rvore Causa-Efeito do BSC Os vnculos entre os objetivos estratgicos e as medidas de uma companhia em seu scorecard, normalmente representados na forma

de uma rvore causa-efeito, podem ser considerados como um conjunto de hipteses de causa e efeito. Se mais tarde, durante a operao da companhia, for verificado que no h correlao entre as medidas e os objetivos estratgicos, tal descoberta uma indicao de que as teorias subjacentes escolha da estratgia devem ser reexaminadas (Olve et alii, 2001). Na realidade, este conceito de rvore para representao da estratgia no novo. Quando Rockart (1979), em seu artigo publicado na Harvard Business Review Chief Executives define their own Data Needs, define o mtodo de identificao dos Fatores Crticos de Sucesso durante o processo de entrevista com os empresrios, j estabelece implicitamente uma relao causa-efeito entre estes e os objetivos empresariais, quando afirma: O relacionamento entre os objetivos das organizaes e os Fatores Crticos de Sucesso que so subjacentes a estes objetivos so identificados. A seguir, o interrelacionamento entre os Objetivos e os Fatores Crticos de Sucesso so ento esclarecidos(pg. 84). Jensen (2000, pg. 151) afirma que o processo de aprendizado leva a um esforo de organizao da informao. importante fazer as perguntas que levam aos verdadeiros problemas. A maioria da informao gera mais complexidade. De acordo com Jansen (2000, pg. 160), num mundo de escolhas infinitas, ... Uma das principais finalidades do mapa causa-efeito propiciar um mundo novo de navegao do conhecimento. Conforme Jensen (2000, pg. 172,173), relatando um dilogo com Leif Edvinsson, diretor corporativo de capital individual da Skandia AFS e renomado especialista em capital intelectual: para mim trata-se de navegao do conhecimento. Todo dia surgem territrios novos, desconhecidos. Voc precisa descobrir continuamente o que no sabe. Isto pode ser realmente complexo se tudo estiver organizado com uma abordagem de cima para baixo. A nica maneira de se encontrar a partir da perspectiva do indivduo. ...Isto inclui indicadores sobre melhoria e inovao contnua nas finanas, nos clientes, nos processos e nas pessoas. ... O objetivo que todos possam entender como esto criando valor para si mesmos, para a empresa e para os clientes. Um modelo ajuda voc a visualizar sua misso, fatores crticos para o sucesso e indicadores estratgicos. Segundo Jensen (2000,pg 173), conveniente criar vises personalizadas de informao de desempenho. Isto pode derrubar a barreira entre informaes de desempenho e sistemas de gesto. A divulgao de tendncias industriais, de vendas e de lucratividade para seus funcionrios tem o papel de educao e comunicao. importante organizar as empresas em torno de sua estrutura de conhecimento em vez de sua estrutura departamental(Alden Globe, consultor de servios intelectuais da JD Edwards, apud Jensen (2000). Jensen (2000) descreve os processos de criao de mapas de aprendizado que fundem estratgia com aprendizado. E relata na pg. 143 primeiro, desdobrimos que a visualizao de estratgias aceleram o aprendizado. fcil lembrar o panorama geral quando h um panorama. ... Parece que aprendizado e trabalho no podem mais estar

separados. ... A estratgia corporativa est destinada a aumentar a satisfao do cliente. ... Quando clica em seu PC, descobre as conexes entre o desempenho de seu departamento e a estratgia, e o ponteiro mostra o quanto est progredindo em termos de bnus ou objetivos do departamento.... A maioria das empresas trabalha arduamente para gerenciar a clareza desde cima. Como o executivo snior de uma das empresas de melhor desempenho do mundo disse: Estamos comprometidos em colocar a estratgia de negcios em termos simples e repetveis, e criar um significado comum para que as pessoas conversem entre si (Jensen, 2000, pg 106). Qualquer esforo para criar uma atitude mental compartilhada ser sempre importante. Bibliografia: Jensen, Bill; Simplicidade - Vivendo com inteligncia em um mundo cada vez mais estressante; Rio de Janeiro: Campus, 2. Ed, 2000