Anda di halaman 1dari 7

TRABALHO EM EQUIPE: A BASE DA QUALIDADE NAS ORGANIZAES

Maria Quitria L. de Sousa, Ana Clia C. F. Campos e Rubens E. B. Ramos UFRN Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo - Campus Universitrio Lagoa Nova 59078-900 Natal/RN. quiterialustosa@bol.com.br UFRN Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo - Campus Universitrio Lagoa Nova 59078-900 Natal/RN. anacelia@funpec.br UFRN Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo - Campus Universitrio Lagoa Nova 59078-900 Natal/RN. rubens@ct.ufrn.br

Resumo. Este artigo versa sobre o trabalho em equipe como propulsor do processo da melhoria da qualidade nas organizaes, baseado em autores como Deming, Juran, Crosby, Albrecht, Ishikawa, Townsend, entre outros. Destaca-se o comprometimento pessoal de todos os membros das equipes e a conscincia destes a respeito do autocrescimento e do desenvolvimento organizacional. Tambm citada a contribuio dos Crculos de Controle da Qualidade como o primeiro passo para o entendimento que a soluo dos problemas est em todos os nveis da empresa. Apresenta-se as equipes da qualidade e a importncia da confiana que deve ser estabelecida entre as pessoas. Finaliza-se o trabalho, ressaltando a idia central dos Crculos de Qualidade de estabelecer-se o esprito positivo do grupo e a motivao para alcanar as mudanas essenciais na cultura da organizao. Estas atitudes so demonstradas atravs de sentimentos de unio, lealdade, pertinncia ao grupo, compromisso e realizao. Palavras-chave: organizacional. Qualidade; Trabalho em equipe; Comprometimento; Desenvolvimento

1.

INTRODUO

Muito se tem discutido sobre o processo de melhoria da qualidade. Uma das formas de trabalho que mais tem contribudo para o desenvolvimento deste processo o trabalho em equipe, o qual tem extensa literatura cientfica. O presente trabalho traz algumas discusses acerca do tema abordadas luz de autores como DEMING, JURAN, CROSBY, ISHIKAWA, ALBRECHT, TOWNSEND, entre outros. Revisa-se, ao longo do texto, a qualidade como derivada de um comprometimento pessoal de todos que compe a organizao; o trabalho em equipe como propulsor de transformaes na mentalidade e nos mtodos laborativos; os Crculos de Controle da Qualidade como expoentes da busca pela melhoria contnua atravs da resoluo de problemas de qualidade e produtividade; e as Equipes da Qualidade como exemplo de sentimento de identificao que todos os empregados tm para com a empresa, estabelecendo confiana entre os participantes. As tentativas de se conseguir o apoio e o empreendimento completo de todas as pessoas que formam as organizaes demonstram que os caminhos mais trilhados so os que levam a marca da distribuio da responsabilidade pelo crescimento organizacional, bem como do reconhecimento do trabalho de todos os membros das equipes. Torna-se clara a mudana de pensamento organizacional no que tange a natureza das relaes e, principalmente, a aquisio da conscincia de que, qualquer que seja a revoluo, imprescindvel levar em conta o ser humano como sua pea-chave. Ao final, considera-se as contribuies dos autores referidos, exibindo comparaes entre as teorias, com destaque para as semelhanas encontradas, denotando que o trabalho em equipe realmente ocupa um grande e significativo espao na construo de mecanismos em prol do sucesso organizacional. 2. QUALIDADE E COMPROMETIMENTO PESSOAL: uma reviso de literatura

De acordo com Philip [16], melhorar a qualidade exige uma mudana de cultura. No basta um programa ou um entusiasmo. necessrio que se trabalhe a cada dia. Porm, difcil se mudar idias preconcebidas, noes inflexveis na cabea de uma pessoa. A qualidade provocada pela preveno e no pela avaliao. Ainda segundo Ref. [16], o processo de melhoria da qualidade tem como parte fundamental entender as coisas de maneira idntica. Portanto todas as pessoas de dada empresa precisam ter uma educao que explique a elas qual o seu papel pessoal. Para Richard [18], til classificar os negcios quanto intensidade da personalidade, isto , a qualidade essencialmente resultado do desempenho de pessoas em situaes especficas. E os participantes da organizao precisam ter uma capacidade humana bem administrada. Para tanto, necessrio identificar e explorar as capacidades e as fontes de energia das pessoas. Tambm essencial que se conscientize os funcionrios da importncia do servio e de seus papis a fim de estabelecer harmonia e apoio mtuo no ambiente de trabalho em prol de objetivos comuns. Conforme Karl [12], os programas de qualidade em servios, em sua maioria, fracassam porque a dificuldade est na mentalidade, no no mtodo. preciso, ento, que se adquira um novo modo de pensar e uma reconceituao a respeito do cliente, dos servios, da liderana e gerncia e da cultura das organizaes. Mas, esta quebra de paradigma difcil. E as mudanas no ocorrero facilmente. Cabe trabalhar na formao do novo paradigma que inclui a natureza humana e pessoal da revoluo da qualidade. E esta deve ser a idia motriz por trs da existncia da existncia da organizao. Dbora [6] afirma que a necessidade crescente de se criar comprometimento deriva do novo fundamento das atividades que se realizam nas organizaes que correm para o futuro com vontade de acertar. O novo cenrio demanda mudanas das crenas e valores que permearam a cultura organizacional e demandam, mais do que nunca, colaboradores comprometidos que se identifiquem com os objetivos organizacionais e que atuem na empresa como seu prprio negcio. Karl [13] afirma que a interao entre os funcionrios como equipe importante para o entendimento conciso entre as partes e, por conseguinte, a possibilidade de que se consiga atender aos requisitos previamente esclarecidos. Willian [22] ressalta que a administrao ocidental deve mudar para que no continue em declnio. Deve despertar para a crise e agir. Para isso, no se pode contar com mquinas e sim com o homem, a fim de realizar as transformaes necessrias. Ainda segundo Ref. [22], os funcionrios devem estar satisfeitos com seu trabalho e orgulhosos de seu desempenho. E algo significativo para eles a possibilidade de realizao profissional que surge por meio da remoo de barreiras contrrias a ela. Isto se d com a administrao que participa com aconselhamentos e com iniciativas baseadas em sugestes. Segundo Walter [21] quando se fala em qualidade deve-se levar em considerao o lado subjetivo desta, pois, como se est tratando de medir a melhoria de uma coisa, impossvel pensar numa melhoria independente dos desejos humanos. Cynthia [5] afirma que os executivos dos Estados Unidos, em vez de procurar uma soluo interna, culparam as diferenas culturais, geralmente a propenso japonesa ao trabalho em equipe. Talvez no se use muito o trabalho em equipe nos Estados Unidos, mas a cultura da empresa que foi formada pela administrao culpada. A autora cita Thomas G. Gunn, que afirma que a qualidade total uma abordagem que muda a cultura da empresa. De acordo com a ISO 9004:2000 [7], essencial o compromisso e o envolvimento pessoal de todos em prol do desenvolvimento de melhoria contnua, principalmente do gerente que deve demonstrar claramente sua liderana e

encorajar esforos dos empregados. Estes, por sua vez, precisam ter interesse no trabalho para obter satisfao e desenvolvimento pessoal. H a necessidade, ento, que se invista em treinamento, desenvolvimento de habilidades e em educao continuada. importante que a alta gerncia promova continuamente polticas e objetivos para aumentar a conscincia, a motivao e o envolvimento de todo o pessoal para alcanar os resultados da organizao. O Prmio Nacional Malcolm Baldrige [3] tambm prev que, na organizao, o lder deve comprometer-se com o desenvolvimento de toda a fora de trabalho e estimular a participao, a inovao e a criatividade de todos os empregados. 3. O TRABALHO EM EQUIPE

Conforme Peter [15] medida que as organizaes se envolvem mais com o movimento da qualidade, descobrem as vantagens de ter pessoas de todos os nveis trabalhando juntas em equipes. Os gerentes, geralmente em grupos, aprendero e planejaro qualidade. Identificaro muitos processos ou problemas necessitados de melhoria e formaro equipes de projeto encarregados de encontrar solues. Esse mesmo autor considera que uma nica pessoa usando prticas de melhoria da qualidade pode fazer uma grande diferena em uma organizao. Mas raramente uma nica pessoa possui conhecimento ou experincia suficientes para compreender tudo o que est envolvido em um processo. Portanto importantes aumentos de produtividade e qualidade resultam, geralmente, de equipes um grupo de pessoas que rene suas habilidades, talentos e conhecimento. Com treinamento adequado, as equipes podem geralmente atacar problemas complexos e crnicos, descobrindo solues eficazes e permanentes. As equipes tm outra clara vantagem, diz Ref. [15], sobre os esforos isolados: o apoio mtuo que surge entre seus membros. O sinergismo que vem de pessoas trabalhando juntas de maneira produtiva em um projeto importante em geral suficiente para manter o entusiasmo e apoio, mesmo em tempos difceis. Quando o esprito de equipe invade uma organizao, todos os empregados comeam a trabalhar juntos visando qualidade sem barreiras, sem faces, todos em uma nica equipe, movendo-se juntos na mesma direo. Ainda de acordo com Ref. [15], numa equipe os membros devem resolver suas diferenas pessoais, encontrar foras para prosseguir, harmonizar os compromissos para com o projeto com as demandas de suas tarefas dirias e aprender como melhorar a qualidade. O tratamento das necessidades internas do grupo, conseqncia dessas presses, to importante quanto tarefa externa do grupo de fazer melhorias. Quando uma equipe funciona harmoniosamente, os membros podem concentrar-se em sua meta principal de melhorar um processo. Ref. [22] salienta que para alcanar as mudanas quanto ao estilo da administrao, essencial o trabalho em equipe e bons lderes de equipe unindo esforos consistentes e conhecimentos. Este autor inclui em seus 14 princpios para a transformao, a eliminao de barreiras entre os departamentos, de modo que as pessoas possam trabalhar em equipe a fim de preverem problemas de produo e de utilizao do produto ou servio. Outro princpio fundamental o do engajamento completo de todos os funcionrios, ou seja, a transformao da competncia de todos. A participao dos funcionrios crucial, inclusive nas decises, estabelecimento de metas e acompanhamento do desempenho. Assim, cada membro da equipe assume um grau de responsabilidade pela performance da empresa. A edio 2000 do PNQ (Prmio Nacional da Qualidade) considera que o sucesso da organizao depende do conhecimento, habilidades, criatividade e motivao da sua fora de trabalho, ou seja, das pessoas que necessitam de um ambiente favorvel ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades. A promoo da participao das pessoas destaca-se como um elemento fundamental para a obteno da sinergia entre equipes. Pessoas com habilidades e competncias distintas formam equipes de alto desempenho quando lhes dada autonomia para alcanar objetivos bem definidos. Quanto ao sistema de liderana, o PNQ leva em conta as necessidades de todas as partes interessadas. Os lderes devem buscar o comprometimento de todos no processo rumo excelncia do desempenho. Este sistema promove a lealdade e o trabalho em equipe baseada nos valores e na busca do atendimento dos propsitos comum. Encoraja e apia a iniciativa, a criatividade e o gerenciamento dos riscos. Oportunidades para inovao e compartilhamento de conhecimentos e habilidades podem ser criadas atravs do uso de equipes de trabalho e equipes de soluo de problemas, temporrias ou permanentes, departamentais ou multidepartamentais, autogerenciadas ou no. Armand [1] destaca que a qualidade , em essncia, o resultado do trabalho humano, trabalho este, individual e de equipe. fundamental para a qualidade uma boa gesto de liderana de pessoas na mobilizao destas, no conhecimento, nas habilidades e atitudes de todos da organizao. Para Ref. [16], o processo de melhoramento da equipe um evento de aprendizagem e que, se todos da empresa participassem de uma equipe ao mesmo tempo, no mais ocorreria problemas de comunicao. Quando as palavras usadas so imprecisas, existe confuso e diluio dos esforos. Desta forma, h a necessidade de se utilizar requisitos adequados juntamente com os significados tangveis a todos. essencial que as empresas mudem sua cultura para melhor, de maneira permanente. Assim, a melhoria da qualidade torna-se duradoura. Alexandre [2] salienta que os princpios da qualidade procuram levar as pessoas a trabalharem de maneira integrada entre os diversos setores ou departamentos. Incluem esforos contnuos de educao e de treinamento para que ocorra verdadeiro crescimento das pessoas na empresa. Quanto ao trabalho em equipe, Ref. [2] ressalta que, em muitas empresas, no h equipes de trabalho, mas verdadeiros bandos, realizando trabalhos sem nenhuma sinergia. Transformar bandos em equipes uma forma eficiente de criar sinergia e maximizar os esforos individuais. Uma forma de tornar os funcionrios mais comprometidos com os

10

resultados fazer com que eles participem do processo de deciso. Assim, os mesmos se mobilizam mais em funo dos objetivos da empresa. Para tanto, recorre-se gerncia participativa que se trata de uma mudana de atitude na comunicao, estimulando a participao dos funcionrios. Ainda segundo Ref. [2], as empresas esto cada vez mais estimulando a formao de equipes internas de trabalho. Para melhorar o desempenho destas necessrio: a) Dizer claramente o que se espera da equipe; b) Enaltecer o valor do trabalho em equipe; c) Estabelecer confiana na equipe, estimulando-a, orientando-a para a execuo de um trabalho factvel; d) Dar feedback; e) Dar recompensas e reconhecimento pelo bom desempenho. Conforme Vicente [20], para ser competitiva, a empresa deve cultivar uma equipe de elevada habilidade, ou seja, promover o crescimento do ser humano. Para tanto, importante cultivar a adeso das pessoas e conscientiz-las de que o gerente no melhor que os trabalhadores como ser humano ele apenas tem um papel diferente. Ainda segundo Ref. [20], o responsvel pela vida da equipe o lder e, a essncia do trabalho deste fornecer suporte ao trabalho de sua equipe e cobertura aos seus pontos fracos. Para fornecer este suporte, preciso treinamento em grupo, treinamento no trabalho, autodesenvolvimento e mtuo-desenvolvimento. De acordo com Carmen [4], para democratizar a forma de gerenciamento das empresas necessrio criar equipes de trabalho capazes de se desenvolver sozinhas e aprender continuamente e dar-lhes acesso s informaes da empresa. Um exemplo da utilizao desta forma de trabalho foi realizado numa unidade de refinamento de petrleo da Shell no Canad. Os trabalhadores, no caso, discutem continuamente o que significa para o funcionrio ser considerado responsvel e confivel e o que representa uma organizao de trabalho que encoraja a iniciativa e o desenvolvimento das habilidades at a realizao de seu potencial mximo. O sistema d voz ativa aos funcionrios em todas as questes, com exceo daquelas referentes a decises empresariais estratgicas. Problemas menores tendem a ser resolvidos informalmente dentro da prpria equipe. Mas, caso no sejam solucionados, so levados ao Team Norm Review Board (Conselho de Anlise das Normas para Equipes), composto por representantes de cada uma das seis equipes e da fora-tarefa de manuteno, alm do vice-presidente do sindicato e trs representantes da gerncia. Esse comit rene-se para tomar conhecimento do problema e tentar resolv-lo de forma consensual. Raramente as queixas menores requerem uma deciso da gerncia da unidade. Na construo de equipes, primeiramente deve-se procurar membros que participaro ativamente. necessrio ento que ocorra um processo de mudana e, apesar de existirem vrios tipos de equipes, todas requerem comunicao, reduo de conflito e aumento da coeso e do comprometimento entre os membros do grupo. No grupo, um dos fatores fundamentais seu comportamento, o qual um campo amplo para pesquisa e, os gerentes devem ficar atentos s novas pesquisas na rea. 4. OS CRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE

Os trabalhos dos Crculos de Controle da Qualidade (CCQ), segundo Joseph [10], so uma inveno japonesa e um mtodo que possibilita a participao na melhoria da qualidade atravs de discusses em grupo. Segundo Willian [22], como exemplo de trabalho desenvolvido por equipes (no caso, de cinco a quinze funcionrios) est o conceito de Crculo da Qualidade que encontra aplicao generalizada. Este conceito torna-se presente numa equipe de esprito positivo, lealdade intensa e elevada motivao, atravs de uma comunicao eficaz da administrao. A utilizao dos crculos deve ser precedida de um trabalho longo com o administrador, para lanar os alicerces das chances de sucesso. Izumi [8] comenta sobre a histria dos crculos da qualidade que foram criados no Japo baseados nos seminrios da seco de Comunicao Civil dos Quartis Generais do Estados Unidos; do seminrio de Deming e das leituras de J. M. Juran. Estes crculos so pequenos grupos de funcionrios que estudam sistematicamente e discutem o controle da qualidade. Atravs destes trabalhos de grupo, facilita-se a educao, o treinamento e a propagao das tcnicas da qualidade. Um crculo da qualidade um pequeno grupo, pertencente a uma mesma rea de trabalho orientado por uma filosofia comum (Romeu [19]). A formao dos crculos espontnea e de iniciativa dos empregados. As reunies so realizadas preferencialmente durante a jornada de trabalho. Os circulistas so treinados previamente. Prioritariamente os grupos dedicam-se a temas e problemas de suas prprias reas. Um CCQ no tem poder decisrio. Limita-se a sugerir alternativas ao seu gerente, a quem compete decidir. Os CCQs so um movimento: 1.De recursos humanos; 2.Caracterstica grupal; 3.Voluntariado autntico; 4.Envolvimento e participao; 5.Integrao; 6.Liberao ao potencial inovador e criativo; 7.De longa durao. Quanto ao resultado, este ser intimamente ligado ao da sinergia. Cada uma das partes possui este componente em potencial, em pequenas parcelas, mas s a sua conjugao harmnica e coordenada conseguir produzir algo que dinmico e maior que a soma das partes.

11

De acordo com Kaoru [11], necessria a participao de todos no programa de controle de qualidade da empresa. Mas, so trs os estgios de participao de todos os membros. O primeiro estgio fazer com que todos integrem um crculo especfico de controle de qualidade. O segundo estgio fazer com que todos assistam s reunies do crculo. O estgio final participar das atividades, onde cada membro recebe uma tarefa em particular. Kaoru Apud (Ref. [22], p. 102) diferencia um CCQ americano do japons. Nos Estados Unidos, um CCQ geralmente organizado como uma organizao formal, enquanto no Japo um grupo informal de trabalhadores. Um administrador no Japo serve como assessor ou consultor. Nos Estados Unidos, um gerente de produo, para se livrar do trabalho, indica facilitadores, para cuidarem da qualidade do trabalho, envolvimento e participao dos funcionrios e CCQ, cujas atividades sempre se desintegram. Nos Estados Unidos, a recompensa monetria por uma sugesto vai para o indivduo. No Japo, essa recompensa distribuda entre todos os empregados. O reconhecimento das realizaes do grupo substitui a recompensa monetria para o indivduo. Quanto s limitaes do uso do CCQ, Kano Apud (Ref. [22], p. 103) comenta que no h dvida de que os CCQ so uma fora poderosa para resolver problemas de qualidade e produtividade em um nvel operacional, porm, deve ficar claro que estes crculos no so a panacia universal. Os defeitos no so causados apenas por operao inadequada dos trabalhadores, mas tambm, geralmente mais seriamente e mais freqentemente, os projetos inadequados, especificaes inadequadas, e assim por diante. Segundo Senge Apud (Joo [9], p. 77), os CCQ morreram nos Estados Unidos por falta de viso sistmica do empresariado americano. O mesmo pode ter acontecido no Brasil. Para Ref.[9], ter viso sistmica implica trabalhar em equipe, e no em bando, ou em grupo apenas. A equipe um conjunto de pessoas que se aplicam a um trabalho. Na equipe no se d ateno apenas s tarefas, mas, sobretudo, s relaes entre as pessoas. A equipe mantm a sua unio pela confiana mtua, amizade e solidariedade. Cada membro da equipe contribui para a coletividade com aquilo que tem de melhor. 5. EQUIPES DE QUALIDADE

As Equipes de Qualidade so descritas, por Patrick [14], como um aperfeioamento dos crculos de qualidade. O conceito original das Equipes de Qualidade era, em grande parte, baseado na teoria dos crculos de qualidade japoneses, mas crculos que incluam todos os funcionrios. Esta experincia foi realizada na empresa americana Paul Revere que uniu os esforos das Equipes de Qualidade e os grupos de Anlise de Valor, formando a base para o processo chamado Qualidade Tem Valor. A Anlise de Valor deriva daquilo que costuma ser chamado de gerncia de valor, formada por grupos de quatro a oito tomadores de decises de uma s unidade organizacional, liderados por um facilitador, que determina a melhor maneira de atingir seu propsito essencial. A deciso de incluir todos os funcionrios neste processo orientou muitas das decises subseqentes e determinou processos nicos que da evoluram. Tomada esta deciso, as semelhanas entre as Equipes de Qualidade e os crculos de qualidade japoneses comearam a desaparecer. A popularidade dos crculos de qualidade pode ser atribuda ao fato de serem a melhor coisa disponvel em uma poca em que era necessrio algo para iniciar o movimento que se envolve novamente os empregados americanos naquilo que estavam fazendo. Mais importante, os crculos de qualidade levaram as gerncias na Amrica a admitir o fato de que existe sabedoria nos degraus mais baixos da escada corporativa. Segundo um artigo intitulado Crculos de qualidade depois da moda de Edward E, Lawler e Susan A. Mohrman, na Harvard Business Review (janeiro/fevereiro de 1985), um dos maiores problemas dos crculos de qualidade era o baixo ndice de voluntrios. Ainda de acordo com Ref. [14], a deciso de fazer as Equipes de Qualidade obrigatrias criou um hbrido que no s est prosperando como evita muitas das dificuldades subjacentes associadas aos crculos de qualidade. O mais evidente obstculo o reforo da mentalidade ns e eles. Deve-se chegar a ponto de se referir empresa como minha empresa. Estes sentimentos de propriedade dos funcionrios so muito mais fortes que aqueles de um acionista mdio. este sentimento de que estamos todos juntos nisto que o conceito de Equipes de Qualidade refora e utiliza. Para Ref. [14], os crculos de qualidade representam um passo definido e progressivo na direo de se conseguir envolver os funcionrios na organizao e compromet-los com o melhor desempenho no trabalho, mas, apenas estabelecer esses crculos no basta. O passo seguinte e bvio modificar os crculos de qualidade, trazendo a contribuio e o envolvimento de todos na qualidade. As Equipes de Qualidade exigem mentalidade diferente daquela exigida para se estabelecer um programa de crculo de qualidade. Por um lado, a participao 100% significa que os gerentes tambm se tornam membros da equipe. Por encoraj-los a ser parte do esforo da empresa para melhorar sua qualidade, outra fonte de informaes e idias torna-se disponvel. Outra constatao citada pelo autor que a principal maneira pela qual as equipes diferem dos crculos de qualidade forada pela deciso todos esto dentro. No h apresentaes de qualidade gerncia. A palavra operacional confiana. As Equipes de Qualidade so formadas partindo-se da suposio de que todos na organizao so capazes de contribuir; todos sabem de algo, a respeito de seu cargo ou do trabalho de sua unidade, que pode ser melhorado. Pode ser um pequeno melhoramento, mas uma srie deles, uma srie continuada, ter um significativo impacto sobre uma organizao, desde que as pessoas recebam a autoridade para realizar mudanas.

12

6.

CONSIDERAES FINAIS

Com a Gesto da Qualidade, entre outros modelos de gesto, trazendo como um de seus princpios o trabalho em equipe, tornou-se mais evidenciada a necessidade de sua aplicao nas empresas, pois so muitas suas vantagens como esforo mtuo para soluo de problemas, trabalho integrado em prol da melhoria contnua da qualidade e maior comprometimento e responsabilidade de todos que formam a organizao. Para se construir equipes dedicadas aos objetivos de crescimento da empresa, fundamental oportunizar a participao dos empregados no processo de deciso para que haja mais mobilizao e, conseqentemente, maximizao dos esforos individuais. No ambiente de trabalho, muitas vezes, as equipes apresentam desentendimentos que entravam a melhoria da qualidade, pois as palavras precisam estar significando o mesmo para todos para que ocorra a completa comunicao. Tambm se faz necessrio reconhecer o bom desempenho das equipes, motivando-as e estimulando seu desenvolvimento, assim como, conscientizar que todos os funcionrios so essenciais para a realizao dos propsitos em comum. Desta forma, fica claro que, primeiramente, deve-se tomar atitudes que revoguem a mentalidade individualista do trabalho, acarretando transformaes em diversas reas, quebrando paradigmas. Reforando esta idia de trabalho em conjunto, ISHIKAWA, NORMANN, DEMING, CROSBY, entre outros autores, destacam o trabalho em equipe uma ferramenta primordial no processo da melhoria da qualidade, inclusive para que se possa prever dificuldades e/ou atac-las logo no incio. Para tanto, imperativo que ocorra o total engajamento de todos, unidos em esforos consistentes e preparados para as transformaes emergentes. Quanto aos Crculos de Controle da Qualidade, seu conceito tem aplicao, pelo menos como uma forma inicial de se incluir o trabalho em equipe no processo de melhoria da qualidade nas empresas. Atravs da idia central dos crculos possvel estabelecer o esprito positivo do grupo e a motivao para alcanar as mudanas essenciais na cultura da organizao. Tambm til a maneira como a comunicao feita proporcionando o maior entendimento entre os membros. Estas atitudes so demonstradas atravs de sentimentos de unio, lealdade, pertinncia ao grupo, compromisso e realizao. A principal crtica aos crculos de qualidade diz respeito no participao de 100% da organizao nas reunies. Ref. [14] recorre premissa de que crucial o envolvimento de todas as pessoas no processo da qualidade, inclusive, que os gerentes estejam no mesmo patamar dos empregados para juntos encontrarem as solues e os caminhos mais viveis para a empresa. Porm Ref. [11] tambm aponta para esta necessidade. Provavelmente, neste caso, a nica diferena seja que este ltimo autor salienta que todos integrem um crculo especfico de Controle de Qualidade, ou seja, seriam formados vrios crculos dentro da empresa conforme as especificidades. Como Ref. [14] discorre, as Equipes de Qualidade representam um avano, permitindo que o trabalho seja totalmente feito em equipe, trazendo tambm as decises para serem tomadas em conjunto, isto , dividindo as tarefas e as conseqncias, bem como o reconhecimento e as recompensas pelo bom desempenho. Finalmente, o elemento central do trabalho em equipe o comprometimento das pessoas. a parceria que se forma entre os membros, facilitando o desenrolar no s de tarefas, mas tambm e, principalmente, da conscincia de que se pode transformar a realidade e melhorar juntos em busca do sucesso. 7. [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS Armand Vallin Feigenbaum, Total quality control. Mcgraw-Hill, 1991. Alexandre Rangel, Momento da qualidade. So Paulo: Atlas, 1995. Baldrige National Quality Program. Criteria for performance excellence. 1999. Carmen Siranni, A organizao do trabalho de equipes semi-autnomas em uma planta industrial da Shell. HSM management. Novembro/dezembro 1997. Cynthia Green, Os caminhos da qualidade. So Paulo: Makron Books, 1995. Dbora Dias Gomes, Fator k: conscientizao e comprometimento: criando qualidade no ambiente da organizao. So Paulo: pioneira, 1994. ISO 9004:2000. Quality Management systems guidelines. Izumi Nonaka, The history of the quality circle. Quality progress/ September, 1993. Joo Martins Silva, O ambiente da qualidade na prtica 5s. Belo horizonte: fundao Christiano ottoni, 1996. Joseph M. Juran, Made in u. S. A.: a renaissance in quality. Harvard Business Review. July-august 1993. Kaoru Ishikawa,. Controle de qualidade total: maneira japonesa. Rio de janeiro: campus, 1993. Karl Albrecht, A nica coisa que importa: trazendo o poder do cliente para dentro de sua empresa. So Paulo: pioneira, 1993. Karl Albrecht, Servios com qualidade: a vantagem competitiva. So Paulo: makron books, 1992. Patrick Townsend, Compromisso com a qualidade. Rio de janeiro: campus, 1991. Peter R. Scholtes, Times da qualidade: como usar equipes para melhorar a qualidade. Rio de janeiro: qualitymark, 1992. Philip Crosby, Qualidade falando srio. So Paulo: Mcgraw-Hill, 1990. PNQ 2000 prmio nacional da qualidade. Critrios de excelncia. FNPQ. Richard Normann, Administrao de servios: estratgia e liderana na empresa de servios. So Paulo: Atlas, 1993.

13

[19] [20] [21] [22]

Romeu Carlos Lopes de Abreu, CCQ, crculos de controle da qualidade: integrao-trabalho-homem-qualidade total. Rio de janeiro: qualitymark, 1991. Vicente Falconi Campos, O valor dos recursos humanos na era do conhecimento. Belo horizonte: fundao Christiano ottoni, 1995. Walter Andrew Shewhart, Economic control of manufactured product. New York: d. Van Nostrand company, 1980. Willian Edwards Deming, Qualidade: a revoluo da administrao. Rio de janeiro: marques-saraiva, 1990.

14