MARCO TERICO En el marco terico se ir desarrollando los conceptos que maneja la seleccin de personal, como se desarrolla la seleccin del

factor humano a travs de la seleccin, que se necesita para que las personas puedan ser mas

productivas, como interviene la seleccin de puesto, su anlisis, los tipos de entrevistas que se requieren y como deben formularse, la seleccin de empleados, ajuste entre la persona y el cargo, la capacitacin. El psiclogo laboral entra en el estudio de las condiciones que determinan una de las actividades que se centran en la vida laboral, las patologas que se pueden encontrar en una empresa. Estudia la correspondencia entre satisfaccin y niveles de eficiencia, la influencia de factores ambientales, y particularmente de la tecnologa del trabajo en la calidad de la vida laboral y como esta se va actualizando, y de los factores motivacionales que aumentan la voluntad y la habilidad humana. Hay que mencionar que hay tres herramientas necesarias para un psiclogo laboral, o para un reclutador, estas funcionan para una evaluacin y son

utilizadas en lo que es el proceso de seleccin. Estas tres herramientas son la solicitud de empleo, la entrevista y las pruebas psicolgicas. Son Ampliamente utilizadas, Aunque hay que pensar que las dos primeras son susceptibles a la Subjetividad. Como se ah visto en as materias impartidas, se puede decir que la entrevista se puede llevar a cabo de forma estructurada, o bien, sin estructura. En la entrevista sin estructura, no est estandarizado el patrn de las preguntas, los sucesos en que se hacen stas, ni las bases que existen para evaluar las respuestas. Estos factores pueden variar de un investigador a otro y de uno a otro al candidato. Luego, la entrevista sin estructura es en extremo relativa. Tales procedimientos tienen una marcada tendencia a la falta de confiabilidad y validez. En la entrevista estructurada est controlado el procedimiento de tal manera que reduzca el grado en que influyen los prejuicios de los examinadores. Se especifica el patrn o secuencia de las preguntas, que todos los entrevistadores harn a todos los aspirantes. Tambin los factores en los que el entrevistador ha se basar su evaluacin del aspirante. Una forma simple de

estructurar una entrevista consiste en seguir el orden de revisar la solicitud de empleo e ir profundizando o razonando las respuestas ah vertidas para poderlas comprobar. Finalmente, las pruebas psicolgicas son empleadas con mayor frecuencia y con mejores resultados. Adems de las diferencias en la forma, estas evalan diferentes rasgos psicolgicos, tales como la inteligencia, la aptitud, la realizacin, el inters y la personalidad, y unas que evalan como actan los candidatos en diferentes situaciones ambientales y como reaccionan ante diferentes estmulos de ese ambiente. Todas las pruebas de capacidad, incluso las de inteligencia, aptitud y realizacin, sirven para apreciar el nivel actual de rendimiento cognoscitivo. Pero, las pruebas de inteligencia y de aptitud, investigando, podemos decir que son pruebas de capacidad o potencial, debido a que se ha demostrado su xito para predecir futuros logros cognoscitivos. Luego, esos dos tipos de pruebas son ms convenientes cuando se trata de situaciones en que el empleo a desempear requiere de habilidades o conocimientos especiales que la empresa espera ensear a sus nuevos empleados. Sin embargo, lo ms frecuente es que el procedimiento de reclutamiento (agencia de empleos) busque aspirantes ya Capaces de desempear cierto tipo de trabajo. En tales casos, las pruebas de seleccin se encargarn de apreciar el rendimiento, los conocimientos o la destreza. As como hay herramientas para estructurar una seleccin hay etapas, una de ellas es la investigacin interna, las necesidades que se requieren, investigacin externa del mercado y definicin de las tcnicas de reclutamiento que se utilizarn, (Tipos de entrevista, de seleccin, batera de pruebas que se requerirn). La planeacin del reclutamiento cumple el propsito de estructurar el sistema de trabajo que se desarrollar.

ANLISIS DE PUESTO Anlisis De Empleos. Como definicin, podemos decir que es la obtencin de informacin acerca de los puestos: su contenido y los aspectos y condiciones que los rodean. Los estudios relacionados con la seleccin y capacitacin del personal, con el

anlisis de las condiciones de trabajo y la administracin de las organizaciones, es tpico que comience con el anlisis de puestos o empleos. El propsito del anlisis de puestos es informar acerca de las obligaciones que implica el desempeo del cargo y el ambiente en que se realizan esas obligaciones, lo que posibilita la identificacin de los conocimientos y habilidades que requerir el empleado que cubra ese puesto. Esto es valioso para la seleccin adecuada del personal, as como para su capacitacin. El analizador de puestos obtiene su informacin de diversas fuentes tales como catlogos de puestos, la observacin directa, la participacin en el trabajo operativo, la administracin de cuestionarios, la entrevista y el anlisis de incidentes crticos. Cuando las compaas establecen nuevas plazas dentro de su empresa es necesario que establezcan cules son las caractersticas de este puesto para que as los empleados potenciales puedan conocer qu destrezas o habilidades necesitan para ser elegidos y si cumplen con todos los requisitos. Para esto es necesario disear el empleo, esto se hace estableciendo las tareas y responsabilidades que la persona que tenga este puesto debe realizar con su equipo de trabajo. Luego de diseado el puesto se debe identificar las tareas, deberes y responsabilidades que se espera que realice en el trabajo. Tambin se establecen las habilidades que la persona deba poseer para cumplir correctamente con las tareas que se le solicite. Este proceso se conoce como anlisis de puesto de trabajo. Este proceso es sumamente importante porque ayuda a los posibles empleados o a la persona ya contratada a conocer las necesidades esenciales que tiene la compaa con respecto a este puesto. Esto hace que la compaa se beneficie porque contrata a personas altamente cualificadas y evitan problemas por falta de conocimiento o habilidades. En el anlisis de puestos de trabajo se encuentran dos derivaciones: la descripcin de trabajo y las especificaciones. La descripcin de trabajo consiste en un resumen escrito de las tareas, responsabilidades y condiciones de trabajo, adems de que incluye una lista de detalles. Las especificaciones de trabajo son las habilidades necesarias y con detalles, necesarias para cumplir satisfactoriamente con el puesto. Cuando la

descripcin y la especificacin de trabajo son muy detalladas ayudan a mejorar la calidad de servicio y lleva a la compaa a un nivel mayor de desempeo dentro de una compaa porque a pesar de que en casi todas las empresas existen puestos muy parecidos, cada una tiene un fin, poltica y manera distinta de trabajar. Es por esto que, a pesar, de que cada puesto sea muy parecido, los detalles ayudan a conocer ms a fondo la necesidad de la compaa. Si se lleva a cabo, de forma adecuada, esta herramienta tambin puede servir para otros procesos de la empresa, como establecer la retribucin econmica, comprobar si un empleado est cumpliendo con las funciones de su puesto, planificar las acciones formativas, en funcin de las pautas que se establezcan para el trabajo, o promocionar a los empleados. Perfil de Puestos El procedimiento a partir de este elaborar el modelo de profesiograma (perfil de puesto) de cargos, que permita recoger toda la informacin necesaria acerca de las caractersticas y requisitos del candidato para ocupar el puesto de trabajo. El procedimiento de Anlisis y Descripcin de puestos de trabajo utilizado debe brindarle informacin detallada y abarcadora a la Organizacin de todos los puestos de trabajo, para su estudio y al grupo de experto que una vez procesada dicha informacin decidirn los aspectos claves que debe estar en el profesiograma de cargos, teniendo en cuenta la repercusin e importancia de estos en el desenvolvimiento del ocupante del puesto. Esto nos permitir que cuando se necesite consultar el profesiograma (perfil de Puestos) para un proceso de seleccin, un anlisis de las necesidades y/o la evaluacin del desempeo, se concentrar la atencin en aquellos datos que realmente interesan. Diseo de Puestos Las personas trabajan en las organizaciones a travs de los cargos que ocupan. Cuando alguien dice que trabaja en determinada empresa, la primera pregunta que se nos ocurre es qu cargo ocupa? As conocemos qu hace en

la organizacin, nos hacemos una idea de su importancia y del nivel jerrquico que ocupa. Para la organizacin, el cargo es la base de la aplicacin de las personas en las tareas organizacionales; para la persona, el cargo es una de las mayores fuentes de expectativa y motivacin en la organizacin. Las personas siempre ocupan un cargo cuando ingresan en una organizacin. Tarea. Actividad individual que ejecuta el ocupante del cargo. En general, es la actividad asignada a cargos simples y rutinarios (como los que ejercen los que trabajan por horas o los obreros), como montar una pieza, enroscar un tornillo, fabricar un componente, insertar una pieza, etc. Atribucin. Actividad individual que ejecuta la persona que ocupa un cargo. En general, se refiere a cargos ms diferenciados (ocupados por quienes trabajan por meses o por los empleados de oficina), como elaborar un cheque, emitir una solicitud de material, elaborar una orden de servici, etc. La atribucin es una tarea un poco ms sofisticada, ms intelectual y menos material.

Funcin. Conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones (cargos por meses) que el ocupante del cargo ejecuta de manera sistemtica y reiterada. Tambin puede ejecutarlas un individuo que, sin ocupar un cargo, desempea una funcin de manera transitoria o definitiva. Para que un conjunto de tareas o atribuciones constituya una funcin, se requiere que se ejecuten de modo repetido. Cargo. Conjunto de funciones (tareas o atribuciones) con posicin definida en la estructura organizacional, en el organigrama. La posicin define las relaciones entre el cargo y los dems cargos de la organizacin. En el fondo, son relaciones entre dos o ms personas. El diseo del cargo es la especificacin del contenido, de los mtodos de trabajo y de las relaciones con los dems cargos para cumplir requisitos tecnolgicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo. En el fondo, el diseo de los cargos representa el modelo que los administradores emplean para proyectar los cargos individuales y combinarlos en unidades, departamentos y organizaciones.

Por lo general, el rea de administracin de recursos humanos no es responsable del diseo de los cargos en una empresa; esto corresponde muchas veces a algn organismo de ingeniera industrial (el cual disea los cargos operativos) y el de organizacin y mtodos (que disea los cargos de oficina), al que le compete la planeacin y la distribucin de las tareas y atribuciones de gran parte de la empresa. Los dems cargos (de las reas administrativas, financiera y mercadolgica) son diseados generalmente por la gerencia respectiva, en un proceso continuo de solucin de problemas. Investigacin Interna

Comprobacin de las necesidades que se necesitan en la organizacin respecto a sus necesidades de recursos humanos a corto, mediano y largo plazos para saber qu requiere de inmediato y cules son sus planes futuros de crecimiento y desarrollo, que significarn nuevos aportes de recursos humanos. Este censo interno no debe ser espordico ni ocasional, sino continuo y constante, y debe abarcar todas las reas y niveles de la organizacin para conocer cules son sus necesidades de personal y cules son el perfil y las caractersticas que los nuevos miembros deben mostrar y ofrecer. En muchas organizaciones, esta investigacin interna se sustituye por un proceso ms amplio denominado planeacin de personal.

Planeacin de personal

La planeacin de personal es un proceso de decisin respecto de los recursos humanos necesarios para conseguir los objetivos en la empresa en un periodo determinado. Se trata de prever cules sern la fuerza laboral y los talentos humanos necesarios para la realizacin de la accin organizacional futura. El problema de anticipar en la organizacin la cantidad y calidad de las personas necesarias es sumamente importante. En la mayor parte de las empresas industriales, el rgano encargado de la planeacin y el control de la produccin lleva a cabo la planeacin de la llamada "mano de obra directa" (personal de nivel operacional contratado por horas, directamente ligado a la produccin industrial). Al programar la produccin, esta dependencia la descompone en

programacin de mquinas y equipos, programacin de materiales y programacin dela mano de obra directa implicada en la produccin, para cumplir dichos programas. En las empresas de servicios, la planeacin de la llamada "fuerza laboral indirecta" (personal de supervisin, de oficina y de ventas) queda a criterio de las diversas divisiones de la empresa o de la divisin de la organizacin, en especial cuando de trata de personal de oficina. Pero, en recursos humanos elabora segn criterios de racionalidad estrictamente tcnica y de un enfoque meramente cuantitativo. Para aprovechar todo el potencial de realizacin, la organizacin necesita disponer de las personas adecuadas para el trabajo que debe ejecutase. En la deben prctica, estar esto significa de que que los gerentes los cargos bajo o su

administradores

seguros

responsabilidad estn ocupados por personas capaces de desempearlos con prudencia. Para llegar a esto, se requiere un riguroso trabajo de planeacin de personal. Existen varios modelos de planeacin; que se pueden usar y sirven como herramientas, algunos son genricos y abarcan toda la empresa, otros son especficos para determinados sectores y reas de trabajos. Casi todos exigen la participacin del rgano encargado de personal. El modelo basado en la demanda estimada del producto y el modelo basado en segmentos de cargo.

Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio

Las necesidades de personal son una variable dependiente de la demanda estimada del producto (en el caso de la industria) o del servicio (en el caso de una organizacin de servicios). La relacin entre las dos variables -nmero de personas y demanda del producto o servicio- est influida por variaciones en la productividad, la tecnologa, la disponibilidad de recursos financieros internos o externos y la disponibilidad de personas en la organizacin. Cualquier aumento de productividad resultante de) cambio de tecnologa reducir las necesidades de personal por unidad adicional de producto o servicio. Tal aumento de productividad podr provocar tambin una reduccin del precio del producto o servicio, de modo que origine un aumento en las ventas y, en consecuencia, un aumento de las necesidades de personal. Este modelo, que emplea previsiones o extrapolaciones de datos histricos y se orienta hacia el nivel operacional

de la organizacin, no tiene en cuenta posibles hechos imprevistos, como estrategias de competidores, situacin de mercado de clientes, huelgas, falta de materia prima, etc.

Modelo basado en segmentos de cargos

Este modelo tambin se centra en el nivel operacional de la organizacin. Es una tcnica de planeacin de RH utilizada en muchas empresas de gran tamao. Investigacin Externa

Es una investigacin del mercado de recursos humanos orientada a fraccionarlo y diferenciarlo para facilitar su anlisis y su consiguiente estudio. En esta clase de investigacin sobresalen dos aspectos importantes la

segmentacin del mercado de los recursos humanos y la localizacin de las fuentes de reclutamiento. Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las reas del mercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. (Chiavenato, 2000)

RECLUTAMIENTO El reclutamiento bien es el anlisis y descripcin de puestos de trabajo que proporciona informacin sobre las caractersticas que debe poseer el candidato/a a ocupar el puesto de trabajo y por tanto resulta de utilidad a la hora de determinar las fuentes de reclutamiento, esto es, aquellos lugares, centros, etc., donde es ms probable que encontremos suficiente nmero de personas que se ajustan a los requisitos exigidos. Como primer paso para el reclutamiento debe surgir una vacante. El departamento de Recursos Humanos debe decidir si es necesario contratar a una persona por temporada, por contrato, a tiempo parcial o completo. Luego de tomada la decisin, se da a conocer la vacante del puesto para atraer a

individuos con las caractersticas necesarias para este. Para escoger la persona ms capacitada para el puesto de trabajo, casi siempre, se le hace dos entrevistas en las que se conoce mejor al candidato y se decide si es el correcto para el puesto que solicita y se contrata o no. Otra manera que existe para cubrir una vacante existente es reubicando a alguno o varios de los empleados de distintas maneras, como: Transferidos, Transferidos con promocin, Ascendidos. Reclutamiento Interno El reclutamiento interno es un proceso de movimiento interno de recursos humanos. Una vez que se tenga definido el puesto, hay que promocionarlo a la misma empresa, las ventajas q del reclutamiento interno son que: Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de anuncios, pruebas y honorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepcin de candidatos, costos de admisin, costos de integracin del nuevo empleado, etc. Tambin es ms rpido, evita el tiempo que se pierde en el reclutamiento de personal, ahorrndonos los tiempos de espera en la publicacin del puesto de trabajo, la espera de candidatos y seleccin de candidatos. Tambin presenta una mayor ndice de validez y segundad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evalu durante cierto periodo fue sometido al concepto de sus jefes y no necesita periodo de prueba, no integracin a la empresa, ni induccin en la a sta, o informacin amplia al respecto, una capacitacin leve. Adems sirve como una poderosa fuente de motivacin para los empleados pues stos aprecian la posibilidad de progreso en la empresa, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso. Cuando la empresa desarrolla una poltica coherente de reclutamiento interno. Estimulan ael personal el deseo de superacin y de auto su perfeccionamiento adems de autoevaluacin constantes, orientadas a

aprovechar las oportunidades de perfeccionamiento y a crearlas. La empresa puede aprovechar mejor los recursos que se gastarn en el reclutar al personal en entrenamientos, capacitaciones a su personal y en ocasiones desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal teniendo presente las oportunidades de crecer y que se ofrecen.

Aunque tambin el reclutamiento tiene sus desventajas, ya que exige que los empleados nuevos tengan un potencial de desarrollo muy grande para ascender y requieran ms motivacin suficiente para llegar a all. Si la

empresa no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, corre el riesgo de frustrar a los empleados de sus ambiciones, lo cual origina apata, desinters o el retiro de la organizacin para buscar oportunidades fuera de ella.

Reclutamiento Externo

El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la empresa, lo contrario del reclutamiento interno, ya queeste selecciona personal fuera de la empresa, se hace una vez que se reviso en la empresa. Cuando existe una vacante, la organizacin intenta llenarla con personas de afuera, con candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento usadas Los candidatos pueden aparecer dependiendo del tipo de tcnica de reclutamiento usada, enseguida daremos una lista de tcnicas usadas para el reclutamiento: Candidatos presentados por empleados de la misma empresa. Carteles anuncios en la portera: dela empresas Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales. Contactos con universidades/escuelas, entidades estatales, directorios Acadmicos, centros de integracin empresa-escuela,-etc;.. : Conferencias y charlas en universidades y escuelas. Contactos con otras empresas que actan en un mismo mercado, en trminos de cooperacin mutua. Anuncios en diarios, revistas, etc. Agencias de reclutamiento. Viajes de reclutamiento en otras localidades.

Las tcnicas de reclutamiento ya mencionadas son los mtodos utilizados por la empresa para divulgar la existencia de una oportunidad de trabajo, junto con las fuentes de recursos humanos ms adecuadas. Se denominan tambin

vehculos de reclutamiento, ya que en lo fundamental son medios de comunicacin. En el reclutamiento, hay dos maneras, de enfocar. Las fuentes de reclutamiento: el enfoque directo y el enfoque indirecto. Las principales tcnicas de reclutamiento.

Candidatos presentados por candidatos de la empresa.

Tambin es un Sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento. La organizacin que estimula a sus empleados a presentar o recomendar candidatos est utilizando uno de las formas ms eficientes y de mayor cobertura, ya que llega al candidato a travs del empleado que, al recomendar amigos o conocidos, se siente con prestigio ante la organizacin y ante el candidato presentado. Adems, segn la manera de desarrollar el proceso, se vuelve corresponsable ante la empresa por la admisin del candidato. Esta presentacin de candidatos de los empleados refuerza la organizacin informa) y crea condiciones de colaboracin con la organizacin formal.

Carteles o anuncios en la portera de la empresa

Es tambin un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen de factores como localizacin de la empresa, proximidad a lugares donde haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de reclutamiento, visualizacin fcil de los carteles y anuncios, facilidad de acceso, etc. A menudo, es un sistema utilizado para cargos o empresas PYMES.

Contactos con silicatos y asociaciones gremiales.

Aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que se eleven los costos. Sirve ms como estrategias de apoyo, que como estrategia principal.

Contactos con universidades y escuelas.

Entidades estatales, estatales, directorios acadmicos, centros de integracin empresa-escuela, para divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa. Aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar la presentacin de candidatos. Muchas empresas desarrollan programas de reclutamiento enviando mucho material de comunicacin a las instituciones mencionadas.

Conferencias y charlas en universidades y escuelas.

Estn destinadas a promover la empresa y crear una actitud favorable describiendo la organizacin, sus objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo que ofrece, a travs de recursos audiovisuales (pelculas, diapositivas, etc.).

Contactos

con otras empresas que actan en el mismo mercado en

trminos DE COOPERACION MUTUA En algunos casos, estos contactos llegan a formar cooperativas u organismos de reclutamiento financiados por un grupo de empresas, que tienen mayor cobertura que si operaran por separado.

Viajes de reclutamiento a otras localidades.

Muchas veces, cuando el mercado local de recursos humas esta bastante explorado, la empresa puede apelar al reclutamiento en otras ciudades o localidades. En consecuencia, el personal del rgano de reclutamiento efecta viajes y se instala en algn hotel para publicar anuncios en la radio y el peridico locales. Despus de un tiempo de pruebas, los candidatos de reclutamiento se transfieren a la ciudad donde esta situada la empresa con una serie de beneficios y garantas adems de prestaciones.

Anuncios en diarios y revistas.

El anuncio de prensa se considera, de las tcnicas de reclutamiento ms eficaces para atraer candidatos, Es ms cuantitativo que cualitativo, puesto que se dirige a un pblico en general, cobijado por el medio de comunicacin, y su discriminacin depende del grado de selectividad que se pretende aplicar.

Anuncios de reclutamiento.

Con el fin de atender a pequeas, medianas y grandes empresas, ha surgido una infinidad de organizaciones especializadas en reclutamiento de personal. Pueden proporcionar personal de nivel, alto, medio, bajo, o personal de ventas, de bancos o fuerza laboral industrial. Algunas se especializan en reclutamiento de ingenieros; otras, en personal de procesamiento de datos, incluso en secretarias y otro tipo de cargos. El reclutamiento a travs de agencia es uno de los ms costosos, aunque est compensado por factores relacionados con tiempo y rendimiento.

La mayor parte de las veces, estas tcnicas de reclutamiento se utilizan en conjunto. Los factores de costo y tiempo son de gran importantes al escoger la tcnica o el medio ms indicado para el reclutamiento externo. En general, cuanto mayor sea la limitacin de tiempo, cuando mayor sea la urgencia de reclutar un candidato, mayor ser el costo de la tcnica de reclutamiento que se aplique. SELECCIN DE PERSONAL Despus de que se hizo el proceso de reclutamiento, sigue la seleccin de personal, y bien claro, viene luego del reclutamiento. ste y la seleccin de personal son dos fases de un mismo proceso: consecucin de recursos humanos para la organizacin. El reclutamiento es una actividad de divulgacin, de llamada, de atencin, de incremento en la entrada, por tanto, es una actividad positiva y de invitacin. La seleccin es una actividad de

comparacin o confrontacin, de eleccin, de opcin y decisin, de filtro de entrada, de clasificacin y, por consiguiente, restrictiva. Al reclutamiento corresponde atraer de manera selectiva, mediante varias tcnicas de comunicacin, candidatos que cumplan los requisitos mnimos que el cargo exige. La tarea bsica de la seleccin es escoger entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido y desempearlo bien. En consecuencia, el objetivo especfico del reclutamiento es suministrar la materia prima. para la seleccin, los candidatos. El objetivo bsico de la seleccin es escoger y clasificar los candidatos ms adecuados a las necesidades de la organizacin. Es la primera cuestin que en relacin con el personal se le plantea a la empresa; seleccin que ha de darse tanto para la entrada del personal en la empresa como para afectar el personal admitido a los distintos puestos de trabajo a cubrir. La seleccin como proceso de decisin

Una ves establecida la comparacin entre las caractersticas exigidas por el cargo y las de los candidatos puede suceder que varios de ellos cumplan las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo solicitante.: acepte los candidatos aprobados durante el proceso de comparacin, sino que debe limitarse a prestar un servicio especializado, aplicar tcnicas de seleccin y recomendar aquellos candidatos que sean ms idneos y se adapten para el cargo. La decisin final de aceptar o rechazar los candidatos es siempre responsabilidad del organismo solicitante. De este modo, la seleccin es es responsabilidad idea del especializado (reclutador) ya que depende de el que el candidato sea el que llene el perfil idneo y cumpla con todas las caractersticas que solicite la empresa. Como proceso de decisin, la seleccin de personal implica tres modelos de comportamiento

Ases para la seleccin de personas

Dado que la seleccin de recursos humanos es un sistema de comparacin y de toma de decisin, es necesario que se apoye en un estndar o criterio determinado para que tenga alguna validez, el cual se funda en las caractersticas del cargo vacante. En consecuencia, el punto de partida es la obtencin de informacin sobre el cargo.

Recoleccin de informacin acerca del cargo

La recoleccin de informacin acerca del cargo que se pretende suplir puede hacerse de cinco maneras:

Descripcin y anlisis del cargo.

Inventario de los aspectos especficos (contenido del cargo) y extrnsecos (requisitos que debe cumplir el aspirante al cargo o factores de

especificaciones) del puesto. Cualquiera que sea el mtodo de anlisis empleado, lo importante para la seleccin es la informacin con respecto a los requisitos y las caractersticas que debe poseer el aspirante al cargo para que el proceso de seleccin se centre en ellos.

Aplicacin de la tcnica de los incidentes crticos.

Consiste en que los jefes directos anotan sistemtica y rigurosamente todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que han producido un mejor o peor desempeo en el trabajo. Esta tcnica identifica las caractersticas deseables (que mejoran el desempeo) y las no deseables (que empeoran el desempeo) en los nuevos candidatos, pero presenta el inconveniente de fundamentarse en la opinin del jefe inmediato. Adems, es difcil definir con exactitud lo que el jefe inmediato considera comportamiento deseable o no deseable.

Requerimiento de personal. Verificacin de los datos consignados en el requerimiento, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y las caractersticas del aspirante al cargo. Cuando la empresa no tiene un sistema de anlisis de cargos, el formulario de requerimiento de personal deber tener espacios adecuados donde el jefe inmediato pueda especificar esos requisitos y esas

caractersticas. Todo el proceso de seleccin se basar en esos datos. Anlisis del cargo en el mercado.

Cuando se trata de un cargo nuevo, sobre el que la empresa no tiene una definicin a priori, ni el mismo jefe directo, existe la opcin de verificar en empresas semejantes los cargos comparables, su contenido, los requisitos y las caractersticas de sus ocupantes. Hiptesis de trabajo. En caso de que no pueda aplicarse ninguna de las alternativas anteriores, debe recurrirse a la hiptesis de trabajo, es decir, una prediccin aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relacin al ocupante (requisitos y caractersticas necesarias), como simulacin inicial. Proceso de Seleccin de Personal Despus de haber visto los casos de los diferentes factores que conlleva a la seleccin, podemos resumir, determinar a la seleccin de personal como el proceso en el que se decide si se contratar o no a los candidatos encontrados en la bsqueda realizada previamente por las tcnicas de reclutamiento. Esta seleccin tiene distintos pasos: Determinar si el candidato cumple con las competencias mnimas

predeterminadas para el puesto de trabajo Evaluar las competencias relativas de los candidatos que pasaron la etapa anterior, por medio de evaluaciones tcnicas y/o psicolgicas

Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior. En funcin del puntaje, decidir a quin se le ofrecer el puesto. Aunque tambin sirve para encontrar y escoger al candidato ms Idneo, para un puesto o cargo determinado, Tambin le podemos decir que se le conoce como concurso porque participan las personas, sometindose a una serie de pruebas establecidas por una comisin o jurado de concurso. El proceso de seleccin de personal comprende el desarrollo de un conjunto de acciones orientadas a la comprobacin de los conocimientos y experiencias de los postulantes, as como la valoracin de sus Habilidades, potencialidades y caractersticas de su personalidad, mediante la aplicacin de pruebas psicotcnicas (bateras) elegidas para tal puesto requerido. La finalidad de este proceso, es cubrir puestos de trabajo y tambin cargos de acuerdo a las especificaciones y necesidades, establecidas en el Cuadro de requerimiento de persona, ya mencionamos que esta el reclutamiento interno, y el reclutamiento externo, de igual forma esta la seleccin interna y externa, que a lo mismo, puede realizarse, a travs de un concurso interno como externo, Opinndose que a nivel interno participan solamente los colaboradores de la empresa, mientras que el concurso externo o pblico, participan cualesquier persona que crea reunir los requisitos exigidos para cubrir el puesto. Creemos que esta tcnica administrativa, debe tomarse muy en cuenta y establecerse como una poltica de personal permanente, en la medida que todo colaborador que ingresa a laborar a la empresa debe hacerlo mediante un concurso; evitndose contratar a dedo o por recomendaciones de personas Sin capacidad, honestidad, ni personalidad. En la mayor parte de los casos los gerentes tienden a solicitar personal nuevo. Al mismo tiempo, es probable que la poltica interna de la compaa determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un tiempo mnimo antes de ofrecerlo al mercado externo. Y la evaluacin de los candidatos internos puede requerir das o semanas de labor. Y una vez identificada la persona a quien se desea contratar, es probable que transcurran semanas adicionales antes de que ese segundo puesto es ocupado por alguien. Cuando no se detectan candidatos internos adecuados para el puesto, el proceso externo de

reclutamiento y seleccin puede durar semanas o meses. No debe ser sorpresa que los gerentes empiecen a presionar para que se tome una decisin, es aqu donde el administrador de debe tener independencia de la solucin Caractersticas De La Seleccin De Personal Con los datos que se obtienen en la seleccin de personal, se puede hacer un anlisis y descripcin de puestos de trabajo para la elaboracin de un perfil profesiogrfico o profesiograma (o bien perfil de puesto) en el que se especifican las caractersticas y requisitos, responsabilidades, beta

habilidades y meta habilidades, tanto profesionales como personales que debe cumplir el candidato para desarrollar de forma adecuada las tareas y actividades propias del puesto. Esta informacin guiar la eleccin de la batera de pruebas psicolgicas que se utilizar para medir las caractersticas del candidato y de personalidad que buscamos. Tambin servir de gua para la entrevista de seleccin y para los distintos procedimientos selectivos que se utilicen: dinmicas de grupo, assesment center, etc. Cuando se planifica este proceso se debe tener en cuenta la importancia de la confiabilidad en los instrumentos de medicin de las capacidades de los posibles candidatos, como los ttulos obtenidos, la trayectoria laboral, entrevistas, etc. As como tambin la validacin entre los resultados de las evaluaciones a las cuales se les asign un puntaje y la habilidad concreta para hacer el trabajo. Para realizar el proceso de seleccin de personal se deben disear distintas pruebas y tests confiables donde el postulante demuestre si es capaz de realizar el trabajo. A su vez, estos instrumentos deben validarse en cuanto a los contenidos de conocimientos que los postulantes deben tener y en cuanto a la prctica, en la aplicacin de esos contenidos. De esta forma se puede resaltar que no es posible que un mtodo de seleccin sea vlido si no es confiable. Para una mayor autentificacin podemos dar dos definiciones aportadas por Autores en Administracin: Segn Chiavenato (2000), la seleccin de personal es: "La escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado". (p 238). Escoger entre candidatos

reclutados a los ms aptos para ocupar cargos vacantes en las empresas tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal, as como la rentabilidad de la organizacin Nos dice Pea (1997), que "establece que la seleccin de personal es el proceso de eleccin, adecuacin e integracin del candidato mas calificado para cubrir una posicin dentro de la organizacin."(p.112) La Seleccin toma como caractersticas la Formacin, aqu toma los conocimientos, aptitudes y caractersticas que aporta el candidato, podremos determinar la existencia de posibles desajustes que indiquen la necesidad de desarrollar acciones formativas encaminadas a subsanar las carencias y potenciar los aspectos positivos. De esta forma, una vez detectada la necesidad podremos disear e implementar los planes de formacin ms adecuados. La Elevacin de su desempeo, ya dado que la descripcin de puestos nos indica las tareas, actividades, deberes y obligaciones de las que es responsable la persona que ocupa el cargo, dicha descripcin nos servir para determinar hasta que punto la persona est desarrollando un rendimiento acorde a lo exigido por el puesto. Esto cobra especial relevancia si se est utilizando un procedimiento de evaluacin por objetivos o por valores. Y la valoracin de puestos, que es el anlisis y descripcin de puestos de trabajo constituye la herramienta bsica a partir de la cual se determina el sistema de valoracin de puestos a utilizar. Sin el anlisis de puestos de trabajo no resultara posible la posterior realizacin de la valoracin, procedimiento mediante el que se pretende determinar el valor relativo de los distintos puestos que componen una organizacin. Esto se hace de cara al establecimiento de sistemas retributivos ms justos y equitativos. Relacin De Reclutamiento Y Seleccin De Personal La tarea de reclutamiento es la de atraer y escoger, mediante varias tcnicas de divulgacin, candidatos que posean los requisitos mnimos para ocupar el cargo que debe ser llenado.

Chiavenato nos dice que la seleccin de personal forma parte del proceso de proyeccin de personal, y viene luego del reclutamiento. ste y la seleccin de personal con dos fases de un mismo proceso: consecucin de recursos humanos para la organizacin. El reclutamiento es una actividad de divulgacin, de llamada, de atencin, de incremento en la entrada; por tanto, es una actividad positiva y de invitacin. La seleccin es una actividad de comparacin o confrontacin, de eleccin, de opcin y decisin, de filtro de entrada, de clasificacin y, por consiguiente, restrictiva. Consiste en proveernos de candidatos, es importante tanto la cantidad como la calidad. Por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rpida, con las personas ms calificadas para ejercer la funcin del vacante. El Aspecto tico En El Proceso De Seleccin Dado el papel central que desempea el psiclogo en la decisin de contratar, la conciencia de lo importante de su labor y la regla de que cualquier accin poco tico se revertir en su contra es fundamental. Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y obsequios, el intercambio de servicios y toda otra prctica similar resultan no slo ticamente condenables, sino tambin de alto riesgo. El administrador de recursos humanos debe recordar que una contratacin obtenida mediante un soborno introduce a la organizacin a una persona que no solamente no ser idnea y que se mostrar refractaria a todas las polticas de personal, sino que tambin se referir al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto Desafos De La Organizacin En El Proceso De Seleccin El proceso de seleccin no es un fin en s mismo, es un medio para que la organizacin logre sus objetivos. La empresa impondr lmites, como sus presupuestos y polticas que influyen en el proceso. Limitantes en ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la seleccin. Las metas de la empresa se alcanzarn mejor cuando se impongan pautas claras,

propias de la circunstancia especfica en que se desempea, y que contribuyan no solamente al xito financiero de la compaa, sino tambin al bienestar general de la comunidad. Sera un mejor inters de una empresa planear polticas flexibles, modernas e inteligentes que complementen factores diferentes al lucro a corto plazo. El profesional de la administracin de recursos humanos enfrenta en este campo uno de los retos ms significativos de su actividad y las empresas en que trabajar esperan que l aporte enfoques ms sociales y humanos a sus polticas de seleccin. Verificacin De Datos Y Referencias Los encargados para la seleccin del personal debe responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificacin de datos y a las referencias. Son muchos los entrevistadores que muestran un gran

escepticismo con respecto a las referencias personales, la objetividad de estos informes resulta discutible. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Pero tambin ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prcticas tan condenables como la comunicacin de rumores o hechos que pertenezcan por entero al mbito de la vida privada del individuo. El profesional de recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informes que recibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamrica. ENTREVISTA La entrevista de seleccin es una herramienta fundamental para la seleccin, consiste en una platica formal y a profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales:

Nos sirve adems para conocer, si el candidato puede desempear el puesto, Cmo se compara con respecto a otras personas que han solicitado ese puesto, etc. Las entrevistas de seleccin constituyen la tcnica mas ampliamente utilizada, su uso es universal entre las compaas

latinoamericanas. Las entrevistas permiten la comunicacin en dos sentidos: los entrevistados obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin. La Importancia La Planificacin De La Entrevista Porque es importante planear una entrevista antes? Muchas entrevistas de seleccin fracasan en la consecucin de sus objetivos porque no estn bien planificadas. La ausencia de planificacin conduce generalmente a una entrevista poco estructurada, en la que todo lo que se habla se convierte automticamente en tema de la entrevista. El principal objetivo de una entrevista de seleccin es: evaluar la capacidad de cada candidato para desempear el puesto de trabajo, por ello es fundamental que los entrevistadores conozcan lo mejor posible el puesto a cubrir. Un esquema general de la entrevista de seleccin de personal, sera primordialmente: Establecer una buena relacin, crear el clima adecuado Reunir informacin y conocer el perfil de puesto. Puede el candidato desempear este puesto de trabajo? Quiere el candidato desempear este puesto de trabajo? Describir el puesto de trabajo y la organizacin. D al candidato la oportunidad de preguntar todo aquello que considere oportuno Terminar la entrevista. Aspectos Importantes A La Hora De Realizar La Entrevista En el momento de realizar una entrevista, es importante contar con varios aspectos, para que esta sea exitosa. El Entrevistador debe mantener el

contacto ocular cuando hable y se dirija al candidato, Utilizar el nombre personal del candidato, ello har que la entrevista sea ms personal. Qu el entrevistador cuide la postura del corporal y la voz. Uno de los peores

enemigos del entrevistador es la fatiga o la falta de inters, que se manifiestan en la postura y en la voz. Una comunicacin montona de la informacin relativa a la empresa y al puesto de trabajo puede ser fatal. Su aspecto es fundamental en la forma en que formule las preguntas. Es sorprendente comprobar hasta qu punto puede comunicar sus ideas y opiniones en la

forma en que plantea las preguntas. Tambin debe evitar este tipo de preguntas: No encontrara usted dificultad en adaptarse a la vida de una gran ciudad? ; No cree usted que le ira mejor un trabajo de oficina?. stas son las llamadas preguntas anticipadoras, porque sugieren una respuesta. Se debe de evitar este tipo de preguntas durante la entrevista, ya que dan una informacin muy clara de nuestros pensamientos o dudas, y el candidato sabr rpidamente que es lo que debe contestar para su propio beneficio, no ofreciendo por tanto una informacin sincera que es la que nos interesa captar. Tipos De Preguntas En Una Entrevista En la entrevista laboral, hay diferentes tipos de preguntas a lo que nos llevar a una respuesta deseada. Estas son Cerradas: las posibilidades de contestar estn limitadas a "s" o "no", la pregunta no induce a reflexionar ni tampoco a extenderse. Ejemplo: Se lleva usted bien con su jefe? Abiertas: nos da ms informacin que una pregunta cerrada, ya que se puede contestar con informacin adicional a un "s" o "no". El problema sigue siendo que la mayora de las veces se querr dar una respuesta deseable. Ejemplo: Puede usted contarme algo de la relacin con su jefe? De alto rendimiento: Es una pregunta abierta que parte de una situacin concreta que todo el mundo conoce. La pregunta excluye la contestacin deseable ms obvia e induce a reflexionar. Ejemplo: Cmo reacciona cuando usted y su jefe no estn de acuerdo?

El Proceso De La Entrevista Preparacin del entrevistador El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparacin requiere que se desarrollen preguntas especficas. Las preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le harn el solicitante. Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idneos para que acepten las ofertas de la empresa. Creacin de un ambiente de confianza (romper el hielo) La labor de crear un ambiente de aceptacin recproca corresponde al entrevistador. l debe representar a su organizacin y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa. Inicie con preguntas sencillas. Evite las interrupciones. Ofrezca una taza de caf. Aleje documentos ajenos a la entrevista. Es importante que la actitud positiva que no trasluzca aprobacin o rechazo. Intercambio de informacin Se basa en una conversacin. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. As establece una comunicacin de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a empezar a evaluar al candidato basndose en las preguntas que le haga. El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el mximo de informacin. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye un muestrario de preguntas especficas posibles, las cuales un entrevistador imaginativo puede aumentar en forma considerable.

Terminacin Cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto en que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesin. No es conveniente indicarle qu perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden causar una impresin mejor o peor, y los otros pasos del proceso de seleccin podran modificar por completo la evaluacin global del candidato. Evaluacin Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el candidato. En la figura se ilustra una forma llamada lista de verificacin pos entrevista que se utiliza para la evaluacin que lleva a cabo el entrevistador. De una entrevista muy breve puede obtenerse considerable informacin. Errores de la Entrevista Errores del Entrevistador La figura sintetiza algunos de los errores de fondo ms comunes en un entrevistador. Una entrevista es dbil cuando no hay clima de confianza, se omite hacer preguntas claves. Existe otra fuente de errores, los que se originan en la aceptacin o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeo potencial. Una entrevista con errores puede redundar en el rechazo de personas idneas o (igualmente grave) en la contratacin de personas inadecuadas para el puesto. Errores del Entrevistado Los cinco errores ms comunes cometidos por los entrevistadores son: intentar tcnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista.

Redaccin De Informes De Candidatos Finalistas Una vez finalizadas las entrevistas se debe seleccionar a los candidatos que ms se ajustan al perfil buscado (generalmente se suelen escoger los tres ms idneos) con el objetivo de elaborar un detallado informe de cada uno de ellos. Para la confeccin de dicho informe utilizaremos toda la informacin que se ha ido captando de dichos candidatos a lo largo de todo el proceso (curriculum vitae; Resultados de las pruebas psicotcnicas, especficas y grupales; informacin de la/s entrevista/s mantenidas, etc.). El objetivo del informe, es que personas que no han intervenido en el proceso de seleccin y tienen capacidad de decisin acerca del candidato a incorporar, tengan una informacin lo ms completa, objetiva y detallada posible sobre los aspirantes a cubrir el puesto. Un informe completo debera contener informacin, esta deben ser los datos personales, su formacin: reglada, complementaria, informtica e idiomas etc., su experiencia profesional, su valoracin de los resultados de las pruebas de aptitudes y especficas, un informe psicolgico de personalidad. Adems datos de inters: aspiraciones econmicas, plazo de incorporacin, etc. y por ultimo las conclusiones del evaluador. Segn Zona Empresarial (2002) existen una serie de sesgos o errores comunes a la hora de realizar la evaluacin de los candidatos entrevistados que debemos conocer: El "Efecto Halo": tendencia por parte del entrevistador a juzgar los aspectos del comportamiento del candidato con base en un solo rasgo o atributo. El "Efecto Contraste": aparece cuando el entrevistador evala a varios candidatos en periodos de tiempo prximos. Consiste en la valoracin de las caractersticas del ltimo de ellos en relacin con las valoraciones que ha hecho de las caractersticas de los anteriores. Puede ocurrir que los patrones de evaluacin cambien a lo largo del proceso segn la calidad e idoneidad de los candidatos examinados. Este sesgo, pone de manifiesto la importancia del lugar que ocupa el candidato en la agenda de entrevistas.

El "Efecto de Recencia": El evaluador otorga un mayor peso a la informacin obtenida al final de la entrevista. Este sesgo suele acentuarse en las entrevistas de larga duracin y sobre todo cuando el mecanismo de registro de informacin tiene deficiencias manifiestas. Tiene mayores posibilidades de aparecer cuando el registro se efecta a posteriori de la interaccin. El "Efecto Caballo de Batalla": Le ocurre al entrevistador que tiene una marcada preferencia hacia un determinado tema, y lo convierte en el motivo principal de la entrevista. Si un candidato est bien versado en el "caballo de batalla" del entrevistador, existe el riesgo de una evaluacin demasiado positiva. El "Efecto Generosidad": algunos entrevistadores que se sienten inseguros, por falta de experiencia o porque no conocen bien el puesto o las exigencias del mismo, tienen tendencia a ser demasiado generosos en sus evaluaciones. El "Efecto Espejo": el entrevistador busca en el candidato aquellas cualidades o conductas que son altamente apreciadas por l. Si en efecto las encuentra, pronto le dar al entrevistado una evaluacin positiva. Es cierto que no se puede eliminar el factor subjetividad de las entrevistas, lo que s es necesario reducirla al mximo. Para ello necesario evitar los juicios subjetivos y apoyar las evaluaciones de los entrevistados en datos objetivos sobre experiencia, rendimiento y conducta, y tratar de predecir la conducta futura en funcin de estos. Tipos de Entrevista Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas, mixtas, de solucin de problemas o de provocacin de tensin. En la prctica la estructura mixta es la mas empleada, aunque cada una de las otras desempea una funcin importante.
Atender a estas metas en la entrevista de seleccin supone lograr que la entrevista sea ms fiable y vlida. Decimos que una entrevista es fiable cuando diferentes

entrevistadores coinciden en sus evaluaciones del mismo candidato, as como hay diferentes tipos de preguntas, tambin hay diferentes tipos de entrevista.

Entrevistas no estructuradas Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacin. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una practica comn. Lo que es aun ms grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas reas de aptitud, conocimiento experiencia del solicitante. Entrevistas estructuradas Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla. Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresin de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecnico. Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso. Entrevistas mixtas En la prctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada aade inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las caractersticas especficas del solicitante. Entrevista de solucin de problemas Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante. Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipotticas, que se presentan al candidato para que explique como las enfrentara.

Entrevista de provocacin de tensin Cuando un puesto debe desempearse en condiciones de gran tensin se puede desear saber como reacciona el solicitante a ese elemento. Entrevista Estandarizada

Slo en cuanto a las preguntas se elaboran con anticipacin pero permiten respuesta abierta o libre, El entrevistador recibe una lista de asuntos por preguntar y recoge las respuestas o informacin del candidato. La solicitud de empleo funciona bien como lista de tems para entrevistar candidatos de manera estandarizada.

Entrevista estandarizada por completo.

Entrevista estructurada, cerrada o dirigida, con derrotero preestablecido, en que se invita al candidato a preguntas estandarizadas y elaboradas con anticipacin. No obstante su aparente limitacin, las preguntas estandarizadas pueden asumir variedad de formas: seleccin mltiple, verdadero/falso, s/no, agrada/desagrada, identificacin de formas, etc. Su ventaja radica en que el entrevistador no tiene que preocuparse mucho por los temas que ir a investigar junto con el candidato, ni en su consecuencia, ya que todos ellos estn preparados de antemano. Es el tipo de entrevista planeada y organizada para superar las limitaciones del entrevistador. En muchas organizaciones, la solicitud de empleo que llena el candidato sirve de base y gua para conducir la entrevista estandarizada.

Entrevista Dirigida.

Entrevista estandarizada en cuanto a las respuestas, No especifica, las preguntas, sino el tipo de respuesta deseadas. Se aplica slo para conocer ciertos conceptos de los candidatos. El entrevistador debe saber formular las preguntas, de acuerdo con el desarrollo de la entrevista, para obtener el tipo de respuesta o informacin requerida.

Entrevista no dirigida.

No especifica ni las preguntas, ni los aspectos de los puestos requeridos. Se denominan entrevistas no dirigidas, no estructuradas, Exploratorias, informales, etc. Son totalmente libres y Su desarrollo y orientacin. Se les critica su escasa coherencia debido a que no tienen un itinerario preestablecido para cada entrevista. El entrevistador se mueve por la lnea de menor resistencia o de la extensin de los temas, sin preocuparse por la secuencia, sino por el nivel de profundidad que la entrevista permita. No obstante, el entrevistador puede olvidar u omitir algunos asuntos o alguna informacin.

Contenido de la Entrevista

Constituye el aspecto formal, Es la conjunto de informacin que el candidato suministra de si mismo sobre su sus estudios, experiencia profesional, situacin familiar, condicin socioeconmica, conocimientos e intereses, aspiraciones personales, etc. Toda esta informacin reposa en la solicitud de empleo o curriculum vitae presentada por el candidato la cual se ampla y se aclara en la entrevista.

Comportamiento del Candidato

Es la manera como reacciona en una situacin: modo de pensar, actuar, sentir, grado de agresividad, Acertividad, ambiciones y motivaciones, etc. Lo que se pretende en este aspecto es tener un cuadro de las caractersticas del candidato, independientemente de sus calificaciones profesionales. En la conduccin de la entrevista, el entrevistador debe considerar estos dos aspectos, material y formal, para que la evaluacin de los resultados sea adecuada. En la entrevista, el candidato provoca una impresin sobre cmo se comporta, y ofrece la informacin solicitada sobre su historia personal y su carrera profesional.

Tcnicas Empleadas en la Entrevista En general, la entrevista debe mirarse como un instrumento de comparacin, y el entrevistador necesita utilizarla dentro de cierta precisin (presentacin de resultados coherentes) y cierta validez (medicin exacta de lo que se pretende verificar), al igual que cuando se utiliza cualquier otro instrumento de medida confiable. Lgicamente, su margen de error (tolerancia o varianza respecto de las medidas) es mucho mayor, dada la intervencin del elemento humano. El entrevistador debe ser como el fiel de la balanza que compara con objetividad las caractersticas ofrecidas por el candidato con los requisitos exigidos por el cargo. Segn Pea (1997). Las tcnicas empleadas en un proceso de seleccin son variadas, en ocasiones las organizaciones llevan a cabo este proceso por sus propios medios, o en su defecto se contrata los servicios de una empresa especializada en seleccin de personal para las fases inciales. En el proceso de seleccin se encuentran (p.122) Fichas de Solicitud de empleos Es utilizado para tener como formato nico, informacin relevante de todos los candidatos. Dinmicas de Grupo: Esta tcnica permite conocer del candidato la capacidad que pueda tener para trabajar en equipo, liderazgo, comunicacin verbal, entre otros. Esta se realiza con el mismo grupo de candidatos. Pruebas Escritas: Se usan en el proceso de seleccin, para determinar los candidatos ideales, en algunos casos estas pruebas se realizan antes de entrevista. Dentro de estas pruebas se menciona Pruebas Psicotcnicas ( miden diversos aspectos de la Personalidad), Pruebas de aptitudes ( numrica y verbal y abstracta), Pruebas de conocimientos profesionales ( capacidad de anlisis, ejercicios y problemas prcticos), y Test especficos . Assesment Center : Tambin conocido con el nombre de centro de evaluacin, es una metodologa de seleccin, el cual puede durar uno o dos das, y cada vez es mas utilizado por las empresas. Sirve para analizar las

habilidades o competencias de los candidatos, en una variedad de situaciones que simulan lo que podra ser trabajar en la organizacin. Entrevista Preliminar La entrevista preliminar tiene como objeto "detectar" de manera gruesa y en el menor mnimo de tiempo posible, como los aspectos ostensibles del candidato y su relacin con los requerimientos del puesto: por ejemplo, la apariencia fsica facilidad de expresin, etc. A fin de descartar aquellos candidatos que no renan las caractersticas que requiere el puesto a ocupar. Tambin en esta entrevista se da la informacin del horario del puesto a cubrir, as como la remuneracin ofrecida, todo esto con el fin de que el candidato tenga la opcin de seguir con este proceso de seleccin. Entrevista De Seleccin En la entrevista de seleccin como punto principal es reunir toda informacin que nos sea posible como entrevistador, siendo la comunicacin recproca, aunque la entrevista es un mtodo muy antiguo, es sin lugar a duda la clave para un buen proceso de seleccin de personal.
Entrevista Personal

Se realiza despus que el postulante ha pasado las pruebas anteriores; la prueba est orientada a observar la apariencia personal, facilidad de

expresin, habilidad para relacionarse, conocimiento, habilidad, etc. en fin esta destinada a conocer si los postulantes poseen atributos que correspondan a las exigencias de los puestos vacantes a cubrir.

La Entrevista personal facilita la decisin final para el la seleccin, ya que permite evaluar al candidato en forma directa conociendo su personalidad, habilidades y destrezas y dems condiciones personales ocupar el puesto de trabajo. (Villegas, 2004) necesarias para

Entrevista Final En la entrevista final se citara al candidato el cual es el seleccionado para ocupar la vacante para describirle de nuevo el puesto el cual ocupara, pero tambin se le mencionara que documentos entregara para generar su expediente dentro de la empresa en la cual laborara tambin aqu entra el punto de decisin de contratar, pues el para el candidato ya citado para la entrevista final es porque el es el elegido, para ocupar la vacante dentro de la empresa. PRUEBAS EN LA SELECCIN Como se mencion anteriormente las pruebas son muy importantes en el proceso de seleccin, el resultado de la prueba psicomtrica de una persona se compara con los estndares de resultados obtenidos por una muestra representativa de personas, y se expresa en percentiles. Las pruebas psicomtricas se centran principalmente en las aptitudes para determinar cunto de stas tiene cada persona, con la intencin de generalizar y prever ese comportamiento en determinadas formas de trabajo.

Son tres las tcnicas (ya mencionadas en el transcurso del marco terico) comnmente utilizadas para decidir sobre el proceso de seleccin. Dos de ellas son confiables: las pruebas psicolgicas y la informacin biogrfica. El mtodo de seleccin que se utiliza con mas frecuencia es la entrevista. En vista de la forma como la mayora de los gerentes cumplen con la labor de realizar entrevistas, la contabilidad de este mtodo como instrumento de seleccin es bastante cuestionable. El gerente meticuloso debe, como mnimo, darse tiempo para analizar los logros anteriores del aspirante y evitar la tentacin de formarse una primera impresin rpida y superficial.

Seleccin de Empleados Productivos Mediante Pruebas Psicolgicas

La productividad puede mejorar sustancialmente si se utilizan las pruebas psicolgicas durante la fase de seleccin en el ciclo del empleo. Mediante las pruebas se pueden identificar los atributos de la mente, de la

personalidad y de la motivacin que tienen una correlacin con el xito. Aunque antes se utilizaban ampliamente, en la actualidad estas pruebas rara vez se usan y como recurso para mejorar la eficiencia en la organizacin han sido relegadas al olvido.

Ajuste entre la Persona y el Cargo.

En el puesto de trabajo, es necesario escoger que tipos de pruebas son requeridas, adems comparar los resultados entre individuos y cargos, y de la relacin entre este proceso y la productividad.

Los factores que permiten predecir la productividad pueden detectarse a partir de una hoja de vida. Los antecedentes y los logros del pasado son ms importantes que la experiencia en un determinado campo, y esta a su vez es ms importante que muchos aos de experiencia en una actividad especfica. Hay ciertos atributos personales que permiten predecir el desempeo. La apariencia, el estado civil, la edad y el trabajo como inters central en la vida afectan a la productividad. Las personas que poseen atributos internos aportaran xito a la empresa. Una caracterstica comn a las personas altamente productivas es el elevado nivel de energa. Las diferentes familias de trabajos, investigacin y desarrollo, ingeniera, manufactura, personal, finanzas, gerencia general y

ventas tienen su propia personalidad. La atencin de los investigadores se ha centrado en la funcin de ventas, quizs porque la empresa no podra sobrevivir si no puede vender su producto.

Pruebas Psicolgicas Las pruebas psicolgicas, nos son de gran ayuda como departamento de Recursos Humanos ya que debemos apreciar la personalidad del individuo (candidato) para evaluar su personalidad, y si este tipo de personalidad se requiere en el puesto a ocupar.

Las diferencias individuales son apreciables tambin en los distintos intereses que manifiestan los individuos. Las actividades que interesan a una persona puede parecer aburrida a otra, pero para el proceso de seleccin, no es as, ya que la cantidad de inters que pone una persona en su trabajo puede determinar o influir de manera considerable en la realizacin de una tarea. Las pruebas de conocimiento Son ms confiables porque determinan informacin o conocimientos que posee el examinador. Las pruebas de desempeo Miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto. Las pruebas de respuestas grficas Miden las respuestas fisiolgicas a determinados estmulos. Las pruebas idoneidad Se emplean en el proceso de seleccin, finalmente solo constituyen una de las tcnicas empleadas. Su uso se limita a la medicin de factores examinables y comprobables. En el caso de un cajero una prueba de actitud numrica y concentracin puede informar sobre Varios aspectos mensurables de su personalidad. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difcil medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los promedios y el candidato logra una puntuacin final. No es necesario agregar que el procedimiento resulta considerablemente costoso y aconsejable slo en determinadas circunstancias. Pruebas de Inteligencia.

Son pruebas que miden el llamado "factor G" o Inteligencia General y para ello se utiliza principalmente el razonamiento abstracto, que hoy en da se considera el predictor ms fiable del potencial de aprendizaje de una persona. Pruebas de Aptitudes. Son los que evalan las capacidades o aptitudes necesarias para la realizacin de tareas concretas. Pueden presentarse de forma individual para medir una aptitud concreta, o de forma agrupada para medir aptitudes relacionadas con un puesto. Podemos incluir en este apartado los Test de rendimiento que evalan principalmente la rapidez y la precisin en la ejecucin de tareas, as como la fatiga. Entre los Test de aptitudes ms habituales, estn los de aptitud verbal (capacidad para comprender conceptos expresados a travs de palabras), aptitud numrica (capacidad para comprender relaciones numricas y razonar con material cuantitativo), razonamiento mecnico, relaciones espaciales, entre otros. Pruebas de Personalidad. Pretenden evaluar el carcter y temperamento existentes en la persona, resultantes de procesos biolgicos, psicolgicos y sociales. Se relacionan con las actitudes, que a diferencia de las aptitudes, son rasgos existentes en la persona de ms difcil variacin o modificacin. A diferencia de los Test de inteligencia y de aptitudes, no suelen tener control de tiempo para su realizacin, y su contestacin se requiere con base en preguntas o situaciones a las que el sujeto evaluado responder de forma personal (no hay respuestas buenas ni malas) y sincera (tienen medida de sinceridad). Como rasgos ms habituales que evalan se encuentran: la estabilidad emocional, extroversin introversin, seguridad en s mismo, sociabilidad, etc. Pruebas Proyectivas. Pretender evaluar igualmente rasgos del carcter de la persona. Se basan en la presentacin al sujeto de estmulos no estructurados producindose al realizarlo, una proyeccin del mundo interior de la persona. Tienen ms dificultades que las pruebas convencionales por la complejidad tcnica de su

interpretacin, requiriendo su utilizacin la presencia de un tcnico bien formado y experimentado. Son Test muy poco utilizados. La realizacin de pruebas psicotcnicas en los procesos de seleccin, se suele llevar a cabo en una sola sesin "pase de pruebas" y se emplean en ella todos aquellos Test que predicen o miden las aptitudes y los rasgos ms importantes que se precisan para el puesto. Todo ello se lleva a cabo mediante la preparacin de "Bateras" o conjunto pertinentemente combinado de Test. Finalmente cabe sealar que toda presentacin de Test en pruebas de seleccin, adems de realizarse por personal cualificado (psiclogos), debe contar slo con Test que renan las condiciones necesarias de validez, fiabilidad y tipificacin. Test Este tipo de pruebas se engloban dentro de las pruebas psicolgicas, y se definen como test mental a una situacin experimental estandarizada que sirve de estimulo a un comportamiento. Tal comportamiento se evala por una comparacin estadstica con el de otros individuos colocados en la misma situacin, lo que permite clasificar al sujeto examinado, ya sea cuantitativa, ya sea tipolgicamente. Clasificacin De Los Test Dado a que las pruebas psicolgicas son muy variadas, se hace necesario ms de un criterio para clasificarlas; a continuacin se mencionan los principales de ellos: Ejecucin: En esta prueba la persona tiene que realizar cierto nmero de manipulaciones o tambin operar ciertos aparatos, ejemplo: reunir cubos, manejar un torno, o un pantgrafo. Papel Y Lapiz: En este tipo de test las personas contestan por escrito las preguntas, hace marcas, dibuja, etc. Oral: En estas las personas responden asociando una palabra a otra.

TIEMPO Velocidad. En este tipo de prueba se establece (lo establece el entrevistador o las mismas polticas de la empresa) el tiempo que debe durar la prueba sin importar si al termino del mismo, el candidato contesto todas o le faltaron unas por contestar. Capacidad o potencia: En este tipo de pruebas no se establece un tiempo lmite para terminar el examen, pues aqu se mide que tan bien las responde, contando as la habilidad que posea la persona.
Pruebas especficas: Son pruebas especficas diseadas para evaluar habilidades concretas que se requieren en un puesto de trabajo. Ofrecen un valor complementario muy importante a las pruebas psicotcnicas y aportan un alto grado de validez. Tienen la desventaja de no encontrarse estandarizadas en el mercado, salvo alguna excepcin (pruebas de mecanografa).

Dado que ofrecen un alto grado de validez se deben utilizar procurando cumplir los siguientes requisitos a la hora de su creacin: Llevarse a cabo por profesionales tanto de seleccin de personal como especialistas en la materia de que se trate, de manera que se tenga previamente muy claro las funciones que han de exigirse en los que van a realizar la prueba. Estandarizarla. Ha de ser igual para todos los participantes en la totalidad de apartados que intervienen en su realizacin: formato, presentacin e instrucciones, complementacin, forma de evaluacin y baremacin de resultados. Utilizar medios reales. Ha de basarse en la similitud, es decir, si es posible trasladaremos la forma real del puesto de trabajo a la forma de la prueba especfica que presentamos al candidato, utilizando medios y condiciones los ms similares posibles a las que se dan en la realidad del puesto de trabajo (s evaluamos telefonistas, la prueba se har con un telfono real). Validacin De Pruebas

La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relacin significativa con el desempeo de una funcin con otro aspecto relevante. Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de demostracin prctica y el racional. Demostracin Prctica Y Enfoque Racional El enfoque de la demostracin prctica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este se emplea cuando la demostracin prctica no se puede aplicar debido a que el nmero insuficiente de sujetos examinados no permite la validacin. "Existe una amplia gama de exmenes psicolgicos para apoyar el proceso de seleccin, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal". Dinmicas De Grupo Es una tcnica de evaluacin psicolgica utilizada en seleccin de personal que sita a los sujetos o candidatos en interaccin, con el fin de producir conductas observables que propicien la diferenciacin y evaluacin de rasgos actitudinales en los mismos. Dichos rasgos actitudinales deben considerarse necesarios o apropiados para un eficaz desempeo de las funciones propias del puesto de trabajo que tratamos de cubrir. Las dinmicas de grupo, se diferencia de las pruebas y de las entrevistas de seleccin, en que en ellas se evala al candidato en una dimensin social, lo cual da una gran riqueza de informacin complementaria a las dems pruebas utilizadas. Es una prueba muy utilizada para la seleccin de puestos de trabajo que requieren trabajar en equipo, contacto y relacin con compaeros o con pblico, etc.

En resumen, las pruebas psicomtricas se basan en las diferencias individuales (que pueden ser fsicas, intelectuales y de personalidad) y analizan cmo y cunto vara la aptitud del individuo con relacin al conjunto de individuos tomado como patrn de comparacin, los resultados de las pruebas de una persona se comparan con las estadsticas de resultados y se les asignan valores, en percentiles, en relacin con el patrn o estndar de comparacin.

ANTECEDENTES Desde tiempos remotos se puede conocer a travs de la historia, que el hombre haca seleccin de sus congneres por ciertas cualidades; tales procedimientos selectivos eran desde luego muy rudimentarios. Por ejemplo en la antigua Roma se prefera para trabajos rudos a los esclavos de color por su fortaleza. Al paso del tiempo se evoluciona hacia una seleccin ms adecuada con base en la observacin objetiva de las cualidades y caractersticas de los individuos, pero no es sino en los orgenes de la sicologa aplicada, cuando se empiezan a hacer las primeras evaluaciones psicomtricas de los hombres. La sicologa aplicada es todo aquel procedimiento y mtodo utilizado en la aplicacin prctica de los resultados y experiencias proporcionadas

proporcionados por la sicologa. La psicotecnia o psicometra es la rama de la sicologa aplicada, destinada a obtener resultados prcticos de cuantificaciones en cualquier dominio de la actividad humana. Los medios selectivos de personas para su empleo pueden destacarse en dos grupos fundamentales