Apunte Clases
Planificar
Inicios de la Estrategia
Misin
La Misin de una organizacin es una frase concisa, con foco interno, de la razn de la existencia de la organizacin, el propsito bsico hacia el que apuntan sus actividades, y los valores que guan las actividades de sus empleados. La misin est vinculada con los valores centrales. Tambin describen cmo competir y generar valor al cliente. La misin es una definicin de la empresa en el momento presente. Es la razn de ser como organizacin. Contiene la identificacin de sus competencias (producto, mercado y alcance geogrfico)
Preguntas Claves
Visin
La Visin de una organizacin es una frase concisa que describe las metas de mediano y largo plazo. La Visin es externa, orientada al mercado, y debera expresar de una manera colorida y visionaria cmo quiere la organizacin ser percibida por el mundo.
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
El Concepto de Estrategia?
NohayslounaEstrategia
NohayslounaEstrategia
ElConceptodeEstrategia
El Concepto de Estrategia
El Concepto de Estrategia
ElConceptodeEstrategia
ElConceptodeEstrategia
ElConceptodeEstrategia
ElConceptodeEstrategia
ElementosClavesen Estrategia
Elementosatenerencuenta
Sistema
La relacin de la sociedad y las empresas cada da es ms fuerte.
Los individuos defienden sus ideas comunes y crean espacios donde ellas se desarrollen.
Las tribus son sistemas jerrquicos cuyos cdigos son entendidos y aceptados por todos
Los sistemas existen por el slo hecho de ser, sin embargo, existen distintas clases de sistema.
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
INTRODUCCIONALATEORIADE SISTEMASENLAADMINISTRACIN
La teora de sistemas (TS) es una rama especfica de la teora general de sistemas (TGS) y representa la plenitud del enfoque sistmico en la TGA a partir de 1960. Se origina entre 1950 y 1968 con los trabajos del bilogo alemn Ludwig von Bertanlanffy. La teora no soluciona problemas pero produce teoras y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica. La teora general de sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden describirse significativamente en trminos de sus elementos separados. La compresin de los sistemas slo ocurre cuando se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes. La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas: Los sistemas existen dentro de sistemas. Los sistemas son abiertos Las funciones de un sistema dependen de su estructura.
MAPA CONCEPTUAL
EXPONENTES LUDWIG VON BERTALANFFY 1950-1968 CARACTERISTICAS DE LAS O. 1 Comportamiento probabilstico. 2 Las O. Partes de una sociedad. 3 Interdependencia de las partes. 4 Homeostasis o estado de equil. 5 Frontera o lmite. 6 MOrfognesis TEORIA DE SISTEMAS 1960 EL CONCEPTO CRITICAS MODELOS Conjunto de elementos que interactuan entre si en la bsqueda de un objetivo
PREMISAS BASICAS 1 Los sistemas existen dentro de sistemas. 2 Los sistemas son abiertos 3 Las funciones de un ssitema dependen de su estructura.
SOCIOTECNICO DE TAVISTOCK subsistema tcnico subsistema social TAREAS importacin Conversin exportacin
1 Confrontacin sistema abierto y cerrado 2 Caractersticas bsicas 3 Carcter integrador 4 Efecto sinrgico 5 El hombre funcional 6 Nuevo enfoque organi
TIPOS
RETROALIMENTACION
KATZ Y KAHN 1 Entradas 2 Procesamiento 3 Salidas 4 Ciclos que se repiten 5 Entropa negativa 6 informacin como insumo 7 Estado de equilibrio y homeostasis 8Diferenciacin 9 Equifinalidad 10 Limites o fronteras
Supuestos
Tendencia a la integracin de las diversas ciencias. Estudiar campos no fsicos del conocimiento cientfico. Orientarse a la teora de sistemas. Aproximacin al objeto de la unidad de la ciencia. Integracin en la admon cientfica.
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
Premisas
Los sistemas existen dentro de los sistemas. Los sistemas son abiertos. Las funciones de un sistema dependen de su estructura.
Definiciones
SISTEMA, conjunto de: Elementos interdependientes e interactuantes. Unidades combinadas que forman un todo. Un todo organizado o complejo. Partes que forman todo un complejo. EMERGENTE SISTEMICO Propiedad que existe como un todo, no en sus elementos particulares SUBSISTEMAS Componentes para la operacin de un sistema total.
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
Parmetros .
AMBIENTE ENTRADA PROCESAMIENTO SALIDA AMBIENTE
RETROALIMENTACION
Caractersticas
PROPOSITO U OBJETO
GLOBALISMO O TOTALIDAD
TiposdeSistemas
Constitucin:
Sistemas concretos. -Sistemas abstractos.
Naturaleza:
Sistemas cerrados -Sistemas abiertos
SistemaAbierto
AMBIENTE
ENTRADAS -Informacin -Energa. -Recursos. -Materiales Transformacin procesamiento SALIDAS -Informacin -Energa. -Recursos. -Materiales
AMBIENTE
RETROALIMENTACION
Son concretos: puede describirse Son abstractos: puede describirse en en trminos fsicos y qumicos. trminos sociolgicos y sicolgicos. Son completos: el parasitismo y Son incompletos: dependen de la la simbiosis son excepcionales. cooperacin, sus componentes son intercambiables. La enfermedad se define como El problema se define como un desvo un disturbio en el proceso vital. de las normas sociales
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
LasOrganizacionescomo SistemasAbiertos
Probabilstico no determinista Son parte de una sociedad mayor, constituida por partes menores. Interdependencia de las partes. Homeostasis o estado de equilibrio. Frontera o limite Morfognesis.
ModelodeKatzyKant
Importacin. Transformacin. Exportacin. Sistemas como ciclos de eventos que se repiten. Entropa negativa.
Equilibrio y homeostasis. Diferenciacin. Equifinalidad. Limites o fronteras. Informacin, retro alimentacin y codificacin.
ModelodeTavistock
Instalaciones fsicas Maquinas y equipos Tecnologa Exigencias de la tarea
Eficiencia potencial
Eficiencia Real
EVALUACIONCRITICADE LATEORIADESISTEMAS
1. Confrontacin entre las teoras de sistema abierto y cerrado.
CONCEPTO DE SISTEMA ABIERTO (Origen, Partes en Interaccin, interdependencia, Todo Sinrgico, Orientacin)
NATURALEZA DINMICA VS TENDENCIA ESTTICA SUPERVIVENCIA ORGANIZACIONAL VS CAMBIOS DEL AMB. GARANTIA DE ASIMILACIN DE PRODUCTOS NECESIDAD DE LA ORGANIZACIN DE INFORMACION CONSTANTE
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
DISTORSIONES
ORIGEN. (Contrava con Sistema abierto) DISTORSIONES.
Tendencia de la administracin a concentrar reglas de funcionamiento interno, apologa a la eficiencia, nfasis en el procedimiento y no en el programa. Insensibilidad entre la organizacin y el ambiente. (El medio ambiente factor que establece diferencia) Insensibilidad a la necesidad de cambio y adaptacin continua y urgente a las variables del ambiente.
4. Efecto sinrgico de las organizaciones como sistemas abiertos. Aritmtica Organizacional, generacin de valor por el esfuerzo Sistmico.
5. El hombre funcional Hombre funcional diferente de : H. Econmico, del H. Social, del H. Organizacional, H. Administrativo. Individuo y el rol, Organizaciones sistemas de roles. 6. Nuevo enfoque organizacional El enfoque de todo y de las partes, de dentro y de fuera, de lo general y de la especializacin.
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
Gestin Estratgica
Un poco de historia...
Sun Tzu : El Arte de la Guerra Carl von Clausewitz: Sobre al Guerra filosofo militar prusiano (1780-1831). Estrategia viene del griego Strategos que significa: un conjunto general de maniobras llevadas adelante para vencer a un enemigo en combate
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
Antecedentes Acadmicos
Los aos 60s y 70s: FODA y Planificacin El objetivo de la estrategia es calzar las oportunidades del entorno con las fortalezas de la organizacin al tiempo que reducimos nuestras debilidades y nos protegemos de las amenazas del entorno Kenneth Andrews
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
Anlisis FODA
Apreciacin Externa Apreciacin Interna Amenazas y Oportunidades en el Entorno Factores Clave de Exito Fortalezas y Debilidades de la Organizacin Competencias Distintivas
Implementacin de la Estrategia
Fuente: Mintzberg et al., 1998. [Learned, Christensen, Andrews y Guth, 1965]
Antecedentes Acadmicos
Los aos 80s: Posicionamiento
Antecedentes Acadmicos
Los aos 90s:Recursos y Capacidades
Las ventajas competitivas sostenibles se logran a travs de los recursos y capacidades organizacionales distintivas
C.K. Prahalad y Gary Hamel
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
Instrumentos
3.
4.
5.
Como va a crear valor la organizacin? Como vamos a conseguir apoyo, recursos y autoridad? Que programas, proyectos y/o polticas nos permiten cumplir nuestra misin/visin? Como entregamos excelencia en nuestra gestin operativa? Que esta pasando en nuestro entorno?
LaCreacindeValor
La creacin de valor no ocurre por accidente, ni se determina por ley, depende de una comprensin profunda de qu valora la poblacin y de desarrollar la capacidad organizacional para entregar soluciones pertinentes a esas necesidades de forma efectiva, equitativa, tica y sostenible.
Instrumentosparadefinir valor
Revisin de Mandatos Aclaracin de Propsito Validacin de Misin Planificacin Estratgica Participacin y Consulta
Misin Visin
Una organizacin innovadora inicia su viaje con preguntas honestas sobre por que existe, a quien sirve y como va a saber si es exitosa
(Light 1998)
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
PlaneacinEstratgica
OBJETIVOS: Entender la Planeacin Estratgica como un medio fundamental para mostrar una actitud de cambio frente a lo que pueda pasar en el entorno, permitiendo un control continuo sobre el direccionamiento de la Organizacin Discernir a travs de la gerencia estratgica entre cada uno de los factores que influyen en la Empresa, permitiendo as elementos para una toma de decisiones estratgicas que faciliten una reaccin positiva ante dichos factores Resaltar el papel que juegan las estrategias en el entorno de globalizacin en el cual nos encontramos, ya que estas potencian la competitividad de la Organizacin
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
PlaneacinEstratgica
CONCEPTOS BSICOS: Visin Estratgica: Un punto de vista de la direccin futura de la Organizacin y de la estructura del negocio, un concepto que sirve de gua para lo que se est tratando de hacer y en lo que se quiere convertir la Organizacin.
Misin de la Organizacin: La respuesta de la Organizacin, adaptada a la situacin, a la pregunta Cul es nuestro negocio y qu estamos tratando de lograr en nombre de nuestros clientes?. Formula explcitamente el propsito de la Organizacin y la razn de ser. Es la definicin del negocio en todas sus dimensiones
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
PlaneacinEstratgica
Objetivos Financieros: Los objetivos que ha establecido la Gerencia para el desempeo financiero de la Organizacin. Objetivos a largo plazo: Los resultados que se deben lograr ya sea dentro de los tres a cinco aos siguientes, o bien sobre una base constante, ao tras ao. Objetivos a corto plazo: Los objetivos de desempeo de la Organizacin a corto plazo; la cantidad de mejoras a corto plazo indican la rapidez con la cual la administracin est tratando de lograr los objetivos a largo plazo.
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
PlaneacinEstratgica
Diagnstico Estratgico: Anlisis de fortalezas y debilidades internas de la organizacin, as como amenazas y oportunidades que enfrenta la Empresa Fortalezas: Actividades y atributos internos de una Organizacin que contribuyen y apoyan el logro de los objetivos de la Empresa. Debilidades: Actividades o atributos internos de una Organizacin que inhiben o dificultan el xito de la Empresa.
PlaneacinEstratgica
Oportunidades: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una Organizacin que podran facilitar o beneficiar el desarrollo de sta, si se aprovechan en forma oportuna y adecuada.
Amenazas: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una Organizacin que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo.
Principios Organizacionales: Son el conjunto de principios, creencias y valores que guan e inspiran la vida de una Organizacin o rea. Son el soporte de la cultura organizacional. Son la definicin de la filosofa empresarial.
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
PlaneacinEstratgica
Estrategia: El patrn de acciones y de enfoques de negocio que emplean los administradores para complacer a los clientes, crear una posicin de mercado atractiva y lograr los objetivos organizacionales. Plan estratgico: Una exposicin que delinea la misin de una organizacin y su futura direccin, los objetivos de desempeo a corto y a largo plazo y la estrategia.
PlaneacinEstratgica
Plan de accin: Son las tareas que debe realizar cada unidad o rea para concretar las estrategias Formulacin de la estrategia: La funcin de toda la administracin, de la determinacin de la direccin, de conceptualizar la misin de la organizacin, establecer los objetivos del desempeo y crear una estrategia. El producto final es un plan estratgico. Puesta en prctica de la estrategia: Toda la gama de actividades administrativas asociadas con el establecimiento de la estrategia elegida, la supervisin de su bsqueda y el logro de los objetivos.
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
PlaneacinEstratgica
Proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin, obtienen analizan y procesan informacin pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa, as como su nivel de competitividad, con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento a dar a la Organizacin. Ms concretamente, es un proceso mediante el cual la Organizacin define su Visin a largo plazo y las estrategias para alcanzarla, a partir del anlisis de la D.O.F.A. supone la participacin activa de los actores organizacionales, la obtencin permanente de informacin, sobre sus factores crticos de xito, su revisin, monitoreo y ajustes peridicos, para que se convierta en un estilo de gestin, el cual haga de la Organizacin un ente proactivo y anticipatorio.
Metodologaparala PlaneacinEstratgica
MISION VISION OBJETIVOS ESTRATGICOS
ESTRUCTURAS PROCESOS RECURSOS TALENTO HUMANO
CULTURA ORGANIZACIONAL
CAPACIDAD INTERNA
CAPACIDAD DISTINTIVA VENTAJA COMPETITIVA INFRAESTRUC TURA PRODUCTOS
OTROS
SECTOR
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
ESTRATEGIAS
PLANES DE ACCIN
IMPLEMENTACIN ESTRATGICA
SEGUIMIENTO
MEDICIN DE GESTIN
EtapasdelProcesode PlaneacinEstratgica
1. Definicin del horizonte de tiempo 2. Establecimiento de principios y valores 3. Direccionamiento estratgico (Donde queremos estar) 3.1 Definir la Visin corporativa 3.2 Definir la Misin corporativa 3.3 Establecer objetivos corporativos
Elementos
4. Diagnostico estratgico (Donde estamos hoy) 4.1 Anlisis externo 4.2 Anlisis interno 4.3 Anlisis FODA 5. Formulacin estratgica (Tareas a realizar para alcanzar la Visin) 5.1 Creacin de una estrategia 5.2 Tipos de estrategia 5.3 Plan de accin 5.4 Presupuestacin estratgica Monitor estratgico (Cual es el nivel de desempeo organizacional) 6.1 Indicadores de gestin
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
6.
CULTURA ORGANIZACIONAL
ENTORNO
SERVICIOS
PlaneacinEstratgica
Proceso
1. Definicin del horizonte de tiempo La estabilidad o rentabilidad del entorno en el que se desempea la Organizacin La intensidad de la competencia La amenaza o no de productos sustitutos La velocidad con que la Organizacin o el sector de la Empresa absorbe o incorpora cambios Mi horizonte de tiempo es aos
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
PlaneacinEstratgica
Proceso
2. Establecimiento de principios corporativos Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas, que regulan la vida de la Organizacin. Ellos definen aspectos que son importantes para la Empresa y que deben ser compartidos por todos. Por tanto constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional. Los principios y valores no hacen parte de la Visin, ni de la Misin, estos son su marco de referencia. stos definen la cultura de la organizacin, entendida esta cultura como el conjunto de valores que inspiran la vida de la Organizacin. Formular los principios y valores de la Organizacin, es darle a sta la carta de navegacin tica por la cual se regir la ejecucin de sus actividades.
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
PlaneacinEstratgica
CULTURA DE LA ORGANIZACIN Desde el punto de vista estratgico, la cultura de una Organizacin es un Factor Clave de xito. Qu es la cultura corporativa? Cada Organizacin tiene su propia cultura, distinta de las dems, lo que le da su propia identidad. Esta incluye los valores, creencias y comportamientos que se consolidan y comparten durante la vida empresarial. El estilo de liderazgo a nivel de la alta gerencia, las normas, los procedimientos y las caractersticas generales de los miembros de la Empresa completan la combinacin de elementos que forman la cultura de la Compaa. Es la manera como las Organizaciones hacen las cosas, como establecen prioridades y dan importancia a las diferentes tareas empresariales, adems de incluir lo que es importante para la Empresa. As mismo, la cultura influye en la manera como los gerentes resuelven las estrategias planteadas. Por lo tanto esta es una de las mayores fortalezas de una Organizacin si coincide con sus estrategias.
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
PlaneacinEstratgica
Cmo se forma una cultura corporativa?
Los fundadores El estilo de direccin La claridad de los principios organizacionales Autonoma individual (Empowerment) Estructura organizacional Sistemas de apoyo Sistemas de recompensas, reconocimientos y sanciones El estmulo al riesgo Direccionamiento estratgico El talento humano
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
PlaneacinEstratgica
Proceso
3. Direccionamiento Estratgico (donde queremos estar)
3.1 Definir la Visin estratgica 3.2 Definir la Misin del negocio 3.3 Establecer Objetivos estratgicos
Direccionamiento Estratgico
(donde queremos estar)
3.1 Definicin de la Visin Estratgica Hacia dnde nos dirigimos desde aqu, en cules necesidades del cliente y segmentos del comprador necesitamos concentrarnos y cul debe ser la configuracin de negocios de la Compaa en los prximos . aos? Una Visin estratgica indica las aspiraciones de la administracin para con la Organizacin, proporcionando una vista panormica de en que negocios deseamos estar, hacia dnde nos dirigimos y la clase de compaa que estamos tratando de crear. Explica en forma detallada una direccin y describe el punto de destino.
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
DefinicindelaVisin Estratgica
Recuerde que la Visin es el DEBE SER de la Organizacin
La Visin estratgica traza el futuro de la Compaa La Visin proyecta la Misin en el tiempo La Visin es especifica de la Compaa, no genrica La Visin debe de reflejarse en la Misin, en los objetivos y en las estrategias de la Organizacin La Visin se hace tangible cuando esta se materializa en proyectos y metas especificas a alcanzar, y los resultados se pueden medir mediante un sistema bien definido de indicadores de gestin.
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
DefinicindelaVisin Estratgica
Caractersticas Es formulada por los lderes de la Organizacin Amplia y detallada Integradora Coherente y consistente Dimensin de tiempo Positiva y alentadora Clara y entendible por todos Debe ser difundida interna y externamente Debe ser realista posible: Los sueos han de ser realistas Una accin sin Visin es un esfuerzo intil, Una Visin sin accin es una utopa Una Visin hecha realidad puede transformar el mundo John Baker La Visin de la Organizacin es:
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
Direccionamiento Estratgico
(donde queremos estar)
3.2 Definicin de la Misin del negocio La formulacin de un propsito duradero es lo que distingue a una organizacin de otras parecidas. Una Misin identifica el alcance de las operaciones o las actividades de una Organizacin en los aspectos del producto y del mercado. La Misin indica la manera como una organizacin pretende lograr y consolidar las razones de su existencia. La Misin de la Empresa es la definicin del negocio; esta definicin debe condicionarme al logro de la Visin.
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
DefinicindelaMisin delNegocio
Pregntese una y otra vez Cul es nuestro negocio? una adecuada respuesta a esta pregunta, es el punto de partida estratgico de la Organizacin. Que describe la Misin de la Compaa? En que negocio estamos El propsito Los clientes Los productos (servicios) El mercado Elementos diferenciales (tecnologa, recurso humano, etc.)
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
DefinicindelaMisin delNegocio
La Misin de la Organizacin se puede dividir en dos grandes niveles: El primario: Indica en trminos muy generales la categora del negocio al que se dedica la Empresa. El secundario: Soporta a la Misin primaria en trminos y situaciones ms concretas, involucrando en algunos casos, a sus actores y elementos ms importantes. La Misin de la Organizacin es:
Direccionamiento Estratgico
(donde queremos estar) 3.3 Establecimiento de Objetivos estratgicos Los Objetivos son el vinculo entre la Misin y la Visin de la Organizacin. Son stos los que definen el camino para llegar al logro de la Visin. La determinacin de Objetivos convierte a la Visin estratgica y al curso direccional, en indicadores de desempeo especficos. Los Objetivos representan un compromiso administrativo para lograr efectos y resultados especficos. Estos son un llamado a la accin y a los resultados.
Planeacin Estratgica
Proceso
4. Diagnostico Estratgico (donde estamos hoy) 4.1 Anlisis Externo 4.2 Anlisis Interno 4.3 Anlisis FODA.
Diagnostico Estratgico
(donde estamos hoy)
La creacin de una estrategia es un ejercicio impulsado por el anlisis, no una tarea en la cual los administradores se puedan guiar por la opinin, los buenos instintos y el pensamiento creativo. Los criterios acerca de la estrategia que se debe buscar, necesitan fluir directamente de un anlisis sensato del ambiente externo y de la situacin interna de la Organizacin. Las dos consideraciones ms importantes son: Las condiciones de la industria y competitivas (que son la esencia del ambiente externo de una Compaa de un solo negocio). Anlisis Externo Las capacidades competitivas, las fortalezas y las debilidades internas y la posicin de mercado de una Compaa. Anlisis Interno
Est concentrada en mejorar la estrategia actual o hay cabida para hacer cambios importantes en la estrategia?
Cmo pensar estratgicamente sobre la propia situacin de una compaa, Las preguntas clave:
Qu tan bien esta funcionando la estrategia actual de la compaa? Cuales son las debilidades y fortalezas de los recursos de la compaa y cuales sus oportunidades y amenazas? Los precios y costos de la compaa son competitivos en comparacin con los de sus rivales? Qu tan poderosa es la posicin competitiva de la Ca.? Cules son los aspectos estratgicos que es necesario abordar?
Anlisis Externo
Diagnostico Estratgico
(donde estamos hoy)
4.1 Anlisis Externo (Anlisis de la industria y competitivo)
Como pensar estratgicamente sobre las condiciones de la Industria y Competitivas. 1. Cules son las caractersticas econmicas dominantes de la industria? 2. Cmo es la competencia y qu tan poderosas son cada una de las cinco fuerzas competitivas? 3. Cules son los impulsores del cambio en la industria y que impacto tendrn? 4. Cules son las Compaas que ocupan las posiciones competitivas ms fuertes y ms dbiles? 5. Qu medidas estratgicas es probable que tomen los rivales? 6. Cules son los factores clave que determinarn el xito competitivo en el entorno industrial? 7. Es atractiva la industria y cules son los prospectos para rendimientos superiores al promedio?
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
Anlisis Externo
1. Cules son las caractersticas econmicas dominantes en la industria? El Volumen de mercado Esfera de accin de la rivalidad competitiva (local, regional, nacional, global) ndice de crecimiento del mercado y posicin de la industria en el ciclo de crecimiento Nmero de rivales y su volmenes relativos, es decir, la industria esta constituida por muchas compaas pequeas, o concentrada y dominada por unas muy pocas empresas grandes? El nmero de compradores y sus volmenes relativos La frecuencia de una integracin hacia atrs y hacia delante Los tipos de canales de distribucin utilizados para tener acceso a los compradores El ritmo de cambio tecnolgico, tanto en la innovacin del proceso de produccin como en la introduccin de nuevos productos. Si las Compaas pueden lograr economas de escala en compras, fabricacin, transporte, mercadotecnia o publicidad. Si ciertas actividades de la industria se caracterizan por costos poderosos de aprendizaje y experiencia, de manera que el precio por unidad disminuye a medida que aumenta la produccin acumulativa (y, por consiguiente, la experiencia de aprender haciendo las cosas)
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
Anlisis Externo
2. Cmo es la competencia y qu tan poderosas son cada una de las cinco fuerzas competitivas? (M. Porter) Este anlisis es importante pues se ahonda en el proceso competitivo con el fin de descubrir las principales fuentes de presin competitiva y que tan poderosa es cada una de ellas a. La rivalidad entre las Compaas que compiten en la industria b. Los intentos de mercado de algunas Compaas en otras industrias para atraer a los clientes hacia sus propios productos sustitutos c. El ingreso potencial de nuevos competidores d. El poder de negociacin y apalancamiento que pueden ejercer los compradores del producto e. El poder de negociacin y apalancamiento que pueden ejercer los proveedores.
Anlisis Externo
a.La rivalidad entre las compaas que compiten en la industria
Se intensifica a medida que aumenta el nmero de competidores y stos encuentran cierta igualdad en lo concerniente al volumen y la capacidad. Por lo comn es ms poderosa cuando la demanda del producto aumenta lentamente. Es ms intensa cuando las condiciones de la industria tientan a los competidores emplear reducciones de precio u otras armas competitivas. Es ms poderosa cuando el costo del cliente para cambiar de marca es bajo.
Anlisis Externo
Es ms poderosa cuando la competencia se siente descontenta con su posicin en el mercado, e inicia medidas para mejorar su posicin a costa de sus rivales Se incrementa en proporcin de los rendimientos de una medida estratgica Tiende a ser ms intensa cuando es ms peligroso salir del negocio que permanecer en l y competir Se vuelve ms voltil e impredecible mientras ms diversificados estn los competidores en trminos de sus visiones, propsitos, objetivos, estrategias recursos y pases de origen Se incrementa cuando compaas poderosas adquieren compaas dbiles en la industria e inician medidas agresivas y bien fundamentadas con el fin de transformar a las empresas recin adquiridas en importantes competidores en el mercado
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
Anlisis Externo
b. Los intentos de mercado de algunas compaas en otras industrias para atraer a los clientes hacia sus propios productos sustitutos. Si hay disponibles sustitutos de un precio atractivo Qu tan satisfactorios son en trminos de calidad, desempeo y otros atributos La facilidad con la que los compradores pueden preferir los sustitutos
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
Anlisis Externo
c. El ingreso potencial de nuevos competidores Economas de escala Incapacidad de tener acceso a conocimientos prcticos de nueva tecnologa y especializados La existencia de efectos en la curva de aprendizaje y experiencia Preferencia de la marca y lealtad de los clientes Requerimientos de recursos Desventajas de costo independientes del volumen Acceso a los canales de distribucin Polticas reguladoras Aranceles y restricciones comerciales internacionales
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
Anlisis Externo
d. El poder negociador que pueden ejercer los proveedores Cuando los artculos comprados por la industria constituye una fraccin considerable de los costos de los productos fabricados, es critico para el proceso de produccin y/o afecta en forma significativa la calidad final del producto. El proveedor tiene facultad de coaccin (fuerza legal legitima que se hace a una persona para precisarla a que ejecute alguna cosa) sobre la negociacin, mientras ms difcil o costoso sea que los usuarios cambien a proveedores alternativos Cuando el proveedor es grande y tiene buena reputacin y adems tiene una gran demanda de sus artculos Cuando el proveedor proporciona componentes u artculos ms econmicos que si los fabricaran los propios miembros de la industria Cuando el proveedor es nico en el mercado
Anlisis Externo
e. El poder negociador que ejercen los compradores Si los costos de los compradores de cambiar a marcas o sustitutos competitivos son relativamente bajos Si el nmero de compradores es reducido Si los compradores estn bien informados sobre los productos, precios y costos del vendedor Si los compradores plantean una amenaza creble de una integracin hacia atrs en el negocio de los vendedores Si los compradores tiene poder discrecional acerca de si compran el producto
Anlisis Externo
3. Cules son los impulsores del cambio en la industria y que impacto tendrn?
Cambios en el ndice de crecimiento a largo plazo de la industria Cambios en quienes compran el producto y en la forma en que lo utilizan Innovacin del producto Cambio tecnolgico Innovacin de mercadotecnia Ingreso a salida de las principales empresas Difusin de conocimientos tcnicos prcticos Incremento en la globalizacin de la industria Cambios en el costo y la eficiencia
Las emergentes preferencias del comprador por productos diferenciados en vez de un producto genrico (o de un producto estandarizado en vez de productos altamente diferenciados) Influencias reguladoras y cambios en la poltica del gobierno Preocupaciones, actitudes y estilos de vida cambiantes de la sociedad Reducciones en la incertidumbre y en el riesgo de negocios
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
Anlisis Externo
4. Cules son las Compaas que ocupan las posiciones competitivas ms fuertes y ms dbiles
Empleo de mapas estratgicos para evaluar las posiciones competitivas de las empresas rivales. Identificar las caractersticas que diferencian a las empresas en la industria Ubicar a las empresas en un mapa de dos variables, utilizando pares de estas caractersticas de diferenciacin Asignar las empresas que tienen estrategias similares al mismo grupo estratgico Trazar crculos alrededor de cada grupo estratgico, hacindolos corresponder para que sean proporcionados al volumen de participacin respectiva del grupo de los ingresos de ventas totales de la industria.
Anlisis Externo
5. Qu medidas estratgicas es probable que tomen los rivales?
Comprensin de las estrategias de los competidores Evaluacin de quienes sern los principales competidores en la industria Prediccin de las medidas inmediatas de los competidores
Anlisis Externo
6. Cules son los factores clave para el xito competitivo*? Los factores clave para el xito concierne a lo que cada Empresa de la industria debe hacer de una manera competente, o concentrarse en su logro con el fin de tener xito tanto en el aspecto competitivo como en el financiero. Los F.C.E* son tan importantes para la Empresa, ya que ellos son los requisitos previos para el xito en la industria. Sobre qu base eligen los clientes entre las marcas en competencia de las Compaas? Qu debe hacer una Empresa para tener xito en el aspecto competitivo; cules son los recursos y habilidades competitivas que necesita? Qu se necesita para que las Empresas logren una ventajacompetitiva sostenible?
Anlisis Externo
7. Es atractiva la industria y cules son sus prospectos para un rendimiento superior al promedio?
El potencial de crecimiento de la industria Si en la actualidad la competencia permite rendimientos adecuados y si las competitivas se volvern ms poderosas o ms dbiles Si las fuerzas impulsoras prevalecientes tendrn un impacto favorable o desfavorable sobre los rendimientos de la industria La posicin competitiva de la Compaa en la industria y si es probable que su posicin se vuelva ms poderosa o ms dbil El potencial de la Compaa para aprovechar la vulnerabilidad de los rivales ms dbiles
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
Diagnostico Estratgico
(donde estamos hoy)
4.2 Anlisis Interno (perfil de capacidad interna) El anlisis de la situacin de la Compaa prepara el terreno para ajustar la estrategia, tanto con las circunstancias de su mercado externo como con sus recursos internos y sus capacidades competitivas. 1. Qu tan bien esta funcionando la estrategia actual de la Compaa? 2. Cules son las fortalezas y debilidades de los recursos de la Compaa y sus oportunidades y amenazas externas? 3. Los precios y los costos de la Compaa son competitivos? 4. Qu tan poderosa es la posicin competitiva de la Compaa en relacin con la de sus rivales? 5. A qu problemas estratgicos se enfrenta la Compaa?
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
Anlisis Interno
1. Qu tan bien est funcionando la estrategia actual de la Compaa? El desempeo real de la Compaa es factible evaluarlo estudiando lo siguiente:
Si la clasificacin de la participacin de mercado de la Empresa en la industria aumenta, es estable o disminuye Si los mrgenes de utilidad aumentan o disminuyen y cuales son sus dimensiones en relacin con las Empresas rivales. Las tendencias en las utilidades netas de la industria, la utilidad sobre la inversin, el valor econmico agregado y cmo se compara con las mismas tendencias en la rentabilidad para otras compaas en la industria. Si la fortaleza financiera y la clasificacin de crdito generales de la Compaa estn mejorando o declinando
Anlisis interno
Las tendencias en el precio de las acciones de la Compaa y si la estrategia esta dando por resultado ganancias satisfactorias en el valor para el accionista. Si las ventas de la Compaa aumentan con mayor rapidez o ms lentamente que las del mercado como un todo. La imagen y la reputacin de la Compaa como un todo. Si la Compaa esta considerada como un lder en tecnologa, innovacin y calidad de producto, servicio al cliente u otros factores pertinentes en los cuales basan los consumidores su eleccin de marcas
Anlisis Interno
2. Cules son las fortalezas y debilidades de los recursos de la Compaa y sus oportunidades y amenazas externas? Identificacin de las fortalezas y capacidades de recursos de la Compaa. Una fortaleza es algo en lo cual es competente la Compaa, o bien una caracterstica que le proporciona mayor competitividad. Estas pueden ser: Una habilidad o una destreza importante Activos fsicos valiosos Activos humanos valiosos Activos organizacionales valiosos Activos intangibles valiosos Capacidades competitivas Un logro o un atributo que coloquen a la Compaa en posicin de ventaje en el mercado Alianzas o Empresas cooperativas
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
Anlisis Interno
Identificacin de las fortalezas y debilidades de recursos de la Compaa Una debilidad significa alguna carencia de la Compaa, algn bajo desempeo o una condicin que la coloca en desventaja. Estas se pueden relacionar con: Las deficiencias en las habilidades o en la pericia que son competitivamente importantes Una carencia de activos fsicos, humanos, organizacionales o intangibles que son importantes desde el punto de vista de la competitividad. Las debilidades internas son por lo tanto deficiencias en el complemento de recursos de la Compaa La debilidad de recursos sugiere una necesidad de revisar su base: Cules son las deficiencias de recursos que es necesario remediar? La Compaa tiene brechas importantes en sus recursos que es necesario corregir? Qu debe hacerse para aumentar la futura base de recursos de la Compaa?
Anlisis Interno
Identificacin de las competencias y capacidades de la Compaa Competencias centrales. Un valioso recurso de la Compaa.
Con frecuencia, una competencia central es el producto de una colaboracin efectiva entre las diferentes partes de la organizacin, de la unin de los recursos individuales. Por lo comn, las competencias centrales residen en el personal de la empresa
Anlisis Interno
Identificacin de las oportunidades de mercado de una Compaa Las oportunidades de mercado ms pertinentes para una Compaa son aquellas que ofrecen avenidas importantes para un crecimiento rentable, en donde una Compaa tiene el mayor potencial para adquirir una ventaja competitiva y que se ajustan bien a las capacidades de recursos financieros y organizacionales que ya posee la Compaa o que puede generar.
Identificacin de las amenazas para la futura rentabilidad de una Compaa La aparicin de tecnologas ms econmicas La introduccin de nuevos productos mejores por los rivales El ingreso de competidores extranjeros de bajo costo en el mercado Las nuevas regulaciones ms onerosas para la Compaa que para sus competidores La vulnerabilidad a un incremento en las tasas de inters El potencial de una mala adquisicin, Los cambios demogrficos desfavorables Los cambios adversos en las tasas de cambio de divisas y otros factores por el estilo
Anlisis Interno
Las oportunidades y amenazas indican la necesidad de una accin estratgica. El ajuste de la estrategia a la situacin de la Compaa implica: La bsqueda de oportunidades de mercado adecuadas para las capacidades de recursos de la Compaa El desarrollo de una base de recursos que la proteja de las amenazas externas para el negocio
Por consiguiente el anlisis FODA es algo ms que la preparacin de cuatro puntos. Este implica la evaluacin de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la Compaa y llegar a conclusiones concretas sobre: Cmo desplegar mejor sus recursos en vista de su situacin interna y externa Cmo desarrollar su futura base de recursos. A cuales oportunidades se les debe otorgar una prioridad mxima en lo que toca a la asignacin de recursos?
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
Anlisis Interno
El anlisis FODA es una herramienta que originar un primer acercamiento a la formulacin de estrategias para la Compaa, las cuales pongan en operacin los objetivos, y por lo tanto, conduzcan al logro de la VISIN Con base en la seleccin de los factores crticos de xito de ms alto impacto se realiza el DOFA, el cual consiste en relacionar oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, preguntndose: Cmo utilizar las fortalezas de la Compaa para aprovechar las oportunidades que presenta el entorno (estrategias FO) Cmo emplear las fortalezas de la organizacin para anticiparse al efecto de las amenazas (estrategias FA) Como debe medir la organizacin sus debilidades actuales para aprovechar las oportunidades que le presenta el medio (estrategias DO) Qu debe hacerla organizacin para eliminar las debilidades, de tal manera que pueda anticiparse al efecto que generen las amenazas del entorno (estrategias DA)
Anlisis Interno
3. Los precios y los costos de la Compaa son competitivos? Por lo general los competidores no incurren en los mismos costos, cuando proporcionan sus productos a los usuarios finales. La diferencia en el costo se puede deber a los siguientes factores: Diferencia en los precios pagados por la materia prima, insumos, energa y otros artculos comprados a los proveedores Diferencia en la tecnologa bsica y en antigedad de la planta y los equipos Diferencia en los costos de produccin, debido a la eficiencia de las plantas, curva de aprendizaje y experiencia Diferencia en los costos de mercadotecnia y en los gastos de venta y promocin Diferencia en los costos del transporte de las entradas y el de envi de las salidas Diferencia en los costos del canal de distribucin hacia delante Diferencias en la exposicin de las Empresas rivales a los efectos de inflacin, de los cambios en las tasas de cambio de divisas y en las de impuestos
Anlisis Interno
Anlisis del costo estratgico y cadena de valor El concepto de la cadena de valor de una Compaa
Principales actividades y costos
Suministros comprados y logstica de entrada Operaciones Distribucin y logstica de salida Ventas y mercadotecnia Servicio Margen de utilidad
La cadena de valor de una Compaa identifica las principales actividades que crean un valor para los clientes y las actividades de apoyo relacionadas
Anlisis Interno
Los sistemas de la cadena de valor para toda la industria
Cadena de valor aguas arriba Cadena de valor de la Compaa Cadena de valor aguas abajo
Actividades, costos y mrgenes de los aliados y socios estratgicos del canal hacia adelante
EL SISTEMA DE LA CADENA DE VALOR Desarrollo de datos para el anlisis del costo estratgico
Una vez que se han identificado los principales elementos de la cadena de valor, el siguiente paso en el anlisis del costo estratgico implica el desglose de los datos contables departamentales de la Empresa, en los costos del desempeo de actividades especificas
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
Anlisis Interno
Benchmarking de los costos de las actividades clave El proceso de comparacin est centrado en las comparaciones a nivel de toda la Compaa del desempeo de las funciones y los procesos bsicos en la cadena de valor, es decir, cmo se compran los materiales, cmo se paga a los proveedores, cmo se procesan las nominas, la rapidez con la cual la Compaa puede llevar los nuevos productos al mercado, cmo se desempea la funcin del control de calidad, cmo se envan los pedidos a los clientes y cmo se lleva a cabo el mantenimiento. Los objetivos del proceso de comparacin consisten en comprender las mejores prcticas en el desempeo de una actividad, aprender la forma en la cual se logran realmente los costos ms bajos y emprender una accin para mejorar la competitividad de costos de una Compaa, siempre que el Benchmarking revela que los costos de desempeo de una actividad no son similares a los de otras Compaas
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
Anlisis Interno
Opciones estratgicas para lograr una competitividad de costos Negociar precios ms favorables con los proveedores Colaborar con los proveedores para lograr costos mas bajos Integrarse hacia atrs para tener el control sobre los costos de los artculos comprados Tratar de utilizar insumos sustitutos de un precio ms bajo Desempear una mejor labor en la administracin de los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la propia cadena de valor de la Compaa Tratar de compensar la diferencia reduciendo los costos en otras partes de la cadena Presionar a los distribuidores y a otros aliados en el canal hacia delante para que reduzcan sus mrgenes de ganancia bruta Colaborar estrechamente con los aliados/clientes del canal hacia delante Cambiar a una estrategia de distribucin ms econmica, incluyendo una integracin hacia delante Tratar de compensar la diferencia reduciendo los costos en un punto anterior en la cadena del costo
Anlisis Interno
Cuando el origen de la desventaja de costo de la Compaa es interno, se puede utilizar cualquiera de los siguientes enfoques estratgicos para restaurar la paridad del costo. Modernizar la operacin de las actividades de un costo elevado Planear una reingeniera de los procesos del negocio y las practicas laborales Eliminar totalmente alguna actividades que ocasionan costos, reformando el sistema de la cadena de valor Reubicar las actividades de costo elevado en reas geogrficas en donde se puedan desempear de manera ms econmica Verificar si ciertas actividades se pueden asignar a fuentes externas Invertir en mejoramientos tecnolgicos que ahorran costos Innovar alrededor de los componentes de costos onerosos, a medida que se hacen nuevas inversiones en la planta y el equipo Simplificar el diseo del producto, de manera que se pueda fabricar en una forma ms econmica Compensar la desventaja del costo interno mediante ahorros en las porciones anteriores y posteriores del sistema de cadena de valor
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
Anlisis Interno
4. Qu tan poderosa es la posicin competitiva de la Compaa en relacin con la de sus rivales? Para determinar la competitividad de costos de la Compaa es fundamental hacer una evaluacin ms amplia de la posicin y fortaleza competitivas de sta. Los aspectos particulares que ameritan un examen incluyen: Si se puede esperar que la posicin de mercado actual de la Compaa mejore o se deteriore si se contina con la estrategia actual Cmo esta clasificada la Empresa en relacin con sus rivales clave en cada factor del xito de cada industria y en cada medida pertinente de su fortaleza competitiva y de su capacidad de recursos Si la Empresa disfruta de una ventaja competitiva sobre sus rivales clave o si en la actualidad est en desventaja La capacidad de la Empresa para defender su posicin de mercado en vista de las fuerzas impulsoras y de las presiones competitivas de la industria y de las medidas anticipadas de los rivales
Anlisis Interno
Evaluaciones de la fortaleza competitiva La forma mas reveladora para determinar la fuerza con la cual una Compaa mantiene su posicin competitiva es evaluar cuantitativamente si la Empresa es ms poderosa o dbil que sus rivales cercanos en cada uno de los factores crticos de xito en la industria y en cada indicador pertinente de la capacidad y de la ventaja competitiva potenciales. Hacer una lista de los factores crticos de xito en la industria y de los factores determinantes ms reveladores de la ventaja o desventaja competitiva Calificar a al Empresa y a sus rivales claves en cada indicador de fortalezas (use calificaciones de 1 a 10) Sumar las calificaciones de la fortaleza general, con el fin de obtener una medida de la fortaleza competitiva para cada competidor Llegar a conclusiones acerca del volumen y el grado de ventaja o desventaja competitiva neta de la Compaa y tomar nota de una manera especfica de aquellas medidas de la fortaleza en donde la Compaa es ms poderosa o dbil
Anlisis Interno
5. A qu problemas estratgicos se enfrenta la Compaa? Con el fin de determinar con precisin los aspectos para la agenda de la accin Estratgica de la Compaa, se debe considerar lo siguiente:
La estrategia actual ofrece defensas atractivas contra las cinco fuerzas competitivas, en
particular aquellas cuya fortaleza se espera que se intensifique? La estrategia actual se debe ajustar para responder mejor a las fuerzas impulsoras que estn operando en la industria? La estrategia actual se ajusta a losa futuros factores crticos de xito en la industria? La estrategia actual aprovecha en la forma adecuada las fortalezas de los recursos de la Compaa? Cules oportunidades de la Compaa ameritan una mxima prioridad? A cuales se les debe asignar prioridad ms baja? Cules son las ms adecuadas para la fortaleza de recursos y las capacidades de la Compaa?
Anlisis Interno
Qu necesita hacer la Compaa para corregir sus debilidades de recursos y protegerse de las amenazas externas? Hasta que grado es vulnerable la Compaa a los esfuerzos competitivos de uno o ms rivales y qu puede hacer para reducir esta vulnerabilidad? La Compaa tiene una ventaja competitiva o se debe esforzar para compensar su desventaja competitiva Cules son las fortalezas y debilidades en la estrategia actual?
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
Planeacin Estratgica
Proceso 5. Formulacin estratgica (tareas a realizar para alcanzar la Visin) 5.1 Creacin de una estrategia 5.2 Tipos de estrategia 5.3 Plan de accin 5.4 Presupuestacin estratgica
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
Creacin de Estrategias
Por consiguiente, una estrategia refleja las elecciones administrativas entre las diversas opciones y es una seal del compromiso organizacional con productos, mercados, enfoques competitivos y formas de operar particulares de la empresa. La creacin e una estrategia exitosa debe ser una tarea administrativa prioritaria en cada organizacin y es el ejercicio del espritu emprendedor y del pensamiento estratgico de fuera hacia adentro de los administradores, cuyo gran retos es mantener las estrategias estrechamente vinculadas con impulsores externos.
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
Estrategia Corporativa. Es el plan de accin administrativo general para una compaa diversificada. La estrategia se extiende a nivel de toda la compaa, cubriendo todos los negocios diversificados. Se compone de medidas que establecen una posicin de negocios en diferentes industrias y de los enfoques que se emplean para manejar el grupo de negocios de la compaa.
Estrategia de negocios. Se refiere al plan de accin que pone en marcha la administracin para un solo negocio. Se refleja en el patrn de enfoques y medidas creados por la administracin con el fin de producir un desempeo exitoso en una lnea de negocios especifica.
Estrategias
Estrategia funcional. Se refiere al plan de accin administrativo para una actividad funcional, un proceso de negocios o un departamento clave particulares dentro de un negocio. Un negocio necesita tantas estrategias funcionales como actividades tiene que sean decisivas para la estrategia
Estrategia de operacin. Concierne a iniciativas y enfoques estratgicos todava ms limitados para la administracin de las unidades de operacin clave (plantas, distritos de ventas, centros de distribucin) y para manejar las tareas de operacin cotidiana que tienen un significado estratgico (campaas publicitarias, compra de materiales, control de inventarios, mantenimiento, envos)
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
f. Estrategias de prevencin Estas implican en dar el primer paso para asegurar una posicin ventajosa de la cual estn excluidos los rivales o que no pueden implantar. Lo que hace que una medida sea preventiva es su naturaleza nica, es decir quien quiera que ataque primero est preparado para adquirir activos competitivos que los rivales no pueden igualar fcilmente.
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
El diseo de la estrategia se puede considerar teniendo en cuenta que existen seis tipos clsicos de ambiente de la industria: . La competencia en industrias emergentes y de rpido crecimiento . La competencia en mercados de alta velocidad . La competencia en industrias que estn madurando . La competencia en industrias paralizadas o en declive . La competencia en industrias fragmentadas . La competencia en mercados internacionales Y en tres tipos clsicos de situaciones de la compaa . Las empresas en posiciones lderes en la industria . Las empresas en posiciones de segundo lugar . Las empresas que son competitivamente dbiles o que estn abrumadas por una crisis
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
10. Estrategias para competir en mercados internacionales Las compaas se sienten motivadas para expandirse hacia los mercados internacionales por cualquiera de las siguientes razones: Buscar nuevos clientes para sus productos Una necesidad competitiva de lograr costos ms bajos Aprovechar las fortalezas de sus competencias y recursos Obtener depsitos valiosos de recursos naturales en otros pases Repartir su riesgo de negocios a lo largo de una base de mercado ms amplia
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
ESTRATEGIAS
ACCIONES
METAS
RESPONSABLES
RECURSOS
LIMITACIN
En esta etapa del proceso, se debe de desarrollar el plan de accin para alcanzar los resultados esperados dentro del horizonte de tiempo establecido. El plan de accin integra al final el plan de negocios corporativos y de cada unidad estratgica de negocio
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
Plan de Negocios
El Plan de Negocios
Resumen ejecutivo Anlisis del mercado Descripcin de la empresa Marketing y ventas Productos y servicios Operaciones Gerencia y propiedad Fondos requeridos y sus usos Informacin financiera
Resumen Ejecutivo
Debe incluir: El propsito del plan:
Obtener inversionistas Documentar un plan operacional para controlar el negocio.
1.
Resumen Ejecutivo
2. 3.
La compaa
Necesidades que se van a satisfacer Productos o servicios para satisfacer las necesidades
4.
Resumen Ejecutivo
5.
Producto o servicio
Factores clave para el xito Esfuerzos realizados hasta el momento
6.
La organizacin y personal
Propietarios y gerentes Empleados
7.
Informacin financiera
Fondos requeridos y su uso Resumen financiero Presupuestos de ventas
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
Descripcin de la industria y perspectivas Descripcin de la industria Tamao de la industria (histrico, actual a 5 y 10 aos) Caractersticas y tendencias
Mercados objetivo
1.
Caractersticas del mercado y segmentacin Necesidades crticas Cmo se estn satisfaciendo dichas necesidades actualmente Informacin demogrfica Tendencias estacionales
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
Mercados objetivo
2.
Mercado meta y su tamao Nmero de clientes potenciales rea geogrfica Estimaciones del crecimiento de mercado
Mercados objetivo
3.
Penetracin de mercado Participacin de mercado esperada durante los primeros cinco aos Nmero de clientes esperado Cobertura geogrfica esperada
Mercados objetivo
4.
Medios de comunicacin con el mercado meta Publicaciones especializadas Televisin, radio, peridicos Promocin Otros
Mercados objetivo
5.
Ciclo de compra de los clientes potenciales Identificacin de las necesidades Investigacin de las soluciones a dichas necesidades Proceso de evaluacin de soluciones Seleccin final de la solucin a las necesidades
Universo identificado y tamao de muestra Tipo de cuestionario aplicado Resultados de la encuesta y tabulacin Informe de resultados
Competencia
1.
Regulaciones restrictivas
1.
2.
Requisitos regulatorios de clientes y/o gobierno Mtodos para cumplir los requisitos Tiempos involucrados Costo Cambios que se anticipen pueden suceder con los requisitos regulatorios
Descripcin de la Empresa
A.
Informacin de la empresa
1. 2. 3. 4. 5.
Descripcin de la Empresa
B.
Necesidades del mercado a ser satisfechas Individuos y organizaciones con las necesidades Forma superior a la competencia para satisfacer las necesidades Personal
C.
Competencias (Habilidades)
1. 2.
Estrategia general de penetracin Estrategia de crecimiento Canales de distribucin (incluir niveles de descuentos y rentabilidad en cada etapa)
Comunicacin
Promocin Pubicidad Relaciones pblicas Ventas personales Material impreso (catlogos, folletos, etc)
Estrategia de ventas
1.
Fuerza de ventas
Representantes de ventas internos vs independientes (ventajas y desventajas de la estrategia) Tamao Reclutamiento y entrenamiento Compensacin
Estrategia de ventas
2.
Actividades de ventas
Identificar prospectos Priorizar prospectos Nmero de contactos de ventas hechas por perodo Promedio de visitas realizadas por venta Promedio dlares por venta Promedio dlares por re-venta
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
Productos y Servicios
A.
Descripcin detalla de los productos y/o servicios (desde el punto de vista del usuario)
1. 2. 3.
Beneficios especficos del producto/servicio Ventajas competitivas Etapa actual (idea, prototipo, pruebas, etc.)
Productos y Servicios
B.
Descripcin de la posicin actual del producto o servicio dentro de su ciclo de vida Factores que pueden cambiar el ciclo de vida anticipado
Para que se alargue Para que se acorte
Productos y Servicios
C.
Actividades en proceso Actividades a futuro (incluya hitos especiales) Resultados esperados de actividades futuras de investigacin y desarrollo Nuevos productos o servicios Nuevas generaciones de productos o servicios actuales Productos o servicios complementarios Productos o servicios de reemplazo
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
Productos y Servicios
C.
Operaciones
Este captulo debe incluir informacin de: A. Procedimientos de produccin y entrega
1. 2.
Operaciones
B.
Operaciones
C.
Operaciones
D.
Proveedores
Identificacin de los proveedores de elementos crticos en la produccin 2. Requisitos de tiempos de accin 3. Evaluacin del riesgo de escasez de elementos crticos 4. Descripcin de las relaciones contractuales existentes y a futuro con proveedores
1.
Gerencia y Propiedad
A.
Gerencia y Propiedad
B.
Gerentes principales
1. 2. 3. 4. 5.
Nombre Cargo Breve descripcin del cargo incluyendo tareas principales Habilidades y responsabilidades nicas que forman parte de las competencias distintivas de la empresa Bases y niveles de compensacin (asegrese que estn de acuerdo al mercado)
Gerencia y Propiedad
C.
Cargo Responsabilidades principales y autoridad Habilidades y experiencia requeridas Proceso de reclutamiento Contribucin esperada al xito de la empresa Bases y niveles de compensacin (asegrese que estn de acuerdo al mercado)
Gerencia y Propiedad
D.
Compaa limitada Sociedad annima Empresa unipersonal Nombres Porcentaje de propiedad Involucramiento en la empresa
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
E.
Propietarios
1. 2. 3.
Gerencia y Propiedad
F.
Mesa directiva
1. 2. 3. 4. 5.
Nombres Cargo en el directorio Involucramiento en la empresa Informacin general Contribucin al xito de la empresa
Histricamente A futuro
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
Requisitos de financiamiento
1. 2. 3.
4.
Trminos
4.
Trminos
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
Emisin de acciones Adquisiciones para apalancamiento Adquisicin por otra compaa Niveles de servicio de deuda y tiempos de pago Liquidacin de la empresa
Informacin Financiera
A.
B.
Datos financieros histricos (si aplica) Estados anuales Presupuesto y Gastos Balance Flujo de caja Datos financieros proyectados (a 5 aos) 2. Estados anuales Presupuesto y Gasto Balance Flujo de caja
1.
Copyright 2010 Erasmo F. Parraguez - Uso exclusivo del autor
Informacin Financiera
C.
Anlisis financiero
1. 2. 3. 4.
GRACIAS
Erasmo F. Parraguez Profesor Taller de Gestin de Empresas Segundo Semestre - 2010