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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE
Departamento de Administração

ENDOMARKETING: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

E APLICAÇÃO PRÁTICA DE UM PROJETO

PROFESSORA ORIENTADORA: ANA CRISTINA LIMONGI FRANÇA

ALUNA: ANA FLÁVIA RODRIGUES DE L. SIMÕES

Nº USP 2975190 – TURMA: ADM 01

São Paulo
2001
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SUMÁRIO

RESUMO I

1. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA E JUSTIFICATIVA 1

2. REVISÃO DA LITERATURA 3
2.1 A Evolução do Conceito de Endomarketing 3
2.2 Uma Discussão sobre Cultura Organizacional 6
2.3 Endomarketing e Gestão de Pessoas 9
2.4 A Influência dos Funcionários Sobre os Clientes 11
2.5 A Aplicação do Endomarketing por Empregados e Empregadores 13
2.6 Estruturação e Implementação de um Projeto de Endomarketing 14
2.7 Pré-requisitos para o Sucesso de um Projeto de Endomarketing 17

3. METODOLOGIA 20
3.1 Projeto Inicial de Pesquisa 20
3.2 Roteiro de Entrevista 20

4. ESTUDO DE CASO 22
4.1 Apresentação da Instituição Estudada 22
4.2 A Proposta Inicial do Projeto de Endomarketing 25
4.3 O Programa de Endomarketing: Crenças e Objetivos Iniciais 26
4.4 O Programa de Endomarketing: Políticas e Práticas 27
4.5 O Programa de Endomarketing: Resultados já Obtidos 29

5. CONCLUSÕES, PROPOSTAS E SUGESTÕES 30

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 32

ANEXOS
i Material de Divulgação do Instituto de Pesca
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ii Exemplar do Informe-se
RESUMO

O presente trabalho visa analisar, sob uma abordagem de gestão de pessoas, as relações de
troca que acontecem entre a organização e seus funcionários - os quais, analogamente, seriam
considerados como clientes internos.

Para tanto, faz-se uso do conceito de endomarketing (ou marketing interno), o qual consiste
em uma ferramenta complementar estratégica que, em linhas gerais, proporciona, junto à
gestão de pessoas, a integração dos trabalhadores aos objetivos da organização.

A pesquisa, que consiste em um estudo de caso acerca do projeto de endomarketing de uma

Instituição, objetiva: (i) apurar as políticas de comprometimento utilizadas na empresa e (ii)
analisar os resultados obtidos por meio das mesmas, avaliando se a aplicação da filosofia do
marketing interno nesta organização é, de fato, uma ferramenta valiosa capaz de elevar a sua
capacidade competitiva e, ao mesmo tempo, melhorar a qualidade de vida no trabalho.

Considera-se que o estudo de caso constituirá uma importante base de informações para
futuras pesquisas sobre o tema, visto que o endomarketing é ainda pouco explorado na
literatura e prática brasileira.
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ENDOMARKETING:
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA E APLICAÇÃO PRÁTICA DE UM PROJETO

1. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA E JUSTIFICATIVA

Os últimos anos têm se caracterizado por mudanças profundas no ambiente econômico e

político internacional. Estas mudanças, por sua vez, afetam significativamente as
organizações no que diz respeito às relações entre trabalhadores e empresa, ao processo de
produção, às estruturas ocupacionais e ao treinamento, aos esquemas de recompensa e, por
fim, aos padrões educacionais e às habilidades exigidas.

Neste sentido, o sucesso das organizações hoje está ligado, mais do que nunca, a fatores que
vão muito além da manutenção de uma prática gerencial tradicional que enfatiza uma simples
“logística” de pessoal, cujos gestores apresentam unidades ou departamentos de cunho
administrativo caracterizados por forte burocratização e escassa capacidade de inovação.

As empresas precisam operar de forma integrada, utilizando eficazmente recursos tanto

materiais quanto humanos, a fim de responderem com agilidade e eficiência às rápidas
mudanças que ocorrem no macro-ambiente.

Para, de um lado, enfrentar a turbulência e a incerteza e, de outro, operar de maneira

integrada, é preciso que haja grande identificação e cooperação por parte dos membros da
organização, ou seja, são necessárias novas formas de gestão, todas elas voltadas para o
estímulo do envolvimento do empregado com a empresa.

Conforme um estudo realizado pelo Massachussets Institute of Technology, já em 1991, e

citado por PONCE (1995), acerca da perda de competitividade da indústria norte-americana,
é mais produtivo ter uma força de trabalho que coopera sem uma tecnologia muito
sofisticada do que possuir as últimas ferramentas tecnológicas e um pessoal desmotivado.
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Em decorrência disto, muitas têm sido as ações no sentido de repensar os modelos

organizacionais e torná-los orientados para a valorização do ser humano. Se, em muitas
empresas, ainda é comum observar tímidos esforços de implementação de programas de
valorização (que, nestes casos, limitam-se a oferecer algumas recompensas e benefícios em
troca da consecução dos objetivos organizacionais), em outras pode-se observar um enfoque
verdadeiramente estratégico, que implica na melhora do desempenho de seus empregados e
no aumento dos lucros.

Nesta linha de raciocínio, o endomarketing, ou marketing interno, surge como uma

ferramenta complementar estratégica que, junto à gestão de recursos humanos, visa
proporcionar a integração dos trabalhadores aos objetivos da organização (SOUZA e
SANTOS: 1992).

O endomarketing, política que se volta para a valorização dos empregados, merece toda a
atenção que se presta às políticas orientadas ao público externo, visto que a satisfação das
necessidades e desejos dos trabalhadores os habilita a satisfazer as necessidades e desejos de
seus clientes.

Em outras palavras, o endomarketing consiste em uma filosofia de gerenciamento que, além

de estimular a motivação dos funcionários, estimula entre eles valores orientados para a
satisfação do cliente. O conceito principal de marketing interno pressupõe que a harmonia de
interesses no interior da organização facilita qualquer ação mercadológica externa.

Ao passo que, quando tratamos de marketing, referimo-nos às relações de troca ocorridas

entre as organizações e o mercado externo, quando falamos em endomarketing, buscamos
observar, além dessas relações, aquelas que ocorrem entre as organizações e seus empregados
- os quais, analogamente, seriam considerados como clientes internos. Desta forma, enquanto
os clientes externos trocam dinheiro por produtos ou serviços, os empregados trocam um bom
desempenho no trabalho por recompensas ou benefícios.

GRONROOS (1990) coloca que o endomarketing funciona como um processo holístico de

gerenciamento, que visa integrar as múltiplas funções da organização de duas formas:
primeiro, assegurando que os empregados de todos os níveis da organização participem
ativamente no contexto de um ambiente que se volta para a preocupação com o cliente;
segundo, assegurando que todos os envolvidos sejam preparados e estejam suficientemente
motivados para atuar de forma orientada na prestação de serviços.
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Neste sentido, o presente trabalho objetiva desenvolver um estudo de caso acerca do projeto
de endomarketing de uma organização, de modo a: (i) apurar as políticas de
comprometimento utilizadas e (ii) analisar os resultados obtidos por meio das mesmas,
avaliando se a aplicação da filosofia do marketing interno nesta organização é, de fato, uma
ferramenta valiosa capaz de elevar a sua capacidade competitiva e, ao mesmo tempo,
melhorar a qualidade de vida no trabalho.

Finalmente, considerando todas as colocações acima expostas, fica explicitada a importância

do trabalho em termos da contribuição para o estudo da prática administrativa, na medida em
que constituirá uma investigação de caráter analítico. Ao lado disto, a análise prática poderá
proporcionar à organização objeto de estudo propostas de estratégias diferenciadas e de
melhoria, estas últimas orientadas para a correção de situações potencialmente desfavoráveis.

O estudo de caso a ser desenvolvido constituirá uma importante base de informações para
futuras pesquisas sobre o tema, visto que o endomarketing é ainda pouco explorado na
literatura e prática brasileira.

2. REVISÃO DA LITERATURA

2.1 A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE ENDOMARKETING

Nas últimas décadas, o conceito de marketing se desenvolveu e ampliou nos diferentes

domínios nos quais demonstrou a eficácia de sua aplicação. Além da esfera comercial, a
metodologia de marketing passou a ser aplicada também ao social, às causas de interesse
coletivo, à política, às ações culturais e ao próprio ambiente interno da organização.

O conceito de imagem da empresa, aliado ao de marketing, também evoluiu, implicando na

conscientização sobre o público interno. A imagem corporativa refere-se às idéias e
impressões que as pessoas têm da organização em geral. Inclui a reputação de seus produtos e
marcas, bem como percepções do público acerca do porte da empresa, de seu pessoal,
incidentes em sua história e sua contribuição para a vida da comunidade. A imagem
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corporativa é significante para os consumidores por assegurá-los da responsabilidade e da

qualidade na fabricação dos produtos.

O termo endomarketing surgiu em muitas organizações a fim de descrever a aplicação do

marketing dentro da companhia. No entanto, observa-se que, apesar da existência de alguns
programas de marketing interno, poucos livros foram publicados e apenas alguns artigos
foram escritos a este respeito.

Com base na releitura das teses de PONCE, Felícia A. Urbina (1995) e SOUZA, Maria
José B (1991), o surgimento do endomarketing deu-se por dois motivos: (i) a redescoberta
dos recursos humanos como recursos raros e estratégicos para a empresa e (ii) a valorização
do marketing de serviços como elemento essencial para a performance da organização.

O conceito de marketing interno surgiu primeiro na literatura sobre o marketing de serviços, a

partir da noção de que os empregados constituem o primeiro mercado para a organização.
Desde então, o termo tem sido usado como um conceito que abrange várias atividades
internas, que como tais não são novas, mas quando focalizadas sob esta perspectiva, ganham
uma abordagem diferenciada.

A crescente atenção voltada para o assunto deve-se ao movimento da era industrial para a
nova concorrência da era do serviço, na qual a lógica do fabricante precisa ser substituída pelo
know how do prestador. Nessa transição, o ponto mais crítico consiste no fato de que os
empregados orientados para o serviço e especializados são tidos como recursos escassos se
comparados com a matéria-prima, a tecnologia de produção e os produtos.

PONCE (1995), em seu estudo acerca das discussões sobre o conceito de endomarketing,
apresenta valiosas propostas. Inicialmente, que o marketing interno consiste em uma filosofia
de gerenciamento que considera os empregados como clientes internos e os empregos como
produtos oferecidos para satisfazer suas necessidades e desejos e direcionar os objetivos da
organização. Desta forma, o produto está fortemente orientado para o reconhecimento dos
empregados e para a valorização dos mesmos.

Tem-se também que a definição de endomarketing comporta ações de marketing para o

público interno, as quais objetivam facilitar e realizar trocas entre o funcionário e a empresa,
harmonizando e fortalecendo essas relações, e integrando a noção de cliente nos processos
internos da estrutura organizacional.
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Um outro enfoque sugere que o endomarketing consiste na manutenção de um ambiente que

favoreça a concepção e a promoção de idéias, projetos ou valores úteis à empresa. Finalmente,
há uma proposta que considera que o marketing interno não existe, tratando-se apenas de um
pseudo-pensamento do marketing social que se apóia sobre uma ficção e serve de álibi para
quem quer parecer moderno e justificar suas ações.

Em sua tese, PONCE (1995) descreve a abordagem desenvolvida por PIERCY e MORGAN
(1991) acerca do conceito em questão. A proposta por eles apresentada consiste do
desenvolvimento de um programa de marketing dirigido para os funcionários da empresa, de
modo que ele seja paralelo e coerente com o programa de marketing desenvolvido para o
mercado externo (clientes e concorrentes). Desta forma, tal programa também se utilizaria de
ferramentas como o composto de marketing, o qual eles assim descreveram:

✈ produto: o “produto” a ser vendido consiste nos valores, comportamentos e atitudes

necessários para fazer o plano de marketing funcionar;

✈ preço: refere-se ao quanto os clientes internos devem pagar pelo pelo produto acima
descrito. Isso inclui fundamentalmente o custo psicológico decorrente da adoção de
valores diferentes e da mudança nas rotinas de trabalho;

✈ comunicação: consiste no aspecto mais tangível do programa de marketing interno e

abrange todas as mídias utilizadas para informar, persuadir e influenciar as atitudes do
pessoal chave no mercado interno;

✈ distribuição: refere-se aos lugares físicos nos quais devem ser “vendidos” os produtos
(reuniões, comitês, sessões de treinamento, seminários etc).

Outra abordagem interessante a respeito dos 4 “Ps” do marketing interno pode ser assim
descrita:

✈ produto: para o empregado, o produto é o emprego. Desta forma, a organização

precisa”vender” um trabalho dentro de um pacote atrativo, de modo a atrair os melhores
empregados;

✈ preço: refere-se ao custo psicológico de um empregado que permanece em situação de

trabalho não satisfatória;

✈ distribuição: consiste na localização geográfica da empresa e, consequentemente, do

produto em questão (o emprego);
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✈ promoção: consiste em todos os esforços da empresa para atrair e reter bons profissionais.
É imprescindível, neste ponto, que a empresa conheça as expectativas de seus empregados
potenciais e garanta a satisfação das mesmas mais eficientemente que suas concorrentes.

Ambas as abordagens, embora divergentes em alguns aspectos, sugerem que o endomarketing

possui como objetivos principais: (i) implementar programas de ação interna que garantam a
motivação e o comprometimento dos empregados com as metas da organização e (ii) atrair os
melhores profissionais do mercado. Vale observar que um objetivo é decorrente do outro, e
que o sucesso de um depende do sucesso do outro.

Fazendo uma análise mais ampla, agora em relação a todos os autores supramencionados,
observa-se que, apesar das diferentes colocações, o funcionário é sempre encarado como um
cliente para o qual devem ser direcionados esforços.

Neste trabalho, mais precisamente, será adotado o referencial conceitual que propõe que o
marketing interno consiste em uma filosofia de gerenciamento que tem implicações
estratégicas e táticas em todas as várias funções do negócio. O propósito da adoção deste
referencial não é esgotar o assunto e dissertar sobre toda a sua abrangência: busca-se, por
outro lado, não limitar o estudo à análise do conjunto das atividades do marketing tradicional
para o mercado interno.

2.2 UMA DISCUSSÃO SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional tem sido objeto de uma série de definições por parte de autores que
seguem linhas de pesquisa diferentes. Apesar da dificuldade de consenso conceitual, há
pontos comuns, tais como: ela é holística, historicamente determinada, relacionada ao
conceito antropológico, socialmente construída e difícil de mudar.

Uma releitura da discussão de PONCE (1995) acerca dos diversos conceitos da cultura
organizacional permite-nos extrair idéias centrais. Primeiro, que ela consiste em um conjunto
dos pressupostos básicos que um dado grupo inventa, descobre ou desenvolve no processo de
aprendizagem, com o objetivo de lidar com as questões relacionadas à adaptação externa e
com a integração interna. Uma vez que este modelo funcione bem ou suficiente para garantir
esses objetivos, ele é considerado válido e, portanto, ensinado aos novos membros como a
maneira correta para se perceber, pensar e sentir em relação aqueles problemas.
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Infere-se, ainda, que as pessoas envolvem-se de forma progressiva no convívio e aprendizado

cultural, isto é, quanto mais tempo elas compartilharem uma cultura e quanto mais tempo esta
estiver implementada, maior será a influência que a mesma exercerá sobre as percepções,
pensamentos e sentimentos de seus membros.

Deve-se ressaltar a importância de se evitar aplicações superficiais do conceito quando este se

limita a identificar os comportamentos observáveis dos indivíduos (não desmerecendo a sua
relevância) e não os pressupostos subjacentes, inconscientes e encobertos.

Outro ponto comum tratado pelos autores é que o termo se refere às maneiras tradicionais de
pensar e fazer as coisas, que são compartilhadas numa extensão maior ou menor por todos os
membros da organização. À medida que novos membros são incorporados, eles devem
aprender a aceitar tais maneiras, ainda que parcialmente, para também serem aceitos nos
serviços da empresa.

É importante observar, a partir da colocação acima, como a cultura organizacional é capaz de

modelar os comportamentos e as formas de gestão, estabelecendo a prática dos valores
essenciais à empresa para estimular o comprometimento, o clima harmonioso e a
consolidação de determinada base cultural interna.

A cultura pode ainda ser considerada como forma de controle, uma vez que é capaz de
garantir que as diferentes unidades e membros da organização atuem de forma coordenada e
cooperativa, de modo que os recursos sejam obtidos e dispendidos de maneira apropriada e os
resultados esperados sejam alcançados.

Chega-se, assim, a quatro pontos fundamentais: (i) a cultura é aprendida; (ii) a cultura é
compartilhada; (iii) a cultura é transmitida; e (iv) a cultura trata de um sistema de valores
implícitos que os homens, a todos os níveis, serão capazes de exprimir, se lhes for dada
oportunidade.

SMIRCICH (1983:339-348), citado por PONCE (1995), sugere uma divisão da cultura
organizacional em dois grandes grupos: os que consideram a cultura como uma metáfora, ou
seja, algo que a organização é; e os que consideram a cultura como uma variável, ou seja, algo
que a organização tem. Os que defendem a postura metafórica pressupõem que a mesma deve
ser entendida e analisada como expressão de aspectos simbólicos. Neste caso, deve-se
considerar a limitação da análise, em vista da subjetividade e abstração do processo.
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Já os que explicam a cultura como uma variável entendem-na como um aspecto mais tangível
e, portanto, com a possibilidade de ser pesquisada e analisada com o objetivo de ser mudada.
Esta visão aceita que a cultura pode ser transformada a partir de determinadas ações,
principalmente provenientes da cúpula da organização. Nada do que é cultura pode ser
estanque porque ela faz parte de uma realidade onde a mudança é um aspecto fundamental.

PONCE (1995) transcreve o estudo de SCHEIN (1989), segundo o qual a cultura de uma
organização pode ser apreendida em vários níveis, são eles:

✈ dos artefatos visíveis: o ambiente da organização, arquitetura, layout, a maneira das

pessoas se vestirem, padrões de comportamento visíveis, documentos públicos. Para o
autor, este tipo de análise é enganador, uma vez que os dados são fáceis de serem obtidos,
mas difíceis de serem interpretados. É possível descrever como um grupo constrói o seu
ambiente e quais são os padrões de comportamento disponíveis entre seus membros –
mas, freqüentemente, não se consegue compreender a lógica subjacente ao
comportamento do grupo;

✈ dos valores que governam o comportamento das pessoas: difíceis de serem observados
diretamente, para identificá-los são necessárias entrevistas com os membros-chave ou
análises de conteúdo de documentos formais da organização. No entanto, diz o autor, pode
ser que esses valores expressem apenas o que as pessoas reportam ser a razão de seu
comportamento – permanecendo ainda escondidas as razões subjacentes;

✈ dos pressupostos inconscientes: são aqueles que determinam como os membros de um

grupo percebem, pensam e sentem. Conforme certos valores compartilhados por um
conjunto de pessoas conduzem a determinados comportamentos e eles se mostram
adequados para solucionar problemas, o valor é gradualmente transformado em um
pressuposto inconsciente sobre como as coisas realmente são.

À medida que o endomarketing objetiva estabelecer um modelo de comportamento no qual se

valoriza o comprometimento com a organização, torna-se evidente a importância desta
discussão que se inicia.

Uma função importante do gerenciamento é definir e reforçar, para cada funcionário, a cultura
corporativa na qual ele está inserido. Hoje, um número amplo de organizações,
principalmente aquelas orientadas para o serviço, estão revisando suas estratégias, declarações
de missão e valores a fim de torná-los voltados para o cliente.
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A cultura de valorização do cliente deve expressar e demonstrar apoio de todos os

funcionários. No entanto, eles só estarão aptos a colaborar se forem eficazmente comunicados
dos resultados a serem alcançados. Não é possível sentir-se parte integrante de uma
organização quando não se conhece o que ela faz e a quem ela serve, bem como qual o papel
que cada um deverá desempenhar.

Uma cultura claramente definida é capaz de delinear atitudes adequadas e o compromisso do

empregado, de modo a prepará-lo para lidar com a incerteza, aceitar maiores
responsabilidades e considerar-se participante da idéia e não apenas recebedor de ordens.

2.3 ENDOMARKETING E GESTÃO DE PESSOAS

As relações entre a empresa e seus empregados vêm sofrendo constantes evoluções, estando
cada vez mais orientadas para o diálogo direto e participativo, por meio do qual o funcionário
é reconhecido como o agente principal no desempenho das organizações.

Neste novo cenário de valorização do papel do recurso humano, o empregado não só tem a
necessidade de um bom salário, o qual permanece como uma condição de base, mas também
do reconhecimento de sua participação no sucesso da empresa na qual está inserido.

Os empregados devem ajudar seus gerentes a transformarem-se em “treinadores” ao invés de

“controladores”; a aprenderem com seus subordinados em vez de serem os “sabe-tudo”; a
construirem equipes compostas de pessoal cada vez mais diversificado e a tornarem-se
“líderes”, bem como “orientadores”.

Hoje, o empregado pode escolher entre investir fora da empresa, dedicando seu tempo livre à
família, associações, política e causas sociais, ou então aplicá-lo dentro da organização em
associações esportivas, representação sindical, comissões de fábrica, programas de qualidade,
dentre outros. Existe, portanto, um contexto de livre troca, no qual o funcionário tem escolhas
a fazer. Há concorrência, e é necessário tornar a oferta da empresa atrativa para o trabalhador.

É nesta conjunção de necessidades crescentes, tanto por parte dos trabalhadores como por
parte das organizações, que se forma a base de um mercado onde se troca, com um certo custo
material e psicológico, bom desempenho por produtos-idéias (tais como uma boa imagem
organizacional, uma oferta de treinamento, um programa de qualidade total, um programa
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bem estruturado de benefícios, um novo programa voluntário, dentre outros). São estes
produtos, aos quais os empregados necessitam aderir livremente, como em qualquer forma de
compra que satisfarão suas novas necessidades.

O novo discurso postula que aquelas organizações que desejam desenvolver-se no meio
concorrencial só atingirão eficiência e competitividade quando seus empregados se
mobilizarem e se engajarem com os objetivos e valores da empresa.

Este novo cenário implica na necessidade de um novo enfoque da gestão de pessoas, voltado
para a oferta de treinamento, orientação em relação à qualidade total e reforma do sistema de
recompensas que premia a participação voluntária e a inovação. Aliás, estes são os produtos
por meio dos quais espera-se o engajamento dos empregados na empresa.

A importância do marketing interno surge ao passo que, ao fornecer serviços ou programas

para os empregados, a gestão de recursos humanos precisa “vender” performance capaz de
influenciar diretamente a produtividade do negócio – e, ao mesmo tempo, manter o tipo de
pessoal que a organização deseja. Não importa se o foco do marketing é externo ou interno,
sua finalidade central permanece, isto é, a atração e retenção dos clientes por meio da
satisfação de suas necessidades e desejos.

Uma outra abrangência do marketing que pode ser eficientemente aplicada ao ambiente
interno da organização é a segmentação, que permite à função de recursos humanos
reconhecer as diferenças individuais e dividir os funcionários de acordo com suas
expectativas quanto à contratos, jornada de trabalho, participação, pacote de remuneração,
dentre outras.

No levantamento de tais expectativas, as pesquisas de mercado ganham extrema importância.

A pesquisa de clima, por exemplo, objetiva identificar as percepções dos funcionários acerca
dos pacotes e programas oferecidos. Tal instrumento provê informações sobre a necessidade
de reformulação e melhoria das políticas chaves, além de produzir um efeito positivo nos
empregados por serem consideradas as suas opiniões.

Ademais, as pesquisas de mercado, sejam elas realizadas por meio de questionários,

entrevistas pessoais, reuniões informais de gerentes ou discussões em grupo, fornecem uma
base para monitorar o impacto dos programas de recursos humanos nos empregados e
verificar se eles estão atingindo as metas propostas.
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Vê-se, assim, que o marketing proporciona uma estrutura de ação e um enfoque prático pelo
qual a equipe de recursos humanos pode aportar soluções efetivas a problemas chaves e, desta
forma, tornar-se a responsável pelo sucesso das ações mercadológicas.

2.4 A INFLUÊNCIA DOS FUNCIONÁRIOS SOBRE OS CLIENTES

As organizações que desenvolvem planos e estratégias voltadas a mercados externos precisam

considerar não apenas os elementos do composto de marketing (produto, preço, distribuição e
promoção), mas também o papel do pessoal.

Neste contexto, as empresas estão cada vez mais focando esforços na venda de sua própria
imagem aos funcionários, os quais são tratados como “clientes internos”. A razão para tais
investimentos é simples: como GRONROOS (1990) coloca, a maior satisfação dos
empregados facilita o desenvolvimento de uma força de trabalho mais consciente do papel do
cliente, mais orientada para o mercado e mais preocupada com as vendas.

Reconhecer a importância do pessoal dentro do composto de marketing a fim de conquistar e

manter clientes implica em um destaque substancial na performance competitiva da empresa.
Em outras palavras, uma maior atenção dada à relação empregado-cliente pode resultar em
um aumento notável na qualidade do serviço, na satisfação dos clientes externos e,
consequentemente, na maior fidelização do público-alvo.

Um aspecto essencial na avaliação da influência que os empregados exercem sobre o cliente

final é dividi-los de acordo com o grau de freqüência de contato que possuem com o público-
alvo. Para isto, JUDD (1987), citado por CRISTOPHER e OUTROS (1991) e apresentado
em PONCE (1995), propôs um esquema de categorização que resulta em quatro grupos:
pessoal de contato, modificadores, influenciadores e isolados. Vejamos como cada um deles é
caracterizado:

✈ pessoal de contato: possui contato freqüente ou periódico com o cliente e está muito
envolvido com as atividades convencionais do marketing. Precisam ser treinados,
preparados e motivados para servir ao cliente de maneira que garanta a sua retenção.
Sugere-se que o pessoal de contato seja selecionado, avaliado e recompensado com base
em seu potencial de satisfazer as necessidades do público-alvo;
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✈ modificadores: embora não estejam diretamente envolvidos com as atividades

convencionais do marketing, têm contato freqüente com o cliente. Exemplos de
modificadores são as recepcionistas do departamento de crédito e as telefonistas. Precisam
desenvolver grande habilidade de relacionamento com o público-alvo. Treinamento e
monitoramento de performance são especialmente importantes neste caso;

✈ influenciadores: embora envolvidos com os elementos do composto de marketing, têm

pouco ou nenhum contato com o cliente. Desempenham, ainda assim, um papel
importante na implementação da estratégia de marketing de relacionamento da
organização, uma vez que são responsáveis por atividades como pesquisas de mercado,
por exemplo;

✈ isolados: desempenham funções de apoio, as quais não têm contato direto com o cliente
nem com as atividades convencionais do marketing. No entanto, não se deve subestimar a
influência dos isolados na performance da organização, visto que eles são responsáveis
por funções tais como a de compras e processamento de dados.

Uma outra proposta de JUDD (1987) apresentada na tese de PONCE (1995) é que,
reconhecida a importância das pessoas como fonte e essência de um compromisso de toda a
organização com o cliente, inclua-se os empregados como uma variável distinta e separada do
composto de marketing. Para o autor, designar o pessoal como o 5º “P” do marketing (ao lado
de produto, preço, promoção e ponto de distribuição) formalizaria a noção de que as pessoas
realmente importam.

Deve-se ressaltar que o relacionamento entre um vendedor e um comprador raramente

termina após a venda. Em uma grande e crescente proporção de transações, o relacionamento
na verdade intensifica-se subseqüentemente à venda. Isto faz com que a escolha do vendedor
numa próxima vez torne-se um fator crítico.

Enfim, a próxima venda, o próximo produto, a próxima idéia e o próximo sucesso dependem
muito dos relacionamentos externos. O bem mais precioso de uma empresa está em suas
relações. Não se trata de “quem você conhece”, mas de “como você é conhecido por eles”.

O pessoal de contato constitui, dessa forma, um elemento primordial do ponto de vista do

marketing, ao passo que personifica a organização aos olhos do cliente. Tanto uma empresa
como um serviço são abstratos, sendo a única coisa tangível as relações que o cliente
experimenta com o suporte físico e, sobretudo, com o pessoal de contato.
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Aumentar o envolvimento deste pessoal no programa é uma tarefa do marketing interno.

Focalizando as necessidades dos empregados, as organizações podem criar um ambiente que
enfatize a interação deles com o cliente final.

O pessoal de contato deveria conhecer os objetivos e estratégias de marketing de sua

organização, bem como as necessidades de seus clientes. No entanto, é de responsabilidade da
empresa assegurar que este pessoal seja treinado, preparado e motivado a servir.

Assim, uma organização bem sucedida com seu marketing interno depende de sua capacidade
em recrutar e selecionar pessoal competente e oferecer-lhe um pacote atrativo de emprego,
benefícios, recompensas e treinamento, a fim de salientar suas habilidades e encorajar a
orientação ao cliente.

Uma estratégia de marketing interno eficiente está dirigida à criação de todos aqueles
comportamentos que propiciam no pessoal de contato com clientes uma atitude entusiasta e
consistente com a estratégia geral de marketing.

2.5 A APLICAÇÃO DO ENDOMARKETING POR EMPREGADOS E EMPREGADORES

Os estudos de SOUZA (1991) nos mostram que a utilização dos instrumentos de marketing
nas relações de troca entre empregados e empregadores pode ser feita por parte de ambos.

Empregados podem aplicar os instrumentos de marketing para identificar as necessidades do

mercado de trabalho em relação aos conhecimentos, habilidades, atitudes e desempenho
exigidos dos profissionais de sua área – e, desta forma, planejar uma oferta de serviço
compatível com as necessidades desse mercado.

Vale ressaltar que o conjunto das organizações, empregadoras dos diferentes tipos de
profissionais, estão sujeitas à pressões econômicas, tecnológicas, sociais e políticas; à
mudanças nas preferências dos consumidores e à influência dos concorrentes. Tal fato exige
das mesmas alterações em seus produtos e processos e, consequentemente, em sua demanda
por qualificações profissionais. Assim, que é de suma importância para o empregado
monitorar as novas exigências e adequar a sua oferta.

A aplicação dos instrumentos de marketing pelo empregador nas relações de troca com o
empregado inicia-se, por sua vez, com a identificação das necessidades e desejos de um grupo
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de funcionários, a fim de desenvolver uma oferta de salário e benefícios que permitam atrair e
reter profissionais qualificados e motivados para as funções disponíveis.

Os empregadores podem ainda usar pesquisa de marketing para compreender melhor seus
empregados, exatamente como o fazem com os clientes externos. Podem modificar e
aperfeiçoar empregos da mesma forma que modificam e aperfeiçoam produtos destinados ao
consumidor final. Podem estabelecer segmentos de mercado de empregados, e criar produtos
específicos às exigências de cada um. E podem, ainda, usar campanhas promocionais a fim de
envolver, informar e influenciar seu público interno.

A filosofia, os conceitos e as ferramentas de marketing têm, enfim, muito a oferecer em

relação à atração, retenção e motivação do empregado apropriado, que vai fabricar os
produtos ou exercer os serviços que os clientes externos demandam. As empresas elevam sua
capacidade de satisfazer os desejos e necessidades de seu público externo satisfazendo,
primeiramente, os desejos e necessidades de seus empregados.

2.6 ESTRUTURAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE UM PROJETO DE ENDOMARKETING

A partir da releitura de PONCE (1995), SOUZA (1991) e SOUZA, A. & SANTOS, G.

(1992), é proposto um guia para implementação de um projeto de endomarketing, incluindo as
atividades, meios e estratégias que o melhor caracterizam. Ressalva-se que a abrangência, a
complexidade e a relevância de cada um dos aspectos que o compõe dependerão das
especificidades da organização e de seus objetivos estratégicos.

A estruturação e a implementação de um projeto de endomarketing devem, portanto,

considerar as seguintes etapas:

1. Análise do ambiente: busca caracterizar o ambiente externo e interno da empresa. O

ambiente externo inclui os aspectos que influenciam fortemente as relações de trabalho
entre a organização, o empregado e o cliente, ou seja, os fatores econômicos, políticos,
legais, tecnológicos e sócio-culturais. Já a caracterização do ambiente interno inclui a
identificação geral da empresa, ou seja, o levantamento de suas filosofias, políticas,
estratégias, missão, objetivos e metas.

2. Diagnóstico da situação: visa analisar e avaliar os diferentes fatores (positivos e negativos,

internos e externos) presentes na relação organização-empregado-cliente que influenciam
 18

na realização dos objetivos organizacionais. Para tanto, no foco interno, podem ser
utilizados questionários auto-preenchíveis ou discussões em grupo junto à alta
administração, cujos resultados permitirão conhecer as percepções e opiniões do pessoal
em relação à situação de trabalho, bem como focos de tensão entre as áreas funcionais,
pouca consciência dos empregados em relação à missão, problemas de baixa moral no
grupo e falta de conhecimento sobre o papel desempenhado. Já no foco externo, pesquisas
mercadológicas são de grande utilidade ao identificarem a percepção do cliente final em
relação à qualidade do atendimento, entrega dos produtos, dentre outras causas de
satisfação ou descontentamento. Finalizado, o diagnóstico da situação permite à
organização conhecer claramente suas principais ameaças e oportunidades.

3. Determinação dos objetivos do projeto de endomarketing: com base no diagnóstico da

situação elaborado anteriormente, torna-se possível listar os objetivos (gerais e
específicos) que potencializarão as oportunidades e minimizarão as ameaças identificadas.
Em termos gerais, os objetivos podem ser classificados em dois níveis: estratégico (que
consiste em assegurar que os empregados sejam motivados a atingir uma performance
orientada para o cliente e para o serviço) e tático (que visa garantir a venda de serviços,
campanhas e esforços de marketing aos empregados).

Como exemplo, seguem alguns objetivos que podem ser alcançados com a aplicação de
um programa de marketing interno:

✈ integrar a participação de todos os elementos da organização;

✈ criar, encorajar e destacar continuamente os papéis dos empregados na organização;

✈ desenvolver um produto que seja, ao mesmo tempo, orientado para o reconhecimento

dos empregados e capaz de desenvolver nos mesmos valores orientados para
satisfação do cliente;

✈ identificar as necessidades dos empregados e desenvolver programas ou produtos para

satisfazer tais necessidades;

✈ selecionar e reter os melhores profissionais;

✈ facilitar as trocas dentro da organização, de modo a contribuir para a construção,

harmonia e fortalecimento dos relacionamentos;
 19

✈ estabelecer canais adequados de comunicação interpessoal, a fim de eliminar conflitos

e fatores de insatisfação entre os funcionários;

✈ implementar uma administração participativa;

✈ gerenciar os recursos humanos da organização com base em uma perspectiva de

marketing;

✈ criar e promover idéias, projetos ou valores úteis à empresa;

✈ questionar e resolver problemas de estrutura, funcionamento, comunicação e

organização ou abordar novos problemas;

✈ vencer resistências;

✈ identificar os fatores de satisfação e insatisfação dos clientes em relação a sua

interação com a organização;

✈ assegurar que os empregados obtenham informação contínua.

4. Concepção das estratégias que viabilizarão o programa: as estratégias consistem nas

atividades por meio das quais os objetivos finais serão alcançados. A seguir, é sugerida
uma abordagem baseada no composto de marketing para a concepção das mesmas:

✈ produto ou serviço: trata-se dos incentivos que deverão ser oferecidos aos diferentes
segmentos da organização a fim de assegurar a valorização dos empregados e
estimular o comprometimento dos mesmos. Podem ser: políticas de treinamento que
focalizam a maneira adequada de como tratar o cliente; políticas de remuneração
benefício; políticas de recrutamento, seleção e avaliação de desempenho; perspectivas
de carreira e promoção; reconhecimento pelo bom desempenho; relacionamento no
ambiente de trabalho; processo de comunicação e identificação com a empresa.

✈ preço: performance ou desempenho que os diferentes segmentos deverão oferecer à

organização em troca do produto ou serviço oferecido pela empresa. Deve ser
estabelecido de forma explícita;

✈ promoção: constituída pelos veículos de comunicação por meio dos quais o produto ou
serviço será comunicado ou promovido, tais como: material escrito (jornais internos
com informação sobre a organização), vídeo ou apresentações pessoais. A promoção
 20

deverá despertar a atenção e o interesse do público interno para o que está sendo
ofertado

✈ distribuição: contempla todos os canais reais da empresa (chefes, supervisores, líderes,

a função de RH, a de marketing , dentre outros). Não deve se limitar ao ambiente
interno da organização, a fim de garantir a venda de uma imagem positiva como
empregadora e, com isto, captar os potenciais candidatos que tenham perfis
compatíveis com os valores praticados.

5. Levantamento dos custos de implementação: um projeto de endomarketing requer um

maior engajamento dos recursos humanos (incluindo demanda de tempo em todos os
níveis da organização), mudanças significativas no comportamento, uma equipe de
desenvolvimento e implementação do programa e um orçamento (que, muitas vezes,
funciona mais como um redirecionador de custos e recursos).

6. Determinação dos instrumentos de avaliação: nesta fase, são especificados parâmetros a

serem utilizados para verificar se os resultados esperados foram atingidos. O
acompanhamento da eficácia do plano servirá de retroalimentação, a fim de corrigir
eventuais falhas ainda no estágio de desenvolvimento do programa. É também nesta etapa
que são definidas medidas para avaliar o impacto do programa em intervalos de tempo
determinados. Tais medidas podem incluir pré e pós testes de percepções,
comportamentos e opiniões dos empregados e clientes atingidos.

2.7 PRÉ-REQUISITOS PARA O SUCESSO DE UM PROJETO DE ENDOMARKETING

De acordo com os estudos de PONCE (1995) acerca dos fatores críticos de sucesso de um
projeto de endomarketing, chega-se a algumas conclusões. Primeiro, que o sucesso do mesmo
depende de uma administração adequada, entendida aqui como um processo de troca entre
organização e indivíduos capaz de estimular em ambos uma atitude positiva e atingir com
eficiência os objetivos da organização. Idealmente, um programa de marketing interno busca
integrar a participação de todos os elementos da organização.

Segundo, que um projeto abrangente preocupa-se com o recrutamento, seleção, treinamento,

motivação, comunicação e esforços para reter os melhores empregados. Assim, é de
 21

responsabilidade da organização elaborar descrições específicas de cargo e procedimentos

efetivos de recrutamento.

Uma vez contratados, os empregados devem começar a participar de programas de

treinamento que lhes forneçam uma visão geral da empresa e possibilitem a percepção da
importância de seu papel dentro da organização. A motivação dos empregados, por sua vez,
pode ser estimulada por programas de incentivos, técnicas de formação de equipes e reuniões
de staff, dentre outras.

Em relação à comunicação, a organização deve estabelecer um canal eficiente de troca de

informações entre o empregado e a empresa. Para tanto, pode-se utilizar de jornais internos,
vídeos, seminários e workshops, por exemplo. Especialmente em empresas de serviço, a
comunicação interna com os empregados pode ser mais importante do que qualquer
comunicação externa com os clientes.

Para identificar as necessidades e desejos dos empregados, os administradores de marketing

devem realizar pesquisas periódicas no interior da organização. Para reter os profissionais
competentes, devem assegurar que os salários sejam competitivos e o sistema de bônus
atraente (incluindo horas flexíveis, refeitórios, planejamento de carreira etc).

Uma colocação interessante apresentada na tese de PONCE (1995) é a que se refere aos
sentimentos de um empregado em relação a seu emprego, os quais podem ser subdivididos em
cinco dimensões:

1. as que dizem respeito à satisfação com o trabalho propriamente dito;

2. as que dizem respeito à satisfação com o sistema de remuneração (salários e

benefícios);

3. as que dizem respeito à satisfação com as perspectivas de promoção;

4. as que dizem respeito à satisfação com a supervisão e a comunicação;

5. as que dizem respeito à satisfação com o relacionamento com os colegas de trabalho.

Outros três pontos fundamentais que constituem pré-requisitos para o sucesso de um projeto
de endomarketing são: o envolvimento com o trabalho, o engajamento organizacional e a
motivação para o trabalho. Vejamos cada um deles:
 22

✈ Envolvimento com o trabalho: diz respeito ao grau de absorção das atividades. Indica
o quanto uma pessoa se identifica psicologicamente com seu trabalho e o quanto sua
performance afeta sua auto-estima. Pessoas que têm forte envolvimento com o
trabalho passam a considerá-lo como parte importante de sua vida. Os administradores
devem ser capazes de identificar os empregados não engajados e colocá-los em
posições mais adequadas a seus desejos e habilidades. Aumentando o
comprometimento de seu pessoal, as organizações poderão esperar menos rotatividade
e faltas.

✈ Engajamento organizacional: refere-se ao quanto o funcionário deseja permanecer

como membro da organização, acreditando e aceitando seus valores e objetivos. O
engajamento pode ser estimulado pelos administradores, especificamente quando os
empregados passam a ser considerados integrantes valiosos da empresa, e a eles são
atribuídas atividades desafiadoras e recompensadoras.

✈ Motivação no trabalho: é o que energiza, direciona, canaliza e sustenta o

comportamento e as ações do pessoal. A motivação pode ser estimulada por alguma
recompensa ou sentimento que o empregado espera receber como resultado de seu
bom desempenho.

Finalmente, o sucesso de um projeto de endomarketing dependerá:

✈ de ser considerado parte integral da estratégia de gerenciamento;

✈ de ser condizente com a estrutura organizacional implementada;

✈ de receber apoio constante e ativo tanto da alta administração como de todos os

empregados.

É comum que os esforços de marketing interno concentrem-se apenas nas equipes de vendas,
as quais possuem contato direto com o cliente final. No entanto, deve-se lembrar que estas
equipes freqüentemente dependem do apoio de outras áreas da organização – e, se estas não
estiverem suficientemente preparadas para dar o suporte necessário, os resultados poderão não
ser atingidos.

O sucesso das atividades de marketing interno só será alcançado quando a empresa assegurar
que seus empregados estejam motivados a atingir uma performance orientada para o cliente
ou serviço e, ao mesmo tempo, dispostos a permanecer como membros da organização.
 23

3. METODOLOGIA

3.1 PROJETO INICIAL DE PESQUISA

Nesta parte da monografia, será apresentado o estudo de caso de um Instituto de Pesquisa

brasileiro.

É importante ressaltar que este estudo de caso foi realizado de forma a abranger apenas os
aspectos voltados ao projeto de endomarketing da Instituição, o qual ainda está em fase de
implementação.

Esta parte do trabalho seguiu os seguintes passos:

1. Elaboração de um roteiro de entrevista com base em aspectos específicos e gerais da

Instituição (que poderiam vir a ser relevantes para a análise do todo).

2. Execução de entrevistas com a pessoa-chave da organização. As informações concedidas

por meio destas entrevistas foram, por uma questão metodológica, consideradas como
testemunhos fiéis da realidade da empresa.

3. Transcrição dos dados das entrevistas.

4. Interpretação dos dados transcritos e análise das suas conformidades com relação à
implementação de um programa de endomarketing.

3.2 ROTEIRO DE ENTREVISTA

O roteiro elaborado e utilizado para as entrevistas com o representante da organização

estudada é transcrito a seguir. As perguntas foram formuladas de modo a abranger as diversas
etapas que compõem um programa de endomarketing, bem como os obstáculos e facilitadores
encontrados ao longo da implementação do projeto.
 24

a) Implementação

✈ Como surgiu a idéia de implementação de um projeto de endomarketing nesta Instituição?

Houve algum diagnóstico inicial ou pesquisa de necessidades junto aos funcionários? Se
sim, como se deram? Em linhas gerais, qual o porquê da idéia de implementação?

✈ Quais eram as expectativas e objetivos iniciais?

✈ Como se deu o planejamento e a metodologia de implementação?

✈ Qual a data de implementação? Que área a implementou?

✈ Houve divulgação ou algum tipo de conscientização no momento da implementação?

✈ Quais as principais dificuldades encontradas no momento da implementação?

b) O Projeto de Endomarketing

✈ O que a empresa entende por endomarketing?

✈ Qual a abrangência do projeto de endomarketing implementado (vale para toda a empresa

ou só para áreas determinadas)?

✈ Descrição do projeto de endomarketing (políticas).

✈ Quais os principais desafios encontrados?

c) Acompanhamento e Avaliação

✈ Como se dá o acompanhamento do projeto? É feito por alguma área específica?

✈ São feitas avaliações periódicas dos resultados obtidos com o projeto? Se sim, com que
freqüência? E como são feitas essas avaliações?

✈ Quais os principais desafios futuros? Há previsão de mudanças em alguma política?

✈ Em linhas gerais, como a Instituição avalia os resultados da implementação do projeto de

endomarketing (principais vantagens, custo-benefício)? Pode-se dizer que o projeto
possibilitou aumento na produtividade dos funcionários? Há indicadores estatísticos que
comprovem melhorias?
 25

4. ESTUDO DE CASO

4.1 APRESENTAÇÃO DA INSTITUIÇÃO ESTUDADA1

✈ O Instituto de Pesca (ver anexo i)

Criado em 08 de abril de 1969, é um órgão público do Estado de São Paulo ligado à

Coordenadoria da Pesquisa do Agronegócio da Secretaria de Agricultura e Abastecimento.
Tem como missão institucional gerar, adaptar, difundir e transferir conhecimentos científicos
e tecnológicos na área da pesca e da aqüicultura, visando ao uso racional dos recursos
aquáticos vivos e à melhoria da qualidade de vida.

Suas pesquisas relacionam-se à produção pesqueira - tanto a oriunda de água doce como a de
água salgada, seja proveniente da pesca extrativista ou da aqüicultura.

O cumprimento de sua missão implica em atender aos seguintes objetivos:

- desenvolver pesquisas básicas e aplicadas em pesca e aqüicultura, consolidando e

disponibilizando conhecimentos sobre tecnologia, produção e estoques pesqueiros;

- produzir e disponibilizar insumos para atendimento a demandas do setor produtivo;

- participar da definição de políticas para o setor pesqueiro e de ciência e tecnologia.

O Instituto de Pesca é a única instituição científica no Estado de São Paulo que desenvolve
pesquisas em pesca extrativista.

Para uma melhor compreensão de como o Instituto de Pesca se estrutura, vejamos seu
organograma:

1
Informações retiradas do site do Instituto de Pesca: www.institutopescasp.gov.br
 26

Conselho Superior do
Instituto de Pesca Instituto de Pesca

Assistência Técnica Comitê de

Pós-Graduação

Centro de Coord. Centro Centro Bacias Centro Pesq. Centro Reprod. Centro Ação Centro Comun. Centro Núcleo de
de Pesquisa Aqüicultura Hidrográficas P. Marinha e Larvicultura Regional e Treinamento Administrativo Comercializ.

Laboratório de Laboratório de Laboratório de Laboratório de Núcleo de Pesca e Núcleo de Núcleo de

Patologia Análises de Água Estatística Análises Aqüicultura de Documentação Pessoal
Pesqueira Biológicas Ubatuba

Equipe Operac. Núcleo de Núcleo de

NPq Orion Equipe A. Operac. Treinamento Finanças
Núcleo de Pesca e
Aqüicultura de
Equipe
Cananéia Secretaria de Núcleo de
Apoio Administrativo
Pós-graduação Suprimentos
Equipe A. Operac.

Núcleo de Aqüic. Núcleo Núcleo de

P. Açú Museu de Pesca Infra-estrutura

Equipe A. Operac. Equipe Educativa

Núcleo de Aqüic.
Comitê Editorial
Pinda

Equipe A. Operac.

Núcleo de
Salmonicultura
C. Jordão

Equipe A. Operac.

Núcleo de Biol.
de Peixes Fluviais
Pirassununga

Equipe A. Operac.

Estação Exp.
Assis

Estação Exp.
B. Bonita

Estação Exp.
Pindorama

✈ O Centro de Comunicação e Treinamento (Cecom)

Constitui um dos Centros Temáticos do Instituto de Pesca. Propõe e coordena a política de

comunicação institucional, desenvolvendo os meios necessários à comunicação com o público
e ao relacionamento intra e interinstitucional.

Sua missão é fortalecer, interna e externamente, a imagem institucional, por meio da

organização, manutenção e aprimoramento da infra-estrutura: de documentação técnico-
científica, de aperfeiçoamento de recursos humanos e de difusão de conhecimentos relativos
à área de especialização institucional tanto a técnicos como ao público leigo.
 27

É sua função básica:

- a implantação de uma política de comunicação que vise à padronização da programação

visual e à qualificação do conjunto de mensagens institucionais;

- a criação e manutenção de vias de diálogo do Instituto de Pesca com a sociedade, a fim

de: gerar uma clara visão do papel social da Instituição, valorizar a sua imagem e abrir
possibilidades de parcerias;

- a manutenção e aprimoramento do Museu de Pesca, com vistas a transformá-lo em um

importante veículo de comunicação institucional, de educação, cultura e lazer;

- a modernização da Biblioteca institucional, tornando-a mais ágil para o atendimento de

especialistas e do público leigo interessado;

- o aprimoramento dos canais de comunicação com funcionários e usuários.

✈ O entrevistado

Antonio Carlos Simões ingressou no Instituto de Pesca em 1968. Em 1979, foi designado
Diretor do Museu de Pesca e, em 1998, Diretor do Centro de Comunicação e Treinamento,
cargo que ocupa até hoje.

Suas principais atribuições são:

- propor e executar a política de comunicação institucional, desenvolvendo os meios

necessários à comunicação com o usuário da Instituição e ao relacionamento intra e
interinstitucional;

- coordenar serviços de relações públicas e contatos com meios de comunicação;

- coordenar as ações do Comitê Editorial, incluindo a definição de normas para as

publicações editadas pela Instituição;

- assessorar os Centros de Pesquisa e demais unidades da Instituição nas ações de

comunicação e na realização de eventos;

- coordenar a definição da política e organizar a oferta de treinamento para públicos interno

e externo;

- promover a divulgação da Instituição em eventos externos;

 28

- manter, aprimorar e ampliar os acervos bibliográficos e museal da Instituição e resgatar a

memória institucional.

✈ A empresa convencional e a Instituição de Pesquisa

Eis, abaixo, alguns pontos fundamentais que aproximam a empresa convencional de uma
Instituição de Pesquisa do Governo do Estado de São Paulo:

- ambas têm um produto final;

- ambas estão orientadas para um público final (seja ele consumidor ou usuário), e devem
saber identificar seus interesses, necessidades e tendências. Ao passo que a empresa
convencional fala em venda de produtos, a Instituição de Pesquisa fala em transferência de
conhecimento;

- ambas estão comprometidas com um resultado final (seja ele um lucro ou um benefício
social);

- ambas são avaliadas (seja por sua capacidade de produção, seja por sua capacidade de
atendimento).

4.2 A PROPOSTA INICIAL DO PROJETO DE ENDOMARKETING

A idéia de implementação de um projeto de endomarketing no Instituto de Pesca surgiu a

partir da criação do Centro de Comunicação e Treinamento, em abril de 1998, como uma das
principais estratégias para se desenfrear um processo de conscientização interna, visando à
valorização e ao fortalecimento da imagem institucional.

O diagnóstico inicial partiu da concepção do que vem a ser uma empresa moderna: aquela que
acredita que o produto não vale coisa alguma se não existir o consumidor. Em outras palavras,
a empresa de sucesso de hoje coloca o cliente como a razão maior (quase sempre única) da
atividade, e está orientada para a excelência no atendimento.

Segundo Antonio Carlos Simões, “ao longo de meus mais de 30 anos na Instituição, e como
jornalista, sempre senti a necessidade de o Instituto de Pesca ter um trabalho direcionado à
área de Comunicação e Marketing, o que formalmente só foi possível iniciar com a criação
do Cecom”.
 29

4.3 O PROGRAMA DE ENDOMARKETING: CRENÇAS E OBJETIVOS INICIAIS

No que se relaciona à área de endomarketing, a ação do Cecom visa capacitar os funcionários

(neste caso tidos como “colaboradores”) da empresa para uma prática de comunicação que
privilegie a ética e o profissionalismo, visando à formação da imagem institucional. E
também: estimular o trabalho em equipe, a participação e a pluralidade de idéias; definir
posturas e compromissos no relacionamento (com usuários, fornecedores, colaboradores e as
comunidades política, empresarial, jornalística, acadêmico-científica etc.).

O Cecom entende que endomarketing é o desenvolvimento de um projeto de marketing

voltado para dentro da própria Instituição, já que o próprio prefixo "endo" significa
"movimento para dentro".

Vai daí a importância de utilizar o endomarketing como um instrumento de conscientização e

transformação do ambiente institucional, visando à criação de uma nova mentalidade
institucional.

É fundamental que os funcionários (“colaboradores”) alimentem as necessidades do sistema

de comunicação como um todo. E para que o sistema obtenha sucesso, é também fundamental
o comprometimento de todos.

Em relação à comunicação empresarial, o Cecom acredita que ela:

- implementa uma cultura de comunicação;

- capacita os colaboradores da empresa para uma prática que privilegie a ética e o

profissionalismo/ formação da imagem institucional;

- estimula o compartilhamento de experiências, o trabalho em equipe, a participação e a

pluralidade de idéias;

- avalia perfil, demandas, necessidades e expectativas dos públicos de interesse (pró-

atividade: esforço em prever mudanças);

- define posturas e compromissos no relacionamento (com clientes, fornecedores,

colaboradores e as comunidades política, empresarial e acadêmico-científica);

- busca e estimula a retroalimentação (feedback)/ não se reduz à disseminação de

informações;

- aproxima pessoas e organizações em torno de objetivos comuns;

 30

- valoriza a função social: razão da existência da empresa.

Para Simões, a política de comunicação interna do Cecom deve, primeiramente, manifestar a

maneira de ser da Instituição (organização do discurso institucional). Além disso, deve
consistir em um sistema organizado e integrado. O discurso deve ser harmônico, e o fluxo de
informações deve garantir que, o que se produz num lugar, deve atender a todos.

O entrevistado complementa que a comunicação não mais se restringe ao processo de

comercialização e divulgação de produtos e serviços. Ela participa ativamente da prospecção
de demandas, da leitura do macroambiente em que a empresa se insere e da mobilização dos
colaboradores para atender aos novos desafios impostos pelos mercados emergentes. Enfim,
ela está focada no atendimento ao cliente.

4.4 O PROGRAMA DE ENDOMARKETING: POLÍTICAS E PRÁTICAS

A fim de garantir o alcance dos objetivos inicialmente propostos pelo projeto de

endomarketing, o Cecom vem desenvolvendo políticas e práticas, as quais serão descritas a
seguir:

➫ Informe-se (ver anexo ii): em novembro de 2001, o Informe-se (Coletânea de Notícias),

veículo de circulação interna editado pelo Centro de Comunicação e Treinamento, completou
dois anos de existência. A coletânea reúne artigos jornalísticos que fazem referência ao
Instituto de Pesca e a outros artigos de interesse institucional. Há ainda alguns editoriais e
informações sobre qualidade de vida, responsabilidade social e atualidades de interesse
profissional, pessoal, cultural etc. Com isto, o Informe-se procura mesclar uma leitura sobre
atualidades na área de Ciência e Tecnologia com um leitura sobre outros temas que podem
enriquecer o leitor (funcionário).

➫ Palestras e projeção de vídeos sobre a Instituição

➫ Valorização de cada funcionário, independente da função que exerce (estratégia

desenvolvida ainda por meio do contato pessoal da diretoria do Cecom)

➫ Divulgação de desempenhos de trabalho/produtividade (quadro de ações institucionais)

➫ Aprimoramento dos recursos humanos (cursos promovidos pelo Núcleo de Treinamento do

Cecom): o Núcleo oferece tanto treinamentos gratuitos, a maioria oferecidos pela Secretaria
 31

de Governo de Gestão Estratégica, como treinamentos oferecidos por empresas

especializadas, o que depende de recursos financeiros disponíveis no Instituto de Pesca e que,
aliás, são extremamente escassos.

➫ Acompanhamento e avaliação de cursos promovidos pela Instituição

➫ Manutenção de página na internet

➫ Organização de eventos institucionais

➫ Adequação da linguagem de textos

➫ Divulgação mensal das principais ações institucionais

➫ Organização de acervo fotográfico

➫ Organização de informações sobre a memória institucional

O Cecom acredita que o programa de endomarketing atual ainda está muito distante do ideal.
Visando suprir tais deficiências, algumas políticas estão sendo planejadas, são elas:

➫ Edição de publicações técnicas para o público interno

➫ Adequação de linguagem de textos destinados à publicação

➫ Programa de visitas à Instituição

➫ Divulgação de pesquisas para o público interno

➫ Realização de pesquisas em Comunicação

➫ Identificação de problemas de pesquisa

➫ Edição de vídeos

➫ Treinamento em atendimento ao cliente (recepcionistas, secretárias, telefonistas, motoristas

etc.)

➫ Campanha de excelência no atendimento ao cliente

➫ Organização de eventos

➫ Prioridade a atividades de difusão de tecnologia

➫ Treinamento sobre Comunicação para pesquisadores e funcionários

➫ Jornal mural
 32

➫ Realização de pesquisas de opinião

➫ Organização de caixa de sugestões

➫ Implantação de manuais operacionais (política de comunicação, organização de eventos,

editoração, atendimento, comunicação interna, identidade visual etc.)

➫ Organização de palestras abordando temas como: desenvolvimento humano, autodomínio e

auto-estima, liderança, cidadania, qualidade de vida, aprimoramento profissional, qualidade
institucional, técnicas de trabalho em equipe, relacionamento intra-institucional etc.

➫ Criação de uma identidade visual comum, evitando que as unidades da Instituição

concorram com a própria Instituição.

4.5 O PROGRAMA DE ENDOMARKETING: RESULTADOS JÁ OBTIDOS

Desde a proposta inicial do projeto, o Cecom tem identificado alguns pontos favoráveis
(facilitadores) à implementação do programa, são eles:

- apoio dos dirigentes;

- qualificação da equipe de pesquisadores;

- volume e qualidade das pesquisas;

- reconhecimento público da importância da Instituição;

- infra-estrutura básica;

- potencial dos técnicos como fonte de informação.

Até o momento, o Cecom já auferiu os seguintes resultados:

- criação de novos veículos de comunicação;

- sensível melhoria dos instrumentos de divulgação institucional (folhetos, painéis, boletins,

calendário de eventos, cenografia etc.);

- fortalecimento da imagem corporativa junto aos colaboradores.

Com base nesses resultados, Simões afirma que já há um retorno sensível no processo de
conscientização da política de comunicação.
 33

5. CONCLUSÕES, PROPOSTAS E SUGESTÕES

A partir do estudo de caso, que apurou as políticas de comprometimento utilizadas na

Instituição objeto de análise, e com base na fundamentação teórica apresentada anteriormente,
buscou-se avaliar se a aplicação da filosofia do marketing interno na organização está sendo,
de fato, uma ferramenta valiosa capaz de elevar a sua capacidade competitiva e, ao mesmo
tempo, melhorar a qualidade de vida no trabalho.

Os resultados obtidos até o momento revelam que a gestão de pessoas na Instituição estudada
está passando por um processo de mudança e quebra de paradigmas. Até o momento, a alta
administração soube diagnosticar a falta de integração dos colaboradores com o propósito da
organização e, a partir disto, desenvolver políticas de comunicação capazes de impulsionar o
comprometimento de todos.

No entanto, por se tratar de uma organização pública, o Cecom ainda encontra inúmeras
dificuldades e barreiras à implementação do projeto. A primeira delas diz respeito ao
expressivo desinteresse dos funcionários em participar de treinamentos (pré-requisito para o
sucesso de implementação de um programa), apesar de todo um empenho do Núcleo de
Treinamento do Cecom em buscar e oferecer eventos dessa natureza.

Aqui vale comentar a questão do baixo salário como primeiro fator de desmotivação e a
questão do reduzido número de funcionários atualmente disponível, já que há cerca de nove
anos não se contrata ninguém.

Isto se agrava em função da baixa qualidade profissional da grande maioria dos funcionários.
Há exceção apenas em relação aos pesquisadores científicos da Instituição: eles estão sempre
se aperfeiçoando, inclusive em termos de mestrado e doutorado, em razão da “carreira de
pesquisador científico”, que traz a possibilidade de promoção profissional, que vai do nível I
ao VI, com considerável melhoria salarial de um nível para outro.

A solução, neste caso, poderia ser a eventual intervenção do Instituto de Pesca, no sentido de
convocar determinados funcionários para participar de treinamento do interesse da Instituição.

Além da notável falta de interesse dos colaboradores em se aperfeiçoarem profissionalmente,

há uma outra questão: a dificuldade do Instituto de Pesca em desenvolver o seu programa de
 34

gestão de pessoas. Por isto, os resultados das ações nessa área são ainda tímidos, e decorrem
muito mais em função do empenho pessoal da diretoria do Cecom do que do empenho
institucional (no âmbito da diretoria geral do Instituto de Pesca).

Este quadro talvez possa melhorar nos próximos meses em função do perfil do novo diretor
do Instituto, recentemente nomeado, que mostra ter uma visão de futuro e ser sensível à visão
empresarial da Instituição.

Outra grande dificuldade encontrada pelo Cecom é a inexistência de uma política que
privilegie as atividades de comunicação dentro da Instituição. Assim, as iniciativas na área
são tomadas por ações pessoais, e todo o projeto depende quase exclusivamente do próprio
diretor do Centro. Como proposta, pensa-se na possibilidade de contar com outros
profissionais (um psicólogo, um especialista em marketing, um relações públicas, um
administrador de empresas para atuar na área de gestão de pessoas etc), os quais trariam novas
visões e idéias a serem implementadas, acelerando a obtenção de resultados.

Finalmente, a cultura organizacional que prevalece no Instituto de Pesca (sistemas gerenciais,

métodos de trabalho, atitudes e comportamento dos técnicos etc.) não favorece a atividade de
comunicação. Para tanto, seria preciso repensar – e, mais do que isso, implementar – uma
cultura de aprendizado, capaz de absorver as tendências e mudanças do cenário na qual a
Instituição está inserida.

Centrando esforços nestes pontos falhos, e recebendo apoio e incentivo adequados para a
aplicação de um processo de gestão de pessoas tão eficiente quanto o que encontramos em
empresas privadas, esta Instituição pode vir a se tornar um modelo para iniciativas em outras
Instituições Públicas.
 35

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

A Comunicação nas OEPAS – A Perspectiva dos Dirigentes e dos Gerentes de

Comunicação – Documento 2, Embrapa.

GRONROOS, C. Relationship Approach to Marketing in Service Contexts: the

marketing and organizational behavior interface. Journal of Business Research, vol. 20.
pp. 3-11, 1990.

MIT. Las perspectivas de la gerencia empresarial em los años noventa. Revista de

Economía de Política, vol. 4, pp. 141-163, enero/junio 1991.

PONCE, Felícia A. Urbina. Marketing Interno: um estudo de caso no setor de franqueado

do ramo de perfumaria e cosméticos nas cidades de São Paulo e Osasco. São Paulo,
1995. Tese (Doutorado em Administração) – Departamento de Administração da
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo.

Palestra: “A comunicação como Insumo Estratégico na Instituição de Pesquisa”,

ministrada pelo jornalista Antonio Carlos Simões, e destinada a funcionários do Instituto
de Pesca. Realizada em 31 de agosto de 2001, no auditório da própria Instituição.

Projeto Comunicação da Inovação Tecnológica para a Disseminação de Resultados de

Pesquisa em Tempo Real - Apta (Agência Paulista de Tecnologia dos Agropecuários).
São Paulo, 2001.

Projeto Desenvolvimento da Comunicação nas Organizações Estaduais de Pesquisa

Agropecuária – OEPAs, Documento 3, Embrapa.

SOUZA, Maria José B. Marketing Interno: um estudo numa indústria de autopeças. São
Paulo, 1991. Dissertação (Mestrado em Administração) – Departamento de Administração
da Faculdade de de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São
Paulo.

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