CENTRO UNIVERSITARIO DE RIO PRETO UNIRP

FLAVIO TERRADAS MENIS MAICON ALEX SANDRO CARLOS PINTO

RECRUTAMENTO E SELEO EM UMA PEQUENA EMPRESA NO RAMO DE ARTIGOS ESPORTIVOS, CAMPING E PESCA DE SO JOS DO RIO PRETO.

SO JOS DO RIO PRETO SP 2008

FLAVIO TERRADAS MENIS MAICON ALEX SANDRO CARLOS PINTO

RECRUTAMENTO E SELEO EM UMA PEQUENA EMPRESA NO RAMO DE ARTIGOS ESPORTIVOS, CAMPING E PESCA DE SO JOS DO RIO PRETO.

Trabalho de concluso de Curso apresentado ao Centro Universitrio de Rio Preto UNIRP, para obteno do titulo de Bacharel em Administrao, sob a orientao da professora M. Sc. Mara Rosana Pedrinho.

SO JOS DO RIO PRETO SP 2008

FLAVIO TERRADAS MENIS MAICON ALEX SANDRO CARLOS PINTO

RECRUTAMENTO E SELEO EM UMA PEQUENA EMPRESA NO RAMO DE ARTIGOS ESPORTIVOS, CAMPING E PESCA DE SO JOS DO RIO PRETO.

BANCA EXAMINADORA

Nota Final: ____________ (_______) em _________/_________/_________

Professor Professor Professor

SO JOS DO RIO PRETO SP 2008

DEDICATRIA Dedico este trabalho aos nossos pais, nossos amigos e a todas as pessoas que contriburam para o sucesso deste trabalho.

AGRADECIMENTOS Agradecemos nossa orientadora Mara Rosana Pedrinho por ter partilhado seu conhecimento para concluso de nosso trabalho. Agradecemos tambm empresa pesquisada por conceder os dados para que este trabalho se tornasse possvel.

RESUMO O fator humano em qualquer empresa seja ela de pequeno, mdio ou grande porte de fundamental importncia para o seu resultado. Atualmente, o fator RH figura cada vez mais intensamente dentro das empresas. Este trabalho procurar apresentar, a partir do estudo do setor de recrutamento e seleo, a importncia de se lidar com recursos humanos dentro de uma instituio, visto que a escolha bem estruturada deste fator humano contribuir no sucesso desta empresa dentro da rea que atua. Existem no mercado muitos profissionais desqualificados na rea que tange o recrutamento e seleo. As empresas, por sua vez, tendem a gastar recursos que poderiam ser investidos em melhorias em determinada rea justamente por ter feito uma m escolha de seu funcionrio gerando encargos e desperdiando o tempo de adaptao do mesmo. Isso pode ser evitado se, alm de contratar um funcionrio capacitado para realizar determinada funo, o profissional que esteja fazendo o processo de seleo tambm tenha sua especializao em recursos humanos, bem como se utilize de ferramentas de gesto para uma contratao de xito. Este trabalho, assim, buscar evidenciar a importncia do processo inicial de recrutamento e seleo dentro de uma pequena empresa. Palavras-chave: Administrao de Recursos Humanos. Recrutamento e Seleo. Gesto.

ABSTRACT

The human factor in any company is small, average it of or great transport is of basic importance for its result. Currently, factor RH more intensely inside appears each time of the companies. This work will look for to present, from the study of the sector of conscription and election, the importance of if dealing inside with human resources of an institution, since the well structuralized choice of this human factor will contribute inside in the success of this company of the area that acts. Many professionals disqualified in the area exist in the market that refers to the conscription and election. The companies, in turn, tend to spend resources that could be invested in improvements in determined area exactly for having done one me the choice of its employee generating incubencies and wasting the time of adaptation of the same. This can be prevented if, beyond contracting an enabled employee to carry through definitive function, the professional who is making the election process also has its specialization in human resources, as well as if she uses of tools of management for a success act of contract. This work, thus, will search to inside evidence the importance of the initial process of conscription and election of a small company. Word-key: Administration of Human resources. Conscription and Election. Management.

SUMRIO

INTRODUO.......................................................................................................................10 CAPITULO 1 - CONSIDERAES SOBRE RECRUTAMENTO..................................11 1.1 Etapas do recrutamento................................................................................................11 1.1.1 Planejamento....................................................................................................................11 1.1.2 Execuo..........................................................................................................................13 1.1.3 Avaliao dos resultados..................................................................................................14 1.2 Fontes de recrutamento.................................................................................................14 1.2.1 Recrutamento Interno.......................................................................................................15 1.2.2 Recrutamento Externo......................................................................................................16 CAPITULO 2 - O PROCESSO DE SELEO...................................................................18 2.1 2.2 2.3 Conceito de seleo.........................................................................................................18 Tcnicas de seleo.........................................................................................................18 A arte da entrevista de seleo......................................................................................19

2.4 Avaliao mdica............................................................................................................21 2.5 Referncias do candidato...............................................................................................21 2.6 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4.1 4.2 4.3 Discriminao no processo de seleo..........................................................................22 Desafios ambientais na gesto de pessoas....................................................................24 Desafios organizacionais................................................................................................24 Desafios individuais........................................................................................................24 Gerenciamento de carreiras..........................................................................................25 ARH x Gesto de pessoas..............................................................................................26 Histrico da empresa.....................................................................................................28 Caracterizao da empresa...........................................................................................28 Proposta de interveno................................................................................................29 CAPITULO 3 - GESTO DE PESSOAS ............................................................................23

CAPITULO 4 - APRESENTANDO A EMPRESA..............................................................28

4.3.1 Uma anlise diagnstica e primeira proposta de interveno..........................................29 4.3.2 Segunda proposta de interveno.....................................................................................31 CONSIDERAES FINAIS.................................................................................................32 REFERENCIAS BIBLIOGRFICA....................................................................................33

10

INTRODUO Com a globalizao em que vivemos nos dias de hoje, em que produtos fabricados do outro lado do mundo conseguem ser mais baratos e com qualidade idntica ou superior ao nosso, faz com que buscamos alternativas para sobreviver neste mercado avassalador. A partir deste entendimento, ter um diferencial dentro da empresa passa a ser uma tarefa muito rdua para um gestor. Um dos meios mais eficazes de produo diferenciada, ainda que estejamos falando da era das maquinas, o fator humano. Sendo assim, a melhor escolha deste fator ir fazer prevalecer o sucesso ou insucesso de uma empresa. A implantao do setor de recursos humanos dentro de uma organizao de fundamental importncia em funo da tarefa que a ele atribuda, em conjunto com setores estratgicos da empresa e em apoio mesma, de administrar, planejar, recrutar e selecionar a gesto de pessoas da empresa. Ele contribuir para que a empresa tente ao menos recrutar e selecionar o funcionrio mais adequado para o cargo exigido, tendo em vista as exigncias operacionais da organizao. Dentro do referido processo de implantao, a pesquisa a qual este projeto se prope, se refere ao processo de recrutamento e seleo, que tem impacto significativo na atrao e manuteno de talentos na organizao e contribuindo para manter e aumentar sua capacidade competitiva. Tambm trar, ao fim do trabalho, descrio de uma empresa do ramo de artigos esportivos da cidade de So Jose do Rio Preto SP, seguida de uma proposta de interveno.

11

CAPTULO 1 CONSIDERAES SOBRE RECRUTAMENTO

O presente captulo tem como objetivo conceituar o termo recrutamento e discutir aspectos importantes para uma ao eficaz. No conceito de recrutamento e seleo temos algumas etapas a serem apresentadas neste captulo. Estas precisam ser consideradas como forma de planejamento, para evitar ou ainda minimizar improvisaes e correrias de ltima hora. A partir destas etapas, ser apresentada uma proposta de execuo, til tanto para o recrutador especfico, se a empresa obtiver o mesmo, ou ento para a pessoa que ir fazer o papel do recrutador, e por fim ir ser feito uma breve avaliao dos resultados do recrutamento.

Segundo Chiavenato (1991, p.53):

Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de informao, atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleo: a funo do recrutamento a de suprir a seleo de pessoal de matria-prima bsica (candidatos) para seu funcionamento adequado.

1.1 Etapas do Recrutamento 1.1.1 Planejamento O recrutamento envolve muitas etapas preparatrias, considerando a relao do candidato referido e a vaga que ser destinada a ele. preciso que esta relao esteja assentada sobre um objetivo comum, seja para o que a empresa tem a oferecer ele, quanto o que o candidato ter a agregar de valor para empresa a fim de se obter o melhor resultado para ambas as partes. Em situaes rotineiras o recrutamento formulado da seguinte forma (LODI, 1992): - Determinao de necessidades de pessoal; Nesse caso feita uma previso da necessidade de pessoal em um perodo de trs meses, descartadas aqui a possibilidade de uma sada espordica de funcionrios, e supondo

12

que os supervisores possam prever com preciso os recursos humanos que necessitem dentro dos trs meses. Fazendo assim, a empresa teria um flego a mais na hora em que precisar de um aumento no quadro de pessoal. Porm, esses aumentos do quadro de funcionrios necessitam ser encaminhados a um coordenador responsvel pela rea de RH, ou por algum departamento de Organizao da empresa, a fim de no ocorrer um crescimento desnecessrio de cargos e funes. - Preparao da requisio de pessoal: Para se determinar qualificaes do candidato mais prximo do ideal, e tambm identificar as fontes de recrutamento necessrio que se faa uma requisio especfica e minuciosa; porm, muitas vezes o supervisor de pessoal no reconhece algumas caractersticas de seu prprio funcionrio, sendo ento necessria uma assessoria por parte de um especialista. Segundo Chiavenato (1991): Na requisio de empregado, quando o rgo de recrutamento recebe a ordem para seleo de pessoal, verifica se existe algum candidato adequado disponvel nos arquivos; caso contrario, deve recruta-los atravs das tcnicas de recrutamento mais indicadas no caso. Raramente ir se encontrar um candidato ideal com todas as qualificaes previstas pela organizao, neste caso ser preciso uma adaptao do cargo a pessoa escolhida. (LODI, 1992). - Estudo do mercado de trabalho; Neste prximo passo do planejamento devero ser examinadas as condies do mercado; h aqui uma interao entre mercado de trabalho e estrutura de cargos na empresa. At que ponto um pode modificar o outro, tomamos um exemplo de (LODI, 1992 p.28): Quando o mercado no oferece soluo para certa procura, uma das solues consiste em modificar a estrutura do cargo ou os requisitos de seleo. Considerando esta interao, abaixo ser apresentado um quadro contendo um questionrio formulado para orientar o recrutador na prospeco do mercado. (LODI, 1992):

13

Questionrio para analise do mercado

Situao do mercado 1. Quantos destes profissionais existem nesse mercado? 2. Esto procurando emprego? O mercado esta mvel? 3. Que condies econmicas existem para a mudana de emprego? 4. O mercado esta conservador? Que fatores levam a esta recesso do mercado? 5. Em que condies este profissional mudaria de emprego? 6. H facilidade ou dificuldade em encontrar esse tipo de pessoa? 7. Quanto se prev o custo do recrutamento? Localizao do mercado 7. Em que firmas esto? 8. Que lhes oferecem estas firmas? 9. O que os dessatisfaz nesses empregos? 10. Onde se renem? 11. A que associao pertence? 12. Que revistas ou jornais costumam ler? Condies de oferta 12. Que salrios percebem? 13. Que condies de trabalho? 14. Que benefcios lhe so oferecidos? 15. A empresa recrutadora tem condies de competir com as empregadoras? Meios de recrutamento 16. Algum j anunciou para essa categoria? 17. Que resultados obtiveram? 18. Que tipo de veiculo mais eficaz? 19. O que dizem os outros anncios? 20. Em que ponto os professores ou consultores podem indicar estas pessoas? 21. Qual a fonte de recrutamento mais adequada? Nome do Quadro: Questionrio para anlise do mercado. Fonte: LODI (1992)

Conclui-se que a pesquisa se torna mais eficaz quanto o maior tempo que dado ao recrutamento. Havendo sempre esta cultura de previso de vagas com trs meses de antecedncia, no retratando os casos de substituies espordicas e inesperadas, um melhor controle de vagas poder ser feito. Muitas vezes isto no acontece nas empresas, pois o recrutador recebe do supervisor um tempo muito curto para a procura de pessoal, se tornando um fator de atrito, e muito desgastante entre diretoria e recrutadores.

1.1.2 Execuo Esta se torna a etapa prtica da preparao do recrutamento, a partir do caminho trilhado at este ponto sero executadas as medidas propostas e posteriormente sero avaliados os resultados obtidos. Normalmente a funo de um recrutador no ocupada por um especialista, a no ser casos de empresas maiores que empregam parte de seu capital na

14

procura efetiva de novos talentos, sendo assim neste caso necessrio um determinado especialista. 1.1.3 Avaliao dos resultados Estabeleceu-se em tempos modernos que a eficincia nos negcios depende da avaliao dos resultados obtidos com o recrutamento de pessoal, e que um programa de recrutamento se baseia em hipteses, que confirmam se uma fonte melhor que outra ou no. (LODI, 1992). A princpio, um recrutamento bem sucedido pode ser medido pelo nmero de candidatos que se apresentam para vaga e o nmero de pessoal admitido, mas este no necessariamente um fator seguro e qualitativo. Para Carvalho (1999, p. 91) [...] o recrutamento avaliado em funo dos resultados obtidos quanto a atrao e fixao de candidatos em potencial para o preenchimento de vagas oferecidas pela empresa no mercado de trabalho. Pode-se dizer que um recrutador consegue aumentar seu desempenho desejado junto empresa quando consegue fazer a sua seleo de pessoal de forma o mais rpido o possvel, com a maior qualidade de recursos humanos o possvel, um custo econmico moderado para a organizao e, por final a permanncia do recrutado na vaga disposta.

1.2 Fontes de recrutamento Entende-se como fonte de recrutamento o lugar de origem em que se localiza o candidato. necessrio ento, a identificao e o diagnstico dos locais onde h recursos humanos disponveis e focar esforos nestes supostos alvos em potencial para a ocupao da referida vaga. Assim os candidatos que preenchem os pr-requisitos estabelecidos pela organizao so selecionados e armazenados adequadamente, servindo posteriormente como mananciais para novas contrataes. Para Chiavenato (2003, p. 77) As fontes de recrutamento so as reas do mercado de recursos humanos (que muitos chamam de mercado de mo-de-obra) a serem exploradas pelos mecanismos de recrutamento. A identificao e manuteno destas fontes trazem benefcios diretos para a organizao como: - maior rendimento do processo de recrutamento, com maior qualidade; - reduo nos custos operacionais, economia atravs de suas tcnicas utilizadas; - diminuio do tempo no processo de seleo.

15

1.2.1 Recrutamento interno Para Chiavenato (1991, p.59) o recrutamento interno quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preench-la atravs do remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos (movimentao vertical), ou transferidos (movimentao horizontal) ou ainda transferidos com promoo (movimentao diagonal). Pode envolver: transferncia de pessoal, promoes de pessoal, transferncias com promoo de pessoal, programas de desenvolvimento de pessoal e planos de carreira de pessoal. O desenvolvimento do empregado, neste caso, pode ser avaliado constantemente e ser definido pela gesto se o seu comportamento e perfil condizem com a vaga pretendida; h tambm nestes casos muita confiana despendida ao funcionrio, pois este est tendo a oportunidade de avanar de cargo na organizao, estimulando a sua moral e aumentando sua confiana. Isso, se bem administrado, s tem a trazer benefcios organizao, porm no uma tarefa das mais fceis para o gestor, pois exige uma sistemtica de avaliao de desempenho. O recrutamento interno, portanto, um processamento (ou transformao) dos recursos humanos que se encontram dentro de uma organizao. - Vantagens do recrutamento interno: O recrutamento de funcionrios que j esto na organizao, para Lodi (1992), parece muito mais vantajoso que procurar pessoal no mercado. O referido autor observa algumas vantagens tais como: um recurso mais lgico, pois a fonte de recrutamento mais prxima e menos custosa; obteno de informaes mais precisas dos candidatos, por estarem dentro da organizao e ser submetidos a uma avaliao sistemtica; promoo do candidato, promovendo treinamentos contnuos e estimulando progresso sadio do profissional; o clima positivo interno estimulado; melhoria considervel das relaes pblicas empregadosgestores. - Desvantagens do recrutamento interno: H tambm algumas desvantagens quando trata-se de contrataes em um mbito interno, dificuldades estas que colocam em dvida o gestor como, por exemplo, na hora de

16

promover uma prata da casa, se este ser capaz de se permitir uma ascenso a um ou dois nveis superiores; ou ainda, se o treinamento do funcionrio dentro da empresa ir servir realmente para crescimento interno do prprio na organizao, ou se o gestor estar treinandoo para o mercado, assim capitalizando-o para outras organizaes; deve ser considerada tambm a questo do ressentimento dos demais funcionrios quanto a promoo de um, gerando assim um conflito de interesses. Estes so alguns cuidados que o gestor tem que se atentar na hora da contratao para evitar tropeos que podem a vir a afetar a qualidade do trabalho.

1.2.2 Recrutamento externo Ao fazer uma opo de seleo de pessoal externa, os candidatos que se apresentam atrados pelo processo de recrutamento normalmente no so conhecidos pela instituio, e deste grupo podem ser definidos por candidatos reais ou potenciais. Ao contrrio do recrutamento interno, que consiste no treinamento e avaliao dos prprios funcionrios da organizao, no modelo de recrutamento externo o candidato pode ser tanto disponvel no mercado, quanto ligado a uma outra organizao, mas que est em busca de uma melhor colocao. Segundo Carvalho (1999, p. 94) o recrutamento externo atravs de anncios, trata-se de um recurso que dispensa a pesquisa no mercado de trabalho, bem como no necessita da localizao das fontes de suprimento de mo-de-obra. Segundo Chiavenato (1991), alguns tipos de fontes externas de recrutamento so: - Contatos com sindicatos e associaes de classe; - Anncios em jornais e revistas; - Arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em outros recrutamentos; - Cartazes ou anncios na portaria da empresa; - Apresentao de candidatos por parte dos funcionrios da empresa; - Agncias de recrutamento; - Contatos com universidades e escolas, com conferncias e palestras. Importante ressaltar que

17

Quando se v de forma demasiada uma empresa em busca de fator humano nos meios de comunicao, esta tende a deixar entender que est ou no d a devida importncia ao seu quadro interno de funcionrios deixando-os desprovidos de qualquer promoo, ou que possui um turn-over excessivo que atesta a presena de uma patologia social qualquer. (LODI, 1992, p. 43).

- Vantagens do recrutamento externo Se tratando de recrutamento externo, ele aborda os candidatos do mercado, estejam estes ocupando alguma funo em outra organizao ou no. So varias as vantagens deste recrutamento, a comear pela insero de pessoal novo com idias novas e mbitos renovados, a organizao tambm enriquece com recursos humanos, principalmente quando estes vm de outras empresas j treinados, economizando assim, tempo com treinamento e custo, alm de usufruir de maneira instantnea da capacidade adquirida do candidato. - Desvantagens do recrutamento externo J com relao s desvantagens, o processo externo de recrutamento mais lento e demorado, por se tratar de pessoas desconhecidas pela organizao, menos seguro e confivel que o recrutamento interno; pode haver uma frustrao generalizada de pessoal com a possibilidade da entrada de um funcionrio estranho na organizao; afetando assim a relao de lealdade dos funcionrios empregados; e tambm afetar a poltica salarial da empresa, as vezes, dando condies diferenciadas a este novo funcionrio, sendo admitido por exemplo com salrio mais elevado. Acontece na maioria das vezes que as organizaes nunca fazem recrutamento externo ou interno apenas, pois um complementa o outro; surge ai o recrutamento misto, que nada mais seria do que detectada uma nova oportunidade na empresa, um candidato interno assuma esta vaga e d espao para contratao de um candidato externo para cobrir determinada vaga em aberto. Para Chiavenato (2003, p.78)
[...] quando surge alguma oportunidade dentro da empresa, algum promovido e no seu lugar se recruta externamente um candidato, geralmente so feitos ambos os tipos de recrutamento (interno e externo), dando prioridade aos candidatos internos, com isso no se reduz o atendimento as necessidades da empresa nem se despreza os interesses individuais das pessoas que nela trabalham.

18

CAPTULO 2 O PROCESSO DE SELEO

Recrutamento e seleo fazem parte de um conceito recproco, onde um depende necessariamente do outro e ambos andam juntos quando se trata de incluso de recursos humanos na organizao. O recrutamento fica incumbido de atrair os candidatos para a vaga disposta pela organizao, enquanto que a seleo, so escolhidos os candidatos dentre os recrutados, obtendo-se assim um candidato com maiores probabilidades de se ajustar ao cargo despendido. Como diz mostra Chiavenato (1991, p.79), [...] o objetivo bsico do recrutamento abastecer o processo seletivo de sua matria-prima bsica: os candidatos; enquanto que o objetivo bsico da seleo o de escolher e classificar os candidatos adequados as necessidades da organizao. 2.1 Conceito de seleo Quando se trata de seleo de recursos humanos, estamos falando da melhor maneira de escolher entre os candidatos recrutados, aqueles que mais se encaixam ao perfil de cargos existentes na organizao, tentando assim manter ou aumentar a eficincia relacionada ao pessoal selecionado, com tambm aumentar a eficcia da organizao. O processo de seleo implica em uma comparao e uma escolha. Como define Chiavenato (2003, p. 81) deve haver uma comparao entre as caractersticas de cada candidato com o padro de referncia que so as especificaes do cargo, essas especificaes so decorrentes da descrio e anlise do cargo a ser preenchido e define o que o cargo requer do seu ocupante. Sendo assim, o gerente fica com a deciso da contratao, uma vez que vrios candidatos preencham os requisitos da vaga, feita uma comparao e posteriormente a escolha. Para tal seleo utilizam-se algumas tcnicas de seleo, que feita por diversas fases, que muda de acordo com a complexidade do cargo a ser preenchido.

2.2 Tcnicas de seleo: Para Chiavenato (2003), as tcnicas de seleo so constitudas de: .

19

a)

Entrevista preliminar: Normalmente esta a primeira fase da seleo, tambm

denominada triagem inicial, aqui que so verificados dados pessoais e profissionais dos candidatos, atravs de um curriculum vitae e tambm avaliado seu comportamento pessoal, atravs de sua personalidade. Esta tcnica visa esclarecer relaes entre perguntas e respostas, estmulos e reaes, o resultado desta entrevista na maioria das vezes binrio: aceitao ou rejeio do candidato. b) Entrevista tcnica: Nesta entrevista o candidato testado de forma que seja

avaliado seus conhecimentos e experincia, relacionados ao cargo, pode ser com ou sem ajuda de um questionrio de perguntas ou um inventario sobre assuntos relativos ao cargo que se pretende ocupar. Esta prxima fase constitui uma sintonia fina da primeira, quase sempre nas empresas mais bem sucedidas so os prprios gerentes que fazem este papel de recrutadores. c) Testes de seleo: Quando o candidato chega a esta fase, colhido dele

informaes de seus traos de personalidade e aptides que possui; aqui feito uma pesquisa psicolgica, normalmente quem a faz seria um psiclogo ou ainda um especialista em recursos humanos, onde ser detectado aspectos que as outras tcnicas na conseguiriam identificar. Esta analise compreende se o candidato tem habilidades com clculos, ou raciocnio abstrato, o seu grau de verbalizao de idias, tambm relata sua capacidade de argumentao, ou tambm pode revelar questes como andaria sua agressividade no ambiente de trabalho, seus relacionamentos com pessoas, seus interesses e emoes, seu grau de resistncia as frustraes, se esses forem os traos de personalidades requeridos.

2.3 A arte da entrevista de seleo A entrevista de seleo constitui-se de uma tcnica mais freqente e amplamente utilizada no processo de seleo, nela se concentra as maiores doses de subjetividade e de impreciso, ela deve ser elaborada de forma a trazer os resultados esperados, de uma forma bem detalhada e habilidosa pelo selecionador. Para Chiavenato (1991, p.95) [...] em todo o processo seletivo, a entrevista pessoal a tcnica de seleo que mais influencia a deciso final a respeito do aproveitamento ou no de um candidato a emprego. Esta a etapa de conhecer o candidato, de falar um pouco da empresa e ouvir mais de sua vida pessoal, aqui ser a oportunidade talvez nica de conhecer realmente o candidato

20

e tirar o mximo de informaes possveis deste. Tambm aconselhvel que o recrutador tenha em mos um roteiro para a entrevista o que o ajuda a buscar informaes de forma objetiva e organizada e no faz com que este caminhe em crculos. Quando se chega a concluso a respeito do melhor candidato, feita a apresentao deste ao gerente, que d a palavra final. As fases da entrevista de seleo segundo Chiavenato (2003, pp. 87-88): a) Obteno do maior volume possvel de informao sobre o cargo a ser preenchido: dados sobre o cargo, tarefas e deveres, metas e resultados, experincia previa necessria, conhecimentos, habilidades e competncias necessrias, tipos de personalidade e atitudes do ocupante. b) candidatos. c) Preparao do ambiente da entrevista: o candidato deve ser recebido em uma ambiente privado, tranqilo e sem interrupes, cumprimente-o e de algumas explicaes a respeito da empresa e do cargo a ser preenchido. d) Comeo da entrevista propriamente dita: utilize o formulrio de pedido de emprego como roteiro para a entrevista, tendo em mos: dados pessoais, escolaridade, experincia profissional, em outras empresas, atividades desempenhadas, resultados alcanados, salrios obtidos, etc. e) Aprofundamento da entrevista nos aspectos mais crticos: deve ser detalhado aqui o comportamento pessoal do candidato no antigo trabalho, seu relacionamento com seus chefes, sua equipe, e seus possveis conflitos. Tambm conta muito saber de sua experincia profissional, seus resultados obtidos, e se o candidato gosta de autonomia ou dependncia, de desafios constantes ou de rotina no trabalho, se ele se adapta mais a um cargo isolado ou em um grupo de pessoas. f) Anotaes breves e rpidas sobre a entrevista: utiliza-se o prprio formulrio de pedido de emprego, ou uma folha de papel, neste caso fundamental anotar todos os aspectos do candidato, deixar tudo para a memria pode trazer srios problemas no final da seleo, utilizar de sinais para se lembrar de aspectos que mais lhe chamaram a ateno em cada candidato. g) Avaliao geral do candidato em funo da entrevista: no final da entrevista fazer uma sntese do candidato, ou atribua uma nota, se necessrio. o importante caracterizar cada candidato para poder compara-lo com os demais. Preparao de um sistema de mensurao: elabora-se aqui um sistema de avaliao dos diversos aspectos da entrevista para ajudar no processo de comparar vrios

21

h)

Classificao dos candidatos entrevistados: pode-se organizar uma pequena

tabela para facilitar a comparao entre eles, nas linhas vo os nomes dos candidatos, e nas colunas, algo como: escolaridade, experincia profissional, iniciativa, atitudes, personalidade e pretenses quanto empresa. i) Escolha do melhor candidato dentre todos: nesta fase final, cabe a avaliao de todos os aspectos dos candidatos, e definir qual perfil esta mais engajado para a situao, se necessrio, solicite testes adicionais, como aptides, conhecimentos, personalidade, simulaes, etc., para melhor compreender cada candidato e fazer a melhor escolha para a organizao.

2.4 Avaliao mdica Com o candidato selecionado, o prximo passo a ser seguido o da avaliao medica, os objetivos bsicos de um exame admissional podem conforme Marano (2001, p. 21).
a) permitir a colocao dos trabalhadores em servios adequados s suas condies fsicas e psquicas; b) permitir que os candidatos a empregos conheam o estado real de sua sade, sendo orientados quanto a possvel soluo dos problemas mdicos eventualmente encontrados; c) salvaguardar a sade e a segurana da comunidade trabalhadora, no permitindo a admisso de pessoas que possam oferecer qualquer risco; d) permitir que o novo empregado receba as suas primeiras noes sobre questes de sade ocupacional; e) cumprir disposies legais que tornam esse exame obrigatrio.

Com o resultado do exame mdico a empresa pode estabelecer critrios na hora da contratao de um funcionrio, porm o fato do candidato no ter plena sade no pode ser um fator discriminante se este candidato no oferecer risco sade dos demais funcionrios.

2.5 Referncias do candidato Em ltimo plano do processo de seleo est a busca por referncias do candidato; esta no necessariamente pode ser uma fonte segura de dados, pois geralmente quando so solicitadas referncias pessoais, quem responde so amigos ou familiares, por isso o fato de serem questionveis. No caso de referncias por empresas anteriores, estas tambm podem ser questionveis, pois nada ir levar uma empresa a conceituar mal seu antigo empregado a no

22

ser que este esteja movendo algum processo judicial quanto a ela. H tambm clusulas sindicais que protegem o trabalhador quanto a referncias negativas, no permitindo as empresas o seu fornecimento. Uma informao negativa tambm no quer dizer que a empresa no deva admitir o candidato. H tambm a possibilidade de obter informaes com entidades de credito como banco e cartrios. Para Pontes (2001, p.129) [...] essas informaes, que podem ser obtidas por empresas especializadas, ajudam nas concluses sobre o carter do candidato e poupam a empresa de admitir um estelionatrio, por exemplo.

2.6 Discriminao no processo de seleo Para o recrutador sempre ser uma incgnita o fato de dar igualdade de oportunidade aos candidatos, sempre quando se trata de valores como idade, raa, sexo, religio; fica quase que improvvel a questo de ser o mais justo possvel, juntando esses fatos aos da aparncia pessoal, estado civil, modo de se vestir fica ainda mais complicado. Mas v-se hoje em dia que esta igualdade no passa de uma necessidade, e que aliada ao bom senso dos recrutadores e de leis que probem certas formas de discriminao as organizaes esto sendo cada vez mais neutras com relao discriminao de pessoal. Segundo Pontes (2001, p. 131):
[...] o desafio do profissional de recursos humanos, o de lutar para que haja mudanas nas polticas administrativas, mudanas das culturas organizacionais que sejam discriminatrias, e para que o processo de seleo seja calcado em critrios relacionados nica e exclusivamente com o trabalho.

23

CAPTULO 3 - A GESTO DE PESSOAS

Embora o enfoque do trabalho seja em recrutamento e seleo, fundamental fazer uma discusso breve sobre a gesto de pessoas, pois o gestor que vai receber este funcionrio selecionado e dar continuidade ao processo que est sendo construdo: o da relao funcionrio-organizao. Partindo da viso de obter um comportamento mais aproximado entre os funcionrios, ser apresentado o conceito gesto de pessoas. Este que para GIL (2007), relata uma forma interessante e abrangente de busca de resultados, pois trata da cooperao de pessoas dentro de uma instituio para o alcance tanto organizacionais como realizaes individuais, e esta viso se constitui em uma evoluo, considerando os termos utilizados no passado como Administrao de pessoal, Administrao de recursos humanos. Nos tempos em que vivemos esta expresso esta cada vez mais popularizada como tambm Gesto de capital humano e gesto de talentos. Esta expresso vem justamente para substituir a ARH ou administrao de recursos humanos, ainda muito empregados nos tempos atuais. Este termo (ARH) parece muito restritivo, pois so acentuados nas pessoas que trabalham dentro da companhia o aspecto recursos, comparados a recursos materiais ou ainda financeiros. No enfoque de Gil (2007, p. 23):[...] alguns autores, adeptos da gesto de pessoas, procuram designar as pessoas que trabalham nas organizaes no mais como empregados ou funcionrios, mas como cooperadores ou parceiros. A partir da dcada de 80, com a globalizao da economia, a competitividade entre as empresas e a expanso tecnolgica, muitas instituies ajustaram sua forma de conduzir seu empreendimento, muitas fecharam suas portas e as que ficaram passaram por experincias dramticas tanto para elas prprias quanto para seu pessoal. Estes, que neste momento eram questionados quanto a terminologia utilizada para design-los dentro da Administrao de recursos humanos. Se tratadas como recursos, as pessoas precisam ser administradas, para obter-se delas o mximo rendimento possvel. Conseqentemente, tendem a serem considerada parte do patrimnio da organizao. Propem, ento, que as pessoas sejam tratadas como parceiros da organizao. Como tais, passariam a ser reconhecidas como fornecedores de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais importante, o aporte para as organizaes: a inteligncia. Entendidas, desse modo, as pessoas constituram o

24

capital intelectual da organizao, que deve, portanto tratar seus empregados como parceiros do negcio e no mais como simples empregados contratados. (CHIAVENATO, 1999, p.7). Sendo assim, hoje, algumas organizaes reconhecem seus empregados como parceiros, ficando mais evidente sua participao na empresa quando o seu cargo se refere principalmente a atividades especializadas, no que diz respeito ao processo produtivo as empresas reconhecem como parceiros os fornecedores, acionistas e clientes. medida que o retorno aos parceiros seja satisfatrio fica evidente numa organizao valorizar o empregado, j que o mesmo o parceiro mais prximo da organizao.

3.1 Desafios ambientais na gesto de pessoas So foras externas que influenciam diretamente no desempenho da organizao; na maioria das vezes foge do controle de quem administra a empresa, mas estes precisam estar atentos ao ambiente externo para que possam aproveitar as oportunidades e superar provveis ameaas. Segundo Gil (2007), podemos citar alguns desafios ambientais para as empresas como: a globalizao, a alterao da jornada de trabalho, a revoluo comunicativa e informatizada e a participao do Estado. 3.2 Desafios organizacionais So fatores internos que acontecem dentro de uma organizao. Podem ser detectados por administradores capacitados e estes, por sua vez, podem tomar providncias antes de um avano mais significativo do problema. So mais fceis de conter do que fatores ambientais, pois acontecem em um contexto interno e so tambm chamados de subprodutos das foras ambientais. Alguns dos fatores tais como: maior competitividade entre as empresas, avanos tecnolgicos, terceirizao e autogerenciamento de equipes so principais desafios desta natureza.

3.3 Desafios individuais Como o nome diz, se refere a postura que a empresa toma com relao ao seu funcionrio, e so relacionados diretamente com os desafios organizacionais pois, com a unio dos funcionrios que se faz uma organizao Gil,(2007). Sendo assim, podemos notar

25

como a empresa est momentaneamente com base em seus funcionrios, afinal a empresa o que o funcionrio produz, esse fator individual para a organizao o mais importante dentro da gesto de pessoas. Alguns desafios individuais: qualidade de vida, evaso de talentos, tica, produtividade e segurana no trabalho. (Gil, 2007).

3.4 Gerenciamento de carreiras As pessoas sofrem mudanas a todo tempo, sejam por experincias, aumento de competncias, expectativas ou suas necessidades. A administrao de carreiras seria o resultado de inmeras experincias de trabalho, bem como o treinamento de cada individuo, a medida que as empresas mudam, seus funcionrios se vem condicionados mudanas tambm. Segundo Chiavenato (2003, p.114): [...] o gerenciamento de carreiras esta gradativamente deixando de ser feito pelas empresas, que antes privilegiavam exclusivamente seus planos futuros, e esta sendo transferido para as prprias pessoas, as quais passam a sintonizar suas aspiraes profissionais de acordo com as oportunidades mapeadas dentro da empresa, isso significa que o gerenciamento de carreiras esta passando por um processo de descentralizao e de intensa participao da pessoas: o autogerenciamento. Para no gerar um possvel conflito de interesses entre empresa-membro, muitas organizaes deixam dispostas todos os cargos vagos, tornando assim as pessoas atentas a um provvel desejo destas de alterarem seus cargos, e abertas para uma negociao. Algumas empresas tambm deixam seu pessoal vontade para indicar aes especificas para o desenvolvimento de carreiras de seus membros. Aspectos do gerenciamento de carreiras: a) b) c) d) Desempenho no cargo; Grau de exposio; Lealdade organizacional; Subordinados-chave.

Se a empresa realmente pretende desenvolver pessoas, o gerenciamento de carreiras fundamental, este desenvolvimento deve-se levar em conta as caractersticas individuais de cada pessoa, e as necessidades do trabalho:

26

As alternativas de carreiras so definidas em termos de famlias de cargos, estas famlias de cargos so diferentes cargos que requerem habilidades ou conhecimentos similares, de modo que os passos gradativos de carreira de um cargo para o outro demandam um pequeno treinamento adicional devido ao estreito relacionamento das tarefas. (CHIAVENATO , 2003, p. 115).

3.5 Administrao de recursos humanos X Gesto de pessoas Comea-se falar em Administrao de RH na dcada de 60, substituindo expresses utilizadas na poca como Relaes industriais e Administrao de pessoal, entendida se abordada de uma forma sistmica. Gil (2007, p. 21) define o conceito de sistema como sendo:
[...] conjunto de elementos unidos por alguma forma de interao ou interdependncia; uma combinao de partes, formando um todo unitrio; um conjunto de elementos materiais ou ideais, entre os quais se possa encontrar uma relao; uma disposio das partes ou elementos de um todo, coordenados entre si e que funcionam como estrutura organizacional.

pode ser

Pensando nesta linha de raciocnio, temos que uma organizao por si s um sistema que constituda dos seus elementos funcionais, eles interajam entre si a fim de construir uma estrutura organizada. Dada a abordagem sistmica dentro da organizao focando os seus recursos humanos, encontramos nela determinadas caractersticas (GIL, 2007): - Carter descritivo : As organizaes sistmicas do o direito aos seus componentes internos de identificar fenmenos e traar objetivos para sanar os devidos problemas, e cabe a ela somente procurar compreender estes tais fenmenos e abordar a deciso dos indivduos, ao contrrio de empresas tradicionais, que se preocupam em definir o que realmente tem de ser feito. - Probabilismo: aqui apresentado a maneira de como a organizao se depara com incertezas constantes, trabalha com probabilidades, e no certeza absoluta, que convm com o dinamismo atual das cincias humanas. - Interdependncia das partes : em uma administrao sistmica, a variedade de subsistemas interdependentes passa a ser normal, assim pode se surgir subsistemas como treinamento e seleo de pessoal.

27

- Participao : uma forma relevante de participao dos indivduos para um conceito final de tomada de deciso, a abordagem de informaes relacionadas a pessoas ligadas aos subsistemas, estes que dentro de sistemas menores podem passar informaes mais precisas e completas para o modelo sistmico. - nfase nos papis: Dentro das organizaes sistmicas as expectativas de funes de cada indivduo precisam ser abordadas de forma clara, pois estas lidam com expectativas de papeis, assim os membros da organizao necessitam estar acerca do que deles esperado com relao organizao, seus colegas de trabalho e ao publico externo.
Se pretendermos modernizar as nossas empresas, devemos comear pelas pessoas que nelas trabalham, a modernizao passa antes pela cabea das pessoas e pela sua competncia para chegar posteriormente as maquinas, aos equipamentos, aos mtodos, aos processos, aos produtos e aos servios. (CHIAVENATO, 2003, p125).

A partir desta concepo que as pessoas no mais foram encaradas como simplesmente recursos da organizao, com isso as empresas passaram a entender que os recursos humanos tm a incrvel capacidade de desenvolver novas habilidades, obter novos conhecimentos, e modificar atitudes e comportamentos, esta aptido deve ser aplicada de forma que ambas as partes s tenham a incrementar nos seus resultados. Ainda segundo Chiavenato (2003) [...] o desenvolvimento de pessoal um programa de longo prazo para prover o crescimento profissional das pessoas por meio de condies externas capazes de realizar gradativamente as potencialidades humanas. Assim empresas passaram a dar treinamento e desenvolvimento contnuo para seus membros, j que estes alm de empregados, so parceiros, e esto engajados na participao de decises, utilizando-os de tal forma para tirar o maior proveito por estarem constantemente acerca da sade da empresa, tambm obtendo o mximo de talento para apurao da sinergia necessria para seu desenvolvimento. (GIL, 2007).

28

CAPTULO 4 APRESENTANDO A EMPRESA

4.1 Histrico da empresa A empresa pesquisada que pertence ao ramo de pesca, camping e esporte proprietrios atuais que so dois irmos. No inicio os principais produtos comercializados eram artigos para pesca e caa tais como: molinete, carretilhas, chumbadas, anzol, motor, barcos, caiaques, varas,iscas, etc. Artigos comercializados para caa eram: revolver, carabina, munio, plvora e acessrios como coldre, canivetes, facas. A comercializao dos produtos para caa foi por quase 15 anos o carro chefe da loja, portanto hoje com a mudana do mercado e com mudanas tambm nas leis sobre o uso e comercializao de armas de fogo e com a criao do estatuto do desarmamento a loja teve que se atualizar e modernizar junto ao pblico. O ramo passou a ser de pesca, camping e o carro chefe so os artigos de esporte. Hoje em dia a empresa estudada ainda trabalha com a pesca, mas infelizmente no mais com a caa a qual lhe dava um lucro muito maior, no seu lugar entrou a rea de camping que so barracas, colches, lanternas, tendas e acessrios e com o esporte que vo desde jogos de camisa, bolas, redes esportivas, acessrios para rbitros, acessrios para goleiros, natao, ping-pong e etc. 4.2 Caracterizao da empresa: N. de Funcionrios: 07 Funcionrios. Ramo de Atividade: Comercio de produtos esportivos, camping e pesca. foi fundada no dia 10 de setembro de 1979, pelo antigo proprietrio, passando em 1986 aos

4.3 Proposta de interveno 4.3.1 Uma anlise diagnstica e primeira proposta de interveno: A empresa pesquisada, uma empresa familiar tradicional no mercado, porm se trata de uma empresa de pequeno porte, no dispondo de um setor de RH. O processo de

29

recrutamento e seleo realizado pelos proprietrios, mas de uma forma muito precria. realizada uma entrevista que constitui em perguntas tais como: Voc reside em qual cidade? Como ficou sabendo de nossa vaga? Quais seus trabalhos anteriores? Feito isso o candidato se possuir em mos, deixa seu currculo, para que assim seja feita a investigao sobre seu desempenho, atravs de ligaes aos empregos anteriores se houver, para saber como o funcionrio se comportava. Atravs desse estudo anterior feito sobre o processo de recrutamento e seleo realizado pela empresa pesquisada pudemos verificar e propor uma nova maneira de conduzir tal processo, de forma rpida, simples e com custo baixo tornando assim o processo muito mais eficaz. No que diz respeito ao recrutamento propomos: - Recrutamento Primeiramente, por se tratar muitas vezes de um cargo especifico, prope-se a montagem de um mtodo de coleta de dados atravs da criao de um banco de dados com Curriculum Vitae dos candidatos, para que posteriormente possamos fazer uma anlise mais criteriosa. Por se tratar de um processo onde o custo para empresa quase zero este processo se torna extremamente vivel, possibilitando assim uma maior capacidade do recrutamento ser bem sucedido. Juntamente com a criao do banco de dados devemos tambm dar nfase aos meios de comunicao para divulgar as vagas disponveis na empresa. - Divulgao em mdia falada - rdio; - Divulgao na mdia escrita - jornais; - Informaes de seus funcionrios internos; Por se tratarem de tcnicas de baixo custo o processo se torna vivel, pois tem um alcance considervel e atinge diretamente as pessoas que esto em busca do emprego, pois a maioria tm acesso radio e jornais. Quanto a seleo propomos o seguinte: - Seleo A entrevista de suma importncia dentro de um processo seletivo pois atravs dela que se pode conhecer mais a fundo o candidato e saber como ele realmente se comporta diante de situaes do seu dia-a-dia.

30

Segundo Kleber Ribeiro Antes de iniciar uma entrevista indispensvel que seja feito um planejamento. A entrevista bem planejada ser mais eficaz e tornaro seus resultados satisfatrios para ambos os lados. (2007, p.19) Deve existir uma preparao do entrevistador, ele deve ser uma pessoa que tenha inteligncia e cultura, no mnimo ao nvel do entrevistado. Durante a entrevista deve ser eliminada toda influncia negativa, como preconceitos, problemas pessoais ntimos, antipatias, opinies particulares, julgamentos sem fundamentao real, medos, presso, etc. Para programar uma entrevista adequadamente, o entrevistador deve conhecer os dados referentes ao entrevistado, saber exatamente o que se espera dele e o que se quer da entrevista. Para que a entrevista tenha o seu devido efeito o entrevistado precisa ser colocado vontade. Geralmente ele est em estado de tenso, estresse, e s vezes at de pnico. bom deixar o entrevistado falar, emocionar-se, chorar, o que acontece s vezes. Este um momento dramtico que requer toda a habilidade e a verdadeira grandeza de quem detm o poder de conduzir a entrevista. O encerramento de uma entrevista deve ser natural, quando os objetivos tiverem sido alcanados. preciso que haja cortesia e utilizao de palavras encorajadoras (sem falsidades, nem mentiras). Tambm devero ser levados em considerao alguns itens indispensveis em uma entrevista tais como: Aparncia Postura, hbitos; Vcios, bebidas, fumo, droga; Trabalho anterior; Estudo; Habilidade; Famlia, vida social; Sade atual e anterior; Vida passada, honestidade, tendncia mentira; Conhecimento da profisso, potencial. Para que os proprietrios possam ter uma melhor performance no quesito entrevista, faz-se necessrio que estes sejam treinados para o desenvolvimento da competncia necessria.

31

4.3.2 Segunda proposta de interveno A segunda proposta seria a terceirizao do setor de recursos humanos onde uma empresa faria todo o processo de recrutamento e seleo, como entrevistas, seleo das pessoas mais indicadas para o cargo a ser preenchido, coleta de dados sobre o possvel candidato dentre outros. Para isso se tornar vivel e oportuno os autores deste projeto ao se formarem, podero abrir uma empresa para prestao de servios de seleo de candidatos, fazendo todo o processo de recrutamento e seleo e encaminhando somente os candidatos que realmente se enquadrarem dentro do perfil exigido pela empresa, agilizando o processo em geral colocado anteriormente. Caso no ocorra a montagem desta empresa, a proposta que seja feita uma assessoria junto aos proprietrios para que a empresa prestadora de servios em recrutamento e seleo cumpra os requisitos de uma empresa que, embora terceirizada, contribua com a empresa contratante como se fizesse parte dela, com profissionalismo, tcnicos habilitados e credibilidade.

32

CONCLUSO

Conclui-se que, por meio de um estudo mais aprofundado sobre o processo de recrutamento e seleo, possvel aprender e aplicar suas funes de forma a melhorar o desempenho e o mtodo de contratao de um funcionrio para uma determinada empresa. O processo de recrutamento e seleo tem uma importncia fundamental dentro de uma empresa, pois atravs dele que podemos obter o funcionrio apto para realizar a funo, ou o que mais aproxime dela, pois um funcionrio bem treinado e com capacidade e conhecimento pode trazer a empresa muito mais benefcios. Na empresa estudada chegamos concluso de que a forma proposta nesse trabalho seria uma das mais adequadas por se tratar de uma empresa de pequeno porte onde se torna invivel a formao e implantao de um setor de recursos humanos devido ao seu alto gasto com funcionrios adequados para a funo. A experincia da pesquisa terica, enriquecida pela vivncia na empresa, acreditamos, contribuiu e contribuir para novos passos no sentido de um desenvolvimento profissional enquanto futuros administradores, sempre focando o estudo e a formao contnua, em benefcio das empresas as quais prestaremos servio, a comunidade e em benefcio da classe a qual pertenceremos.

33

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS CARVALHO, Antonio Vieira de. NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Pioneira, 1999. ________. Recursos Humanos na empresa. Vl.2. So Paulo: Atlas 1991. ________. Idalberto. Gerenciando pessoas. So Paulo: Prentice Hall, 2003, 4ed. DUTRA, Joel Souza. Gesto de pessoas, modelos, processos, tendncias, perspectivas. So Paulo: Atlas, 2002. GIL, Antonio Carlos. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 2007. LODI, Joo Bosco. Recrutamento de pessoal. So Paulo: Pioneira, 1992, 7 ed. MARANO, Vicente Pedro. Medicina do Trabalho, Exames Adicionais, peridicos, provas funcionais. So Paulo: LTR, 2001 4 ed. PONTES, Benedito Rodrigues. Planejamento, recrutamento e seleo de pessoal. So Paulo: LTr, 2001, 3ed. RIBEIRO, Kleber. Recursos Humanos Recrutamento e Seleo de Colaboradores. Andradina: 2007. SALOMON, Delcio Vieira. Como fazer uma monografia. So Paulo: Martins Fontes, 1996, 4ed.