Desmitificando la Participacin Ciudadana

Cultura organizativa municipal, participacin ciudadana y calidad democrtica

Ponente: Enrique Sacanell (Coach, facilitador del cambio y el aprendizaje en las administraciones pblicas y entornos polticos. Consultor independiente en desarrollo del liderazgo, gestin del cambio, planificacin estratgica, polticas pblicas, sistemas de calidad en la gestin y desarrollo de equipos de alto rendimento).

1. La participacin ciudadana ocupa diversos lugares en la cultura organizativa municipal. Veamos algunos de ellos: Siguen existiendo ayuntamiento para quienes la participacin ciudadana supone la negacin de la representacin poltica derivada de las urnas. Son culturas organizativas sin matices, o lo uno o lo otro. Y puestos a escoger mejor siempre lo conocido. Hay quien la ve como el caballo de Troya, dentro est el enemigo dispuesto a aprovecharse de nuestra ingenuidad. Si entra nos destruir. En algunos casos es vista como un oscuro objeto de deseo, algo que gustara tener pero que implica demasiados riesgos. En otros, se ha incorporado a la actividad municipal en una reserva india. Est bien vigilada y controlada para que no ocupe el lugar que no le corresponde. Hay quienes la han implantado y se encuentran ahora con una parte nueva en su organismo con la que no saben muy bien que hacer. En estos casos el riesgo de rechazo del implante es elevado y hay quin hay generado fuertes anticuerpos.

2. Es la hora de dar un cambio cualitativo profundo. La participacin ciudadana ha de ser sustituida por una poltica participada. No se trata de implantar nada, no consiste en romperse la cabeza para ver en qu momentos tiene sentido desarrollar dinmicas participativas. La poltica o ser participada o no ser, o caer en un vaco de deslegitimacin de tal 1

calibre que resulta difcil imaginar de que manera la sociedad lo cubrir.

En este marco, se acab el sentido de los Departamentos, reas, Servicios de Participacin Ciudadana. La transversalidad deja paso a la integralidad, la participacin ha de abandonar la pelea transversal para integrarse en las polticas, en la poltica municipal.

3. Esto supone una transformacin profunda. El reto, el desafo es apasionante e inmenso. Necesitamos cambiar la cultura poltica y organizativa. Y para ello necesitamos olvidar lo aprendido. Formamos parte de lo que hoy es, hemos contribuido a ello. Desde el impulso de la participacin hemos sido sus principales enemigos. Hemos generado dinmicas que hoy hemos de sustituir: Queramos la transversalidad pero nos convertimos en otro jugador ms. Queramos que las cosas fueran ms rpido y asumimos hacer lo que otros deberan haber hecho. Queramos convencer pero fuimos creando enemigos. Queramos influir y entramos en dinmicas que nos marginaron.

4. No se trata de mejorar, se trata de mirar desde otro lugar y actuar en consecuencia y para ello tenemos que desaprender lo aprendido, adentrarnos por el camino de la inseguridad, de la incertidumbre en el cmo. Desde el trampoln de la conviccin hemos de saltar a un vaco que hemos de construir. Y para transitar por esos nuevos territorios no nos sirven los mapas que tenamos. Tenemos que abandonar la falsa seguridad de mi territorio, de mi presupuesto, mi Departamento, del Plan, del Reglamento de Participacin. El terreno de juego es otro, es la poltica municipal.

5. El elemento clave de la participacin de la ciudadana no tiene respuestas

en la aplicacin de las soluciones tcnicas que ya conocemos, requiere de un aprendizaje colectivo. Es un problema adaptativo (Ronald A. Heifetz) y eso supone que requiere una exploracin colectiva, necesita de la experimentacin y de una transformacin colectiva, de los diferentes agentes que forman parte de nuestra realidad. Todo esto supone que no podemos dar respuestas, tenemos que hacer preguntas. Y eso incomoda pero, sobre todo, nos incomoda. Nos lleva a movernos en un terreno en el que hemos de aceptar que no tenemos la solucin, que no somos la solucin. Necesitamos innovar colectivamente, hemos de hacer de la innovacin abierta (Henry Chesbrough )una clave de nuestro

funcionamiento. Una innovacin en la que el protagonismo es colectivo por parte de mltiples agentes de dentro y de fuera de nuestra organizacin.

6. Tenemos que ser consciente que el mensaje adaptativo incomoda. Nos piden soluciones tcnicas, respuestas sencillas y nuestras respuestas son preguntas (para qu, con qu lmites, en qu marco, hasta dnde estas dispuesto a escuchar, ), son desafos que incomodan y hemos de estar preparados para ello. Tenemos que provocar la renuncia a planteamientos y expectativas poco realistas en relacin con la participacin, en lugar de tratar de satisfacerlas como si el tema planteado pudiera solventarse desde una perspectiva exclusivamente tcnica, metodologas participativas de uno u otro tipo. Y eso incomoda, y eso nos incomoda, nos hace salir del lugar de quin tiene respuestas, de quin sabe de qu va esto. Y nos falta entrenamiento.

7. Tenemos muchas respuestas, pero nos faltan las preguntas. Ms an nos falta que se hagan esas preguntas quienes tienen que hacrselas. Tenemos propuestas sobre los cmos, nos faltan los para qu. Y para llegar ah hemos de movernos por otros territorios, hemos de desarrollar una inteligencia contextual, la capacidad de entender un entorno que evoluciona y aprovechar las tendencias (Anthony Mayo y NItin Nohria,

Harvard). Y para ello necesitamos:

Escuchar con efectividad, no para responder mejor o contraargumentar con xito, sino para entender lo que le preocupa al otro, lo que espera y necesita. Solo desde ah podremos encontrar la puerta para influir. Ser capaces de identificar las claves de la cultura organizativa en la que nos desenvolvemos. Es el paisaje y pelearse con el paisaje no tiene mucho sentido, deberemos adaptar nuestra estrategia a ese paisaje y, con ello, tendremos muchas ms posibilidades de que el paisaje vaya variando. Desarrollar la capacidad intuir y evaluar adecuadamente la distribucin del poder en la organizacin y la forma en que se equilibran. Visualizar la organizacin como un sistema y comprender sus dinmicas: rutinas defensivas, comportamientos personales como sntomas del sistema, huellas de conflictos pasados mal resueltos,

8. Y en este desafo hemos de adentrarnos por estrategias que nos permitan gestionar el cambio que estamos planteando:

Cualquier cambio se empieza con unas pocas personas pero, desde el principio, es necesario generar redes para la colaboracin y para el acceso fluido a la informacin. Cuando nuestro empuje encuentra resistencias, es muy probable que esas resistencias sean mayores cuanto ms empujemos. Miremos las resistencias como un motor del cambio, como aquello que hace que el cambio tome un camino, en lugar de una manera de identificar enemigos. Si lo que hacemos no da los resultados esperados, cambiemos lo que hacemos en lugar de esperar a que cambien los dems.

 Los cambios pequeos pueden producir grandes transformaciones. Busquemos el efecto palanca. Si el ritmo de cambio que hemos planteado es superior al que la organizacin como sistema puede digerir, el sistema buscara la manera de neutralizarnos. Lo confundiremos con ataques personales pero hemos de verlo como un sntoma de la reaccin del sistema. En un sistema las causas no suelen estar cerca de los efectos. Hemos de tener paciencia para ver los resultados de lo que hacemos y hemos de saber entender que reacciones que percibimos ahora pueden estar motivadas por situaciones que ocurrieron en un momento distanciado en el tiempo. Frecuentemente se nos plantean los problemas como dilemas, o lo uno o lo otro. Preguntemos por la manera en que podran darse ambos simultneamente. 9. Todo cambio requiere tanto del lado racional como del lado emocional. Siguiendo la metfora de Jonathan Haidt, hemos de atender tanto al jinete (la razn) como al elefante (la emocin). A veces el problema que hace difcil el cambio viene de que solo hemos apelado a uno de ellos o no lo hemos hecho con efectividad. A veces clasificamos como resistencia lo que es falta de claridad (el jinete no lo tiene claro), otras veces concluimos que no se quiere hacer el esfuerzo cuando lo que hay es agotamiento (el elefante necesita de cuidados).

10. Tanto en la participacin como en los procesos de cambio hay un aspecto clave compartido: las personas cambian si quieren, las personas participan. si quieren (Eugenio Molin). No podemos hacer que alguien cambie o que alguien participe. Nuestro territorio, nuestro campo de juego es el de crear el contexto, las condiciones que lleven a que alguien cambie o participe si quiere.

Urduliz, noviembre de 2011