Universidad Andrs Bello Facultad de Economa y Negocios Ingeniera Comercial Contabilidad Para La Gestin

Modalidades de Fabricacin

Profesor: Kamel Lahsen Robres Integrantes: Sara Chemali Javier Hetzel Javiera Arancibia Fecha: 30/06/2011

Manufactura Sincronizada
1.- Tecnologa de produccin optimizada.
En los aos 70 fue creada La Tecnologa de la Produccin Optimizada (OPT), desarrollada por E. Goldratt y basa su potencia en la gestin de los "cuellos de botella" o limitaciones del sistema productivo. Esta teora fue creada a base de la toma de decisiones como la produccin, en el que interaccionan variabilidad y dependencia, esto puede abordarse mediante un enfoque hacia los aspectos ms significativos, es decir, simplificando el sistema. As, lo primero que se debe tomar en cuenta es, cul es la meta de la organizacin, cmo se desea obtener dinero a corto o largo plazo. Goldratt sostuvo que la mejor manera de llegar a ella es incrementando el Valor Agregado. Para ello el OPT se concentra en las limitaciones que impiden al sistema incrementar el valor agregado. Adems cabe mencionar que se considera como cuello de botella a cualquier parte del sistema productivo (centro de trabajo, grupo de mquinas, proceso simple, etc.) que deba operar a ms de un 100% de su capacidad para cumplir los objetivos del sistema La Tecnologa de Produccin Optimizada es una herramienta para balancear la produccin de una empresa mejorando los cuellos de botella y aumentar la capacidad de produccin, se basa en la Teora de las restricciones. OPT/SERVE es un software para la toma de decisiones en la produccin de una fbrica. El sistema de informacin que utiliza el OPT, est formado por tres grupos de datos: 1) Ordenes: Es la programacin maestra del modelo en el sistema y consta de rdenes, cantidades, y fechas deseadas, tanto deseadas como previstas.

2) Rutas: Esta seccin consta del nmero de artculos o piezas, numero de operaciones, prxima operacin, recursos necesarios, tiempo por piezas, trabajo en curso, cantidad prevista y tiempo de preparacin. 3) Recurso: Incluye el tipo y numero de maquinas, herramientas y personas que se necesitan para hacer el trabajo, maquinas auxiliares, horas disponibles para trabajar e identificacin de los hombres necesarios para preparar. La informacin de salida que ofrece el modelo es: -La programacin de las cantidades especficas de piezas a suministrar a un recurso concreto en un instante determinado. -La previsin de la saturacin de cada recurso, sea o no un cuello de botella, en tiempo, cantidad y preparacin necesaria. -La desviacin sobre los objetivos y programas establecidos para cada operacin, que indicara la necesidad de modificar o no la evolucin de esa operacin o ruta. -Las necesidades de materias primas que mantienen a las existencias bajo control y permiten la mxima programacin con el material.

2.- Teora de las restricciones

La teora de las restricciones, es una teora expuesta y sustentada por el doctor Eliyahu Goldratt, nace como una manera de administrar los ambientes industriales, con el objetivo de aumentar las ganancias de las organizaciones en el corto y largo plazo. Este objetivo se alcanza aumentando el ingreso de dinero a travs de las ventas al mismo tiempo que se reducen los inventarios y los gastos de operacin. As las empresas estn adoptando la filosofa y tecnologa de la teora de las restricciones como herramienta para la toma de decisiones estratgicas y como modelo de mejoramiento continuo. La clave da la Teora de las Restricciones es que la operacin de cualquier sistema complejo (empresa) consiste en realidad en una gran cadena de recursos interdependientes (maquinas, equipos, centros de trabajo,

instalaciones, materiales) pero solo unos pocos de ellos (cuellos de botella) restringen o condicionan la salida de toda la produccin. Esta teora est basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso ms lento y lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teora enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripcin de esta teora estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella" (fenmeno en donde el rendimiento o capacidad de un sistema completo es severamente limitado por un nico componente) Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una poltica local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algn aparato. Pasos para un desarrollo del sistema TOC son: -Identificar las restricciones del sistema: una restriccin es una variable que condiciona un curso de accin. Pueden haber distinto tipo de restricciones, siendo las ms comunes, las de tipo fsico: maquinarias, materia prima, mano de obra etc. - Explorar las restricciones del sistema: implica buscar la forma de obtener la mayor produccin posible de la restriccin. - Subordinar todo a las restricciones anterior: todo el esquema debe funcionar al ritmo que marca la restriccin (tambor) - Elevar las restricciones del sistema: implica encarar un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restriccin. Ej. Tercerizar - Si en las etapas previas se elimina unas restricciones, volver al paso uno

(identificacin de las restricciones del sistema): para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten. Una vez realizados los cuatro pasos anteriores es posible que la limitacin haya desaparecido, debido a la mejora de la utilizacin de su capacidad o al incremento de su capacidad. Sin embargo, este no es el final del proceso de mejora continua perseguido, puesto que aparecer una nueva limitacin en alguna otra parte de la organizacin. En este punto hay que considerar que existen en las compaas muchas reglas, formales e informales, que de no ser revisadas, aparecen como nuevas limitaciones con nuevas normas para su explotacin (limitaciones polticas). En conclusin de puede decir que la meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones, contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero, estas restricciones no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son en general criterios de decisin errneos y la nica manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemtica. Ventajas: 1.- No requiere grandes cambios fsicos ni organizacionales como el JIT, por lo cual su proceso de implementacin resulta ms fcil y rpido. 2.- El sistema informtico tiene una gran velocidad de ejecucin, muy superior a la de los sistemas MRP y es una poderosa herramienta para la simulacin. 3.- El OPT al considerar la capacidad de los cuellos de botella permite obtener un programa maestro de produccin realizable.

4.- Otra contribucin importante de la OPT es que prcticamente elimina el aspecto fundamental de las prioridades de conflicto entre la MRP y la carga finita. Desventajas En general, no es para el novato. La empresa necesita comprender los principios bsicos de programacin finita, as como sistemas slidos, educacin, apoyo de la alta gerencia y desechar algunos hbitos arraigados. Un inconveniente es la falta de transparencia del sistema. La OPT emplea un algoritmo no publicado para programar la planta. Muchos de los resultados del sistema van en contra de la intuicin y hay dificultades para la implantacin si la base para programar no resulta clara para el personal en cargado de su ejecucin.

Lean Manufacturing
Lean provee la metodologa, herramientas y tcnicas para posibilitar mejoras de tiempo de produccin o transaccin, mejoras en calidad de producto, eficacia en atencin a los clientes, disminucin de costos de procesos y en general aumento de eficiencia al interior de la organizacin, disminuyendo o eliminando los siete desperdicios claves, inherentes a toda operacin, cualquiera sea su actividad o giro Algunas de estas definiciones puede parecer bastante idealista, pero esta definicin dura se considera importante y que condujo al xito de TPS (Toyota Production System). La identificacin clara de que no agregan valor trabajo, a diferencia del trabajo perdido, es fundamental para la identificacin de los supuestos detrs de los procesos de trabajo actuales y para desafiar a su debido tiempo. Para muchos, Lean es el conjunto de "herramientas" que ayuden en la identificacin y eliminacin constante de los residuos ( muda ). Como los

residuos se elimina la calidad mejora, mientras que el tiempo de produccin y los costes son reducidos. Hay un segundo enfoque de Lean Manufacturing, que es promovido por Toyota, en el que la atencin se centra en mejorar el "flujo" o la suavidad de trabajo, con lo que cada vez la eliminacin de mura ("irregularidades") a travs del sistema y no a "la reduccin de residuos". Tcnicas para mejorar el flujo incluyen la nivelacin de produccin, la produccin de "pull" (por medio de kanban) y la caja de Heijunka. Este es un enfoque fundamentalmente diferente de la mayora de las metodologas de mejora, que en parte puede explicar su falta de popularidad. La diferencia entre estos dos enfoques no es el objetivo en s mismo, sino ms bien el enfoque principal para lograrlo. La aplicacin de la fluidez expone los problemas de calidad que ya exista, y por lo tanto la reduccin de residuos, naturalmente, ocurre como una consecuencia. La supuesta ventaja de este enfoque es que, naturalmente, tiene una perspectiva de todo el sistema, mientras que los residuos se centran a veces errneamente asume este punto de vista. Tanto Lean y TPS puede ser visto como una vagamente conectados conjunto de principios potencialmente en conflicto, cuyo objetivo es la reduccin de costos por la eliminacin de los residuos. Punto de vista de Toyota es que el mtodo principal de Lean no son las herramientas, pero la reduccin de tres tipos de residuos: muda ("no agregan valor trabajo"), Muri ("sobrecarga"), y mura ("desigualdad") para exponer los problemas de manera sistemtica y utilizar las herramientas que el ideal no se puede lograr. Desde esta perspectiva, las herramientas son soluciones adaptadas a diferentes situaciones, lo que explica cualquier aparente incoherencia de los principios antes mencionados. Las muda son: - Transporte (movimiento de productos que en realidad no es necesario para realizar el procesamiento) Inventario (todos los componentes, el trabajo en proceso y productos terminados que no se procese) - Movimiento (personas o equipamiento para moverse o caminar ms de lo necesario para realizar el procesamiento)

- De espera (en espera de la siguiente etapa de produccin) - La sobreproduccin (de produccin antes de la demanda) - Ms de procesamiento (como resultado de la herramienta pobres o el diseo del producto la creacin de actividad) - Defectos (el esfuerzo de la inspeccin y la fijacin de los defectos)

Kaizen
El sistema de costes Kaizen es la "mejora continua aplicada a la reduccin de costes en la fase de fabricacin de un producto o servicio". Este es un sistema que naci en Japn que sirve como herramienta para mejorar los niveles de productividad sin mayores costos e inversiones altas en recursos y tecnologas, realizando esta tarea de forma permanente en la organizacin que a mediano o largo plazo, genera tal impacto en la reduccin de costos y mejoramiento en la calidad del producto y servicio, como un proceso de reingeniera pero a un 1% del su valor. Esto constituye una gran ventaja pues permite un mejoramiento en los niveles de costo y calidad de una organizacin. En el desarrollo y aplicacin del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y tcnicas vinculados con Administracin de Operaciones, Ingeniera Industrial, Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovacin y Logstica entre otros. Entre caractersticas especficas del Kaizen tenemos:

Trata de involucrar a los empleados a travs de las sugerencias. El objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.

Cada uno de nosotros tiene slo una parte de la informacin o la experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene ms importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo.

Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.

Kaizen no requiere necesariamente de tcnicas sofisticadas o tecnologas avanzadas. Para implantarlo slo se necesitan tcnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad.

La resolucin de problemas apunta a la causa-raz y no a los sntomas o causas mas visibles. Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseando productos que satisfagan las necesidades del cliente. En el enfoque Kaizen se trata de Entrada al mercado en oposicin a Salida del producto.

Los beneficios que entrega la aplicacin del sistema Kaizen son los siguientes: - Reduccin de inventarios, productos en proceso y terminados. - Disminucin en la cantidad de accidentes. - Reduccin en fallas de los equipos y herramientas. - Reduccin en los tiempos de preparacin de maquinarias. - Aumento en los niveles de satisfaccin de los clientes y consumidores. - Incremento en los niveles de rotacin de inventarios. - Importante cada en los niveles de fallas y errores. - Mejoramiento en la autoestima y motivacin del personal. - Altos incrementos en materia de productividad. - Importante reduccin en los costes. - Mejoramiento en los diseos y funcionamiento de los productos y servicios. - Aumento en los beneficios y rentabilidad. - Menores niveles de desperdicios y despilfarros. Con su efecto tanto en los costes, - como as tambin en los niveles de polucin ambiental, entre otros. - Notables reducciones en los ciclos de diseo y operativos. - Importantes cadas en los tiempos de respuestas. - Mejoramiento en los flujos de efectivo. - Menor rotacin de clientes y empleados. -Mayor y mejor equilibrio econmico-financiero. Lo cual trae como consecuencia una mayor solidez econmica. - Ventaja estratgica en relacin a los competidores, al sumar de forma continua mejoras en los procesos, productos y servicios. Mediante la mejora de costos, calidad, diseo, tiempos de respuesta y servicios a los consumidores.

- Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementacin continua de cambios. - Acumulacin de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos organizacionales. - Capacidad para competir en los mercados globalizados. - Derribar las barreras o muros interiores, permitiendo con ello un potente y autntico trabajo en equipo. - Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el mercado (generadas por razones sociales, culturales, econmicas y polticas, entre otras). A continuacin presentaremos algunos ejemplos de aplicacin del Kaizen: En Japn, se desarroll un semiconductor lser cuya meta era mejorar los niveles de energa y reducir al mismo tiempo los costos de fabricacin. Una vez lograda esta meta, se empez a aplicar el semiconductor lser a la produccin de artculos como los discos compactos y video-discos. En el ao 1978, En una de las compaas electrnicas japonesas, el semiconductor lser desarrollado para uso en tocadiscos compactos costaba 500.000 Yen. Valor que se redujo a 50.000 Yen para el 1980, y a 10.000 Yen en 1981. En el ao 1982, cuando se pusieron en el mercado los primeros tocadiscos compactos, el costo del semiconductor de lser era slo de 5.000 Yen, valor que baj a cifras bajsimas de 3.000 a 2.000 Yen. Mientras que el precio de los tocadiscos, en 1982 era de 168.000 Yen y ya en el 1984 se poda adquirir a 49.800 Yen. Durante ese mismo perodo, el tamao del tornamesa se redujo cinco sextos y el consumo de energa a nueve dcimos. Desventajas - Para la obtencin de resultados tangibles es necesario que los cambios se realicen en toda la organizacin. - En mltiples ocasiones es imprescindible hacer inversiones de consideracin. - Si no se observan las medidas adecuadas, con celeridad y oportunidad el proceso se puede tornar muy largo para la consecucin de los resultados deseados.

Just In Time
El JIT es una poltica de mantenimiento de inventarios al mnimo nivel posible donde los suministradores entregan justo lo necesario en el momento necesario para completar el proceso productivo. Ventajas del just-in-time El JIT trae muchas ventajas, que incluyen los siguientes:

Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la lnea productiva y, como consecuencia, los costos de mantener inventarios ms altos, costos de compras, de financiacin de las compras y de almacenaje.

Minimiza prdidas por causa de suministros obsoletos. Permite (exige) el desarrollo de una relacin ms cercana con los suministradores. Esta mejor relacin facilita acordar compras aseguradas a lo largo del ao, que permitirn a los suministradores planearse mejor y ofrecer mejores precios.

El sistema es ms flexible y permite cambios ms rpidos.

Desventajas del just-in-time Por otra parte, el JIT no es slo ventajas, tambin trae sus inconvenientes, que incluyen los siguientes:

El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que pueden causar retrasos y suspensiones de la lnea productiva e impactar los gastos negativamente.

Limita la posibilidad de reduccin de precios de compra si las compras son de bajas cantidades aunque, dependiendo de la relacin con el suministrador, esta desventaja se puede mitigar.

Aumenta el switching cost, el coste de cambiar de suministrador.

Bibliografa

http://www.elblogsalmon.com es.wikipedia.org www.monografias.com www.degerencia.com books.google.com www.elprisma.com