TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCION ................................................................................................................................... 2 RESUMEN CADENA CRTICA ................................................................................................................ 3 BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR ESTA METODOLOGIA ........................................................................ 8 CASO PRCTICO................................................................................................................................... 8

INTRODUCCION
Qu es la Cadena Crtica?

Los conceptos tradicionales de administracin de proyectos basados en el "Camino Crtico" o "Critical Path" han estado vigentes por ms de treinta aos. Recin en el ao 1997 el Dr. Eliyahu Goldratt introdujo el primer enfoque realmente nuevo en administracin de proyectos cuando public su best seller "Critical Chain". La genialidad del enfoque de Goldratt reside en el desarrollo de un nuevo paradigma que encara por primera vez, tanto el lado humano, como el de la metodologa algortmica de la administracin de proyectos, en una disciplina unificada. Tomando como base la disciplina unificada de Goldratt, la administracin de proyectos por "Cadena Crtica" permite completar los proyectos en un tiempo significativamente ms corto que utilizando las tcnicas tradicionales de administracin de proyectos por camino crtico. La administracin de proyectos por "Cadena Crtica" es tambin de utilizacin ms simple y requiere menos trabajo para el team del proyecto, tanto en la fase de planeamiento, como en la del seguimiento posterior. El Dr. Goldratt reconoci que es la gente la que planea y ejecuta proyectos, no los programas de computador. Su metodologa de "Cadena Crtica" se basa muy profundamente en la naturaleza humana y en lo que sucede cuando la disciplina de administracin de proyectos se aplica a gente. Goldratt nos dice que, a menos que seamos cuidadosos, muchas veces obtenemos lo opuesto a lo esperado. Veamos algunas de estas consecuencias no esperadas.

RESUMEN CADENA CRTICA

A continuacin indicaremos los problemas comunes que pasan en la Gerencia de Proyectos y de los cuales nadie se les fcil saber porque ocurren.

Causas ms comunes 1- Generalmente, no se cumplen con las fechas de entrega prometidas originalmente. 2- Hay demasiados cambios. 3- Con demasiada frecuencia los recursos no estn disponibles cuando se les necesita (aun cuando hayan prometido que lo estaran). 4- Las cosas necesarias no estn disponibles a tiempo (informacin, materiales, diseos, autorizaciones, etc.) 5- Hay muchas discusiones sobre las prioridades de las actividades de un proyecto. 6- Se excede el presupuesto. 7- El trabajo se tiene que volver a hacer varias veces.

Impacto Tiempo Alcance, Costo Tiempo Alcance, Tiempo Alcance Costo Alcance, Costo, Tiempo

El impacto es conocido como la restriccin y la Restriccin es los hechos, cosas, situaciones que no permiten que alguien o algo no cumplan con su meta. Como podemos notar la mayora de los proyectos no culminan exitosamente ya que siempre tienen algn tipo de restriccin, sea alcance, costo o el tiempo y la organizacin se pregunta porque un proyecto no puede terminar exitosamente el 100% de las veces? Los Gerentes de proyectos en la etapa de planeacin se renen con su equipo de trabajo y empiezan a elaborar el EDT(es el desglose de todas las actividades que van a estar involucradas en el proyecto con su recurso y su respectiva duracin), luego con ello el cronograma y el presupuesto. Cuando se realiza el EDT hay algo muy particular en la duracin de cada actividad aunque sea difcil de creer la estimacin de dicha duracin est divida en 2 partes: Duracin Real de la actividad Duracin adicional que respaldad dicha actividad. Segn las investigaciones esta duracin adicional que el equipo de trabajo da por cada actividad corresponde al casi al 200% de la duracin real y Por qu lo adicionan? Este tiempo se adiciona por el concepto de incertidumbre (aqu se estiman las cosas que no se pueden predecir y que pueden causar en algn momento alguna demora en la actividad)

Entonces nos preguntamos si en cada actividad colocamos un tiempo adicional Por qu siguen los proyectos siendo no exitosos? A continuacin listamos las causas del porque este ocurre: El sndrome del estudiante: como no hay prisa, comenzamos en el ltimo minuto. Tareas mltiples en una misma rea o persona. Ejemplo (el da a da me mata. Muchas veces en la oficina las continuas interrupciones (llamadas, correos urgentes, visitas a mi puesto de trabajo, reuniones informales, etc.) no me dejan tiempo efectivo de trabajo suficiente como para hacer tareas de largo plazo. Estas interrupciones hace que nuestro tiempo se consuma y se consuma, haciendo intiles tambin los colchones que hemos presupuestado.) La dependencia entre pasos consecutivos y paralelos causa que las demoras se acumulen y los adelantos se desperdicien. La ley de Parkinson: el trabajo se expande para llenar todo el tiempo disponible. El libro cadena critica nos enseara a colocar en prctica la teora de la restriccin la cual trata de solucionar las inconvenientes anteriormente nombrados. Por lo tanto segn la teora lo mejor que podemos hacer es: A cada actividad se le da nicamente el tiempo real y en el lugar de darle un tiempo adicional a cada actividad, se van sumando esos tiempos y se dejan para el final del proyecto. A continuacin con la grfica lo podemos observar

Grafica manejo de actividades Metodologa Actual

1 2 3 4

Grafica manejo de actividades Teora de Restricciones

AMORTIGUADOR PROYECTO

Ruta Critica

Como podemos observar no estamos acortando el tiempo total, solo cada actividad se realizara en la duracin real y si hay algn inconveniente con la ejecucin de alguna actividad se empieza a utilizar la duracin adicional o el tiempo colchn o Project buffer o Amortiguador del proyecto como tambin se conocen.

Se preguntaran Con que actividades se debe realizar esta labor? y Cul es tiempo adicional o buffer? Para un proyecto las actividades que establecen la duracin del proyecto
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son las que estn en la ruta crtica por lo tanto las actividades que un gerente de proyecto y su equipo de controlar son dichas actividades, por lo tanto son aquellas actividades donde le damos a dar el tiempo adicional o buffer con la finalidad de protegernos de cualquier eventualidad. Este tiempo recomendado a asignarle es: La mitad del tiempo total resultante de sumar los tiempos adicionales de cada actividad que ya fueron eliminados. Este tiempo adicional lo vamos de ahora en adelante a llamar Amortiguador del proyecto y es tan solo uno de los 3 que vamos a observar en este documento. Ya hablamos de la ruta crtica, pero no podemos perder de vista las actividades que no hacen parte de esta, estas actividades pueden en algn momento tener inconvenientes en su ejecucin las cuales pueden redundar en la ejecucin de las actividades de la ruta crtica. Una de las cosas ms importantes de un proyecto es terminar en los tiempos establecidos por lo tanto si tenemos problemas en la ejecucin de las actividades no crticas y el resultado de ello se va a ver reflejado en las actividades de la ruta crtica sera catastrfico para el proyecto; Por esta razn segn la teora de restriccin es necesario tener otro tipo de amortiguador, el cual es un tiempo adicional que se darn a las actividades que son alimentadoras de la ruta crtica, es como el Amortiguador del Proyecto pero en las actividades que se desembocan en la ruta crtica con la finalidad de que si tiene un problema en su ejecucin esta no impacte al tiempo establecido para el proyecto. Miremos el siguiente grafico para que nos quede ms claro el concepto.

A1 1

ARA 2 3 4

ARA: Amortiguador Ruta Alimentadora

AMORTIGUADOR PROYECTO

Ruta Critica

B1

B2

ARA

A1 y B2 son rutas alimentadoras

Con este segundo amortiguador garantizamos que si hay un inconveniente en unas de estas rutas alimentadores no va afectar la ejecucin de todo el proyecto. Pensaramos que con estos 2 amortiguadores se acabaron todos nuestros problemas pero no es as, aunque tengamos tanto el amortiguador del proyecto como el de las rutas alimentadoras podemos tener un problema y es el de Recursos, imaginmonos que un persona debe realizar actividades tanto en la ruta crtica como en las actividades que son alimentadoras esto sera nuestra nueva Restriccin acordmonos que una Restriccin es todo aquello que puede entorpecer la meta que tenemos, por consiguiente debemos analizar qu tan cargado estn nuestro recurso en nuestro proyecto ya que sin eso
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definitivamente esta teora no sera til aplicarla ya que podra tener los mismo resultados que la metodologa actual.

A1 1

ARA 2 3 4

ARA: Amortiguador Ruta Alimentadora

AMORTIGUADOR PROYECTO

Ruta Crtica

B1

B2

ARA

Supongamos que las actividades que tiene el color amarillo lo debe realizar el mismo recurso, aunque tengamos los amortiguadores, el recurso no va a dar abasto con todas las actividades; Por lo tanto se lleg a la conclusin que la restriccin no es la ruta crtica si no el camino o cadena ms largo de pasos pendientes para llegar a cumplir con el proyecto teniendo en cuenta los recursos con los cuales disponemos. Al camino ms largo se le dio el nombre de CADENA CRITICA. Para entender mejor el concepto de camino ms largo observemos el siguiente grfico.

A1 1

ARA 2 3 4 5 %

ARA: Amortiguador Ruta Alimentadora

AMORTIGUADOR PROYECTO

Ruta Crtica

B1

B2

ARA

C1

C2

C3

ARA

Como vemos en esta grafica hay 5 actividades que necesitan el mismo recurso la pregunta sera En que secuencia debemos colocar las actividades para que le proyecto no se vea impactado por el recurso? Que es lo mismo a de Cmo eliminamos la competencia por un recurso? La solucin es la siguiente movemos los amortiguadores de las rutas alimentadoras por lo tanto ya no quedaran al final de la ruta alimentadora sino donde se necesite apoyar al recurso.
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A1 1

ARA
A R A

ARA: Amortiguador Ruta Alimentadora

5 %

AMORTIGUADOR PROYECTO

Ruta Crtica

B1

ARA

B2
A R A

C1

C2

A R A

C3

Cadena Crtica

Como podemos observar cambiamos de lugar los amortiguadores los cuales nos servirn como de colchn a las rutas no alimentadoras, como de colchn para evitar la competencia por el recurso y el tiempo comprometido para finalizar el proyecto sigue intacto. Con todos estos pasos hemos garantizado que un proyecto tenga xito lo que indica es que en un proyecto es fundamental proteger no la ruta crtica si no la CADENA CRITICA y es a ella a la que debemos realizarle seguimiento y control continuo. Pero qu pasa si dicho recurso se encuentra involucrado en otros proyectos que se estn ejecutando en paralelo en la organizacin y es obvio que cada gerente de proyecto va intentar proteger su cadena crtica, por lo tanto para finalizar este resumen la solucin a este paso es sencillo se debe dialogar con cada uno de los gerentes de proyectos y observar y analizar la fecha de terminacin de cada uno de ellos por lo tanto el proyecto que tiene mayor prioridad la da el que deba terminar de primeras y para mitigar la competencia de recursos la idea es enviar mensajes recordatorios con X periodo de tiempo de cundo debe estar el recurso disponible en el otro proyecto. Esta metodologa segn el actor y segn lo que investigamos es muy til implementarla y segn las experiencias de los que la han implementado no solo ha logrado tener xito en sus proyectos si no que la personas o recursos que han trabajado con esta metodologa se siente motivada ya que no hay presin por terminar el proyecto al dejar las actividades con la duracin real las personas saben que deben empezar el da indicado ni un da mas ni un da menos con esto se va el sndrome del estudiante y la ley de Parkinson, adicional los mensajes informativos de recordacin de cundo debe estar un recurso disponible han dado buenos resultados porque sus jefes inmediatos e incluso hasta ellos mismo ya saben el compromiso que les espera y esa transaccin ha sido mucho ms llevadera. En conclusin si hay metodologas que nos permiten a nosotros futuros Gerentes de proyectos aprender e implementar en nuestros proyectos y es muy grato leer las bondades que este libro le ha trado al manejo de los proyectos.
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BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR ESTA METODOLOGIA

La administracin de proyectos por Cadena Crtica brinda los siguientes beneficios principales a la organizacin de administracin de proyectos de su empresa: Los proyectos se completan ms rpido Mejora la moral y la efectividad del personal involucrado en el proyecto ya que se estar operando en un ambiente que se encuentra cmodo con la incertidumbre y donde se evita la "micro administracin" individual. Los gerentes de proyecto, los gerentes de recursos y los ejecutivos de la empresa disponen de un mtodo simple, altamente efectivo, de nivel macro, para evaluar la performance de los proyectos y tomar decisiones de recursos mediante la administracin de los "buffers". Los ejecutivos tendrn una herramienta efectiva para tomar decisiones sobre los proyectos, basados en las prioridades de los mismos y en la capacidad de la organizacin, aprovechando las capacidades del sistema para sincronizar los proyectos. Para lograr los beneficios mencionados, se necesita establecer un ambiente de proyectos total, que integre tanto los elementos de comportamiento humano, como los mtodos, en una unidad operativa efectiva. En la siguiente encontraremos esta metodologa como fue aplicada en un proyecto de Medelln Antioquia y la conclusin que dieron.

CASO PRCTICO
CONCLUSIONES
La Cadena Crtica para un PMA de la UCI, es una modificacin en la aplicacin del PMBOK. No es fcil entender cul es la magnitud de los cambios si se aplica la Cadena Critica, solo se podr evaluar una vez se tengan todos los elementos para la comparacin y verificacin que el desarrollo de un proyecto se puede llegar a disminuir en al menos un tercio de la meta establecida inicialmente. El CCPM tiene como ventajas: No permite que los tempos estimados estn inflados, ayuda a eludir el sndrome del estudiante ,ayuda a motivar las personas para colaborar en el proyecto, la alta gerencia tiene la forma de terminar las tareas antes del tiempo, los tiempos menores de entrega reducen la oportunidad de cambios en el alcance y por tanto el proyecto se mueve ms rpido, ppermite visualizar las tareas con alto riesgo en forma inmediata y generar buffers de alimentacin para dichas tareas ,el clculo del CCPM a travs de

la metodologa TOC, permite crear un buffer de proyecto un tercio del mismo y la duracin del proyecto es menor que al realizarlo por el tradicional mtodo CPM, planificacin realista.

CASO DE APLICACION
El proyecto "Manejo integral de residuos slidos-MIRS", en los municipios del Suroeste de Antioquia.", se ha venido desarrollando desde el segundo ciclo de esta Maestra. Aplicando todas las reas s de gestin del PMBOK, hasta lograr un plan de integracin real. Los municipios del suroeste antioqueo al ver la problemtica que causan los desechos slidos no solo en el aspecto ambiental sino tambin de salud se vieron en la tarea de trabajar unidos es por ello, que con la implementacin de MIRS locales en los municipios se sinti la necesidad de crear el Centro de Acopio Regional del Suroeste antioqueo, como soporte para implementar y cumplir con los objetivos del proyecto (Ver anexo 1)

La representacin inicial del proyecto es la siguiente:

Si aplicamos la metodologa expuesta en la parte inicial del documento, se lograra pasar de 268 das a 190 das, sin ningn tipo de proteccin .El diagrama quedara as:

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Quedan as 78 das para distribuir entre amortiguadores de: proyecto, de alimentacin y de recursos, La justificacin y ubicacin de los amortiguadores de alimentacin (AA), que son tres y ubicadas despus de las tareas criticas (rojo) son exactamente:. El criterio que se utiliza en los amortiguadores de alimentacin es segn; "M.GOLDRATT" y Rubinstein, que es un 25% de la

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duracin del tamao de cada cadena critica. La ubicacin se determino en la parte media de los tramos en cadena crtica de cada rama. El amortiguador del proyecto se sita depuse de la ultima tarea de la cadena critica y su duracin se calcula como el 25% de la duracin estimada para toda la cadena critica. El amortiguador de recursos que no ocupa tiempo, sino que es de recordatorio para avisar a los recursos que existe disponibilidad. y esta ubicado despus del amortiguador de alimentacin numero dos y su objetivo es el de proteger la CCPM de los posibles retrasos de recurso que van a formar parte de la misma, o por lo contrario adelantar el proyecto al empezar mas temprano las tareas de la CCPM. Grficamente este procedimiento es as

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RESPUESTAS A LAS 26 PREGUNTAS

PREGUNTAS 6 7 8 9 10 11 12 13
0 3 3 2 A 2 2 5 0 6 6 0 B0 0 6 0 6 6 0 B0 0 6 6 3 9 0 D 0 6 9 6 2 8 1 F 1 7 9 0 3 3 4 A 4 4 7 3 2 5 4 C 4 7 9

RESPUESTAS B D B
4 13 1 E 1 10 14 9 B 14 14 0 FIN 0 14 14

C C 0

A A
9 5 14 G 0 9 14

3 2 5 2 C 2 5 7 6 1 7 1 D 1 7 8 6 2 8 0 F 0 6 8 7 4 11 2 E 2 9 13 13 13 0 FIN 0 13 13

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8 5 13 0 G 0 8 13

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0 3 3 4 A 4 4 7 0 6 6 0 B0 0 6 3 2 5 4 C 4 7 9 6 3 9 0 D 0 6 9 6 2 8 1 F 1 7 9

C B

9 4 13 1 E 1 10 14

14 14 0 FIN 0 14 14

16

9 5 14 0 G 0 9 14

17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

0 3 3 2 A 2 2 5 0 6 6 0 B0 0 6

3 2 5 2 C 2 5 7 6 1 7 1 D 1 7 8 6 2 8 0 F 0 6 8

D C D7 C
5 13 0 G 0 D8 13 4 11 2 E 2 C9 13 13 13 0 FIN 0 13 13

A8 A C A A A

D A A

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PREGUNTAS DE INVESTIGACION

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