ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO) La teora neoclsica desplaz progresivamente la atencin antes puesta en las llamadas actividades-medio, hacia

los objetivos o finalidades de la organizacin. El enfoque basado en el proceso y la preocupacin mayor por las actividades (medios) fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados (fines). La preocupacin acerca de cmo administrar pas a ser la preocupacin de por qu o para qu administrar. El nfasis en hacer correctamente el trabajo para alcanzar la eficiencia pas al nfasis en hacer el trabajo ms relevante para los objetivos de la organizacin, con el fin de lograr eficacia. El trabajo pas de ser un fin en s mismo, a ser un medio para obtener resultados. Esa profunda reformulacin representa otra especie de revolucin copernicana dentro de la administracin: un nuevo cambio en el panorama gravitacional del universo administrativo. Esto debido a que tanto las personas como la organizacin probablemente estn ms preocupadas por trabajar que por producir resultados. ORGENES DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public un libro en el cual la caracteriz por primera vez. La APO surgi en la dcada de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. Desde la intervencin keynesiana durante la depresin que sigui a la crisis de 1929, el capitalismo sufri sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales, pues se lleg a creer que las decisiones nacionales no podan depender de la accin de los empresarios. El empresario de la dcada de 1950 estaba consciente de la prdida de sus mrgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba ms en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presin econmica de la poca gener dentro de las empresas una administracin por presin, pero la presin ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados. Ello debido a que los dirigentes de las empresas interpretaban como rebelda la apata de los gerentes para producir los resultados esperados Como respuesta, las empresas hacan ms fuertes los controles y con eso se cerraba ms el crculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se busc una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participacin descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluacin, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles. La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente constituy un criterio financiero de evaluacin y de control. Como criterio financiero fue vlido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsin profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organizacin social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organizacin a ese

criterio fue de descontento y apata, lo cual ocasion conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta direccin. Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados. El nico modo que encontr la direccin para revertir el proceso antes descrito fue la descentralizacin de las decisiones y la fijacin de objetivos para cada rea clave: cada cual escogera cmo alcanzar los resultados. Se eliminaron los rganos de staff, quedando a cargo de cada divisin la creacin de los servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos, lo que fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe operativo. CARACTERSTICAS DE LA APO La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una cohesin de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organizacin. As, el desempeo esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realizacin de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribucin de stos al xito del negocio. El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas. En realidad, la PO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas. En la APO, los gerentes principales y subordinados de una organizacin definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las reas principales de responsabilidad de cada posicin, en relacin con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guas para mejorar la operacin del sector y para verificar la contribucin de cada uno de sus miembros. La APO es, por tanto, un mtodo por el cual el administrador y su superior definen conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posicin, en funcin de los resultados esperados, pasando estos ltimos a conformar los estndares de desempeo bajo los cuales los gerentes sern evaluados. Analizado el resultado final, el desempeo del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden compararse con los resultados esperados.

En resumen, la APO presenta las siguientes caractersticas principales: 1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior; 2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin; 3. Interrelacin de los objetivos departamentales; 4. Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con nfasis en la medicin y el control; 5. Continua evaluacin, revisin y reciclaje de los planes; 6. Participacin activa de la direccin; 7. Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas.

Veamos por separado cada una de estas caractersticas de la APO. 1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos: tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. Esta participacin, no obstante, vara mucho segn el sistema adoptado. En la mayor parte de los casos, el superior hace el trabajo preliminar, mientras que en otros, los consultores externos hacen casi todo. La participacin del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan. 2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar. Con frecuencia, los sistemas de la APO definen objetivos cuantificables (numricos) y con tiempos predeterminados. Algunos definen objetivos subjetivos para los cargos de staff La mayora de los sistemas acepta de cuatro a ocho objetivos para cada posicin especfica aunque, en muchos casos, pueden existir hasta diez objetivos.

SITUACIN ACTUAL <------ INTERVALO DE DESEMPEO -------> SITUACIN DESEABLE

3. Interrelacin de los objetivos de los departamentos Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos. Ese encadenamiento es casi automtico, e involucra objetivos comerciales con objetivos de produccin, por ejemplo, objetivos de un nivel con objetivos de niveles superiores e inferiores. 4. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el control A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior (o slo el ejecutivo, que posteriormente obtiene la aprobacin de su superior) elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento. A continuacin, los planes tcticos se descomponen y detallan mejor en planes operacionales, como veremos ms adelante. En todos esos planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. Si un objetivo no puede medirse, sus resultados no pueden conocerse. De la misma manera, si un objetivo no puede ser controlado, al alcanzarlo no se podr evaluarlo. La medida y el control son los dos factores que causan mayores dificultades en la implantacin de la APO, pues si no se puede medir el resultado es mejor olvidar el asunto. 5. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes Prcticamente, todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el periodo siguiente. Generalmente existe un ciclo tpico de la APO que contiene las siguientes etapas:
a) A partir de los objetivos globales de la empresa y de la planeacin estratgica se

establecen los objetivos por departamento para el primer ao, en una reunin entre el ejecutivo (gerente del departamento) y su superior;
b) El ejecutivo (en otra reunin con su superior) elabora su plan tctico que le permita

alcanzar los objetivos fijados por departamento;

c) El ejecutivo elabora conjuntamente con sus subordinados los planes operacionales

necesarios para la implementacin del plan tctico del departamento;

d) Los

resultados de la ejecucin de los planes se evalan y comparan continuamente con los objetivos fijados;

e) En funcin de los resultados obtenidos, se procede a revisar y a reajustar los planes

o a modificar los objetivos establecidos;

f)

En el ciclo siguiente, se establecen los objetivos por departamento para el segundo ao, en una reunin entre el ejecutivo y su superior, tomando como base los resultados del primer ao;

g) Se repite la secuencia del ciclo indicado anteriormente

6. Participacin activa de la direccin Existe una gran participacin del superior. La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al subordinado. En algunos casos, el superior establece los objetivos, los vende, los mide, y evala el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos que una administracin por objetivos. 7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas La implantacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un staff previamente entrenado y preparado. El enfoque del tipo hgalo usted mismo no es aconsejable en la APO, pues sta exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el staff. DETERMINACIN DE OBJETIVOS La administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual todos los gerentes de una organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en consonancia con las metas generales de la organizacin fijadas por los accionistas, a travs de la direccin. Un objetivo es un enunciado escrito sobre resultados por alcanzar en un periodo determinado. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. En la medida en que sea posible, nmeros. Casi la totalidad de los objetivos se cuantifica. Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado medible, complejo, importante y compatible con los dems resultados. En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos:
a) La expresin objetivo de la empresa es realmente impropia. La empresa es algo

inanimado y, en consecuencia, no tiene objetivos, metas o planes. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propsitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo;

b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer. Los objetivos de la

empresa pueden representar exclusivamente las necesidades vistas por el lder, o pueden tener bases ms amplias y representar los intereses de los accionistas, del equipo administrativo, de los empleados, de los clientes, o del pblico en general;
c) Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de

necesidades personales. Esas necesidades, a su vez, constan de objetivos y metas personales, que pueden ser declarados u ocultos;
d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y

metas de la empresa, aunque no deben estar en conflicto; el desafo de la gerencia moderna es conseguir hacerlos compatibles. Estas consideraciones deben recordarse siempre para acompaar el anlisis de los objetivos. la importancia de los objetivos puede evaluarse a partir de los siguientes aspectos:
a) Los objetivos proporcionan a la organizacin una directriz precisa orientada hacia

una finalidad comn;

b) Convidan al trabajo en equipo y pueden utilizarse para eliminar las tendencias

egocntricas de grupos existentes en la organizacin;

c) Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes y ayudan

a evitar errores debidos a omisiones;

d) Aumentan las posibilidades de previsin del futuro. Una organizacin debe dirigir su

destino, en vez de someterse a las fatalidades o al azar;

e) Muchas veces los recursos son escasos o estn mal situados. Los objetivos ayudan

a orientar y a prever su distribucin con criterio. La administracin por objetivos implica una tcnica sistemtica de gerencia. Se hace mucho nfasis en la planeacin y en el control. En este sistema de fijacin de objetivos se presentan caractersticas estructurales y de comportamiento. Las caractersticas estructurales son: Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo. Los de largo plazo, en general, son establecidos por los dirigentes de mayor rango; Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades;

Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados en los respectivos niveles y reas de la organizacin.

Las caractersticas de comportamiento son: Se hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relacin con las metas, es decir, stos preparan sus propias metas y se hacen responsables por ellas; Se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y, en consecuencia, en el autocontrol, en relacin con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas; Las desviaciones de los resultados con relacin alas metas llevan a la autocorreccin en el desempeo y, si es necesario, a la orientacin especfica por parte del superior.

Administracin por objetivos: Es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin; A travs de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios; Establece objetivos (resultados) por alcanzar, en un determinado periodo y en trminos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones (metas); Sistemticamente se hace el seguimiento del desempeo (control), procediendo a las correcciones que sean necesarias.

1.

Criterios para la seleccin de objetivos

Los criterios para la seleccin de objetivos se deben establecer de acuerdo con las prioridades y con su contribucin al alcance de los resultados claves de la empresa. Algunos criterios son:
a) Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados; b) El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos: qu, cunto,

cundo. Los resultados esperados deben enunciarse en trminos cuantificables y bastante claros;
c) Centrar los objetivos en el trabajo y no en el hombre; d) Detallar cada objetivo en metas derivadas;

e) Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes; f)

Mantenerse dentro de los principios de la administracin. Concentrarse en los propsitos vitales del negocio y no dispersarse en actividades secundarias;

g) El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, pero no debe limitar la libertad

para escoger los mtodos. Debe indicar cunto, pero no indicar cmo;
h)

El objetivo debe ser difcil de alcanzar; exigir un esfuerzo especial, pero no al punto de ser imposible; El objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa; El objetivo debe tener alguna relacin remota con el plan de utilidades de la empresa, que generalmente es el objetivo final.

i)

j)

Cada rea de actividad de la empresa presenta una tendencia muy fuerte a maximizar sus objetivos y resultados, de tal manera que el esfuerzo de un rea generalmente anula el de otra, estableciendo en la empresa un esfuerzo de sub-objetivacin. Cada subobjetivo maximizado lleva a la empresa a transformarse en un sistema centrfugo de esfuerzos, los cuales se separan ms de lo que se conjugan, tendiendo a salir del sistema. Ansoff destaca que el esfuerzo ideal sera no simplemente la suma de esfuerzos, sin su multiplicacin: el sinergisnzo9. El sinergismo es el efecto multiplicador que se produce al combinar los recursos, ya que los recursos utilizados conjugadamente producen un efecto mayor que cuando se los suma, simplemente. De all, la necesidad de un sistema de resultados globales previamente definidos por divisiones, por departamentos, etc., donde los objetivos convergen en una misma direccin. Es lo que destaca Lodi: Cuando los resultados chocan entre s (porque la utilidad choca con la productividad, la innovacin choca con el aspecto operacional actual, y as sucesivamente), ningn objetivo trabaja en unin con otro. El trabajo de la administracin es entonces hacer compatibles los objetivos que estn conflicto. Toda empresa es, en el fondo, un conjunto de conflictos que coexisten en una situacin de equilibrio inestable. Al centrarse en una cosa, se procura otra. 2. Jerarqua de objetivos Como las organizaciones siempre persiguen ms de un objetivo, surge el problema de cul o cules son los objetivos ms importantes y prioritarios. Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarqua de objetivos, en funcin de su contribucin relativa a la organizacin como una totalidad. Cada organizacin tiene, implcita o explcitamente, su jerarqua de objetivos. Los objetivos ms comunes a las empresas privadas, por ejemplo, son generalmente los siguientes:

a. b. c. d. e. f. g.

Posicin competitiva en el mercado; Innovacin y creatividad en los productos; Productividad e ndices de eficiencia; Aplicacin rentable de los recursos fsicos y financieros; Tasa de dividendos o ndice de retomo del capital invertido (lucro); Calidad de la administracin y desarrollo de los ejecutivos; Responsabilidad pblica y social de la empresa.

La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en la sustitucin de ciertos objetivos por otros diferentes. Algunos objetivos pueden dificultar el alcance de Otros, mientras algunos otros pueden facilitarlo, provocando el efecto sinrgico. Para que la jerarqua de objetivos pueda ser eficientemente alcanzada, se hace necesario tomar las siguientes precauciones:
a.

Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa, aunque todos los que estn incluidos en la jerarqua deben ser compatibles Con tales aspiraciones; Deben lograr que todos los rganos y componentes de la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo general; Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecucin, as como la relativa eficiencia y costo de cada una de ellas: Deben comunicarse a todos los interesados para que cada cual comprenda las metas de la respectiva unidad y sus relaciones con los objetivos fundamentales de la empresa; Deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, no slo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado, sino tambin debido a los beneficios que pueden obtenerse con la revisin atenta de los fines previstos por la organizacin.

b.

c.

d.

e.

PRINCIPIOS DE LA GERENCIA POR OBJETIVOS Conexin en cascada de las metas y objetivos de la organizacin, Objetivos especficos para cada miembro, Toma de decisiones participativa,

Periodo de tiempo explicito y La evaluacin de desempeo y provisin de retroalimentacin

La Administracin por Objetivos, tambin introdujo el mtodo SMART (listo, inteligente) 1. Especifico - (Specific) 2. Medible - (Measurable) 3. Alcanzable - (Achievable) 4. Realista - (Realistic) 5. Especificado en el Tiempo - (Time-related). Objetivos, Entendiendo el SMART El acrnimo S.M.A.R.T para la definicin de objetivos ya es bastante conocido. El problema es cuando se conoce solamente la traduccin de cada letra, pero no se desarrolla un raciocinio ms amplio de lo que realmente significa el concepto. Por lo tanto, que buscamos realmente en la definicin de objetivos (de negocios, profesional o personal), cuando decimos que debe ser S.M.A.R.T.? S Specific (Especfico) Al definir un objetivo, no se debe dejar espacio a interpretaciones dudosas. Cuanto ms detallado sea el objetivo, mejor ser su comprensin y mayores las probabilidades de que sea alcanzado. Puedes hacer las siguientes preguntas para garantizar que tu objetivo es especfico: Quin est involucrado? Qu quiero lograr exactamente? Dnde debe ser alcanzado este objetivo? En qu periodo este objetivo debe ser alcanzado? Cules son mis requerimientos y restricciones? Cuales propsitos o beneficios existen en lograr este objetivo?

Por ejemplo, en lugar de definir Aumentar las ventas en 10%, un objetivo mejor seria

Obtener 10% de aumento en las ventas nacionales en las reas de negocio A, B y C, por el equipo X, durante el prximo ao fiscal, sin reduccin de la margen de beneficios y manteniendo el nivel de satisfaccin del cliente. Despus de definir el objetivo, evala si est completamente claro para cualquier persona con un conocimiento bsico del proyecto o de la organizacin. M Measurable (Mensurable / Medible) Vale repetir la famosa frase Lo que no se puede medir, no se puede control, y lo que no se puede controla, no se puede mejorar. Cualquier objetivo que no pueda ser transformado claramente en un nmero permite la manipulacin e interpretacin para que los interesados lo consideren alcanzado o no. Tal vez tu organizacin no tenga las herramientas necesarias para medir un objetivo, y en este caso estas deben ser desarrolladas antes de la definicin del objetivo. Por ejemplo, Mejorar la satisfaccin del cliente de la tienda A en un 20% en 3 meses parece ser un objetivo especfico. Entretanto, puede suceder que la tienda no tenga un sistema adecuado de medicin de la satisfaccin del cliente. De esta forma, el gerente de la tienda podra usar cualquier variable que haya mejorado para considerarla como determinante en la satisfaccin del cliente, logrando su objetivo. Por lo tanto, es importante tener claramente definido el mtodo o sistema de medicin que ser aplicado para monitorear el objetivo. A Achievable (Alcanzable) Los objetivos siempre deben ser agresivos, pero nunca imposibles de lograr. Es importante lanzar un desafo para que el equipo se supere y luche por algo que parece ser difcil, pero esto es muy diferente de definir nmeros que nunca podrn ser obtenidos, lo que causar frustracin y desanimo. Al considerar un objetivo como alcanzable, no se debe pensar solamente en posible o imposible. Se debe pensar en los diversos aspectos que lo afectan. Por ejemplo: Nuestros lderes y nuestro equipo tienen las habilidades necesarias para alcanzar esta meta? Si no las tienen, hay un plan de capacitacin y desarrollo? Nuestros productos o servicios tienen la calidad necesaria para que la meta pueda ser realidad? Existe un potencial real en el mercado que permita la definicin de este objetivo?

En la prctica, las preguntas para cada objetivo sern diferentes, pero lo importante aqu es entender que la meta debe considerar los diversos aspectos del negocio, y no seguir solamente el ideal de un jefe que no est observando la realidad. El A tambin es llamado de Agreed Upon (definido en comn acuerdo). Esto significa que todos los involucrados en la definicin y ejecucin del objetivo lo conocen y estn de acuerdo con su viabilidad y beneficios. R Realistic (Realista) Muchas veces el objetivo es posible, pero no realista. Al considerar el realismo, debes pensar en factores como: El equipo aceptar perseguir el objetivo? Este objetivo est alineado con la visin y misin de la organizacin? Algn principio tico es herido con este objetivo?

Por ejemplo, el objetivo Reducir en 30% el gasto con planes de salud pude ser alcanzado simplemente cambiando la categora de los planes de los empleados para un nivel inferior. Entretanto, este no sera un objetivo realista en una organizacin que histricamente siempre se preocup con el bienestar de los empleados y no pasa por ninguna dificultad financiera que justifique estos cortes. Un lder que define un objetivo poco realista est fuera de sincrona con la empresa y con su equipo. T Timely (en tiempo) Esta caracterstica se mezcla un poco con el S (especifico). Significa que adems de definir bien el inicio y final del periodo de busca del objetivo, este periodo no debe ser tan corto que haga imposible el objetivo y tampoco tan largo que cause una dispersin de la iniciativa con el tiempo. El T tambin puede ser Tangible (Tangible). Esto quiere decir que un objetivo que pueda ser sentido, observado o tocado tendr mayores oportunidades de ser alcanzado. Todo lo que mejora el da a da del equipo ser visto con mejores ojos y los incentivar.