como costos fijos, as como el pago del financiamiento de los mismos. La depreciacin de los bienes es equivalente al valor del bien menos su valor de rescate dividido entre el plazo de vida til del mismo. Depreciacin = (Vc Vr) / Periodos Vc= Valor de compra Vr= Valor de rescate

Riesgo: En el presente estudio, el riesgo se define como el costo de uno o varios eventos no programados que actan en contra de los intereses de la empresa perforadora. stos pueden ser desde dficits de tiempo hasta siniestros de gran magnitud con prdidas humanas. Si los riesgos son del conocimiento de la empresa perforadora de acuerdo con las caractersticas de la intervencin que se va a ejecutar, debern ser calculados y considerados tanto en la cotizacin como en los programas operativos; sin embargo, existen riesgos internos imponderables que afectan los resultados de la empresa. Por esta razn, debern calcularse e incluirse en el programa operativo y en el costo. II. COSTOS Los costos de una empresa perforadora se dividen en costos fijos y costos variables. Costos fijos: Son aqullos que la empresa debe afrontar independientemente de la cantidad de obra que est efectuando. Bsicamente son: Salarios y prestaciones del personal fijo Direccin Ingeniera Ventas Administracin Compromisos adquiridos en la compra de los bienes muebles e inmuebles como: Equipo de perforacin y reparacin de pozos Equipos auxiliares de perforacin: Cabina de registros geofsicos Unidad cementadora Unidad de inspeccin tubular

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La vida til de los bienes de las empresas se encuentra establecida en el Prontuario Fiscal de la Secretara de Hacienda. Se modifica cada dos aos en el caso de equipo de cmputo, y cada 25 aos en el caso de edificios. Costos variables: Son los costos que la empresa eroga por la perforacin y el mantenimiento de pozos. Varan de acuerdo con la cantidad de obra generada. Los principales conceptos son: Mano de obra directa Materiales definitivos para el pozo: Tuberas de revestimiento y produccin rbol de vlvulas Aparejo de produccin Cementos y aditivos Consumibles para el pozo: Fluidos de Perforacin Barrenas Herramientas especiales Pescantes y refacciones Accesorios de tubulares Consumibles para el equipo: Combustibles Filtros para la maquinaria Agua Lubricantes Refacciones para las conexiones superficiales de control Materiales diversos de mantenimiento: Soldadura Placa de acero Cable de acero para malacate y gras Oxgeno y acetileno Bandas Cable elctrico Filtros Refacciones de bombas de lodos Pintura y anticorrosivos

Materiales y servicios para mantenimiento preventivo y correctivo Materiales y equipo de seguridad industrial: Para el personal: guantes, botas, casco, lentes, ropa de trabajo, impermeables, equipo de proteccin para soldar y para trabajo en altura, entre otros. Para el equipo: botes salvavidas, salvavidas, bombas, redes contra incendio y refacciones, anuncios de seguridad. Equipo, materiales y servicios para proteccin ambiental Servicios al pozo: Registros geofsicos Cementaciones Control de desviacin Asesoras especializadas rboles de vlvulas Aparejos de produccin Llaves de apriete Inspeccin tubular Servicios de terminacin del pozo: Disparos Pruebas de formacin Estimulacin y/o fractura cidos y aditivos Tubera flexible Aforos Registros de produccin Servicios de lnea de acero Nitrgeno Fluidos de terminacin Filtros Es importante observar que para una empresa perforadora, mientras ms grande sea la cantidad de obra se podrn prorratear los gastos fijos de una forma ms eficaz (figura 1). La reduccin de gastos fijos representa una ventaja competitiva para la empresa. Costos del equipo de perforacin El equipo de perforacin es la unidad principal de la empresa. Su control de costos es un ndice esencial para las

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Comportamiento de la relacin entre los costos fijos y variables y la distribucin de los costos dependiendo de la cantidad de obra.

Categora
Ingeniero de Proyecto Ingeniero de Operaciones (Coordinador) Ingeniero de fluidos

Cantidad
1 1

Observaciones
Puede ser 0.25 cuando se pueda modular hasta para 4 equipos Puede ser 0.25 cuando se pueda modular hasta para 4 equipos Puede ser 0.25 cuando se pueda modular hasta para 4 equipos, pero a su vez puede contratarse por servicios profesionales con la contratacin del servicio de los fluidos de perforacin Puede ser 0.1 cuando se pueda modular hasta para 10 equipos. Puede contratarse por servicios profesionales con la unidad de registro de hidrocarburos

$
les iab Var s sto Co

Ingeniero Gelogo

Costos fijos Cantidad de obra


Inspectores tcnicos de perforacin Perforador Segundo 4

Personal permanente representa a la empresa en el equipo 3 turnos y uno de relevo Operador principal del equipo de perforacin personal permanente Auxiliar del perforador, se considera personal permanente de apoyo al perforador, al Chango y al personal de piso. Algunas empresas prescinden de esta categora por no considerarla necesaria Operador principal de la torre del equipo de perforacin. Personal permanente Operadores auxiliares del piso de perforacin

Figura 1

4 4

operaciones financieras. A este ndice se le denomina: Costo / (Da Equipo) Para establecer el costo diario de un equipo de perforacin es necesario determinar el costo de los siguientes conceptos: Mano de obra: En este concepto se deben incluir el pago proporcional por da de los salarios y las prestaciones de la tripulacin operativa del equipo, que se compone bsicamente de lo anotado en la tabla 1. Esta plantilla puede variar de acuerdo con las condiciones y tamao del equipo de perforacin. Para todo el personal que labora directamente en el equipo, bajo este concepto de mano de obra, es necesario calcularlo aparte de los salarios y las prestaciones, como: Seguridad social (servicio mdico) Fondo de vivienda Reserva laboral Fondo y becas de educacin a sus familiares Capacitacin Reparto de utilidades Prstamos personales Fondo de ahorro Fondo de retiro Aguinaldo Vacaciones Sustitucin por permisos econmicos Tiempo extra Sustitucin por ausencias mdicas

Ayudante de perforacin de altura hango C Ayudante de perforacin de piso Cabo de maniobras Ayudante de Perforacin ATP

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Personal dedicado a controlar a los ayudantes de perforacin ATP, para auxiliar al personal de perforacin en las maniobras de patio Encargados de las maniobras de patio tales como preparacin de fluidos, recepcin y acomodo de tuberas, limpieza del equipo, auxiliares en mantenimiento elctrico y mecnico auxiliares en cementaciones, pueden ser contratados en forma eventual, cuando se requieran las maniobras. La especialidad maneja un supervisor mecnico y un supervisor elctrico, usualmente trabajadores diurnos distribuyen su tiempo en un modulo de 4 equipos por lo que pueden cuantificarse como 0.25 Personal diurno permanente en el equipo, necesario para mantenimiento preventivo y auxiliar para que el equipo permanezca en marcha el 100% del tiempo Personal diurno permanente en el equipo necesario Para mantenimiento preventivo y auxiliar para que el equipo permanezca en marcha el 100% del tiempo Personal permanente de tiempo completo en el equipo de perforacin, indispensable para el manejo de los fluidos del equipo tales como el Agua, el Aire comprimido, el Diesel y el cemento a granel. Personal indispensable, diurno se requiere para adecuacin de conexiones superficiales y para acondicionamientos diversos del equipo

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Supervisores de mantenimiento Mecnico

Electricista

Operario de tercera

Soldador

Tabla 1

Maquinaria y equipo: Determinar el costo del equipo implica conjuntar los costos diarios del equipo y la maquinaria involucrada en la actividad que se va a realizar, por lo que se debern incluir los costos de depreciacin diaria.

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Financiamiento o renta diaria de los componentes del equipo de perforacin. Equipo de perforacin: Componentes mecnicos: motores, compresores, bombas, malacate, mesa rotatoria, etctera. Componentes elctricos y electrnicos: motores, generadores, alumbrado, cableado, radiotransmisores, controles, etctera. Componentes estructurales: mstil de perforacin, estructura, subestructura, escaleras, etctera. Componentes hidrulicos: bombas, vlvulas, rbol de estrangulacin, stand pipe, tuberas de manejo de fluidos y conexiones superficiales de control, bomba de alta presin, silos, presas de lodo, preventores y consolas de control, bomba y contenedores hidrulicos para actuar preventores, etctera. Equipos auxiliares: llaves de apriete, gras, contenedores habitacionales, unidad cementadora, cabinas de registros geofsicos, unidad de registro continuo de hidrocarburos, unidades de control de slidos, unidad de control direccional, herramienta de mano, entre otros. Accesorios tubulares: tubera de perforacin, lastrabarrenas, combinaciones, vlvulas para tubulares (vlvula de pie), cabezas para cementacin y circulacin, pescantes, accesorios especiales, motores de fondo, entre otros. Transporte del personal: En este rubro debe considerarse el transporte de personal programable durante el proceso de perforacin y terminacin del pozo, as como el cambio de guardia de la tripulacin y los viajes de supervisin. De acuerdo con el programa se debe prorratear el costo diario por concepto de transporte de personal. Materiales y consumibles: Implica un anlisis estadstico minucioso de acuerdo con la teora de inventarios y de las necesidades del equipo de perforacin, en donde deben incluirse los insumos de materiales, para el fluido de perforacin, barrenas, maquinaria de combustin interna, combustibles, filtros, refacciones, grasas y lubricantes, etctera. Para la parte elctrica: aislantes, solvente dielctrico, refacciones, interruptores, focos, luminarias, balastras, cable, ruptores, etc. Para el equipo de perforacin: re-

facciones para vlvulas, amarres, cuerdas para maniobras, cables de acero, etctera. Este anlisis se debe realizar con base en la historia del consumo, pues las condiciones de operacin varan en forma significativa conforme avanza el proceso de perforacin. Por lo tanto la cuota por da por este concepto, ser la suma de los costos histricos actualizados dividido entre el nmero de das del periodo analizado. Costos de la infraestructura satlite Para determinar el costo de la infraestructura satlite es necesario determinar su inventario, que puede ser como se enuncia a continuacin: Taller de mantenimiento mecnico Taller de mantenimiento elctrico Taller de herramientas especiales Taller de conexiones superficiales de control Taller de inspeccin tubular Taller de mquinas y herramientas Taller de geofsica Taller de cementaciones Taller de mantenimiento estructural Taller de rboles de vlvulas Muelles Patios de tuberas Plantas de lodo Plantas de cemento Taller de lnea de acero Helipuertos Oficinas de finanzas Oficinas de adquisiciones Oficinas de personal Oficinas de operacin Oficinas de direccin Patrimonio informtico Patrimonio vehicular de apoyo El anlisis de costos de cada una de las instalaciones de infraestructura es tan necesario como los anlisis para determinar el costo diario del equipo de perforacin. As es que se deben considerar: Mano de obra Maquinaria y equipo Materiales y consumibles Para cada uno de los elementos que conforman la infraestructura satlite. Cuando las empresas perforadoras son pequeas pueden carecer de dinero y administracin para mantener una infraestructura actualizada tecnol-

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gicamente, en operacin ptima y administrada adecuadamente. En este caso se recomienda utilizar los servicios de fuentes externas para que se logre tener precios de mercado, calidad y tecnologa actualizada y en condiciones competitivas de operacin. Bajo estas condiciones la actualizacin de equipo tecnolgico no afecta directamente a la empresa y al mismo tiempo se mantiene actualizada. Estos costos de infraestructura son costos fijos y se debern dividir entre las obras que se encuentren realizando en el momento. Costos de administracin de la empresa El objetivo principal de la empresa perforadora es, como sucede con la mayora de las empresas, generar crecimiento y utilidades para asegurar su permanencia. Para garantizar estos objetivos, es recomendable crear un consejo de administracin, aprobado por la junta de inversionistas, conformado por miembros de reconocido prestigio en la perforacin, en la industria petrolera y en la administracin de empresas. Para operar bajo estas condiciones la empresa requiere: Un rgano de planeacin y ventas que debe asegurar la permanencia de la empresa. Un rgano de administracin y contabilidad de los recursos, cuyo objetivo ser que la empresa tenga recursos suficientes para su operacin. Una planta productiva que debe ejecutar los programas que proporciona el rgano de planeacin y ventas, con los recursos que le proporciona la administracin. Un rgano de control operativo del proceso y la administracin de la tecnologa, cuyo objetivo central ser mantener la calidad en el proceso de perforacin. Un rgano de control de la seguridad personal, industrial y del medio ambiente, que supervise el riesgo y los costos implicados en el proceso. Debido a esto, y para coordinar las acciones conjuntas de estos rganos, es necesaria la creacin de una unidad coordinadora. El costo diario de la administracin se debe calcular mediante el mismo proceso que el de un equipo de perforacin. Es necesario analizar para cada rgano los siguientes aspectos: Mano de obra Maquinaria y equipo

Materiales y consumibles Infraestructura asociada Este costo de administracin es fijo, y se debe dividir entre los obras que se encuentren en proceso en ese momento. Costos de ingeniera Es conveniente calcular este rubro en forma independiente de los costos de administracin, aunque debe incluirse en los costos fijos de la empresa. Cuando la ingeniera y la supervisin se realiza por terceros se toman como gastos variables y los cargos se efectan directamente a la obra. Conocer los gastos de ingeniera y planeacin para el pozo asegura que los diseadores y planeadores tengan conciencia del costo de la obra y su participacin. Para calcular este aspecto, se debe considerar el costo y la depreciacin del equipo de cmputo, incluido el software especializado, as como la depreciacin del mobiliario, la renta o depreciacin de la oficina y los salarios y prestaciones de los diseadores y planeadores. III. PLANEACIN DE LA PERFORACIN La planeacin de la perforacin es la base del proceso completo y se puede enunciar en los siguientes pasos: El cliente (el Activo en el caso de PEP) conceptualiza el proyecto y proporciona la informacin bsica de las formaciones que se van a atravesar, las condiciones de la localizacin y los pozos de correlacin. Este proceso normalmente se lleva a cabo en el ciclo de planeacin del cliente; ste, a su vez, espera la mejor cotizacin por parte de la empresa perforadora. La empresa perforadora, al recibir esta informacin, analiza la factibilidad tcnica del proyecto, y si cumple con ella, realiza la ingeniera en todas sus etapas y contempla tanto los costos fijos, como los costos variables; para lograrlo se debern generar los diseos del equipo, servicios, insumos, recursos humanos y agregar los costos fijos, tanto de infraestructura como de administracin e ingeniera, as como establecer claramente el costo programado por etapa del pozo, el costo del equipo por da y los costos variables. La empresa perforadora con los costos del equipo, y de acuerdo con las polticas de la empresa, necesita determinar el riesgo para el proyecto. IV. DETERMINACIN DE LOS RIESGOS Para determinar los riesgos es necesario clasificarlo de acuerdo con su tipo: externos e internos.

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Riesgos externos: financieros, polticos, sociales, y del mercado. Riesgos financieros. Son aqullos que se presentan por los cambios en el mercado de dinero como la paridad de la moneda, la inflacin o el incremento de intereses bancarios. Estos riesgos pueden ser minimizados si los contratos de los proveedores se realizan en moneda nacional, el capital de trabajo se maneja razonablemente, con un mnimo de circulante, y se trabaja con los crditos ms bajos. Riesgos polticos y sociales. Generalmente se presentan cuando existe inconformidad entre la poblacin y la empresa operadora. Para minimizarlos deben ser tratados en el clausulado del contrato con el cliente, debido a que es un riesgo que le corresponde como concesionario o propietario del terreno. Los riesgos del mercado pueden ser divididos en: Competidores potenciales Sustitutos del servicio Proveedores y contratistas propios Los competidores potenciales son las otras empresas dedicadas al mismo nicho del mercado. Existen empresas nacionales e internacionales que pueden ofrecer bajos precios, mejor calidad en los servicios, mejor tiempo de entrega, servicios adicionales o inclusive una combinacin de estas ofertas. Para disminuir el riesgo es necesario mantener una poltica de competitividad tanto en calidad, precio, tiempo de entrega y servicios adicionales, adems de estar muy atentos a los cambios del mercado. Las obras son los sustitutos del servicio de la empresa perforadora que provee de pozos a la industria petrolera, de energa geotrmica y de riego. Algunas obras en la infraestructura de las empresas-cliente pueden generar produccin adicional, como por ejemplo: en la industria petrolera existen alternativas de recuperacin adicional, como la incorporacin de nuevos ductos que, al ampliar el dimetro equivalente, reduce las prdidas de presin en superficie y el pozo incrementa su produccin. As, el cliente puede gastar su dinero en obras en lugar de pozos; esto es real y lgico, por lo que para disminuir este riesgo es necesario ofrecer al cliente pozos competitivos, tanto en precio como en tiempo, para que puedan competir con obras de infraestructura nueva. Los proveedores de materiales y servicio representan un riesgo externo porque, si fallan en sus entregas, pueden provocar una deficiencia generalizada en la

empresa perforadora; inclusive, existen materiales crticos como el fluido de perforacin, que de no tenerse en condiciones y a tiempo, pueden provocar daos al pozo como hidratacin o deshidratacin de formaciones. Estos riesgos pueden ser minimizados teniendo planes de alternativas para suplir a los proveedores que fallen. Riesgos internos. Pueden ser representados por riesgos operativos y de tipo geolgico. Los riesgos operativos son aqullos que se presentan en la misma operacin y afectan a las personas, a la infraestructura, a la obra o a los materiales. Estos riesgos son altos y pueden llegar a ser tan catastrficos como la prdida de vidas humanas, del equipo o del pozo. Este tipo de riesgos se deben minimizar manteniendo una poltica rgida en cuanto a la capacitacin del personal. Existen en el mercado cursos certificados para proteccin del personal y control de brotes. Los riesgos geolgicos son los propios de las formaciones en donde se trabaja, tales como pegaduras por presin diferencial, prdidas de circulacin, derrumbes, pescados, etctera. stos riesgos pueden minimizarse con un adecuado programa de perforacin. Todos los riesgos implican costo, debido a que para minimizarlos se deben hacer inversiones y porque, si se presentan, generan una prdida econmica a la empresa. Los riesgos deben ser calculados de acuerdo con la incidencia histrica. La estadstica de riesgos se puede utilizar seleccionando datos histricos de pozos similares: Objetivos Tcnicas de perforacin Geometras Pozos recientes Condiciones de formacin Anlisis de pozos taponados por accidentes mecnicos en el campo Estimacin de cantidad de pozos que se van a perforar Se debe efectuar un anlisis del comportamiento histrico de los pozos seleccionados y generar una tendencia de probabilidades en un histograma de comportamiento. En el ejemplo anterior se presenta el caso de la perforacin de pozos en Cantarell durante el periodo

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Histograma del ndice de ritmo de perforacin muestra 55 pozos cantarell perforados de 1992 a 1997
16 11 6 1 1 8.56 3 11 6 3 1 80 1 1 14 14

De esta manera, calculado el riesgo, se debe incorporar como un costo de la perforacin para determinar el precio. V. DETERMINACIN DEL PRECIO Una vez que se tienen los costos directos, los indirectos y el riesgo, es necesario determinar el precio que se le ofrecer al cliente. Para hacerlo, existen diferentes mtodos, como se explica a continuacin. Cost-Plus: Este mtodo consiste en plantear y acordar con el cliente un porcentaje fijo adicional al costo, que se aplicar al trmino de la obra. Este mtodo le garantiza utilidades a la empresa perforadora; pero para el cliente representa un riesgo, pues si el contratista falla, el costo de la obra puede resultar demasiado elevado. Lo cierto es que el mtodo es muy til cuando el contratista garantiza su calidad. De esa manera todos ganan: es la opcin ms econmica y el riesgo, al ser disminuido por la calidad del perforador, es mnimo para el cliente. Precio basado en polticas del Consejo de Administracin de la empresa perforadora En este caso el precio se determina agregando al costo un porcentaje fijado por el Consejo de Administracin de la empresa perforadora. Con este mtodo se garantizan utilidades a la compaa, aunque los riesgos de la perforacin corren exclusivamente a su cargo. De esta manera, se pueden dejar fuera de cualquier concurso a las compaas cuyos precios sean excesivos. Precios basados en el mercado Para establecer el precio con este mtodo, se realiza un estudio internacional de los costos de los servicios de perforacin. De esta forma, se crea un catlogo de precios con base en las condiciones y necesidades del cliente, sin tomar en cuenta los costos de la empresa. Este mtodo no garantiza utilidades a la compaa si sus costos internos son excesivamente altos, los costos de los servicios que recibe son bajos y el precio internacional resulta demasiado caro. En este caso, se corre el riesgo de que otro competidor gane el mercado que est buscando la compaa.

Frecuencia

20

30

40

50

60

70

90 Mayor

ndice de perforacin en metros/da

Figura 2

1992-1997, en el que fueron perforados 55 pozos. Se grafica el nmero de pozos perforados a diferentes rangos de ritmo de perforacin (Metros perforados / Da). Se observa que la mayor concentracin de pozos fue perforada entre 30 y 60 m/d, lo que significa que las posibilidades de continuar con esta tendencia son las mejores; sin embargo, siempre pueden existir casos en los cuales la perforacin sea ms lenta con el consiguiente aumento en el costo. Con esta informacin se debe realizar una serie de simulaciones con nmeros aleatorios (mtodo de Monte Carlo), con un histograma de posibilidades que, de acuerdo con la desviacin estndar, determine el factor de riesgo que se debe aplicar al costo de perforacin. En este caso, el factor de riesgo calculado fue de 1.25, lo que genera una bolsa de respaldo en costo adicional, con base en que se perforaran 40 pozos en Cantarell en el periodo, con una probabilidad de 87.6% de ocurrencia de riesgo menor o igual al factor calculado (figura 3).
Histograma de comportamiento de costos simulados
Frecuencia de simulacros
300 250 200 150 100 50
0

230 151 70 4 20
05

256

161

69 23
25 35 1 2 15 3

12
1. 45 4

3
ay m

0
or ...

95

1.

1.

1.

1.

1.

1.

0.

1.

Probabilidades de costo

Figura 3

1.

Costos de Perforacin

Precios basados en el mercado de insumos y servicios Este mtodo consiste en determinar el costo de los principales insumos y servicios que recibe la empresa perforadora. De acuerdo con el comportamiento del riesgo que se maneje en cada insumo, se debe de agregar el porcentaje de utilidad deseado para cada uno. Los principales insumos que debern tomarse en cuenta son: transporte de equipo y personal, tuberas de revestimiento, fluidos de perforacin, barrenas, equipos de perforacin, registros geofsicos, cementos, servicios al pozo, etctera. Con el precio determinado, se analiza si ste cubre los costos y los riesgos de la obra y se determina la factibilidad de continuar. Si se cumple con la normatividad de la empresa perforadora se prepara una cotizacin oficial y se presenta al cliente. VI. CONTRATACIN DE INSUMOS Y SERVICIOS La empresa coordinar un programa operativo de detalle, en donde incluir el programa de insumos y servicios requeridos. Deber formalizar con sus proveedores y contratistas, los pedidos y contratos correspondientes, y efectuar un programa financiero detallado tanto de egresos como de ingresos. Tambin ser necesario establecer un programa calendarizado de recepcin de insumos, recepcin de servicios, egresos e ingresos (presupuesto interno o estado de resultados proforma). VII. FINANCIAMIENTO DE LA PERFORACIN Paralelamente a la planeacin e ingeniera de detalle del pozo, la empresa perforadora deber asegurar los recursos para financiar el proyecto, que puede ser mediante: Recursos propios: Si se utilizan los recursos de sus inversionistas, la empresa cuenta con una ventaja en cuanto a la toma de decisiones: lograr, durante todo el proceso, suficiencia econmica para afrontar cualquier contingencia. La desventaja de este mtodo es que es el ms caro porque los inversionistas siempre buscan una utilidad mayor que otros instrumentos de inversin pblica, como los Bancos y la Bolsa de Valores. Recursos de financiamiento externo: Se utilizan recursos bancarios para realizar los pagos de la obra conforme se vaya avanzando; al con-

cluir la obra, el cliente paga el servicio y el ltimo pago al banco. La diferencia de esta operacin representa la utilidad de la empresa perforadora, y tiene la ventaja de que la empresa es prcticamente autnoma en la toma de decisiones; pero tiene la desventaja de que los crditos generalmente son costosos y la Banca Nacional ha sufrido inestabilidad en los ltimos 20 aos. Recursos de cliente y proveedores: Consiste en usar los anticipos para comprar materiales, extender el pago del pasivo a proveedores y solicitar pagos parciales al cliente, conforme al avance de la obra. Este mtodo tiene la desventaja de que la autonoma de decisin para los recursos est sujeta a la normatividad del cliente; pero permite que el financiamiento para la empresa se reduzca y, por ende, los precios y los costos puedan bajar en beneficio del cliente y de la empresa. VIII. CONTRATO DE SERVICIO El cliente analiza si la propuesta satisface sus expectativas tcnicas, la normatividad y tambin, obviamente, si es la oferta econmicamente ms atractiva. Una vez cubiertos estos requisitos oficializa por escrito su aprobacin para la continuidad del proyecto, mediante el fallo de la licitacin. Una vez aprobado, es necesario programar la obra en el tiempo, asignarle un equipo de trabajo y un equipo de perforacin para realizarla. Si est de acuerdo con el programa, el cliente deber formular un programa financiero para el pago del proyecto y elaborar el contrato o convenio correspondiente. Este documento estar firmado por los representantes legales de ambas partes y deber especificar en forma enunciativa, y no limitativa: La declaracin de sus datos generales (direccin, representantes, etc.) Objeto del contrato Fechas de inicio y terminacin, vigencia y periodos de ejecucin Penalidades y sanciones Causas de terminacin anticipada Seguros y fianzas Planos Especificaciones generales de la obra Especificaciones particulares de la obra

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Costos de Perforacin

Precio o precios unitarios Formas de pago Programa de trabajo Materiales y servicios que proporcionar el contratista Materiales y servicios que proporcionar el cliente (localizacin, energa, combustibles lubricantes, etc.) IX. EJECUCIN DE LA PERFORACIN Una vez realizados el programa operativo, el programa financiero, las firmas de los contratos por el cliente, los proveedores y contratistas, se puede iniciar el proceso de la perforacin. En esta etapa se requiere controlar los costos ya ejercidos (costos de planeacin administracin e ingeniera), los costos en ejercicio y los que estn por ejercerse, para ser comparados con el programa de costos establecido. Para lograr lo anterior, es necesario contar con un sistema contable para el control de costos de perforacin. Actualmente existen en el mercado internacional sistemas comerciales ya desarrollados expresamente para dar seguimiento a la informacin diaria que resulta de la operacin y costo de un pozo. Ejemplos de ellos son: Well Plan y DIMS de la divisin Landmark de la compaa Halliburton, SAP R-3 de la compaa Andersen Consulting. Drilling Office de la divisin Geo Quest de la compaa Schlumberger RAMs de SYSdrill (compaa europea) Gnesis 2000 de la organizacin australiana CSIRO. La Unidad de Perforacin y Mantenimiento de Pozos de Pemex maneja actualmente el sistema SAP R-3 mediante el proyecto SIMES. Con toda la informacin se debe crear un modelo de datos que la integre a los componentes principales en materia de costos de la empresa perforadora. El objetivo de esta sistematizacin es lograr que la toma de decisiones est basada en un sistema de informacin que sea, adems, una herramienta de apoyo y un valor agregado a los servicios que presta la empresa a sus clientes. El estudio y diseo del modelo de datos en materia de costos deber ser parte de la informacin cotidiana y tendr la misma importancia que la

informacin operativa; el anlisis de la informacin que se procesar sistemticamente y el establecimiento de un modelo funcional es de vital importancia para la empresa perforadora. A continuacin se muestra un grfico de control de costos de la perforacin donde se pueden observar los programas, tanto de costos como operativo, respecto al tiempo:

Programa Real

Profundidad

Tiempo
Figura 4

En este grfico se observan las diferentes pendientes de las curvas. En la parte operativa existen pendientes de 0 lo que significa que no hay avance en la profundidad debido a los cambios de etapa donde se registra, se adema, se cementa el pozo y se adecuan las conexiones superficiales de control; sin embargo, en la parte de costos, las pendientes de la curva normalmente son mayores debido a las erogaciones motivadas por las mismas operaciones en el pozo. A su vez, se pueden observar las desviaciones, tanto en el programa operativo como en el de costos, y as se pueden corregir las desviaciones inmediatamente. En este mismo grfico de control se puede observar que antes de que el pozo tenga profundidad, los costos ya iniciaron debido, principalmente, a los costos de movilizacin, mantenimiento del equipo, de administracin e ingeniera. Otro grfico es el de control de insumos en el cual se pueden observar las desviaciones en los costos durante la ejecucin del proyecto. Este tipo de control auxilia a determinar en dnde puede haber una fuga de capital.

11

Costos

Costos de Perforacin

Costo %
100 %
0

Caso real pozo Ku 84 D al Norte del Cantarell en la Sonda de Campeche


PROFUNDIDAD CONTRA TIEMPO

Avance de obra

500

PROG. KU 84D REAL TERM REAL

46% 33% 33%

PROFUNDIDAD (METROS)

57%

1,000

1,500

2,000

0%

2,500

Costos fijos

Mano de obra

Materiales

Servicios

3,000

Programa

Real

3,500

Figura 5

4,000

10

20

30

40

50 60 70 TIEMPO (DIAS)

80

90

100

110

X. RECEPCIN DE LA OBRA Una vez concluida la perforacin, el personal encargado tiene que entregarla al cliente a su entera satisfaccin en el aspecto tcnico; deber tramitar la facturacin de acuerdo con el contrato preestablecido para su pago y cumplir sus trminos hasta el finiquito y la recuperacin de garantas y fianzas. Es necesario elaborar un informe para la memoria de la empresa perforadora y para la direccin de la misma. En ese informe se deben mencionar los aspectos tcnicos tales como prdidas de fluidos, manifestaciones, tipo de rocas atravesadas, barrenas empleadas, distribucin de tuberas de revestimiento y produccin, registros geofsicos y otros aspectos tcnicos que se consideren convenientes. Pero a su vez es necesario un informe financiero final del pozo; un ejemplo (Pozo Ku 84D) se muestra en la figura 6. En esta primera figura se presenta el avance fsico de la obra con respecto al tiempo: En la figura 7 se observan las variaciones fsicas entre el programa y el pozo real: En la tabla 1 se comparan los resultados econmicos del programa con los de la operacin. Se observa que el pozo se concluy en ms tiempo y con ms gastos, pero el estado de los resultados que se presenta en la figura arroja utilidades al absorberse los costos adicionales con el riesgo calculado:

Figura 6

Programa
30" 130 m 20" 500 m B.L. 1672 m 16" 1722 m

Real
30" 130 m 20" 500 m B.L. 1640 m 16" 1730 m

Liner 113/4" 2945 m B.L.7/5" a 3330 m 10 3/4 x 9 5/8 a 3430 m Liner 7 5/8" 3683m

Liner 113/4" 2930 m B.L. 3335 m 10 3/4 x 9 5/8 3435 m Liner 7 5/8 3710 m

Figura 7

La figura 8 muestra la forma de integrar el precio incorporando los conceptos de: Movilizacin. Costo programado en el cual se integran los costos de equipo, mano de obra, servicios, administracin e indirectos. Factores de riesgo, de prdida de pozo y de tipo operativo. Factores de utilidad e impuestos.

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Costos de Perforacin

Concepto Movimiento Equipo Logstica Materiales Servicios Total Parmetros Profundidad Objetivo Das Perforacin Das Terminacin Desviacin Costo Da/Equipo
Tabla 1

Costos Prog. Real 500 317 10.290 12.986 3.154 3.980 18.454 17.744 17.243 20.122 49.641 55.149 3.683 BTP-KS 74 10 44 35 139 3.710 BTP-KS 92 10 45 04 141

A su vez se integra el comportamiento real de la perforacin del pozo en donde podemos observar: Costo real de la operacin Utilidad antes de impuestos Impuestos aplicados Utilidad neta para la empresa perforadora XI. EVALUACIN FINANCIERA Estrictamente, lo que el administrador financiero precisa para evaluar las ventajas de una inversin es su flujo de efectivo. Medir la rentabilidad de los negocios es el fin ltimo del anlisis financiero; para lograrlo es necesario contar con un flujo de efectivo que registre cunto dinero se compromete como inversin y cunto se recobra periodo tras periodo como retribucin a lo invertido. Con el flujo de fondos se procede a medir la rentabilidad, pero se debe definir de antemano si es necesario evaluar la de la empresa, la de los socios, o la de los prestamistas. Para evaluar la rentabilidad,

Estado de resultados de la perforacin del pozo Ku 84


50 90 60 40 30 80 70 20 ,00 0 10 ,00 0
Movilizacin Costo programado Riesgo prdida de pozo Riesgo operativo Utilidad + impuestos Precio Precio competencia Costo real

,00

,00

,00

,00 0

,00 0

,00

,00

Integracin del precio

Integracin de utilidades

Antes de impuestos Impuestos Utilidad neta

Figura 8

La grfica se complementa con el precio de la competencia como referencia para futuras licitaciones.

se analiza el flujo de fondos por medio de una de las tcnicas de descuento, preferentemente utilizando el valor presente neto.

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Costos de Perforacin

La evaluacin econmica de proyectos, como parte de las finanzas, se ha encargado tradicionalmente de la utilizacin de los flujos de fondo descontados para medir la rentabilidad de los proyectos de inversin. Sin embargo, su utilizacin se ha concentrado ms en la evaluacin de proyectos puntuales, como los relacionados a decisiones macros, que a los encaminados a aplicar una nueva estrategia o a la adquisicin de una nueva empresa; se ha dedicado ms al anlisis contable tradicional, utilizando balances, estados de prdidas y ganancias y razones financieras, especialmente de rentabilidad derivadas de los estados mencionados. Hoy en da, la contabilidad ha sido cuestionada. Hay un clamor casi unnime por volver a las mediciones bsicas de movimientos de efectivo. Como veremos ms adelante, la contabilidad suele convertirse en un anlisis histrico: mezcla monedas de diferentes aos, no comparables por los efectos de la inflacin, y se resta para acomodos que puedan producir resultados contradictorios, sin violar los principios contables generalmente aceptados. El flujo de fondos es un concepto dinmico y al extenderse en el tiempo no permite acomodar resultados, en la seguridad de que lo que se omite en un periodo aparecer en el prximo. Mide ingresos y erogaciones del mismo periodo, o sea que est enfrentando monedas comparables. No est influido por decisiones pasadas, como s ocurre en otros estados contables, como cuando se prefija una poltica de depreciacin o de amortizacin. En fin, el xito de una empresa no puede juzgarse por su estado de prdidas o ganancias. ste, si bien puede ser positivo, aunque las cifras no sean amaadas, nada dice de la capacidad de la empresa para cumplir sus compromisos venideros en materia de inversin, de pagos de pasivo, de reparto de dividendos y de cancelacin de impuestos. Por todo lo anterior, existe una tendencia a incrementar el uso del flujo de fondos y a utilizar cada vez menos los estados contables tradicionales. Hoy se aprecia un retorno a este estilo, al punto de que en Estados Unidos es obligatoria la presentacin de flujo de fondos a la par con el balance del estado de resultados. La otra gran tendencia es la de aplicar las tcnicas de flujo de fondos descontados, especialmente las de valor presente neto, a las grandes decisiones de la empresa. A la fecha esta tcnica no se utiliza en la evaluacin.

No obstante la tendencia, es importante que el administrador financiero entienda los estados financieros tradicionales y comprenda sus limitaciones. Adems, pueden constituir un valioso recurso en la construccin de los flujos de fondos, pues conocidas las series histricas, se pueden utilizar los estados de resultados y las variaciones en las cuentas de balance para estimar flujos de fondo. Adicionalmente, los impuestos constituyen una salida de efectivo, y ellos se tasan con base en las utilidades que aparecen en el estado de resultados. As que hay que contar con l para estimar correctamente el flujo de fondos. Balance Es un estado financiero que pretende medir, en un momento dado, lo que la empresa tiene y lo que adeuda, tanto a sus acreedores como a sus socios. Normalmente se representa en forma de tabla, en el lado izquierdo, y se le denomina activos. En el lado derecho, denominado pasivos, se presenta lo que la empresa adeuda; abajo, el patrimonio, o sea las diferencias entre los activos y la deuda, que es la parte de la empresa que pertenece a sus accionistas. Obviamente, y por definicin, la suma de los activos corresponde exactamente a la suma de los pasivos. Los activos se subdividen en circulante y fijos. A la primera categora corresponde, tpicamente: la casa, los bancos, las cuentas por cobrar y los inventarios. Los fijos son, como su nombre lo indica, los activos de ms permanencia, como: la maquinaria, el terreno, las oficinas o el edificio. Se reconoce que ciertos activos fijos se desgastan con el uso. En el caso de la maquinaria, los edificios, los equipos de oficina y los vehculos, se permite descontar una cuota de su valor denominada depreciacin, como se explic anteriormente. La cifra de los activos depreciables que se presenta en los balances es el total, adicionada a la depreciacin acumulada y el valor neto de los activos. Los activos se registran contablemente por su valor histrico de adquisicin. Los pasivos se subdividen en endeudamiento y patrimonio. Los primeros se clasifican en corto y en largo plazo, y en ellos se registra el pasivo bancario, las cuentas por pagar a proveedores, los pasivos laborales, los anticipos recibidos, los pasivos fiscales, etcetera. El endeudamiento de capital suscrito y pagado, se compone por las reservas constituidas en

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periodos anteriores, por las utilidades del periodo y, algunas veces, por valorizaciones de los activos, en cuyo caso, tienen tambin una contrapartida en el activo. Tpicamente, un balance luce como se muestra a continuacin:

Pasivos Deudas a corto plazo Pasivo bancario Deudas proveedores Pasivo laboral Impuestos por pagar Anticipos recibidos Activo Fijo Deudas de largo plazo Terrenos Pasivo bancario Activo depreciable Patrimonio Capital Valor adquisicin Reservas Depreciacin Activo neto Utilidades Valorizaciones Valorizaciones Total Activos Total Pasivos
Balance genrico Una forma de interpretar un balance es asimilar su lado derecho, pasivo a las fuentes de fondos; y su lado izquierdo, a los usos. En efecto, los socios y los acreedores en general sumunistran los fondos para que la empresa pueda tener sus activos. Es como si el dinero de los acreedores y socios hubiera sido utilizado para adquirir los activos. Estado de resultados Este estado financiero pretende medir las utilidades que la empresa tiene en un periodo determinado, usualmente por mes o por ao. Considera los ingresos y los egresos causados en ese lapso. Como ingresos, considera las ventas netas realizadas durante el periodo; los egresos, los constituyen los costos de la obra vendida, usualmente, calculado por juego de inventarios, el costo de la mano de obra, arrendamientos, servicios, intereses (gastos financieros, gastos de administracin, gastos de ingeniera). Tambin les permite considerar la depreciacin como reconocimiento al uso de los activos depreciables. Lo mismo sucede con algunas erogaciones que en su momento sirvieron para soportar la operacin de

Activos Activo circulante Caja Bancos Cuentas por cobrar Inventario

varios periodos: gastos de adecuacin y reparaciones en los equipos cuyas sumas tienen un tratamiento igual que la depreciacin. Usualmente se contabilizan como amortizaciones, y son gastos que se difieren en varios periodos, sin que su reconocimiento signifique erogacin de efectivo. En el estado de resultados, se distinguen los gastos variables de los fijos; los gastos variables varan en proporcin directa de la produccin. En la prctica, los materiales, arrendamientos y servicios son directos, dada la rigidez de las legislaciones laborales; la nmina prcticamente se vuelve fija o al menos en una funcin de tipo escalera que vara realmente con los rangos de la cantidad de obra. Tpicamente un estado de resultados se representa as:
INGRESOS (Ventas Netas) EGRESOS (Costo de le vendido): Inventario (saldo inicial) + Compras - Inventario (saldo final) - Costo de ventas Mano de Obra Arrendamientos Servicios Administracin Depreciacin Intereses (costo financiero) Amortizaciones Total de Costos Operativos Mas otros ingresos Menos otros egresos Menos impuestos Utilidad Neta XXXX X X X X X X X X X X X XXX

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Flujo de fondos Es un estado financiero que mide solamente movimientos de efectivo. Considera todos los ingresos y egresos del periodo. Esto se ha subdividido en varias categoras, en donde la primera es operacional. Incluye partidas muy similares a las del estado de resultados, con la diferencia de que no utiliza el principio de la causacin, sino el de caja. As por ejemplo, las cifras de venta las registra en el momento del recaudo y no en el de la transaccin. Incluye todos los ingresos y egresos operacionales; los ingresos por ventas son sus fuentes y los pagos por concepto de costos operativos, sus usos. A diferencia

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Costos de Perforacin

del estado de resultados excluye depreciaciones y amortizaciones porque estas cifras no constituyen salidas de efectivo. A rengln seguido se considera el plan de financiamiento. Como fuentes figuran todos los ingresos provenientes de aportes de socios y/o desembolsos de crditos contratados. Los usos son los pagos de pasivos. A continuacin se consideran los egresos por concepto de impuestos. Si existen anticipos aprovechables, stos sern las fuentes; luego se incluyen las necesidades en materia de inversin y finalmente los repartos de los socios. Esta serie de ingresos y egresos da lugar a saldos netos positivos o negativos, que interactuando con la caja del comienzo del periodo, resultan en la caja final. Un estado de flujo de fondos se podra presentar como el siguiente ejemplo:
a).Flujo operacional Fuentes (Ingresos) Ingresos por ventas Usos (Egresos) Pagos por materiales Pagos por servicios Salarios y prestaciones (mano de obra) Arrendamientos Servicios pblicos Intereses Administracin Saldo Operacional Plan de financiamientos Fuentes Aportacin de socios

tras los otros estados financieros nicamente registran cifras hacia el pasado. Razones financieras Las razones financieras resultan ser herramientas valiosas para el anlisis financiero. Son como los exmenes de laboratorio o las pruebas a las que se somete el cuerpo humano en un anlisis de diagnstico: un solo dato dice poco, se debe examinar todo un conjunto de resultados para compararlos con los promedios de la poblacin sana, adems de confrontarlos con resultados del pasado obtenidos del mismo paciente.
Crditos tomados Pago de obligaciones c).d).Impuestos Pago de impuestos Plan de inversiones Inversiones a realizar Reparto a socios Suma de reparto a socios

Usos

XXX X X X X X X X XXX XX

e).-

Flujo neto de efectivo del periodo


+ caja inicial - caja final

b).-

Se observa desde ahora que este estado financiero es ms completo que el de resultados, porque considera estrictamente los ingresos y los egresos de efectivo. Del saldo operativo resultante, tiene que quedar efectivo disponible para pagar los compromisos con los bancos y acreedores, para comprar los equipos y materiales indispensables, acometer inversiones, efectuar el pago de impuestos y finalmente repartir a los socios la justa retribucin por su esfuerzo. Esto se parece ms a la realidad de cmo operan los negocios, que lo que reflejan otros estados financieros. Su gran ventaja es que en la prctica se presenta para varios periodos en donde se pueden observar tendencias hacia el futuro, mien-

Algunas veces no existen estadsticas contables porque o no hay entidades encargadas de recaudarlas o porque la inflacin las distorsionan. En estos casos resta solamente comparar el desarrollo de las razones financieras dentro de la misma empresa, las cuales, ms que arrojar respuestas sobre el estado de la compaa, despiertan inquietudes que suscitan anlisis ms profundos Las principales razones financieras son el resultado de dividir un indicador financiero entre otro. Bajo tal definicin cabra un nmero infinito de razones financieras. En este ensayo slo mencionaremos las ms usuales: Razones de liquidez. Tambin llamada razn corriente, es el resultado de dividir el activo circulante entre el pasivo circulante. Comparar su comportamiento de periodo a periodo infiere en el indicador de liquidez; si es muy elevado indica que una compaa es demasiado lquida y est perdiendo rentabilidad.

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Costos de Perforacin

Razn de prueba cida. Sirve para medir el estado de liquidez de una empresa. Se eliminan virtualmente sus inventarios, sacndolos del activo corriente, porque no son tan lquidos como los otros constitutivos de este rubro. Esta se calcula igual que la anterior, pero restando los inventarios del activo circulante. Razn de liquidez en las cuentas por cobrar. Se denomina tambin rotacin de cartera. Al medir la liquidez de la empresa, es muy importante analizar las cuentas por cobrar. Si stas estn muy vencidas, la liquidez que se mide en otros indicadores puede ser engaosa. Se define como el valor de las cuentas por cobrar, multiplicado por los das del ao, dividido todo ello por las ventas a crdito anuales. Muchas veces los balances no aclaran cunto de las ventas fue a crdito, en cuyo caso suponemos que todas las ventas se hicieron a plazos. Es muy importante pedir el estado de cartera para conocer qu tan atrasada est. Lo usual es que se reporte la cartera corriente, la que tenga un mes de vencida, hasta la de ms de cuatro o seis meses. Esta obra en poder del abogado para cobro jurdico. Una cartera muy vencida ser de poca utilidad para pagar obligaciones. En caso de ventas estacionales pudiera ser mejor calcular la razn con base en un promedio de cuentas por cobrar. Tampoco es sano, en general, contar con una poltica que conceda muy pocos das de plazo para el recaudo de cartera. Se pueden estar sacrificando ventas si la competencia cuenta con una poltica ms laxa al respecto. Razn de duracin de cuentas por pagar. Es la relacin entre las cuentas por pagar, multiplicadas por los 365 das del ao y divididas por las compras. En el caso de que no se puedan calcular porque los estados financieros no reporten las compras, sera arriesgado tomar el costo de ventas, debido a que es una empresa la que hace transformacin de lo que adquiere. Tampoco se puede concluir que un largo ciclo de pago a proveedores sea lo ms sano, pues quien no paga sus cuentas a tiempo puede tener problemas con los suministros. Razn de rotacin de inventarios. Se define como el costo de la mercanca vendida sobre el inventario promedio. Entre mayor sea la razn, ms rpido se rotan los inventarios y mejor manejada est la empresa. En

un pas con alta inflacin lo mejor es acudir al dato promedio de inventario, debido a que las ventas tambin han estado afectadas por la inflacin durante el periodo. Una alta rotacin del inventario es el ideal, muy especialmente si se cuenta con una poltica de justo a tiempo. De lo contrario, la alta rotacin puede indicar que el dinero slo le alcanza para mantener un mnimo de inventarios y que la planta puede estar padeciendo desabastecimientos peridicos. Razones de endeudamiento. Pasivo total a patrimonio. Tambin denominada pasivo total a capital contable. En nuestro medio, la forma ms usual de expresar este indicador, es la denominada razn de endeudamiento. Consiste en comparar el endeudamiento total con el valor del total pasivo ms capital (o, lo que es lo mismo, con el valor del total de los activos). Este indicador da una idea de qu parte de la empresa pertenece a los acreedores. En economas inflacionarias estos indicadores tienen la desventaja de que comparan deudas reales con patrimonios que pueden estar menospreciados por efectos de la inflacin, pues los activos estn registrados por valor histrico, salvo algunas valorizaciones que, de vez en cuando, permiten las amnistas tributarias. Ventajas a pasivo total. Esta es una medida que se impone en el anlisis bancario de solicitudes de crdito. Las deudas no se pagan con activos sino con ventas. Razn de cobertura de inters. Es la razn de las utilidades antes de impuestos e intereses (en ingls EBIT, earnings before interest and taxes) contra el cargo por intereses del periodo. Razones de rentabilidad. Margen de utilidad bruta Es una de las ms conocidas. Relaciona la utilidad bruta con las ventas netas a travs de su cociente. Margen de utilidad neta. Es la relacin entre las utilidades netas despus de los impuestos y las ventas. Utilidad sobre patrimonio. Mide la relacin de las utilidades netas despus de los impuestos al patrimonio. Utilidad sobre activos. Es la relacin entre las utilidades netas despus de impuestos y el total de activos de la compaa:

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Todos estos indicadores, y muchos otros que pueden calcularse, deben utilizarse con cautela pues proceden de datos contables que se pueden manipular con gran facilidad. Las utilidades dependen, por ejemplo, de la poltica de depreciacin que se utilice o de cmo se difieran o activen gastos. Los activos y el patrimonio son susceptibles a registros histricos y no reflejan necesariamente el valor de mercado de la empresa. De cualquier manera, la apreciacin y el control de costos deber llevar a la empresa perforadora a un xito razonable.

Referencias Finanzas corporativas de Stephen A. Ross, Randolph W. Westerfield, Jeffrey F Jaffe . Apuntes de Finanzas Corporativas del Tecnolgico de Monterrey Apuntes del Grupo Clula de Costos Perforacin 1998

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