INTRODUCCION La administracin de la calidad (TQM, de total quality management), es una tcnica demostrada para garantizar la supervivencia en la competencia a nivel

mundial. Tambien se le considera el arte de administrar el todo para lograr la excelencia. La regla de oro es: actua con otros como quieres que otros acten contigo. En la administracin de la calidad total se integran tcnicas administrativas fundamentales, actividades actuales de mejoramiento y mtodos tcnicos, en una estrategia disciplinada. METODO BASICO En la administracin de la calidad total se requieren 6 conceptos bsicos: 1.- Una administracin comprometida e involucrada que proporcione apoyo organizacional de arriba abajo y a largo plazo. 2.-Un enfoque indeclinable hacia el cliente, tanto interna como externamente. 3.-Compromiso efectivo y utlizacion de toda la fuerza de trabajo. 4.-Mejora continua de la empresa y de los procesos de produccin 5.-Trtar a los proveedores como socios 6.-Establecimiento de medidas de desempeo para los procesos. El objetivo de la administracin de la calidad total es proporcionar a los clientes un producto de alta calidad que, a su vez, aumente la productividad y disminuya los costos. El camino hacia el crecimiento de la empresa Poner aqu figura La administracin de la calidad total requiere un cambio cultural. Se puede ver que ese cambio es sustancial, y no se lograra en un plazo corto. Las organizaciones pequeas podrn hacer la transformacin con mucho mas rapidez que las grandes. Una organizacin no iniciara su transformacin hacia la administracin de la calidad total, sino hasta que se percate de que se debe mejorarse la calidad del producto servicio. Esta percepcin se despierta cuando una organizacin pierde una parte del mercadi, o se da cuenta que la calidad qy la productividad van de la mano.

La automatizacin y otras mejoras de la productividad no ayudaran a una organizacin si no pueden vender su producto o servicio por que su calidad es mala. La calidad es lo primero entre costos y servicio de igual importancia. La claidad y la productividad no son mutuamente excluyentes. Las mejoras en la calidad conducen directamente a un incremento en la productividad y otros beneficios. Solo en Estados Unidos, mas de 60% de las organizaciones usan hoy la administracin de la calidad total, y mas de un 80% estn familiarizadas con el concepto, es el mejor mtodo de ganar el premio baldrige, que demuestra la norma nacional de excelencia. El mejoramiento de la calidad no se limita a la conformidad del producto a sus especificaciones; tambin implica la calidad del diseo del producto y del proceso.calidad total. Hay 2 grupos principales En la figura 2-2 se muestra todo el alcance de la actividad de administracin de la calidad total. Hay dos grupos principales: Principios y practicas, los cuales se describen brevemente en este capitulo.

LIDERAZGO La alta administracin debe reconocer que la funcin de la calidad no es mas responsable por la calidad del producto o servicio de lo que la funcin lo es por las utilidades o perdidas. Cuando se hace un compromiso con la calidad, se vuelve parte de la estrategia empresarial de la organizacin y la lleva a obtener mayor utilidad y a mejorar la posicin competitiva. Hay 12 maneras de comportarse, o caractersticas que muestran los lideres exitosos: 1.-Dan atencin prioritaria a los clientes externos e internos, y a sus necesidades, satisfacen las necesidades de los clientes desde esa perspectiva. 2.-Mas que controlar a sus subordinados, potencian sus capacidades. Proporcionan los recursos y el ambiente de trabajo adecuado, para ayudar a que sus subordinados realicen sus labores.+ 3.-Subrayan el mejoramiento, mas que el mantenimiento. Siempree hay lugar para mejoras auan cuando las mejoras sean pequeas. 4.-Destacan la prevencin, Desd luego , es cierto que una onza de prevencin vale mas que una libra de curacin, tambin es cierto que la perfecion puede

ser enemiga de la creatividad. Debe haber un balance entre prevenir problemas y desarrollar los procesos mejores. 5.- Impulsan la colabroacion, y no la competencia.. debe fomentarse entre las unidades y al interior de la mismas. 6.-Entrena y guian en vez de dirigir y supervisar. Ayudan a que sus suborniados aprenda como haver mejor sus labores. 7.-Aprenden de los problemas. Cuando existe un problema se considera como una oportunidad, y no como algo que hay minimizar o disimular. 8.-Continuamente tratan de mejorar la comunicacin. La comunicacin es en 2 sentidos: se generan ideas en las personas cuando los lideres animan a ponerlas en practica. La comunicacin es el adhesivo que mantien unida una organizacin con administracin de calidad total. 9.-Dmuestran continuamente su compromiso con la claidad. Hace que los enunciados de la calidad sean su gua en la toma de decisiones. 10.-Eligen proveedores en funcin de su calidad, los lideres saben que la calidad comienza con los materiales de calidad y que la medida real es el costo del ciclo de vida. 11.-Establecen sistemas de organizacin para respaldar los esfuerzos hacia la calidad. 12.-Fomentan y reconocen el trabajo en equipo. Animan y recompensan a individuos y equipos. Esta accin es una da las herramientas mas poderosas de una lder. IMPLEMENTACION L aimplementacion de la administracin de la calidad total comeinza con la alta gerencia, y lo mas importante con el compromiso del director genral.la imoortancia del papel de la alta gerencia no debe exagerarse.El liderazgo es escencial durante cada fase del proceso de implementacin, en especial al incio.Si la alta gerencia no es ha capcitado en los conceptos de administracin de la calidad total, es lo siguiente que debe hacer. Es muy importante programar el proceso de implementacin, para poder preveer futuros problemas. El siguiente paso es la formacin de un consejo de la calidad.. La siguen la membresia y las obligaciones. CONSEJO DE LA CALIDAD En una organizacin tpica, el consejo esta formado por el director general, los altos gerentes de las areas funcionales, como diseo. Marketing, finanzas,

produccin y calidad, y un coordinador o consultor, si hay sindicato, se dbe consdierar tener un representante de consejo. Las actividades del coordinador son ayudar a los lideres de un equipo, compartir con los equipos las lecciones parendidas y tener reuniones periodicas con los lideres de los equipos En general las obligaciones del consejo son: 1.- Desarrollar, con participacin de todo el personal, los valores centrales, el enucnciado de visin. 2.-Desarrollar plan estratgico a largo plazo. 3.-crear un plan total de educacin y capacitacin. 4.-determinar y vigilar continuemanete el costo de la mala cantidad 5.-Dterminar las medidas de desempeo para la organizacion 6.- dterminar contienuamente que proyectos mejorarab los procesos 7.-Establecer grupos muntifuncionales departamentos, y vigilar su avance. de trabajo para proyectos y

8.-Establecer y revisar el sistema de reconocimeinto y recompensa para que tenga en cuenta la nueva forma de hacer negocios. En las grandes organizaciones se establecen consejos de la calidad a menor nivel de la organizacin. Sus obligaciones son similares pero se relacionan con ese nivel particular de la organizacin. Valores centrales Estimulan el comportamiento de la administracin de la calidad total y definen la cultura. Los valores del premio nacional de la calidad Malcolm. Liderazgi visionario Excelencia impulsada por el cliente Aprendizaje organizacional y personal. Dar valores a empleados y socios. Agilidad. Enfoque hacia el futuro Administracin para innovar

Administracin por hechos Responsabilidad social Enfoque hacia resultados y creacin de valores Perspectiva de sistemas DECLARACIONES DE CALIDAD INCLUYEN LA DECLARACION DE VISION, MISION Y DECLARACION DE POLITICAS DE CALIDAd. Son parte del proceso de planeacin estratgica, q comprende metas y objetivos. Las declaraciones de calidad, podrn incluirse en los gafetes de los empelados. Deben establecerse con la cooperacin de todo el personal. SIETE PASOS HACIA LA PLANEACION ESTRATEGICA Estos son los pasos bascios para llegarv a la planeacin estratgica de la calidad 1.-necesidades del cliente 2.-posicionamiento el cliente 3.-adivinar le futuro 4.-analisis de diferencias 5.-disminuyendo las diferencias 6.-alineacion 7.-implementacion PROGRAMA anual de mejoramiento de la calidad Un programa anual se desarrolla junto con un plna estratgico a largo plazo.Ademas de crear los elementos, se debe crear entre los involucrados los siguientes aspectos: Un sentido de responsabilidad por participar avtivamente en hacer mejoras La destreza necesaria para hacer las mejoras El habito de hacer mejoras anuales, para que cada ao la calidad en la organizacin se significativa. Se debe promover que l personal de operacin establezca objetivos o metas de calidad para ellos mismos.

COMPROMISO DEL DIRECTOR GENERAL El aspecto mas importante del compromiso de la administracin es la participacin del director general, dicha participacin puede lograrse al: Presidir o participar con el consejo de calidad Participar en el equipo ISO 9000 Guiar equipos de proyectos Prescidir las ceremonias de reconocimiento Dedicar la tercera parte de su tiempo de calidad Reunirse peridicamente con todos los empleados

SATISFACCION DEL CLIENTE Introduccion La satisfaccin es una funcin de toda la experiencia con la organizacin y no solo con ka unidad adquirida. Las organizaciones deben tratar de conservar a sis clientes de por vida. En promedio, se ncesita cinco veces mas dinero para ganar un cliente nuevo q ue para conserva uno actual. Se pueden usar kas siguiente lista de comprobacin para mejorar la satisfaccin de los clientes internos y externos: Quienes son mis clientes? Q necesitan? Cuales son sus medidas y expectativas? Cual es mi producto o servicio? Este rebasa la expectativas? Como satiasfago sus necesidades Estn los clientes incluidos en los equipos? Retroalimentacion del cliente Este programa debe tener: 1.- descubrir instisfaccion del cliente

2.-descubrir prioridades relativas del cliente 3.-comparar el desempeo de la competencia 4.-identificar necesidades del cliente 5.-determinar las oportunidades mejoramiento QUEJAS DE LOS CLIENTES Toda empresa debe tener un procedimiento para aprovechar las quejas de los clientes. Uno que sugiere es el siguiente: 1.- aceptar las quejas, no contradecirlas,por que son una medida de calidad. 2.- retroalimentar a todos los empleados 3.- analizar las quejas, haciendo un trabajo detectivo. 4.-si es posible eliminar la raz de la causa. 5.-informar los resultados de todas las investigaciones. Servicio despus de la venta: Organizacin Cliente Comunicacin Personal de primera lnea Liderazgo Participacin del empleado Ingun recursos es mas valiosos para una organizacon que su personal. En realidad la administracin comete una falta grave cuando supone que el problema con la calidad se debe al personal operativo descuidado. Ademas deming afirma que se pueden obtener resultados rapidos en el mejoramiento de la calidad al lograr esta meta. Cuando cambia el clima entre los empleados se pueden constatar potentes resultados econmicos en 2 o 3 aos. EQUIPOS DE PROYECTO A pesar de los problemas con los crculos de control de calidad, ha hemergido el concepto de equipo como el mtodo clave para mejorar la calidad y productividad, y para romper barreras y aumentar la moral.

Los equipos multifuncionales de proyecto se creen con el fin de desarrollar nuevos procesos y para mejorar los existentes. Pueden ser permanentes o especiales. Cada equipo deber poseer los conocimientos sobre los mtodos bsicos, algunos proyectos inciales de mejoramiento son la entrada y facturacin de pedidos, satisfaccin del cliente, administracin de proveedor y recompensa. EDUCACION Y CAPACITACION. La educacin como un cambio de actitud , un conocimiento rudimentario acerca de tcnicas estadsticas, el orden de los eventos y mejoramiento de la calidad, segn corresponda a su puesto, y el concepto de prevencin. Es comn en todos los niveles, sin embargo las necesidades de educacin de distintas reas funcionales, departamentos y puestos, varian en forma considerable. Adems de la educacin relacionada con la calidad, se aconseja adoptar un programa riguroso de entrenamiento del personal en nuevas capacidades para mantenerlo al parejo con cambios de materiales, mtodos, diseos de productos y de maquinaria.Ese entrenamiento se impartir, en gra parte a los especialistas dentro de una organizacin. Se debe establecer un equipo para estas tareas cuya misin ser: Identificar el tema para cada categora del puesto Identificar las fuentes posibles de materiales y lideres de entrenamiento Estimar la inversin necesaria en dinero lideres y personal. Recomendar un programa incluyendo los adiestrados lideres y calendarios.

SISTEMAS DE SUGERENCIAS El sistema de sugerencias debe disearse para evitar robo de ideas e innovaciones. Se pueden evitar esos robos usando una forma con copia: el original se presenta en la organizacin, y el empleado conserva la copia. En la mayor parte del sistema de sugerencias se requiere identificar un problema y una solucin. Otro mtodo es proporcionar una forma donde las personas solo necesiten plantear un problema. El rea funcional o el departamento adecuados desarrollaran la solucin. Ala participacin del empleado en el proceso de toma de decisiones mejora la calidad y aumenta la productividad. Se toman mejores decisiones, por que la mano de obra conoce mas sobre el proceso.

MEJORA CONTINUA DEL PROCESO La meta es lograr la perfeccion mejorando continuamente los procesos comerciales y de produccin. Claro est la perfeccion es una meta difcil de alcanzar, sin embargo debe tratarse de lograrse ininterrumpidamente. Algunas fomras de mejorar continuamente son: Considerar que todo el trabajo es un proceso Hacer q todos los procesos sean efectivos y eficientes. Anticiparse a las necesidades del cliente Controlar el desempeo en el proceso Mantener una insatsfaccion constructiva con el grado del desempeo actual Eliminar los desperdicios donde se presenten Eliminar las no coformidades en todas las fases del trabajo. Incorporar en las actividades futuras las lecciones aprendidas Usar mtodos tcnicos, como por ejemplo el control estadstico de procesos Proceso Se refiere a las actividades comerciales y de produccin en una organizacin, La figerua 2-3 muestra un proceso son sus entradas y salidas.La definicin de proceso comienza definiendo a los clientes internos y externos. Los clientes definen los objetivos de la organizacin y cada proceso dentro de ella.

RETROALIMENTAC ION

ENTRAD A

PROCES O

SALIDA

RESULTAD OSOS

CONDICION ES

El proceso es la interAacion de cierta combinacin de personas, materiales, equipo,mtodo, medicin, asi como el ambiente para producir un resultado, como un producto, servicio o entrda a otro proceso. En este momento es importante definir que es una mejora. Hay 5 formas bsicas(1) reducir los recursos, (2) reducir los errores, (3) cumplir o superar las expectativas de los clientes porteriores (4) haver mas seguro el proceso y (5)hacer que le proceso sea mas satisfactorio para la persona que lo efecte METODO PARA SOIUCIONAR PROBLEMAS El mtodo para solucionar problemas, tiene siete fases: 1.-Identeficiar la oportunidad 2.-analizar el proceso actual 3.-desarrollar las soluciones optimas Implementar los cambios Estudiar los resultados Estandarizar la solucin Planear para el futuro Fase1: idenetificar la oportunidad El objetivo de est fase es identificar y dar prioridades a las oportunidades de mejora. Tiene 3 partes: identificacin del problema, formacin del equipo y definicin del alcance. Los problemas no son solo malos y buenos dan oportunidad para mejorar: para que una condicin califique como problema debe cumplir los 3 criterios siguientes: El desempeo varia respecto a una norma establecida Hay diferencias entre la percepcin y los hechos Se desconoce la causa, si la causa se conoce, no existe problema. No es muy difcil encontrar los problemas, por que hay muchos mas que se pueden analizar. El consejo o grupo de trabajo de calidad de asignrsele prioridad, aplicando los siguientes criterios: El problema es importante y no es superficial? Por que? La solucin del problema contribuita a alcanzar las metas?

Se pueden definir con claridad el problema usando nmeros? La tercera perte de la fase 1 es definir el alcance, los criterios de un buen planteamiento de un problema son: Define con claridad el problema Indica el fecto, lo que esta ,mal, cuando sucede y donde ocurre. Se enfoca en lo que se conoce y debe hacerse Usa hechos y no contien juicios Subraya el impacto sobre el cliente. FASE 2 ANALIZAR EL PROCESO ACTUAL El objetivo de esta fase es comprender el proceso y como se ejecutan en la actualidad. Las actividades claves son: determinar las mediciones necesarias para analizar el proceso; reunir los datos; definir las frontreras, salidas y clientes en proceso. El equipo de esta fase deber determinar si en la actualidad se usan las mediciones neceriaas para comprender y mejorar el proceso. El equipo debe desarrollar un plan que incluya datos de clientes internos y externos. Y que asegure que se respondan las siguientes preguntas: Sobre que problema u operacin se desea aprender? Que clase de datos se usan para ello? Cuantos datos se necesitan? Que conclusiones se pueden sacar con los datos recolectados? En esta fase es muy efectivo el diagrama de causa efecto. Para determinar todas las causas se requiere experiencia, lluvia de ideas y un cnocimiento detallado del proceso. Es importante identificar la raz, o causa mas probable. Se aconseja verificar la causa mas probable, por que si se comete un error en este punto, puede causar desperdicio de tiempo y dinero. Algunas tcnicas de verificacin son: Comparar la causa mas probable con el enunciado del problema Volver a comprobar todos los datos que respaldan la causa mas probable

Revisar el proceso cuando trabaja en forma satisfactoria Utilizar una autoridad externa que haga el papel de aobafado del diablo los datos. Usar diseo experimental, la ingeniera de calidad de taguci. Fase 3 desarrrollar las solucionas optimas. El objetivo de esta fase es establecer soluciones del problema, y recomendar la solucin optima para mejorar el proceso. Hay 3 tipos de creatividad (1)creacion de procesos nuevos, (2) combinar proceso diferentes, o modificarse (3) modificar el proceso actual. En esta fase la creatividad tiene el papel principal, y la tcnica principal en la lluvia de ideas. Las reas de cambio es posibles son la cantidad y duracin de las demoras, la programacin y cantidad de inspecciones, el reprocesamiento y el manejo de materiales. FASE 4 IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS El obejtivo de esta fase es preparar el plan de implementacin, obtener su aprobacin, implemenytar las mejoras del proceso y estudiar sus resultados. El contenido del infomr del plan de implementacin debe describir totalmente: Por que se hara? Cuando se hara? Como se hara? Quien lo hara? Donde se hara? Para vigilar y evaluar el proceso de cambio, se usan mtodos de medicin, como graficas de corridas, graficas de control, diagramas de pareto, histogramas, hojas de comprobacin y cuestionarios. FASE 5 ESTUDIAR LOS RESULTADOS Para estudiar los resultados deben hacerse mediciones. Debe asignarse la prioridad de la actividad de medicin. El equipo debe reunirse peridicamente durante esta fase para evaluar los resultados y ver que se halla resuelto el problema, o si se requieren finos ajustes. FASE6: ESTANDARIZAR LA SOLUCION

Una vez que el equipo esta satisfecho con el cambio, este se debe institucionalizar mediante un control positivo del proceso. Adems, se deben certificar los perifricos de calidad, que son el sistema, el ambiente y la supervisin. Por ultimo deben certificarse los operadores para que sepan que hacer y como hacerlo, en un proceso particular. Tambien se necesita el adiestramiento cruzado en otros puestos, dentro el proceso, paa asguarar el cnocimiento el siguiente cliente y para rotacin de puestos.se aconseja tambin tener un conocimiento total el producto. FASE 7-. PLANEAR PARA EL FUTURO El objetivo de esta fase es lograr mejores niveles de desempeo del proceso. Independientemente del xito que tengan las actividades inciales de mejoramiento, el proceso de mejoramiento debe continuar.uan actividad clave es efectuar con regularidad revisiones programa del avance por parte del consejo de calidad y/o grupo de trabajo. La mejora continua indica no solo estar satisfecho con hacer un buen trabajo o proceso, sino tratar de mejorar dicho trabajo o proceso. Esto se logra incorporando la medicin del proceso y la solucin de problemas en equipos en todas las actividades del trabajo. Las lecciones aprendidas en la solucin de problemas, comunicaciones y dinmica de grupos, as como el conocimiento tcnico deben transferirse a las actividades apropiadas dentro de la organizacin. SOCIEDAD CON EL PROVEEDOR Para reducir inventarios, muchas empresas emplena el sistema justo a tiempo. Para que ese sistema sea efectivo, la calidad del proveedor debe ser excelente, y el proveedor debe reducir el tiempo de ajustes. Entre las actividades de administracin del proveedor estn las siguientes: Definir los requisitos del producto Evaluar los proveedores potenciales hacer una planeaicion y jecucion conjuntas de la calidad Certificar a los proveedores Hacer en conjunto programas de mejoramiento de la calidad. Crear y usar las evaluaciones del proveedor. Criterios de seleccin del proveedor:

En una seleccin efectiva se requiere que el proveedor conozca la filosofa y los requisitos de calidad del comprador. Tambien se requiere comprobar la satisfaccin de otros clientes.Por ultimo podra ser critica la accesabilidad del proveedor. Los criterios se aplican tanto si la seleccin se hace por encuesta, o por visita de un tercero. CERTIFICACION DEL PROVEEDOR: El material que llega es avaluado por un tercero en la planta del proveedor, en la plante del comprador mediante inpeccion de 100% muestreo de acpetacion.La certificacin permite que un proveedor entregue en el almacen solo con una comprobacin de identidad y pruebas estadsticas de la calidad. Evaluacion de calidad del proveedor: Las evaluaciones se basan en ciertas mediciones y son ponderadas. Un sistema tpico de evaluacin es: Porcentaje de no conformes 45% Precio y costos de la calidad 35% Entrega y servicio 20% MEDIDAS DE DESEMPEO: El sexto y ultimo concepto de la administracin de la calidad total son las medidas de desempeo. En la dministreacion efectiva se requiere informacin, Las medidas de desempeo son necesarias como la lnea de referencia para indentificar proyectos potenciales o para justificar la asignacin de recursos al proyecto y para evaluar los resultados de la mejora. Costo de la mala calidad En el anlisis final el valor de la calidad debe basarse en su capacidad para contribuir a las utilidades, en consecuencia, la medida mas efectiva del desempeo es el costo de la calidad. El costo de la mala calidad cruza frontreras entre departamentos, por que abarca a todas las actividades de la compaa:ventas,diseo,manfactura y servicio, por nombrar unas cuantas. El costo de la mala calidad se define como los costos asociados con no alcanzar la calidad requerida de un producto o servicio, definidos por los requisitos establecidos por la organizacin y sus contratos con clientes y la sociedad. Un programa de evaluacin de costos por la mala calidad proporciona credibilidad al compromiso de la gerencia de la calidad.El programa tambin proporciona la justificacin de costos para una accin correctiva. El programa

es un sistema detallado y no se debe considerar como solo una tcnica de apagafuegos. Categorias y ELEMENTOS DEL COSTO DE LA MALA CALIDAD. Hay cuatro categoras: prevencin, evaluacin, falla interna y falla externa. Cada categora contien elementos y subelementos. PREVENCION: se define como la experiencia adquirida por la identificacin y eliminacin de casusas especificas para que el costo de la falla evite la recurrencia de fallas iguales o similares en otros productos o servicios. Evaluacin: es la seguridad de que el producto o servicio sea aceptable al entregarlo a los clientes. Es la responsabilidad de evaluar un producto o servicio en etapas sucesivas, desde el diseo hasta la primera entrega, pasando por el proceso de produccin. Por falla interna: se definen como abarcando bsicamente todos los cosotos necesarios para evaluar, desechar y corregir o reponer productos o servicios no conformes antes de entregarlos al cliente, y tambin corregir o reponer la descripcin incorrecto o incompleta del producto o servicio. Por falla externa: comprende todos los costos en que incurri debido a productos o servicios no conformes.esos costos estn asociados principalemnte con el producto o servicio que no cumpla los requisitos del cliente o usuario. Los costos tpicos son investigacin de quejas, mercancas devuelta, ventas perdidas. RECOLECCION E INFORME La medicin de los costos reales es, en escencia, una funcin de contabilidad, sin embargo, en el desarrollo, del sistema de recoleccin se requiere la estrecha interaccion con los departamientos de calidad y de contabilidad. Algunos datos de costos cruzan frontreras departamentales, y son los mas difciles de reunir, se podrn necesitar formatos especiales para informar algunos costos de mala calidad.En algunos casos se usan estimaciones para signar la proporcin de una actividad que se debe cargar a determinado elemento de costo de calidad. Se deben recolectar los costos por lnea de producto, preyectos, departementos , operadores clasificacin de no conformidades y por centros de trabajo.El instrumento bsico de control es el informe de cost por mala calidad, que suele emitir el departamento de contabilidad.Tambien se usan relaciones, para reflejar la importancia de la administracin. ANALISIS

Las tcnicas de anlisis de costo por mala calidad son muy variadas. El informe de costo de la calidad proporciona la a informacin para las tcnicas mas comunes: anlisis de tendencias para mejorar la calidad. El anlisis de tendencias consiste solo en comparar los valores actuales de costos con los atenriores. El anlisis de tendencias puede hacerse por categoras de costo, por subcategoria, por productom por base de medicin, por plantas de una corporacin, por departamento, por centro de trabajo y por combinaciones de los anteriores. Es importante ver notar que puede haber un desfasamiento en el tiempo, entre la ocurrencia de un costo y el informe.

En la figura anterior se muestra un diagrama de pareto tipico para fallas internas, los elementos estan en orden decreciente, comenzando por el mas grande a la izquierda. Un diagrama de parte tiene poco elementos que representan una cantidad sustancial del total.Esos elementos estan a la izquierda del diagrama, y se llaman los pocos citales.Una vez conocido los pocos vitales pueden desarrollarse los proyectos para reducir los costos. En otras palabras, se dedica dinero a reducir los costos de los pocos vitales, se dedica poco o nada de dinero a los muchos utiles. OPTIMO Al analizar los costos de la calidad, la dministracion desea conocer los costos optimos. Esta informacion es dificil de especificar.Una tecnica es compararse con otras organizaciones. Cada vez hay mas organizaciones que usan las ventas netas como indice lo cual facilita un poco la comparacion.sin ermbago,

se presentan dificultades, por que muchas organizaciones mantienen sus costos en secreto. Otro metodo es optimizar las categorias individuales. Los costos de fallas se optimizan cuando no hay proyectos indentificables y redituables para reducirlo. Los costos de prenvencion se optimizan cuando la mayor parte del costo monetario es usa en proyectos de mejoramiento. Una tercera tecnica para determinar el optimo es analizar las relaciones entre las categorias de costo. Si el producto o servicio es perfecto, no hay costos de falla. Para lograr una reduccion en los costos de falla, se necesita incrementar los costos de evaluacion y prevencion. ESTRATEGIA DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Una vez determinada el area problema aplicando las tecnicas de analisis, se pude establecer un equipo de proyecto. Hay 2 tipos de problemas: los que un departamento puede corregir con poca o niguna ayuda externa, y los que requieren accion coordinada de varias areas funcionales en la organizacin.El concepto basico es que cada falla tiene causa de raiz, uqe las causas son evitables y que la prenevencion es menos costosa, con base en este concepto, se usa la sgiuiente estrategia: Reducir los costos de falla resolviendo los problemas Invertir en las actividades de prevencion Reducir los costos de evaluacion cuando sea adecuado y de una forma estadisticamente acertada Evaluar continuamente y redireccionar los esfuerzos de preve cion. Reducir los costos de fallas: El equipo de proyecto se debe concentrar en encontrar la causa de la raiz, del problema. A este respecto, podra necesitarse para perseguir la causa potencial hacia compras, diseo o ventas.se tiene actividadses de seguimiento para asegurar que la accion correctiva haya sido efectiva para resolver el problema. Prevencion de costos por mala calidad Algunas sugerencias para lograr este compromiso e intervesion son: Incluir a ambos grupos como miembros del equipo del proyecto Establecer un consejo de calidad Hacer participar a los empleados en el programa anual de mejoramiento de la calidad

Proporcionar un sistema en el que los empelados pueden presentar ideas para mejoar la calidad Comunicar a los empleados las expectativas de calidad de la compaa Tener una reunion trimestral con todos los empleados REDUCIR LOS COSTOS DE EVALUACION Cuando se reducen los costos de falla, lo mas probable es que tambien se reduzacn las actividades de evaluacion.en este aspecto, entre las preguntas tipicas que podrian ivestigar el equipo de proyecto estan: Es necesario la inspeccion al 100%? Se pueden combinar o eliminar las estaciones de inspeccion? Debe usarse el control estadistco del proceso? Debe hacerse responsable al personal de operacin por la inspeccion? Se esta usando la evaluacion como sustituto de la prenvencion? Los criterios para la excelencia segn el premio de la calidad malcolm estan agrupados en siete categorias, la siguiente figura muestra las 7 categorias .