Strategi Oleh

pembangunan Jill

di

Intel Gembala

Intel (singkatan dari Integrated Electronics) adalah sebuah perusahaan digital yang beroperasi di, setelah dibilang diciptakan, dan industri semikonduktor. Selama tiga puluh tahun perusahaan Epoch telah mencapai transformasi strategis dua kali. Saya

Antara 1968 dan 1985, di mana sebagian besar CEO Gordon Moore, Intel adalah perusahaan memori. Didirikan oleh Gordon Moore dan Robert Noyce, Intel merupakan perusahaan pertama yang mengkhususkan diri dalam memori sirkuit terintegrasi products.Noyce comenciptakan sirkuit terpadu, sedangkan Moore, seorang ahli kimia fisik, melihat potensi teknologi semikonduktor logam oksida (MOS) proses sebagai cara memproduksi semikonduktor massal dengan biaya rendah. Kedua manajer meninggalkan Fairchild Semikonduktor, anak perusahaan Fairchild Camera dan Corporation Instrumen mereka telah membantu menemukan.Menurut Noyce, manajemen senior di Fairchild yang tidak mendukung inovasi, mungkin karena mereka telah menjadi anorganization terlalu kompleks dan besar.Pada gilirannya, Andy Grove bergabung Intel, berpikir bahwa kepergian Moore dan Noyce meninggalkan Fairchild fatal kehilangan manajemen menengah. Tujuan mereka bukanlah untuk mengubah industri, tetapi untuk membuat chip memori yang tidak bersaing secara langsung dengan Fairchild dan lainnya karena mereka sangat kompleks. Dua peristiwa sangat penting dalam hari-hari awal. Pertama, chip Intel memori pertama adalah statis (SRAM), tapi segera digantikan oleh sebuah chip dinamis (DRAM). Kedua, pilihan strategis tradisional kedua sumber manufaktur 'gagal' sebagai perusahaan yang dipilih tidak bisa memberikan proses manufaktur generasi baru. Intel terpaksa melakukan semua manufaktur sendiri, tetapi juga mempertahankan semua keuntungan. Ini keberhasilan awal dan 'keberuntungan', menurut Gordon Moore, berlangsung hampir 20 tahun. Meskipun ini nasib baik bisa ditafsirkan sebagai keberuntungan, mungkin Intel menjelang pertandingan kompetensi teknologi silikon - mungkin tanpa menyadarinya - dan berharap terlalu banyak dari pemasok. Mengembangkan, manufaktur dan pemasaran DRAM melibatkan pendekatan manajemen yang terstruktur, disiplin dan dikendalikan. Keunggulan teknis menikah dengan tujuan yang ditetapkan oleh manajemen senior, yang diperlukan lintas disiplin fungsional jika mereka dapat dicapai tepat waktu. Sebuah etos top-down kekakuan keuangan seimbang dengan budaya di mana orang-orang yang tahu apa yang diperlukan untuk mencapai tujuan tidak pernah ramai keluar karena mereka SMP. Pengetahuan adalah lebih kuat bila dikaitkan dengan keunggulan teknis dari posisi hirarkis, menciptakan etos Intel perdebatan

konstruktif. Sejauh ada, perencanaan strategis adalah cukup informal: ide menggelegak naik dari insinyur dan pemasar yang dinilai manajemen puncak dan dialokasikan dana untuk. Rekrutmen proses difokuskan pada mempekerjakan staf cocok dengan budaya Intel, dan Zaman II Datanglah awal 1980-an Intel bergerak menuju kesopanan, zaman yang berbeda dari pasar lebih ramai. Selama sepuluh tahun, pencari nafkah besar, DRAM, kehilangan pangsa pasar dari 83 persen menjadi 1,3 persen dan hanya sebesar 5 persen dari pendapatan per Intel, turun dari 90 persen. Inovasi bergerak menuju produsen peralatan jauh dari pemasok chip dan pembeli profesional mencari penawaran jauh lebih keras. Persaingan telah dipanaskan dengan pilihan harus dibuat sebagai yang bidang teknis untuk excelin. Pada saat ini Intel membuat keputusan secara geografis jarak tiga bidang pengembangan produk utama, DRAM, EPROM (produk yang paling menguntungkan pada pertengahan 1980-an) dan mikroprosesor. Dalam kasus mikroprosesor, pembangunan yang telah dimulai di Epoch I, dasar keunggulan baru semakin menjadi desain chip daripada proses manufaktur Asit berada di daerah lain. Seiring waktu DRAM kehilangan kapasitas manufaktur dalam Intel untuk mikroprosesor daerah yang tidak direncanakan. Aturan, yang diciptakan oleh Direktur Keuangan pertama dan dirancang untuk mempertahankan Intel sebagai teknologi terkemuka-edgecompany, menetapkan bahwa kapasitas produksi dialokasikan secara proporsional dengan margin keuntungan yang dicapai di sektor produk yang berbeda. Penekanan dalam kelompok DRAM onfinding solusi teknis canggih untuk masalah DRAM ini, itu, bagaimanapun, innovationin pasar dimana inovasi tidak lagi layak secara komersial. DRAM manajer tetap berjuang untuk memiliki kapasitas produksi ditugaskan murni untuk DRAM, mengusulkan kapasitas yang dialokasikan atas dasar biaya produksi. Manajemen senior menolak. Setelah keputusan ini dibuat untuk menjaga ada aturan alokasi sumber, kebebasan strategis kiri untuk manajer perusahaan untuk memulihkan bisnis pendiri, enyahlah dan DRAM, yang mereka sangat melekat, berkurang karena pangsa pasar jatuh melampaui apa yang bisa dianggap berharga pulih. Manajer DRAM harus bersaing secara internal dengan kehebatan teknologi dari bidang produk lain di mana semangat dan kegembiraan berada pada tingkat tinggi dan inovasi yang terjadi di pasar yang semakin dinamis. Dan sebagai mikroprosesor berangsur-angsur menjadi lebih menguntungkan, kapasitas produksi dan investasi semakin dialokasikan jauh dari memori terhadap mereka. Akhirnya manajer perusahaan menyadari bahwa Intel tidak akan pernah menjadi pemain dalam permainan memori DRAM the64K, meskipun telah pencipta penghargaan dikaitkan dengan kinerja tinggi.

bisnis. Pada tahun 1985, manajemen puncak datang untuk menyadari bahwa mereka harus menarik diri dari pasar DRAM. Pada tahun 1986, Intel membuat kerugian bersih sebesar $ 173m ( a150m) dan kehilangan hampir sepertiga tenaga kerja nya. Namun, resistansi berlama-lama untuk keluar terus.Manufaktur personil mengabaikan implikasi dari keluar dari DRAM dengan mencoba untuk menunjukkan bahwa mereka bisa bersaing di pasar eksternal, dengan menjelaskan kegagalan dalam hal dolar yang kuat terhadap yen Jepang dan berjuang dengan semangat miskin. Akhirnya Andy Grove, CEO dari tahun 1987, mengambil keputusan eksekutif untuk menarik diri dari EPROM, tanpa meninggalkan keraguan bahwa mikroprosesor sekarang diwakili arah masa depan strategis Intel. Keluar berikutnya dari EPROM dengan cepat dieksekusi. Staf yang terkait dengan EPROM kiri dan mengatur sendiri start-up. Periode pra dan pasca keluar DRAM ini bergolak. Meskipun tampaknya berantakan, itu memunculkan banyak newthinking. Sebuah link baru diciptakan antara manufaktur dan teknologi, mencoba untuk menyingkirkan perusahaan dari persaingan didirikan di era persaingan internal antara DRAM dan area teknologi lainnya dan kembali ke era kolaborasi. Pendekatan teknologi juga dipikirkan kembali dan pindah jauh dari yang sehingga produk berbasis. Definisi produk dan desain serta penjualan dan pemasaran menjadi lebih penting, manufaktur kurang begitu. Strategi perusahaan datang ke sejalan dengan perkembangan pasar dan prioritas manajemen menengah, dan proses perencanaan formal strategis dan strategi perusahaan management'sstatements mulai mikroprosesor juara. Yang mengatakan potensi PC tidak diakui segera. Memang, presentasi yang dibuat oleh seorang manajer yang baru direkrut pada potensi yang gagal untuk merebut perhatian manajer. Kemudian manajer Intel mencerminkan ini adalah karena presenter, meskipun antusias, tampaknya 'amatir'. Apakah bahwa konten analitis yang sama telah disajikan oleh sebuah 'mulus-pembicara', mungkin pentingnya pasar PC akan pernah diambil di papan cepat oleh manajemen perusahaan. Pada pertengahan 1990-an proses yang relatif informal pengembangan strategi yang menjadi sulit dalam apa yang telah menjadi perusahaan besar. Lebih formal strategis perencanaan jangka panjang diperkenalkan di mana setiap unit bisnis memiliki subkomite yang secara tahunan mengembangkan rencana bisnis yang akan diajukan untuk persetujuan untuk corporate.Whilst disiplin ini menambahkan, masalahnya adalah bahwa rencana ini menjadi repetitif dan kurang inovasi dan pembaharuan yang telah didorong Intel's success.

Epoch III

Kinerja Intel sebagai perusahaan mikroprosesor secara finansial spektakuler. Pada tahun 1998 Andy Grove menjadi Ketua dan Craig Barrett mengambil alih sebagai CEO. Keduanya sadar bahwa, sekali lagi, Intel menghadapi tantangan baru.Setelah 10 tahun dari 30 persen per tahun pertumbuhan majemuk, 1998 melihat lambat-down. Era internet telah tiba dan perusahaan yang dibutuhkan untuk memperluas cakrawala. Intel tidak hanya perlu untuk mempertahankan kompetensi dalam desain dan pengembangan produk bersama kompetensi manufaktur terus, tetapi juga diperlukan untuk lebih memahami kebutuhan pengguna dan mengembangkan kompetensi dalam bertualang perusahaan, memungkinkan sebagian atau kepemilikan penuh dari perusahaan dengan teknologi strategis penting. Setelah periode mengikuti kuat untuk fokus pada mikroprosesor, dibutuhkan cara-cara mendapatkan kembali kewirausahaan berkembang dari hari mantan. Dalam kasus apapun, bisnis telah menjadi lebih kompleks, membutuhkan sebagai chip sebanyak mungkin untuk diletakkan di sepanjang rantai nilai seluruh internet bergerak ke arah nirkabel dan rumah digital. Barrett meluncurkan serangkaian seminar untuk manajemen puncak Intel bertujuan untuk mendapatkan mereka untuk memimpikan bisnis baru dan Kelompok Usaha Baru (NBG), dengan proses yang berbeda dan nilai-nilai, didirikan dengan singkat untuk kick memulai usaha baru bisnis internal. Sebuah framework diciptakan untuk menangani antarmuka antara NBG dan sisanya dari perusahaan untuk menentukan apakah ada bisnis baru yang diusulkan itu tidak hanya penting secara strategis eksternal tetapi juga dibangun di atas, atau yang diperlukan, pengembangan kompetensi baru internal. Tahun-tahun awal di bawah Barrett melihat berkembang aktivitas dan usaha baru. Dalam dua tahun pertama ini mencakup: membeli unit Chip DEC dengan hak untuk prosesor ARM bergairah kuat, yang Intel mengadopsi untuk beberapa ponsel dan produk-produk jaringan; puluhan produk, baru tahun 1998 termasuk router dan switch, peluncuran chip Celeron murah; pembentukan kelompok rumah-produk untuk mengembangkan peralatan web dan internet-enabled TV dan set-top box, akuisisi Level jaringan Chipmaker Satu, yang mengkhususkan diri dalam chip yang menghubungkan kartu jaringan untuk kabel, dan dialogis, pembuat PC-basedphone sistem, memberikan teknologi Intel untuk konvergensi dari jaringan suara dan data, dan sebuah jaringan rumah kit untuk mengirim data melalui kabel telepon di rumah. 1999 melihat peluncuran 13 chip jaringan dan Intel pertama web hosting pusat, dengan kapasitas untuk 10.000 server dan untuk melayani ratusan e-commerce perusahaan, akuisisi DSP Komunikasi, pemimpin dalam teknologi telepon nirkabel, dan IPivot, pembuat gigi yang aman untuk mempercepat transaksi e-commerce. Dan pada tahun 2000 peluncuran tujuh

peralatan server, yang disebut keluarga NetStructure, untuk mempercepat dan mengelola lalu lintas web. Pada tahun 2002 upaya yang diarahkan pada mempromosikan pengembangan teknologi nirkabel melalui suatu dana investasi yang diperpanjang pada tahun 2004 untuk bahan bakar sebelum Era Digital ke rumah-rumah penduduk membuat transfer foto, musik, dokumen, film antara berbagai perangkat. Dana tersebut didukung start-up yang bekerja di daerah tersebut dan juga bertujuan untuk memperluas minat di daerah, baik teknologi dan berorientasi konsumen. Intel percaya bahwa PC akan diperlukan untuk penyimpanan di rumah digital, namun melihat masa depan dalam semua jenis semikonduktor, bukan hanya mereka untuk PC. Sebagai contoh, Intel berinvestasi di tiga perusahaan: BridgeCo yang merancang chip untuk menghubungkan perangkat di dalam rumah; entropik yang dirancang chip untuk jaringan melalui kabel koaksial; dan software Musicmatch menjual yang mencatat, mengatur dan memainkan musik. Oleh berapa banyak peralatan digital akan melengkapi atau menggantikan PC masih harus dilihat, tetapi pada tahun 2003 Intel telah bertekad untuk membangun dirinya sebagai pemimpin dalam desain, pemasaran dan penjualan chip. Pada tahun 2004 diumumkan bahwa pada tahun 2005 Paul S. Otellini, yang tidak memiliki latar belakang teknik dari Barrett, akan mengambil alih dari Craig Barrett sebagai CEO, yang akan mengambil alih sebagai Ketua, membuat Andy Grove Ketua Emeritus. Business Week berkomentar: "Dalam era baru" Pikirkan Intel mana-mana ", bukan hanya di dalam PC, Intel akan menghadapi persaingan ketat, karena memasuki sektor komunikasi, hiburan dan nirkabel sementara juga mempertahankan sisi dari perusahaan mikroprosesor lain seperti AMD . . . Sementara sisanya didorong oleh inovasi Barrett dan Otellini. Telah menghabiskan waktu mencoba untuk belajar dari kesalahan masa lalu, untuk menjadi pasar yang lebih cerdas, menempa hubungan lebih dekat dengan pelanggan untuk menghindari merancang produk tidak ada satu keinginan, menjadi lebih kooperatif dan kurang arogan sementara juga berinvestasi dalam lima baru pabrik pada tahun 2005. " Pendahuluan Integrated Electronics (Intel) merupaka perusahaan internasional yang mendorong inovasi dan merevolusi teknologi. Intel berusaha untuk terus melakukan inovasi dengan tujuan mempermudah hidup manusia dan menjadikannya lebih mudah diatur. Sebagai perusahaan yang terus berinovasi, Intel mendorong partnernya untuk mengembangkan produk yang memiliki standar yang bagus. Selain itu, tujuan akhir Intel bukanlah hanya berfokus pada

teknologi yang cepat, tetapi juga peningkatan kehidupan manusia sebagai efek dari teknologi tersebut. Untuk mencapai misi tersebut, perusahaan harus mengadopsi dan

mengimplementasikan strategi yang mampu mendorong keunggulan kompetitifnya di pasar. Hal ini menekankan kemampuan untuk menggunakan sumber daya internal sesuai dengan faktor eksternal yang ada di pasar. Di samping itu, cepat tanggap terhadap perubahan merupakan nilai yang harus diperhitungkan. Ketika pasar berubah, permintaan akan berubah dan oleh karena itu, akan diperlukan inovasi. Selama bertahun-tahun, Intel telah mengadopsi pendekatan strategis untuk mempertahankan posisinya di pasar. Selain itu, kerja sama antar perusahaan yang dilakukan oleh Intel secara perlahan-lahan menjadi menguntungkan. Hal ini memberikan akses bagi Intel untuk terus mengembangkan teknoloogi yang membuat Intel memilik posisi monopolistk di pasar sebagai perusahaan dengan kerja sama terluas dalam hal teknologi. Era 1 Di era pertama, strategi yang diterapkan oleh Intel adalah inovasi dalam produk, yaitu : Intel yang awalnya memproduksi memory chip static (SRAM) beralih memproduksi memory chip dynamic (DRAM). Pada era ini, Intel mengadopsi strategic planning secara informal, yaitu : gagasan-gagasan berasal dari teknisi dan bagian pemasaran dan kemudian manajemen puncak menilai dan memutuskan pengalokasian dana. Selain itu, di era ini Intel lebih cenderung menekankan pada product-oriented karena Intel masih berfokus pada pengembangan proses produksi dan produk itu sendiri. Hal ini memperlihatkan Intel belum menekankan market-oriented sehingga tidak mengetahui apa yang benar-benar diinginkan oleh pelanggan. Era 2 Di era kedua ini, inovasi Intel bergerak ke arah produsen peralatan Intel membuat keputusan untuk melakukan pengembangan pada ketiga produk utamanya, yaitu : DRAM, EPROM, dan microprocessors, secara geografis. Direktur Keuangan yang pertama menekankan kapasitas produksi dialokasikan sesuai dengan proporsi profit margin yang dicapai dari tiap jenis produk. Namun, seiring berjalannya waktu, DRAM kehilangan pangsa pasarnya, sementara microprecessors mengalami peningkatan keuntungan

sehingga Intel yang awalnya mengalokasikan kapasitas produksi dan investasi untuk memory beralih ke microprocesssors. Hal ini menunjukkan bahwa Intel mengadopsi strategi Resource Allocation Process (RAP). Penjelasan dari RAP adalah strategi yang dilakukan muncul sebagai hasil dari pengalokasian sumber daya perusahaan, dapat dilihat pada kalimat Its major strategic switch to becoming a microprocessing company at that time did not come about because of top management direction, but because the internal resource allocation routines within the firm favoured projects with greater profit margins. Dibandingkan dengan era pertama yang lebih berfokus pada product-oriented, Intel sekarang sudah bergeser menjauhi product-oriented. Hal ini terlihat ketika strategi perusahaan Intel mulai disesuaikan dengan perkembangan pasar. Pada pertengahan tahun 1990an, proses pengembangan strategi secara informal menjadi sulit unutk dilakukan karena Intel sudah menjadi perusahaan yang besar sehingga Intel mengadopsi strategic planning secara formal, yaitu : masing-masing business unit membuat rencana bisnis tahunan yang kemudian diserahkan ke corporate untuk disetujui. Era 3 Kinerja Intel sebagai perusahaan microprocessor sangat menakjubkan secara finansial. Namun, pada tahun 1998 Intel mengalami penurunan karena munculnya era internet yang menuntut perusahaan untuk memperluas pandangannya. Intel tidak dapat hanya memperhatikan kompetensinya dalam hal pengembangan produk dan desain, tetapi Intel juga harus memahami keinginan pengguna produknya dan mengembangkan kemampuan perusahaan dalam melakukan kerja sama. Hal ini menunjukkan bahwa Intel saat ini tidak hanya berfokus pada product-oriented, tetapi juga market-oriented karena selain terus melakukan inovasi produk, Intel juga memperhatikan keinginan penggunanya. Barret sebagai CEO melihat adanya kesuksesan dari perkembangan aktivitas dan kerja sama antarperusahaan. Hal ini dapat dilihat dari banyak produk-produk baru yang dihasilkan dari kerja sama Intel dengan perusahaan lain, misalnya : routers, switches, Celeron chip, dan sebagainya. Hal tersebut menunjukkan Intel telah memperluas lingkup usahanya, yang kemudian dilanjutkan dengan meluncurkan 13 networking chips dan pusat web-hosting intel yang pertama pada tahun 1999, dan pada tahun 2002 Intel mengupayakan promosi pengembangan teknologi nirkabel melalui investasi yang diperpanjang pada tahun 2004

untuk mengakomodasi Digital Age agar mampu melakukan pengiriman foto, music, dokumen, dan film antara berbagai peralatan. Jawaban pertanyaan :
1. Perbedaan antara ketiga era adalah pada era pertama, Intel mengadopsi strategic

planning secara informal dan lebih menekankan product-oriented. Sedangkan pada era kedua, Intel sudah mulai bergeser dari product-oriented dan melakukan strategic planning secara formal, pada era ketiga, Intel menggabungkan antara productoriented dengan market-oriented. Kesamaan antara ketiga era tersebut adalah Intel melakukan inovasi secara terus menerus agar tetap bertahan dan berkembang di pasar. Keterangan :

2. Pada era pertama, persaingan dalam produk memory chip tidak begitu ketat sehingga

dengan hanya berfokus pada product-oriented, Intel mampu menghasilkan keuntungan dan hal ini bertahan selama 20 tahun, dan karena Intel masih merupakan perusahaan kecil, strategic planning masih dapat dilakukan secara informal. Sedangkan, pada era kedua pesaing telah banyak bermunculan, Intel mulai mengalami penurunan pangsa pasar dan pendapatan sehingga Intel merubah strateginya dengan mulai meninggalkan product-oriented dan melakukan strategic planning secara formal karena Intel telah berkembang menjadi perusahaan besar. Dan pada era ketiga, ketika muncul era internet, Intel menyesuaikan diri dengan cara tidak hanya berfokus pada product-oriented, tetapi juga berfokus pada market-oriented dengan mengikuti perkembangan pasar. Selain itu, dalam mengembangkan bisnisnya pada era ketiga ini,

Intel bekerja sama dengan perusahaan lain dan menciptakan produk-produk baru yang berbeda dari produk sebelumnya. Dari penjelasan di atas, dapat disimpulkan proses pengembangan strategi yang dilakukan oleh Intel sudah efektif karena Intel tetap mampu bersaing sampai saat ini. 3. Tensions
4. Untuk menentukan business model, sebaiknya Intel melakukan riset eksternal yaitu,

Intel terlebih dahulu mencari tahu apa yang diinginkan oleh pengguna. Setelah itu, Intel melakukan riset internal untuk mengetahui kemampuan perusahaan dalam memenuhi keinginan pelanggan, yang meliputi dua area, yaitu: riset mengenai kemampuan dan material produksi serta teknologi yang dimiliki. Dalam proses pengembangan, Intel bekerja sama dengan pelanggan, tim pemasaran, produksi, dan percobaan dari Intel untuk menentukan fitur dan desain yang diharapkan. Setelah fitur dan desain produk ditentukan, Intel dapat memulai proses produksi. Untuk produk produk yang sudah ada, Intel harus menentukan produk mana yang paling menguntungkan dan diminati oleh pengguna sehingga dapat memaksimalkan keuntungan. Jika produk tersebut kurang diminati, Intel tetap akan memproduksi produk tersebut selama belum merugikan.