Informe Juran y El Liderazgo

UNIVERSIDAD CATLICA DE HONDURAS
NUESTRA SEORA REINA DE LA PAZ
CAMPUS DIOS ESPRITU SANTO
SEMINARIO DE CALIDAD
TEMA: Juran y el Liderazgo para la calidad
PRESENTADO POR: Josael Isaac Andino Alan Osmany Velsquez Job Vicsael Valdez
CATEDRATICO: Ing. Scarlet Alvarez, M.A.E.
Choluteca, 22 de Septiembre del 2011
ndice
Pg. Introduccin... Objetivos .. 1 2 3 9 13
1. Calidad: una revolucin continua.... 2. Como pensar sobre calidad.. 3. Mejora de la calidad..
4. Planificacin de la calidad. 15 5. Control de calidad. 6. Gestin estratgica de la calidad (GEC). 7. Gestin operativa de la calidad. 8. La mano de obra y la calidad 9. Motivacin para la calidad 22 26 30 39 41
Conclusiones.................. 52
ndice de Cuadros
Pg. Cuadro No.1 ...................................................................................................................................18 Cuadro No.2 ...................................................................................................................................22 Cuadro No.3 ...................................................................................................................................32 Cuadro No.4 ...................................................................................................................................33 Cuadro No.5 ...................................................................................................................................40 Cuadro No.6 ...................................................................................................................................47
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Seminario de Calidad
Introduccin
El tema de la gestin para la calidad ha sufrido un cambio rpido y drstico como resultado de la competencia en el mercado y la vulnerabilidad de las sociedades industrializadas que dependen profundamente de la calidad de los bienes y servicios. En este volumen, j. m. juran suministra a los altos directivos los mtodos concretos y comprobados que necesitan para dirigir a sus empresas con xito en busca de una calidad superior.
Juran y el Liderazgo para la Calidad
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Objetivos
Identificar el impacto de este libro hacia los directivos
Conocer ampliamente la Triloga de Juran
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I.
CALIDAD: UNA REVOLUCION CONTINUA.
El capitulo muestra que aunque los seres humanos siempre han deseado una calidad elevada, a lo largo de los siglos se han enfrentado con unas fuerzas masivas y cambiantes que requieren unas estrategias siempre en evolucin para alcanzar sus objetivos de calidad.
Deceos que no cambian y fuerzas camibantes
Partimos de la premisa de que todos los directores quieren que su empresa produzca productos de elevada calidad y que los produzca a un costo bajo. Quieren que su empresa, por lo menos, sea competitiva, y mejor si es lder en calidad en el ramo. Los mismos directores tienen objetivos personales. No se tiene constancia de que estos deseos personales hayan cambiado, lo que ha cambiado son las estrategias utilizadas en la gestin para la calidad.
Primeras estrategias de la gestin para la calidad Las necesidades humanas han existido desde el alba de la historia. Sin embargo, los medios para satisfacer esas necesidades han sufrido unos cambios amplios y continuos (juran 1977). Antes del siglo veinte la gestin para la calidad se basaba en:
1. Inspeccin del producto por los consumidores. 2. El concepto de la artesana.
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Con el desarrollo de la tecnologa se inventaron nuevos conceptos y herramientas:
1. Especificaciones por muestra. 2. garantas de calidad en los contratos de venta.
En las grandes ciudades, los artesanos se organizaron en gremios monopolsticos. Sus estrategias eran:
1. Especificaciones impuestas para los materiales de entrada, procesos y artculos terminados. 2. Auditorias del comportamientos de los miembros del gremio. 3. Controles de exportacin sobre los artculos terminados.
La revolucin industrial acelero el desarrollo de estrategias nuevas, entre las que estaban:
1. Especificaciones escritas para los materiales, procesos, artculos terminados y ensayos. 2. Mediciones y los correspondientes instrumentos de medida y laboratorios de ensayo. 3. Muchas formas de normalizacin.
Cuando la revolucin industrial se exporto de Europa a Amrica, los colonizadores volvieron a seguir las prcticas europeas.
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El sistema Taylor y su impacto.
La idea central del sistema Taylor era la separacion entre la planificacion y la ejecucion, esta separacion propino un golpe mortal al concepto de artesania. Este nuevo enfacis en la productividad tuvo un efecto negativo en la calidad. Los dirctores adoptaron una nueva estrategia: un departamento central de inspeccion.
El crecimiento del volumen y la complejidad.
El siglo veinte ha trado un crecimiento explosivo de bienes y servicios, tanto en volumen como en complejidad, estos bienes son ms exigentes con respecto a la calidad.
La mayora de las estrategias que han surgido para manejar estas fuerzas de volumen y complejidad se pueden agrupar en dos nombres genricos para las especialidades:
1. Ingeniera de calidad. Esta especialidad tiene su origen en la aplicacin de los mtodos estadsticos para el contra de calidad en la fabricacin.
2. Ingeniera de fiabilidad. Esta especialidad surgi fundamentalmente en los aos 50 como repuesta a los sistemas complejos. Ha generado una bibliografa considerable.
Desarrollo del departamento de calidad
Estas nuevas especialidades necesitaban un lugar en el organigrama. Las empresas lo resolvieron creando unos departamentos de amplia base que llamaron de diferente modo, como control de calidad, garanta de calidad, etc.
Juran y el Liderazgo para la Calidad 5
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La actividad central de estos departamentos orientados hacia la calidad sigui siendo la de inspeccin y ensayo, esto es, la separacin del producto bueno del malo.
Con las normas de las ltimas dcadas, este concepto de depender principalmente de la inspeccin y el ensayo era errneo. Sin embargo, no era una desventaja si la competencia empleaba el mismo concepto, y generalmente eso era lo que ocurra.
La segunda guerra mundial y su impacto Durante la segunda guerra mundial la industria norteamericana tuvo que hacer producir cantidades enormes de productos militares... Las industrias manufactureras dieron mxima prioridad a cumplir las fechas de entrega, de forma que la calidad de los productos se redujo.
Durante la segunda guerra mundial resurgi una estrategia: el control estratgico el la calidad (CEO).
Resulto que la mayoria de las aplicaciones en la empresas se orientaron hacia las herramientas mas que hacia los resultados.
La revolucion japonesa de la calidad y su impacto Despus de la segunda guerra mundial, los japoneses se embarcaron en un programa para alcanzar los objetivos nacionales pro medio del comercio en vez de por medios militares. Los fabricantes de la produccin militar, se enfrentaron a la conversin a productos civiles. Un obstculo era la reputacin de hacer malos artculos.
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Para resolver sus problemas de calidad, se pusieron a aprender como otros pases gestionaban para la calidad.
Los japoneses idearon algunas estrategias. Algunas de estas eran decisivas:
1. Los altos directivos tomaron parte personalmente en liderar la revolucin.
2. Todos los niveles y funciones se sometieron a formacin en la gestin para la calidad.
3. Se acometi la mejora de la calidad a un ritmo continuado y revolucionario.
4. La mano de obra se enrol en la mejora de la calidad a travs del concepto del crculo de control de calidad (CC).
Generalmente, las empresas norteamericanas no se dieron cuenta de las tendencias. Algunos observadores hicieron sonar seales de alarma: Los japoneses se dirigen hacia el liderazgo mundial en calidad y lo conseguiran dentro de las dos primeras dcadas porque nadie se mueve en la misma direccin al mismo ritmo.
La vida detras de los diques de la calidad
La preocupacin creciente por los daos del medio ambiente. El temor de grandes desastres y semidesastres Las acciones de los tribunales. La presin de las organizaciones de consumidores hacia una mejor calidad y mejor respuesta a las reparaciones.
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La creciente conciencia del pblico sobre el papel de la calidad en la competencia internacional.
En conjunto estas tendencias son una consecuencia de la adopcin por la humanidad de la tecnologa y la industrializacin.
Respuesta a los impactos
La respuesta de las empresas norteamericanas fueron: 1. La creacin de comits de alto nivel para establecer polticas, objetivos y planes de actuacin con respecto a la seguridad del producto, los daos al medio ambiente y la reclamacin de los consumidores. 2. El establecimiento de programas especficos ejecutables por las diversas funciones. 3. Auditorias para garantizar que se cumplieron las polticas y los objetivos.
Por el contrario, las respuestas de la revolucin japonesa de la calidad tomaron muchas direcciones. Ms bien se trato de bloquear las importaciones. Sin embargo, la mayora de los altos directivos reconocieron que la respueststa mas solida a un reto competitivo era hacerse ms competitivos. Los diversos expertos propusieron la motivacin de la mano de obra, los crculos de CC, el control estadstico del proceso y la concienciacin de los directores y supervisores.
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II.
COMO PENSAR SOBRE LA CALIDAD
El objetivo de este captulo es proporcionar a los altos directivos un marco comprensible sobres el cu8al construir un enfoque coherente y unificado de la gestin de calidad. Para esto es necesario llegar a una unidad de conceptos comunes, estrategias procesos formacin y motivacin.
Obstaculos a la unidad
1. obstculos obvios que surgen de las diferencias en los puntos de vista de los miembros del equipo de directivos. 2. obstculos ocultos que surgen de las diferencias en las premisas, conceptos e incluso en el significado de las palabras clave.
Por ejemplo, el tema a tratar es: la mayor calidad cuesta ms o cuesta menos? Existen diferentes opiniones la diferencia se debe al hecho de que la palabra calidad tiene ms de un significado.
El significado de calidad
No es fcil alcanzar una definicin sobre lo que quiere decir calidad. Para los directivos, ninguna definicin corta es exacta, pero una de estas definiciones ha sido bien acogida: La calidad es adecuacin al uso.
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Algunos directores literalmente no saban de qu estaban hablando otros porque la misma palabra tiene un significado dual. Los altos directivos deberan asegurarse de que los manuales de y materiales de formacin de la empresa incluyen definiciones claras de la palabra calidad y de la terminologa subsidiaria.
Definiciones subsidiarais Las definiciones de la palabra calidad incluyen ciertas palabras clave que a su vez hay que definir. Producto. Es la salida de cualquier proceso. Caractersticas del producto. Una caracterstica del producto es una prioridad poseda por un producto y que pretende satisfacer ciertas necesidades de los clientes. Cliente. Es todo un cliente es cualquier persona que recibe el producto o proceso o es afectado por l. Los clientes pueden ser: Externos.- son afectados por el producto porque no son miembros de la empresa que los produce. Internos.- son afectados por el producto y tambin son miembros de la empresa.
Satisfaccin con el producto y satisfaccin del cliente. Ambas satisfacciones son sinnimo una de la otra y se obtienen cuando las caractersticas del producto responden a las necesidades del cliente.
Deficiencias. Es un fallo que tiene como consecuencia la insatisfaccin con el producto.
La satisfaccin con el producto y la insatisfaccin con el producto no son contrarias. La satisfaccin con el producto tiene su origen en caractersticas del producto y es la razn por la cual los clientes compran
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el mismo. La insatisfaccin con el producto tiene su origen en las disconformidades y es la razn por la cual los clientes hacen reclamaciones.
Medidas de la calidad
Ausencia de deficiencias
La medida usual no est en funcin de la ausencia de deficiencias, sino ms bien en funcin del grado de las deficiencias, como el ndice de errores o la fraccin de unidades defectuosas. Es decir:
Frecuencia de deficiencias Calidad= Ocasiones de deficiencias
Caractersticas del producto
En este tipo de calidad no existe una unidad universal de la medida. En su lugar, el punto de partida es descubrir como evalan los clientes la calidad.
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Como gestionar para la calidad la analogia financiera
La gestin financiera se lleva a cabo por medio de tres procesos de gestin:
1. Planificacin financiera 2. Control financiero 3. Mejora financiera
La trilogia de Juran La gestin para la calidad se hace por medio del uso de los tres mismos procesos de gestin de planificacin, control y mejora. Ahora los nombres se cambian.
Planificacin de la calidad. Esta actividad implica una Seri de pasos universales, que son en esencia:
1. determinar quines son los clientes. 2. determinar las necesidades de los clientes. 3. desarrollar las caractersticas del producto que responden a las necesidades de los clientes. 4. desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas caractersticas del producto. 5. transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.
Control de calidad. Este proceso consta de:
1. evaluar el comportamiento real de la calidad. 2. comparar el comportamiento real con los objetivos de la calidad.
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3. actuar sobre las diferencias.
Mejora de la calidad. Este proceso es el medio de elevar las costas de la calidad a niveles sin precedente. La metodologa consta de:
1. establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de calidad anualmente. 2. identificar las necesidades concretas para mejorar los proyectos de mejora. 3. establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin. 4. proporcionar los recursos, la motivacin y la formacin necesaria para los equipos.
III.
MEJORA DE LA CALIDAD
Qu es la mejora? La mejora significa la creacion organizada de un cambio ventajoso.
Los origenes de la mejora de la calidad
Algunas de la mejora de la calidad que tienen lugar son el resultado directo de la inicitiva y el liderazgo de la alta direccion. El mejor ejemplo es el desarrollo de un nuevo producto como medio de generar ventas en el futuro. Los alto directivo toman parte personalmente en las decisisones empresariales relativaas a este desarrollo del nuevo producto. Gran parte de la mejora de la calidad tiene lugar bajo la iniciativa de los niveles inferiores de la organizacin. En gran medida esto trae como consecuencia que la mejora de la calidad sea de tipo voluntariado
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Mejora de la calidad: los conceptos basicos
Todas las mejora tienen lugar proyecto a proyecto Y de ninguna otra manera. Aqu la palabra critica es proyecto . un proyecto se define como un problema que se tiene que resolver. Una mision concreta que se tiene que ejecutar.
La mejora de la caidad no necesita inversiones intensivas La gran mayoria de los proyectos publicados para mejorar la calidad hablan de los remedios logrados afinando el proceso y no con inversiones en un nuevo proceso. Empiricamente cualquier proceso que ya esta produciendo mas de 80% de articulos buenos puede, afinandolo, llevarse al 90% sin invertir capital.
La mejora de la calidad no sale gratis La atraccion de la mejora de la calidad es innegable. No obstante, esta es la cruda realidad que no gusta a muchos altos directivos: la mejora de la calidad no sale gratis. Esto es lo que quiere decir esa inversion estimada de 15,000 dolares para conseguir una mejora que vale 100,000 dolares. Otra realidad mas cruda es la carga de trabajo adicional puesta sobre toda la jerarquia directiva: directivos, supervisores y especialistas profesionales. La acometida anual de la mejora de la calidad a escala total aade un 10% mas de trabajo a todo el equipo de direccion , incluyendo los altos directivos.
El consejo de calidad El primer paso de la movilizacion colectiva para los proyectos es el establecimiento de un consejo de calidad. La responsalidad basica de este consejo es lanzar, coordinar e institucionalizar la mejora anual de la calidad. Si no existe este consejo, los altos directivos deberian crear uno.
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Investigaciones del mercado como fuente de nominaciones de proyecto Los cliente que se encuentran insatisfechos con el producto son, generalmente, ruidososs e insistentes. Por el contrario, los clientes que encuentran caractristica no competitivas en el producto se convierte en cliente a menudo en no cliente calladamente. Para realizar la investigacion necesaria hay que identificar las preguntas para las cuales se necesta respuestas.
Seleccin de proyectos El consejo evalua los proyectos nominados con objetivo de elegir los que se han de acometer. Para ello, las empresas han aprendido a establecer dos conjuntos de criterios para seleccionar los proyectos:
1. Criterios para elegir los primeros proyectos que se han de acometer por cualquiera de los equipos. 2. Criterios para elegir los criterios posteriores.
IV. PLANIFICACIN DE LA CALIDAD
Qu es la gestin de la calidad? Consiste en la totalidad de los medios por los cuales logramos la calidad. La gestin de la calidad incluye 3 procesos de la terminologa de l calidad: planificacin de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad
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Qu es la planificacin de la calidad? Es la actividad para determinar las necesidades de los clientes y desarrollar los productos y procesos requeridos para satisfacer esas necesidades La planificacin de la calidad se utiliza para muchos productos, no solo para bienes y servicios que se venden a los clientes, sino tambin muchos productos internos, tales como pedidos de compras, facturas e informes.
Quin est haciendo la planificacin de la calidad? La mayor parte de esta planificacin la estn haciendo aficionados con experiencia: personas que nunca han recibido formacin en estos conceptos, mtodos, habilidades y herramientas de la planificacin para la calidad. Estos aficionados con experiencia incluyen a los altos directivos.
Por qu utilizar aficionados con experiencia? Utilizamos aficionados con experiencia porque asignamos la responsabilidad de la planificacin fundamentalmente sobre una base funcional. Por ejemplo: la responsabilidad del diseo de una orden de compra (un producto) y de un procedimiento de compra (un proceso) se asigna, tpicamente, al gerente de compras. Entonces, ese gerente tiene el problema de planificar muchos parmetros: tecnologa, coste, calendario y productividad, as como calidad. Aquellos a los que se les asigna la planificacin es probable que sean expertos en la funcin de compras. Pero rara vez lo son en como planificar para la calidad.
Mltiples niveles de la planificacin de la calidad 1. Nivel del operario 2. Nivel departamental 3. Nivel funcional 4. Nivel corporativo o de divisin
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Mapa de carreteras para la planificacin de la calidad 1. Identificar quienes son los clientes 2. Determinar las necesidades de los clientes 3. Traducir esas necesidades a nuestro lenguaje 4. Desarrollar caractersticas del producto que puedan responder las caractersticas del producto 5. Desarrollar un proceso que sea ptimamente capaz de producir las caractersticas del producto 6. Transferir el proceso a las fuerzas operativas.
Quines son los clientes? Es el primer paso de la planificacin de la calidad, consiste en identificar quienes son los clientes. Entrada Proceso Salida Producto y proceso existente Identificar a los clientes Lista de clientes
Clasificacin de los clientes Cualquier proceso importante afecta a muchos clientes. Con frecuencia el nmero es tan grande que es necesario establecer prioridades para colocar los recursos disponibles de acuerdo con la significacin de los impactos. Segn el principio de Pareto clasificamos los clientes en dos categoras. 1. Unos relativamente pocos(<<pocos vitales>>), 2. Un nmero relativamente elevado de clientes, cada uno de los cuales solo tiene una importancia modesta para nosotros( los <<muchos tiles>>)
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100 Porcentaje
Muchos tiles
Pocos Vitales Clientes Ventas

Cuadro No1.
Un papel de los altos directivos Hemos llegado al punto que exige cierto grado de implicacin directa de los altos directivos en el proceso global de planificacin de la calidad y en las etapas concretas de ese proceso. Una forma en que se manifiesta esta implicacin es por medio de la auditoria del proceso de planificacin de la calidad. Parte de esta auditora se refiere al proceso en general de planificacin de la calidad.
Necesidades de los clientes Necesidades manifestadas o reales: Los seres humanos necesitan cosas tales como nutricin, alojamiento y transporte. Para satisfacer estas necesidades pueden comprar o alquilar alimentos, casa y bicicletas.
Necesidades percibidas: Con creciente abundancia las necesidades de los clientes aumentan en reas que pueden ser desconcertantes para los tecnlogos. Idnticos bienes y servicios exigen unos precios radicalmente diferentes, dependiendo de las tiendas en que se venden: populares, de lujo o intermedias. Los consumidores pueden desarrollar lealtades a marcas y tendencias hasta el grado que hace que los hechos sean especulativos.
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Necesidades culturales: Las necesidades culturales abundan. Entre los clientes internos se refieren a las necesidades tales como la seguridad en el trabajo, autoestima, respeto de los dems, comportamiento y otros elementos. continuidad de los patrones de
Necesidades procedentes del uso inintencionado: Muchos fallos de la calidad surgen porque el cliente utiliza el producto de manera distinta a la prevista por el proveedor. Esta costumbre adopta muchas formas.
Mtodos para descubrir las necesidades de los clientes Comunicacin con los clientes Esta es la forma ms utilizada para descubrir las necesidades de los clientes. Se puede adaptar a muchos tipos de relaciones proveedor-cliente. Buena parte de esta comunicacin tiene lugar por iniciativa de los clientes. En el caso de los clientes externos, adopta la forma de quejas, devoluciones, reclamaciones.
Investigacin de mercado Primero debemos responder a las siguientes preguntas: Qu caractersticas del producto tienen mayor importancia para usted? Con respecto a las caractersticas clave cmo se compara nuestro producto con el de la competencia?
De estas preguntas, debemos establecer una atmosfera que permita el flujo libre de preguntas abiertas complementarias.
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Simulacin del uso por el cliente Se realizan muchas pruebas por parte de especialistas preparados, para comparar la calidad del producto bajo condiciones controladas de laboratorio, mejor que por un panel de consumidores bajo las condiciones de uso real.
Traduccin Las necesidades de los clientes se pueden describir en uno de estos lenguajes: 1. Lenguaje del cliente 2. Lenguaje del productor o proveedor (nuestro) 3. Lenguaje comn
Terminologa ambigua y mltiples dialectos La traduccin dentro y entre empresas se complica por las limitaciones del lenguaje. Idnticas palabras tienen significados multiples.las palabras descriptivas no describen con precisin tecnolgica. Varias funciones de la empresa utilizan dialectos locales que, a menudo, no entienden las otras funciones.
Desarrollo del producto Definicin de desarrollo de producto Es la actividad para determinar las caractersticas del producto que respondan a las necesidades del cliente. El producto ms importante El termino producto ms importante abarca una amplia variedad de resultados finales. El producto ms importante son los bienes o servicios que traen los ingresos a la empresa.
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Caractersticas del producto 1. Satisface las necesidades de nuestros clientes 2. Satisface nuestras necesidades como proveedores 3. Es competitiva 4. Minimiza los costos combinados
Diseo del producto Es un proceso creativo que se basa mucho en la competencia tecnolgica o funcional. Los diseadores son ingenieros de diseo, analistas de sistemas y otros tipos ms de planificadores. Los resultados finales del diseo son especificaciones, planos y procedimientos.
Desarrollo del proceso Comienza con los objetivos de la calidad del producto y finaliza con un proceso capaz de cumplir los objetivos del producto bajo condiciones operativas.
Definicin Un proceso es <<una serie sistemtica de acciones dirigidas al logro de un objetivo>> El desarrollo de un proceso es un trmino genrico que incluye las actividades de revisin del diseo del producto. Eleccin del proceso y diseo del proceso, provisin de instalaciones programas. El diseo del proceso es la actividad de definir los medios concretos que se han de utilizar por las fuerzas operativas para cumplir los objetivos del producto y provisin de
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V. CONTROL DE CALIDAD Qu es control? Definimos control de calidad como un proceso de gestin durante el cual: 1. Evaluamos el comportamiento real 2. Comparamos el comportamiento real con los objetivos 3. Actuamos sobre las diferencias
El concepto de control es el de <<mantener el Status Quo>> mantener un proceso en su estado planificado, de forma que siga siendo capaz de cumplir con sus objetivos operativos.
El bucle de la retroalimentacin
Proceso Sensor Objetivo
Arbitro
Accionador
Cuadro No.2
La corriente de acontecimientos se procesa de la siguiente manera: 1. El sensor (que est conectado al proceso) evala el comportamiento real 2. El sensor informa de este comportamiento a un arbitro 3. El rbitro tambin recibe informacin sobre cul es el objetivo o estndar 4. El rbitro compara el comportamiento real con el del objetivo, si la diferencia requiere de alguna accin, el rbitro activa un accionador
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5. El accionador realiza los cambios necesarios para poner de acuerdo el comportamiento con los objetivos.
Control a todos los niveles Todos los empleados de una empresa, desde el director ejecutivo, hasta los operarios, intervienen en el control de calidad, y todos ellos hacen uso del bucle de retroalimentacin.
Planificacin para el control El bucle de la retroalimentacin es fundamental para todo control. Sin embargo hace falta mucha planificacin para proporcionar a las fuerzas operativas los medios para aplicar el bucle de retroalimentacin a situaciones concretas de control. La planificacin para el control est precedida por el desarrollo del producto y del proceso. Estas actividades establecen las caractersticas del producto necesarias para satisfacer las necesidades del cliente y los procesos necesarios para producir aquellas caractersticas del producto .
Objeto de control Cada caracterstica del producto o proceso se convierte en un objeto de control: un centro alrededor del cual se construye el bucle de la retroalimentacin. El planificador o planificadores de la calidad identifican cada uno de estos objetos de control y los registran en las bandas horizontales de la hoja de anlisis.
Objetivos de control Para cada objeto de control es necesario establecer un objetivo de calidad. Un objetivo de calidad es un blanco hacia el que se apunta.
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Evaluacin del comportamiento El punto de partida son las mediciones y observaciones realizadas por sensores tecnolgicos y humanos. Los datos resultantes se someten a un procesado que suministra la informacin para la toma de decisiones. En los niveles inferiores esta informacin a menudo es en tiempo real y se utiliza para el control en curso. En los niveles ms elevados, la informacin se resume de varias maneras para tener medidas ms generales, detectar tendencias e identificar los pocos problemas vitales
Toma de decisiones Durante la ejecucin de las operaciones, se tienen que tomar ciernas decisiones esenciales, una y otra vez: ---El proceso ---El producto resultante Debera seguir o pararse? Es conforme con los objetivos?
---El producto no conforme Cmo se ha de disponer de el?
El papel de los directivos no es tomar todo ese elevado nmero de decisiones. Su papel consiste en: 1. Tomar pocas decisiones vitales 2. Delegar a los dems segn un proceso de toma de decisiones bien diseado que provea las herramientas y formulacin fundamentales 3. Suministrar criterios para distinguir las pocas decisiones vitales de las dems
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Accin correctora El paso final para cerrar el bucle de retroalimentacin consiste en accionar un cambio que restablezca el estado de conformidad con los objetivos de calidad. Este paso se conoce familiarmente como correccin de problemas o apagar incendios. El trmino accin correctora es aplicado ambiguamente a dos actividades muy distintas: 1. La eliminacin de fuentes de deficiencias crnicas. 2. La eliminacin de fuentes de deficiencias espordicas.
El papel de los mtodos estadsticos Una actividad fundamental del bucle de retroalimentacin es la recogida y anlisis de datos. Esta actividad cae dentro de la disciplina cientfica conocida como estadstica. A los mtodos y herramientas utilizados se les llama a menudo mtodos estadsticos. Estos mtodos se han utilizado desde hace mucho para ayudar a la recogida y anlisis de datos en muchos campos tales como biolgicos, gubernamentales, econmicos, financieros y de gestin.
Control estadstico del proceso El trmino control estadstico del proceso tiene muchos significados, pero en la mayora de las empresas se considera que abarca el uso de: 1. Recogida de datos bsicos 2. Anlisis por medio de herramientas tales como las distribuciones de frecuencia, el principio de Pareto, el diagrama de Ishikawa y el grafico de Shewhart. 3. Aplicacin del concepto de capacidad en el proceso.
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Las ventajas Estos mtodos y herramientas estadsticos han contribuido de manera importante al control de la calidad y tambin a otros procesos de la triloga de Juran: mejora de la calidad y planificacin de la calidad. En algunos tipos de problemas de la calidad, las herramientas estadsticas son algo ms que tiles: los problemas no se pueden resolver en absoluto sin utilizar las herramientas pertinentes de la calidad.
VI. GESTION ESTRATEGICA DE LA CALIDAD (GEC) Qu es la gestin estratgica de la calidad (GEC)? Es un enfoque sistemtico para establecer y cumplir los objetivos de la calidad por toda la empresa. La GEC es el vrtice del sistema general para gestionar la calidad por toda la empresa. A este sistema general se le llama de diversas maneras, gestin de calidad por toda la empresa, gestin de la calidad total, y as sucesivamente.
Por qu adoptar GEC? Premisas objetivas 1. Muchas de nuestras empresas ya no estn entre las lderes en calidad del mercado 2. Algunas de nuestras empresas estn sumergidas en una crisis debida, en gran parte, a la falta de calidad competitiva 3. Todas nuestras industrias estn soportando grandes gastos que consisten en tener que rehacer el trabajo previo.
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Objeciones a la GEC 1. Adoptar la GEC es mucho trabajo 2. Aade trabajo a los altos directivos, as como a los niveles inferiores 3. Es bastante perturbadora para el patrn cultural establecido
Resistencia cultural Un desplazamiento de la responsabilidad de la planificacin (de un nivel funcional a un nivel de divisin o corporativo) choca fcilmente con la resistencia de la funcin que previamente <<posea>> la responsabilidad. Es el resultado del efecto del cambio de estatus, creencias, prcticas y hbitos de las personas afectadas.
Establecimiento de la GEC: el consejo de calidad Los elementos necesarios para establecer la GEC generalmente son iguales en todas las empresas. Sin embargo, la particularidad de cada empresa determina la secuencia y ritmo de aplicacin, as como el grado en que se tienen que proporcionar elementos adicionales. Un paso fundamental para establecer la GEC es la creacin del consejo o comit de la calidad. El consejo de la calidad es un elemento clave de la infraestructura de la empresa para la GEC. Ejerce una vigilancia completa con respecto al establecimiento y mantenimiento de la GEC. Los miembros del consejo de calidad son, de manera tpica, los directores superiores. Una vez creados los consejos de la calidad, tienen la responsabilidad de incorporar la triloga de Juran dentro de la planificacin estratgica empresarial. Adems, el consejo tiene la responsabilidad de garantizar que se introduce en patrn equivalente en los niveles subordinados de la organizacin.
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Polticas de calidad Son una gua para la actividad gerencial. Las declaraciones pblicas de las polticas son el resultado de una buena cantidad de deliberaciones en los puestos superiores, seguidas de la aprobacin en el ms alto nivel. El consejo de calidad juega un papel importante en este proceso.
Sin excepcin, todas las polticas de calidad pblicas declaran la invencin de satisfacer las necesidades de los clientes. El texto incluye a menudo la identificacin de las necesidades concretas que se han de satisfacer
Objetivos de calidad Un objetivo de la calidad es un blanco especfico de calidad hacia el que se apunta. Un objetivo es concreto. Generalmente, est cuantificado y se tiene que cumplir dentro de un periodo de tiempo determinado. Un elemento fundamental de la GEC es el establecimiento de los objetivos de la calidad generales dentro de la planificacin empresarial, junto con los objetivos de ventas, inversiones y beneficios.
Auditorias de calidad Una parte fundamental del sistema de controles de calidad de los altos directivos son las auditorias de calidad. Una auditoria de calidad es una revisin independiente del comportamiento de la calidad. El propsito de las auditorias consiste en proporcionar una informacin independiente, no sesgada, no solo a los jefes operativos sino tambin a otros que tienen la necesidad de saber.
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Objeto Tradicionalmente las auditorias de calidad se han utilizado para suministrar la garanta de que los productos son conformes con las especificaciones y que las operaciones son conformes con los procedimientos.
El director de calidad. El recurso fundamental de la GEC es el director de calidad, el equivalente cualitativo de interventor financiero. Actividades del director de calidad 1. Establecimiento de objetivos a. Definir las propiedades de los productos que se vendern a los clientes b. Definir productos auxiliares que afectan directamente a los clientes 2. Medidas del comportamiento: estas abundan en forma de inspecciones, comprobaciones y ensayos de los productos antes de la venta. 3. Auditorias de calidad: a. Conformidad con las reglamentaciones b. Conformidad con los procedimientos y especificaciones de producto establecidos
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VII. GESTIN OPERATIVA DE LA CALIDAD
Qu es un Departamento Operativo? La palabra departamento se refiere a cualquier unidad organizativa intermedia entre una divisin (por ejemplo, un centro de beneficios) y la mano de obra no supervisora. Un departamento incluye (a)cualquier organizacin funcional, tal como la de finanzas, marketing, relaciones humanas, fabricacin y desarrollo de producto; y (b) cualquier unidad subordinada, tal como la de nominas, publicidad, empleo, montaje y diseo electrnico. Los departamentos tambin se pueden llamar secciones o unidades. Los lideres pueden tener el titulo de gerente, director o supervisor. Hay mucha variedad en las misiones de los departamentos. Algunos tienen responsabilidades limitadas a llevar a cabo un paso (operacin, tarea, etc)-por ejemplo, perforar tarjetas o tallar engranajes.
Macroprocesos Y Microprocesos Todas las empresas utilizan sistemas importantes que son intrnsecamente multifuncionales, a estos se les llama macroprocesos. Algunos de estos macroprocesos estn relacionados directamente con la produccin de los ingresos por ventas de la empresa, por ejemplo, procesando los pedidos de clientes o compras de materiales a proveedores. Un macroproceso consta de mltiples segmentos que llamaremos microproceso. Es tpico que cada microproceso se ejecute dentro de una sola unidad organizativa funcional, presidida a menudo por un supervisor de primera lnea. La actividad en un microproceso consta de operaciones (pasos, tareas, etc)
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PLANIFICACIN DE LA CALIDAD DE LOS MACROPROCESOS Organizacin Las empresas han inventado muchas clases de estructura organizativa para la planificacin de Calidad de los macroprocesos. Las formas mas usuales abarcan las siguientes: -Propietario mas participacin informal. -Planificador mas revisin formal del diseo. Con este enfoque se establecen comits formales para la revisin del diseo, con objeto de capacitar a los departamentos afectados para que revisen los planes y suministren una deteccin precoz, que consiste en Si Ud. lo planifica as, este ser el efecto en mi rea. -Planificacin conjunta. Este enfoque elimina el pase, en el cual los resultados de cada fase de planificacin se transfieren a las personas que tienen que realizar la siguiente fase de planificacin. En vez de esto, un equipo de planificadores realiza toda la planificacin, fase tras fase. -Organizacin matricial. Es esta una clase de estructura en equipo sper-puesto a la jerarqua funcional. En algunas empresas, ha sido muy til para coordinar las funciones correspondientes a productos o mercados concretos.
RESPONSABILIDAD DEL EQUIPO DE PLANIFICACIN Estas responsabilidades son fundamentalmente similares, independientemente de qu tipo de equipo se cree. Las responsabilidades abarcan las siguientes: 1. Definir la misin del macroproceso. Cada equipo se crea con un propsito concreto. Uno de los primeros pasos consiste en aclarar ese propsito concreto. 2. Seguir el mapa de carreteras para planificar la calidad. Este mapa de carreteras es el proceso de planificacin paso a paso. Los encabezamientos principales son: -Identificar los clientes, externos e internos. Determinar las necesidades de los clientes. Desarrollar productos cuyas caractersticas sean capaces de satisfacer las necesidades de los clientes. Desarrollar procesos que sean capaces de producir las caractersticas del producto.
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3. Definir los microprocesos. Es bastante corriente que se delegue la planificacin de los microprocesos a equipos departamentales locales. 4. Coordinar la planificacin. La planificacin de un macroproceso incluye que parte de la planificacin se haga fuera del equipo, por ejemplo, planificadores de microprocesos, clientes externos, proveedores externos y varias fuerzas sociales. El equipo de planificacin tiene la responsabilidad de coordinar todo esto con objeto de alcanzar el ptimo.
CONTROL DE CALIDAD DE LOS MACROPROCESOS Prcticamente todos los controles de calidad se encuentran alrededor del bucle de retroalimentacin. Un elemento crtico para que el control de calidad sea eficaz es que este clara la responsabilidad de cerrar el bucle de retroalimentacin. Esto quiere decir que tiene que haber una responsabilidad clara para comparar el comportamiento real con los objetivos y actuar segn las diferencias.
Proceso Sensor Objetivo
Accionador
Arbitro
Cuadro No.3
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Mejora de la Calidad de los Macroprocesos El enfoque proyecto a proyecto para mejorar la calidad se puede aplicar fcilmente a los macroprocesos. Nominaciones de proyectos. Algunas de estas resultan evidentes en el diagrama de flujo. La existencia de un bucle asi es la evidencia de que el trabajo se esta rehaciendo. Generalmente, el jefe del microproceso correspondiente ha sido incapaz de eliminar el bucle porque el problema es intrnsecamente interdepartamental.
Comienzo
Rellenar pedido
Remitir pedido
Recibir pedido Inspeccionarlo
Devolver pedido al cliente
No
Informacin completa?
Si
Cuadro No.4
Equipos para los proyectos. La seleccin de los equipos sigue el enfoque descrito en el capitulo 3, la seleccin El equipo de proyecto. El quipo asignado se convierte as en propietario en lo que a la mejora de la calidad se refiere.
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Una auditoria de calidad puede dar mucho trabajo. Generalmente, la realizacin de una auditoria de calidad de un macroproceso da mucho trabajo, que consiste en: 1. Identificar las preguntas para las que se necesitan respuestas. Las preguntas claves mas frecuente son: -Quines son los clientes clave? -Cules son sus necesidades? -se estn atendiendo bien esas necesidades? -Cmo se compara este servicio con el de la competencia? 2. Obtencin de las respuestas. Algunas de estas respuestas suponen la evaluacin del comportamiento del macroproceso y de los de la competencia. 3. Conclusiones, recomendaciones y revisiones. Estos elementos varian de un caso a otro. En algunos casos hay que cambiar la anatoma bsica del macroproceso. Por ejemplo, en el caso de las tarjetas de crdito hay que establecer una entidad organizativa separada para producir las tarjetas de crdito y tambin para reducir el numero de pases.
Control de calidad de los microprocesos Diseo de la delegacin del control de calidad La planificacin para el control de la calidad se hace mejor de forma participativa. Por el contrario, la ejecucin del plan es mejor asignarla a individuos. En los microprocesos, esa asignacin se tiene que hacer principalmente a la mano de obra. El reto que tienen los planificadores y supervisores es (a) disear un proceso de control de calidad que se pueda delegar y (b) cualificar a la mano de obra para que pueda aceptar esta delegacin.
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Objetos de control Los objetos de control de los microprocesos incluyen las numerosas caractersticas del producto, caractersticas del proceso y caractersticas de las entradas. Adems, estn las caractersticas
correspondientes al mantenimiento de las instalaciones. Medicin Al rellenar las hojas de anlisis, es fcil identificar aquellas caractersticas para las cuales la estipulaciones para las mediciones son incompletas. La experiencia del supervisor puede descubrir otros casos en los cuales la medicin ha sido un problema. La retroalimentacin desde la mano de obra es muy til. Ciertos aspectos de la medicin (por ejemplo, con que frecuencia hay que medir, que datos registrar y que grficos preparar) dependen mucho de las condiciones locales. Los supervisores deberan someterse a una formacin suficiente en herramientas estadsticas bsicas para cualificarse, con objeto de planificar este aspecto del sistema de control de calidad. Error humano durante la medicin y operaciones A nivel de microprocesos, se utilizan mucho los seres humanos como sensores. Esta percepcin humana esta sometida a todo un conjunto de causa de error. El mas corriente de estos tipos de error, junto con sus correspondientes remedios. El error humano es tambin un problema continuo durante las operaciones. A nivel de microprocesos el trabajo es, con frecuencia, repetitivo y, por tanto, esta sometido a lapsos de atencin, esto es, errores inadvertidos. Una manera importante de remediarlo consiste en tratar de eliminar la posibilidad de error o hacer el proceso a prueba de errores, esto es, redisear proceso para que no sea posible cometerlo. La mano de obra es una fuente excelente de ideas sobre los diseos a prueba de errores.
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MEJORA DE LA CALIDAD DE LOS MICROPROCESOS El potencial ms importante para mejorar la calidad es de naturaleza multifuncional o multidepartamental. Estos problemas no los puede resolver el supervisor de este o aquel microproceso. Hacen falta equipos multidepartamentales. Sin embargo, queda un gran potencial de mejoras que son de naturaleza intradepartamental, esto es, dentro de un microproceso. A menudo, estos problemas los puede resolver el personal del departamento, siempre que se le de la responsabilidad, formacin y motivacin.
Sntomas y oportunidades Muchos sntomas de los problemas de calidad se evidencian en el anlisis del plan de control de calidad y las retroalimentaciones operativas. La evidencia toma estas formas: 1. Los bucles de los diagramas de flujo indican que se esta rehaciendo el trabajo. 2. Se han provisto en exceso instalaciones como proteccin frente a fallos del servicio. 3. No se conoce completamente la lista de clientes. 4. No se han identificado completamente los pocos clientes vitales. 5. No se conocen o entienden completamente algunas necesidades de los clientes. 6. No se satisfacen algunas necesidades de los clientes. 7. No se ha identificado completamente la lista de productos. 8. Algunos productos no son competitivo. 9. La relacin del coste del producto con el valor es inadecuada. 10. Algunos productos no son utiles. Cada uno de estos sntomas seala una oportunidad para mejorar. En conjunto, son tan numerosos que es necesario establecer prioridades: que problemas se tienen que abordar y cuales tienen que esperar.
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Anlisis de los microprocesos: Quin lo hace? Este anlisis implica algunas tareas que llevan tiempo, tales como la preparacin de diagramas de flujo y hojas de anlisis, contactar con los afectados, resumir los datos disponibles y buscar otros datos necesarios. Para hacer este trabajo se dispone de varias opciones: 1. El anlisis con dedicacin plena. Segn este enfoque, se asigna un analista con dedicacin plena (analista de sistemas, ingeniero de calidad, analista de procedimientos, ingeniero industrial, etc.) para que realice el anlisis. 2. El supervisor de departamento. Este enfoque, a cada supervisor se le da la responsabilidad de que haga el anlisis, bien el mismo o solicitando la ayuda de otros. A los supervisores se les proporciona un plan estructurado para el anlisis (procedimientos mas impresos para llenar). 3. Equipos Gerenciales.(de supervisores, analistas y asi sucesivamente)segn esta idea, se asigna al supervisor de un microproceso y a algunos clientes y proveedores seleccionados, como equipo, la realizacin del anlisis y la replanificacion. Generalmente , el uso de estos equipos gerenciales ha cumplido objetivos tales como: a). Proporcionar a los supervisores las herramientas y habilidades de la planificacin de la calidad. b). aumentar el sentido de participacin en la planificacin de la calidad de los supervisores c). Desplazar la funcin de planificacin de la calidad a los supervisores de lnea. d). incrementar el sentido de Propiedad del proceso de los supervisores de lnea. e). Minimizar el efecto de los prejuicios de los planificadores con dedicacin plena. f). Incrementar la buena disposicin de los supervisores de lnea para apoyar las recomendaciones del anlisis.
La grana desventaja de la utilizacin de equipos gerenciales es el tiempo que lleva.
4. La mano de Obra. El deseo de incrementar la participacin de la mano de obra en la planificacin de la calidad forma parte de un movimiento mas amplio para implicar a los trabajadores en las decisiones que afectan sus trabajos. Las premisas son que:
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a) Todos los trabajadores tienen aportaciones que hacer, debido a su conocimiento intimo de las condiciones del trabajo. b) Estas aportaciones pueden incluir ideas de mejora, asi como la identificacin de problemas. c) Muchos trabajadores quieren colaborar. d) Estas aportaciones incrementan la moral de los trabajadores, les proporcionan un sentido de propiedad y generalmente mejoran las relaciones direccin-trabajador.
El resultado final del anlisis Cuando se hace sistemticamente, el resultado final del anlisis es un paquete de informes que consta de: 1. Las conclusiones alcanzadas por el anlisis. 2. Las propuestas (recomendaciones) respecto de los productos, procesos, entradas, etc. 3. Informacin auxiliar (diagramas de flujo, hojas de anlisis, datos y as sucesivamente )
Formacin para la Gestin de Calidad Operativa. La formacin para la calidad (y las herramientas correspondientes) llegados a este punto, es pertinente decir que hay muchos rasgos comunes que se pueden aplicar a la gestin de calidad operativa. A nivel de microprocesos, los rasgos comunes abarcan: 1. El concepto de triprol (proveedor, procesador, cliente). Se aplica a todos los equipos procesadores. 2. El diagrama de flujo. Es una ayuda universal para identificar los clientes.
3. La hoja de anlisis. Es una ayuda universal para distribuir ordenadamente grandes cantidades de detalles. 4. La matriz de responsabilidad. Registra las decisiones y acciones por realizar e identifica quien hace qu. 5. El bucle de retroalimentacin. Es bsico para todo control de calidad.
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En los macroproceso hay otros rasgos comunes, que incluyen: 1. El mapa de carreteras para planificar la calidad. Generaliza el enfoque para satisfacer las necesidades de los clientes. 2. El espiral. Describe la secuencia de las actividades del concepto al cliente del nuevo producto. 3. La secuencia de avances. Es fundamental en toda mejora de la calidad.
VIII. LA MANO DE OBRA Y LA CALIDAD
Qu es la mano de obra? El termino mano de obra designa a todos los empleados, a excepcin de la jerarqua directiva, y los especialistas profesionales. Con respecto a los tres procesos de la triloga de Juran, utilizaremos la siguiente secuencia. 1. Control de la calidad. Se encuentra en primer lugar porque durante dcadas ha sido la forma dominante de responsabilidad, relacionada con la calidad, asignada a mano de obra. 2. Mejora de la calidad. Esto viene a continuacin, a la vista de la reciente actividad por introducir la mano de obra en el proceso de mejora de la calidad. 3. Planificacin de la calidad. Esta es la ultima area en que se ha implicado a la mano de obra, pero que sufrir una expansin en los aos venideros.
El concepto de control: El bucle de retroalimentacin. Definimos el control de calidad como un proceso gerencial durante el cual:
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1. Evaluamos el comportamiento real. 2. Comparamos el comportamiento real con los objetivos. 3. Actuamos sobre las diferencias. El concepto de control es mantener el statu quo, esto es, mantener un proceso plnificado en tal estado de forma que siga siendo capaz de cumplir los objetivos operativos.
El bucle de retroalimentacin. El proceso de control tiene lugar por medio del uso del bucle de retroalimentacin. Los elementos bsicos del bucle y sus interrelaciones.
Proceso
Sensor
Objetivo
Accionador
Arbitro Cuadro No.5
El flujo de acontecimientos avanza de la siguiente manera: 1. El sensor (que esta enchufado al proceso) evala el comportamiento real. 2. El sensor informa este comportamiento a un rbitro. 3. El arbitro tambin recibe informacin sobre cual es el objetivo o la norma. 4. El arbitro compara el comportamiento real con el objetivo. Si la diferencia exige una accin, el arbitro un accionador. 5. El accionador hace los cambios necesarios para acomodar el comportamiento con los objetivos.
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La mano de obra y el bucle de retroalimentacin Una segunda fuente de rasgos comunes relativos al control de calidad en el escenario de trabajo tiene su origen en bucle de retroalimentacin universal.
Objetivos de control El centro alrededor del cual se construye el bucle de retroalimentacin es el objeto de control. Al principio, los objetos de control consisten en las caractersticas del producto y proceso desarrolladas durante el diseo del producto y del proceso. Luego, al adquirir experiencia operativa, se desarrollan otras caractersticas de control por motivos relacionados con las mejores conseguidas, las condiciones que han cambiado y las lecciones aprendidas.
Objetivos de calidad La mayora de los objetivos de calidad se establecen durante las etapas de diseo del producto y diseo del proceso de la planificacin de calidad. En las organizaciones en las que la planificacin esta extensamente separada de las operaciones, estos objetivos estn tpicamente definidos en forma de especificaciones que cumplir o procedimientos que seguir. Por su puesto que tales objetivos son sustitutos de los verdaderos; los objetivos verdaderos son satisfacer las necesidades del cliente. se han desarrollado maneras ingeniosas de suministrar esa comprensiona los miembros de la mano de obra: pelculas sobre como se utiliza el producto, exhibiciones de los problemas de calidad encontrados por los clientes, visita de los clientes, visitas de la mano de obra a los locales de los clientes. Estos y otros mtodos son beneficiosos para la calidad de dos maneras diferentes: 1. Proporcionan a la mano de obra una comprensin mas profundo de cmo su trabajo esta relacionado con el de otras personas y, por tanto, una mejor base para tomar decisiones. 2. Proporcionan una forma sutil de motivacin. La conciencia de cmo las acciones de uno repercuten sobre otros seres humanos es un motivador mas potente que las especificaciones y procedimientos carentes de vida.
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Accin correctora Si el rbitro encuentra una no conformidad, seala l necesidad de una accin correctora. Algunas de estas no conformidades tienen su origen en caractersticas del proceso que son controlables por la mano de obra. En tales casos, la mano de obra puede realizar la accin correctora por medio de reajustes del proceso: se introducen nuevas instrucciones en el ordenador a travs del teclado; se reajustan los diales; se abren o cierran las vlvulas.
La participacin de la mano de obra es fundamental. Desde hace mucho tiempo, es sabido que con el sistema de Taylor la experiencia y creatividad de la mano de obra eran unos activos importantes infrautilizados de las empresas. Sin embargo, se tienen que cumplir ciertos requisitos previos si se quiere que la idea de participacin sea eficaz de forma continuada: 1. La alta direccin se tiene que someter a la formacin necesaria para comprender y apoyar los objetivos de la idea de participacin: desarrollar a las personas utilizando su educacin, experiencia y creatividad para mejorar las operaciones de la empresa. 2. Otros miembros del equipo de direccin (gerentes, supervisores y especialistas de staff) tienen que aceptar la idea de participacin, comprendiendo que, al hacerlo, estarn delegando en la mano de obra algunas actividades que en el pasado se consideraban como prerrogativas de la direccin. 3. Estos mismos miembros tienen que someterse a una formacin suficiente en temas de calidad para ser capaces de comprender lo que se esta ofreciendo a la mano de obra. 4. La direccin tiene que hacer frente a la aprensin de la mano de obra.
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IX. MOTIVACION PARA LA CALIDAD
Obstculos para logra la motivacin de la calidad Los obstculos que se pueden eliminar por medio de la motivacin abarcan: 1. La ignorancia. Las personas no son conscientes de que estn creando problemas de calidad. 2. La competencia entre las prioridades. Las personas son incapaces de lograr la calidad porque otros objetivos que tienen mayor prioridad se cruzan en el camino. 3. La suboptimizacin. El logro local de la calidad se cruza en el camino de la calidad global. 4. Los mitos culturales. Las personas mantienen ciertas creencias sinceras que estn relacionadas con la claridad pero que no se basan en los hechos.
REMEDIOS A LA IGNORANCIA El remedio primario es la educacin, para proporcionar informacin sobre como el trabajo de uno afecta a los clientes. En los niveles mas altos de la organizacin, hace falta para ello que equipos multifuncionales reexaminen los procesos principales. Los remedios adoptan la forma (1) la provisin de nuevas retroalimentaciones hacia los pasos previos, (2) la combinacin de pasos previamente separados, (3) la revisin de las secuencias. En el nivel superior y de operarios, la ignorancia generalmente se despeja: 1. Incrementando la visibilidad del objeto. Por ejemplo, se preparan axhibiciones para mostrar como se utiliza el producto y el impacto sobre los clientes. 2. Estableciendo el auto-interes. Por ejemplo, exponiendo carteles que dicen la calidad crea ventas; las ventas crean trabajo
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CAMBIAR LAS PRIORIDADES La calidad ha sido siempre uno de los criterios que han de cumplir los gerentes. Las descripciones de trabajos asi lo han expuesto y los sistemas de recompensa tambin. Sin embargo, la calidad no ha tenido de ningn modo mxima prioridad No se tratan de un cambio sencillo Los gerentes han aprendido que el desplazamiento de la calidad hasta el nivel de mxima prioridad no es un cambio sencillo. Ciertamente que no se trata tan solo de izar banderas que proclamen que la calidad tienen mxima priodidad. La razn bsica es que las prioridades estn arraigadas en las practicas concretas de gerencia. REMEDIOS A LA SUBOPTIMIZACION. El remedio bsico consiste en planificar para la calidad de manera que se optimice el comportamiento global, en primer lugar. Los mtodos para conseguirlo implican la participacin de los clientes, internos y externos, afectados por la planificacin de la calidad.
COMPORTAMIENTO HUMANO, PATRONES CULTURALES Y MITOS. Mitos gerenciales 1. La mano de obra es la principal responsable de los problemas de calidad de la empresa. 2. Los operarios podran hacer un trabajo d buena calidad pero carecen de la motivacin para ello. 3. La calidad tendr mxima prioridad si la alta direccin as lo decreta. 4. Para cambiar el comportamiento de las personas es necesario cambiar primero sus actitues.
LA CALIDAD TIENE MAXIMA PRIORIDAD Efecto sobre la mano de obra A nivel de la mano de obra, el efecto de conceder mxima prioridad a la calidad puede ser muy amplio. He aqu algunas de las reas que pueden necesitar algunos cambios.
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1. Poltica sobre el diseo del trabajo, e.g. si hay que hacer los trabajos intrnsecamente interesantes y si hay que estableces un estado de autocontrol. 2. Practicas de contratacin que incluyan la consideracin de la habilidad y buena disposicin de los posibles futuros empleados para cumplir las normas de calidad. 3. Procedimiento de incorporacin de los empleados que ponga un nfasis adecuado en la calidad. 4. Formacin que explique el por qu al igual que como hacer un trabajo de calidad. 5. Supervisin que d un buen ejemplo poniendo nfasis en la calidad. 6. Comunicacin para mantener informados a los trabajadores sobre las decisiones y acciones realizadas por la direccin relativa a aquellos productos y procesos en los cuales estn interesados los empleados. 7. Disposiciones especiales tales como certificaciones u ocasiones de participar.
Los gerentes prcticos tratan de ir directamente del sntoma al remedio. De hecho, existen los algunos remedios disponibles de amplio espectro. 1. Despersonalizar las rdenes. Hay muchas situaciones en las cuales el conocimiento del porqu es un motivador mejor que la especificacin o las ordenes del jefe. Los trabajadores pueden alejarse de le especificacin porque no les gusta al jefe. 2. Establecer responsables. En todos los tipos de error, es primordial conocer quien es el operario. Si no sabemos quien hizo el trabajo, estamos limitados en el diagnostico de las cusas y en la obtencin de remedios. 3. Establecer mediciones. El operario descubre la prioridad de la empresa por el patrn de comportamiento del jefe-las instrucciones, decisiones y acciones del jefe. Adems el trabajador observa que fuerzas hacen mover al jefe. 4. Realizar auditorias de calidad. Las auditorias se pueden disear para que suministren, por muestreo, informacin sobre la puntuacin y responsabilidad. 5. Proporcionar asistencia a los trabajadores. Una manera importante de hacerlo es por medio del descubrimiento de la habilidad especial que poseen los trabajadores superiores. 6. Mejorar las comunicaciones. La mayora de las empresas hacen un buen trabajo en la comunicacin de la informacin esencial de calidad a los trabajadores en materias tales como las especificaciones, normas, procedimientos y mtodos.
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7. Crear competiciones, incentivos. Estos mecanismos poseen un valor potencial siempre que no se utilicen mal. Los trabajadores y sindicatos toman muy a mal cualquier enfoque que lance a unos trabajadores contra otros. 8. Operacin a prueba de error (a prueba de fallos). Este concepto se puede aplicar a todos los tipos de errores del trabajador. En algunos productos modernos no se pueden tolerar los errores. 9. Reasignar el trabajo. Generalmente, los gerentes tienen la opcin de asignar selectivamente el trabajo, esto es, asignar el trabajo mas exigente a los trabajadores que posean el mejor registro de calidad.
GESTION ESTRATEGICA DE LA CALIDAD La motivacin para esta iniciativa puede proceder de varias fuentes, principalmente de: 1. Una oportunidad de incrementar las ventas y reducir los costes por medio de mejor calidad. 2. La deteccin precoz de una amenaza que puede cortarle el paso a la misma. 3. Una crisis actual que exige volver a los fundamentos, as como apagar el incendio.
COMO TRATAR LA RESISTENCIA CULTURAL Cualquier cambio tecnolgico o gerencial intencionado consiste, en realidad, en dos cambios: 1. El cambio previsto. 2. La consecuencia social. El choque entre culturas La consecuencia social es la que crea problemas. El problema surge del choque entre dos culturas: 1. La de los partidarios del cambio y 2. La de la sociedad receptora. La sociedad receptora siempre examina el cambio propuesto desde el punto de vista de: Qu amenazas plantea este cambio al patrn cultural de esta sociedad?. Para la sociedad receptora, esta pregunta es ciertamente importante. Este patrn cultural incluye asuntos vitales tales como es estatus, creencias y hbitos.
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Podemos ilustrar las diferencias entre los puntos de vista repasando algunos de los cambios mas importantes que ya hemos tratado: El cambio previsto tal como lo ven: El cambio previsto Los partidarios Algunos miembros de la sociedad receptora Mejora de la calidad Un elemento fundamental Una para seguir carga sin de trabajo recursos
obligatoria
siendo aadida aadidos.
competitivos Eliminacin de perdidas Un crnicas beneficio:
mejor Un desastre: perdida de puestos de trabajos
servicio; costes mas bajos. forma de
Planificacin estructurada Una de la calidad
evitar Un golpe al status de los crnicos planificadores experimentados.

Cuadro No.6
problemas futuros.
Con estos y otros ejemplos, podemos resumir el choque entre culturas de forma parecida a la siguiente: 1. Los partidarios del cambio estn interesados principalmente en el efecto de resultados operativos. 2. Generalmente, no son conscientes de que sus propuestas plantean una amenaza a valores concretos de la cultura receptora. 3. Por lo tanto, estn desconcertados por las misteriosas resistencias frente a sus lgicas propuestas.
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Reglas de trfico Los cientficos del comportamiento humano han proporcionado algunas reglas de trafico concretas para manejar la resistencia cultural: 1. Proveer la participacin de la sociedad receptora, durante la planificacin y la ejecucin del cambio. 2. Evitar sorpresas. Un beneficio importante del patrn cultural es la predecibilidad. Una sorpresa trastorna la paz. 3. Proveer suficiente tiempo para que la sociedad receptora (a) evalue las ventajas del cambio frente a las amenazas a sus valores y (b) encuentre un acomodacin con los defensores. 4. Comenzar poco a poco y de manera fluida. La propuesta de un experimento levanta menos aprensiones. 5. Crear un clima social favorable. Si los altos directivos dan ejemplo trabajando en equipos par mejorar la calidad, eso enva una seal a los gerentes subordinados. 6. Entretejer el cambio dentro de una parte existente y aceptada del patrn cultural. 7. Proveer un quid pro quo (algo a cambio de algo). La propuesta de ordenar cierta informacin a los profesionales puede incluir la provisin de que aquella sea optativa para las personas con amplia experiencia. 8. Responder positivamente. Las respuestas positivas a los problemas suscitados por la sociedad receptora contribuyen a una atmosfera constructiva. 9. Trabajar con el lder reconocido de la cultura. La cultura se entiende mejor por sus propios miembros. 10. Tratar a las personas con dignidad. Un ejemplo clsico es el de los montadores de reles en los experimentos de Hawthorne. Su productividad sigui aumentando, con buena o mala iluminacin, porque en el laboratorio se les estaba tratando dignamente.
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Conclusiones
Los directivos han reconocido desde hace mucho tiempo que la respuesta ms slida a un reto competitivo consiste en ser ms competitivos.
La famosa "triloga de juran", ofrecida con claridad paso a paso, muestra cmo aplicar los conceptos empresariales conocidos de planificacin, control y mejora al liderazgo en calidad.
Este manual fundamental hace que el liderazgo ejecutivo sea la clave de una revolucin de la calidad de la empresa y de la produccin de beneficios de coste real tanto a corto como a largo plazo que trae la calidad.
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UNIVERSIDAD CATLICA DE HONDURAS

NUESTRA SEORA REINA DE LA PAZ

CAMPUS DIOS ESPRITU SANTO

TEMA: Juran y el Liderazgo para la calidad

CATEDRATICO: Ing. Scarlet Alvarez, M.A.E.

Choluteca, 22 de Septiembre del 2011

Juran y el Liderazgo para la Calidad

Identificar el impacto de este libro hacia los directivos

Conocer ampliamente la Triloga de Juran

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CALIDAD: UNA REVOLUCION CONTINUA.

Deceos que no cambian y fuerzas camibantes

1. Inspeccin del producto por los consumidores. 2. El concepto de la artesana.

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Con el desarrollo de la tecnologa se inventaron nuevos conceptos y herramientas:

1. Especificaciones por muestra. 2. garantas de calidad en los contratos de venta.

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El sistema Taylor y su impacto.

El crecimiento del volumen y la complejidad.

Desarrollo del departamento de calidad

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Los japoneses idearon algunas estrategias. Algunas de estas eran decisivas:

1. Los altos directivos tomaron parte personalmente en liderar la revolucin.

2. Todos los niveles y funciones se sometieron a formacin en la gestin para la calidad.

3. Se acometi la mejora de la calidad a un ritmo continuado y revolucionario.

La vida detras de los diques de la calidad

La creciente conciencia del pblico sobre el papel de la calidad en la competencia internacional.

Respuesta a los impactos

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COMO PENSAR SOBRE LA CALIDAD

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Deficiencias. Es un fallo que tiene como consecuencia la insatisfaccin con el producto.

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Frecuencia de deficiencias Calidad= Ocasiones de deficiencias

Caractersticas del producto

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Como gestionar para la calidad la analogia financiera

La gestin financiera se lleva a cabo por medio de tres procesos de gestin:

1. Planificacin financiera 2. Control financiero 3. Mejora financiera

Control de calidad. Este proceso consta de:

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3. actuar sobre las diferencias.

Qu es la mejora? La mejora significa la creacion organizada de un cambio ventajoso.

Los origenes de la mejora de la calidad

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Mejora de la calidad: los conceptos basicos

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IV. PLANIFICACIN DE LA CALIDAD

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Pocos Vitales Clientes Ventas

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---El producto no conforme Cmo se ha de disponer de el?

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VII. GESTIN OPERATIVA DE LA CALIDAD