Liderazgo

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Ing. Agustn R. Carrasco jr_carrasco@arnet.com.ar

ndice

INTRODUCCION 1 EL LDER 1.1 Que es un Lder? 1.2 Lder o Conductor? 1.3 Cmo nace un Lder? 1.4 Que requiere la Organizacin? 1.5 Lder-Manager o simplemente Manager? ANALISIS DEL LIDERAZGO 2.1 Anlisis tradicional de Liderazgo 2.2 Enfoques modernos del liderazgo 2.2.1 El modelo de contingencia de Fiedler 2.2.2 La teora de los caminos de meta. 2.2.3 El modelo de liderazgo de creacin de roles CONDUCTAS DE LOS LIDERES 3.1 El liderazgo carismtico 3.2 Liderazgo transaccional vs. Liderazgo transformacional 3.3 Introduccin al Superliderazgo y Autoliderazgo 3.4 El liderazgo eficiente de los recursos humanos 3.4.1 Liderazgo: trabajo en equipo y motivacin HACIA UN LIDERAZGO CON ALMA Bibliografa

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INTRODUCCION La vida es un juego de relaciones. Todo lo que se da, sucede en el marco de ellas. La habilidad para generar y consolidar relaciones que funcionen, es una de las competencias claves que tenemos los seres humanos para interrelacionarnos y lograr los objetivos que deseamos, tanto en el mbito laboral como en el afectivo. La relacin es el contexto donde todo se lleva a cabo. Vivimos en un momento en donde la rapidez de los cambios y la dificultad en la comunicacin generan relaciones insatisfactorias en todos los mbitos de nuestra vida y nos conducen a distintos tipos de angustias. Se ha producido una evolucin en las relaciones que no ha sido acompaada por una transformacin que nos permita vivir ms plena y armoniosamente, tanto en lo laboral, como en lo familiar y afectivo. Este trabajo trata sobre el liderazgo en estas relaciones.

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1 1.1

EL LIDER Que es un Lder?

Si analizamos las conductas de personas tan diferentes como Napoleon, Jesucristo, Gengis Kan, Mahoma, Julio Cesar o Anbal se puede observar que todos ellos tenan: Una fuerte conviccin Se preocupaban por comunicarse hacia abajo Se preocupaban por saber que ocurra y que pensaban desde abajo Conocan muy bien a sus enemigos Tomaban riesgos Eran astutos Se preocupaban por organizar Distribuan premios y castigos Todos ellos eran Lderes en el ms tradicional sentido de la palabra. Ahora nos encontramos con otras definiciones o descripciones de lderes: Lder es una persona que tiene carisma, presencia, extirpe, empata, que se conoce a si mismo y sabe comunicar, dice Pagonis. Debe definir el propsito, lograr la atencin e inters de los empleados, hacer que la organizacin se involucre, crear y sostener la atencin hacia el logro de los objetivos, dicen Bartlett y Ghoshal. Debe tener un sistema de valores, confianza en los subordinados, inclinaciones a liderar, sentimiento de seguridad en situaciones inciertas, dicen Tannenbaun y Schmidt. Es el que establece una direccin, alinea las personas, las motiva y crea una cultura, dice Kotter. Selecciona los objetivos, las estrategias para cumplirlos, la administracin de los recursos, la motivacin y el reconocimiento a las personas y el diseo, organizacin, direccin y control, dice Levitt. Como puede verse, una gran variedad de opiniones. Lder que proviene del ingles leader, fue una palabra que designaba tradicionalmente a alguien que tenia esa cualidad desconocida que hace que las personas la sigan. Esa cualidad es el carisma, que no se ha podido desentraar pero a la que se ve actuar. Tradicionalmente se aplico la entidad de carismtico a quienes lograban la adhesin de las personas en poltica, en religin, en grandes conquistas. Luego, con el advenimiento de las organizaciones en la cantidad actual, se aplico tambin a ellas en diversas formas. As sin claridad vamos derecho a la confusin. Por esto es importante distinguir en primer lugar entre esta diversidad de lderes. Lo que pasa es que la palabra lder nos provoca fuertes malentendidos, ya que la misma se asignaba originalmente aquello que sentimos no bien la escuchamos, pero en el mbito organizacional, la palabra lder se usa para enfatizar virtudes que debe tener un manager, lo cual colabora aun mas a la confusin.

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El uso indiscriminado de la palabra lder ha logrado deformar esta palabra hasta sacarle su significado. En todas partes hay lideres, casi todo el mundo es lder, la palabra lder se aplica con desaprensin y se quita de esta manera significado a la verdadera descripcin de quienes son lideres y de quienes se dice deberan ser lideres. A veces inclusive se habla de lder especfico, es decir aquel que debido a su especialidad se dice que se convierte en lder. Pero esto es una acepcin de liderazgo situacional, importante para una accin bien articulada de la empresa, importante para quien tiene los mayores conocimientos en una situacin determinada y sea quien tome la direccin de la situacin de que se trate, pero esto no tiene que ver con liderazgo propiamente dicho. A esta persona no le vamos a pedir que sea un lder, sino que sepa conducir una reunin o una tarea. Para partir de una descripcin amplia, podemos decir que lder es una persona que tiene la capacidad que otros lo sigan, es alguien cuya voluntad, sentimientos e intuiciones dirigen y controlan otros en la persecucin de una causa comn. El lder logra este fenmeno: en relacin con un grupo de personas en una situacin determinada en una causa determinada Osea que ante todo el lder es alguien que tiene la capacidad de que lo sigan, ms de uno, varios, muchos. Adems que la direccin y control que tiene el lder sobre los dems ocurra en una cierta situacin y por una causa que es considerada comn. Aqu es importante realizar una distincin respecto de cual es la base del poder en que se apoya el lder, distinguiendo: el liderazgo tradicional: es aquel en el que el poder proviene del grupo que sigue al lder en su causa. el liderazgo organizacional: es aquel en el que el poder proviene de una organizacin y el y quienes a el reportan estn incluidos en el sistema de poder de esa organizacin. Estas dos bases del poder determinan dos lderes totalmente diferentes. Uno esta basado en si mismo y el grupo es el que refrenda esta fuerza que surge del su lder. Si el lder dejara de ser seguido, podra convertirse en un idelogo, en un artista, en un literario, pero dejara de ser lder, para ser lo que podra definirse como un intelectual. El intelectual puede alcanzar una enorme influencia en el mundo, pero no ser lder hasta tanto no tenga un grupo de seguidores en la causa que se habr hecho comn a todos. Determinado as el contenido de lo que es el lder, queda claro que no hay lder en una organizacin. Puede decirse que hay conductores que deben tener adems muchas virtudes, pero no son lderes en el sentido tradicional. En la organizacin hay personas que tienen empata, que logran adhesin basadas en ella y a partir del poder que les da la organizacin (hay otras que no tiene esa empata y no logran adhesin y tienen problemas). Ahora si el poder le es quitado a esa persona con empata, (el manager se despide o es despedido) el grupo no lo sigue y mas o menos de buena gana sigue trabajando con el siguiente manager. Un lder en cambio, seria seguido por todo el grupo.

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Esta diferencia fundamental que surge de la fuente de poder del lder, es lo que determina en primer lugar, bsicamente, el hecho de que en una organizacin no puede haber lideres. Si embargo los especialistas en management se han negado a evitar la palabra lder y han contribuido en gran parte al desconcierto en el que estamos sumidos hoy. As la razn del uso recalcitrante de la palabra lder se debe a dos cuestiones: por una parte el ingles no tiene otra palabra similar, y por otro lado la palabra lder tiene un glamour muy especial para la venta (suena mejor) y es por eso que los especialistas la han usado, despreciando la exactitud idiomtica. Por lo pronto es evidente que entre las personas se producen empatias que hacen que se lleven bien y que vivan o trabajen juntas en armona. A veces se puede decir que un jefe es carismtico en una empresa porque sus empleados lo siguen y lo quieren. Como no sabemos lo que es carisma no podemos discutir que lo sea o no. Podemos decir que no es lder porque el poder no es del grupo sino de la organizacin. Pero no podemos saber donde esta el limite de la empata y el del carisma, o si el carisma no es por fin una forma de empata.

1.2

Lder o Conductor?

Dijimos que en las organizaciones lo que encontramos son conductores y no lderes. Hemos anotado la diferencia esencial entre una fuente de poder y la otra. Ahora bien, podra ocurrir que se tratara de personas de carcter parecido, uno actuando por su cuenta y el otro como empleado? Quiere decir que en realidad lo que pasa es que uno es un lder actuando por cuenta propia, mientras que el otro es en realidad un lder pero actuando por cuenta de otro? Desde luego que esto no es as por lo dicho antes respecto de la fuente de poder de cada uno, pero adems conviene aclarar que el mal llamado lder no puede ser tal porque las mismas organizaciones no quieren que sea as y no es que no lo quieran porque son atrasadas o arcaicas, sino que no lo quieren porque esto hace a su esencia. Si delineamos algunas condiciones del lder (como lo vimos anteriormente y que es objeto de mltiples opiniones), podemos decir que: El lder: Es una persona que cree en algo y que lo cree con una fe profunda. Entusiasma a la gente tras una idea o una accin (esta es una segunda virtud que el lder tiene por ser tal y no un intelectual). Toma riesgos y tiene una estrategia para llevar adelante su causa, explcita o implcita. No esta pendiente de sus seguidores, pero se preocupa por saber que ocurre. Es astuto. Conoce al enemigo. Se preocupa por organizar. Tiene cierta sabidura que le permita hacer las cosas con facilidad Hace sacrificios que lo hacen ser ponderado o los ha hecho y ha creado ese mito que lo valoriza.

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Cuales son en cambio las condiciones del conductor? El conductor: Debe tener sentido hacia donde va, saber que es lo que quiere en y con la organizacin. Debe saber dividir los poderes por debajo de el, para que se lleven adelante los planes que se hayan pergeado. Debe ser un hombre con iniciativa, un hombre que sepa adelantarse a lo que vendr. Debe saber hacer las cosas con sentido de eficacia global, lo que supone que no ser eficiente y har muy bien una cosa estropeando quiz otras sin advertirlo, sino que sabr privilegiar lo que sea ms til para el resultado global en la organizacin. Debe tener claridad en la comunicacin y bajo nivel de conflicto. Debe motivar a su personal. Debe ser reconocido por su gente. Ahora realicemos una comparacin de las condiciones de ambos hombres (lder y conductor)
Lder fe profunda riesgos astucia conocimiento del enemigo organiza entusiasmar quiere saber que pasa organizacin clara bajo nivel de conflicto motivar respecto por la gente comunicacin clara iniciativa eficacia global carisma premios y castigos sacrificio sapiencia delegacion de poder superior premios y castigos atemperados Conductor saber hacia donde va riesgos menores

La sola lectura de las condiciones bsicas enunciadas establece diferencias importantes entre ambas figuras. Aun en aquellas que parecen similares, hay claras distinciones. En primer lugar, y fundamental para el anlisis, el lder esta basado en si mismo, mientras el conductor esta basado en la organizacin que le da poder y esta diferencia es esencial y se transmite a las necesidades de cada uno con el grupo. Por eso mientras el lder no se plantea el problema esencial de hacia donde va, el conductor debe hacerlo como parte importante de su tarea. As la mayora de los trabajos de

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visin que se realizaron en los ltimos aos trataron de cubrir esa necesidad fundamental del conductor, que por supuesto el lder no tiene. El lder da normas que son de su propia decisin sin ataduras a las que tengan manager superiores, la Casa Central o los accionistas. El puede hacerlo porque su gente ya esta motivada, mientras que el conductor deber estudiar para su grupo de trabajo el enfoque motivacional mas til. En todo caso el lder acta fuerte e intuitivamente. Por ello es importante la claridad en la comunicacin del conductor, porque el no se comunica a travs de la emocin bsica y desconocida, sino que debe organizarla, y es por ello que se dice tambin que debe tener iniciativa para ser un buen conductor, en cambio se sabe que el lder puede o no tener iniciativa en el sentido de accionar, porque la iniciativa del lder esta en relacin con su propia sensacin y deseos. El lder adems se preocupa por lo que ocurre, porque sabe que esto es importante, mientras que el conductor que debera hacerlo igualmente encuentra mas resistencias a recibir esa informacin y es normal que sepa que ocurre a su nivel, algo de lo que ocurre un nivel por debajo pero no sabe que ocurre dos niveles por debajo de el y se maneja por dichos o por viejas creencias (preconceptos). Tambin es importante que el conductor tenga sentido de eficacia global, tema que el lder no le importa en absoluto, ya que sigue adelante a partir de otras lneas que no tienen que ver con esa organizacin, con ese sentido de anlisis de lo que ocurre, de bsqueda de la eficacia, sin que ello implique que el lder sea ineficaz o que no se preocupe por lo que ocurre, pues esta no es la esencia de su carcter, puede o no hacerlo de esa manera y no por eso dejar de ser lder. El lder es un hombre que toma riesgos y esos riesgos son fuertes, mientras que el conductor puede tomar algunos riesgos, pero son de naturaleza mucho menos trascendentes. El conductor en una empresa podr tomar riesgos econmicos, pero no toma riesgos de vida o muerte. Adems los riesgos estn fuertemente controlados por sus superiores lo que le impide tomar esos pasos excesivos, aunque lo quisiera. Nadie le pide al manager que tenga sapiencia ni le pide tampoco que haga sacrificios. Puede tener algn nivel de sapiencia y pueda hacer algn sacrificio, pero no son requisitos de su figura. En definitiva el lder es una persona con caractersticas muy diferentes al conductor. La cuestin es que es lo que mas le conviene a la organizacin. Cuales son las caractersticas que se requieren para dirigir grupos en una organizacin.

1.3

Cmo nace un Lder?

Al considerar el tema de la relacin con los dems, lo que estamos tocando es el problema de cmo nace un lder. Resulta obvio que el lder carismtico no es formable en trminos absolutos, lo mas probable es que el mismo no pueda hacer nada por su carisma mas que usarlo o dejarse usar por el. El carisma es seguramente una fuerza que acta en el hombre ms all de su aprobacin. El hombre nace con carisma como otros nacen fotognicos (es un hecho que algunas personas salen mejor en la foto que lo que son personalmente). As pues el primer lder, el lder en el sentido especifico de la palabra, el tradicional, no se puede formar, simplemente esta ah, lo es a pesar suyo.

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El otro lder, el conductor en la semntica latina, el organizacional, puede intentar desarrollarse. Y sin embargo esto no es tan absoluto como se ha pretendido. En primer lugar el conductor es una persona que puede tener algn carisma y en la medida que lo tenga no podr ser objeto de formacin, porque es de la misma esencia y caracterstica que el carisma del otro lder. 1.4 Que requiere la Organizacin?

As como los niveles de una organizacin son diversos, los requerimientos en la misma tambin lo son. No es lo mismo supervisar a quienes trabajan, supervisar a quienes supervisan el trabajo, tener a cargo un grupo de tareas propias, tener a cargo toda una organizacin, dirigir varias organizaciones. Que se requiere de estos niveles de manager? Se quiere que sean lideres o conductores?. Vamos al caso de un supervisor: lo que se pide en trminos generales es que cada maana vea si faltan personas en el equipo, que reciba la orden de lo que hay que hacer y organice a su equipo para que lo haga, que trate con compras o con mantenimiento, etc., etc Pero por ms que nos esforcemos en la descripcin de lo que queremos que haga un supervisor, nos resulta bastante complicado visualizar el perfil del lder. As el supervisor es un conductor. Veamos el caso de un jefe de un grupo de supervisores (si lo hubiere): este tiene la tarea ms compleja de dirigir a personas que dirigen la operacin. El ya no tiene relacin directa con la operacin aunque sigue estando al nivel de la operacin, sigue trabajando en el da a da. Su trabajo se hace ms amplio, porque son mas las personas y tiene que trabajar mas sobre la base de otros objetivos y tareas y no sobre el hombro del empleado u operario. Por lo tanto el jefe es sin duda tambin un conductor. Avancemos un poco ms en los niveles de una organizacin. Es un lder el Gerente?. Queremos que sea una persona que tenga un profunda fe por una causa, que desarrolle un grupo centrado en l? Evidentemente que no, aunque est en un nivel que tiene otras tareas de coordinacin y planificacin. Lo que se pretende de l, es que sepa trabajar con otros, que sepa lo que es un equipo eficaz y de formar parte de el, que trabaje con sentido de eficacia para el conjunto, para la empresa. Lo mismo se pretende de un Director, y por mas que enunciemos la necesidad de que sea un lder, estamos usando la palabra en el sentido que no lo tiene. Un Director como un Gerente puede lograr el entusiasmo de su gente como en cualquier otro nivel y tendr la ventaja de que se le permita una mayor libertad de accin, pero la tendr porque se le permite que la tenga. Ahora el nico que podra llegar a ser lder en el sentido tradicional dentro de una organizacin es aquel que detenta la propiedad. El dueo puede desarrollar una relacin que esta incluida en algunas de las variantes del empresario: empuje, visin, etc. El puede tener un estilo de lder o no, porque en definitiva su poder no proviene de un tercero sino de los que lo siguen en un proyecto en comn. La cuestin es que este tipo de empresario suele fracasar a partir de cierto tamao de empresa. Aqu el lder esta atado fuertemente a su narcisismo y a sus propios mecanismos con los que le resulta muy difcil llegar hasta los niveles ms bajos cuando la empresa crece.

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El lder rompe permanentemente la complejidad burocrtica y esta ruptura no tiene las caractersticas de casualidad que se puede solucionar o arreglar rpidamente en el nivel inmediato, sino que produce una serie de marchas y contramarchas que terminan minando el sistema de la empresa y hacindola desordenada e ineficaz. O sea que en una organizacin las personas de la organizacin son conductores y despus habr que ver cuan buenos conductores son. El lder ser aquel que desarrolle una organizacin propia en la que se cumplan por lo menos las caractersticas del lder que hemos mencionado anteriormente. Solo por dar un ejemplo con un nombre, es imposible imaginar a un Napolen como supervisor o jefe de una fabrica tradicional, No se lo aceptara en el puesto ni una semana. De esta manera queda por dems especificada la diferencia de la palabra liderazgo en el sentido sajn y en el sentido latino. En la literatura nos encontramos muchas veces con el uso de la palabra liderazgo en un sentido que no es el nuestro. Lder es para un latino una persona con carisma, con fuerza y que no es necesaria en la palabra sajona, aunque pueda tenerlo y ms de una vez se usa de manera poco clara y entremezclada, lo que nos complica ms aun la lectura. Para concluir diremos que: lder no es mejor que conductor, o viceversa, sino que simplemente son distintos en trminos absolutos y que cuando hablamos de lder en las empresas estamos hablando en realidad de conductores, esto es muy importante que se lo tenga en cuenta y cuando leamos que queremos lideres y que tenemos que ser lideres entendamos que estamos diciendo. Por otra parte vale tambin la pena aclarar que se seguir usando la palabra lder, y as se har ya que es intil pretender a esta altura de nuestra cultura cambiar el termino, lo que implicara modificar las estructuras mentales sajonas que tienen la palabra ubicada en otro contexto y la literatura que llega de todo el mundo. Se hablara en captulos posteriores del lder en el sentido organizacional (del lder-manager o del conductor) a menos que especficamente se aclare que se trata de ese lder en el sentido tradicional y universal de la palabra.

1.5

Lder-Manager o simplemente Manager?

Cuando se medita sobre la realidad de los managers que se han visto en accin, es perceptible que algunos tienen esa cosa tan particular de atraccin que hemos llamado carisma y que no tiene explicacin. Es difcil sin embargo despegarse de la realidad de que esas personas no son realidad lderes. Sin embargo hemos conocido managers que consiguen entusiasmar a las personas, que consiguen arrastrar a las personas tras ciertos proyectos que inclusive pueden parecer poco realistas. Una persona puesta al frente de un equipo de trabajo, que tiene un cierto entusiasmo por algo, es evidente que tendr mejores perspectivas de entusiasmar al grupo que aquel que no tiene entusiasmo. Ambos pueden ser muy buenos conductores, es mas, aquel que no parece tener entusiasmo y tiene un carcter empecinado y firme puede incluso obtener mayores logros que el otro. Por lo tanto se puede afirmar que el entusiasmo no es una condicin del manager, el no tiene porque lograr el arrastre de la gente tras l, como lo hara el lder en el sentido mas especifico de la palabra, es decir que logre el entusiasmo hacia el manager, sino que se prefiere que logre el entusiasmo hacia la tarea u objetivo.

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Lo que se espera del manager es que entusiasme a la gente para hacer ciertas cosas, para lograr ciertos objetivos. Esto lo puede lograr sabiendo ser participativo, apelando a la creatividad de las personas, dando buenos motivos y razones para que la gente se divierta haciendo el trabajo. Hay algunos managers que entusiasman a la gente tras el proyecto de la empresa como si fuera propio y otros entusiasman a la gente tras un proyecto de la empresa sin pretender que es propio. No se sabe a ciencia cierta que es el carisma. No se sabe porque la gente se siente atrada por otro. Hay una gran cantidad de posibilidades, pero no hay nada claro sobre esto. Por lo tanto no hay razn para que el carisma no pueda tener varios grados diferentes. As algunas personas pueden tener mas carisma que otros, pueden lograr atraer a otros hacia un proyecto basados en su personalidad y no en el proyecto. De esta manera surge que un manager puede tener un cierto grado de carisma pero que no son las que tiene el lder. Lo que ocurre en ocasiones es que el manager empujado por su entusiasmo, por su narcisismo o por ambos, trabaja sobre la base de su carisma logrando la adhesin de los dems a su liderazgo como si el proyecto fuera suyo. As crea una situacin totalmente falsa, ya que este lder, al pretender ser lder en el sentido especfico de la palabra, esta actuando como si el grupo pudiera darle el poder en ese proyecto. Pero en realidad el proyecto es de otro, el poder se lo da el accionista y el grupo no puede hacer nada afuera de ese poder. El manager involucrado en esa falsedad empezara a actuar como si fuera realmente un lder y empujado por sus seguidores tendr que tomar posiciones y adoptar actitudes reidas con la necesaria coordinacin empresaria, llegando a situaciones que pueden ser dramticas, perjudicando a la organizacin, al lder y a sus subordinados que no pudieron o no supieron diferenciarla. El manager puede entusiasmar a las personas honestamente cuando lo hace basando ese entusiasmo en el proyecto de la empresa, el cual deber ser claro para evitar falsas suposiciones. El no acta como un lder independiente, sino como un manager que ha recibido el poder de la organizacin en un sector determinado y se entusiasma con esa tarea y consigue que las personas de su grupo (equipo) se entusiasmen tambin. Esta claro aqu que no hay el carisma en el sentido formal sino que lo hay en el sentido de la atraccin que una persona logra en los dems y dicha persona encausa esa atraccin hacia un proyecto, aclarando bien la situacin, sin pretender ms que eso y ello funciona bien. Ahora si el lder se basa en su carisma, en que se basa el manager una vez que ha sido designado? Una vez designado el manager, el trabaja a partir de su visin y consigue la adhesin o no de las personas al proyecto en gran medida de acuerdo con los valores que sustente, siendo claro en la enunciacin de los mismos, en la delimitacin del negocio y la estrategia, en la definicin de los objetivos y la confeccin de los planes. Siempre ha sido as, aunque no siempre se ha enunciado o practicado con claridad. Y as llegamos al punto de distincin de que este es el lder-manager, al que no llamamos lder, porque produce confusiones que llegan a ser importantes, pero que tampoco es el manager-administrativo en el peor sentido de la palabra y por eso dijimos, que si bien este es un conductor, no tiene sentido establecer una nueva palabra que en definitiva no ser adoptada, sino que mas tiene sentido establecer distintas claves dentro de la misma terminologa.

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El manager no necesita la capacidad de que otros lo sigan en el sentido del lder especifico, el manager puede vivir sin otras convicciones que la propia supervivencia, pero tiene ahora la oportunidad de una vida con convicciones en una causa cierta, el manager actual puede proponerse objetivos de mayor importancia que antes, sin pretender que deba fundar una religin o conquistar Egipto; l puede dirigir y controlar, pero tiene que poder convencer a su gente que esa causa que les propone vale la pena, porque sino no ser una causa comn y no conseguir nada o mucho menos. Este hombre intermedio es en realidad el verdadero manager, un administrador que planifica, organiza, controla y hace algunas tareas de liderazgo, pero que sobre todo se ha propuesto una causa y ha conseguido hacerla comn a su grupo de personas. Se podr decir que no es el lder en sentido estricto y eso ser cierto y que tampoco es el manageradministrativo puro y tambin ser cierto, pero si es esa persona que siendo administrativa tiene ese pedazo de liderazgo que le permite establecer la causa comn que tiene el lder en otro contexto y de otra manera. Si no lo tiene se vuelve un puro administrativo y tiene el titulo jerrquico que la organizacin le ha dado, pero no es un manager. Resulta claro entonces que debemos dejar de lado la denominacin de lder-manager, para usar simplemente la de manager, porque este administrador que conduce y que cumple la funcin sajona de liderazgo lo hace en forma completa, lo hace con conviccin y convence a los dems de su conviccin. Este es el manager, mejor o peor como tal, pero no un administrativo puro de los bienes de otro, ni lder por si mismo de un grupo que lo sostiene. Resulta obvio que las empresas deberan apoyar la existencia de estos managers, porque le convienen muchos ms que los administrativos puros. Ninguno de estos ltimos seria capaz de alcanzar las metas que se propondr el manager, ni alcanza resultados que este podr lograr con un grupo motivado junto a l.

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ANALISIS DEL LIDERAZGO

En el capitulo anterior se analizo al lder, se trato de aclarar las confusiones al usar en forma discriminada dicha palabra, as abordado el tema semntico estamos en condiciones de encarar el anlisis del liderazgo como tal, como lo presenta la literatura actual. 2.1 Anlisis tradicional de Liderazgo Weber identific de manera magistral tres prototipos de liderazgo: El liderazgo carismtico. El liderazgo autoritario. El liderazgo legal burocrtico. Cuando se multiplican los estudios sobre los grupos, sobre todo a partir de K. Lewin, el tema del liderazgo se aborda desde diferentes perspectivas y se proponen numerosas tipologas. Una de las ms conocidas es la ofrecida por Lippit y White, continuadores despus de los aos 40 de la obra de Lewin. Su clasificacin es un punto de referencia obligatorio para cualquier anlisis. Segn estos autores los lderes se dividen en: Autoritarios. Paternalistas. Laissez-faire (dejar hacer). Democrticos. Participativos. Esta divisin se hace atendiendo a la manera de: Determinar los objetivos del grupo; Tomar las decisiones en el grupo; Tipo de relacin entre los miembros del grupo que fomenta el lder; Calidad que se consigue en la realizacin de las tareas; Participacin que se garantiza a los miembros del grupo; Origen y direccin de los flujos de informacin; Forma cmo se realiza el control; Promociones en el interior del grupo; Quin reparte sanciones y gratificaciones. Segn este anlisis, los grupos ms eficaces tienen lderes autoritarios, pero su trabajo no alcanza la calidad que consiguen los grupos con lderes democrticos. Las relaciones entre miembros del grupo cambian de forma clara, si se comparan los grupos con lderes paternalistas o lderes democrticos. En el primer caso los miembros abren haces de relacin hacia los lderes, en el segundo son los miembros los destinatarios de la interaccin. Los flujos de informacin son pobres en el caso de los grupos paternalistas, se originan casi exclusivamente en la cspide en los grupos autoritarios y discurren con fluidez en las dos direcciones en los participativos.

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El control se consigue mediante normas fijadas por el empresario o por los reglamentos internos, en el caso de los lderes paternalista y autoritario, mientras que en los grupos democrticos y participativos existe un autocontrol o el control se lleva a cabo mediante el grupo. Todos estos son aspectos que revelan la conducta del lder y su influencia en la eficacia del grupo.

2.2

Enfoques modernos del liderazgo

Modernamente se han acentuado otros aspectos de la conducta del lder (no hay que olvidar que los patrones de conducta del lder son lo que llamamos en lenguaje tcnico: estilos de liderazgo). 1. La dimensin de consideracin o grado en que el lder tiene en cuenta los sentimientos de los miembros del grupo. Halpin y Winer (1952) indican que cuando esta dimensin tiende a ser alta, el lder se caracteriza por el favorecimiento de la aparicin de relaciones personales, muy cordiales, una gran disponibilidad para escuchar a los subordinados y permitir su participacin en la toma de decisiones. 2. La dimensin de iniciativa para la estructura. En este caso el lder facilita y provoca las interacciones en el grupo que tienden a la obtencin de las metas del mismo. El lder que se caracteriza por esta conducta asigna a los miembros del grupo tareas concretas y espera que los trabajadores mantengan conductas perfiladas y definidas para la consecucin de las metas propuestas. Es evidente que en el primer caso, los lderes de alta consideracin son muy aceptados y logran un clima de distensin y bienestar, mientras que los lderes de iniciacin a la estructura consiguen acciones efectivas, pero nunca en un clima grupal distendido. Otras investigaciones, como algunos estudios realizados en la Universidad de Michigan, han distinguido lderes centrados en los empleados y lderes centrados en la produccin, con resultados en cuanto a formas de relacin y efectividad en el trabajo parecidos a los obtenidos en las investigaciones citadas arriba. Los investigadores de la Universidad del Estado de Ohio llegaron a la conclusin de que la conducta del lder contena estas dos dimensiones: la consideracin y la iniciativa para la estructura. Estos creen que la falta de consideracin no fomenta la satisfaccin en el trabajo y la lealtad del empleado. Con estas dos dimensiones produjeron cuatro estilos de conductas del liderazgo. Se parti inicialmente de la hiptesis de que un estilo de alta estructura y de alta consideracin constituira el mejor estilo de liderazgo. A lo largo de los aos, la eficacia del estilo alto-alto ha sido puesta a prueba con mucha frecuencia. En conjunto, los resultados han sido mixtos. De este modo, los investigadores llegaron a la conclusin de que no existe un estilo de liderazgo que pueda considerarse como el mejor. Se arguye, por el contrario, que la eficacia de un determinado estilo de liderazgo depender de factores situacionales.

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2.2.1 El modelo de contingencia de Fiedler. El modelo de contingencia o de la efectividad del liderazgo. Fue desarrollada por Fiedler (1967). Fiedler elabor la llamada escala del compaero menos preciado (CMA) para identificar los estilos del liderazgo. Fiedler sostiene que la escala CMA indica si un lder tiene un estilo centrado en la tarea o un estilo centrado en las relaciones. Aunque haya habido amplias divergencias en su definicin, estos estilos han sido caracterizados de la siguiente manera: Se cree que las personas con un nivel bajo de CMA, es decir, los que describen al compaero de trabajo menos apreciado en trminos negativos, se preocupan primariamente del xito en su tarea, es decir, estn centrados en la tarea. Por otra parte, a las personas que describen a su compaero de trabajo menos apreciado en trminos relativamente positivos (personas con CMA alta) se les considera como centradas en las relaciones, es decir, preocupadas especialmente en conseguir y mantener relaciones interpersonales satisfactorias. Para las situaciones en las que el lder tiene un alto grado de control, se plantea la hiptesis de que los lderes centrados en la tarea (baja CMA) sern ms eficaces que los centrados en las relaciones (alta CMA). Bajo condiciones de control moderado se predice una mayor eficacia de los lderes centrados en las relaciones interpersonales. Finalmente, se establece la hiptesis de que los lderes de baja CMA centrados en la tarea sern ms eficaces en condiciones de bajo nivel de control. En resumen, Fiedler sostiene que los lderes centrados en la tarea son ms eficaces en situaciones extremas de alto o bajo control, pero que los lderes centrados en las relaciones tienden a ser ms eficaces en situaciones intermedias de control moderado. El modelo de contingencias de Fiedler ha recibido un amplio respaldo de la investigacin. Este hecho implica que la eficacia de la organizacin puede aumentar si se emparejan apropiadamente lderes y situaciones. 2.2.2 La teora de los caminos de meta. La teora de los caminos de meta ha sido propuesta en la dcada de los 70 por Evans y House. Estos sostienen que los lderes pueden exhibir ms de un estilo de liderazgo. En este punto contrastan con Fiedler, que cree que los lderes tienen un estilo dominante. Los cuatro estilos de liderazgo que House y Evans identifican son los siguientes: Liderazgo directivo: Orienta a los empleados sobre qu debera hacerse y cmo debera hacerse, programando el trabajo y manteniendo los estndares de rendimiento. Liderazgo de apoyo: Se preocupa por el bienestar y las necesidades de los empleados, mostrndose amigable y asequible a todos y tratando a los trabajadores como iguales. Liderazgo participativo: Consulta con los empleados y toma en consideracin sus ideas al adoptar decisiones. Liderazgo centrado en el logro: Estimula al personal a lograr el mximo rendimiento estableciendo objetivos estimulantes, realzando la excelencia y demostrando confianza en las capacidades de sus empleados.

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Los resultados de la investigacin dan soporte a la idea de que los lderes exhiben ms de un estilo de liderazgo. Llegados a este punto debemos hablar de los factores contingenciales. Estos son variables de situacin que hacen que un estilo de liderazgo sea ms eficaz que otro. En el contexto actual, estas variables afectan a las percepciones de expectativa o de caminoobjetivo. Este modelo presenta dos grupos de variables contingenciales: las caractersticas del empleado y los factores ambientales. Las cinco caractersticas del empleado ms importantes son: la localizacin del control. la capacidad de tarea. la necesidad de logro. la experiencia. la necesidad de claridad. Los tres factores ambientales relevantes son: la tarea del empleado. el sistema de autoridad. el grupo de trabajo. Todos estos factores son capaces de entorpecer o motivar al personal. La investigacin ha dirigido sus esfuerzos a determinar si los diferentes factores contingenciales ejercen alguna influencia en los diversos estilos de liderazgo. Las caractersticas del empleado de necesidad de logro, de experiencia, y la necesidad de claridad, afectaron las preferencias de los empleados respecto al liderazgo. Para la direccin pueden considerarse tres importantes consecuencias: En primer lugar, los lderes poseen y utilizan ms de un estilo de liderazgo. Los gestores, por consiguiente, no deberan dudar en probar nuevas conductas cuando la situacin as lo demande. En segundo lugar, los gestores deberan modificar su estilo de liderazgo para adaptarlo a las caractersticas de los empleados. Los empleados con alta necesidad de logro, poca experiencia y alta necesidad de claridad deberan ser objeto, por lo general, de un liderazgo directivo que aumente su satisfaccin y mejore su rendimiento. En tercer lugar y por ltimo, el grado de estructuracin de la tarea es un factor contingencial importante. Los directivos deberan considerar la utilizacin de una supervisin de apoyo cuando la tarea sea estructurada. En este contexto, la supervisin de apoyo produce satisfaccin, puesto que los empleados ya saben lo que deben hacer. 2.2.3 El modelo de liderazgo de creacin de roles. En el modelo de liderazgo de creacin de roles (EVD) George Graen, su creador, cree que las teoras populares sobre el liderazgo se basan en su falso supuesto. Teoras tales como la Red del Liderazgo y el modelo de contingencias de Fiedler suponen que la conducta del lder se caracteriza por un estilo de liderazgo estable y tpico. Es decir, estos modelos parten de la hiptesis de que un lder trata a todos sus subordinados prcticamente de la misma manera.

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En este caso, se cree que el lder muestra un patrn de conducta similar respecto a todos sus empleados. Graen, por el contrario, sostiene que los lderes desarrollan relaciones nicas de persona a persona con cada uno de los individuos que tiene a su cargo. A este tipo de relacin los cientficos conductistas la denominan diada vertical. Es por ello que al enfoque de Graen se le conoce como el modelo de enlace vertical de diadas del liderazgo (EVD). Se dice que la formacin de diadas verticales es un proceso que tiene lugar de manera natural y que resulta del intento de un lder de delegar y de asignar roles de trabajo. Como consecuencia de este proceso, Graen predice que se desarrollarn unas relaciones de intercambio entre el lder y los miembros de grupo: intercambio dentro del grupo y intercambio fuera del grupo. Si el modelo de Graen es correcto, debera existir una relacin significativa entre el tipo de intercambio lder-miembro y los resultados relacionados con el trabajo. La investigacin ha confirmado esta prediccin. El modelo EVD de Graen pone de relieve la importancia que reviste el adiestramiento de los gestores en la mejora de las relaciones lder-miembro. En condiciones ideales, se hara as posible tanto la satisfaccin en el trabajo como el rendimiento de los empleados, adems de disminuir la rotacin de personal en la empresa. Aparte del adiestramiento, el investigador de EVD Robert Vecchio ofrece las siguientes sugerencias, tanto para los seguidores como para los lderes, para mejorar la calidad de los intercambios lder-miembro: Los empleados nuevos deberan ofrecer a su supervisor lealtad, apoyo y disposicin para la cooperacin. Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situacin y tratar de convertirse en miembro del grupo mostrndose cooperativo y leal. De lo contrario, debera marcharse. Los gestores deberan tratar conscientemente de ampliar sus grupos. Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de dar pruebas de sus aptitudes.

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CONDUCTAS DE LOS LDERES

En los ltimos aos han ido apareciendo nuevas perspectivas en torno a la teora del liderazgo, a las que se hace referencia como liderazgo carismtico, heroico, transformacional o visionario. Estas perspectivas, competitivas entre s pero interrelacionadas, han creado un cierto grado de confusin entre los investigadores y los gestores en ejercicio. Muchos de los modelos y teoras hasta ahora analizados representan al llamado liderazgo transaccional. El liderazgo transaccional centra su atencin en las transacciones interpersonales que se producen entre managers y empleados. Se considera a los lderes desarrollando conductas que mantienen una interaccin de calidad entre ellos mismos y sus seguidores. Las dos caractersticas subyacentes al liderazgo transaccional son: Los lderes se sirven de compensaciones contingenciales para motivar a sus empleados. Los lderes aplican medidas correctoras slo en el caso de que sus subordinados no cumplan los objetivos de rendimiento establecidos.

3.1

El liderazgo carismtico.

La teora del liderazgo carismtico es una extensin de la teora de la atribucin. Seala que los seguidores hacen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias al liderazgo cuando observan determinados comportamientos. En su mayor parte, los estudios sobre el liderazgo carismtico se han dirigido a la identificacin de aquellos comportamientos que separan a los lderes carismticos de sus contrapartes no carismticos. El liderazgo carismtico hace hincapi: en la conducta simblica del lder, en sus mensajes visionarios e inspiradores en la comunicacin no verbal en el recurso a valores ideolgicos en el estmulo intelectual de los seguidores por parte del lder en la demostracin de confianza en s mismo y en sus seguidores en las expectativas que tiene el lder del autosacrificio del seguidor y de su rendimiento ms all de su obligacin El liderazgo carismtico puede dar lugar a importantes cambios y resultados en la organizacin, ya que transforma al personal para que procure los objetivos de la organizacin en vez de sus propios intereses. Los lderes carismticos transforman a sus seguidores induciendo cambios en sus objetivos, valores, necesidades, creencias y aspiraciones. Logran esta transformacin apelando a los conceptos que sus seguidores tienen de s mismos, es decir, a sus valores y a su identidad personal. Los lderes carismticos ponen en prctica, en primer lugar, tres conjuntos bsicos de conductas del lder. Si lo hacen con eficacia, estas conductas afectan positivamente a los

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conceptos que de s mismos tienen los seguidores. A su vez, un concepto positivo de uno mismo impulsa la motivacin del empleado hacia una serie de resultados personales, como son el compromiso personal con el lder y con su visin, la conducta de autosacrificio, el compromiso con la organizacin, la significancia de la tarea y la satisfaccin en la misma, la motivacin intrnseca y una mejora en el rendimiento. El primer conjunto de conductas del lder carismtico implica establecer una visin comn acerca del futuro. Una visin es un futuro realista, creble, atractivo para la organizacin. Segn Burt Namus, experto en liderazgo, una visin correcta es capaz de desatar el potencial humano, ya que acta como un faro que gua las esperanzas y el propsito comn. Por el contrario, una visin errnea puede causar graves daos a una organizacin. El segundo conjunto de conductas del lder involucra dos componentes clave: 1 Los lderes carismticos crean expectativas y estndares de alto rendimiento porque saben que los objetivos estimulantes y asequibles dan lugar a una mayor productividad. Los lderes carismticos necesitan expresar pblicamente su confianza en la capacidad de sus seguidores para satisfacer las expectativas de altos rendimientos. Este punto es de gran importancia, ya que es ms probable que los empleados se esfuercen por conseguir objetivos difciles si estn persuadidos de que pueden lograr lo que se espera de ellos.

El tercer y ltimo conjunto de conductas del lder implica que l mismo se constituya en modelo de roles. A travs de sus acciones, los lderes carismticos modelan los valores, rasgos, creencias y conductas deseadas que son necesarios para hacer realidad su visin. El lder carismtico influye en tres aspectos del concepto que el seguidor tiene de s mismo: 1 2 Acrecienta la motivacin del seguidor para el logro y para la consecucin de objetivos. Aumenta la medida en que los seguidores se identifican con los valores del lder, con sus objetivos y aspiraciones y con los intereses colectivos de todos los empleados. La autoestima y autoeficacia del seguidor se ven realzadas por la conducta del lder carismtico.

Por el contrario, los conceptos de s mismos de los seguidores se ven afectados negativamente por un liderazgo carismtico destructivo. El liderazgo carismtico afecta la motivacin del empleado. Una de las maneras en que ello tiene lugar es aumentando el valor intrnseco del esfuerzo y de los objetivos del empleado. Los lderes lo consiguen poniendo nfasis en el valor simblico del esfuerzo: es decir, los lderes carismticos difunden el mensaje de que el esfuerzo es un reflejo de importantes valores de la organizacin y de los intereses colectivos. Los seguidores terminan por entender que su nivel de esfuerzo representa una declaracin moral. El liderazgo carismtico aumenta tambin las expectativas de esfuerzo y rendimiento de los seguidores al contribuir de manera positiva a su autoestima y autoeficacia.

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Los lderes elevan tambin el valor intrnseco del cumplimiento de los objetivos explicando la visin y los objetivos de la organizacin en funcin de los valores personales que ellos representan. Los lderes carismticos aumentan el nivel de significacin de las acciones dirigidas al cumplimiento de los objetivos, que da a su vez a los seguidores un sentido de crecimiento y desarrollo, que representan contribuciones importantes al concepto positivo de uno mismo. En una revisin reciente se identificaron 35 estudios empricos que abarcaban muestras y organizaciones muy diversas. Los resultados sealan que los lderes carismticos recibieron altas cualificaciones de rendimiento, fueron considerados como lderes ms eficaces tanto por sus supervisores como por sus seguidores y tuvieron seguidores ms satisfechos y productivos que los lderes no carismticos. Estos resultados ponen de relieve cuatro importantes implicaciones para la direccin. En primer lugar, los mejores lderes no son simplemente carismticos, sino que son al mismo tiempo transaccionales y carismticos. Los lderes deberan intentar asumir estos dos tipos de liderazgo, evitando al mismo tiempo un estilo del tipo laissez-faire (dejar hacer o espera y veamos que ocurre). El liderazgo laissez-faire es el estilo ms ineficaz de liderazgo. En segundo lugar, el liderazgo carismtico no es aplicable a todas las situaciones que se producen en las organizaciones. Segn un equipo de expertos, el liderazgo carismtico es ms probable que sea efectivo cuando: La situacin ofrece oportunidades para una participacin moral. Los objetivos de rendimiento no pueden establecerse y medirse con facilidad. Las recompensas extrnsecas no pueden vincularse claramente con el rendimiento individual. Existen pocas seales situacionales o restricciones que guen la conducta. Se requiere esfuerzo, conducta, sacrificios y rendimiento excepcionales tanto de los lderes como de sus seguidores. En tercer lugar, los empleados de cualquier nivel de la organizacin pueden recibir capacitacin para ser ms transaccionales y carismticos. Con ello se refuerza el valor organizativo de desarrollar y desplegar una combinacin de capacitacin para el liderazgo transaccional y carismtico para todos los empleados. En cuarto lugar, los lderes carismticos pueden ser ticos o faltos de tica. Mientras que los lideres carismticos ticos dejan que sus empleados acrecienten sus conceptos de s mismos, los carentes de tica eligen o producen seguidores obedientes, dependientes y complacientes. La alta direccin puede crear y mantener un liderazgo carismtico tico: Creando y poniendo en vigencia un cdigo tico claramente establecido. Reclutando, seleccionando y promoviendo a personas con una moral y estndares elevados. Desarrollando expectativas de rendimiento centradas en el trato de los empleados; estas expectativas pueden entonces ser evaluadas en el proceso de valoracin del rendimiento. Capacitando al personal para que sepa valorar la diversidad. Identificando, compensando y elogiando pblicamente al personal que d ejemplo de una cultura moral elevada.

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En resumen, la teora clsica ha asignado al lder las siguientes funciones: El lder como ejecutivo: Coordina las tareas del grupo. Supervisa las actividades. El lder como organizador: Planifica, programa, orienta. El lder como estratega: Ordena, distribuye, dispone, arbitra recursos. El lder como experto: Ayuda, aconseja, complementa. El lder como fuente de recompensas y castigo: Premia, censura, reprime. El lder como rbitro y mediador: Ayuda, coopera, motiva, regula. El lder como portero del grupo: Representa, identifica, avala. El lder como sustituto de la responsabilidad individual. El lder como vctima propiciatoria. Una ltima reflexin sobre este asunto: tal vez no siempre sea necesario el liderazgo carismtico para alcanzar altos niveles de desempeo entre los empleados. El liderazgo carismtico puede ser ms apropiado cuando la tarea de los seguidores tiene un componente ideolgico. Esto puede explicar por qu, cuando surgen lderes carismticos, es ms probable que sea en la poltica, religin, tiempos de guerra, o cuando una empresa comercial est introduciendo un producto radicalmente nuevo, o cuando enfrenta una crisis que amenaza su vida. Estas condiciones tienden a involucrar elementos ideolgicos.

3.2

Liderazgo transaccional vs Liderazgo transformacional.

Vamos a abordar una corriente de investigacin y que es el reciente inters en la diferenciacin de los lderes transformacionales en comparacin con los lderes transaccionales. Como se ver, puesto que los lderes transformacionales tambin son carismticos, existe cierta superposicin entre este tema y nuestro anlisis anterior del liderazgo carismtico. La mayora de las teoras sobre el liderazgo que hemos visto (por ejemplo, los estudios de Ohio State, el modelo de Fiedler, la teora trayectoria-meta, etc.) han tenido que ver con los lderes transaccionales. Esta clase de lderes guan o motivan a sus seguidores en la direccin de metas establecidas al aclarar los requerimientos del papel que desempean y la tarea a desarrollar. Pero hay otro tipo de lder que inspira a sus seguidores a que trasciendan sus intereses personales para bien de la organizacin, y que es capaz de proyectar un efecto profundo y extraordinario sobre sus seguidores: estos son los lderes transformacionales. Ellos prestan atencin a las preocupaciones y necesidades de desarrollo de sus seguidores individuales; cambian la percepcin de los temas que tienen los seguidores ayudndoles a enfocar viejos problemas en nuevas formas; y son capaces de emocionar, despertar e inspirar a sus seguidores a que realicen un esfuerzo adicional para alcanzar las metas del grupo. Sin embargo, no se debe visualizar al liderazgo transaccional y al liderazgo transformacional como enfoques opuestos para conseguir que se realicen los objetivos. El liderazgo transformacional se construye sobre el liderazgo transaccional, y produce niveles de esfuerzo y desempeo de los subordinados que trascienden lo que ocurrira slo con un enfoque transaccional. An ms, el liderazgo transformacional es algo ms que carisma.

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El lder puramente carismtico puede desear que sus seguidores adopten el punto de vista del mundo que tiene l, y no ir ms all; el lder transformacional tratar de imbuir a sus seguidores la capacidad de cuestionar no slo los puntos de vistas establecidos, sino, con el tiempo, aquellos que l estableci.

3.3

Introduccin al Superliderazgo y/o Autoliderazgo

El superliderazgo es un enfoque derivado del liderazgo tradicional que busca propiciar las condiciones para que cada empleado de la organizacin desencadene sus propias motivaciones y potencialidades, logrando en lo personal un desarrollo autodirigido que al sumarse al de los dems genere niveles de productividad y eficiencia mayores. El liderazgo siempre ha sido una cuestin importante dentro de la vida humana, nadie duda de la importancia de tener buenos lderes en el gobierno de un estado o en la administracin de una empresa. Es decir, los seres humanos, la sociedad en general y las organizaciones en particular necesitan de lderes para progresar. Dentro del mundo empresarial de hoy, globalizado y extremadamente competitivo, resulta de vital importancia la labor que realizan quienes estn en cabeza de las organizaciones, estos personajes por tanto deben, no slo tomar decisiones decisivas para las firmas, sino que se deben preocupar por generar en el resto de personas que las conforman una determinacin tal que produzca la mayor eficiencia y los mejores beneficios para todos. De esto se trata ser un lder exitoso, no slo de tomar decisiones financieras o de mercados. El superliderazgo, es un nuevo enfoque del liderazgo, que se basa principalmente en la motivacin como fuente de mejoras y cambios al interior de las organizaciones. Naci en los EE.UU. como una respuesta a la necesidad de llevar a la industria norteamericana a los primeros lugares de productividad y calidad, en momentos en que se estaba viendo sorprendida por firmas japonesas y europeas que le estaban desplazando del mercado poco a poco. La alternativa que plantea este enfoque es simple: aprovechar las capacidades, la creatividad y el entusiasmo que cada persona posee a travs de un superliderazgo. El concepto tradicional del lder, como un individuo lleno de automotivacin, que genera grandes sentimientos de respeto y aceptacin dentro de una comunidad, que desborda carisma y decisin y que posee una gran visin, es superado bajo el nuevo enfoque para llegar al del superlder que se enfoca en las dems personas, los invita y motiva para generar en ellos, por s mismos, sus propios intereses, metas y objetivos en torno a la organizacin, con esto se consigue que cada uno se automotive y potencie, logrando ascender personalmente y profesionalmente, lo cual si se hace un agregado de todos los que conforman una organizacin, un equipo o un grupo, redundar en mejores desempeos, mayor eficiencia, ms productividad y ambientes de trabajo ms confortables. Quien se hace superlder, no lo consigue mediante la imposicin sobre los otros debido a su nivel dentro de la estructura de la organizacin, tampoco por que su habilidad o su liderazgo innato sobresalga por encima de los dems, lo consigue mediante una labor de ms bajo perfil que forja poco a poco la autodisciplina y el autocontrol en las personas que trabajan junto a l, con lo cual logra que ellas se involucren ms en sus trabajos, en los problemas que ataen a la organizacin, al equipo o al grupo, participan en su deteccin y en la formulacin de soluciones, adems alcanzan una gran dosis de iniciativa.

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Entonces, lo que logran el superliderazgo y el superlder es inducir a los dems, sin imponrselo, a transformarse en sus propios lderes, es decir, cada persona ser su autolder, se motivar a s misma y tendr la posibilidad y la autonoma para participar de las decisiones que afectan a su grupo o a la organizacin completa. Hay varios supuestos, citados por Vidrio, que permiten la aplicacin y el ejercicio de este nuevo enfoque: Todos los individuos se autodirigen en algn grado, pero no todos son autolderes eficaces. El autoliderazgo eficaz se aprende. El autoliderazgo es conveniente para todas las personas de una organizacin. Las personas y el mundo que las rodean influyen entre s de manera recproca. El lder es parte del mundo que rodea a los empleados y viceversa por lo que existe una influencia en ambas direcciones. Una persona no puede dirigir a otros si no se dirige a s misma. La importancia del nuevo enfoque radica en potenciar la autodireccin que poseemos todos, transformndola en autoliderazgo efectivo, con lo cual se desvirta al liderazgo innato, ya que resulta ms importante para los individuos, los grupos y las organizaciones la mentalizacin en el liderazgo propio, la autodireccin y automotivacin, que al sumarse en conjunto traern mejores resultados que las labores o esfuerzos de un lder carismtico que trata de echar las responsabilidades mayores en su hombro y que permite muy poca participacin de quienes lo rodean, desconociendo que son ellos quienes ms estn en condiciones de detectar y solucionar problemas, ya que al fin y al cabo, son quienes los enfrentan directamente a diario. El liderazgo no se desvirta con el superliderazgo, simplemente se apalanca. El nuevo enfoque tambin tiene limitaciones, la principal es la falta de confianza, en algunas organizaciones, en los empleados. El factor que ms pesa en el desarrollo del nuevo enfoque es precisamente la confianza que se debe tener en las personas que trabajan en la organizacin. Otra limitacin importante es la del tiempo y los recursos que se deben invertir para generar el autoliderazgo en los individuos, algunas empresas no estn dispuestas a perder tiempo en ello. Las ventajas o alcances que presenta el enfoque van desde lo individual, pasan por lo laboral y trascienden el entorno de la empresa. En lo laboral, la relacin empresa-empleados cambia, es mejor percibida por los dos actores y se da una alta reciprocidad que beneficia a ambos. En lo individual, las personas que se autodirigen son por lo general ms eficientes en sus trabajos, tienen mayores posibilidades de ascensos y de realizacin profesional. En lo personal, presentan mejores relaciones personales y familiares, lo cual enriquece a la sociedad en conjunto. Por ltimo el autoliderazgo parte de un darse cuenta de quin soy, de ese conocimiento profundo del yo interior. Con esta base del conocernos, podemos saber qu necesitamos para ser lo que deseamos lograr como seres humanos, en un universo a nuestra disposicin.

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3.4

El liderazgo eficiente de los recursos humanos

Los entornos altamente competitivos en que nos movemos, nos obligan a considerar todas las variables en juego, determinar cules son las estratgicas y esforzarnos por conseguir ventajas competitivas que nos permitan sobrevivir. Nuestra organizacin, ha apostado por los recursos humanos y su formacin como estrategia de competitividad, pero no debemos olvidar la gestin interna de las personas esforzndonos en conseguir la suma de las sinergias, al tiempo que la implicacin de los empleados en la consecucin de los objetivos, factores clave para alcanzar la competitividad. En este escenario, el desarrollo de las personas que dirigen equipos debe planificarse potenciando las habilidades de liderazgo. Las organizaciones no slo necesitan personas orientadas a las tareas con una clara visin de negocio y capacidad analtica, exigen adems, personas entusiastas que contagien dicho entusiasmo a los individuos que trabajan en su entorno inmediato, accesibles y con facilidad de comunicacin con su equipo de trabajo. Algunos autores, de los que destaca Kotter (Harvard Business School), consideran que la frmula ms exitosa es la que se orienta a la utilizacin del Liderazgo y la Direccin de forma complementaria. As, la Direccin se centra en tareas como la planificacin, establecimiento de objetivos y plazos, controlando y apoyando en la resolucin de problemas. Y por su parte, el Liderazgo se centra en desarrollar una visin de futuro y lograr que esta se cumpla para lo que ser necesario la motivacin y el estmulo de los colaboradores. Pero, qu son y quin tiene estas habilidades de Liderazgo?. No volveremos aqu al viejo debate sobre si son innatas o no, que nos parece ya muy superado, pero si que es de inters sealar cules son aqullas caractersticas que permiten que el lder sea ms eficaz. La mayora de, los expertos en direccin, sealan que el comportamiento del Lder Eficiente se caracteriza porque: Comparte objetivos y prioridades con sus subordinados. Buscan soluciones mediante el consenso. Estimulan la participacin activa del equipo, tanto en la planificacin como en la toma de decisiones. Practican la escucha activa, fomentando la comunicacin tanto horizontal como vertical. Analizan en equipo los resultados, las causas de las desviaciones y las medidas a tomar. Recompensan con equidad y defienden la dignidad personal. Facilitan y apoyan el trabajo de los colaboradores. Delegan funciones y la capacidad de tomar decisiones. Afrontan los conflictos y errores desde un punto de vista positivo tratando de aprender de ellos. 3.4.1 Liderazgo: trabajo en equipo y motivacin. Los equipos, entre otras ventajas, permiten obtener resultados de mayor calidad que el trabajo individual, sin embargo, es preciso, que se haya organizado una cooperacin adecuada, lo que exige dividir el trabajo y adaptar ideas y personas, todo ello sustentado en dos pilares bsicos: el liderazgo y la motivacin.

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Esta ltima, responder a las necesidades que cada persona tiene, necesidades que son dinmicas puesto que varan a lo largo del tiempo y que adems sern diferentes para cada persona. Algunos factores motivacionales clave pueden ser: realizar trabajos que permitan alcanzar sentimiento de logro, recibir reconocimiento, asumir responsabilidades. Tradicionalmente se han establecido dos categoras de recompensas, aqullas relacionadas con el contenido del trabajo intrnsecas, como por ejemplo, el reconocimiento, la autonoma y responsabilidad, la posibilidad de utilizar todas sus habilidades y conocimientos, por otro lado, se han considerado aqullas que se relacionan con el contexto de trabajo extrnsecos, como pueden ser la retribucin, la seguridad o estabilidad en el puesto, as como las condiciones fsicas del ambiente en que se desarrolla el trabajo. En el escenario organizacional, diferentes acciones como retribuir, formar, promocionar, se suelen emplear para estimular las acciones de los empleados, sin embargo pueden provocar el efecto contrario si no se han aplicado correctamente repercutiendo en la motivacin y consecuentemente en la productividad en sentido inverso al deseado. As, la satisfaccin y motivacin sern directamente proporcionales al grado en que el jefe juega su papel de Lder, bsicamente: Dinamizando las tareas, delegando trabajo y responsabilidades, supervisando el cumplimiento de objetivos. Fomentando el trabajo creativo, compartiendo informacin, siendo receptivo y permitiendo la participacin en la toma de decisiones. Creando un ambiente motivador, recompensando esfuerzos y resultados, fomentando el desarrollo profesional y personal. Finalmente, el clima organizacional, influye en la motivacin, el absentismo, la satisfaccin, as como en la calidad del trabajo desarrollado. Dicho clima depende de diversas variables, pero un factor clave se concentra en quien dirige el equipo, pudiendo ser ms o menos favorable, proporcionando valor personal a su equipo ofreciendo un liderazgo de calidad, con un alto grado de confianza y comunicacin, controles razonables y equitativos entre los miembros del equipo... En este sentido Likert distingue cuatro modelos de comportamiento organizacional,(en base a rasgos como la motivacin, comunicacin, interaccin, toma de decisiones, fijacin de metas, controles...), que son: Autocrtico: se basa en el poder, la obediencia y la dependencia del jefe. Paternalista: orientado al dinero, la seguridad y dependencia de la empresa. De apoyo: basado en el liderazgo, el desempeo y la participacin. Colegiado: Orientado al trabajo en equipo y la autodisciplina. Necesitamos por tanto, lderes que practique activamente polticas de direccin centradas en el cumplimiento de los objetivos y que al mismo tiempo, sean capaces de motivar creando ambientes de trabajo caracterizados por la confianza, la comunicacin abierta, franca y respetuosa, la participacin y al mismo tiempo, estn preocupados por fomentar el crecimiento personal y profesional de los miembros de su equipo.

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HACIA UN LIDERAZGO CON ALMA

Sin duda, en alguna que otra medida, en el mbito laboral, todos hemos necesitado de un discurso moral que nos permita debatir sobre aspectos ticos y espirituales, conectndonos a la imagen de liderazgo, pero sucede que la individualizacin del discurso moral en nuestra sociedad ha creado un profundo sentimiento de soledad y desconocimiento de lo moral; as observamos cmo la ausencia de un lenguaje comn impide que las personas puedan hablar y leer sobre los tpicos de la moral que enfrentan. Aprendimos que el aislamiento de los individuos ( un tab que consiste en no hablar de asuntos espirituales en el mbito pblico) le arrebata a las personas el valor, la fortaleza de corazn, que les permite hacer lo que su profundo interior cree que es lo correcto. A lo largo de los siglos, las lecciones bsicas de moral han sido expresadas a travs de relatos. Los lideres espirituales de todas las tradiciones y creencias han enseado y aprendido a travs del ejemplo y del dialogo. Se necesita que los lideres actuales enciendan el inters por lo la espiritualidad como una forma de dar sentido a aquellas encrucijadas en las que los conocimientos no son suficientes para entenderlas. Si no escuchamos al espritu dentro de nosotros, nuestros ms profundos anhelos van a quedar insatisfechos. La desconfianza en uno mismo y el cinismo eclipsan la confianza y la esperanza. Nuestra fe en la capacidad de la tecnologa para solucionar nuestros problemas se desvanece, ya que la tecnologa sigue adelante, mientras que los problemas sociales y econmicos crnicos se tornan cada vez peores. El trayecto racional que hemos seguido no ha servido para solucionar los problemas cada vez ms profundos del mbito laboral. Las organizaciones se cimbran con reducciones de personal y cambios que les permitan evitar la desaparicin. Las empresas pierden mercado ante competidores extranjeros. Los administradores, exhaustos, se rascan la cabeza pensando en escapar o en jubilarse lo antes posible. As la mayora de las personas espera que el liderazgo los coloque en un sendero ms prometedor. Pero, que clase de liderazgo?. En este punto el consenso se evapora. Dos son las imgenes dominantes: una, del campen heroico con una extraordinaria altura y visin; la otra, del fantico del reglamento, un analista muy bien preparado que resuelve los problemas de presin con informacin, programas y polticas. Sin embargo, ambas imgenes pierden de vista la esencia del liderazgo. Ambas enfatizan en las manos y la cabeza de los lideres, desatendiendo los elementos ms profundos y permanentes de coraje, valor y esperanza. Quiz perdimos el camino cuando nos olvidamos que el corazn del liderazgo est en el corazn de los lideres. Nos hacen creer, y nos creemos, que una elegante agresividad o sofisticadas tcnicas de anlisis podrn responder a nuestras ms profundas preocupaciones. As se pierde el contacto con el don humano ms precioso, nuestro espritu. Para recuperar el espritu, necesitamos volver a aprender como tratar el alma. Revalorizar a la familia como un santuario donde las personas puedan crecer, desarrollarse y encontrar apoyo. Infundir el mbito laboral con vigor e impulso vital. Los lideres con alma proveen de espritu a las organizaciones y los lideres con espritu pueden encontrar su propia tienda de tesoros del alma.

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Bibliografa: LIDERAZGO, Que, para que, como, el futuro. LIDERAZGO con ALMA La Quinta Disciplina Manegement: Autoliderazgo Introduccin al superliderazgo Liderazgo transaccional Jaime Maristany/1996 Lee Bolman/T. Deal/1999 Peter Senge/1992 Tarcisio Lisio/2001 Carlos Lpez/2001 David Olivart/2001

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