Jugadores Claves o Puestos Claves?

La Lgica Estratgica de la Gestin de la Fuerza de Trabajo

Por Mark A. Huselid, Richard W. Beatty y Brian E. Becker Es una obviedad decir que una gran fuerza de trabajo est compuesta de grandes personas, es para sorprenderse, entonces, que en estos ltimos aos tantas empresas hayan puesto tanta energa en identificar, desarrollar y retener a aquellos jugadores que se conocen como claves? Empresas como General Electric, IBM y Microsoft tienen sistemas bien desarrollados para manejar y motivar a sus empleados de alto rendimiento y de alto potencial y para deshacerse de los mediocres. Los pensadores de la gestin apoyan abiertamente este enfoque: Larry Bossidy, por ejemplo, en el best-seller El arte de la ejecucin en los negocios llama a esta diferenciacin entre los empleados la esencia para construir una cultura de desempeo. Sin embargo, concentrarse exclusivamente en los jugadores claves es como poner la carreta delante de los bueyes. Un alto desempeo no agrega mucho valor a una organizacin si tira de manera rpida y sin sobresaltos carretas que no van al mercado. Estos jugadores solo son eficaces si estn amarrados a la carreta indicada, es decir, si realizan un trabajo esencial para la estrategia de la empresa. Esto tambin podra parecer obvio, pero es sorprendente el reducido nmero de empresas que identifican de manera sistemtica cules son sus puestos claves de importancia estratgica y que despus se preocupan de los jugadores claves que pueden ocuparlos. Son incluso menos las empresas que gestionan sus puestos claves de manera tal que los jugadores claves puedan tener el desempeo superior necesario en esos roles cruciales. Aunque la sabidura popular dice que la empresa con ms talentos gana, nosotros creemos que, dados los recursos financieros y de gestin necesarios para atraer, seleccionar, desarrollar y retener a las personas de alto rendimiento, las empresas simplemente no pueden darse el lujo de tener jugadores claves en todos los puestos. Por eso, creemos que las empresas con los talentos correctos ganan. Los negocios deben adoptar un enfoque de cartera para la gestin de la fuerza de trabajo, que ponga a los mejores empleados en puestos estratgicos, a los buenos en puestos de apoyo y que elimine a los empleados que no rinden y los puestos que no agregan valor. Aqu les presentamos un mtodo para hacerlo, basndonos en la experiencia de varias empresas que estn adoptando de manera exitosa este enfoque de gestin de fuerza de trabajo y que, en algunos casos, han trabajado en nuestra investigacin o han sido consultores. Hay que tener presente que la gestin eficaz de los puestos claves tambin requiere de una gestin inteligente de los puestos secundarios y terciarios.

Identificacin de los puestos claves

Por lo general, la gente evala el valor relativo de los puestos en una organizacin de dos formas. Por una parte, los profesionales de recursos humanos tienden a fijarse en el nivel de habilidad, esfuerzo y responsabilidad que exige el trabajo, junto con las condiciones laborales. Desde este punto de vista, los puestos ms importantes los tienen los empleados con ms habilidad, que se esfuerzan ms, que tienen la mayor responsabilidad y que trabajan en los ambientes ms desafiantes. Por otra parte, los economistas tienden a creer que el sueldo de las personas refleja el valor que crean para la empresa y la escasez relativa de sus habilidades en el mercado laboral. Por lo tanto, los puestos ms importantes los tienen los empleados con los sueldos ms altos. El problema con ambos enfoques es que solo identifican aquellos trabajos que la empresa considera como los ms importantes, no los que realmente lo son. Para hacer esto, no hay
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que trabajar hacia atrs, partiendo de los organigramas o sistemas de compensacin, sino que hacia delante, partiendo de la estrategia. Por eso creemos que las dos caractersticas que definen un puesto clave son: primero, como se puede esperar, su gran importancia para la capacidad de la empresa para ejecutar alguna parte de la estrategia y segundo, algo que no es tan obvio, la alta variabilidad de la calidad del trabajo que muestran los empleados en ese cargo. En otras palabras, para determinar la importancia estratgica de un puesto, se debe tener clara la estrategia de la empresa: Se compite en base a los precios, a la calidad o a la personalizacin masiva? Luego, se deben identificar las capacidades estratgicas, la tecnologa, informacin y habilidades necesarias para crear la ventaja competitiva que se desea. Por ejemplo, la estrategia de bajo costo de Wal-Mart necesita de sistemas de informacin y logstica de punta y una decidida estrategia de eficiencia y reduccin de costos. Finalmente, hay que hacerse la siguiente pregunta: Qu puestos son fundamentales para aprovechar esas capacidades en la ejecucin de la estrategia? Estos puestos son tan variables como las estrategias que promueven. Por ejemplo, los minoristas Nordstrom y Costco. Ambos dependen de la satisfaccin del cliente para estimular el crecimiento y el valor de los accionistas, pero lo hacen de maneras muy diferentes: en Nordstrom, la satisfaccin tiene que ver con servicios y consejos personalizados, en cambio en Costco la clave est en los bajos precios y la disponibilidad de los productos, por lo que los puestos fundamentales para crear una ventaja estratgica en las dos empresa son diferentes. Los vendedores de primera lnea son vitales en Nordstrom, pero muy escasos en Costco, donde los gerentes de adquisiciones son absolutamente vitales para el xito. Lo que queremos decir es que no hay puestos que sean inherentemente estratgicos. Es ms, estos puestos son relativamente pocos menos del 20% de la fuerza de trabajo y es probable que estn dispersos por toda la organizacin. Podra ser el bioqumico en Investigacin y Desarrollo o el representante de ventas en terreno en marketing. Hasta el momento nuestro argumento es bastante claro, pero por qu es tan importante la variabilidad del desempeo de las personas que actualmente estn en el cargo? Esto se debe a que, al igual que en otras carteras, la variacin en el desempeo del puesto representa el potencial positivo. Aumentar el desempeo promedio de los individuos en estos roles fundamentales entrega grandes dividendos en el valor corporativo. Es ms, si esa variacin existe en todas las empresas, podra ser una fuente de ventaja competitiva para una en particular, al hacer que el puesto sea estratgicamente importante. Los puestos que tienen que ver con ventas, fundamentales para el xito de muchas estrategias de empresas, son un buen ejemplo: Un vendedor cuyo desempeo se encuentra en el percentil 85 del personal de ventas de una empresa, tiende a generar entre 5 y 10 veces ms ganancias que un vendedor que se encuentra en el percentil 50. Pero aqu no estamos hablando solo de una mayor o menor creacin de valor, sino que tambin estamos hablando del potencial de creacin de valor versus destruccin de valor. Por ejemplo, la organizacin Gallup, realiz una encuesta a 45.000 clientes de una empresa conocida precisamente por su servicio al cliente para que evaluaran a 4.600 empleados en esta funcin. El desempeo de estos empleados tuvo una gran variacin: el cuartil superior tuvo un impacto positivo en el 61% de los clientes con los que se habl, el cuartil que le sigui tuvo un efecto positivo solo en el 40%, el tercer cuartil tuvo un efecto positivo en solo el 27% y el ltimo cuartil tuvo, como grupo, un efecto negativo en los clientes. Estas personas, que tenan un costo no menor para la empresa de aproximadamente USD 40 millones al ao (suponiendo una compensacin total promedio de USD 35 mil por persona), estaban destruyendo valor de manera colectiva al ignorar a los clientes y posiblemente, alejarlos. Aunque los USD 40 millones de recursos desperdiciados pueden ser impresionantes, lo realmente importante de esta situacin es la enorme diferencia que hara remplazar o mejorar el desempeo de los representantes peor evaluados. Si los gerentes se enfocaran ms en
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este puesto, ya sea a travs de una capacitacin intensiva o una seleccin ms cuidadosa de la gente que contratan, la rentabilidad de la empresa mejorara en gran medida. Un puesto estratgico que no muestra una gran variabilidad en el desempeo no es muy comn, ni siquiera aquellos que se consideran como nivel de entrada. Esto se debe a que el desempeo en estos puestos no solo tiene que ver con realizar las tareas de manera competente. Tomemos como ejemplo el trabajo de un cajero. El mecanismo genrico no es muy complicado, pero si el puesto es parte de una estrategia minorista que enfatiza la experiencia de compra del cliente, el trabajo es mucho ms que solo pasar los productos por la caja y cobrar con una sonrisa amable. Por ejemplo, se les puede pedir que se fijen en lo que el cliente compra y sugerirle otros productos para que considere la prxima vez que vuelva a comprar ah. En estos casos, es muy comn que haya una gran variabilidad en el desempeo de las personas. Algunos puestos pueden mostrar altos niveles de variabilidad (por ejemplo, el personal de ventas en el piso en una tienda como Costco), pero tienen poco impacto estratgico (porque, como nos hemos podido dar cuenta, la estrategia de Costco no depende de los vendedores para asegurar la satisfaccin del cliente). Mejorar de manera drstica el nivel general de desempeo en esos puestos o disminuir la variacin no significa una oportunidad para mejorar la ventaja competitiva.

Qu puestos marcan una mayor diferencia?

Un puesto clave se define sobre todo por su impacto en la estrategia y por la variabilidad del nivel de desempeo de las personas en el cargo. De esas dos caractersticas se desprende una cantidad de atributos que distingue un puesto clave de uno secundario o terciario. Puesto clave Estratgico Impacto estratgico directo Y Caractersticas que lo definen Alta variabilidad de desempeo entre los que ocupan el cargo, lo que representa un potencial positivo Toma de decisiones autnoma Desempeo Creacin de valor al aumentar las ganancias o reducir los costos de manera sustancial Pueden tener un costo muy alto, pero perder oportunidades de ganancias puede ser una prdida mayor para la empresa Gastos importantes en trminos de prdida de inversin de capacitacin y oportunidades de ganancias Puesto secundario Apoyo Impacto estratgico indirecto al apoyar el puesto estratgico y minimizacin del riesgo negativo al darle una base a los esfuerzos estratgicos O Posible impacto estratgico, pero poca variabilidad en el desempeo entre los que ocupan el cargo Por lo general, se deben seguir procesos o procedimientos especficos Nivel del puesto Apoyo a los puestos de creacin de valor Puesto terciario Sobrante

Puede ser necesario para que funcione la empresa, pero tiene poco impacto estratgico

Alcance de autoridad Determinante de compensacin principal Efecto en la creacin de valor

Poco poder de decisin Precio de mercado Impacto econmico positivo bajo

Consecuencias de errores Consecuencias de contratar a la persona equivocada

Puede tener un costo alto y destruir valor No es tan difcil de arreglar a travs de la contratacin de un reemplazo

No necesariamente tiene un costo alto Se arregla fcilmente a travs de la contratacin de un reemplazo

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Tambin existen algunos puestos que pueden tener una importancia estratgica potencial, pero actualmente no representan una gran oportunidad de ventaja competitiva, porque el desempeo de todos ya est a un nivel alto. Esto se puede dar debido a la naturaleza estandarizada del puesto o porque la empresa o el rubro han logrado, a travs de capacitacin o contrataciones cuidadosas, reducir la variabilidad y aumentar el desempeo medio de los trabajadores a un punto en el que ya no se necesita ms inversin. Por ejemplo, un piloto es fundamental para la meta estratgica de la mayora de las aerolneas, que es la seguridad, pero debido al entrenamiento constante a lo largo de su carrera y a regulaciones gubernamentales, la mayora de los pilotos tiene un buen desempeo. Aunque, definitivamente, sera una desventaja estratgica que el desempeo de algunos pilotos empeorara y llegara a la categora de inseguro, es poco probable que se pueda mejorar el desempeo de los pilotos en el rea de la seguridad e incluso si se pudieran obtener ganancias marginales, tambin es poco probable que den alguna oportunidad de ventaja competitiva. Es por esto que un cargo debe cumplir con los dos criterios de impacto estratgico y variabilidad de desempeo si quiere calificar como un puesto clave. De estas dos caractersticas se desprende una cantidad de atributos, como el potencial del puesto para aumentar las ganancias o reducir los costos de manera sustancial, que dan el carcter de puesto clave y que distingue este puesto de uno secundario o terciario. Los puestos secundarios son aquellos que son indirectamente estratgicos, ya que apoyan a los puestos claves o potencialmente estratgicos, pero que hasta el momento tienen poca variabilidad y, por lo tanto, no ofrecen muchas oportunidades de ventaja competitiva. Por lo general, los puestos secundarios no crean valor, pero son importantes para mantenerlo. Los puestos terciarios son aquellos que no juegan ningn rol en impulsar la estrategia de la empresa, tienen poco efecto en la creacin o mantenimiento del valor y puede que, incluso, ni siquiera sean necesarios. (En el ejemplo Qu puestos marcan una mayor diferencia? se muestra una comparacin de algunos atributos de estos tres tipos de puestos). Es importante resaltar que los puestos claves no tienen nada que ver con la jerarqua de la empresa, que es el criterio que muchos equipos ejecutivos utilizan a menudo para identificar los roles fundamentales y que ofrecen oportunidades dentro de las organizaciones. Aunque a un funcionario de alto nivel le parezca muy natural pensar que su puesto est dentro de un grupo selecto y que es de vital importancia para la empresa, tiene que resistirse a la tentacin. Como explicamos en el caso del cajero, los puestos claves se pueden encontrar en toda la organizacin y pueden ser trabajos relativamente simples, pero que necesitan de un desempeo creativo y que encaje e impulse la estrategia nica de la empresa. Por ejemplo, una gran empresa farmacutica que intenta sealar los puestos que tienen un alto impacto en el xito de la empresa identifica varios puestos claves. Debido a que su capacidad de probar la seguridad y eficacia de sus productos es una caracterstica estratgica necesaria, el jefe de ensayos clnicos y otros puestos de la oficina de asuntos regulatorios se consideran fundamentales. Sin embargo, algunos puestos de nivel superior en la jerarqua de la empresa, como el director de fabricacin o el contralor corporativo, no se consideran claves. Aunque la gente que ocupa estos cargos tiene compensaciones muy altas, toman decisiones importantes y son vitales para mantener el valor de la empresa, no son ellos los que crean valor a travs del modelo de negocio. Es por esto que la empresa prefiere no hacer una gran inversin (por ejemplo, en planificacin de sucesin), en estos puestos, pero s lo hace en los puestos ms estratgicos. Los puestos claves tampoco se definen por lo difcil que es encontrar personas para que los ocupen, aunque muchos ejecutivos hacen una equivalencia errnea entre la escasez de fuerza de trabajo y su valor. Puede que un puesto que sea difcil de ocupar no tenga tanto potencial para aumentar el valor de la empresa. Por ejemplo, en una empresa de fabricacin de alta tecnologa, un gerente de aseguramiento de calidad juega un rol crucial para constatar que el producto cumpla con las expectativas del cliente. El puesto requiere habilidades que pueden ser difciles de encontrar, pero al igual que con los pilotos de las aerolneas, el impacto del puesto en el xito de la empresa es asimtrico. Puede que la desventaja sea grande: si la calidad est por debajo de los niveles 6 Sigma, ciertamente destruye valor de la empresa, pero
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la ventaja es limitada: un gerente que logre alcanzar una tasa de defecto 9 Sigma no agrega mucho valor, ya que la diferencia entre 6 Sigma y 9 Sigma no es tan grande como para traducirse en una gran oportunidad de creacin de valor (aunque la diferencia entre las tasas de defecto 2 Sigma y 3 Sigma podran hacerlo). Por esta razn, aunque este puesto sea difcil de ocupar, no cae dentro de la definicin de un puesto clave.

Gestin de los puestos claves

Una vez que se identifican los puestos claves, hay que gestionarlos, de manera individual y como parte de una cartera de cargos claves, secundarios y terciarios, para que tanto los puestos como las personas que los ocupan realmente impulsen los objetivos estratgicos de su organizacin. Un primer paso que es crucial es explicarle a la fuerza de trabajo de manera clara y explcita porqu estos diferentes puestos y personas necesitan recibir un trato diferente. La empresa farmacutica GlaxoSmithKline se encuentra en el proceso de identificar estos puestos que son fundamentales, tanto a nivel corporativo como de unidad de negocio, para el xito de la empresa en un ambiente competitivo que cambia rpidamente. Como parte de esta iniciativa, la empresa desarroll una declaracin de la filosofa de su fuerza de trabajo y pautas de gestin. Una de estas se refiere de manera explcita a la diferenciacin de la fuerza de trabajo y en parte, dice: Es esencial que tengamos talentos claves en puestos fundamentales y que las carreras de estas personas se gestionen de manera central. Pero la comunicacin es solo el comienzo. Los puestos claves tambin requieren un nivel muy alto de inversin. Es necesario evaluar en detalle el desempeo de la gente en estos roles, ayudar a desarrollar a los individuos y compensarlos de manera generosa. Tambin se debe construir un conducto para asegurar que los sucesores sean los mejores que estn disponibles. IBM es una empresa que hace inversiones agresivas en estos cuatro frentes. Durante los ltimos aos IBM ha trabajado para desarrollar su llamada fuerza de trabajo a demanda, que est compuesta por personas que pueden rpidamente armar o ser parte de un paquete de hardware, software y servicios de consultora que satisfaga las necesidades especficas de un cliente en particular. Como parte de este esfuerzo, IBM ha buscado atraer y retener a ciertas personas que tienen las habilidades vitales que los clientes quieren en los paquetes que ofrecen. Durante el ltimo ao, la empresa se ha concentrado en identificar sus puestos claves. Claramente, la lista de estos puestos cambia a medida que lo hace el negocio de IBM, pero hay algunos cargos, como el gerente de pas, que lo ms probable es que mantengan su gran valor. Otros roles estratgicos incluyen los puestos ejecutivos de nivel medio, apodados los vendedores, que son los responsables de la tarea estratgica central de unir, tanto desde fuera como dentro de la empresa, el conjunto diverso de productos, software y experiencia que un cliente en particular encontrar atractivo. Evaluacin. Debido a su importancia, los puestos claves de IBM los ocupan los mejores profesionales: Obviamente, poner jugadores claves en estos puestos claves ayuda a asegurar un desempeo de primer nivel. Pero IBM va ms lejos e incluso tiene un proceso explcito para mantener el alto estndar de sus jugadores claves, el que determina los factores que diferencian el desempeo alto del bajo en cada cargo y despus mide a las personas de acuerdo con esos criterios. El ao pasado la empresa desarroll una serie de diez atributos de liderazgo, como las capacidades para formar sociedades con clientes y correr riesgos estratgicos, cada uno de los cuales se mide con una escala de cuatro puntos, delineada con claros referentes conductuales. Las personas se autoevalan respecto de estos atributos y tambin reciben la evaluacin de terceros, utilizando una retroalimentacin en 360 grados. Desarrollo. Una evaluacin tan detallada como esta no tiene mucho valor a menos que la respalde un sistema de desarrollo profesional slido. Basndose en las fortalezas y debilidades que arrojaron las evaluaciones y con la ayuda de herramientas disponibles en la
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Intranet de la empresa, se le pide a la gente en los puestos claves de IBM que arme un programa de desarrollo para ellos mismos en cada una de las 10 reas de liderazgo. Esta es solo una de las muchas oportunidades de desarrollo que se les ofrece a las personas en los puestos claves. De hecho, ms de USD 450 millones de los USD 750 millones que IBM gasta anualmente en desarrollo de empleados va al fomento de las habilidades necesarias (tanto las actuales, como las futuras) o al desarrollo de la gente en puestos claves. Un ejecutivo de nivel superior dedica todo su tiempo a los programas diseados para desarrollar las capacidades ejecutivas de las personas en estos puestos. Compensacin. IBM apoya esta inmensa inversin en el desarrollo con un sistema de compensacin an ms grande. Tradicionalmente, en IBM incluso los empleados con un desempeo bajo reciban aumentos de sueldos y bonos de manera regular. Hoy da, los aumentos salariales anuales solo son para alrededor de la mitad de la fuerza de trabajo y los empleados con mejor desempeo reciben aumentos cerca de tres veces mayores a los que reciben los empleados que solo tienen un desempeo bueno. Sucesin. Lo ms importante, IBM ha trabajado para formalizar un plan de sucesin y para construir un equipo de reserva para cada uno de sus puestos claves, en parte haciendo una gran inversin en puestos alimentadores para esos roles. A la gente en estos puestos alimentadores se les realizan evaluaciones regularmente para determinar si estn listos ahora, a un puesto de distancia o a dos puestos de distancia de conseguir el ascenso a puestos de importancia estratgica. Los cargos de paso, en los que la gente puede desarrollar las habilidades necesarias, se identifican y los ocupan candidatos a los puestos estratgicos claves. Por ejemplo, el puesto de gerente de ventas regional es un puesto de paso importante en el camino a convertirse en gerente de pas. De esta manera, IBM se asegura de que la gente clave est realmente lista para ocupar los puestos ms importantes.

Gestin de la cartera de cargos

Gestionar de manera inteligente los puestos claves no se puede lograr aisladamente. Tambin se necesitan estrategias para gestionar los puestos secundarios y terciarios y comprender cmo estas tres estrategias funcionan juntas. Para nosotros resulta irnico que ejecutivos que adoptan un enfoque de cartera en otras reas del negocio, se demoren en la aplicacin de este tipo de pensamiento en su fuerza de trabajo. Es muy frecuente que las empresas inviertan lo mismo en sus mejores y peores empleados. Por lo general, el triste resultado es la partida de los jugadores claves, desincentivados por el trato y la retencin de jugadores terciarios. Es suficiente nuestra diferenciacin? Los ejecutivos que saben que las estrategias diferenciadas son la clave para ganarle a la competencia, muy a menudo no logran diferenciar las estrategias para su activo ms importante, la fuerza de trabajo. Esta lista puede servir de ayuda para determinar si es suficiente la diferenciacin que se hace en su empresa respecto del trato de los puestos y la gente. Si marca alguna de estas caractersticas, tiene trabajo por hacer. Cargos _ Descripcin de puestos basada en la historia, no en el valor estratgico _ La mayora de los puestos gana alrededor del punto medio del mercado _ El reclutamiento y la retencin de personas para todos los puestos necesita del mismo esfuerzo y presupuesto _ Se utiliza el mismo proceso de seleccin para todos los puestos _ Hay poca rotacin de desarrollo _ Se eliminan o externalizan pocos puestos terciarios Jugadores _ Se completan muy pocos formularios de evaluacin de desempeo, excepto cuando se revisan los sueldos
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Hay poca honestidad en las evaluaciones de desempeo Muchos empleados o la mayora tienen la misma clasificacin Se utiliza la distribucin forzada de clasificacin Las personas con una clasificacin media se conocen como competentes o exitosos y reciben aumentos de sueldo de manera regular, a pesar de ser vistos como promedio o marginal _ Las personas que clasifican son demasiado exigentes o demasiado indulgentes y no sufren las consecuencias de ello _ Las personas con desempeo bajo se quedan, pero no mejoran _ No se evala de manera rigurosa a la gerencia superior

Cuando decimos que es necesaria una gran inversin en los puestos y jugadores claves, no quiere decir que hay que ignorar al resto de la fuerza de trabajo. Los puestos secundarios son importantes, ya sea por el apoyo que le dan a los puestos claves (como en el sistema alimentador de IBM) o por sus implicancias que podran llegar a ser una gran desventaja (como en el caso de los pilotos de las aerolneas). Dicho de otra manera, aunque es poco probable que los puestos secundarios lleven a la empresa al triunfo, ciertamente la pueden hacer perder. En cuanto a los puestos terciarios no estratgicos, despus de un anlisis profundo se puede llegar a la conclusin que, as como es necesario sacar a los jugadores terciarios con el tiempo, tambin puede ser necesario sacar los puestos terciarios de su empresa, a travs de la externalizacin o incluso, de la eliminacin del puesto. Roche es una empresa que le da ms importancia al valor estratgico de sus puestos. Durante los ltimos aos, la empresa farmacutica ha examinado diferentes puestos para determinar cules son necesarios para mantener la ventaja competitiva. Sin importar el buen desempeo de una persona en un rol, si su puesto ya no tiene valor estratgico, se elimina. Por ejemplo, Roche analiz el valor estratgico de los servicios de datos en un proyecto reciente y como resultado, se tom la decisin de qu puestos deban agregarse, cambiarse (o trasladarse) o como en el caso del ingeniero de servicios del centro de datos, eliminarse. De manera similar, otra empresa farmacutica, Wyeth Consumer Healthcare, despus de tomar la decisin estratgica de concentrarse en los clientes grandes, elimin un puesto que haba sido estratgico para la empresa, los ejecutivos de cuenta del mercado intermedio, as como tambin el personal que apoyaba a la gente en estos puestos. El objetivo final es gestionar la cartera de puestos de tal forma que las personas correctas estn en los puestos correctos, poniendo especial atencin en los puestos claves. Primero, utilizando criterios de desempeo desarrollados para determinar quines son los jugadores claves, secundarios y terciarios y calcular el porcentaje actual de cada uno en puestos claves. Despus, actuar rpidamente para sacar a los jugadores terciarios de los puestos claves, reemplazarlos por jugadores claves y trabajar para ayudar a los jugadores secundarios que se encuentran en los puestos claves a convertirse en jugadores claves. Actualmente, GlaxoSmithKline lleva a cabo una iniciativa para hacer que tanto los gerentes de lnea como el personal de RR.HH. se aseguren que solo sus empleados de primer nivel (lo que se determina a travs de las evaluaciones de desempeo), estn en los puestos claves que identific la empresa.

Decisiones difciles
A pesar de la importancia evidente del desarrollo de empleados de alto desempeo y del apoyo a los puestos que ms contribuyen al xito de la empresa, las empresas que toman decisiones difciles, regularmente respecto de estrategias de investigacin y desarrollo, publicidad y fabricacin, muy pocas veces tienen la misma disciplina cuando se trata de su activo ms preciado: la fuerza de trabajo. De hecho, en nuestra larga experiencia, nos hemos dado cuenta que, por lo general, las empresas con las estrategias ms diferenciadas de investigacin y desarrollo, producto y marketing tienen las estrategias de fuerza de trabajo ms
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genricas o menos diferenciadas. Por lo general, cuando un gerente de una de estas empresa toma una decisin difcil en esta rea tiene que ver con los costos ms que con el valor de la fuerza de trabajo (El ejemplo Es suficiente nuestra diferenciacin? puede servir de ayuda para determinar si su empresa hace las distinciones que probablemente crean valor en la fuerza de trabajo). Sera lindo vivir en un mundo donde no se tuvieran que tomar decisiones complicadas respecto a la fuerza de trabajo, pero no es as. La estrategia tiene que ver con optar y la evaluacin correcta de los empleados y de los roles son dos de las alternativas ms importantes. Para nosotros, lo fundamental del tema es la distincin entre la igualdad y la equidad. A lo largo de los aos, las prcticas de RR.HH. han ido evolucionando de forma que favorecen cada vez ms el trato igualitario entre la mayora de los empleados en un trabajo dado, pero el ambiente competitivo actual requiere que en vez de que se trate a todos de igual manera, se les trate de acuerdo con la contribucin que cada uno hace. Sabemos que este enfoque puede que no sea para todos, que una distincin creciente entre los empleados y los puestos va en contra de la cultura de algunas empresas. Sin embargo, se puede extraer un beneficio tanto psicolgico como estratgico de un enfoque que se concentra inicialmente en los puestos claves: los ejecutivos que no se sientan a gusto con la dura diferencia entre los jugadores claves y los terciarios, especialmente los de RR.HH., muchos de los cuales entraron al negocio por su preocupacin por las personas, pueden encontrar la idea de la diferenciacin entre los puestos claves y los terciarios ms aceptable. Pero no marcar una diferencia ms personal tampoco es la mejor decisin. Todos saben que una estrategia de negocios eficaz necesita la diferenciacin de los productos y servicios de una empresa de forma tal que cree valor para los clientes. Para lograr esto, tambin se necesita una estrategia de fuerza de trabajo diferenciada.

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