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BALANCED SCORECARD Ferramenta de Avaliao Organizacional Gesto Pblica e Privada Prof. Wendell Lo w.castellano@ig.com.

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Balanced Scorecard O Balanced Scorecard (BSC) hoje uma das principais, se no a mais importante metodologia utilizada para o acompanhamento e divulgao das estratgias dentro das grandes corporaes e segundo Kaplan e Norton (1997, p.13), os objetivos e medidas estratgicos devem ser transmitidos empresa inteira por todos os meios possveis de comunicao e devem mostrar a todos o funcionrios os objetivos crticos que devem ser alcanados para que a estratgia da empresa seja bem-sucedida. Eles finalizam dizendo: Na concluso do processo de comunicao e associao dos objetivos, todos na empresa devem ter adquirido uma clara compreenso das metas de longo prazo da unidade de negcios, bem como a estratgia adequada para alcan-las. Segundo Kaplan e Norton (1997, p.22) a comunicao da estratgia a todos os funcionrios uma das principais utilizaes do Balanced Scorecard (BSC). Acrescentam que: A comunicao da viso e da estratgia da empresa aos funcionrios deve ser vista como uma campanha interna de marketing. As metas dessa campanha so idnticas s das campanhas tradicionais: gerar conscientizao e influenciar o comportamento. A comunicao do Balanced Scorecard precisa aumentar a compreenso que cada individuo tem da estratgia e a motivao para agir no intuito de alcanar os objetivos estratgicos. Desde o seu surgimento, o BSC passou por trs momentos da sua evoluo. No primeiro momento seu foco foi a mensurao do desempenho empresarial, onde no bastavam apenas os medidores contbeis e financeiros, eram necessrios outros indicadores que pudessem medir a melhoria de seus processos internos, a valorizao dos clientes e o aumento de sua capacidade de aprendizagem e crescimento que tambm faziam parte do patrimnio da empresa mais que antes no eram medidos por serem ativos intangveis. No segundo momento, a partir do uso da metodologia, percebeu-se que o Balanced Scorecard no era apenas um sistema para medir o desempenho, mas transformou-se tambm em um sistema de gesto estratgica, conforme relatado por Kaplan e Norton (1997, p.9): O Balanced Scorecard mais do que um sistema de medidas tticas ou operacionais. Empresas inovadoras esto utilizando o scorecard como um sistema de gesto estratgica para administrar a estratgia a longo prazo. A gesto estratgica passou a usar a metodologia do scorecard para alinhar a estratgia de longo prazo com as aes de curto prazo utilizando quatro novos processos gerenciais descritos por Kaplan e Norton (1997, p.9): 1 Esclarecer e traduzir a estratgia. 2 Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas. 3 Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas. 4 Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico. No terceiro momento, Kaplan e Norton (2000, p.36) consideram que o Balanced Scorecard passa a deter papel central nas organizaes orientadas para a estratgia. Estas so, segundo eles, empresas vitoriosas e bem-sucedidas, muitas delas recm sadas de crises, graas a implementao do BSC, tais como a Mbil, CIGNA, Rockwater e AT&T Canad. Em suas pesquisas, estes autores identificaram a atuao de cinco princpios, ou orientaes, comuns a essas empresas focalizadas na estratgia: 1 Traduzir a estratgia em temos operacionais a elaborao de mapas estratgicos; 2 Alinhar a organizao estratgia a busca de sinergias entre as vrias unidades da empresa; o rompimento com a estrutura dos silos funcionais; 3 Transformar a estratgia em tarefa de todos a migrao da estratgia de 10 (apenas a equipe executiva snior) para a estratgia de 10 mil (todos na empresa); a vinculao da remunerao ao desempenho; 4 Converter a estratgia em processo contnuo o desenvolvimento dos sistemas de informao e anlise, e do processo de aprendizado e adaptao da estratgia; 5 Mobilizar a mudana por meio da liderana executiva a implementao da estratgia exige mudanas nos valores culturais da organizao. 3.1.1 As Perspectivas do BSC Os objetivos e medidas do Balanced Scorecard derivam da viso estratgica da empresa focalizando o desempenho organizacional sobre quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizagem e crescimento (KAPLAN e NORTON, 1997). 3.1.1.1 Perspectiva Financeira

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Segundo Kaplan e Norton (1997, p.26), os indicadores de desempenho financeiro, basicamente, servem para indicar se a implementao da estratgia da empresa est contribuindo para a melhoria dos seus resultados. As empresas apresentam basicamente trs fases do ciclo de vida: crescimento, sustentao e colheita, e para cada uma dessas fases, os objetivos financeiros so diferenciados. Na fase de crescimento as empresas encontram-se na sua fase inicial do ciclo de vida e podem operar com fluxo de caixa negativo e baixas taxas de retorno sobre o capital investido. Kaplan e Norton (1997, p.51) ainda afirmam que: O objetivo financeiro global para as empresas na fase de crescimento so os percentuais de crescimento da receita e o aumento de vendas para determinados mercados, grupos de clientes e regies. Na fase de sustentao, as empresas conseguem atrair investimentos e reinvestimentos, mas so obrigadas a obter excelentes retornos sobre o capital investido na fase anterior. Nesta fase, a maioria das empresas (...) estabelece objetivos financeiros relacionados a lucratividade (Ibidem, p.52). Segundo os criadores do BSC (1997, p.52) as empresas que esto na fase de colheita tero atingido a maturidade do seu ciclo de vida, onde passa a colher os frutos dos seus investimentos feitos nas duas fases anteriores. Eles (Ibidem, p.53) afirmam que: Os objetivos financeiros globais das empresas que se encontram na fase de colheita seriam o fluxo de caixa operacional (antes da depreciao) e a diminuio da necessidade do capital de giro. 3.1.1.2 Perspectiva do Cliente Os indicadores de desempenho dos clientes permitem que as empresas se voltem para resultados relacionados satisfao, fidelidade, reteno e lucratividade de clientes e mercados, os quais representam as fontes que iro produzir os componentes de receitas dos objetivos financeiros da empresa. Alm disso, permitem uma clara identificao e avaliao dos indicadores de tendncia dos segmentos de clientes e mercados (Kaplan e Norton, 1997, p.67). Segundo Kaplan e Norton (1997, p.68), um grupo de medidas essenciais de resultados comum a todos os tipos de empresas e inclui os seguintes indicadores: Participao de Mercado, Reteno de Clientes, Captao de Clientes, Satisfao de Clientes e Lucratividade dos Clientes. Segundo os autores (Kaplan e Norton, 1997, p. 72): Participao de Mercado Reflete a proporo de negcios num determinado mercado (em termos de clientes, valores gastos ou volume unitrio vendido). Captao de Clientes Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negcio atrai ou conquista novos clientes ou negcios. Reteno de Clientes Controle, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negcio retm ou mantm relacionamentos contnuos com seus clientes. Satisfao dos Clientes Mede o nvel de satisfao dos clientes de acordo com critrios especficos de desempenho dentro da proposta de valor. Lucratividade dos Clientes Mede o lucro lquido de clientes ou segmentos depois de deduzidas as despesas especficas necessrias para sustentar esses clientes. Para as empresas que apresentam proposta de valor (atributos que as empresas oferecem aos clientes para gerar fidelidade e satisfao), necessrio que exista um conjunto comum de atributos que permita sua ordenao em todos os setores para a elaborao dos scorecards. Esses atributos so divididos em trs categorias: produtos/servios, relacionamento com os clientes e imagem e reputao. Segundo Kaplan e Norton (1997, p.78), os atributos dos produtos/servios correspondem funcionalidade, preo e qualidade do produto e/ou servio. A dimenso do relacionamento com os clientes correspondem entrega do produto/servio ao cliente no tempo de resposta considerado e no requisito de conforto do cliente em relao compra. Finalmente, a dimenso de imagem e reputao correspondem ao reflexo dos fatores intangveis que atraem um cliente para a empresa. 3.1.1.3 Perspectivas dos Processos Internos Segundo Kaplan e Norton (1997, p.97), os indicadores de desempenho dos processos internos devem identificar os processos mais crticos para a realizao dos objetivos dos clientes e acionistas. Esses indicadores derivam dos objetivos estratgicos e devem ser definidos atravs da cadeia completa de valor dos processos internos, visando a criao de valor para os clientes e a produo de resultados financeiros. Um modelo genrico de cadeia de valor inclui trs processos principais: Inovao, Operaes e Servios psvenda. Segundo os autores (1997, p.102):

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No processo de inovao ressalta a importncia de primeiro identificar as caractersticas dos segmentos de mercado que a empresa deseja atender com seus futuros produtos ou servios e, depois, projetar e desenvolver produtos e servios que satisfaam a esses segmentos especficos. (...) Os processos operacionais continuam sendo importantes, e as empresas devem identificar as caractersticas de custos, qualidade, tempo e desempenho que lhes permitam oferecer produtos e servios de qualidade superior de seus clientes atuais. E o processo de servios ps-venda permite que as empresas ofeream, quando apropriado, aspectos importantes de servio aps a entrega do produto ou a prestao do servio ao cliente. 3.1.1.4 Perspectivas de Ensinamento e Aprendizagem Para Kaplan e Norton (1997, p.131), a quarta e ltima perspectiva do Balanced Scorecard define indicadores de desempenho para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. Os seus objetivos devem facilitar e possibilitar a colocao em prtica de todos os objetivos presentes nas outras trs perspectivas anteriores. Segundo Kaplan e Norton (1997, p.132), durante a experincia de elaborao de Balanced Scorecard em empresas de servio e do setor industrial, revelou trs categorias principais para essa perspectiva: Capacidade dos funcionrios, Capacidades dos sistemas de informao e Motivao, empowerment e alinhamento. A categoria capacidade dos funcionrios esta diretamente relacionada ao fato de que os funcionrios tm grande importncia para a empresa dando idias para a melhoria dos processos internos e satisfao dos clientes. Segundo os autores do BSC, existem trs medidas essenciais para essa categoria: a satisfao dos funcionrios, reteno de funcionrios e produtividade dos funcionrios. Afirmam tambm que Nesse conjunto, o objetivo de satisfao dos funcionrios geralmente considerado o vetor das outras duas medidas: a reteno e a produtividade (KAPLAN e NORTON, 1997, p.134). Kaplan e Norton (1997, p.141) afirmam que a categoria capacidade dos sistemas de informao envolve o fornecimento de todas as informaes sobre clientes, os processos internos e as conseqncias financeiras para todos os funcionrios. Na ltima categoria motivao, empowerment e alinhamento, Kaplan e Norton (1997, p.142), afirmam que essa categoria focaliza o clima organizacional e a iniciativa dos funcionrios. Com funcionrios comprometidos, motivados e investidos de empowerment, as empresas devem medir as suas participaes a partir das sugestes implementadas transmitindo o fato de que suas sugestes so levadas a srio. Outra importante medida a do alinhamento das metas individuais e organizacionais com os objetivos estratgicos da empresa. Para finalizar, Kaplan e Norton (1997), dizem que este conjunto de indicadores deve fornecer respostas a quatro questes bsicas: Financeiro, Cliente, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento. Para os autores Para os autores (1997, p.304), o BSC no apenas um sistema de medidas de desempenho de uma empresa, mas tambm pode ser usado como um sistema de gesto estratgica e apesar de ser uma metodologia nova est sendo usada por grandes corporaes e vem despertando tambm o interesse de pequenas empresas que buscam processos eficazes para implementarem suas estratgicas e aumentar sua competitividade na atual situao do mercado, onde a eficincia operacional o ponto chave de qualquer organizao para melhorar sua performance. A principal caracterstica do mapa sua amplitude, pois ao ampliar o horizonte econmico-financeiro tradicional com vetores que traduzam a perspectivas de parte dos stakeholders como os acionistas, os clientes e os empregados, permite uma viso sinttica e simplificada do funcionamento do sistema empresarial a partir da anlise dos resultados produzidos e dos objetivos estratgicos traados para orientar o desempenho futuro e objetiva enriquecer o sistema de informaes sobre a aderncia do desempenho estratgia corporativa. O inter-relacionamento entre as perspectivas facilita a identificao de questes crticas e contribui para o desenvolvimento de um raciocnio dinmico e sistmico, onde se destaca a visualizao agregada dos indicadores. O mapa estratgico para se til deve: incluir medidas financeiras e no financeiras; focar atividade gerencial nos indicadores-chave; alinhar objetivos da UA (Unidade Administrativa) com a estratgia corporativa; interconectar mensuradores de toda a organizao; permitir diretoria considerar todas as medidas juntas; refletir o compromisso com o foco do cliente; ser administrado para prevenir a proliferao de indicadores; ser partilhado pelo maior nmero de pessoas.

Balanced Scorecard uma metodologia disponvel e aceita no mercado desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os mtodos usados na gesto do negcio, dos servios e da infra-estrutura, baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a

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TI (tecnologia da informao) e os softwares de ERP como solues de apoio, relacionando-a gerncia de servios e garantia de resultados do negcio. Os passos dessas metodologias incluem: definio da estratgia empresarial, gerncia do negcio, gerncia de servios e gesto da qualidade; passos estes implementados atravs de indicadores de desempenho. O BSC foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica. Os requisitos para definio desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administrao de servios e busca da maximizao dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a viso e estratgia empresarial: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento.

um projeto lgico de um sistema de gesto genrico para organizaes, onde o administrador de empresas deve definir e implementar (por exemplo, atravs de um Sistema de informao de gesto), variveis de controle, metas e interpretaes para que a organizao apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo. BSC (Balanced Scorecard) uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenrio Balanceado. O termo Indicadores Balanceados se d ao fato da escolha dos indicadores de uma organizao no se restringirem unicamente no foco econmicofinanceiro, as organizaes tambm se utilizam de indicadores focados em ativos intangveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovao e tecnologia. Isto porque a somatria destes fatores alavancar o desempenho desejado pelas organizaes, conseqentemente criando valor futuro. Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Scorecard reflete o equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e no-financeiras, entre indicadores de tendncias e ocorrncias e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medio e gesto estratgica por meio do qual o desempenho organizacional mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construo de capacidades e na aquisio dos ativos intangveis necessrios para o crescimento futuro. Portanto, a partir de uma viso balanceada e integrada de uma organizao, o BSC permite descrever a estratgia de forma muito clara, atravs de cinco perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relao de causa e efeito. Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizaes do setor privado, pblico e em ONGs no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das prticas de gesto mais importantes e revolucionrias dos ltimos 75 anos.