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ONGs: repensando sua prtica de gesto

Associao Brasileira de Organizaes No Governamentais (Abong) (julho/2007) Conselho Diretor (2006 a 2009)
Diretoria Executiva Aldalice Moura da Cruz Otterloo Instituto Universidade Popular (Unipop) Jos Antonio Moroni Instituto de Estudos Socioeconmicos (Inesc) Magnlia Said Centro de Pesquisa e Assessoria (Esplar) Taciana Maria de Vasconcelos Gouveia - SOS Corpo Gnero e Cidadania Tatiana Dahmer Pereira Federao de rgos para Assistncia Social e Educacional (Fase) Diretorias Regionais Amaznia ( AC, AM, AP, MA, PA, RO, RR, TO) Roseane Gomes Dias Sociedade Maranhense de Direitos Humanos (SMDH) Centro-Oeste ( DF, GO, MS, MT) Diretoria a definir Nordeste 1 (AL, PB, PE) Ana Cristina Lima Cunh Coletivo Feminista Clia Dantas Gentile Rique Grupo de Apoio s Comunidades Carentes (Gajop) Raimundo Augusto de Oliveira Escola de Formao Quilombo dos Palmares (Equip) Nordeste 2 (BA, SE) Colegiado: Damien Hazard Vida Brasil- BA Hemilson de Castro Rodrigues Comisso de Justia e Paz da Arquidiocese de Salvador (CJP-BA) Maria de Ftima Pereira do Nascimento Elo Ligao e Organizao Rosa Marinho GAPA-BA Nordeste 3 (CE, PI, RN) Lcia Albuquerque do Carmo Centro de Defesa da Vida Herbert de Souza (CDVHS) So Paulo Antonio Eleilson Leite Ao Educativa Sudeste (ES, MG, RJ) Colegiado: Clesirlene de Oliveira Gomes da Silva Instituto de Desenvolvimento e Ao Comunitria (Idaco) Maria Dolores Campos Rebollar Solidariedade Frana Brasil Paulo Henrique Lima Rede de Informaes para o Terceiro Setor (Rits) Ricardo Ferreira de Mello Centro de Ao Comunitria (Cedac) Sul (PR, RS, SC) Mauri Jos Vieira Cruz Centro de Assessoria Multiprofissional (Camp)

Equipe Abong
Assistente de Diretoria Helda Oliveira Abumanssur Administrativo Denize Cardoso Jana dAvila Maria Aparecida da Silva Wanderley Figliolo Comunicao Cirto Lino dos Santos Denise Gomide Neusa Dias Programa de Desenvolvimento Institucional Isabel Pato Relaes Internacionais Carolina Gil Escritrio Braslia Lisandra Carvalho Participaram desta publicao Aldalice Moura da Cruz Otterloo Francisco de Assis da Silva Helda Oliveira Abumanssur Isabel Pato Jrme Perret Lia Cavalcante Marcela Moraes Marcos Jos Pereira da Silva Neusa Dias Oscar Arruda DAlva Taciana Maria de Vasconcelos Gouveia Reviso final Mrcia Macedo Projeto Grfico Renata Peres Impresso e acabamento Maxprint Editora e Grfica Ltda Associao Brasileira de Organizaes No Governamentais Abong Nacional Rua General Jardim, 660 - 7 - Vila Buarque Cep: 01223-010 So Paulo - SP Fone/fax: (55 11) 3237-2122 E.mail: abong@uol.com.br Escritrio Braslia SCS Qd.08 Bloco B 50 Sala 417 Edifcio Venncio 2000 70333-970 Braslia DF Fone: (61) 3226-9126 E.mail: abongbrasilia@uol.com.br www.abong.org.br A Abong conta com os apoios de: Evangelischer Entwicklungsdienst (EED) Fundao Ford Organizao Interclesistica para a Cooperao ao Desenvolvimento (Icco) Oxfam W.K. Kellogg Foundation

Sumrio
Sistematizando e socializando nossas prticas de gesto ............ 7
Os processos de Planejamento, Monitoramento, Avaliao e Sistematizao no interior da ONGs ...................................................................................................................7 A Captao de Recursos como ao estratgica para potencializar o trabalho das ONGs .... 8

Parte um Planejamento, Monitoramento, Avaliao e Sistematizao .......11


Elementos fundamentais na prtica de gesto de ONGs para potencializar suas aes................................................................................................................. 11 1. PMAS: uma introduo ao tema .............................................................................12 2. Dimenses constitutivas do sistema PMAS ............................................................15 3. Planejamento Estratgico Institucional..................................................................19
3.1 Conceituao ........................................................................................................................... 19 3.1.1 O Marco Lgico (ML) ou Estrutura Lgica .......................................................................... 20 3.1.2 O ZOPP (Planejamento e Projetos Orientados Por Objetivos) ........................................... 22 3.1.3 O PES (Planejamento Estratgico Situacional) e o MAPP (Mtodo Altadir de Planificao Popular 1994) ........................................................................................................................ 24 3.1.4 O MAPP (Mtodo Altadir de Planificao Popular 1994) ................................................. 26 3.1.5 PIM (Monitoramento Participativo do Impacto - Project Impact Monitoring)..................... 27 3.2 Processo de mudana das metodologias de planejamento e seus desafios ............................... 28 3.3 Reflexes e orientaes sobre planejamento estratgico construdas pelos/as participantes ..... 31 3.3.1 Matriz de Planejamento .................................................................................................... 31 3.3.2 Gesto no mbito do planejamento estratgico institucional. ........................................... 32 3.3.3 Dimenso plurianual e o carter institucional do planejamento: ........................................ 35 3.3.4 A participao no planejamento: ...................................................................................... 35 3.3.5 Qualificao de dirigentes e tcnicas/os e as consultorias externas: .................................. 35 3.3.6 Sistematizao de mtodos e metodologias: ..................................................................... 35 3.3.7 Conflitos, tenses e outras questes: ................................................................................ 36

4. Monitoramento e Avaliao ..................................................................................37

4.1 Referncias trico-metodolgicas do monitoramento .............................................................. 37 4.1.1 O Plano operacional anual ................................................................................................ 37 4.1.2 Rotinas Institucionais ...................................................................................................... 38 4.1.3 O registro das informaes............................................................................................... 40 4.1.4 Oficina semestral de monitoramento ............................................................................... 42 4.1.5 Processos avaliativos ....................................................................................................... 43 4.1.6 Os indicadores para monitoramento e avaliao ............................................................... 46 4.2 Reflexes e orientaes sobre monitoramento construdas pelo facilitador e participantes ...... 48 4.2.1 Os instrumentos de Monitoramento e Avaliao .............................................................. 48 4.2.2 As rotinas institucionais .................................................................................................. 48 4.2.3 Os registros ..................................................................................................................... 48 4.2.4 Avaliao de desempenho dos/as profissionais ................................................................ 49 4.2.5 A relao entre processo e produtos na avaliao ............................................................. 50 4.2.6 Indicadores ..................................................................................................................... 50 4.2.7 Fichas de Monitoramento ................................................................................................ 51

5. Sistematizao .....................................................................................................55
5.1 Desafio da aprendizagem institucional .................................................................................... 55 5.1.1 Sistematizao de experincias e multidimensionalidade ................................................. 56 5.1.2 Sistematizao e produo de sentidos. ........................................................................... 56 5.2 Orientaes gerais sobre a incluso do processo de sistematizao na cultura institucional...... 56 5.2.1 Poltica de sistematizao no Plano Estratgico Institucional e no Plano Operativo Anual (POA) .......................................................................................................................... 56 5.2.2 Dimenso participativa do processo sistematizador......................................................... 56 5.2.3 Os objetivos e o mapa de perguntas ................................................................................. 57 5.2.4 Publicizao da experincia sistematizada ...................................................................... 57 5.2.5 Distintas linguagens comunicativas da sistematizao ..................................................... 57

6. Sistema de PMAS: concluses e desafios ...............................................................59 7. Anexos .................................................................................................................60 8. Bibliografia ..........................................................................................................66

Parte dois Captao de Recursos ...................................................................................69


Refletindo nossa prtica para construir uma nova cultura de captao de recurso .....69 1. Conceituao e referncias ...................................................................................70
1.1 Captao de recursos e princpios institucionais ....................................................................... 70 1.2 tica na captao de recursos .................................................................................................. 72

2. Planejamento e anlise dos planos de captao de recursos ..................................75


2.1 Planejando a captao de recursos .......................................................................................... 75 2.2 Instrumental para anlise dos planos de captao ................................................................... 78 2.2.1 As perguntas orientadoras .............................................................................................. 78 2.2.2 Lista de scores para anlise dos planejamentos de captao ............................................. 79

3. Monitoramento da Captao de Recursos .............................................................81


3.1 Conceituao .......................................................................................................................... 81 3.2 Realizando o monitoramento .................................................................................................. 82 3.2.1 Indicadores de resultado da captao de recursos ............................................................ 82 3.2.2 Instrumentos de monitoramento da captao .................................................................. 82 3.3 Sugestes apresentadas durante os debates realizados nas oficinas: ........................................ 85

4. Comunicao e Captao de Recursos ..................................................................87


4.1 Conceituao.......................................................................................................................... 87 4.2 Planejamento da comunicao ............................................................................................... 87 4.3 Consideraes a respeito de marketing e de marketing social .................................................. 89

5. Anexos .................................................................................................................91 6. Bibliografia ..........................................................................................................95

De tudo ficaram trs coisas: a certeza de que estava sempre comeando, a certeza de que era preciso continuar e a certeza de que seria interrompido antes de terminar. Fazer da interrupo um caminho novo, fazer da queda, um passo de dana, do medo, uma escada, um sonho, uma ponte, da procura, um encontro. Fernando Sabino

Sistematizando e socializando nossas prticas de gesto


As oficinas promovidas pelo Programa de Desenvolvimento Institucional (PDI), em parceria com o Regional Nordeste 3, e pelo Regional Amaznia, ambos sobre o tema Planejamento, Monitoramento, Avaliao e Sistematizao (PMAS), e o curso em parceria com o Regional Sul, sobre Captao de Recursos, foram frutos da conscincia de que preciso favorecer a construo de mecanismos que contribuam efetivamente com o fortalecimento institucional das ONGs, a servio de seus objetivos estratgicos. A deciso de sistematizar essas experincias, que envolveram um nmero significativo de organizaes da Abong, tem o sentido de torn-las instrumento poltico-pedaggico de aprendizagem para um nmero maior de entidades, de dentro e de fora do espao da Abong. A sistematizao no obedece mesma seqncia de temticas e dinmicas das oficinas. Preferiu-se partir de algumas abordagens mais gerais para se trabalhar num segundo momento cada tema especfico, com seu respectivo diagnstico, aprofundamento terico-metodolgico e orientaes. O importante deixar o registro, seja para fortalecer a nossa histria enquanto sujeito poltico, seja para oportunizar o debate em torno do desenvolvimento institucional das organizaes da sociedade civil e do campo dos direitos.

Os processos de Planejamento, Monitoramento, Avaliao e Sistematizao no interior da ONGs


As oficinas de PMAS aconteceram em dois momentos diferentes: em 2002, na Amaznia e, em 2004, no Nordeste (Cear). Mas, foram desenvolvidas sob uma mesma lgica, idealizadas em parceria com o facilitador Domingos Corcione e organizadas a partir de uma mesma estrutura e forma participativa e co-gestada pelos/as participantes. Em Belm, a primeira oficina foi entre os dias 25 e 26 de junho de 2002 e a segunda em 14 e 15 de agosto do mesmo ano. J em Fortaleza, ocorreram nas datas 28 a 30 de junho e 9 e 10 de setembro de 2004, respectivamente. A idia aqui no relatar fielmente as atividades, mas construir uma viso global sobre PMAS, evidenciando os elementos importantes que surgiram ao longo do processo de formao e dos debates dele decorrentes. A participao expressiva de cerca de trinta entidades do Regional Nordeste 3 e dezenove do Regional Amaznia, e os primeiros resultados concretos do prprio curso, sinalizados pelas/ os participantes no incio da segunda oficina, revelaram o alcance da iniciativa. Partiu-se de uma sondagem realizada previamente que foi utilizada como matriaprima para se construir um diagnstico global sobre o PMAS das entidades participantes. A partir desse contexto foram socializadas e aprofundadas distintas concepes de desenvolvimento institucional, levando-se em conta o acmulo da Abong e do Processo de Articulao e Dilogo (PAD). Em seguida a anlise crtica de algumas experincias (amostra) de planejamento das prprias entidades serviu de ponte para explicitar concepes, metodologias e tcnicas existentes visando uma apropriao crtica das mesmas.

ONGS: REPENSANDO SUA PRTICA DE GESTO

O processo continuou com as reflexes e debates sobre monitoramento e avaliao. A retomada de aspectos do diagnstico inicial das entidades participantes facilitou a priorizao de respostas s dificuldades e lacunas existentes, explicitando abordagens terico-metodolgicas mais gerais e propiciando a experimentao de mtodos e tcnicas que ajudassem na habilitao das/os participantes para o gerenciamento dos planos de ao de suas respectivas entidades. Foi particularmente aprofundada a questo das dimenses constitutivas do sistema de PMAS e ao final foram construdas coletivamente orientaes poltico-metodolgicas sobre os temas abordados. A sistematizao, enquanto parte integrante do processo de gerenciamento estratgico de organizaes, recebeu pequenas referncias, pois no estava prevista na proposta inicial das oficinas. Esta lacuna motivou a proposta de se realizar, no futuro, uma oficina exclusivamente sobre este tema. Alm disso, o sistematizador da experincia do curso acrescentou algumas contribuies especficas sobre o tema, mesmo que no tenham sido construdas coletivamente no decorrer do processo formativo, mas que foram emergindo a partir dos debates e questionamentos dos participantes. Todos os quatro elementos do PMAS foram tratados de modo unitrio, mas interrelacional e unitrio, evitando-se fragmentaes e vises dicotmicas. Da mesma forma, os entraves e desafios de cada entidade foram analisados sob o prisma do campo comum das ONGs e de suas relaes com o tecido social mais amplo, privilegiando-se uma abordagem sistmica e evitando-se tambm neste caso riscos de isolamento ou posturas que viessem a fortalecer uma cultura poltica corporativista.

A Captao de Recursos como ao estratgica para potencializar o trabalho das ONGs


O processo de formao em captao de recursos, direcionado s organizaes do Regional Sul, como parte integrante das atividades da rea de gesto do PDI da Abong, foi facilitado integralmente por Mrcia Britto da Ciclo - Assessoria para o Desenvolvimento, com a contribuio da equipe do PDI e da secretaria do Regional. Para participar deste processo foram selecionadas 10 organizaes. O conjunto das atividades de formao desenvolvidas durante um ano visava contribuir, primeiramente, na capacitao das mesmas e, posteriormente, para a reflexo e prtica do conjunto total de suas associadas. Esta sistematizao tem como finalidade ser um instrumento estimulador desta reflexo e, dentro de seus limites, ser tambm um instrumento de consulta de metodologias e instrumentos de captao de recursos para a rede de associadas e parceiras. O objetivo geral das oficinas de Captao de Recursos foi contribuir para ampliar a sustentabilidade institucional das organizaes associadas, a partir de um processo de capacitao voltado para o delineamento de estratgias diversificadas de captao de recursos. Visando detalhar este grande objetivo foram definidos outros especficos que direcionaram a estruturao, o desenvolvimento e a avaliao das atividades executadas durante o processo: diagnosticar as necessidades e potencialidades das organizaes para ampliar e diversificar a captao de recursos; sensibilizar as organizaes quanto importncia de planejar e monitorar as aes de captao, diversificar suas fontes e captar recursos nacionais; estimular e capacitar as organizaes para que estruturem e monitorem planos de captao de recursos, articulados aos seus planejamentos institucionais; capacitar as organizaes para realizar campanhas e eventos relacionados s suas respectivas misses.

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Partiu-se de um diagnstico para anlise situacional das organizaes com relao captao de recursos. As organizaes preencheram um questionrio detalhado com a sua experincia em captao e em planejamento institucional, a representatividade financeira de cada uma das fontes no oramento institucional nos ltimos trs anos, a sua situao nos mbitos jurdico, tributrio e de propriedade de ttulos. A primeira oficina apresentou o resultado do diagnstico refletindo sobre as potencialidades e desafios observados na situao de cada organizao, alm de socializar as experincias em captao de recursos das organizaes participantes, refletir sobre os princpios institucionais e a relao dos mesmos com a captao de recursos. Tambm estimulou e forneceu instrumentos para a construo de planos de captao de recursos em acordo aos posicionamentos especficos de cada organizao. Na continuidade do processo de formao foi trabalhada a comunicao como suporte para a captao de recursos. Os objetivos foram: ampliar o conhecimento das organizaes sobre conceitos e utilizaes do marketing social, analisar criticamente as prticas de comunicao e publicidade desenvolvida por empresas e poder pblico no mbito social, estabelecer parmetros e referenciais ticos para a promoo institucional e para a causa com a qual trabalha a organizao e, tendo estes referenciais, definir um plano de comunicao que fortalea a captao de recursos. Na terceira oficina, o primeiro objetivo foi aperfeioar os planos de captao elaborados pelas organizaes participantes no intervalo das oficinas anteriores, sendo necessrio esclarecer os equvocos com relao estruturao dos mesmos, analisados pela facilitadora. Alm disto, buscou-se definir sistemas e instrumentos para monitoramento das atividades e resultados da captao de recursos, avaliar criticamente as possibilidades e potencialidades das organizaes para desenvolver campanhas de captao de recursos de pessoas fsicas e jurdicas. Nos intervalos entre as oficinas foram oferecidas assessorias para detalhamento e aperfeioamento dos planos de captao. Estas assessorias, realizadas atravs de correspondncias e em poucos casos por telefone, problematizaram a potencialidade ou limite de algumas estratgias, o dimensionamento de metas, a relao das estratgias de captao com a misso institucional e muitas vezes o prprio entendimento da organizao do que seria um plano de captao. Os processos e produtos gerados no percurso dessas duas atividades formativas foram registrados durante sua produo e esto aqui sistematizados. Sero disponibilizados s associadas, aos parceiros e qualquer outra organizao que queira repensar sua cultura institucional; resignificando seu sistema de PMAS e sua poltica de captao de recursos para o fortalecimento da sua misso institucional e a qualificao de sua interveno na realidade brasileira, no sentido de ampliar a democracia participativa. Diretoria Executiva Colegiada da Abong

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Parte um
Planejamento, Monitoramento, Avaliao e Sistematizao1
Elementos fundamentais na prtica de gesto de ONGs para potencializar suas aes

1 Texto produzido por Domingos Corcione com apoio da equipe PDI da Abong, com base nos registros das oficinas e textos usados e/ou produzidos durante o processo.

1. PMAS: uma introduo ao tema


O PMAS parte integrante do desenvolvimento institucional de uma ONG ou movimento social. Por isso, suas concepes e prticas devem ser compreendidas a partir das distintas concepes e prticas de desenvolvimento institucional. O grfico apresentado na pgina seguinte, extrado de um encontro promovido pela CESE em 1996, representa em dois crculos concntricos: O desenvolvimento institucional interno (circulo interno). A rede de relaes externas de qualquer organizao no governamental (circulo externo). No centro de tudo aparece a MISSO, como elemento estruturante e referncia fundamental das definies sobre o modo de ser e agir de uma organizao. A misso deve se constituir numa permanente fonte de retro-alimentao de todos os membros da entidade. No crculo interno, podemos localizar outros elementos-chave da organizao interna: PMAS, gesto financeira, poltica de relaes externas, rotinas institucionais etc. No crculo externo aparecem numerosas entidades que fazem parte da rede de relaes: ONGs, movimentos, rgos pblicos, agncias de cooperao internacional, universidades, comunidades eclesiais de base e outras organizaes. As setas que interligam os dois crculos expressam que a organizao interna est em funo da rede de relaes externas e que esta pode retro-alimentar (setas para dentro) a organizao interna. A visibilidade, que est sinalizada no limiar dos dois crculos, revela-se como fruto da interligao entre organizao interna e rede externa. Na histria das organizaes e movimentos do campo no governamental, foram se sucedendo vrias prticas e concepes de desenvolvimento institucional. Umas enfatizaram a tal ponto a rede de relaes externas que acabaram por colocar em segundo plano, ou at esquecer a necessria construo da organizao interna. Desta forma, terminaram por identificar o desenvolvimento institucional apenas com as relaes externas.
Abong Movimentos Sociais
DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL INTERNO VISIBILIDADE
PMA POLTICAS DE RELAES EXTERNAS ORGANIZAO INTERNA GESTO FINANCEIRA

ONGs rgos Pblicos

MISSO

VISIBILIDADE

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FORMAO

Agncias de Cooperao

Fruns

VISIBILIDADE

Redes

AES E RELAES EXTERNAS

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Outros movimentos ou organizaes se concentraram no desenvolvimento organizacional interno, deixando margem as dimenses externas. Isso, muitas vezes, aconteceu pela presso exercida por crises financeiras e pela luta por sobrevivncia institucional. Em alguns casos, essas acentuaes levaram ao burocratismo e ao distanciamento da base social. Por ocasio de uma consulta entre as organizaes brasileiras ligadas ao PAD (Processo de Articulao e Dilogo), no ano de 2000, foram identificados dois grandes enfoques o sistmico e o gerencial. Trata-se apenas de uma tipologia, que no enquadra mecanicamente esta ou aquela organizao num dos enfoques. A construo da tipologia pode favorecer o debate e fomentar uma reviso de nossas prticas e estratgias de trabalho.
ENFOQUE SISTMICO ENFOQUE GERENCIAL

Considera prioritria a ampliao do Tende a priorizar os desafios especficos espao pblico pelo fortalecimento de de cada organizao. atores sociais articulados e capazes de contribuir para a reduo da Prioriza a gesto interna e as condies de excluso social e negociar acerca de eficcia e eficincia de cada organizao, distintos interesses e caminhos da com seus interesses especficos. ao social estratgica. Tende a enfatizar um papel mais Enfatiza a dimenso scio-poltica da instrumental e operacional para as organizao (base social, organizaes da sociedade civil, credibilidade, visibilidade, relaes assumindo uma atitude com a sociedade civil e Estado). predominantemente re-ativa. Enfatiza a capacidade de contribuir significativamente para a renovao da cultura poltica no espao pblico, juntamente com outros atores e parceiros. Enfatiza uma viso tecnicista de planejamento estratgico, sistema de monitoramento e avaliao, marketing, capacitao, gesto administrativa e financeira, priorizando a organizao interna.

Prioriza o papel das organizaes enquanto protagonistas de mudanas. Avalia que os principais problemas das organizaes do campo no governamental Considera o aprimoramento so, fundamentalmente, problemas de organizacional e gerencial como capacitao tcnica e de gesto. necessrio, mas insuficiente para assegurar o poder de fogo das organizaes da sociedade civil.

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A consulta nacional do PAD sinalizou a predominncia do enfoque gerencial. Apesar de significativo, o enfoque sistmico se revelou claramente minoritrio, devido tambm ao tom um tanto gerencial do questionrio aplicado. Nos enfoques acima lembrados h uma grande influncia das teorias da administrao de empresas, sistemas organizacionais com suas caractersticas prprias, distintas do perfil das ONGs. No mundo empresarial, a noo de sistema utilizada para assegurar o funcionamento eficiente da empresa. Alm disso, a concepo sistmica busca referncias nas cincias naturais para explicar as relaes dentro das organizaes. Isso no pode ser feito de forma mecnica, pois as relaes sociais tm a ver com relaes de poder que, por sua vez, remetem busca de outras categorias de anlise.

Nosso enfoque sistmico implica numa determinada entidade - na estreita relao entre sua misso institucional, estratgias de programas e projetos, estrutura organizacional e dinmica gerencial. Implica, tambm, na relao desta entidade com o tecido social mais amplo, de modo a priorizar aes e articulaes que contribuam na reduo da excluso social. A excessiva nfase na capacidade gerencial, coerentemente com uma certa concepo tecnicista, arrisca atribuir um significado quase mgico a alguns instrumentos de desenvolvimento institucional, como se os mesmos aplicados mecnica e rigidamente - pudessem resolver todos os problemas de uma Instituio. Na ao cotidiana de uma entidade difcil fazer uma separao entre os dois enfoques. De fato, nossas prticas de PMAS tendem a acentuar ora o primeiro, ora o segundo enfoque. Isso acontece numa determinada organizao, em perodos distintos ou ao mesmo tempo, em diferentes instncias institucionais ou programas.

Para debater A partir do texto acima apresentado, em que a tipologia dos dois enfoques est questionando nossa prtica institucional? Em nossa entidade, existem sinais evidentes de algum dos dois enfoques acima esboados? Quais? A quais fatores podemos atribuir as lacunas ou problemas identificados? A partir da prtica e do acmulo institucional de nossa entidade, em que o texto acima carece de reformulao ou acrscimos?

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2. Dimenses constitutivas do sistema PMAS2


O Planejamento, o Monitoramento, a Avaliao e a Sistematizao tiveram origens distintas tanto em seu conceito como em sua evoluo. Aos poucos, suas histrias foram se cruzando e inter-relacionando. Hoje, h um nmero cada vez mais expressivo de entidades em particular ONGs que atribuem ao PMAS uma grande importncia, convencidas de que indispensvel para se assegurar uma melhor qualidade das aes e o fortalecimento institucional. Acredita-se, afinal, que um dos grandes desafios se construir um SISTEMA DE PMAS, isto , um conjunto articulado de concepes e metodologias, mecanismos e rotinas, que favoream melhor organicidade da vida institucional e maior qualificao de sua ao programtica e gerencial. Isso quer dizer que no basta realizar planejamentos, monitorar aes, avaliar trabalhos ou sistematizar projetos implementados; preciso que tudo acontea de modo articulado, em conexo com a misso e com os demais aspectos de uma entidade, de modo ancorado aos desafios do campo no governamental e da sociedade como um todo, priorizando a questo das populaes excludas. A partir dessas premissas, assume especial importncia a seguinte pergunta: quais so as dimenses constitutivas do sistema de PMAS? Tentaremos explicit-las:

A concepo geral da instituio e as orientaes que a mesma deve produzir para seu sistema de PMAS. Faz-senecessrioqueainstituioexpliciteparasimesmaosignificadoeaimportnciaque atribui ao PMAS, de que modo o relaciona com as outras dimenses da vida institucional e com a qualidade de seu trabalho. Isso deve se expressar num posicionamento que no seja apenas formal, mas fruto de amplo debate e consenso interno. A dinmica organizacional, assentada na prtica da democracia interna, na participao ativa de beneficirias/os e parceiras/os e na abertura ao pluralismo de idias e posies poltico-ideolgicas. O sistema de governana e a modalidade do exerccio do poder influenciam no grau e na modalidade do PMAS. A montagem e a implementao do sistema de PMAS no so atribuveis apenas equipe tcnica ou a um punhado de membros da entidade. Implicam, pelo contrrio, na iniciativa e participao efetiva das instncias institucionais, de beneficirias/os, parceiras/os e colaboradores/as, num clima marcado pela dinmica da construo coletiva, em que todas/os possam falar, propor, discordar ou concordar. O Sistema de indicadores construdo no Plano Estratgico e em cada Plano Operacional Anual. A construo de indicadores consolidada progressivamente em cada um dos planos de trabalho outra dimenso constitutiva do sistema de PMAS, exigindo permanente aposta da entidade na capacidade criativa de seus membros e na peridica medio do impacto de suas aes.
2 Texto elaborado a partir de roteiro/ficha produzido por Domingos Armani

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As rotinas e os instrumentos de coleta, registro e sistematizao de informaes. O conjunto de informaes oriundas das rotinas internas e das aes da entidade junto aos beneficirias/os e parceiras/os se constituem em base indispensvel para um bom sistema de PMAS. Da a necessidade de se garantir seu registro e sistematizao, com instrumentos adequados. A dinmica do ciclo de planejamento, monitoramento e avaliao. O grfico apresentado na prxima pgina ilustra no espao de um trinio as aes cclicas do sistema de PMAS. O ciclo se parece como um relgio onde as horas no param nem pulam. Trata-se de uma nica corrente, onde tudo est interligado, de modo que cada anel assegure a sustentabilidade do anterior e do posterior, alimentando-se do passo que o antecedeu e retro-alimentando o passo seguinte. A sistematizao da aprendizagem institucional. A sistematizao, enquanto oportunidade poltico-pedaggica da produo de novos conhecimentos, apropriao crtica do processo vivenciado e subsdio da poltica de visibilidade institucional, outra dimenso do sistema de PMAS. Sem sistematizao arrisca-se perder a aprendizagem institucional. Sugerimos sistematizar pelo menos uma experincia significativa por ano. As atribuies e responsabilidades no processo de PMAS. O sistema de PMAS pressupe atribuies e responsabilidades claras, periodicamente monitoradas, avaliadas e renovadas, dentro de uma instituio. Os produtos que o sistema precisa gerar. O sistema precisa gerar no somente a sistematizao de experincias, mas tambm outros produtos (textos, planilhas, vdeos, relatrios e outras publicaes), tanto para a entidade onde est inserido, como para o campo onde a mesma atua. Dessa forma, garante-se a consolidao do prprio sistema de PMAS, a manuteno da memria institucional e a construo de referenciais terico-metodolgicos sempre mais aprimorados e socializados.

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1. AVALIAO OU
DIAGNSTICO INSTITUCIONAL
INSTITUCIONAL (TRIENAL)

2. PLANO ESTRATGICO

ANUAL E SISTEMATIZAO OPERACIONAL ANUAL (1 ANO)

11. AVALIAO 3. PLANO

SEMESTRAL DE MONITORAMENTO

10. OFICINA

OPERACIONAL ANUAL (3 ANO)

9. PLANO

CICLO DO PMA INSTITUCIONAL

DE MONITORAMENTO

4. ROTINAS

5. AVALIAO ANUAL E
SISTEMATIZAO

ANUAL E SISTEMATIZAO

8. AVALIAO

6. PLANO OPERACIONAL 7. OFICINA SEMESTRAL


DE MONITORAMENTO ANUAL (2 ANO)

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Para debater Entre as dimenses constitutivas acima lembradas, quais precisam ser aprimoradas ou viabilizadas na sua Entidade? O que est faltando para que isso acontea? O que voc acrescentaria ou mudaria no texto acima?

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3. Planejamento Estratgico Institucional3


3.1 Conceituao
A origem da palavra estratgia est ligada linguagem blica, relacionada a conflitos e guerras. Sinaliza a exigncia de se construir um mapa de guerra que preveja a ao do inimigo, adequando mtodos e aes blicas a objetivos traados anteriormente. Aos poucos, o termo foi sendo apropriado por um amplo leque de atores sociais. Hoje, no campo do desenvolvimento social, o significado mais comum do termo pode ser resumido assim: o conjunto articulado de mtodos, tcnicas e dinmicas direcionadas para se alcanar objetivos traados anteriormente. Trata-se, afinal, de caminhos planejados para se chegar a determinados resultados. Podemos dizer que uma viso estratgica, a partir das premissas acima, se contrape a uma viso imediatista. A viso imediatista trabalha o curto prazo, visando alcanar resultados imediatos, urgentes. Nela predominam caractersticas da viso funcionalista: anlise de fatos ou situaes isoladas e fragmentadas; tica corporativista. No mundo das ONGs tende a no considerar a totalidade da vida institucional. Uma viso imediatista gera, normalmente, ativismo, aes dispersas, dificuldade na previso das tendncias conjunturais e institucionais para o mdio e longo prazo. Uma viso estratgica prioriza, ao contrrio, o longo prazo, buscando adequar ao mesmo o curto e o mdio prazo. Nela predomina a busca da elaborao de metas, contrapostas s situaesproblema, identificadas por amplo diagnstico institucional, que por sua vez orientado por anlises do tipo sistmico. Trabalha uma viso de campo e de rede. Assumida no mundo das ONGs tende a considerar a totalidade da vida institucional. Esta viso favorece crescente postura profissional, aes processuais e a capacidade de prever tendncias conjunturais e institucionais de longo prazo, assim como o necessrio redimensionamento das prioridades institucionais. O Planejamento Estratgico Institucional (PEI), chamado tambm de Planejamento Global, parte das premissas da viso estratgica e tenta responder aos desafios do conjunto de uma instituio. Existem vrias metodologias para se planejar estrategicamente. O texto a seguir se debrua sobre algumas delas. Cada metodologia de Planejamento, Monitoramento, Avaliao e Sistematizao teve sua origem especfica, herdando concepes e traduzindo interesses bem determinados. Da a necessidade de conhec-las bem, para se alcanar sua apropriao crtica. Qualquer aplicao mecnica ou acrtica, parcial ou total que seja, tende a incorrer no risco de servir a concepes ou interesses divergentes ou at contraditrios com relao aos princpios sciopoltico-institucionais que possamos estar defendendo. Apresentaremos, a seguir, algumas metodologias. Buscaremos apenas identificar as linhas essenciais de cada uma, sugerindo que o estudo mais detalhado seja feito por meio de bibliografia especfica: O Marco Lgico (ML) ou Estrutura Lgica; o ZOPP; o PES e o MAPP; o PIM. Apesar de serem mais conhecidas nas reas de Planejamento, oferecem subsdios e orientaes para Monitoramento, Avaliao e Sistematizao.
3 Esse texto foi elaborado por Domingos Corcione e socializado durante as Oficinas. Aps o Curso incorporou vrias contribuies dos/as participantes.

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3.1.1 O Marco Lgico (ML) ou Estrutura Lgica


Atualmente o Marco Lgico um dos mtodos de Planejamento e Avaliao de Projetos de Desenvolvimento mais difundidos entre organizaes da sociedade civil, instituies pblicas, agncias de cooperao no governamental e instituies bilaterais e multilaterais. O mtodo surgiu em 1969, nos EUA, por iniciativa da USAID (United States Agency for International Development), que contratou uma consultoria para avaliar o desempenho dos projetos que apoiava. O mtodo nasceu dentro de um contexto tecnocrtico e como uma vertente dos modelos empresariais de planejamento, que no Brasil foram conhecidos mais tarde como qualidade total ou gerenciamento pelas Diretrizes4. Havia vrios motivos que levavam a elaborar uma proposta mais sistemtica sobre critrios para se chegar objetivamente a resultados para o desenvolvimento social: os planejamentos eram imprecisos; a responsabilidade das gerncias no era clara; a avaliao implicava em processos tensionados. O mtodo de Estrutura Lgica para o desenho e avaliao de projetos foi especificamente elaborado para superar os limites acima mencionados. Objetiva promover a colaborao desde o incio e tenta evitar tenses e conflitos, tanto na formulao como na avaliao de um projeto. Visando facilitar a compreenso, apresentamos, a seguir, a Matriz bsica, de 16 clulas (4 linhas e 4 colunas), que ilustra graficamente o Marco Lgico de um Projeto:

DESCRIO SUMRIA OBJETIVO GERAL Objetivo hierarquicamente superior para o qual o objetivo do projeto contribui. OBJETIVO DO PROJETO Objetivo especfico do projeto. Sua finalidade. RESULTADOS IMEDIATOS: Situaes, servios e produtos a serem produzidos pelo projeto, como condio para realizar o Objetivo do Projeto.
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INDICADORES VERIFICVEIS Indicadores de Impacto: Evidenciam o at que ponto e como o projeto contribui para o alcance do Objetivo Geral Indicadores de Efetividade : Evidenciam o grau de realizao do Objetivo especfico do Projeto. Indicadores De Desempenho: Evidenciam em que medida os Resultados foram produzidos. Indicadores Operacionais: Evidenciam a realizao das Atividades/Aes (Cronograma) e a proviso de Recursos (Oramento).

MEIOS DE VERIFICAO Fontes de dados e informaes e meios de coleta/registro para o Indicador de Impacto. Fontes de dados e informaes e meios de coleta/registro para o Indicador de Efetividade. Fontes de dados e informaes e meios de coleta/registro para os Indicadores de Desempenho. As fontes de informaes e meios de verificao dos Indicadores Operacionais so o Oramento e o Cronograma.

PREMISSAS (FATORES DE RISCO)

Premissas sobre fatores externos, que podem condicionar o alcance do Objetivo Geral. Premissas sobre fatores externos, fora do controle do projeto, mas que podem condicionar o alcance do Objetivo do Projeto. Premissas sobre fatores externos, que podem condicionar a produo dos Resultados.

ATIVIDADES Conjunto de aes-chave necessrias para alcanar os Resultados.

4 Falconi. Vicente.Gerenciamento pelas Diretrizes. Fundao Cristiano Otoni. Belo Horizonte/MG. 1996.

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A primeira coluna, de cima a baixo, compreende o Objetivo Superior (OS), o Objetivo do Projeto (OP), os resultados e as atividades. A segunda coluna prev a construo de indicadores em correspondncia com os nveis da primeira coluna. Enfatiza-se a construo de indicadores que sejam, ao mesmo tempo: essenciais; orientados aos objetivos; viveis; especficos para cada nvel da primeira coluna. A terceira coluna busca explicitar os meios de verificao dos indicadores. Parte-se da convico seguinte: os indicadores, que no possuam fontes apropriadas de verificao, devem ser substitudos por indicadores verificveis. Aqueles indicadores que forem considerados demasiado caros, pelos clculos custo/benefcio, devero ser substitudos por mecanismos de controle mais simples e econmicos. A quarta coluna contribui para que se possa efetuar uma anlise de risco. Trata-se, afinal, de prever quais premissas ou condies se fazem necessrias, para no se correr o risco de no alcanar ou concretizar objetivos, produtos e atividades previstos na primeira coluna. Trata-se dos fatores de risco. Na seqncia, formula-se a primeira coluna, depois a quarta, depois a segunda e, por fim, a terceira. Para o preenchimento da 4 coluna da matriz, preciso seguir o encadeamento lgico representado no diagrama abaixo:

1 Coluna
Objetivo Geral

4 Coluna

ENTO E ENTO E ENTO


Premissas Premissas

SE

Objetivo do

SE

Resultados

SE

Atividades

Premissas

Para compreender o diagrama acima:


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SE as Atividades forem realizadas e determinadas condies externas (Premissas) evolurem favoravelmente, ENTO bem provvel que se produzam os resultados esperados. SE os Resultados forem produzidos e as condies externas necessrias (premissas) se confirmarem, ENTO provvel que o Objetivo do Projeto seja alcanado de forma substancial. Finalmente, SE o Objetivo do Projeto for alcanado e se determinados fatores externos (premissas) comportarem-se conforme esperado, ENTO possvel que o projeto efetivamente contribua para o Objetivo Geral ao qual ele est vinculado.

Para o detalhamento dos passos, sugerimos o estudo do livro de Domingos Armani: Como elaborar Projetos? (Porto Alegre: Tomo, 2000).

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As vantagens da utilizao da metodologia do Marco Lgico so apontadas no prprio livro acima citado: O mtodo contribui para que as questes-chave sejam identificadas e bem respondidas, de forma a oferecer mais informaes e maior transparncia a todos os envolvidos. O mtodo promove uma anlise lgica e sistemtica dos elementos-chave para se chegar a uma satisfatria elaborao de um projeto, ao mesmo tempo em que exige a formulao antecipada dos parmetros de monitoramento e avaliao do mesmo (indicadores). Graas ao mtodo, o planejamento melhora, uma vez que so identificados fatores de risco fora do controle do projeto, fundamentais para seu xito; o planejamento passa a se qualificar porque centrado em objetivos e no em atividades. O mtodo oferece facilidade de comunicao e compartilhamento de conceitos dentre todos os atores envolvidos (beneficirios, tcnicos e financiadores). A utilizao do Marco Lgico refora a garantia de continuidade de enfoque, quando h mudanas na equipe executora. Vrias abordagens do Marco Lgico (ML) sinalizam limitaes: O ML enfatiza mais o controle de resultados, efeitos e impactos, e bem menos a anlise das mudanas observadas. Da a necessidade de se complementar a gesto de um projeto via Marco Lgico com a sistematizao da experincia institucional e a anlise de contextos. No raramente o monitoramento de projetos baseados no Marco Lgico acaba provocando tenses fortes em organizaes, gerando sobre-trabalho e sobreposio de iniciativas e informaes. Isso seria devido, conforme alguns crticos, ao fato de se tratar, fundamentalmente, de uma abordagem voltada para um projeto, embora seja aplicada muitas vezes a instituies. Por este motivo o potencial do mtodo como ferramenta de gerenciamento acabaria se perdendo, tornando-se mero instrumento burocrtico de prestao de contas. (ver texto de Leandro Valarelli, em: Plataforma NOVIB: um panorama sobre o estado da arte do debate sobre indicadores. Rio de Janeiro, set. 2001). Os debates mais recentes por ocasio da Plataforma Novib enfatizam que o Marco Lgico deveria ser considerado uma metodologia profundamente racionalista, que levaria at as ltimas conseqncias em planejamento e avaliao de Projetos de desenvolvimento a viso cartesiana da evidncia. O mtodo Estrutura Lgica como tambm chamado o Marco Lgico ainda est mais relacionado ao mundo empresarial, mas vem se difundindo e est sendo implementado nas organizaes da sociedade civil, passando por vrias adaptaes: o diagnstico participativo, que o precede; as medidas de gerenciamento, que o seguem; a flexibilizao dos princpios cartesianos, que o acompanha.
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3.1.2 O ZOPP (Planejamento e Projetos Orientados Por Objetivos)


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O Mtodo de planejamento ZOPP foi introduzido oficialmente na GTZ Cooperao Tcnica Alem (Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit GmbH) em 1983. Antes disso, a prpria GTZ contratou uma consultoria da rea empresarial, com o objetivo de criar um sistema de gerenciamento de projetos que incorporasse o Marco Lgico e mtodos participativos. Tornou-se sinnimo de um processo de planejamento participativo e orientado pelas necessidades dos parceiros e dos grupos-alvo da GTZ. Mas o Mtodo utilizado tambm fora do mbito da GTZ, ora com total fidelidade ao esquema inicial, ora com variaes.

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Abrangncia O Mtodo ZOPP abrange vrios aspectos que se inter-relacionam: Um amplo e detalhado diagnstico, quanto a instituies envolvidas, principais problemas e objetivos. O processo de planejamento, passando pela elaborao de um Marco Lgico. As tcnicas participativas de trabalho (dinmica de grupo e visualizao mediante cartelas coloridas), oriundas principalmente do METAPLAN. A gesto do projeto visando a implementao da fase operativa do plano construdo. Principais passos Anlise do Envolvimento Neste passo analisam-se os beneficirios do projeto e as demais pessoas e instituies que participam ou so afetadas por ele. Organizaes e grupos mapeados so analisados quanto a seus principais potenciais e limites. rvore de Problemas Procura-se identificar o problema central. Debate-se de modo que se chegue a um acordo entre todos os membros do Grupo de Planejamento sobre isso, evitando-se, na medida do possvel, que se recorra votao para se obter uma deciso majoritria. Passa-se a construir a assim chamada rvore de problemas, na qual as causas principais e diretas do problema central so colocadas de forma paralela abaixo do prprio problema central, enquanto os efeitos principais e diretos so colocados, tambm de forma paralela, acima do problema central. EFEITOS PROBLEMA CENTRAL CAUSAS Causas e efeitos so construdos de modo a formar vrios nveis causais e ramificaes. Anlise de Objetivo Neste momento passa-se da rvore de problemas para a rvore de objetivos. Para isso, se reformulam todos os problemas, de modo que sejam convertidos em objetivos. Isso significa que cada problema, formulado como uma condio negativa, reformulado de maneira que expresse uma condio positiva e uma projeo para o futuro (= objetivo).
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Chega-se, dessa forma, a uma viso conjunta de futuro, a mais realista possvel. Escolha de Alternativas Aqui se trata de identificar solues alternativas em potencial, de modo a escolher a estratgia a seguir para intervir na realidade, priorizando alguns objetivos. A seleo de alternativas pode se apoiar em vrios aspectos: Anlise custo-benefcio; Anlise de grupos interessados e de beneficirios; Anlise dos recursos disponveis. Matriz de Planejamento do Projeto Passa-se a elaborar uma descrio integral do Projeto, utilizando a Matriz do Marco Lgico, com quatro colunas (ver tabela na pgina 12): - Descrio Sumria ou Estratgia (ou Lgica de Interveno). - Indicadores. - Meios de Verificao dos Indicadores. - Suposies ou Premissas (fatores de risco). Verificao da Capacidade de Gerenciamento do Projeto, para se Garantir Resultados ou Produtos O gerenciamento do projeto deve contar com a capacidade de garantir os resultados, que por sua vez assegurem o alcance do objetivo. Isso implica na definio de responsabilidades e tarefas nos vrios nveis do projeto, de acordo com as possibilidades e necessidades reais. Previso da Quantidade e dos Custos das Atividades Levando-se em conta benefcios e custos, debate-se sobre a escala de prioridades a serem definidas para cada resultado e a contribuio necessria para se alcanar o objetivo do projeto.

3.1.3 O PES (Planejamento Estratgico Situacional) e o MAPP (Mtodo Altadir de Planificao Popular 1994)
A partir do fracasso do governo Allende (1973), no Chile, comearam a surgir muitas crticas aos planejamentos tecnocrticos. Na Amrica Latina, passou-se a enfatizar as concepes de Carlos Matus sobre o Planejamento Estratgico Situacional. O PES, idealizado por Carlos Matus, baseia-se no tringulo de governo onde se articulam trs variveis:
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Projeto de governo: refere-se ao contedo programtico dos projetos de ao que um ator se prope a realizar para alcanar seus objetivos. Governabilidade do Sistema: uma relao entre as variveis que um ator controla e no controla no processo de governo, ponderadas por seu valor ou peso em relao ao do dito ator. Quanto mais variveis decisivas controlar, maior ser sua liberdade de ao e maior ser, para ele, a governabilidade do sistema. Quanto menos variveis controlar, menor ser sua liberdade de ao; menor ser a governabilidade do sistema.

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Capacidade de governo: a capacidade de conduo ou direo e se refere ao acervo de tcnicas, mtodos, destrezas e habilidades de um ator e de sua equipe de governo para conduzir o processo social rumo a objetivos declarados, levando em conta a governabilidade do sistema e o contedo programtico do projeto de governo. Quatro momentos bsicos regem a planificao institucional do PES: Momento Explicativo: o ator que planeja indaga sobre oportunidades e problemas que enfrenta e tenta explicar as causas que os geram. Exige-se que se faa enumerao dos fatos que possam comprovar os problemas. Essa descrio chamada de Vetor de Descrio do Problema. Mais especificamente; analisa-se o ator que planeja: limites e potencialidade; ambiente interno e externo; identifica-se e seleciona-se os problemas estratgicos; procura-se os ns crticos de cada problema. Momento Normativo: O ator que est planejando projeta a nova situao desejada. Por isso: desenham-se aes ou projetos concretos sobre cada n crtico (Operaes do Plano); definem-se, para cada Operao, recursos necessrios, produtos esperados e resultados previstos; constroem-se cenrios e se prev a trajetria das operaes em cada possvel cenrio. Momento estratgico: O ator se pergunta como tornar vivel a projeo feita acima, como vencer os obstculos e como garantir efetivas mudanas em direo situao desejada. Na busca de respostas a estas perguntas: Analisa-se: - Os Atores Sociais envolvidos no Plano. - Seus interesses, motivaes e poder em cada uma das Operaes previstas. - Define-se a melhor estratgia possvel para cada trajetria traada. Momento ttico operacional (sistema de gesto). o quarto momento da planificao situacional, o momento decisivo: - Os resultados que obtemos na realidade so um produto dos passos que so dados no dia a dia. Os planos apenas pensados ou esboados no pesam. - Debate-se, tambm, as formas organizativas, a cultura organizacional e a modalidade mais adequada para pr em funcionamento a agenda da instituio. O PES tem sido muito usado no setor pblico, pois enfatiza a problemtica relativa s relaes de poder entre atores sociais. Alguns avaliam possveis desvantagens a depender do grau de adaptao metodolgica em cada instituio. Por sua complexidade exige um facilitador muito preparado e dinmico. Em 1997, surgiu na administrao popular do Distrito Federal (gesto de Cristvo Buarque) o assim chamado PED (Planejamento Estratgico Democrtico) rejeitando algumas concepes do PES.
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As principais crticas se direcionam tendncia do planejamento permanecer sob comando de uma equipe diretiva, sem contemplar valores de construo coletiva da cidadania e democracia. O PED implica num paradigma de planejamento articulado que valoriza mais a dimenso tico/poltica que a tcnico/administrativa, mais o poder da base que o dos dirigentes, mais a cidadania que a burocracia, mais o poder instituinte que o institudo. O PED, seguindo a linha de Habermas, parte do pressuposto de que a sociedade democrtica um valor universal, compartilhado, que permite a negociao de conflitos, e que possvel reduzir as desigualdades numa discusso, com igualdade de condies dos atores na argumentao. O mtodo se desdobra em vrios passos: 1 passo: Contextualizao: estudo das tendncias e dos cenrios. 2 passo: Problematizao da situao, para localizar os problemas e desenhar o grau de sua complexidade. 3 passo: Desmistificao da situao-problema. Contribuir para mostrar que pode ser superada. 4 passo: Modificao da situao problema. Definir as grandes estratgias ou caminhos de enfrentamento e superao da situao. 5 passo: Definio das aes. 6 passo: Efetivao das aes. a implementao do Plano. 7 passo: Acompanhamento, monitoramento e avaliao de processos e resultados.

3.1.4 O MAPP (Mtodo Altadir de Planificao Popular 1994)


um dos mtodos de planejamento que nasceu sob a mesma filosofia que inspirou o PES. um produto latino-americano desenvolvido por grupos semi-estruturados (organizaes de mobilizao comunitria, grupos de ao poltico-partidria ou sindical). Por isso se presta, conforme seus autores, para discusso de problemas com organizaes populares. Desenvolve-se com os seguintes passos:
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Identificao e descrio de problemas. Anlise de suas causas e conseqncias. Definio dos objetivos que se pretende alcanar. Identificao de ns crticos, isto , das principais causas. Seleo e desenho de operaes para enfrentar as causas principais. Definio dos recursos e oramentos. Identificao dos atores relevantes para gerao, manuteno e enfrentamento dos problemas e sua motivao face s aes desenhadas. Anlise dos recursos disponveis e dos recursos necessrios e no disponveis. Anlise da trajetria ou seqncia temporal do plano, desenhando o curto, mdio e longo prazo. Anlise da vulnerabilidade do plano, isto , dos fatores de risco e das possibilidades de reduzi-los ou neutraliz-los. Avaliao de desempenho dos responsveis pelo plano5.

5 Fundap. SP. Mimeografa.Map.2000

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3.1.5 PIM (Monitoramento Participativo do Impacto - Project Impact Monitoring)


Mesmo que se relacione com o planejamento, trata-se de uma metodologia que assume como premissa fundamental o monitoramento e a avaliao enquanto elementos constitutivos da aprendizagem institucional. Para o PIM, esta aprendizagem: Depende de fatores como o estabelecimento de dilogos que envolvam amplos setores dentro e fora da organizao. Implica em produzir informaes teis e relevantes, amplamente difundidas. Demanda a criao de espaos de reflexo e intercmbio de experincias, com a marca da criatividade e ousadia, buscando propostas e respostas de novos tipos. Implica no comprometimento e na aposta de todos e todas com a introduo de mudanas e inovaes que sejam acompanhadas e avaliadas em seus resultados por todas/os.

Essas premissas levam em conta que um dos maiores problemas dos sistemas de monitoramento e avaliao est no fato de envolverem poucos membros de uma organizao. Isso acaba dificultando o aprendizado efetivamente coletivo. Afinal, o PIM se prope a ser um mtodo voltado para a gesto de projetos, com foco no monitoramento de seus resultados e impactos, de forma participativa. Foi desenvolvido pela GTZ em meados dos anos 90 e divulgado no Brasil atravs da agncia Po para o Mundo. Foi concebido, prioritariamente como um instrumento para projetos de auto-ajuda, visando o empoderamento6 de grupos ou organizaes de base que os levam cabo. Em termos metodolgicos isso se traduz na proposio de um conjunto de passos relacionados com a definio de prioridades, seleo de indicadores, coleta de informaes e sua anlise. Tais passos exigem condies prvias e estudo do contexto: Condies prvias para a implantao do PIM: analisa-se se existem tais condies (desejo de experimentar um novo conceito de monitoramento; disposio para gastar tempo no monitoramento e na tomada de decises coletivas; desejo de maior transparncia; disposio para enfrentar e superar conflitos). Conhecimento suficiente do contexto: coleta participativa de informaes essenciais sobre o contexto e seu compartilhamento antes da implantao do PIM. Os principais passos metodolgicos so os seguintes: Levantamento das expectativas e receios: isso feito em relao s mudanas a serem geradas pelo projeto. Seleo das expectativas prioritrias, considerando sua relevncia para o grupo. Definio de indicadores, fontes de informao e de um mtodo de observao. Priorizam-se as informaes obtidas a partir dos prprios membros do grupo. Escolha de indivduos ou grupos que iro a campo coletar as informaes. Definio das regras para o registro das informaes: como assegurar a documentao e construo de instrumentos de registro das informaes, bem como a definio do circuito de informaes: quais informaes, para quem, quando e como? Apresentao e socializao das informaes obtidas por meio dos indicadores para os membros do grupo.

6 O termo empoderamento (em ingls: empowerment) utilizado para designar um processo contnuo que fortalece a autoconfiana dos grupos populacionais desfavorecidos, os capacita para a articulao de seus interesses e para a participao na comunidade e que lhes facilita o acesso aos recursos disponveis e o controle sobre estes, a fim de que possam levar uma vida autodeterminada e auto-responsvel e participar no processo poltico.(Conforme Compndio do Vocabulrio da GTZ )

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Discusso e anlise dos resultados obtidos, para identificar as necessidades de tomada de deciso em face de resultados que no correspondam s expectativas iniciais. Analisam-se tambm as relaes de causa e conseqncia das mudanas para extrair aprendizados sobre os processos e identificar as influncias exercidas ou potenciais por parte do grupo e de outros atores no processo. Tomada de deciso e planejamento das aes, visando reorientar as atividades. Tambm so realizados ajustes no sistema de monitoramento (excluso, incluso ou aperfeioamento de indicadores, melhoria dos processos de observao, anlise, comunicao e tomada de deciso).

Embora seja simples nos passos que prope e articula, o PIM parte de premissas terico-polticas atuais e inovadoras, se forem comparadas com outras abordagens sobre monitoramento e avaliao de projetos de desenvolvimento.

3.2 Processo de mudana das metodologias de planejamento e seus desafios


Vrias metodologias no se encontram mais em sua verso original, tendo passado por mudanas e adequaes s situaes especficas por onde passaram a ser aplicadas. Alm disso, o dilogo entre elas fez com que muitas vezes uma absorvesse contribuies de outras, de modo que pode haver dificuldade para se localizar uma metodologia em seu estado puro. Permanecem, contudo, diferenciaes. Referimo-nos no apenas especificidade do cada mtodo e aos passos nele previstos. Aludimos, sobretudo, aplicao, inveno e uso desta ou daquela metodologia por esta ou aquela consultoria, por esta ou aquela instituio, por ocasio da elaborao e implementao de planos que implicam em mediaes tericometodolgicas adequadas aos espaos concretos de um conjunto de entidades. Entre tais diferenas, que no so necessariamente intrnsecas lgica interna de cada metodologia, merecem destaque algumas: A separao ou integrao entre quem planeja e quem executa. O isolamento ou articulao entre projetos de uma organizao do campo no governamental e projetos de outras organizaes do mesmo campo e da sociedade civil em geral, em relao construo, fortalecimento e renovao do espao pblico, que implica na capacidade de negociao dos diferentes caminhos da ao social estratgica. O grau de correspondncia ou contradio entre a estrutura gerencial e os programas de trabalho de uma entidade.
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O grau de nfase na interveno qualificada em polticas pblicas, juntamente com outros atores sociais, em contraposio com uma ao de mera execuo das mesmas. O grau de incluso de toda a vida institucional no Plano elaborado. O grau de incluso e inter-relao dos elementos do PMAS (planejamento monitoramento avaliao sistematizao) em toda a vida institucional da Entidade e na vida das organizaes do mesmo campo.

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A partir desta problematizao fica mais evidente o desafio que ainda resta a vencer: o de construirmos e efetivarmos orientaes comuns que nos faam avanar na ao conjunta de um campo de organizaes comprometidas com mudanas sociais, tendo como utopia uma sociedade verdadeiramente justa, democrtica e solidria. Frente s diferentes metodologias existentes, certamente podero surgir dvidas: qual delas adotar? Inventar uma nova metodologia? Aproveitar uma parte de uma e uma parte de outra? Para superarmos tais dvidas, ser preciso muito estudo e muita capacidade criativa. Desse modo, poderemos descobrir qual metodologia adotar ou inventar no lugar onde estamos, na instituio onde trabalhamos. Mesmo no assumindo esta ou aquela metodologia especfica, precisamos contemplar pelo menos quatro procedimentos em nossa ao planejadora. A construo de alguns referenciais de (pr) planejamento. Referimo-nos principalmente aos seguintes: O contexto interno (pontos fracos e pontos fortes da instituio). Trata-se de identificar as principais fragilidades e potencialidades de uma entidade. O contexto externo (da previso de cenrios ou tendncias oportunizadoras e ameaadoras) relativo ao horizonte estratgico previsto no novo Plano a ser elaborado (trs anos, cinco anos, etc.). A identidade e a misso institucionais (confirmando ou aprimorando definies j existentes ou criando uma nova definio, caso esta no exista ainda). Tudo isso ajudar a se alcanar uma clara identificao de atores envolvidos, problemas centrais e possveis desdobramentos futuros. Em muitos casos, a necessria clareza a ser alcanada na construo de tais referenciais exigir a realizao de diagnstico ou avaliao institucional. O processo especfico de planejamento institucional plurianual: Para isso, ser conveniente o uso de uma Matriz. Esta Matriz poder ter uma formatao que varia de acordo com o desenho de cada instituio, devendo favorecer a elaborao de programas / projetos e de polticas de fortalecimento institucional, com metas ou objetivos gerais e especficos, resultados, atividades, indicadores e seus meios de verificao. No basta planejar atividades ou apenas um projeto ou programa. preciso elaborar um plano estratgico de mdio e longo prazo - para o conjunto da vida institucional de uma organizao. Dessa forma, se contribuir para uma efetiva sustentabilidade da entidade. Para se desencadear pela primeira vez este tipo de planejamento, se faz necessria uma sensibilizao de todas as instncias e setores da instituio.
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As tcnicas e mtodos participativos: dinmicas de visualizao mvel e instrumentos pedaggicos de construo coletiva. A gesto do Plano institucional elaborado: Para isso, sero necessrios mecanismos de monitoramento, avaliao e sistematizao. Tais mecanismos devero incluir formulao / implementao de Planos Operacionais Anuais (POAs) e a garantia de rotinas institucionais incorporadoras de um sistema de PMAS.

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A partir destas premissas podem ser compreendidas melhor algumas orientaes especficas: A participao no planejamento Restries na participao das instncias institucionais e de outros segmentos envolvidos repercutem na qualidade e na implementao do plano. Por isso, preciso que participem ativamente do planejamento: Todas as instncias institucionais. Expressivas representaes das/os beneficirias/os. Entidades que fazem parte do espao pblico local onde est situada a instituio que planeja. O desafio fazer do processo de elaborao e implementao do planejamento estratgico um poderoso instrumento de fortalecimento institucional das organizaes parceiras e dos espaos onde elas esto inseridas, de modo que tais espaos assumam efetivamente um carter pblico. Expressando assim, um dilogo democrtico relativo a interesses distintos, renovao da cultura poltica, reduo da excluso social e significativo avano no protagonismo dos atores envolvidos. O oramento institucional para a rea de PMAS. Muitas entidades no contemplam os processos de planejamento, monitoramento, avaliao e sistematizao em seus oramentos, implicando em dificuldades para sua implementao. importante a previso oramentria para essa rea, fundamentada na necessria capacitao estratgica da entidade. Para fortalecer uma cultura de PMAs, preciso se avaliar, em cada entidade, a convenincia de uma consultoria externa que contribua para essa capacitao, facilitando o enfrentamento de dificuldades terico-metodolgicas e a superao de tenses internas.

Os mecanismos de monitoramento e avaliao. Monitoramento e avaliao devem ser processos sistemticos, a serem previstos no Plano Institucional, implicando em atividades regulares, incorporadas nas rotinas da entidade. Afinal, momentos irregulares de monitoramento e avaliao no so suficientes para se garantir um acompanhamento adequado do plano elaborado.
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O dilogo com entidades financiadoras. Apesar dos avanos alcanados no dilogo sobre a temtica PMAS, persistem vises distintas e, muitas vezes, tenses entre financiadores e respectivos parceiros. O desafio instaurar um pacto de parceria que favorea a construo de parmetros incorporados nos Planos de Trabalho - que no se reduzam apenas a resultados quantitativos a serem alcanados, mas abordem tambm dimenses processuais do desenvolvimento institucional.

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3.3 Reflexes e orientaes sobre planejamento estratgico construdas pelos/as participantes


A busca de referenciais terico-metodolgicos levou a um rico debate nas duas oficinas, favorecendo a construo de novas contribuies sobre os temas descritos abaixo:

3.3.1 Matriz de Planejamento


Foi ressaltado que a apreciao e a escolha de uma matriz de planejamento, por parte de uma entidade, deve passar necessariamente pela anlise de suas especificidades institucionais e pela busca de adequao dos instrumentos de PMAS misso especfica da instituio. Esta premissa implica num indispensvel processo de relativizao e flexibilizao do uso desta ou daquela matriz. Ser conveniente, em muitos casos, criar uma nova matriz ou modificar uma matriz j existente. Nesse contexto foi aprofundada a modalidade da utilizao da Matriz do Marco Lgico, no caso em que a mesma tiver que ser aplicada para a elaborao do Plano Estratgico Institucional, e no apenas para um projeto especfico (como foi descrito acima). Esta aplicao se d corretamente somente na medida em que for precedida por um desenho arquitetnico claro e coerente de todo o conjunto da vida institucional, numa perspectiva sistmica: linhas de ao, programas, projetos, gesto, relaes inster-institucionais. Para isso dever ser formulado primeiro o ML Institucional, contendo as vrias linhas e programas: Exemplificando: uma instituio pode desenvolver duas Linhas de Ao, cada uma das quais tenha dois Programas: Linha I: Apoio s Organizaes Populares. Programas: - Apoio s Organizaes Populares Rurais. - Apoio s Organizaes Populares Urbanas Linha II: Gnero. Programas: - Relaes de gnero em Organizaes mistas. - Fortalecimento das Organizaes de Mulheres. O ML institucional dever explicitar, na primeira coluna (Descrio Sumria), logo aps o Objetivo Superior, dois objetivos especficos, referidos respectivamente s duas Linhas de Ao. Todas as demais clulas do ML Institucional devero levar em conta tais objetivos. Em seguida, elaborar-se- o ML de cada Linha de Ao. O ML da Linha I apresentar, como Objetivo Superior, o objetivo especfico da mesma Linha, com a mesma formulao contida no ML Institucional. Na clula das Objetivos Especficos sero formulados dois objetivos, sendo referidos respectivamente aos dois programas da Linha I. Todas as demais clulas do ML da Linha I devero levar em conta tais objetivos especficos. Proceder-se- da mesma forma com o ML da outra Linha de Ao.

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3.3.2 Gesto no mbito do planejamento estratgico institucional.


A principal concluso do debate foi a seguinte: O desenvolvimento institucional de uma entidade exige a capacidade de se implementar, - ao mesmo tempo - linhas de ao ou programas, assim como polticas ou processos de gerenciamento, de modo complementar e sistmico, garantindo-se um tratamento especfico para cada aspecto e evitando-se separaes e justaposies. Tanto no caso da metodologia do ML como em outras poder se adotar a construo de uma matriz especfica da gesto. Esta poder desenhar vrios processos ou polticas: de comunicao, de capacitao interna, de parcerias, de sustentabilidade financeira, de PMAS e outras. Na primeira oficina, foram socializadas algumas matrizes, oriundas de vrias experincias e que aqui reproduzimos. So apenas sugestes, que exigem cuidados e ajustes, de acordo com as premissas acima explicitadas. Para a construo dos assim chamados referenciais de (pr) planejamento foi socializada a seguinte planilha:

CONTEXTO INTERNO Pontos Fortes Pontos fracos

CONTEXTO EXTERNO Oportunidades Ameaas

IDENTIDADE PROBLEMAS E MISSO -DESAFIOS

No contexto interno, os pontos fortes (= principais potencialidades da entidade) e pontos fracos (principais debilidades) se constituiro num Painel Avaliativo, que objetiva um balano-sntese. Para ser preenchido, ser necessrio identificar avanos e limites da ao desenvolvida. Isso poder ser feito, em alguns casos, a partir das concluses de uma eventual Avaliao Institucional que tenha sido realizada antes do Planejamento. O contexto externo constar, tambm, de duas colunas: oportunidades e ameaas (externas entidade). Ser um Painel projetivo que objetiva prever as principais tendncias conjunturais (ora oportunizadoras, ora ameaadoras), que se possam delinear durante os prximos trs anos, de acordo com a dimenso trienal do Plano a ser construdo. Dever se referir, em primeiro lugar, s organizaes sociais do bairro ou da cidade onde esteja atuando a instituio, mas levar em conta, tambm, a conjuntura nacional e outras questes mais amplas. Trata-se de selecionar aquelas tendncias que a entidade tenha efetivas condies de aproveitar ou enfrentar em seu trabalho, na medida em que estas forem oportunizadoras ou ameaadoras.
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Exemplos de tendncia oportunizadora: O governo investir mais em projetos sociais na regio onde a entidade atua, acarretando maior disputa por fundos pblicos entre as organizaes da sociedade civil. Exemplo de tendncia ameaadora: Tendncia reduo de financiamentos por parte das agncias de cooperao internacional.

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O Painel sobre Identidade e Misso procurar resgatar, de forma bem sinttica, em duas colunas, a Identidade (aspectos constitutivos) e a Misso da Entidade (que expresse crenas, valores e uma viso de futuro por parte da instituio). Podero ser feitas complementaes ou correes a formulaes j existentes. A coluna dos Problemas-desafio no uma coluna a mais, mas a resultante das colunas anteriores, no sentido de se identificar os problemas que a entidade pretenda assumir como PRINCIPAIS DESAFIOS a serem enfrentados durante o novo perodo de trabalho. Para o planejamento propriamente dito, foi socializada uma Matriz que parte justamente dos problemas-desafio. Cada um destes, na verdade, se constitui em situaoproblema. A partir deles ser possvel construir as METAS (= novas situaes desejadas, em contraposio s situaes-problema), no novo Plano, com respectivos indicadores. Tais indicadores podero ser chamados de impacto, se forem referidos s Metas diretamente ligadas misso; sero chamados de indicadores de gesto, caso forem relacionados a Metas de prevalncia interna. A planilha a seguir apresenta a relao entre problemas-desafio, metas e respectivos indicadores (de impacto ou de gesto):

PROBLEMASDESAFIO (os mesmos que foram identificados na planilha acima)


Grupos de jovens desarticulados e dispersos.

METAS GERAIS DO PLANO (em correspondncia aos problemas-desafio)


Rede de jovens constituda e consolidada.

INDICADORES DE IMPACTO

INDICADORES DE GESTO

80% dos atuais grupos de jovens do Cear integrados e participando ativamente da Rede. Trs propostas de polticas pblicas de juventude apresentadas pela Rede no Conselho Estadual de Juventude e acompanhadas por lobby e divulgao. Fontes de financiamento diversificadas , com perspectivas de cinco anos de continuidade.

Frgil sustentabilidad e financeira da entidade.

Entidade com estabilidade financeira e com boas perspectivas de sustentabilidade assegurada.

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A seguir, as METAS e os INDICADORES sero transcritos na Matriz GERAL do Plano (ver abaixo), possibilitando elaborar RESULTADOS (de curto prazo) e EFEITOS (de mdio prazo). Enfim, sero desenhadas as AES (= processos) e ATIVIDADES (unidades de cada processo), enquanto pontes para se alcanar respectivamente - resultados, efeitos e metas. Elas podero ser organizadas por Linhas ou Programas ou Projetos. A ttulo de exemplo, observemos a seguir alguns aspectos do Programa de Juventude de uma entidade, como parte de sua Matriz Geral do Plano.

AES E ATIVIDADES (visando os resultados)

RESULTADOS (curto prazo: final do 1 ano) - (3)

AES E ATIVIDADES (visando os efeitos)

EFEITOS (mdio prazo - final do 2 ano) - (4)

AES E ATIVIDADES (visando as Metas)

METAS (longo prazo: final do 3 ano) - (1)

INDICADORES DE IMPACTO (2)

Processo de articulao dos grupos de jovens: visitas, intercmbios, encontros.

20% dos atuais grupos de jovens integrados e participando ativamente da Rede.

Processo de articulao dos grupos de jovens: visitas, encontros.

50% dos atuais grupos de jovens integrados e participando ativamente da Rede.

Processo de articulao dos grupos de jovens: visitas, intercmbios, encontros. Processo de discusso, nos grupos da Rede: polticas pblicas de juventude: debates e reunies.

Rede de grupos de jovens do Cear consolidada, influindo na formulao e fiscalizao de polticas pblicas para juventude.

80% dos atuais grupos de jovens integrados e participando ativamente da Rede. Trs propostas de polticas pblicas de juventude apresentadas pela Rede no Conselho Estadual de Juventude e acompanhadas por lobby e divulgao.

Obs. O preenchimento das colunas feito de acordo com a numerao. As aes e atividades so o ltimo passo.

A Matriz de Gesto poder desenvolver processos ou polticas institucionais: comunicao; sustentabilidade financeira, sistema de PMAS, capacitao interna e outros. Os indicadores relacionados com as metas desta Matriz podero ser chamados, como dizamos acima, de indicadores de gesto, pois tentam mensurar a capacidade gerencial da entidade. A mesma entidade que esteve promovendo o programa de juventude (ver a planilha acima) dever elaborar esta outra Matriz, na qual constar tambm sua poltica de sustentabilidade financeira, como abaixo: Matriz de gesto (Poltica de sustentabilidade financeira).
AES E ATIVIDADES RESULTADOS (de curto prazo) (3) AES E ATIVIDADES EFEITOS (de mdio prazo)- (4) AES E ATIVIDADES METAS (1) INDICADORES DE GESTO (2)

Mapear potenciais fontes de apoio: pesquisas, contatos, organizao das informaes Estabelecer relaes com algumas das novas fontes mapeadas: correspondncia, visitas... Processo de negociao de projetos: conversas.

Uma nova fonte de financiamento assegurada.

Consolidar relaes com algumas das novas fontes mapeadas: correspondncia, visitas... Processo de negociao de projetos: conversas, reunies...

Duas novas fontes de financiamento assegurada.

Consolidar relaes com outras novas fontes mapeadas: correspondncia, visitas... Processo de negociao de projetos:

Entidade com estabilidade financeira e com boas perspectivas de sustentabilidade assegurada.

Fontes de financiamento diversificadas, com perspectivas de cinco anos de continuidade.

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Obs. O preenchimento das colunas feito de acordo com a numerao. As aes e atividades so o ltimo passo.

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Uma vez elaboradas as metas (com seus indicadores de impacto), ser oportuno identificar possveis fatores de risco que possam vir a dificultar seu alcance. No caso da Rede de Grupos de Jovens, um fator de risco pode ser o insuficiente grau de motivao ou disposio dos prprios Grupos para se integrarem na Rede. Identificar este risco implicar em investimento adequado no processo de sensibilizao dos jovens. Este investimento poder reduzir ou at anular o risco existente. Na coluna dos indicadores (de impacto, efeitos e resultados) podero ser explicitados os meios de verificao, em correspondncia a cada indicador. Outras Matrizes socializadas que aqui no transcrevemos so semelhantes Matriz do ML ou se inspiram em aspectos dela.

3.3.3 Dimenso plurianual e o carter institucional do planejamento:


importante planejar de forma plurianual, de modo que se construa uma viso estratgica de mdio e longo prazo. O ideal elaborar um Plano Plurianual com revises e re-planejamentos anuais, que possam detalh-lo a cada ano (plano operacional anual) e aprimor-lo permanentemente, conferindo-lhe um horizonte estratgico sempre atualizado. Cresce a tendncia a elaborar planos qinqenais; nestes ser necessrio estabelecer os parmetros para se definir o que ser considerado como curto, mdio ou longo prazo.

3.3.4 A participao no planejamento:


Propiciar uma progressiva ampliao do espao de planejamento institucional, para que se torne um espao interinstitucional. Estreitar laos com setores e instituies da esfera pblica, para planejar e avaliar nossas aes, levando em conta as exigncias postas pela disputa do sentido de nossa existncia enquanto ONGs. No planejamento, trabalhar de forma integrada as exigncias e especificidades da rede de entidades onde a instituio est inserida e as questes de carter estritamente institucionais. Envolver tambm as/os funcionrias/os de apoio da entidade (da rea administrativofinanceira) nos processos de planejamento, visando uma maior participao deles/as no conjunto da vida institucional, proporcionando-lhes oportunidades de progressiva capacitao.

3.3.5 Qualificao de dirigentes e tcnicas/os e as consultorias externas:


Para contar com um bom gerenciamento dos planos institucionais, necessrio investir na qualificao de dirigentes e tcnicos das ONGs. Recorrer a consultorias para planejamento e acompanhamento do desenvolvimento institucional da entidade, passando por um processo de construo conjunta entre cada instituio e a prpria consultoria (termo de referncia). Isso facilitar a participao de todos os segmentos da instituio.

3.3.6 Sistematizao de mtodos e metodologias:


A preparao de um processo de planejamento deve prever um amplo debate e mecanismos que favoream um progressivo consenso interno acerca da metodologia que se pretende implementar.

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Ao preparar e implementar um processo de planejamento, enfatizar os cuidados pedaggicos, no sentido de garantir mecanismos de participao e linguagem adequada aos diversos segmentos institucionais envolvidos, beneficirias/os e parceiras/os. Tais cuidados ficam facilitados se a instituio tiver um projeto poltico-pedaggico bem definido. Sistematizar as metodologias utilizadas, inclusive aquelas escolhidas e usadas empiricamente, para chegar a uma unidade metodolgica institucional. Conhecer mtodos utilizados por outras entidades e respectivos referenciais, por meio de intercmbios, gerando outras vises. Utilizar mtodos de planejamento flexveis e abertos. Favorecer processos de capacitao e apropriao de metodologias. Construir uma linha metodolgica unitria que, de um lado, supere a somatria ou juno mecnica de ferramentas oriundas de diferentes metodologias e, do outro, confira uma lgica interna ao processo de planejamento sendo vivenciado.

3.3.7 Conflitos, tenses e outras questes:


Eventuais conflitos e tenses internas que acontecem no decorrer do processo de planejamento, exigem debates que favoream consensos gradativamente mais amplos. No se deve recorrer a votaes com freqncia, pois elas podem impedir o amadurecimento da discusso e apenas adiar o conflito. A misso institucional com suas caractersticas e prioridades deve ser a principal inspiradora para a definio desta ou daquela metodologia de planejamento. A reinveno de metodologias de planejamento um desafio a ser perseguido em cada instituio e no conjunto das organizaes do mesmo campo. Para debater Qual a nossa avaliao a respeito das orientaes surgidas na Oficina? Com quais concordamos? De quais discordamos? Por qu? Quais as vantagens e as desvantagens da metodologia de planejamento que a entidade est utilizando hoje? Sugesto: organizar um grupo de estudo sobre metodologia de planejamento estratgico.

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4. Monitoramento e Avaliao
4.1 Referncias terico-metodolgicas do monitoramento7
No basta elaborar bem um plano de trabalho. preciso um processo de gerenciamento. O monitoramento e a avaliao so parte integrante deste processo. Eles so dimenses integradas do processo de acompanhamento a um programa ou projeto: acontecem sempre juntas. Mais especificamente, so um conjunto de procedimentos que no decorrer de um programa ou projeto ajudam a verificar: Se os resultados e as atividades correspondem realmente ao que foi planejado. Em que medida o plano de trabalho foi adequado para atingir os objetivos. No monitoramento, h aspectos fundamentais a serem observados regular e sistematicamente: O desenvolvimento das atividades. O uso dos recursos e da produo dos resultados. A comparao entre realizado e planejado. A produo de informaes confiveis. A deciso de reviso do plano. Quanto avaliao, trata-se de um conjunto articulado de procedimentos ligados ao monitoramento. Mais precisamente, a avaliao: Utiliza informaes e decises construdas no decorrer do processo de monitoramento. Analisa criticamente o andamento do programa ou projeto em relao a seus objetivos. A partir dessas premissas, sero abordados, de forma mais detalhada, os seguintes pontos: O Plano Operacional Anual. As rotinas institucionais. O registro das informaes. A oficina semestral de monitoramento. Os processos avaliativos. Os indicadores para o monitoramento e a avaliao. Para cada um dos temas acima: Sero lembradas dificuldades existentes. Sero resgatados referenciais terico-metodolgicos. Sero sugeridas orientaes.

4.1.1 O Plano operacional anual


Enquanto um Plano Plurianual inclui uma proposta de atuao por dois ou mais anos, o Plano Operacional Anual (POA) visa desdobrar o Plano Global (Trienal, Plurianual...) para cada ano.
 Esse texto foi elaborado por Domingos Corcione e socializado durante a segunda oficina. Aps o curso, incorporou contribuies das/os participantes.

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O Plano Operacional deve ser realizado antes do incio da execuo do Plano Global ou depois da avaliao das atividades de cada ano. Deve ser elaborado de forma participativa, buscando-se o maior consenso possvel, podendo ser esboado inicialmente por uma pequena comisso. Principais elementos a serem explicitados no Plano Operacional Uma boa elaborao de Plano Operacional exige que sejam contemplados vrios elementos, de forma bem definida. A formulao do POA poderia seguir o roteiro: Um breve resgate do contexto interno e externo da entidade (ou do Programa ou Projeto), referidos ao ano que se abre. Este resgate pode se tornar dispensvel para o POA que for elaborado logo aps o Planejamento Estratgico Institucional. Torna-se, contudo, necessrio quando for feito no segundo ou terceiro ano de um Plano Trienal, por vrios motivos: eventuais mudanas conjunturais; necessidade de redimensionamentos no Plano Global; definio de novas prioridades institucionais... A explicitao dos resultados que se pretende alcanar at o final do novo ano. O detalhamento das atividades para cada resultado a ser alcanado. Isso se faz necessrio, pois o Plano Global no pode prev-las com preciso. O registro de datas e prazos apropriados para a realizao das atividades. A definio de tarefas e responsabilidades. A previso de recursos humanos, materiais e financeiros necessrios. O calendrio-fluxograma Chamamos de calendrio-fluxograma a visualizao do cronograma de todo o Plano Operacional Anual. Trata-se, mais exatamente, de um calendrio que no se limite apenas a fixar as datas das principais atividades. Ele explicita mais aspectos: Os processos preparatrios das atividades mais marcantes, isto , daquelas que exigem um tempo considervel de planejamento. As inter-relaes entre atividades de distintos projetos ou programas. A relao entre atividades externas e internas, de modo que estas fiquem efetivamente programadas enquanto suporte para aquelas. Para facilitar a visualizao deste instrumento, se faz conveniente o uso de: Pincis coloridos, que ajudem a distinguir programas e projetos. Desenhos, smbolos, setas e chamadas, que interliguem atividades e processos. Eventual legenda interpretativa dos smbolos utilizados.
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O calendrio-fluxograma pode ser construdo inicialmente em grandes cartazes afixados em paredes, para depois ser reproduzido em miniatura, de modo que se torne um instrumento de permanente consulta no cotidiano da instituio.

4.1.2 Rotinas Institucionais


Rotina algo que acontece com regularidade. A vida de cada pessoa cheia de rotinas, prazerosas ou montonas. Sem elas seria difcil viver: precisamos comer regularmente, dormir, acordar...

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Assim como na vida de cada pessoa, tambm na vida de uma instituio acontecem rotinas. O que so as rotinas institucionais? Por rotinas institucionais ou fluxo de rotinas institucionais entendemos o conjunto de atividades rotineiras, internas e externas (reunies, encontros e outros momentos ou instrumentos regulares da vida institucional) de uma entidade ou grupo social. As rotinas diferem de uma entidade para outra, mas cada entidade tende a construir um sistema de rotinas de acordo com sua cultura institucional. Em todo caso, a regularidade deve ser a marca fundamental de cada rotina. Perdendo essa marca, a rotina no mais rotina. Colar o ciclo de PMAS s rotinas institucionais. Um bom ciclo de Planejamento, Monitoramento, Avaliao e Sistematizao (PMAS) deve valorizar as rotinas institucionais j existentes, antes de criar novas rotinas. Afinal, trata-se de evitar que aumente significativamente o nmero de rotinas da entidade, pois isso implicar no risco de uma sobrecarga que vai dificultar a vida institucional. Colar o ciclo de Planejamento, Monitoramento, Avaliao e Sistematizao s rotinas institucionais representa uma estratgia eficaz de trabalho, para: Realizar um bom gerenciamento do Plano de Trabalho. Assegurar uma prtica regular de monitoramento e avaliao, evitando qualquer risco de fragmentao deste exerccio de aprendizagem institucional. Sistematizar experincias. O que significa colar o PMAS s rotinas institucionais? recomendvel que haja progressiva adequao entre o sistema de rotinas institucionais e o ciclo de PMAS, de modo a fortalecer os dois. Que todas as equipes de trabalho de uma entidade de todas as instncias se sintam desafiadas a incorporar a prtica de PMAS. Aprimorar as rotinas institucionais. Cada rotina dar um salto de qualidade se no se limitar a exercer o controle sobre os resultados obtidos, objetivos a serem alcanados e recursos necessrios. Isso quer dizer que, alm disso, cada rotina dever se tornar um espao de reflexo crtica e de aprendizado institucional.
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Entre as condies que podem contribuir para isso lembramos: A capacidade de conferir um carter de auto-formao a tudo o que for debatido, implicando em preparao e procedimentos adequados. A capacidade de assegurar a sistematizao da experincia que vai sendo acumulada, passando por registros cuidadosos de cada atividade. A peridica avaliao de desempenho dos membros de cada equipe de trabalho.

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4.1.3 O registro das informaes


Apesar do reconhecimento generalizado acerca da importncia de se contar com registros ordenados de observaes e aes realizadas, de estudos pessoais e documentos consultados para se assegurar um bom sistema de monitoramento, avaliao e sistematizao, ainda predomina uma certa cultura de registro, com vrias caractersticas: Em geral, no se calcula o tempo necessrio para este tipo de tarefa. Quando se prev, se subestima o tempo necessrio. Na maioria das entidades existem modelos de registro, mas falta a monitoria que acompanhe e verifique se o registro feito ou no. A atividade de se fazer relatrios considerada como um trabalho de segunda categoria. A maioria dos registros deixa a desejar, pois eles assumem uma dimenso fundamentalmente descritiva e pouco crtico-problematizadora.

Por causa de tudo isso, o maior desafio continua sendo a ruptura com esta cultura de registro. A qualidade e a formatao dos registros dependem tambm do grau de qualificao e da criatividade de quem assume a responsabilidade de elabor-los. No acmulo da experincia institucional de cada entidade multiplicam-se, alm dos relatrios tradicionais, outros modelos de registro: fichas, mapas, grficos, calendrios, esquemas e outros instrumentos auxiliares. Mesmo recorrendo a modelos pr-fabricados, caber capacidade criativa de cada instituio adapt-los ou recri-los de acordo com suas necessidades especficas. tambm oportuno lembrar que, ao criar tais instrumentos, se tenha o cuidado de adequ-los ao volume de recursos humanos disponveis e ao ritmo de trabalho do programa ou projeto a ser monitorado e avaliado. O preenchimento de fichas pode ser demorado e, s vezes, trabalhoso. Alm do mais, multiplicar fichas e relatrios sem necessidade contribuir para acumular informaes que jamais sero usadas. Visando contribuir neste sentido, seguem algumas rpidas orientaes para alguns registros que se tornam necessrios no dia a dia da vida institucional: Registro de Rotinas Internas. Registro de Atividades Externas: Dirio de Campo e outros instrumentos. Registro de Seminrios e de outros eventos. Registro de Leituras. Registro de Rotinas Internas.

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Cada rotina (reunies de tcnicos e de diretores, encontros de monitoramento, assemblias gerais de scios) exige registros especficos, que devero levar em conta orientaes construdas coletivamente. Tais orientaes precisam de peridica reviso, a partir da avaliao dos prprios registros. As rotinas de curta durao (reunies) exigem, em geral, um registro mais sinttico e objetivo. As rotinas de longa durao (encontros, seminrios ou assemblias de vrios dias) implicam num registro mais pormenorizado e de carter descritivo. Quanto aos debates, vale lembrar que no sejam registradas apenas as concluses, mas tambm os caminhos que foram percorridos para se chegar s mesmas. Depois de um certo tempo, uma eventual retomada do debate realizado ser facilitada pela reconstituio das argumentaes que haviam sido utilizadas anteriormente.

Quanto s decises, lembramos a importncia de se registrar com preciso: tarefas, datas e prazos, lugares e responsabilidades. Merecem destaque dois registros da atividade de monitoramento e avaliao: Relatrios de monitoramento e avaliao. Textos de atualizao do Plano de Trabalho. Os dois devem combinar a exigncia da fidelidade ao que se debateu e decidiu coletivamente com a convenincia de se ter sempre na mo textos geis, enxutos e de fcil consulta. Registro de Atividades Externas: Dirio de Campo e outros instrumentos: O Dirio de Campo um importante instrumento de registro individual, que assume uma dimenso formativa e se constitui em matria prima para outros registros e at para a elaborao de textos e subsdios. O dirio poder alimentar o Caderno de Campo, de uso coletivo, assim como os relatrios de monitoramento e avaliao. Dependendo da qualidade das informaes que oferece e da capacidade crtica de quem as anota, pode se tornar uma rica fonte para a elaborao de cartilhas, textos e outros subsdios ou publicaes de uma entidade. Algumas orientaes para o Dirio de Campo. Anotar, logo no incio da pagina, alguns dados gerais: data, lugar onde se realiza a observao (observou o fato? realiza a atividade?) e a hora do acontecimento. Tentar fazer uma descrio do que se observou e no apenas do que aconteceu. Anotar, na medida do possvel, tudo o que se considerar conveniente para se compreender o que se passou: ambiente fsico e scio-econmico; aspectos relativos ao perfil das pessoas envolvidas: linguagem utilizada, forma de se vestir, idade, etc. Buscar explicitar interpretaes crticas do fato ou das aes, identificando causas, evoluo e possveis conseqncias. Anotar dvidas e perguntas para esclarecimentos ou para eventuais descobertas que ainda possam ser feitas refletindo-se sobre o assunto. Nunca deixar as anotaes para depois. No usar o Dirio de Campo para outras anotaes pessoais. Num processo de acompanhamento a uma comunidade, no ser necessrio, toda vez, anotar tudo o que se listou acima. Nas primeiras vezes ser conveniente anotar mais coisas; depois bastar acrescentar eventuais novos aspectos.
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Registro de seminrios e de outros eventos. preciso, antes de tudo, levar em conta o pblico ao qual se destina o relatrio para adequar linguagem e nfases. O principal desafio de um bom registro, nestes casos, que se possa construir uma sistematizao e no um relatrio meramente descritivo, implicando na superao de textos repetitivos e cansativos. Por este motivo, ser necessrio predefinir as nfases que se pretende dar, implicando numa eventual remontagem da seqncia adotada no evento. conveniente pedir aos palestrantes a reviso de eventuais transcries

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de respectivas exposies. Quando o relatrio for redigido por varias pessoas, ser necessrio debater em grupo cada parte e assegurar na verso final do texto um estilo redacional unitrio. A leitura de um relatrio se torna mais agradvel se o mesmo incluir grficos, desenhos e fotografias, com boa diagramao e arte final. Registro de leituras. Referimo-nos principalmente a textos, documentos e livros relacionados diretamente com o trabalho que esteja sendo monitorado e avaliado. Um bom registro de leituras individuais exige que se assegure: Sntese do texto. Interpretao critica do mesmo. Outro aspecto importante a identificao do perfil do autor do texto, quanto linha de pensamento que possa representar. Isso implica, muitas vezes, na necessidade de uma pr-leitura do texto, para localizar a tese central e as idias perifricas. Torna-se til a construo de um MAPA MENTAL do texto, que facilitar a elaborao da sistematizao final. Trata-se de um recurso didtico que lana mo de mecanismos muito simples de sntese e visualizao, combinando palavras-chave com cores, desenhos e grficos. de muito proveito tecer comentrios crticos sobre o texto, fazendo referncia a outros autores que escrevem sobre o mesmo assunto.

4.1.4 Oficina semestral de monitoramento


Alm do monitoramento que cada equipe de trabalho precisa fazer semanal ou mensalmente, conveniente que todas as equipes de programas ou projetos de uma entidade realizem, no final do primeiro semestre, uma oficina de monitoramento, precedida por um processo preparatrio. Esta oficina poder favorecer, ao mesmo tempo: A socializao do trabalho das equipes e o intercmbio entre as mesmas. A possibilidade de incorporar novas estratgias de trabalho frente a eventuais mudanas conjunturais. A reviso e o aprimoramento do Plano Operacional, em funo do segundo semestre. A oficina de monitoramento visa principalmente o estabelecimento de um confronto entre o plano de trabalho e os resultados da prtica institucional acumulada no primeiro semestre. Neste confronto ser indispensvel o uso dos indicadores previstos no plano estratgico e no POA, podendo ser conveniente a mudana de algum indicador ou o acrscimo de outros. As questes a serem debatidas sero as seguintes: A partir do Plano Operacional, quais avanos e quais limites identificamos na prtica acumulada e nos resultados alcanados no primeiro semestre? Quais ajustes se fazem necessrios no segundo semestre? A partir da experincia acumulada e dos resultados alcanados no primeiro semestre, o que acrescentar ou modificar no POA?

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A PARTIR DO PLANO OPERACIONAL: Quais avanos e limites podem ser identificados na prtica acumulada e nos resultados alcanados no primeiro semestre? Quais ajustes se fazem necessrios no segundo semestre? Principais Avanos Principais Limites Ajustes para o segundo semestre

A PARTIR DA EXPERINCIA ACUMULADA E DOS RESULTADOS ALCANADOS NO PRIMEIRO SEMESTRE: O que acrescentar ou modificar no POA? O que acrescentar no POA? O que corrigir no POA?

* Quanto oficina de monitoramento, achamos que pode ser utilizado um software para o registro das aes da entidade. O Esplar (Centro de Pesquisa e Assessoria) possui um e pode eventualmente disponibiliz-lo. Se no se tem ou no se deseja isso, pode-se criar um sistema simples, que seja incorporado rotina da entidade.

4.1.5 Processos avaliativos*


A busca do sentido Em qualquer processo avaliativo de programas ou projetos preciso, em primeiro lugar, que haja a busca do sentido da avaliao que se pretende desencadear. Isso quer dizer que preciso, em cada processo, se perguntar: Por que avaliar? Esta busca uma etapa fundamental para que pessoas e organizaes faam escolhas conscientes. Afinal, atribuir sentido a um processo vai alm de dizer o que vai ser avaliado. O sentido encontra-se em fazer com que cada pessoa envolvida na avaliao procure reconhecer e explicitar o contexto em que se desenvolve o programa ou a organizao avaliados, procurando antever: Que papel a avaliao poder efetivamente cumprir neste cenrio. Que decises podem surgir a partir dos resultados da avaliao. Que conscincia e que inteno de aprendizagem esto associadas ao processo avaliativo. Desta forma, percebe-se que a atribuio de sentido , ao mesmo tempo, um processo reflexivo e poltico. A tica nos processos avaliativos A tica muda de acordo com os contextos culturais e histricos de cada povo. Uma avaliao tende a reproduzir comportamentos e valores ticos que norteiam relaes contemporneas.
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* Parte das reflexes desta seo foram extradas de: SILVA R. R., Brando D. Os quatro elementos da avaliao. So Paulo: Instituto Fonte, 2003.

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Dessas premissas decorre a necessidade de se ter vrios cuidados nos processos avaliativos: Respeitar a todos os indivduos envolvidos: isso pressupe o respeito aos contextos culturais, sociais e polticos, s opinies, dignidade e aos valores de todos os envolvidos na avaliao (linguagem, sigilo profissional, etc.). Explicitar as intenes da avaliao como um todo e de cada etapa do processo: isso pressupe que exista clareza das intenes dos diferentes grupos de interesse que participam da avaliao para negoci-las sempre que necessrio. Realizar avaliaes justas: isso pressupe que as avaliaes trabalhem com um princpio de justia que motive as consultorias externas a examinarem e registrarem todo tipo de informao, tanto as de carter positivo quanto as que apontam problemas ou lacunas do projeto ou programa avaliado. O cuidado na anlise e na comunicao dos dois tipos de informao deve ser o mesmo. Assegurar a transparncia na comunicao: isso pressupe que os envolvidos na avaliao tenham acesso aos resultados. S assim haver possibilidade de debatlos, reconhecer pontos fortes e limitaes, e aprender com a avaliao. Garantir a responsabilidade fiscal: isso pressupe a elaborao de oramentos claros e detalhados, a correta alocao de recursos, o cumprimento das responsabilidades fiscais legais e a prestao de contas de maneira transparente para os financiadores. Estes cuidados que acabamos de lembrar podem orientar a prtica de consultores e de organizaes sociais nos processos avaliativos, favorecendo aos poucos a construo de um cdigo de tica, tarefa desafiadora que caber aos prprios profissionais do setor, s universidades, ao parlamento e sociedade civil organizada, na medida em que a avaliao conseguir ganhar importncia e espao relevante na agenda poltica nacional. Entre todos os processos avaliativos de uma instituio h dois que merecem destaque, pois assumem particular importncia na vida de uma entidade: A avaliao anual. A avaliao institucional. A avaliao anual Visa a apropriao dos avanos e limites de todo o conjunto da vida institucional ao longo de um ano de trabalho. Dever contar, para alcanar seus objetivos, no apenas com todo o corpo funcional e as instncias institucionais, mas tambm com representantes das/os beneficirias/os, parceiras/os privilegiadas/os, colaboradores e voluntrias/os. Uma comisso poder garantir um processo preparatrio que leve em conta: As premissas postas pelo Plano Estratgico e pelo POA (metas, estratgias, aes, atividades e indicadores). A exigncia de uma prvia sistematizao do relato de cada equipe de trabalho, integrando aspectos descritivos e problematizadores. Evitam-se riscos de fragmentao se tivermos o cuidado de sempre avaliar no apenas alguns projetos ou programas, mas o conjunto deles e suas inter-relaes, procurando-se extrair de tudo isso as lies para a aprendizagem institucional. Haver tambm o cuidado com os mecanismos de gesto da entidade, de modo a verificar a correspondncia entre sistema de gesto e programas ou projetos.

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A avaliao institucional Nasce da necessidade de um balano mais aprofundado da vida institucional, aps um perodo de trs ou mais anos de trabalho. Uma de suas principais finalidades contribuir para a medio do impacto das aes institucionais, tendo como referncia os indicadores construdos no Plano Estratgico. Na fase preliminar costuma-se contratar uma consultoria externa, negociada com os financiadores, e favorecer um amplo processo de sensibilizao interna e externa entidade: com instncias de direo e gerenciamento, junto a beneficirias/os e parceiras/os, com funcionrias/os e voluntrias/os. oportuno se elaborar um Termo de Referncia que explicite consensos acerca das justificativas do processo avaliativo, objetivos, fases e metodologia de trabalho, questes-chave ou focos a serem debatidos, produtos que se pretenda elaborar e previso oramentria. A seguir, na fase de coleta dos dados, as informaes podero ser colhidas utilizandose vrias fontes: Visitas de campo. Reconstruo da Linha do Tempo da entidade. Entrevistas individuais, sob sigilo profissional. Questionrios. Elaborao e preenchimento de quadros demonstrativos, temticos ou setoriais. Encontros setoriais ou com grupos focais (por equipes de trabalho, instncias institucionais, funes, parceiros...). Anlise de documentos, previamente definidos, de acordo com as questes selecionadas no Termo de Referncia. Aps a fase de coleta dos dados, o processamento das informaes coletadas se constituir num perodo de hibernao da consultoria externa para produzir o cruzamento das informaes, sistematizar concluses e elaborar orientaes e recomendaes. A fase de devoluo das informaes processadas dever possibilitar um amplo debate avaliativo a partir do relatrio da consultoria, em verso preliminar, para que haja a apropriao do que foi possvel descobrir ao longo do processo avaliativo. O relatrio final incorporar o debate sobre a verso preliminar. As orientaes e recomendaes demandaro o estudo aprofundado das mesmas, numa oficina com esta finalidade, podendo-se contar ainda com a consultoria da avaliao. A construo da capacidade avaliativa Essa questo ultrapassa os limites de um projeto ou programa especficos e procura abordar as organizaes de um ponto de vista sistmico. Para que as organizaes cheguem a consolidar sua capacidade avaliativa, ser necessrio que elas assumam vrios desafios: Buscar identidade: isso significa buscar entendimentos entre as/os interessadas/ os na avaliao, em torno de um padro conceitual comum para a avaliao nas organizaes. Algumas vezes, esta busca de identidade dever envolver tambm os financiadores, considerando que suas expectativas e necessidades de informao podem ter natureza distinta dos desejos e da vontade poltica da organizao.

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Procurar avanar rumo conquista de maior autonomia: tanto frente a outras organizaes parceiras, como, sobretudo, frente aos financiadores. Por um lado, este processo implica em maior liberdade para as aes organizacionais. Por outro, em maior responsabilidade em relao s prticas e ao papel social da organizao. O desenvolvimento da capacidade avaliativa, a qual alguns chamam de empowerment evaluation, ou avaliao emancipadora, ter a autonomia como uma de suas dimenses principais. Buscar motivao: isso quer dizer fortalecer o desejo de aprender. Implica na coragem de apostar em investimentos e esforos para se criar sempre novas oportunidades de aprendizagem individual e institucional. Desenvolver competncias em avaliao: isso implica no preparo de pessoas em trs grandes campos de competncia para atuarem como assessores ou consultores de processos avaliativos: - A competncia para a facilitao de processos de avaliao. - A competncia para a gesto de processos de avaliao. - A competncia para a investigao da realidade. Alocar recursos: isso implica no estabelecimento de rubricas para a avaliao em projetos e programas institucionais, expressando um esforo de mobilizao de recursos que d suporte a seu processo de aprendizagem e a seu desenvolvimento.

4.1.6 Os indicadores para monitoramento e avaliao*


Uma das marcas comuns aos momentos do PMAS constituda pela elaborao e utilizao de indicadores. Estes passam a ser parmetros fundamentais, desde a fase de planejamento, favorecendo a materializao detalhada de objetivos e metas, a comprovao de resultados, efeitos e impactos alcanados por uma organizao. Por isso devem ser usados como ferramentas em todas as fases do PMAS. A partir desta premissa, compreende-se que os indicadores so tambm a base do monitoramento e da avaliao. Apesar das diferentes metodologias para produzi-los e implement-los, h algumas orientaes comuns, que vm se tornando cada vez mais consensuais: Os indicadores devem se constituir num sistema bem articulado Isso significa que uma organizao deve construir um conjunto de indicadores. Este conjunto deve estar inserido num processo. no processo de cada organizao que surgir a resposta de como pactuar os indicadores. Na elaborao de indicadores necessariamente dever haver: Um pacto interno: ser feito durante o planejamento, projetando objetivos e metas, resultados, efeitos e impactos. Um pacto externo: vai alm da organizao. Deve refletir os pactos com outras organizaes e atores externos, tendo como referncias os valores da democracia, da cidadania e da justia.
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Vistos desta forma, os indicadores expressam um projeto poltico. Os indicadores servem para: A gesto interna. O dilogo com a sociedade.
* As principais reflexes desta seo foram extradas do recente livro do GT Indicadores, da Plataforma de Contrapartes da NOVIB (2003) Indicadores, ONGs e Cidadania Contribuies Scio-polticas e Metodolgicas.

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O amadurecimento da aprendizagem institucional. A disputa de hegemonia na sociedade, de modo a favorecer os setores populares. Em geral, o sistema dever contemplar pelo menos trs tipos de indicadores, cuja nomenclatura varia de uma metodologia a outra, de uma organizao a outra: Os operacionais: so voltados para questes internas. Os institucionais: so utilizados no dilogo com o pblico mais prximo (os scios e colaboradores...). Os de impacto: so referidos s grandes aes da instituio e disputa de hegemonia dela na sociedade. Implicam em parcerias e alianas, articulaes e estratgias conjuntas entre vrias organizaes e destas com outros segmentos sociais. O Marco Lgico prefere utilizar os conceitos de indicadores de resultado, de efeito e de impacto. Os indicadores respondem e correspondem historicamente a uma determinada conjuntura da organizao e da sociedade. Por isso so dinmicos e podem mudar a cada nova etapa de trabalho, mesmo que alguns deles possam permanecer por tempos mais longos. A mudana de alguns indicadores pode requerer a alterao de todo o sistema. Quando se inicia a construo de um sistema de indicadores, buscando envolver todos os atores, preciso muito tempo. Mas no h outro caminho. Para que o sistema se efetive, ser necessrio concretizar esse pacto com todos. Essa construo coletiva um aspecto fundamental para avaliar o grau de consistncia de um sistema de indicadores. O sistema de indicadores requer uma coerncia poltico-metodolgica permanente Resumiremos algumas caractersticas metodolgicas importantes, que precisam ser asseguradas, no processo de elaborao do sistema de indicadores: O conjunto de indicadores deve se basear numa viso sistmica, que implica numa determinada entidade - na estreita relao entre sua misso institucional, estratgias de programas e projetos, estrutura organizacional e dinmica gerencial. Implica, tambm, na relao desta entidade com o tecido social mais amplo. Em seu conjunto os indicadores devem ser complementares. Na metodologia de construo dos indicadores, importante considerar as diversidades existentes: gnero, raa, regio, onalidade (Esta termo no consta do dicionrio. Caberia regio?), faixa etria. Os meios de verificao dos indicadores devem ser claros, viveis e complementares. No se trata de assegurar apenas a utilizao de indicadores como nmeros e informaes que nos possam sinalizar em que medida estamos alcanando os resultados desejados. Um dos maiores desafios que os indicadores favoream a instituio no sentido desta entrar na disputa poltica por hegemonia, juntamente com outros segmentos e setores da sociedade civil, visando que se avance no processo de construo da democracia e da cidadania.

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4.2 Reflexes e orientaes sobre monitoramento construdas pelo facilitador e participantes


4.2.1 Os instrumentos de Monitoramento e Avaliao
O debate destacou duas diferentes nfases: Uns ressaltaram que o problema est na falta de vontade poltica de algumas instituies. Afinal, no h compromisso nem nas direes, nem nos demais membros para se operar mudanas na cultura existente. Por esta premissa, o desafio posto seria o de favorecer essas mudanas, de modo que se venha a assumir uma postura mais profissional. Outra parte das/os participantes considerou que a questo determinante no ter instrumentos adequados. Os instrumentos existentes no estariam sendo suficientes, nem adequados para garantir o monitoramento ou outros aspectos do PMAS. Seria preciso conhec-los e adot-los, ou inventar novas ferramentas. Parece que as duas linhas de opinio no so excludentes, elas se complementam. Como disse um dos participantes, A vontade poltica deve estar acompanhada de instrumentos eficazes; se no houver vontade poltica, nem os instrumentos adequados sero adotados ou criados e utilizados.

4.2.2 As rotinas institucionais


O principal desafio fazer com que as rotinas institucionais (pelo menos as mais importantes) assumam um carter de PMAS. Para isso, ser preciso ter o cuidado para que as reunies no se transformem em discusso de aspectos apenas operacionais, e que sejam, de fato, um espao formativo para debater e aprofundar questes e temticas.

4.2.3 Os registros
Re-significar o sentido e a importncia do registro em nossa prtica. Tratar com profissionalismo o registro e a anlise dos problemas, das falhas ou fragilidades, lembrando que: conveniente contextualiz-los, de modo que fique claro antes de tudo para ns mesmos como passaram a fazer parte de um processo. Isso faz a diferena. Uma certa cultura que leva a esconder as falhas, por medo de que os financiadores possam descobri-las e reduzir os apoios, pode se reverter contra ns mesmos e nos dificultar uma anlise madura de nossas fraquezas. O que realmente interessa aos financiadores saber com que grau de conscincia a entidade lida com seus problemas O financiador, s vezes, pode ser apenas um pretexto para no colocar o dedo na ferida. Utilizar o registro como instrumento poltico-pedaggico, como um disseminador das prticas e como ferramenta para a monitoria, avaliao e sistematizao. Desconstruir a cultura organizacional que no prioriza o registro e contribuir para a construo de uma nova cultura na qual o PMAS seja valorizado cotidianamente.

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Elaborar registros de acordo com as exigncias especficas de cada situao. No existe um modelo igual para cada atividade. Esta adequao imprescindvel. Construir registros que sejam teis para cada entidade. Para isso, conveniente debater essa questo no mbito institucional, estabelecendo acordos e tomando decises com suficiente consenso interno.

4.2.4 Avaliao de desempenho dos/as profissionais


Dentro do registro foi tratada a questo da avaliao de desempenho e o grupo tambm fez vrias consideraes sobre este tema. Vem crescendo a conscincia acerca da importncia deste tipo de avaliao, como instrumento de aprimoramento profissional de cada tcnica/o, das/os demais membros do corpo funcional da entidade e de fortalecimento institucional. Contudo, ainda existem posturas defensivas, que levam em vrios casos a um clima de cumplicidade defensiva: vamos todos nos avaliar muito bem. So necessrios alguns cuidados: Investir em espaos peridicos de avaliao de desempenho, evitando o acmulo crescente de insatisfao e de situaes desconfortveis. Propiciar um clima favorvel em todos os setores da vida institucional, para que haja suficiente abertura e uma compreenso unitria sobre o significado e as vantagens da avaliao. Que esta seja assumida como poderoso instrumento de aprimoramento profissional e de fortalecimento da instituio. Da o necessrio processo de sensibilizao. Construir parmetros objetivos e consensuais acerca de referenciais, mtodos e tcnicas a serem utilizadas no processo avaliativo. Aprimorar periodicamente tais parmetros. Entre estes, ressaltamos as responsabilidades atribudas a cada pessoa ou equipe de trabalho, assim como as metas de cada projeto ou programa. Faz-se necessrio, tambm, que haja alguma avaliao subjetiva, pois h diferenas humanas no modo de se relacionar com os outros e com a entidade. importante dar espao para que as diversidades aflorem. O ideal elaborar um roteiro de avaliao individual e coletivo, com aspectos objetivos e subjetivos. Nas entidades maiores e mais hierarquizadas, normalmente se interpreta uma avaliao de desempenho como sendo das instncias superiores sobre as instncias inferiores (isso advm de um certo modelo empresarial). preciso se libertar disso: numa avaliao de desempenho, todos avaliam tudo. Ela deve ter um movimento ascendente e descendente. Esse duplo movimento importante para que no se crie uma injustia na hora de elaborar critrios. Afinal, se trata de possibilitar uma avaliao descendente e ascendente entre as vrias instncias institucionais, de modo que cada uma delas avalie as demais e seja por elas avaliada. Tratar com profissionalismo problemas e fragilidades pessoais, evitando personalizaes e favorecendo crticas construtivas e prospectivas. O desafio ajudar cada pessoa e cada equipe a crescer e amadurecer. Ser tolerante, aprendendo a lidar com conflitos, tenses e mal-estar, sempre enfatizando a necessria capacidade de ouvir distintas posies. Uma consultoria externa pode ser de grande ajuda. Muitas vezes, se parte de um consenso; depois se chega a uma zona de discrdia e at de confuso. Mas preciso vivenciar isso num ambiente de respeito criando espao para que se coloque as mltiplas posies. A ser possvel chegar a um novo consenso, desta vez, mais maduro e afinado. Afinal, o desafio aprender a passar confiantes por situaes de desconforto.

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4.2.5 A relao entre processo e produtos na avaliao


Muitas vezes, a nfase nos resultados, principalmente por parte de agncias de cooperao, vem levando a colocar em segundo plano a importncia do to necessrio cuidado com os processos, acentuando a imprpria dicotomia entre processo e produto. Produtos relevantes s podem advir de processos participativos, pedaggicos e coerentes com os princpios e a misso institucionais. Tais processos devero gerar, necessariamente, produtos expressivos e de qualidade. Os indicadores de resultado, efeito e impacto revelam-se, em geral, limitados para aferir processos. Tornam-se indispensveis, portanto, outros mecanismos para suprir esta deficincia. Sugerimos pelo menos dois caminhos: O monitoramento e avaliao que no se limitem ao uso dos indicadores, mas que verifiquem tambm mudanas processuais: de curto, mdio e longo prazo. Ao aferir indicadores, com respectivos meios de verificao, analisar e aprofundar os motivos que distanciam o resultado, efeito ou impacto alcanado do resultado, efeito ou impacto desejado. Esta anlise levar a debater e aprimorar processos.

4.2.6 Indicadores
Tanto na primeira como na segunda oficina houve reflexes, aprofundamento e debates sobre a questo dos indicadores. Na primeira, foi utilizado um texto de apoio, extrado do livro de Domingos Armani (Como Elaborar Projetos? ver na bibliografia consultada). O texto est em anexo. Na segunda oficina formou-se um grupo para aprofundar mais o tema. Seguem algumas contribuies deste grupo e do debate que se desenvolveu em plenria logo depois. As entidades, em geral, revelam dificuldade para institucionalizar a prtica de indicadores, cujos diferentes nveis nem sempre so levados em conta. Muitas vezes, acaba-se por enfatizar o debate sobre indicadores de impacto em detrimento dos operacionais/institucionais; por outro lado, a dificuldade de acompanhar os primeiros leva, s vezes, a preferir a prtica e o uso dos ltimos. As acentuadas resistncias de muitas ONGs com relao aos indicadores no esto totalmente superadas e devem ser compreendidas e avaliadas a partir da conjuntura internacional que exerceu fortes presses sobre elas num contexto marcadamente neoliberal - para que aderissem rapidamente a essa temtica. A trajetria poltica das ONGs se confrontava e em muitos casos ainda se confronta - com as exigncias e os novos parmetros de desenvolvimento institucional e ao social estratgica. A falta de previso dos necessrios mecanismos de registro e monitoramento inviabiliza a utilizao de indicadores, favorecendo o no aproveitamento desses importantes instrumentos. A construo de um sistema de indicadores dever levar em conta o curto, mdio e longo prazos dos programas e projetos de uma entidade, de forma que os diferentes resultados alcanados pelas aes tenham inter-relao e correspondncia entre si.


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O grupo de estudo utilizou como parmetro a distino feita no Marco Lgico (indicadores de resultado, de efeito e de impacto). No grfico abaixo fica evidente que a cada nvel do tringulo objetivo superior ou geral, objetivo especfico e ao/atividade corresponde a diferentes graus de influncia do contexto conjuntural, implicando em distintos graus de governabilidade institucional sobre cada nvel. Enquanto h maior controle no mbito dos resultados, este controle vai diminuindo na medida em que se trabalha com

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efeitos e com impacto. Para alcanar um significativo impacto das aes, necessrio se fazer parcerias e alianas, pois o contexto mais amplo no pode ser mudado se no houver um conjunto de foras sociais unidas no mesmo objetivo. No exemplo construdo abaixo, o grupo procurou desenhar os indicadores correspondentes ao Projeto de Formao em PMAS, de acordo com os parmetros do ML. Dinmica dos indicadores
CONTEXTO
Obj. longo prazo Obj. mdio prazo Obj. curto prazo

OBJETIVO GERAL OBJETIVOS

ATIVIDADES

Exemplo de indicadores
Projeto: Formao em PMA

Objetivo geral: Fortalecer o desenvolvimento institucional das associadas da Abong.

Indicadores de impacto: Projetos das associadas tornam-se referncia para outros segmentos da sociedade. Temticas das associadas originando linha de pesquisa de fomento s organizaes sociais. Indicadores de efeito: Ciclo de PMA implantado em 60% das associadas da Abong do NE 3. Pelo menos 03 Regionais promovendo atividades de capacitao em PMA inspiradas na oficina de PMA. Indicadores de resultado: 80% das associadas NE 3 participando. Baixo nvel de rotatividade dos participantes. 100% das associadas recebendo a publicao.
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Objetivos especficos: Capacitar as organizaes do NE 3 em PMA. Disseminar os aprendizados para as associadas da Abong. Atividades: Curso de PMA em duas oficinas. Sistematizao. Distribuio da sistematizao.

4.2.7 Fichas de Monitoramento


A formatao das fichas depender de cada situao institucional e dos referenciais de planejamento que a mesma estiver construindo. Os dois modelos que seguem so apenas uma referncia. O primeiro visa o monitoramento individual, indispensvel para um bom trabalho em equipe. O segundo explicita aspectos importantes de uma ficha de registro das atividades.

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DIRIO DE BORDO (*) Formulrio para auxiliar o monitoramento individual das tarefas planejadas nas equipes, de acordo com o papel de cada um de seus membros.

Nome Projeto/Programa Papel (is)


Minhas tarefas individuais do ms: ______________ano: _________
Tarefas ou atividades planejadas Data prevista de realizao Monitoramento do processo de operacionalizao Realizada No Realizada em Realizada realizada nova data parcialmente

Minha aprendizagem e meus comentrios pessoais

(*) A ficha foi extrada da Caixa de Ferramentas da AACC (RN), 2004

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FICHA DO REGISTRO DE ATIVIDADES Informaes Gerais Quem est preenchendo a ficha: ______________________________________________________ Lista de presena (colocar em anexo): _________________________________________________ Programa ou projeto onde a atividade est inserida: __________________________________ Objetivos ou metas a serem alcanados pela atividade: _______________________________ ________________________________________________________________________________________ Temtica abordada: ___________________________________________________________________ Breve descrio da Atividade Realizada Descrever sinteticamente a atividade realizada Qual foi a contribuio da entidade na atividade Desdobramentos Avaliao da Atividade
ASPECTOS MAIS SIGNIFICATIVOS PRINCIPAIS DIFICULDADES ENCONTRADAS

Comentrios sobre alguma das dificuldades encontradas


Dificuldades internas (recursos tcnicos, legais, institucionais, de execuo, financeiros, de recursos humanos, relacionados concepo do projeto; Infra-estrutura, equipamentos). Dificuldades externas (mudanas no contexto poltico, social, cultural e econmico, relao com parceiros, relaes com instncias de governo, aspectos culturais e outros eventuais fatores externos).

Mudanas em andamento, relacionadas com a atividade:


SITUAO INICIAL SITUAO DESEJADA SITUAO EM ANDAMENTO, FAZENDO REFERNCIA ATIVIDADE

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Para debater Em que o texto questiona nossa prtica de monitoramento e avaliao? Quais limites identificamos e quais avanos poderamos registrar em nossas prticas? Em que nossa prtica de monitoramento e avaliao questiona o presente texto, sugerindo modificaes ou acrscimos ao mesmo?

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5. Sistematizao
5.1 Desafio da aprendizagem institucional*
A sistematizao no pode ser entendida apenas como uma mera narrao ou descrio de experincias, nem uma classificao das mesmas ou um ordenamento de informaes fragmentadas, nem uma exposio terica com algumas exemplificaes prticas. Um processo sistematizador, mesmo que passe por tudo isso, vai muito alm, pois deve ser compreendido como um processo de interpretao crtica de uma experincia que, a partir de seu ordenamento e reconstruo, descobre ou explicita a lgica do processo vivido, os fatores que nele intervieram, como se relacionam entre si e porque se desenrolaram desse modo. A partir de tais premissas, a sistematizao visa favorecer a apropriao da experincia por seus prprios sujeitos, atravs da construo do sentido de sua vivncia. Isso quer dizer que se pretende conhecer problemas e respectivas causas, de acordo com a interpretao dos prprios sujeitos, aportar novos elementos e informaes para melhorar ou superar criticamente interpretaes anteriores e definir caminhos viveis para enfrentar coletivamente os problemas identificados. A atividade sistematizadora possibilita, assim, que sujeitos de uma ao social e/ou coletiva se apropriem de sua prpria experincia pela construo do sentido de sua vivncia. Trata-se, afinal, de um processo pelo qual se tenta recuperar o que os sujeitos sabem de sua experincia, para poder compreend-la melhor, interpret-la e comunicla, permitindo produzir, assim, um novo tipo de conhecimento. Para compreender toda a amplitude desse processo preciso compreender as referncias terico-metodolgicas que o fundamentam e o orientam.

5.1.1 Sistematizao de experincias e multidimensionalidade


A sistematizao apresenta vrias dimenses que lhe so constitutivas: Contm como central a produo de conhecimentos (reconstruir, interpretar, teorizar). Implica em socializar a outros o conhecimento gerado (comunicao). Tem o carter de experincia pedaggica, para quem dela participa (formao). Contribui na potencializao da prtica estudada (consolidao de prticas consideradas bem sucedidas; redefinio de estratgias de trabalho).

So todas dimenses inter-relacionadas, que se desenvolvem no decorrer da sistematizao, enfatizando ora um aspecto, ora outro.
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(*)

Para a elaborao dos referenciais terico-metodolgicos foi consultada a seguinte bibliografia: 1. Oscar Jara - Para sistematizar experincias - UFPB - Equip - 1996. 2. Joo Francisco de Souza - Sistematizao, um instrumento pedaggico - texto em fase de publicao, pela UFPE 1998. 3. Erika Santibaez R. / Carlos Alvarez S. Editores - Sistematizacin y produccin de conocimiento para la accin Centro de Investigacin y Desarrollo de la Educacin (CIDE) - Santiago (Chile) 1996. 4. Erika S. (,,,) - CIDE - Manual para la sistematizacin de proyectos educativos de accin social - Santiago (Chile) - 1993.

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5.1.2 Sistematizao e produo de sentidos


A sistematizao um instrumento que se situa no campo da construo da sabedoria. A sabedoria uma totalidade orgnica de compreenso, explicao, interpretao da realidade e instrumento de sua transformao, capaz de conformar sujeitos individuais e coletivos. Ela permite, pois, alm de identificar os significados das aes, construir seus sentidos para os sujeitos. A sabedoria inclui vrias dimenses: cognitiva, tica, esttica, tcnica, poltica e cultural. No so dimenses isoladas e separveis. Trata-se de uma distino terica para compreender a sabedoria humana em sua amplitude e complexidade. Tudo isso significa que um processo de sistematizao uma atividade cognitiva que se prope a construir ou reconstruir os saberes - saber-ser, saber-conviver, saber-fazer, saber aprender, etc. - que esto sendo produzidos numa determinada experincia existencial por seus diferentes sujeitos. A partir de tudo isso podemos concluir, portanto, que o processo da construo de sentido implica em: Selecionar e organizar informaes. Estabelecer relaes. Construir snteses e, com essas snteses, Interpretar experincias e vivncias. Afinal, o desafio da sistematizao : Construir processos atravs dos quais os sujeitos confrontem os saberes existentes e interpretem suas experincias, conferindo um novo sentido prtica social que esto vivenciando. Explicitar os sentidos que os sujeitos, envolvidos numa determinada ao, tm sobre a realidade. Ajudar os sujeitos sociais a formular suas percepes, que so produtos de suas interaes sociais, situadas e condicionadas culturalmente.

5.2 Orientaes gerais sobre a incluso do processo de sistematizao na cultura institucional


5.2.1 Poltica de sistematizao no Plano Estratgico Institucional e no Plano Operativo Anual (POA)
fundamental que a poltica de sistematizao seja explicitada no plano estratgico institucional, com clara definio de prazos ou etapas e de responsveis diretos e indiretos. Mas isso no basta. Ser preciso inserir a viabilizao desta poltica no POA de cada ano. Sugerimos a previso da sistematizao de, pelo menos, uma experincia a cada ano. Poder ser um projeto ou programa, numa rea geogrfica ou temtica bem definida.

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5.2.2 Dimenso participativa do processo sistematizador


A ao sistematizadora, a partir das premissas terico-metodolgicas acima lembradas, no pode ser concebida como uma tarefa exclusiva a ser confiada a um especialista no assunto que na melhor das hipteses socializar posteriormente a elaborao feita, para todo mundo aprovar e aplaudir.

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Na concepo sintetizada acima, a dimenso participativa intrnseca ao processo sistematizador. Isso significa, na prtica: Criar mecanismos institucionais para que a parte elaborada em cada etapa seja periodicamente socializada e aprimorada por um grupo maior de pessoas. Este grupo no poder envolver apenas as/os tcnicas/os da instituio nem somente todos os membros da mesma, mas tambm beneficirios e parceiros preferenciais.

Afinal, se trata de implementar estratgias para envolver representantes do pblico, ou beneficirias/os da experincia, desde o incio do processo sistematizador (elaborao do Termo de Referncia, contendo objetivos, pressupostos, metodologia).

5.2.3 Os objetivos e o mapa de perguntas


Para um bom processo de sistematizao da experincia necessrio: Explicitar, com clareza, os objetivos que se deseja alcanar com o processo sistematizador. Montar um Mapa de Perguntas, construdo coletivamente, capaz de expressar expectativas, busca de descobertas, dvidas existentes e eixos temticos que se pretenda priorizar ao realizar a sistematizao. Algumas possveis perguntas para a sistematizao da experincia com uma rede de grupos de jovens: O que mudou realmente na vida dos jovens, depois que seus respectivos grupos se integraram na rede? Os resultados alcanados pela rede correspondem s expectativas iniciais? Por que a rede no se tornou ainda propositiva na rea de polticas pblicas de juventude? Quais as possveis causas? Em quais aspectos a rede avanou e em quais apresenta suas maiores fragilidades?

5.2.4 Publicizao da experincia sistematizada


A publicizao da experincia deve ser considerada como parte integrante do processo sistematizador, pois no teria sentido sistematizar apenas para quem o faz ou para os envolvidos diretos. da natureza da sistematizao que esta seja comunicada e difundida para um pblico mais amplo, de modo que outros grupos e organizaes se beneficiem das descobertas que a experincia proporcionou e tenham uma nova fonte de aprendizagem.

5.2.5 Distintas linguagens comunicativas da sistematizao


A comunicao da experincia sistematizada, tanto para dentro da instituio como para fora dela, poder fazer uso de diversas linguagens e no apenas da escrita. Nos referimos possibilidade de utilizar vdeo, teatro, exposio de cartazes e de fotografias, msica e dana. Esta opo dever levar em conta o pblico especfico ao qual se dirige a sistematizao, o oramento e o tempo que se tem disposio. No decorrer das duas oficinas as ONGs participantes socializaram em vrias ocasies o estgio de sua caminhada nesta rea temtica. Algumas delas revelaram avanos. Selecionaram e sistematizaram experincias, at public-las e difundi-las. Este esforo favorece o exerccio de sua aprendizagem institucional, assim como a preservao da memria histrica da prpria instituio.

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Contudo, na maioria das ONGs, a dinmica da ao ainda predomina sobre a sistematizao e a pesquisa, impedindo que a aprendizagem institucional se reflita adequadamente nas estratgias de interveno e que se avance significativamente nos processos planejados e monitorados. Entre as causas desta fragilidade ressaltamos pelo menos duas: A insuficiente importncia dada sistematizao e pesquisa. Pretende-se, muitas vezes, encontrar justificativas nos altos custos que tais tarefas exigem e na insuficiente capacitao dos quadros internos da instituio. Ausncia de uma poltica institucional efetiva de sistematizao, intimamente relacionada com a anterior, localizada no fato de que as organizaes no estimulam suas equipes de trabalho tarefa de sistematizar as experincias que realizam, mesmo que no discurso seja mencionada como importante. Isso pode ser conseqncia do nmero de tcnicos existentes ou a falta de acmulo na rea, ou ainda, pela situao financeira da organizao. Geralmente, se determina o momento para planejar, executar e avaliar, mas no se prev o momento para sistematizar. Entretanto, se a experincia for relevante, ela poder levantar interesse de apoio financeiro na sua sistematizao e reaplicao, mas preciso que isto faa parte da poltica institucional.

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6. Sistema de PMAS: concluses e desafios


As reflexes anteriormente feitas revelam que no basta criar o sistema de PMAS, pois preciso promover em cada entidade um processo contnuo de sua institucionalizao. Isso significa que se trata de um conjunto de metodologias e prticas que devem ser compreendidas como fortalecedoras da identidade institucional, e no como mais uma tarefa a ser feita. Esta deciso e sua operacionalizao so estratgicas para qualquer organizao. Naturalmente, esta identidade apresenta suas especificidades, que variam de entidade a entidade e que passam a permear por sua vez o prprio sistema de PMAS. No haver, portanto, um sistema de PMAS em uma entidade, que seja igual ao de outra entidade. Fica evidente, enfim, que ao falarmos de institucionalizao do PMAS estamos aludindo claramente ao desafio de se construir uma nova cultura institucional, na qual planejar, monitorar, avaliar e sistematizar se tornem partes integrantes de um conjunto articulado de concepes e metodologias, mecanismos e rotinas. E que favoream a organicidade da vida institucional e maior qualificao de sua ao programtica e gerencial, em conexo com a misso e com os demais aspectos de uma entidade ancorada aos desafios do campo no governamental e da sociedade como um todo, priorizando-se o compromisso com as populaes excludas e criando as condies objetivas e subjetivas para seu processo de incluso, fundamentado em valores mais humanistas e na promoo e garantia de direitos.

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Anexos
A QUESTO DOS INDICADORES* Funo dos indicadores Os indicadores aparecem no processo para permitir a construo de consensos muito claros dentre todos os atores envolvidos acerca do que deve se entender concretamente por Objetivo Geral, Objetivo do Projeto, Resultados e Atividades. muito comum que os critrios para julgar o xito de um determinado projeto, em cada um destes nveis, sejam foco de diferentes interpretaes por parte dos participantes do mesmo. por isso que os indicadores tm o objetivo de transformar os conceitos usados no OG, OP, R e nas A em parmetros concretos e mensurveis. Desta forma, encontramos o termo tcnico para design-los: Indicadores Objetivamente Verificveis. Definio de indicador Um indicador um instrumento de medio usado para indicar mudanas na realidade social que nos interessa. Ele uma rgua ou um padro que nos ajuda a medir, avaliar ou demonstrar variaes em alguma dimenso da realidade relevante para os objetivos de um determinado projeto. Os indicadores fornecem evidncias concretas do andamento das atividades, do alcance dos resultados e da realizao dos objetivos de um projeto. Em projetos sociais muito difcil medir ou avaliar mudanas. Isto porque, normalmente, as mudanas pretendidas so mudanas de relaes sociais, mudanas culturais ou de fora poltica, que tendem a ser coisas bastante subjetivas e sujeitas a muitas interpretaes. Para indicar quais as mudanas pretendidas por um projeto, faz-se uso de conceitos, tais como participao, cidadania, organizao, promoo de direitos, auto-estima, empoderamento, etc. Acontece, porm, que conceitos no podem ser medidos diretamente. Para medir a variao da participao em uma comunidade, por exemplo, ser necessrio em primeiro lugar, definir em termos bem concretos a compreenso de participao a ser adotada. Da mesma forma, para saber se determinado projeto est promovendo a cidadania dos jovens de um bairro, fundamental definir o que se est entendendo concretamente por cidadania para, s ento, passar a tentar avaliar tais mudanas. Podemos, ento, dizer que indicadores so parmetros objetivos e mensurveis utilizados para operacionalizar conceitos. Eles so uma forma de captar fenmenos sociais que no temos condies de dimensionar diretamente. Os tipos de indicadores vo sempre depender da compreenso adotada para o conceito e da forma de operacionaliz-lo. Diferentes vises sobre o que deva ser um bom atendimento s crianas de rua (conceito), por exemplo, levaro necessariamente a instrumentos de avaliao diferenciados (Indicadores), todos eles vlidos, mas referidos a diferentes concepes e estratgias de interveno. No processo de transformar conceitos em indicadores, precisamos: identificar quais so as dimenses mais fundamentais do fenmeno em questo (variveis), segundo a compreenso adotada, e criar as formas mais apropriadas de medir suas variaes (Indicadores). Neste processo, fundamental que os indicadores expressem bem os aspectos centrais das variveis e que estas, por sua vez, sejam a melhor representao possvel dos conceitos considerados. A coerncia ao longo desta cadeia fundamental para assegurar a validade dos indicadores e a construo de consensos em torno dos propsitos do projeto. Isto : CONCEITO VARIVEIS INDICADORES

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* Texto extrado do livro Como elaborar projetos - Domigos Armani - Tomo Editorial - Porto Alegre, 2.000

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Exemplo de uso dos indicadores

Aqui o objetivo do projeto promover a participao comunitria. Esta ento tomada como o conceito-chave do projeto que traduzido em suas trs dimenses mais importantes (variveis), de acordo com a compreenso de participao comunitria adotada pelos promotores do projeto. As variveis, por sua vez, so desdobradas em parmetros objetivos e mensurveis, os quais, quando tomados em seu conjunto ao longo do tempo, so capazes de nos dar uma boa idia do grau de realizao dos objetivos do projeto em questo. De conceitos a indicadores

CONCEITO

VARIVEIS

Envolvimento com a gesto dos servios sociais bsicos (sade, educao, segurana) Participao Comunitria

Nvel de associativismo

INDICADORES Percentual de pais/mes votantes nas eleies para diretor/a da escola Percentual de pais/mes participantes nas reunies de pais & mestres Grau de envolvimento (alto, mdio ou baixo) de pais/mes em atividades extracurriculares (festas, mutires, etc.) Grau de envolvimento (alto, mdio ou baixo) na gesto do posto de sade local Capacidade de iniciativa (alta, mdia, baixa) em relao a problemas de violncia e segurana Nmero e tipo de organizaes presentes na comunidade Grau de autonomia das organizaes (alto, mdio ou baixo) N de participantes regulares nos principais eventos/reunies ndice de sindicalizao dos trabalhadores empregados
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V-se pelo exemplo acima que os prprios indicadores, muitas vezes, necessitam ser desdobrados em parmetros mais concretos para serem passveis de verificao. o caso do indicador grau de autonomia das organizaes, por exemplo, o qual teria de ser explicitado em termos mais concretos. Neste caso, poder-se-ia tentar avaliar a autonomia atravs de subindicadores qualitativos, tais como grau de autodeterminao (em relao influncias de prefeitura, igrejas, partidos polticos, vereadores, etc.), capacidade de sustentao financeira independente, regras claras de funcionamento e para tomada de decises, etc.

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importante destacar ainda que os indicadores do evidncias das mudanas ocorridas num fenmeno, mas no so as mudanas propriamente ditas nem so suas causas. Eles so apenas os sintomas das mudanas, funcionando como instrumentos de aproximao para captar processos complexos de mudana. Eles apenas indicam que algo uma situao ou relao - que julgamos ter relao significativa com a evoluo do fenmeno em questo, variou de determinada forma, o que nos d indicaes valiosas para captar a evoluo do processo. Tomemos o exemplo clssico da febre como sintoma de doenas. Aqui se tem a doena como o conceito a ser avaliado, o qual se expressa atravs de inmeros sintomas, como a febre, por exemplo (varivel), o qual h que expressar de forma mensurvel, atravs da medio da temperatura corporal (indicador) usando um termmetro (meio de verificao). Embora se tome a medio da temperatura corporal como indicao de doena, isso no nos faz acreditar que a febre seja a causa da doena, menos ainda que seja a prpria doena. Tipos de indicadores H dois tipos bsicos de indicadores os quantitativos e os qualitativos. Quantitativos: so aqueles capazes de expressar variaes quantificveis, utilizando para isso unidades de medida tais como: nmero de pessoas, percentuais, volume de recursos, etc. Qualitativos: so aqueles que expressam variveis ou dimenses que no podem ser expressas apenas com nmeros, como participao, valores e atitudes, articulao, liderana, auto-estima, etc. No contexto de projetos de desenvolvimento social, os Indicadores qualitativos tendero a expressar mudanas nas relaes de poder existentes. No contexto de projetos de desenvolvimento social, os indicadores qualitativos tendero a expressar mudanas nas relaes de poder existentes. O uso de indicadores quantitativos e/ou qualitativos ser determinado pelos objetivos do projeto. Projetos com objetivos e resultados mais tangveis isto , mais facilmente observveis e mensurveis tendero a usar mais indicadores quantitativos do que outros projetos. J nos projetos com dimenses mais intangveis mais difceis de captar objetivamente, como recuperao da auto-estima, ou mudana nas relaes de gnero, por exemplo tendero a predominar os indicadores qualitativos. Elaborao de indicadores: A qualidade dos indicadores utilizados para avaliar o progresso de um projeto de fundamental importncia para o gerenciamento adequado do mesmo. No procedimento de elaborao dos indicadores existem os seguintes passos: Para qu? Definir a varivel especfica a ser avaliada. Ex.: nvel de associativismo. O qu? Indicar concretamente o qu se vai avaliar. Variao do ndice de sindicalizao dos trabalhadores empregados na comunidade So Benedito.

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Quanto? Quantificar a variao esperada. Aumento de 20% da sindicalizao nas categorias profissionais melhor organizadas e de 10% nas menos organizadas, em relao situao inicial (comeo do projeto, conforme concluses do diagnstico). Quem? Definir o grupo social de referncia. Trabalhadores empregados que moram na comunidade. Quando? Indicar a partir de quando e por quanto tempo. Verificar variaes no ndice de sindicalizao a cada ano. Onde? Indicar a localizao geogrfica de referncia. Comunidade So Benedito e comunidade vizinha para controle. Como? Indicar os meios de verificao. Consulta regular aos sindicatos selecionados e preenchimento de ficha de acompanhamento pelo grupo comunitrio responsvel pelo monitoramento desta varivel do projeto. Para se saber se um indicador apropriado ou no, deve-se fazer o teste da sua viabilidade e da validade: vivel? Analisar o que o indicador demandar de tempo e de recursos para ser verificado. Neste caso, os trs membros do grupo de monitoramento da varivel nvel de associativismo tero de dispor de pelo menos 3 dias por ano a cada ms de dezembro, para visitar os 5 sindicatos selecionados, obter os dados relativos sindicalizao nos Bairros So Benedito e Santa Clara e preencher as respectivas fichas de acompanhamento. Dada a quantidade de tempo necessrio, o nmero de pessoas envolvidas e a relativa flexibilidade de execuo, o Indicador e seus meios de verificao parecem ser viveis. vlido? Considerar se o Indicador em questo capaz de demonstrar que o que est sendo medido/avaliado efetivamente fruto do projeto. Isto , deve-se elaborar Indicadores que indiquem relaes de causa e efeito entre atividades, resultados e objetivos do projeto. O fato de o indicador ser aferido tanto na comunidade So Benedito, onde o projeto executado, quanto na comunidade Santa Clara, onde o projeto no aplicado, faz com que eventuais mudanas nos ndices de sindicalizao, causadas por outros fatores que no o projeto em questo, possam ser detectadas pela comparao com os ndices da amostra de controle (comunidade Santa Clara). Isto , para que eventuais aumentos da sindicalizao na comunidade So Benedito possam ser atribudos, pelo menos em parte, ao projeto, necessrio que os mesmos no sejam verificados na comunidade Santa Clara.

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Os Indicadores no Marco Lgico*

DESCRIO SUMRIA OBJETIVO GERAL Objetivo hierarquicamente superior para o qual o objetivo do projeto contribui OBJETIVO DO PROJETO Objetivo especfico do projeto. Sua finalidade. RESULTADOS IMEDIATOS: Situaes, servios, produtos a serem produzidos pelo projeto, como condio para realizar o objetivo do projeto. ATIVIDADES Conjunto de aeschave necessrias para alcanar os

INDICADORES VERIFICVEIS Indicadores de impacto: Evidenciam o at que ponto e como o projeto contribui para o alcance do objetivo geral. Indicadores de efetividade: Evidenciam o grau de realizao do objetivo especfico do projeto. Indicadores de desempenho: Evidenciam em que medida os resultados foram produzidos.

MEIOS DE VERIFICAO Fontes de dados e informaes e meios de coleta/registro para o indicador de impacto. Fontes de dados e informaes e meios de coleta/registro para o indicador de efetividade. Fontes de dados e informaes e meios de coleta/registro para os indicadores de desempenho. As fontes de informaes e meios de verificao dos

PREMISSAS (FATORES DE RISCO)

Premissas sobre fatores externos, que podem condicionar o alcance do objetivo geral. Premissas sobre fatores externos, fora do controle do projeto, mas que podem condicionar o alcance do objetivo do projeto. Premissas sobre fatores externos, que podem condicionar a

Indicadores Operacionais: Evidenciam a realizao das

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Um projeto elaborado segundo o Marco Lgico, ter quatro nveis de Indicadores, (2 coluna do ML) cada um deles correspondendo aos nveis das atividades, resultados imediatos, objetivo do projeto e objetivo geral. importante frisar que os indicadores devem ser especficos e independentes a cada nvel do Marco Lgico j que, como anteriormente indicado, o fato de cumprirem-se os propsitos de um nvel (realizao das atividades, por exemplo), no significa que o nvel seguinte tenha sido atingido (a produo dos resultados, por exemplo). Por isso, to importante que os indicadores sejam independentes e especficos a cada nvel. S eles podem nos dar evidncias vlidas e confiveis de que o objetivo de determinado nvel foi atingido.

Para favorecer a compreenso desta parte, inserimos o esquema do Marco Lgico (ML) que o prprio autor apresenta em outro captulo de seu livro.

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1 Coluna
Objetivo Geral

2 Coluna
Indicadores de Impacto

Objetivo Projeto

Indicadores de Efetividade

Resultados

Indicadores de Desempenho

Atividades

Indicadores Operacionais

Recursos

Indicadores Operacionais: nos indicam se os recursos previstos (financeiros, materiais e humanos) foram disponibilizados na quantidade, forma e tempo adequados realizao das atividades. Devem indicar, tambm, o volume de atividades realizadas em comparao quelas previstas (em nmero e percentual). Dependendo do caso, eles podem nos indicar tambm a qualidade da realizao de cada atividade (a qualidade com que realizado um curso, por exemplo, diferente do seu resultado). Basicamente, os indicadores operacionais funcionam como instrumentos de monitoramento da evoluo do projeto, tendo por base o oramento do projeto e o seu cronograma. Indicadores de Desempenho: do evidncias (sinais) de que as situaes, servios e produtos planejados como resultados imediatos foram alcanados. Aqui fundamental especificar quais situaes, servios ou produtos concretos o projeto precisa gerar como condio para produzir os efeitos esperados (objetivo do projeto). Indicadores de Efetividade: Indicam os efeitos que o uso dos resultados pelas/os beneficirias/os geraram. Usualmente, indicam mudanas na qualidade de vida, no comportamento e em atitudes e/ou na forma de funcionamento de organizaes. Sua definio bem mais difcil do que a dos indicadores operacionais e de desempenho. A funo chave desses Indicadores demonstrar at que ponto os objetivos do projeto foram alcanados. Dado que tende a levar um certo tempo para que o conjunto dos resultados surta efeitos junto s/aos beneficirias/os, recomendvel avaliar a efetividade depois de transcorrido um certo tempo (alguns meses a um ano, pelo menos) a partir da produo dos resultados. Sugere-se ainda que os indicadores de efetividade no sejam mais do que um ou dois, o que ajuda a focalizar o monitoramento e avaliao do projeto.

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Bibliografia
ARMANI, Domingos. Relatrio Final sobre Consulta do PAD. Desenvolvimento Institucional. Porto Alegre, 2000. ARMANI, Domingos. Como Elaborar Projetos?. Porto Alegre: Tomo Editora, 2000. ARMANI, Domingos. A Sustentabilidade das Aes Sociais. In: Revista Critas, Ano 24, n. 5; 2004. BALZAN, Newton Cesar; SOBRINHO, Joo Dias. Avaliao Institucional, teoria e experincias. 2 edio. So Paulo: Cortez Editora, 2000. BROSE, Markus. Metodologia Participativa. Porto Alegre: Tomo Editora, 2002. BROSE, Markus. Metodologia Participativa. Porto Alegre: Tomo Editorial, 2001. CESE. Caminhos: Encontro de Agentes de Projetos. Salvador, 1999. Chianca T; Marino E; Schiesari L. Desenvolvendo a cultura de avaliao em organizaes da sociedade civil . Coleo Gesto e Sustentabilidade. So Paulo: Instituto Fonte/ Editora Global, 2001. GUIJT, Irene. Monitoramento Participativo (...). Rio de Janeiro: AS-PTA, 2000. GUIT, Irene - AS-PTA; Monitoramento Participativo conceitos e ferramentas prticas para a agricultura sustentvel. Rio de Janeiro: 1999. GTZ, ZOPP. Planejamento de Projetos Orientado por Objetivos. Eschborn, 1998. GTZ, ZOPP. Una introduccin al mtod. outros dados desconhecidos. MATUS, Carlos. Adeus, Senhor Presidente: Planejamento, antiplanejamento e governo. Recife: Editora Litteris, 1989. pg. 33 e 34. MATUS, Carlos. Conferncia ao Ministrio de Sade e Assistncia Social da Venezuela. Mimeografado, 1989. pg.5. PAD. Construindo Pontes em PMA. Plataforma Novib, 1996
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Plataforma Contrapartes NOVIB. Indicadores, ONGs e Cidadania Contribuies Scio-polticas e Metodolgicas; 2003. Plataforma Contrapartes NOVIB GT Indicadores. Indicadores, ONGs e Cidadania, Contribuies scio-polticas e metodolgicas. 2003. SACTES/ DED/ ABONG. Introduo a Metodologias Participativas; Recife: 1995.

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SILVA, R. R, Brando D. Os quatro elementos da avaliao. So Paulo: Instituto Fonte; 2003. Brando D. Silva R. R.; Palos C. M. C. Construo da capacidade avaliativa em organizaes da sociedade civil. So Paulo: Instituto Fonte, 2003. VARELLI, Leandro Lamas. Um panorama sobre o estado da arte do debate sobre indicadores. Rio de Janeiro: GT Indicadores Plataforma NOVIB, 2001. WRASE, Dlson. Estrutura Lgica ou Marco Lgico (...), Caractersticas, Possiblidades, Limites. GT Indicadores Plataforma NOVIB, 2002.

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Parte dois
Captao de Recursos8
Refletindo nossa prtica para construir uma nova cultura de captao de recursos

8 Texto produzido por Marcia Britto com colaborao da equipe PDI da Abong, com base nos registros das oficinas e os textos usados e/ou produzidos no processo.

1. Conceituao e referncias
1.1 Captao de recursos e princpios institucionais
Captao ou mobilizao de recursos, sustentabilidade e auto-sustentao so, atualmente, expresses de uso corrente no meio das ONGs brasileiras. Em grande parte, a referncia a estas expresses est relacionada a uma preocupao crescente das organizaes com o desenvolvimento de estratgias de captao e gesto de recursos que assegurem a continuidade e fortalecimento de suas aes. Sendo assim, tornou-se fundamental construir um entendimento do que consideramos estratgias de captao ou mobilizao de recursos para as organizaes no governamentais. Historicamente, as ONGs reduziram a captao de recursos ao processo especfico de negociao e aquisio de novos financiamentos. Neste processo de formao, chamamos de estratgias de captao de recursos o desenvolvimento de aes diversificadas, planejadas e monitoradas que disponibilizem recursos financeiros, humanos e materiais para o desenvolvimento da ao social (ao fim), de acordo com a misso institucional e as necessidades e potencialidades dos contextos interno e externo organizao. A princpio, isto significa dizer que aes de controle e reduo de custos, estruturao de uma poltica de voluntariado ou a conquista de isenes e gratuidades so tambm aes de captao. Em outra instncia, esta compreenso ampliada e integradora da captao de recursos nos coloca frente a dois desafios: a impossibilidade de desvincular a captao das outras aes da organizao e a importncia de entender que captao de recursos uma ao eminentemente poltica e parte integrante do processo de desenvolvimento institucional. Durante todo o processo de formao, trabalhamos com a compreenso de captao de recursos como parte integrante fundamental ao desenvolvimento institucional, compreendido enquanto construo, reviso e adequaes permanentes dos aspectos poltico, metodolgico e financeiro da organizao. Domingos Corcione, durante a sistematizao das oficinas de PMAS, afirma que trabalhar com DI a partir de um enfoque sistmico implica numa determinada entidade - na estreita relao entre sua misso institucional, estratgias de programas e projetos, estrutura organizacional e dinmica gerencial. Implica, tambm, na relao desta entidade com o tecido social mais amplo, de modo a priorizar aes e articulaes que contribuam na reduo da excluso social. Na busca da continuidade e fortalecimento das aes e por entender que a disponibilidade de recursos fundamental para tanto, por vezes atribumos captao o status de nica ou principal responsvel pela sustentabilidade institucional. Chegamos, at mesmo, a cair no equvoco de usar as palavras captao e sustentabilidade como sinnimos. O desenvolvimento de estratgias de captao fundamental sustentabilidade das organizaes no governamentais, contudo trata-se de um dos aspectos que interage com outros, podendo contribuir positivamente ou negativamente para o processo de sustentabilidade institucional. So conhecidos exemplos de organizaes que a captao de recursos impulsionou a defesa de uma causa, aumentou a credibilidade e legitimidade do trabalho e outros em que os recursos contriburam para a deflagrao de crises infrteis. Sustentabilidade, segundo Domingos Armani, pode ser definida como a capacidade institucional de interagir criativamente com contextos cambiantes, de forma a manter-se a relevncia social e fortalecer-se a credibilidade da organizao. Neste processo de formao, a reflexo sobre os posicionamentos polticos, ideolgicos e metodolgicos das organizaes esteve presente a todo o momento, enriquecendo as discusses, servindo de contraponto tomada de decises sobre fontes, aes, resultados ou definio de produtos. No compreensvel refletir e desenvolver estratgias de captao de recursos ignorando a natureza da organizao, o que ela acredita, defende e com quem ela trabalha. Podemos dizer que: nem toda forma de captao serve a qualquer organizao.

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Vrios aspectos da vida institucional devem ser considerados na discusso de captao de recursos. Por exemplo, fundamental que a organizao reconhea e reafirme sua misso e seu compromisso com o pblico fim. As mudanas de misso e objetivos so justificadas quando respondem a um novo contexto social ou a uma nova configurao organizacional. Durante algumas dcadas, a misso e os objetivos, normalmente descritos apenas nos estatutos e outros documentos de carter jurdico, eram considerados letras mortas e registros pr-forma. Todavia, nos ltimos anos, passaram a ser requisitados nas solicitaes de financiamentos e parcerias, como referncia da natureza, concepes, reas de atuao e muitas vezes utilizados como critrio de triagem para concursos de projetos e prmios. Frente a esta nova situao, algumas organizaes chegam a adaptar sua misso e objetivos de acordo com a necessidade e possibilidades de captao de recursos. Uma ONG no deve traar seus objetivos em funo das necessidades dos financiadores, mas sim das demandas da sociedade.. Assim como a misso e os objetivos, a causa com que a organizao trabalha um aspecto a ser considerado no desenvolvimento da captao de recursos. A definio de estratgias de captao para o atendimento s necessidades bsicas infantis difere daquela que busca o acesso terra desde a definio das potenciais fontes at as possveis moedas de troca a serem oferecidas. No h dvida de que quanto maior o reconhecimento da causa com que trabalha a organizao, maiores sero as possibilidades de captao de recursos. O reconhecimento da causa e da misso da instituio como essenciais sociedade um grande potencial, mas no o nico fator que torna exitosa a captao de recursos. Existem outros fatores importantes a serem considerados: Projetos e relatrios bem estruturados. Muitos projetos e relatrios se ocupam em demasia na descrio do trabalho, mas no descrevem um bom diagnstico da realidade que justifique a ao proposta e possibilite a previso e aferio de resultados. Bons projetos e bons relatrios so um grande passo para a captao de recursos. Sistemtica de monitoramento da captao. A captao de recursos uma ao contnua e sistemtica, requer planejamento, monitoramento e avaliao de seus resultados, possibilitando rever estratgias, aumentar o potencial e corrigir equvocos. Contabilidade transparente e organizada. A contabilidade transparente uma deciso institucional, de carter poltico, todavia, cada vez mais valorizada por financiadores e fundamental para a credibilidade e legitimidade institucional. Em virtude das especificidades das ONGs preciso trabalhar nesta rea com muito cuidado e com profissionais que conheam estas especificidades. Estrutura de custos racionalizada. importante que a organizao tenha controle das suas contas. O controle dos custos fundamental para a organizao saber o que deve ser cortado e o que deve permanecer em determinados momentos, identificando o que gera economia e o que gera gastos injustificados. importante que se tenha informaes consistentes para tomar decises coletivamente. Apresentao pblica de suas fontes de receita, relatrios tcnicos e financeiros. Importante tanto para planejar quanto para apresentar nos projetos e negociaes. A captao de recursos deve ter a participao e o comprometimento de todos os setores da organizao, cada qual com suas responsabilidades. Tambm importante que o pblico para o qual so direcionadas as atividades fins seja informado sobre a captao e, quando possvel, chamado a contribuir.

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1.2 tica na captao de recursos


No existe um cdigo de tica universal, nem mesmo nacional, que regulamente todas as aes de captao de recursos praticadas em prol de causas sociais. A Associao Brasileira de Captadores de Recursos (ABCR), para disciplinar a prtica dos seus associados, indica em seu cdigo de tica algumas prticas e procedimentos recomendveis e aqueles que devem ser evitados. Documentos e bibliografias, como o cdigo de tica da ABCR, devem ser utilizados como referncia no desenvolvimento das aes de captao, contudo, as ONGs precisam construir outras referncias de acordo a sua natureza e histria. Durante este processo de formao afirmou-se que as ONGs, em sua maioria, preservam princpios como participao, direitos individuais e coletivos, socializao do conhecimento, protagonismo, acesso irrestrito informao, respeito cultura, hbitos e costumes, autonomia, transparncia, fidelidade misso e outros mais especficos relacionados causa com que cada organizao trabalha. Estes mesmos princpios que orientam as organizaes na realizao de sua misso, no desenvolvimento de suas atividades fim e em suas parcerias poltico-metodolgicas, devem tambm ser parmetros na definio e desenvolvimento de sua poltica de comunicao e captao de recursos, seja na relao com potenciais financiadores, na promoo institucional ou em qualquer outra rotina necessria aquisio de recursos. Como preservar a tica no desenvolvimento de estratgias de captao de recursos, por vezes to inovadoras e desafiadoras para as ONGs que historicamente captavam seus recursos apenas com a cooperao internacional? Como dito acima, utilizar como referncia os princpios e objetivos institucionais; ter uma postura autocrtica em relao s iniciativas de captao; e rotineiramente fazer julgamentos ticos, considerando: a identidade da organizao, o contexto onde est inserida, o pblico fim e aquele que deseja ou pode ser abordado por suas iniciativas de captao e as possveis conseqncias destas aes para estes pblicos e para a sustentabilidade de sua prpria organizao. Podemos dizer que os dilemas ticos se apresentam no momento em que se colocam valores distintos, normalmente relacionados sobrevivncia financeira da ONG em contraposio a algum de seus princpios ou procedimentos rotineiros considerados imutveis. Alguns destes dilemas merecem ser descritos como exemplo do que se discutiu durante o processo de formao. Mensagens e imagens na busca de boas alternativas de sensibilizao de potenciais financiadores, as ONGs tm realizado muitos debates sobre a melhor utilizao de mensagens e imagens. notrio que o sofrimento, a pobreza, o desprovimento e a fragilidade comovem e mobilizam as pessoas. Quanto mais comovidas, mais possibilidades de efetivar uma doao. As ONGs que participaram do processo de formao atuam propondo mudanas estruturais, tendo por referncia a auto-estima, a autonomia, a participao, o empoderamento credenciando ao pblico todo o poder de mudar sua prpria situao. Portanto, explorar o desprovimento e a fragilidade do pblico com que atua e transpor as possibilidades de transformao desta situao a um financiador considerado contraditrio sua prpria ao. Sendo assim, o que se deve buscar para sensibilizar e ganhar o apoio de um potencial financiador transmitir mensagens e imagens especficas da ao desenvolvida pela organizao e do potencial resultado desta ao, mesmo sabendo que o processo de sensibilizao da sociedade desta forma mais lento e requer um trabalho mais intenso para a mudana de conscincia.

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Remunerao do profissional de captao Com o aumento da visibilidade das ONGs na sociedade brasileira nos ltimos quatro anos, tm se tornado comum, para aquelas que desenvolvem aes de maior apelo social, receberem propostas de pessoas e empresas que se propem a fazer a captao dos recursos para a organizao em troca de percentuais do total dos recursos captados. Estes percentuais giram em torno de 15% a 35%. Esta prtica, apesar de ser atrativa por no necessitar de nenhum investimento por parte da organizao, no recomendvel. Primeiramente, por no ser tica nem transparente com o financiador/doador, que normalmente desconhece que parte de sua doao ser destinada manuteno de iniciativas de interesse puramente econmico de uma pessoa ou uma empresa. Um outro aspecto a ser considerado que, se tratando de remunerao do captador por resultado obtido (% captado), aumentam os riscos de que sejam aceitos recursos indiscriminadamente e que no estejam de acordo com os princpios e misso da organizao. Conflitos de interesse entre o financiador e a organizao Apesar de todas as mudanas ps-ditadura militar, importante reconhecer que, no Brasil, ainda existem muitos conflitos de interesses e divergncias relacionados ao trabalho das ONGs. Algumas ONGs que atuam com questes mais polmicas, como acesso terra ou regularizao urbana, quando conseguem captar recursos nacionais, atravs de relaes de negcios com empresas ou explorando grupos de pessoas mais sensibilizados com a causa. Para qu planejar captao de recursos O planejamento da captao deveria ser parte constitutiva do planejamento institucional. Uma vez definidos os programas ou eixos de ao e os seus respectivos oramentos, chegada a hora de planejar como ser realizada a captao de recursos que garanta a implementao do que foi definido no planejamento institucional. Todavia, incomum encontrar planejamentos institucionais com o respectivo plano de captao. O planejamento da captao contribui, inclusive, para avaliar as possibilidades de aquisio de recursos para implementao dos programas e eixos planejados. A captao de recursos, assim como qualquer outra ao institucional, requer definies institucionais de caminhos, metodologias e instrumentos. Cada vez mais, a organizao precisa ser propositiva e no apenas reagir s possibilidades de financiamento que batem em sua porta. Mais uma vez, justifica-se o planejamento da captao quando se alerta para a importncia da participao de todos e todas. O momento do planejamento propcio ao envolvimento e comprometimento de todos e todas, pois possvel considerar a diversidade de opinies, alternativas, avaliar as possibilidades e disponibilidades de todos/as e tomar decises coletivas. Deseja-se que o planejamento da captao possibilite organizao ter maior garantia da implementao do seu planejamento institucional, ser propositiva mediante seus potenciais financiadores, antever dificuldades e fragilidades para execuo de suas aes e fazer da captao uma ao institucional definida coletivamente. O plano de captao no o mesmo que um projeto ou que um planejamento de atividades fim. Ele deve descrever o processo que a organizao pretende desenvolver para adquirir os recursos necessrios implementao do planejamento institucional. O plano de captao o que a organizao vai desenvolver para a entrada de recursos (financeiros, materiais ou humanos) ou diminuio de custos atravs de uma boa gesto institucional. O plano o passo a passo da captao, ou seja, o que a organizao vai fazer para conseguir o recurso que falta, ou manter o recurso que j tem, ou diminuir os custos.

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Durante o processo, foi possvel perceber que as organizaes tiveram dificuldade de distinguir o planejamento das estratgias de captao de recursos do planejamento de sua ao fim. Alguns planos apresentados durante o processo de formao so, na verdade, projetos de transformao social de acordo com a misso e objetivos institucionais. Ou seja, no descrevem como ou o que a organizao pretende fazer para adquirir os recursos e sim o que ela pretende desenvolver com os recursos captados. Esta confuso a respeito do que efetivamente um planejamento de captao bastante freqente entre organizaes, e foi retomado em vrias oportunidades pela facilitadora durante as oficinas. claro que um plano de captao de recursos no pode estar desconectado das atividades-fim da organizao, normalmente descritas no corpo central do planejamento institucional, nem desconsiderar as possibilidades destas mesmas atividades em gerar ou favorecer a captao de recursos. Todavia, um plano de captao de recursos deve descrever a perspectiva e o fazer da captao, ou seja, estratgias, aes, atividades e oramentos necessrios ao alcance de uma meta necessria. Todo o planejamento e a operacionalizao da captao devem ser pensados em vista entrada de recursos, gesto organizada dos mesmos ou diminuio de custo. Planos que no conduzem a nenhuma dessas trs situaes, a princpio, no podem ser considerados como planos de captao ou mobilizao de recursos.

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2. Planejamento e anlise dos planos de captao de recursos


2.1 Planejando a captao de recursos
No item anterior, defendemos a importncia de planejar a captao, construindo aes propositivas, antevendo possibilidades e incentivando a participao. Neste item, pretendemos complementar esta discusso expondo o instrumento de planejamento do plano de captao sugerido durante o processo de formao e algumas consideraes sobre cada um dos itens deste. O modelo para estruturao de um plano (veja o modelo no item 6 e 6.1), apresentado na primeira oficina e reproduzido no final deste item, pode ser dividido em duas partes: uma primeira que apresenta alguns aspectos institucionais como misso, programas ou eixos institucionais e as definies bsicas que daro o norte ao plano que so; a meta global, as potenciais fontes, as estratgias que a organizao pretende desenvolver e como ir se estruturar para desenvolver o plano. A segunda parte traz uma sugesto para o planejamento especfico do plano, com cada uma das estratgias, como a definio de meta e fonte especficas, as atividades, aes, responsveis, cronograma e oramento. A importncia de reconhecer e reafirmar a misso no desenvolvimento das aes de captao, j foi considerada no incio desta sistematizao. Cabe aqui, apenas esclarecer o porqu de propor que a mesma seja considerada no momento de estruturao do plano. Primeiramente porque nos momentos de planejamento institucional, seja ou no de captao, preciso considerar a essncia da organizao e, neste sentido, a reflexo sobre a misso normalmente um excelente ponto de partida. O que se prope no apenas a descrio da misso, mas uma reflexo sobre a mesma luz do contexto externo em que a organizao desenvolve sua ao. importante lembrar que a misso dever referendar as aes de captao e que tambm podero ocorrer situaes em que a misso no responda a interesses de determinados financiadores, o que tornaria infrtil um esforo da organizao em estratgias direcionadas a este financiador. importante que, no processo de planejamento institucional, seja definido como a organizao dever estruturar-se para desenvolver a sua poltica de captao. Existem muitas possibilidades, desde a constituio de um setor ou departamento especfico, que ir dedicarse integralmente captao, at a constituio de um comit composto por pessoas inseridas em outros trabalhos da organizao ou mesmo a determinao de ter uma pessoa responsvel pelo desenvolvimento do plano. Todas estas formas de estrutura podem ser utilizadas pelas ONGs. Todavia, existem alguns aspectos que devem ser observados: primeiramente, garantir que a participao seja, dentro do possvel, a mais ampliada e comprometida com as necessidades de sustentabilidade da organizao no deixando, por exemplo, que a captao de recursos seja responsabilidade exclusiva da coordenao ou direo ou ainda definindo estruturas para as quais a organizao no dispe de recursos para manter; um outro aspecto que efetivamente definam-se responsabilidades tanto polticas como operacionais. muito comum a dvida sobre quem deve fazer parte de um ncleo ou comit responsvel pela captao. Apesar de no existir um esquema que garanta o sucesso, sugere-se que faam parte pessoas da coordenao executiva, da rea de comunicao e administrativa financeira, outras com experincia no desenvolvimento de estratgias de captao. Tambm conveniente que uma pessoa da direo e outra do conselho faam parte para que estes setores sintam-se comprometidos e contribuam efetivamente com o processo.

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Cada organizao deve analisar necessidades e possibilidades antes de decidir se vai estruturar um setor especfico de captao e contratar profissionais da rea ou ainda terceirizar este servio. Quando a opo for pela contratao de servio externo que desconhea os princpios e valores da organizao, h que se ter cautela para no comprometer a imagem institucional e no interferir nas relaes da organizao com seus beneficirios, antigos financiadores e outras organizaes parceiras. Na construo do plano de captao e durante sua implementao, importante envolver e sensibilizar a equipe das organizaes. A equipe traz novos elementos e idias para a construo do plano, fortalecendo o processo criativo e democrtico de sua definio. Neste sentido, foram feitas algumas sugestes por parte dos participantes e consultora: O responsvel pela rea pode criar uma dinmica de chuva de informaes, tanto positivas como negativas, disponibilizando-as periodicamente para a equipe. Isso poder contribuir para a criao de uma cultura dentro da organizao, no sentido de que a captao se torne tema do cotidiano; Usar estratgias para que o envolvimento das pessoas acontea de fato, para que elas se sintam parte da organizao e tenham responsabilidades. Por exemplo, ao invs de colocar como responsvel por uma atividade de captao a equipe tcnica, colocar o nome de uma ou mais pessoas como referncia. Dessa forma, as pessoas percebero as suas responsabilidades na captao; Premiao no mbito interno: pode-se criar uma forma (no monetria) de valorizar as pessoas que conseguem um novo contato para a instituio ou cumprem as atividades previstas. Esta premiao pode ser um agradecimento pblico, o registro da atividade cumprida em um informativo interno ou ser destinada a esta pessoa a coordenao de um grupo de trabalho para a captao. fundamental estabelecer a meta global de captao de recursos, que o total necessrio implementao do planejamento institucional. A organizao precisa ter conscincia do quanto necessita para a implementao dos programas ou reas definidas no planejamento institucional. Do valor total que j foi captado, ou seja, j garantido com algum financiador ou j disponvel de receitas prprias, o valor restante ser o que a organizao necessita captar. Este exerccio ajuda a equipe a visualizar as suas necessidades e os seus limites de recursos. Aps definir a meta global necessria, uma equipe pode avaliar que o valor superior ao seu potencial de captao e, portanto, o planejamento institucional precisa ser revisto para diminuir os custos dos programas. Atingir ou no a meta definida depende de fatores internos como, por exemplo, experincia e envolvimento da equipe, sistemticas de gesto financeira e de projetos, planejamento, monitoramento e re-planejamento contnuo das estratgias de captao; e de fatores externos como o interesse de potenciais financiadores, poltica econmica nacional e mundial ou mesmo desastres naturais. O sucesso da organizao na captao de recursos ser de acordo com sua habilidade para lidar com estes fatores. As estratgias de captao determinam o que a organizao pretende desenvolver para captar recursos, diminuir custos ou fidelizar seus atuais financiadores. Normalmente, as organizaes captam recursos atravs de campanhas, eventos,

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negociao de projetos, venda de produtos e servios. A escolha do que realizar, como e direcionada a que financiador em potencial depender dos princpios, posicionamento poltico e do potencial da organizao para a captao (experincias anteriores, reas temticas de atuao e reconhecimento pblico). Estratgias para a fidelizao precisam de um trabalho sistemtico com os financiadores. So importantes aes que os mantenham informados, apresentando resultados da ao e oferecendo subsdios para que possam analisar a situao, estabelecer um dilogo poltico aberto. No caso dos financiadores com os quais a organizao mantem uma relao de confiana, construda durante alguns anos, possvel conseguir apoios institucionais, inclusive para desenvolver planos de captao de recursos. Cada vez mais temos presenciado discusses sobre as possibilidades de captao atravs de redes ou estabelecendo parceria com uma outra organizao. Acreditamos que estratgias desenvolvidas por vrias ONGs aumentam o seu potencial de abordagem e sensibilizao da sociedade e devem ser estimuladas. Abordamos os seguintes tipos de fontes de recursos: Pessoas fsicas - trabalho voluntrio e pequenas contribuies financeiras sistemticas ou pontuais; Agncias e fundaes - apoio a programas e projetos, alm de oferecer trabalho voluntrio normalmente atravs de cooperantes estrangeiros; Poder pblico - apoio a programas, projetos e isenes de impostos; Empresas e fundaes empresariais trabalho voluntrio e contribuies financeiras sistemticas ou pontuais. Toda fonte de financiamento exige uma moeda de troca. Podemos considerar a moeda de troca o benefcio que a organizao concede ao financiador. As moedas so muito variveis e podem ser de reconhecimento pessoal, apresentao de resultados, promoo de venda ou da marca do financiador. importante que as organizaes no aceitem imposies, mas possam negociar com seus financiadores as moedas possveis de acordo com sua misso, objetivos e princpios institucionais. Todo financiamento que coloque em risco politicamente, metodologicamente ou financeiramente a organizao, deve ser rejeitado. Aps definidas as estratgias, necessrio um planejamento especfico para o desenvolvimento de cada uma, por exemplo: se uma organizao pretende desenvolver uma campanha, necessrio definir a quem ser direcionada (potencial financiador), quanto pretende captar (meta especfica), o perodo que ser realizada, as atividades e aes necessrias, os responsveis, cronograma e oramento.
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As atividades necessrias ao desenvolvimento das estratgias de captao de recursos podem ser diversas, devem considerar desde o momento de sensibilizao de um potencial financiador, as atividades de fidelizao e o prprio monitoramento do plano de captao. O oramento para desenvolvimento de cada estratgia uma pea fundamental no planejamento da captao. A captao de recursos uma atividade fundamental, mas no a atividade fim da organizao. Estratgias de captao que no cobrem seus custos e no geram recursos para

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o desenvolvimento das atividades fins, podem no se justificar. Nesse sentido, fundamental prever detalhadamente os recursos necessrios para o desenvolvimento da estratgia, tentando diminu-los ao mximo, atravs de trabalho voluntrio, parcerias com empresas, busca de doaes, entre outros. No caso da organizao, optar pela contratao de pessoal especfico para desenvolver a captao ou um prestador de servios. Os custos referentes a esta contratao tambm devem estar includos no oramento junto com as outras despesas necessrias ao desenvolvimento das estratgias. importante confrontar o oramento com a meta, para ver a relao custo/ benefcio. A relao custo benefcio a relao entre a meta global e o oramento, ou seja, quanto previsto captar em relao aos custos para desenvolver as estratgias. O plano no pode trazer um dficit para a organizao, o custo no pode ser maior do que o valor a ser captado. Existe tambm a relao entre as metas especficas e os custos especficos de cada uma das estratgias. Mesmo no sendo o valor a ser captado o nico resultado de um plano de captao, importante ter cuidado para evitar uma situao financeira difcil para a organizao. No caso da organizao prever outros resultados alm da meta como, por exemplo, aumento da visibilidade, necessria a elaborao de indicadores que possibilitem avaliar estes resultados. Sugesto: Os/As participantes sugeriram as seguintes idias para aumentar o resultado das atividades de captao, considerando sua relao intrnseca com o projeto poltico das organizaes: Dialogar com os financiadores histricos das ONGs sobre a possibilidade de contriburem para o desenvolvimento de novas estratgias de captao de recursos nacionais; Estudar a possibilidade de ter uma reserva de recursos para a estruturao da captao de recursos; Utilizar ncoras nas aes de captao as ncoras so pessoas ou instituies que se dispem a contribuir com a sua imagem, reconhecimento pblico ou recursos para o lanamento, divulgao e disseminao de uma campanha, um evento ou outras aes de captao. Este tipo de apoio deve ser conquistado antes do lanamento da estratgia de captao para um pblico mais amplo. As ncoras podem ser financeiras, quando fazem uma doao para que a estratgia de captao acontea; ou podem ser polticas, quando autorizam a divulgao de sua imagem ou de suas opinies em prol da misso e da prpria estratgia de captao da organizao.

2.2 Instrumental para anlise dos planos de captao


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Durante a oficina, foram apresentadas duas formas que podem ajudar a organizao a analisar a qualidade e o potencial de eficincia e efetividade do seu plano de captao de recursos.

2.2.1 As perguntas orientadoras


O potencial das estratgias de captao de recursos, em relao a: misso institucional; pblico e temtica com que trabalha a organizao;

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possibilidade de desenvolvimento das estratgias em relao ao contexto atual (internacional, nacional, regional e local); diversificao de estratgias e fontes. A inter-relao entre as estratgias, as atividades e a meta O potencial das atividades para o alcance da meta

2.2.2 Lista de scores para anlise dos planejamentos de captao


Longo prazo As estratgias de captao devem ser desenvolvidas dentro de um prazo; todavia, importante que contribuam de forma estrutural e substantiva sustentabilidade da organizao promotora. As estratgias devem buscar o estabelecimento de relaes prolongadas com as fontes. Apresentao do produto No plano, dever estar claro: o problema com o qual a organizao trabalha; a soluo que a organizao prope para resolver o problema; quem se beneficia da ao da organizao. A organizao interna para a captao de recursos A organizao interna para a captao de recursos fundamental ao sucesso da captao. Aspectos como o envolvimento das diversas pessoas e setores da organizao, e a diviso de responsabilidades devem fazer parte da anlise. Plano Operacional O plano operacional de captao tem por objetivo desenhar o que ser desenvolvido para o alcance da meta. O plano deve conter: A meta global (financeira); As estratgias de captao; Meta especfica por estratgia; Planos de atividades especficos por estratgia (detalhamento das atividades com os respectivos responsveis); Um cronograma; Um oramento bem justificado.
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Quadro de pontuao (Quanto melhor o plano em aspecto, mais alta a nota)


I Prazo e Fidelizao Prazo de concluso das estratgias Aes e instrumentos que propiciem a fidelizao dos financiadores (relaes de mais longo prazo) II Objetivo relevante/produto de boa qualidade Misso bem definida e condizente com o trabalho atual da organizao Viso clara de futuro Produto descrito, convincente e possvel de ser apresentado aos possveis financiadores III Organizao interna para o desenvolvimento da captao Definio de responsabilidades Envolvimento da direo Envolvimento da direo/coordenao executiva Envolvimento dos scios Envolvimento da equipe tcnica Envolvimento da equipe administrativa Envolvimento de voluntrios IV Planejamento Operacional Definio de meta global Diversificao das estratgias Definio de meta especfica por estratgia Quadro de atividades detalhado Definio de responsveis Cronograma coerente com as atividades previstas Oramento coerente com as atividades previstas V Potencial do plano em relao a: Misso institucional Pblico e temtica com que trabalha a organizao A sua meta Sustentabilidade institucional VI Comunicao Aes de comunicao para o fortalecimento das estratgias de captao Meios e instrumentos de comunicao definidos VII Relao custo-benefcio Meta de captao x custo da estratgia VIII - Monitoramento da captao Existncia de sistemtica e atividades para monitoramento das atividades e resultados da
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

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1 Fidelizao aquele que assumiu compromisso de continuidade dentro de uma periodicidade.

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3. Monitoramento da Captao de Recursos


3.1 Conceituao
Monitorar a captao de recursos acompanhar, passo a passo, a implementao do plano de captao e suas conseqncias para a sustentabilidade institucional. O processo de monitoramento contribui para impulsionar o desenvolvimento do plano; controlar a execuo do que foi previsto e o cumprimento das responsabilidades; avaliar os resultados alcanados; replanejar as estratgias e as atividades de captao atualizando o plano; e rever a poltica de captao da organizao. Dois itens devem ser monitorados: as atividades e os resultados. Em relao ao monitoramento das atividades, importante observar: Execuo A atividade foi realizada? Foi realizada da forma como planejada? Foi alterada? Por qu? Cumprimento do cronograma - A atividade foi realizada na data prevista? Muitas vezes, a no realizao de uma atividade no prazo previsto inviabiliza o desenvolvimento da estratgia, podendo trazer implicaes no oramento disponvel para a captao ou mesmo nas possveis entradas de recursos para a organizao. Qualidade da atividade Contribuiu ou inviabilizou o desenvolvimento das atividades subseqentes e da prpria estratgia de captao? Abriu novas possibilidades? Em relao aos resultados, sugerimos que observem: Metas A meta global foi alcanada? E as metas especficas de cada estratgia? Produtos e resultados Alm da meta, outros produtos, como acmulo de informaes, contatos, organizao dos dados disponveis na organizao, foram obtidos? Visibilidade e credibilidade institucionais As estratgias de captao tm contribudo nestes aspectos? Qual o grau de credibilidade e visibilidade da organizao junto aos potenciais financiadores? E na sociedade em geral? Relaes interinstitucionais - Quais os impactos das estratgias de captao nas relaes da organizao com suas parceiras? Sustentabilidade institucional - As estratgias de captao de recursos esto contribuindo para a sustentabilidade poltica, metodolgica/pedaggica e financeira?
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3.2 Realizando o monitoramento


A organizao convencida de que necessrio monitorar o plano de captao, momento de pensar como poder realiz-lo de forma sistemtica, participativa e com qualidade. Algumas sugestes de procedimentos e atitudes que possibilitam a realizao do monitoramento: Registro detalhado das atividades de captao; Gesto financeira organizada, com dados suficientemente segmentados de acordo com as estratgias de captao definidas no plano; Banco de dados de financiadores atualizado; Indicadores de resultado da captao definidos; Instrumentos de controle que possibilitem reunir as informaes; Disponibilidade de fazer anlises crticas e confrontao de dados.

3.2.1 Indicadores de resultado da captao de recursos


Os indicadores para a captao de recursos so referncias de sustentabilidade institucionais, relacionadas s estratgias de captao, almejadas e determinadas pela prpria organizao. A utilizao de indicadores para o processo de monitoramento da captao direciona a organizao para seus objetivos de sustentabilidade, no permitindo que a referncia de sucesso ou fracasso seja apenas o aumento ou a diminuio do valor captado. Exemplos de indicadores utilizados no monitoramento dos resultados da captao: Diminuio da dependncia de recursos de um nico financiador, ampliando para o mnimo de trs. Ampliao da base de pequenos financiadores pessoas fsicas de 500 para 2.000. Diversificao de tipos de fontes de financiamento, deixando de ser financiada exclusivamente por agncias de cooperao internacional. Constituio de um fundo de reserva institucional equivalente a 20% do oramento anual da organizao.

Para utilizar indicadores nos processos de monitoramento, necessrio que a organizao disponha dos dados referentes queles indicadores, e que estabelea um marco inicial e o que quer alcanar.

3.2.2 Instrumentos de monitoramento da captao


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Vrios instrumentos utilizados pelas ONGs para monitorar sua ao fim podem ser aproveitados, ou adaptados, para monitorar a captao de recursos. Em especial, sugerimos que os dirios de campo, relatrios descritivos e avaliativos, banco de dados, grficos e planilhas sejam utilizados para registro e posterior anlise das atividades de captao.

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Foi apresentada a seguinte sugesto de planilha* Captao de Recursos - Monitoramento do ms ______/_____Ano


Metas mensais: Contatos novos: XX Projetos elaborados/enviados: XX Metas anuais: Eventos: XX e Campanhas: XX C0NTATOS novos Por telefone Avanou Resposta negativa Por e-mail Avanou Resposta negativa Por carta-proposta Avanou Resposta negativa Pessoal Avanou Resposta negativa CONTATOS continuidade Por telefone Por e-mail Por carta Pessoal VISITA Agendadas Realizadas PROJETOS Elaborao de novos Adaptado e Enviados Respostas recebidas a) Aprovados b) negativas c) pedido + de informaes EVENTOS Elaborao/desenho Preparao/viabilizao Realizao CAMPANHAS Elaborao/desenho Preparao/viabilizao Realizao BANCO DE SCIOS Divulgao (locais) Novos Fidelizao DOAES PONTUAIS Contatos N de doadores em dinheiro Valor arrecadado N de doadores em espcie Estratgia 1 Estratgia 2 Estratgia 3 Estratgia 4

* Planilha estruturada por F e Alegria So Paulo Marialice Piacentini

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Captao de Recursos Sntese _ semestre de ____

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Aes C0NTATOS novos Por telefone Resposta positiva/avanou Resposta negativa Por e-mail Resposta positiva/avanou Resposta negativa Por carta -proposta Resposta positiva/avanou Resposta negativa Pessoal Resposta positiva/avanou Resposta negativa TOTAL CONTATOS continuidade Por telefone follow-up Por e-mail Por carta Pessoal VISITAS Agendadas Realizadas TOTAL PROJETOS Elaborao de novos Adequado e Enviados Respostas recebidas a) Aprovados b) negativas c) pedido + de informaes EVENTOS Elaborao/desenho Preparao/viabilizao Realizao CAMPANHAS Elaborao/desenho Preparao/viabilizao Realizao BANCO DE SCIOS Divulgao (locais) Novos Fidelizao DOAES PONTUAIS Contatos N de doadores em dinheiro Valor arrecadado em R$ N de doadores em espcie

Metas Mensais

Realizado jan fev mar abr

mai

jun

jul

Total

3.3 Sugestes apresentadas durante os debates realizados nas oficinas:


Que as metas globais e os resultados no sejam monitorados em perodos inferiores a seis meses; Que as atividades sejam monitoradas pelo menos uma vez ao ms, porque o que mais impede que os planos alcancem seus resultados a dificuldade que as pessoas tm de operacionalizar as atividades previstas; O ideal que se faa o monitoramento em meio termo e no final da realizao da estratgia. Quando se tratar de uma estratgia pontual, como uma campanha, por exemplo, no se poder esperar seis meses para avali-la. Meio termo significa avaliar os resultados no meio do processo, pois dependendo do resultado obtido nesse perodo, o processo poder ser revisto (venda de um determinado produto, por exemplo).

Durante a oficina os/as participantes criaram instrumentos de monitoramento mais adequados sua realidade. Veja abaixo Modelo 1
ESTRATGIA ATIVIDADES Realizar visitas Enviar trienal REALIZAO SIM NO QUANDO QUALIDADE TIMO REGULAR RUIM META RESPONSVEL NO A CAPTADO CAPTAR CAPTADO OBS

Cooperao Internacional

Modelo 2 Ms:______________ Ano: ______________ Estratgia 1: Apresentao de Projetos para Agncias de Cooperao Ao 1: Fazer contatos com novas agncias
1. Organizar cadastro de novas agncias de cooperao 2. Enviar carta de apresentao Realizao ( ) Sim ( ) No ( ) Em parte ( ) Sim ( ) No ( ) Em parte Conceito ( ) Ruim ( ) Regular ( ) Bom ( ) Ruim ( ) Regular ( ) Bom Observaes Descritivas

1. Organizar cadastro dos atuais contatos de agncias de cooperao

Realizao ( ) Sim ( ) No ( ) Em parte ( ) Sim ( ) No ( ) Em parte

Conceito ( ) Ruim ( ) Regular ( ) Bom ( ) Ruim ( ) Regular ( ) Bom

Observaes Descritivas

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Ao 2: Manter comunicao com agncias parceiras

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4. Comunicao e Captao de Recursos


4.1 Conceituao
A origem das organizaes no governamentais, preocupadas com mudanas estruturais e comportamentais, no est vinculada a processos de divulgao, visibilizao ou propaganda. Ao contrrio, relaciona-se ao anonimato e clandestinidade, seja por princpios cristos ou por represso poltica. Nos anos 80, algumas ONGs comearam a introduzir em sua ao programas e projetos de comunicao. Este processo, para a maioria das organizaes, no provocou aes intencionais de promoo institucional, e as aes de comunicao ficaram circunscritas ao pblico beneficirio. S nos ltimos dez anos que comeamos a ver aes mais explicitas de promoo institucional e de uma causa social, realizadas intencionalmente pelas ONGs. Atualmente, as organizaes entendem que, para o seu desenvolvimento institucional, so importantes aes de comunicao que promovam a instituio. Para a captao de recursos fundamental. Cada vez mais as ONGs necessitam do reconhecimento e apoio da sociedade, portanto, imprescindvel construir e fortalecer sua imagem tanto na dimenso institucional como corporativa. Diferentemente das empresas, em que o desgaste da imagem beneficia a outras, o desgaste de uma ONG por denncias, descumprimento de acordos ou falta de transparncia prejudica a imagem de todas. Por outro lado, as ONGs tem a possibilidade de construir uma imagem coletiva, trabalhando em conjunto para o fortalecimento da imagem, embora saibamos que isto no simples pois requer uma postura contrria a concorrncia e uma sintonia de estratgias, metodologia, objetivos e princpios. As organizaes podem planejar e operacionalizar processos dinmicos de comunicao, voltados especificamente para o desenvolvimento das estratgias de captao de recursos. A comunicao, se utilizada de forma profissional e planejada, um aspecto fundamental para o sucesso da captao de recursos, seja para fortalecimento da imagem, posicionamento do produto social, identificao com a misso, causa ou bandeira institucional; seja para a estruturao de eventos ou estabelecimento de novos contatos e fidelizao de antigos apoiadores.

4.2 Planejamento da comunicao


Propomos que as organizaes desenvolvam aes de comunicao, voltadas para a promoo institucional e promoo da causa social, que fortaleam suas estratgias de captao de recursos. O planejamento destas aes pode ser estruturado dentro do prprio plano de captao ou em um plano especfico, como no exemplo abaixo: Aspectos importantes a serem considerados no momento de planejar a comunicao: O primeiro ponto importante a definio dos objetivos. No caso de planos de comunicao vinculados diretamente captao, os objetivos devem estar relacionados viabilizao das estratgias e alcance dos resultados e metas definidos no plano de captao de recursos.
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Anlise do contexto onde ser desenvolvida a comunicao. Infelizmente, as organizaes no dispem de muitos recursos para realizar amplas pesquisas. Por este motivo, sugerem-se consultas a pequenos grupos, aplicao de questionrios na comunidade ou com visitantes. Podem ser aplicados pr e ps-testes, utilizados para diagnsticos e avaliaes. Eles consistem em perguntas-chave, que visam sondar o pblico a respeito de sua viso sobre a organizao. Para facilitar a anlise, importante que se evitem perguntas abertas demais e que se tenha cuidado com questionrios somente quantitativos, especialmente com questes do tipo bom, muito bom, ruim, etc. Definio do pblico a que se dirige (hbitos, caractersticas, concepes). As estratgias de comunicao devem ser planejadas de acordo ao pblico que se quer alcanar. Nesse sentido, importante definir (quem) e delimitar (onde, perfil bsico) o pblico. A anlise da situao do pblico em relao organizao contribuir para definir o planejamento da comunicao. Aspectos como interesse, grau de proximidade e familiaridade, existncia de canais de comunicao e disponibilidade de dados, podem contribuir nesta anlise. Especificar o produto. O produto de uma ONG a interseco entre a causa com que trabalha e o que sua ao pode transformar. ONGs oferecem novas idias, atitudes e comportamentos que contribuem para a soluo de problemas sociais, econmicos e culturais. A causa defendida pela organizao e as solues que ela pode oferecer frente s necessidades (resultados de sua ao) so o seu produto. Identificar aes criativas para que o plano de comunicao atinja o pblico e obtenha xito. Usar idias criativas para dialogar com um determinado pblico, ir alm da apresentao da marca (lembrando sempre que devemos considerar o custobenefcio. Aes de comunicao podem ter custos muito altos e no se justificarem) Mensagens e imagens. So os aspectos que sensibilizam e chamam a ateno do pblico, estabelecendo o dilogo (folders, etc.), considerando a natureza da organizao. As mensagens-chave devem ser curtas e claras, dando a idia a que se refere o produto. A ONG deve transmitir sua mensagem de forma que seja compreensiva ao pblico. Nesse caso, convm formular mensagens-chave que, atravs de frases simples, transmitam o essencial. Alguns aspectos essenciais devem ser considerados na definio da informao a ser compartilhada: misso e princpios institucionais, objetivos da comunicao, imagem que deseja projetar e linguagem apropriada a cada segmento do pblico. Neste momento muito importante estar atento s questes ticas expostas no item 4.1.
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Meios e instrumentos. Referem-se aos instrumentais utilizados para divulgar o produto (folder, vdeo, etc.). Como dito acima, a comunicao toda pensada em funo do pblico que se quer atingir Portanto, a deciso de quais veculos de comunicao sero utilizados tambm depender do pblico. Nem sempre so necessrias novas ferramentas de comunicao. As ferramentas institucionais j existentes, como boletins, revistas, relatrios, por exemplo, devem ser avaliadas, podendo ser utilizadas para a captao de recursos.

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Existem vrios veculos e canais de comunicao possveis de serem utilizados pelas ONGs, como: rdio, televiso, internet, jornal, painis publicitrios, etc. importante saber dimensionar as possibilidades e limites da organizao para acessar um determinado veculo de comunicao. preciso ter cuidado para no super dimensionar o potencial de nenhum canal ou veculo para o sucesso da captao de recursos. Por vezes, melhor utilizar o que est mais ao alcance da organizao do que gastar recursos humanos e financeiros demasiadamente para ter, por exemplo, alguns segundos de projeo na televiso.

4.3 Consideraes a respeito de marketing e de marketing social


As ONGs desenvolvem aes que concretizam sua misso e objetivos, normalmente aes direcionadas a um pblico que beneficiado diretamente por elas. Para o desenvolvimento deste tipo de ao, chamada de ao fim, normalmente, as ONGs utilizam mtodos educativos sistemticos e contnuos, desenvolvidos em longo espao de tempo, com vrios contatos presenciais e troca de experincias e percepes da realidade. A utilizao de mtodos e instrumentos de marketing, para grande parte das ONGs com que trabalhamos, uma experincia nova e ainda requer cautela e profissionalizao. Com relao ao marketing social, o que temos percebido que o tema tem ganhado espao tanto nas empresas quanto entre as ONGs com percepes e utilizaes diversificadas de acordo aos interesses e graus de conhecimento sobre o mesmo. Durante o processo de formao, realizado com as organizaes associadas ao Frum Sul, abordamos estes dois temas marketing e marketing social - com o intuito de desmistific-los, romper percepes pr-concebidas e analisar os benefcios e riscos que a utilizao de mtodos e ferramentas relacionados aos mesmos pode trazer para as ONGs. Consideramos que a utilizao de mtodos e instrumentos de marketing torna-se importante para as organizaes, no momento em que as mesmas percebem a importncia de se tornarem conhecidas e reconhecidas por um pblico que no beneficirio direto de sua ao fim. Sensibiliz-lo para a importncia de uma causa social, conquistar adeses, angariar contribuies e promover mudanas de concepes e comportamentos. Neste caso, a propaganda, a exposio na mdia, a utilizao de mensagens e imagens de impacto, a realizao de eventos e contatos pontuais podem contribuir para alcanar resultados com este pblico. Est claro para as ONGs que elas no dispem de produtos como sabonetes ou armrios para oferecer. Contudo, percebemos que muitas ainda precisam avanar nas discusses e anlises de sua prtica para identificar o que podem apresentar a um pblico que no o beneficirio direto de sua ao. Durante o processo de formao, aprofundaramse as consideraes de que o produto da organizao o resultado que sua ao provoca, ou pode provocar, frente a um problema social; de que o apoiador deve ser conquistado pelo benefcio que o produto pode trazer para uma coletividade, e no pelo benefcio pessoal ou corporativo; que a organizao precisa expor este produto, mas que esta exposio no pode ignorar seus princpios, sua misso e seus objetivos; e que o valor precisa ser estabelecido no por critrios de mercado, mas por critrios de solidariedade. Nos ltimos 10 anos, percebemos uma aproximao cautelosa e gradual entre empresas e ONGs. Neste contexto, tem sido muito comum referir-se ao marketing social. Conceitos, sentidos e aplicao dada ao marketing social, tanto pelas empresas quanto por algumas ONGs so muito diversas. No processo de formao, utilizamos o conceito de Alan R. Andreasen que diz que O marketing social a aplicao das tecnologias de marketing comercial anlise, planejamento, execuo e avaliao de programas projetados para influenciar o comportamento voluntrio do pblico-alvo, com o intuito de melhorar o seu bem-estar pessoal e o da sociedade.

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Tomando por referncia este conceito, dizemos que o marketing social difere em essncia do marketing comercial, cujo objetivo satisfazer os desejos/vontades das pessoas e no promover o bem-estar da prpria pessoa ou da sociedade. Um outro diferencial relacionase finalidade que, no marketing social no-comercial, como, por exemplo, as campanhas de sade. As empresas no podem ter como objetivo do marketing social o retorno financeiro. No entanto, em alguns casos o marketing social no tem sido utilizado de forma tica, sendo considerado um meio de divulgao institucional das empresas. O poder pblico foi o precursor do marketing social com campanhas de preveno e tratamento de doenas, diminuio do analfabetismo e muitas outras. Contudo, atualmente o setor empresarial que mais tem abordado a questo em debates e negociaes com as ONGs. No meio empresarial, a utilizao do marketing social tem tomado muitos caminhos. Podemos dizer que muitos destes caminhos esto diretamente aliados s polticas de promoo institucional da empresa. Esta observao nos recoloca a questo da finalidade no comercial que caracteriza o marketing social. Iniciativas que tm por objetivo a promoo institucional da empresa ou dar um diferencial na promoo de um produto comercial no podem ser consideradas de marketing social.

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Anexos*
PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL DE CAPTAO DE RECURSOS13* MISSO _______________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________ PROGRAMAS INSTITUCIONAIS _______________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________ META GLOBAL ($):
PROGRAMAS TOTAL NECESSRIO VALOR J CAPTADO VALOR A CAPTAR

POTENCIAIS FONTES DE CAPTAO _______________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________ LINHAS ESTRATGICAS PARA A CAPTAO DE RECURSOS: _______________________________ _______________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________ ESTRUTURA RESPONSVEL PELA CAPTAO DE RECURSOS: _________________________________________________________________
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* Roteiros organizados por Ciclo Assessoria para o Desenvolvimento

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PLANEJAMENTO ESPECFICO DE CADA ESTRATGIA ESTRATGIA: _____________________________________________________ META ESPECFICA: ____________________

FONTE DE FINANCIAMENTO

POTENCIAIS FINANCIADORES

FASES DE DESENVOLVIMENTO
ATIVIDADES AES RESPONSVEIS

CRONOGRAMA:

FASES

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ORAMENTO

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PLANO DE COMUNICAO PARA FORTALECIMENTO DAS ESTRATGIAS DE CAPTAO DE RECURSOS OBJETIVO _______________________________________________________________________________________________ CONTEXTO (anlise situacional) _______________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________ PBLICO _______________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________ O PRODUTO _______________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________ MENSAGEM E IMAGEM _______________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________ MEIOS E INSTRUMENTOS DE VEICULAO ________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________ DESENVOLVIMENTO DAS ATIVIDADES

ATIVIDADES

RESPONSVEL

CRONOGRAMA ANO: _________


Atividades
Ms 01 Ms 02 Ms 03 Ms 04 Ms 05 Ms 06 Ms 07 Ms 08 Ms 09 Ms 10 Ms 11 Ms 12

ORAMENTO

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Bibliografia
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