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PLAN DE NEGOCIOS PLANIFICACIN Y COMERCIALIZACIN DE LA TARA TAXANDINA TRADING

GOPA GTZ.
Elaborado por : Jos Carlos Schiaffino.
Cajamarca 2004

INDICE TAXANDINA TRADING CENTRO DE SERVICIOS PARA EL ACOPIO, PROCESAMIENTO, PLANIFICACIN Y COMERCIALIZACIN DE TARA. INTRODUCCION _______________________________________________________ 5 RESUMEN EJECUTIVO _________________________________________________ 6 CAPITULO I CAPITULO II : IDEA DEL PROYECTO ___________________________________ 7 : ANALISIS DE LA OFERTA _______________________________ 8

CAPITULO III : ESTIMACION DE LA DEMANDA ________________________ 12 3.1 METODOLOGIA UTILIZADA ___________________________________ 12 3.2 ESTIMACIN DE LA DEMANDA DE LA EMPRESA TAXANDINA TRADING. _______________________________________________________ 12 CAPITULO IV : ANALISIS DEL ENTORNO _______________________________ 16 4.1 MACROAMBIENTE ______________________________________________ 4.1.1 ASPECTO ECONOMICO: ______________________________________ 4.1.2 ASPECTO PROPIETARIO: _____________________________________ 4.1.3 ASPECTO TECNOLOGICO: ___________________________________ 4.1.4 ASPECTO LEGAL: ____________________________________________ 4.1.5 ASPECTO GEOGRAFICO _____________________________________ 4.2 MICROAMBIENTE _______________________________________________ 4.2.1 PODER DE LOS COMPRADORES ______________________________ 4.2.2 PODER DE LOS PROVEEDORES _______________________________ 4.2.3 COMPETENCIA ______________________________________________ 4.2.4 AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES ______________________ 4.2.5 SUSTITUTOS _________________________________________________ 5.2 5.3 16 16 17 17 17 24 25 25 25 26 29 29

CAPITULO V : PLANEAMIENTO ESTRATEGICO _________________________ 30 OBJETIVOS ESTRATGICOS __________________________________ 36 FACTORES CLAVE DE XITO _________________________________ 37

5.5 ESTRATEGIA GENERICA ________________________________________ 37 5.6 VENTAJA COMPARATIVA _______________________________________ 39 5.7 VENTAJA COMPETITIVA ________________________________________ 39 5.8 ALIANZAS ESTRATEGICAS Y SU VALOR PARA EL CENTRO ________ 40 CAPITULO VI : PLAN DE MERCADOTECNIA. ____________________________ 41 6.1 MERCADO META ________________________________________________ 41 6.2 MERCADO OBJETIVO ___________________________________________ 41 6.3 OBJETIVOS DE MARKETING _____________________________________ 41

6.4

POLITICAS DE MARKETING __________________________________ 42 42 42 43 43 43 44 44 46 47 47

6.5 ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA ______________________________ 6.4.1 ESTRATEGIA DE SEGMENTACIN ____________________________ 6.4.2 ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO _________________________ 6.4.3 ESTRATEGIA COMPETITIVA _________________________________ 6.4.4 ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO ______________________________ 6.6 MEZCLA DE MERCADOTECNIA __________________________________ 6.6.1 PRODUCTO ______________________________________________ 6.6.2 PRECIO __________________________________________________ 6.6.3 PROMOCION _____________________________________________ 6.6.4 PLAZA ___________________________________________________

CAPITULO VII: PLAN DE OPERACIONES _____________________________ 48 7.1 COMPETENCIA DISTINTIVA ________________________________________ 48 7.2 OBJETIVOS DE OPERACIONES ___________________________________ 7.2.1 ENTREGA ___________________________________________________ 7.2.2 COSTOS _____________________________________________________ 7.2.3 CALIDAD ____________________________________________________ 7.2.4 FLEXIBILIDAD_______________________________________________ 7.4 ESTRATEGIA DE OPERACIONES _________________________________ 7.4.1 ESTRATEGIA DE CALIDAD ___________________________________ 7.4.2 ESTRATEGIA DE PRODUCTO _________________________________ 7.4.5 ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS _______________________ 7.4.5 ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS _______________________ 7.4.6 MATRIZ ESTRATEGICA ______________________________________ 7.5 7.7 8.1 48 48 48 49 49 51 51 52 56 57 57

7.3 INDICADORES __________________________________________________ 49

POLITICAS DE OPERACIONES __________________________________ 58 DISENO DE PROCESOS _________________________________________ 60 OBJETIVOS ___________________________________________________ 62

7.6 DISENO DE PRODUCTO __________________________________________ 59 CAPITULO VIII : ORGANIZACION Y RECURSOS HUMANOS_______________ 62 8.2 ESTRATEGIAS DE ORGANIZACIN _______________________________ 63 8.3 TIPO DE SOCIEDAD _____________________________________________ 64 8.4 DEFINICION DE FUNCIONES Y PERFILES. _______________________ 8.4.1 DISEO DE PUESTOS _____________________________________ 8.4.2 PROCESO DE CONTRATACIN. _______________________________ 8.4.3 DESARROLLO DEL PERSONAL ____________________________ Elaboracin Propia _________________________________________________ 8.4.4 EVALUACION DE DESEMPEO _______________________________ 8.4.5 POLITICA SALARIAL_________________________________________ 68 68 68 69 69 69 69

CAPITULO IX : CONTABILIDAD Y FINANZAS ____________________________ 70

9.1 OBJETIVOS _____________________________________________________ 70 9.2 POLITICAS DE CONTABILIDAD Y FINANZAS ______________________ 70 9.3 SUPUESTOS _____________________________________________________ 70 9.4 CALCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO ___________________________ 71 9.5 EVALUACION FINANCIERA Y SENSIBILIDAD _____________________ 72 9.6 METODOLOGIA PARA HALLAR LA TASA DE DESCUENTO _________ 73 9.6 METODOLOGIA PARA HALLAR LA TASA DE DESCUENTO _________ 74 CONCLUSIONES ______________________________________________________ 75 RECOMENDACIONES _________________________________________________ 76

INTRODUCCION El objetivo de este proyecto es hacer una propuesta en torno al rol de la gestin en la consolidacin y desarrollo de la empresa TAXANDINA TRADING. El primer problema que se enfrent durante la elaboracin de este proyecto fue la insuficiencia de modelos conceptuales existentes para dar cuenta de la APP1 y su vinculacin con la empresa privada. El segundo problema que se enfrent fue la posicin reactiva de A.C Tierra para la elaboracin de este proyecto. Sin embargo, actualmente se est cambiando esta posicin mediante la preparacin de una nueva estructura legal y societaria que permitir hacer todos los cambios que se plantean en este proyecto. El tercer problema que se enfrent fue la predominante desorganizacin en el mercado de acopio de Tara. Siendo un mercado informal, fluctuante, no planificado. Sin embargo, es importante mencionar que recientemente se ha comenzado a formar asociaciones de productores de Tara, tanto en San Marcos como en Cajabamba. En la medida que se fortalezcan este tipo de asociaciones se podr tener mejores socios comerciales para la empresa TAXANDINA TRADING. Pues agricultores sin organizacin no podrn insertarse adecuadamente en la comercializacin de la Tara. Siendo este punto uno de los ms importantes para el acopio, procesamiento y comercializacin exitosa de la Tara para la empresa. El factor clave de xito para la empresa TAXANDINA TRADING es tener control sobre la materia prima en cantidades suficientes para ser el principal acopiador, procesador, y en el futuro, exportador de productos derivados de la Tara en el pas. Finalmente, es importante mencionar que la nica alternativa que permitir a los agricultores superar las grandes limitantes que traban su desarrollo, es la creacin de organizaciones empresariales que los agrupen, mejorando sus economas de escala, reduciendo sus costos de transaccin y , principalmente, los enmarque con un enfoque de mercado. Slo en estos trminos es realista plantear que puedan convertirse en un socio estratgico para la empresa TAXANDINA TRADING y con ello, lograr mejoras en su calidad de vida.

Asociacin de pequeos productores.

RESUMEN EJECUTIVO El presente plan de negocios analiza la factibilidad de acopiar, procesar y exportar, principalmente, polvo de Tara a empresas importadoras que utilizan este producto como un insumo industrial en el mercado europeo y americano. Este proyecto surge a partir del estudio de mercado realizado en los primeros meses del ao 20042.En el que se demuestra la oportunidad para posicionar este producto en el mercado internacional como un insumo industrial de alta calidad y precio competitivo. Adems, se demuestra la oportunidad de vincular a asociaciones de agricultores en una cadena de exportacin con alta probabilidad de posicionamiento en el mercado y perspectivas de crecimiento a futuro. Para el desarrollo de esta nueva empresa se tendr a un socio estratgico que servir de base para la estructura organizativa y econmica de la empresa TAXANDINA TRADING. Este socio ser A.C Tierra. Esta asociacin present grandes dificultades para su desarrollo econmico desde su etapa inicial, pero a la vez, presenta grandes oportunidades para establecer una nueva empresa que aproveche todo su conocimiento en el manejo y siembra de la Tara y , principalmente, su fuerza y presencia en el campo y el acopio. El monto acopiado, en el escenario esperado, es de 1032 TM de vaina de Tara3 . Este monto es, aproximadamente, el doble de lo que acopi A.C Tierra en el ao 2003. Y si se toma en cuenta que la empresa TAXANDINA TRADING contar con capital de trabajo para la compra al contado de materia prima y con una gerencia eficiente, el monto objetivo por acopiar es muy probable. El espritu de la empresa TAXANDINA TRADING se encuentra dentro de dos paradigmas tradicionales de organizacin y de empresa. Pues es una mezcla entre empresa netamente privada y capitalista con fines de lucro y una empresa social creada por agricultores con fines de mejorar su situacin econmica. De esta forma, la gerencia y los socios de esta nueva empresa tendrn que desarrollar estrategias y mtodos que se adapten a esta nueva organizacin. Por ello, la empresa TAXANDINA TRADING podr convertirse en una empresa rentable y econmicamente viable que genere desarrollo sostenible para las asociaciones de agricultores. El anlisis financiero de la empresa TAXANDINA TRADING presenta resultados econmicos positivos que sostienen el desarrollo de la empresa en el mercado internacional. El VAN calculado para la empresa fue de S/ 1,195,748, con una TIR de 32% y una tasa de B/C de 2.15. La tasa de descuento aplicada para hallar el Valor Actual Neto de la empresa es de 15%. Siendo un promedio ponderado entre el COK del inversionista de 25% y un COK para A.C Tierra de 10%. Finalmente, el monto de inversin pedido para el inversionista es de 360,000 soles y el monto de inversin de A.C Tierra ( en activos corrientes y no corrientes) es de 685, 113 Soles.
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Estudio de Mercado de la Tara. GOPA.GTZ. Jos Carlos Schiaffino. 2004. Este monto de Tara en vaina significa 577 TM de Tara en polvo y 288 TM de semilla de Tara.

CAPITULO I

: IDEA DEL PROYECTO

La idea del proyecto consiste en la creacin de la empresa TAXANDINA TRADING, dedicada, principalmente, al acopio, procesamiento y comercializacin de Tara. El centro de accin y acopio ser en el corredor econmico San MarcosCajabamba en Cajamarca4. Esta empresa privada estar conformada por cuatro tipos de socios : Asociacin de agricultores (proveedora de materia prima), Empresa privada (con capacidad financiera y gerencial ), La Asociacin Civil Tierra ( con experiencia en el acopio y procesamiento de Tara) y una ONG (que vele por una adecuada y eficiente relacin entre las partes). Los socios estaran conformados por las siguientes instituciones: Asociacin de productores de Tara de San Marcos y Asociacin de productores de Tara Cajabamba, A.C Tierra , AGROSERVIS y la ONG CUENCAS. La idea del proyecto surge a partir de la alta volatilidad y fluctuacin de los precios en la oferta de Tara5, la dispersin de la oferta de vaina y limitado acceso a volmenes de exportacin en forma sostenida. Factores que limitan y dificultan la comercializacin y el posicionamiento de la Tara en el mercado internacional. Esta situacin genera inestabilidad en la proyeccin de contratos a futuro y compromisos de largo y mediano plazo para muchas empresas exportadoras con sus clientes en el mercado exterior. Por ello, la organizacin planteada debe ser un centro de acopio, de informacin, de procesamiento, de comercializacin, de toma de decisiones estratgicas y en el corto plazo de exportacin. La empresa TAXANDINA TRADING tendr las siguientes funciones y servicios: a) Asesoramiento Tcnico: La empresa brindar asesoramiento en el manejo y cultivo eficiente de Tara. Para ello, se realizarn alianzas estratgicas con una ONG dedicada al asesoramiento tcnico . b) Acopio de Tara en vaina: La empresa disear estrategias para lograr una red de acopio que garantice viabilidad y sostenibilidad en el tiempo. c) Procesamiento de Tara : La empresa tendr como objetivo principal generar valor a travs del procesamiento de la Tara. Para ello se producir goma de Tara y se mejorar la calidad en la produccin de polvo. d) Comercializacin de Tara: La empresa disenar estrategias para lograr una excelente comercializacin. Para ello se cumplirn los requisitos de : entregas, abastecimiento, stocks de seguridad y formalidad. e) Planificacin de la oferta y el mercado: El objetivo es que el pice estratgico de la empresa tenga la capacidad de planificar el acopio, el proceso y el mercado con una visin empresarial y estratgica.
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Las zonas de captacin pueden ser otros distritos circundantes a este corredor. El precio de un Quintal de Tara (46 Kilos ) en San Marcos es de 60 soles. 14/4/2004. En el ao 2001 se lleg a pagar hasta 120 soles por Quintal.

CAPITULO II

: ANALISIS DE LA OFERTA6

En el corredor San Marcos Cajabamba se estima que hubo una produccin de 3440 TM de Tara en Vaina en el periodo Enero 2003-Enero 2004. Aproximadamente la produccin de San Marcos corresponde a 1440 TM y para Cajabamba 2000 TM. Se estima que del total de familias que trabajan con la Tara en vaina en este corredor, el 90% corresponde a recolectores y el 10% a familias que cultivan la Tara con un grado de manejo tcnico.

Produccin Tara en el Sub Corredor San Marcos - Cajabamba


Zona Alta* # Productores Produccin QQ Produccin TM 2,178 7,405 370 Zona Media 3,234 38,808 1,940 Zona Baja 1,189 22,591 1,130 3,440

Total

*ZA: 2000 a 2300 m.s.n.m, ZM: 1650 a 2000 m.s.n.m, ZB: 1300 a 1650 m.

A continuacin se presenta un anlisis que muestra las caractersticas generales de cada actor dentro de la estructura comercial de la cadena productiva de la Tara El primer grupo son los productores: RECOLECTORES: Son agricultores que slo recogen la Tara y en algunos casos, pueden limpiarlas de plantas parsitas. Una parte de este grupo desconoce el manejo tcnico. Varias instituciones de asistencia tcnica estn interesadas en trabajar con ellos pero su no organizacin dificulta o impide el trabajo. PRODUCTORES QUE MANEJAN SUS PLANTAS: Son agricultores que han identificado a la Tara como un cultivo rentable y reconocen la importancia de invertir y manejar sus plantas eficientemente7. Estn muy organizados y reciben asistencia tcnica. Por ende, obtienen mejores rendimientos en sus plantas que los recolectores. El segundo grupo son los acopiadores: ACOPIADORES LOCALES: Son los acopiadores que se encuentran ms cerca al productor o que buscan al agricultor en su vivienda. Suelen trabajar con su propio capital de trabajo y sus volmenes de compra son de 30 a 50 Qn/Semana. Suelen ganar de 1 a 2 soles/Qn comercializado. Todo lo acopiado se lo venden al acopiador intermediario.
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Fuente: Anlisis de la Cadena Productiva de la Tara. CARE, SNV, GTZ, MINAG.2004. Realizan un adecuado manejo en la cosecha y post-cosecha.

ACOPIADORES INTERMEDIARIOS: Son grandes acopiadores que principalmente se abastecen de acopiadores locales. Su capacidad es de 300 a 500 Qn/Semana8. Tienen relaciones directas con las empresas exportadoras9. Cuentan con capital de trabajo propio. Tienen acceso directo a servicios financieros y de logstica. Pueden ganar de 5 a 10 soles/Qn comercializado. Los costos operativos de los intermediarios son de 10 soles por quintal. Se distribuye por quintal de la siguiente forma : Flete a lima (4 a 6 soles), INRENA (1.71 soles), Sunat (1 sol), Taqueado (1 sol). El cuadro a continuacin muestra la estratificacin de productores en el corredor San Marcos Cajabamba. Es importante tener una idea clara de la diferencia que existe en los mismos agricultores para aplicar estrategias en los mismos. La principal actividad para los agricultores es la siembra de Papa (60%), comercializacin de Tara (28% )y siembra de maz y frejol (10%).
Estratificacin de los agricultores en el corredor San Marcos - Cajabamba. Clase Alta Clase Media Clase Baja
Poseen ms de 10 ha de tierra. Tienen ms de 20 cabezas de ganado Se dedican a los negocios Significan el 8% de la poblacin. Poseen entre 2 a 9 ha de tierra. Tiene entre 3 a 5 cabezas de ganado. Pequenos o medianos negociantes. Significan el 64% de la poblacin. Poseen menos de 1 ha de tierra. No posee ganado. Crian animales menores. Pertenecen al 28% la poblacin.

Gasto mensual alimentacin: 400 Soles Gasto mensual alimentacin: 200 Soles. Gastos mensuales en comida: 100 soles.
Fuente: Anlisis de la cadena productiva de la Tara. Elaboracin Propia.

PROBLEMAS IDENTIFICADOS EN EL CORREDOR SAN MARCOS CAJABAMBA: a) Produccin: El ataque de plagas y enfermedades10, Invasin de plantas parsitas11, escaso manejo tcnico de plantas, sequas. b) Cosecha: Falta de manejo tcnico que malogra la planta, Plantas de tata estn muy distantes que hace ineficiente la cosecha. c) Comercializacin: Informalidad en el mercado y poca informacin por lo que el acopiador fija el precio, Desorganizacin en el sistema de medidas12, Acopiadores compran Tara verde y lo mezclan con Tara seca.

8 Suelen tener dos envos semanales. 9 No trabajan necesariamente con una 10

sola empresa exportadora. Tienen cartera de clientes. Como por ejemplo: Lorito, Pulgn mielero, hormigas y gusano. 11 Como por ejemplo: Achupallas, Lquenes, Shapras, Salvajinas. 12 Se vende en libras, kilos, almudes, arrobas, quintales.

ANLISIS FODA PARA EL CORREDOR SAN MARCOS CAJABAMBA FORTALEZAS La cadena San Marcos Cajabamba es la segunda, en cuanto a nivel de produccin de Tara en Cajamarca (3,440 TM para el periodo Ener-2003 hasta Enero-2004). Lo que genera un mayor poder de organizacin para un centro de acopio y un punto estratgico para una empresa transformadora. Existe un alto inters por parte de los agricultores para agruparse y formar alianzas para mejorar su nivel de comercializacin13. Asistencia tcnica de organizaciones de cooperacin internacional y Ongs que promueven el desarrollo econmico y tcnico de la Tara14. El Molino San Marcos es una organizacin que promueve el cultivo de Tara y genera el desarrollo econmico. Alta rentabilidad en el cultivo y siembra de este producto15. Existe una cadena comercial de acopio y venta de Tara ya establecida que dinamizara el aumento del comercio.

OPORTUNIDAD Disposicin del productor a cultivar la Tara con otro tipo de productos con el objetivo de diversificar su produccin e ingresos. Hay un alto grado de inters por parte de diversas instituciones en apoyar el desarrollo de la cadena productiva de la Tara. El 90% de los agricultores son recolectores. Este grupo conoce el negocio de la Tara y sabe que es un cultivo rentable. Lo que genera una oportunidad para aumentar la produccin16. Para los agricultores, el cultivo de la Tara significa un mercado peridico y con un alto grado de certeza en la venta de producto17. Existencia de una insuficiente organizacin de los agricultores. Por ello, tienen poco poder de negociacin con el mercado. Insuficiente presencia de instituciones que brinden asesoramiento tcnico en el manejo de la Tara. Existe aproximadamente un 50% de agricultores que carecen completamente de asistencia tcnica.

DEBILIDADES

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En San Marcos existe una asociacin de productores de Tara. En Cajabamba de igual forma. A.C Tierra, GOPA, CARE, IDEAS. 15 El precio de compra de la vaina es de 60 soles/qq. Ver anexo 1. 16 Ver anexo 2. Cuadro de zonas de acopio. 17 Mercado de compra de vaina cada semana, cada 15 das y mensual.

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Existe mucha informalidad en el mercado de compra de vaina. En algunos casos, se ha comprobado robo en el peso a los agricultores18, a travs de balanzas manipuladas o la existencia de amenazas por parte de acopiadores a agricultores para que no vendan la vaina a la competencia. Del mismo modo, existe poca claridad en la comercializacin de la vaina de Tara entre los PAIE19.

AMENAZAS La informalidad en el mercado de abastecimiento de la vaina de tara, origina que no se pueda proyectar el precio internacional ni el precio de compra de la vaina en el mercado. Lo que generara un impedimento para el desarrollo comercial de la Tara en el mercado internacional. La falta de intervencin clara del ministerio de agricultura en el tema de desarrollo de una poltica agroforestal. Esto podra generar dificultades en el futuro respecto al manejo y desarrollo del cultivo.

VENTAJAS COMPARATIVAS El corredor San Marcos Cajabamba ofrece la segunda mayor oferta de Tara en vaina. Esto conlleva a que los acopiadores u organizaciones acopiadoras tengan un mayor poder de negociacin con las empresas exportadoras20. Debido a la presencia y trabajo directo de A.C Tierra en el cultivo, manejo, promocin y acopio de tara, existe plantas con mejores niveles de productividad que en otras zonas. Adems, A.C Tierra ha desarrollado un sistema de asistencia tcnica que ha mejorado la calidad de la Tara de esta zona. Existe organizaciones que proveen de informacin, asesoramiento tcnico y cooperacin para impulsar el desarrollo de la Tara en esta zona. ( A.C Tierra, GOPA-GTZ, Centro IDEAS y Cuencas).

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El robo en el peso es sistemtico de parte de los intermediarios. Sobre todo si se toma en cuenta el hecho que los productores traen su producto por unidad bien pesadito, es decir pesando mas de lo que corresponde a la cantidad que se les pesa. Cadena de comercializacin entre el productor, acopiador, intermediario y exportador. 3677 TM de Tara en Vaina en el periodo Enero 2003-Enero 2004.

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CAPITULO III : ESTIMACION DE LA DEMANDA 3.1 METODOLOGIA UTILIZADA La metodologa utilizada para la estimacin de la demanda para la empresa TAXANDINA TRADING se hizo a partir de tres criterios. Estos criterios fueron elegidos debido a que son las variables que ms influyen en la elaboracin de este proyecto. El modelo para estimar la demanda fue desarrollado tomando en cuenta los siguientes puntos: 1) Entrevistas en profundidad a empresas exportadoras: Estas empresas tienen una fuerte relacin con empresas importadoras en el mercado exterior. Por ello, es importante identificar sus principales problemas y cuellos de botella. El problema ms importante fue el variable y poco confiable suministro de Tara en polvo. Pues en muchos casos, estas empresas manifestaron haber perdido clientes y potenciales clientes en el mercado externo por no contar con la oferta suficiente a precios competitivos. 2) El factor limitante para estimar la demanda del TAXANDINA TRADING es la oferta de materia prima. Por ello, para estimar la demanda del TAXANDINA TRADING; se calcular cules son las posibles zonas de acopio en las distintas zonas del Corredor San Marcos Cajabamba. 3) El tercer criterio tomado en cuenta para estimar la demanda del TAXANDINA TRADING es la demanda y sus caractersticas en el ao 2003 de la A.C Tierra. 3.2 ESTIMACIN DE LA DEMANDA DE LA EMPRESA TAXANDINA TRADING. Para estimar la demanda del TAXANDINA TRADING se analiz la demanda 2003 del molino A.C Tierra y se lleg a las siguientes conclusiones21: Enfocar las ventas en el polvo. La venta de Tara en vaina fue la principal actividad que gener ingresos al molino A.C Tierra22. Esta signific el 62% de las ventas totales del molino. Sin embargo, el precio promedio de compra de la materia prima fue de 79 Soles/QQ y el precio promedio de venta fue de 88 Soles/QQ. Y si se suma solo los costos de fletes unitarios por QQ23 se llegara a la conclusin de que la venta de la Tara en vaina no genera ningn beneficio econmico para el molino A.C Tierra.

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Se realiz un anlisis de la situacin de AC.Tierra que nos muestra lo que debera evitarse. Ver anexo 3. 23 Se estima que los costos por flete por QQ son de aproximadamente de 10 a 11 soles. Fuente: A.C Tierra.
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Por lo tanto, el TAXANDINA TRADING deber enfocarse en la venta del polvo y en el futuro planificar la venta con mayor valor de la pepa. Segmentar los clientes: En el ao 2003, los 4 clientes principales tuvieron distintos tipos de compra. El cliente ms importante fue R.MUELLE con el 23% del total de las ventas , sin embargo, solo compr Tara en vaina. La segunda empresa fue TARA GUM COMPANY , la cual compr principalmente Tara en polvo ( el 74% del total de la venta a esta empresa). La tercera y cuarta empresa son TRANSFORMADORA AGRCOLA y EXPORTACIONES DE LA SELVA, las que compraron totalmente Tara en vaina. De esta forma, el objetivo es que las ventas se enfoquen a empresas a las que les interese la venta del polvo y dejar de lado a las empresas que solo quieren comprar Tara en Vaina.

Tomando en cuenta el pasado econmico A.C Tierra, se presenta el modelo de estimacin de la demanda para TAXANDINA TRADING , que se elabora y disea a partir de las conclusiones antes mencionadas: En primer lugar, se hall la proporcin de abastecimiento por cada mes, en funcin de lo acopiado por A.C Tierra en el ao 2003. A partir de estos porcentajes por meses, se hizo un ajuste en los meses de Marzo, Abril y Mayo. Pues el objetivo fue desestacionalizar el acopio de Tara. Por ejemplo, en el ao 2003 en los meses de Marzo, Abril y Mayo se acopio casi el 60% de lo acopiado todo el ao. Para evitar esto, se traslada poder de acopio a los meses de Septiembre y Octubre, donde ya se identific posibilidades de acopio y se obtuvieron menores precios de compra de la vaina. En segundo lugar, en el ao 2003 A.C Tierra acopi 505 TM de Tara en Vaina que signific el 14%24 del Total producido por el corredor San Marcos Cajabamba. El objetivo en el ao 2005 es que el Molino A.C Tierra acopie y procese el 50 % del total producido por este corredor. Eso significara que el TAXANDINA TRADING debera acopiar1720 TM para el ao 2005. En tercer lugar, se aplicaran los porcentajes ajustados, anteriormente descritos, para hallar la cantidad de Tara acopiada aproximada en cada mes. A esta cantidad de Tara acopiado se multiplic por el precio de compra por QQ que se obtuvo como dato a partir de informacin del ao 2003. De esta manera se tiene la cantidad de dinero necesaria para la compra de la Tara en vaina por mes durante el ao 200525. Finalmente, al volumen de Tara acopiado se le aplica el porcentaje promedio para la obtencin de polvo, pepa, descarte y fibra. Y se obtienen las cantidades de cada producto por cada mes del ao 2005.

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AC. Tierra acopi 505 TM de vaina y este corredor produjo 3440 TM. Es importante resaltar dos puntos: El molino A.C Tierra ha pagado precios mayores por QQ acopiado y el segundo punto es que la tendencia de los precios de la Tara en vaina es a la baja, debido a la mayor oferta futura , originada por las plantaciones realizadas comercialmente.

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Cuadro de Demanda del TAXANDINA TRADING

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Grfico de la demanda por mes

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CAPITULO IV : ANALISIS DEL ENTORNO 4.1 MACROAMBIENTE

4.1.1 ASPECTO ECONOMICO: El PBI en el Per creci 3.97% en el 2003. Se proyecta que para el 2004 crecer 4.3% en vista de la favorable coyuntura externa, las condiciones internas de estabilidad y las expectativas positivas de los agentes econmicos. El mes de Diciembre 2003 se creci 3.12%. Donde tres importantes sectores reportaron una cada. La pesca cayo en ms del 44%, la produccin agropecuaria bajo 1.19% y la manufactura retrocedi 1.93%. Estos se vieron atenuados por el crecimiento de la construccin (4.21%) y la minera (2.85%) y, principalmente, por la recaudacin de impuestos a las importaciones (7.68%). Debe destacarse la elevada incidencia de los impuestos a la produccin e importacin de bienes y servicios como resultado de la mayor recaudacin fiscal por la ampliacin de la base tributaria y la creacin del ITF26. La produccin agraria fue afectada por la menor produccin de pap (-27.4%) y de caf (-71.04%), mientras que el sector manufacturero se vio afectado por el descenso de la produccin de harina de pescado. El ao 2003 cerr con un supervit acumulado de US$ 710 millones. Las exportaciones sumaron US$893 millones, mayores en US$147 millones a las de diciembre pasado (incremento anual de 20%: tradicionales 24% y no tradicionales 11%). El comportamiento de las exportaciones tradicionales se explica principalmente por las exportaciones mineras (26%) y petrleo y derivados (52%), mientras que las no tradicionales se explican por el incremento de productos textiles (11%) y siderometalrgicos y joyera (32%). Las exportaciones en el 2003 fueron mayores en US$ 1307 millones (17%) con respecto al ao anterior, debido a un aumento de las exportaciones tradicionales en 18% y no tradicionales en 15%. En el caso de las exportaciones tradicionales destacaron las exportaciones de productos mineros con un incremento del 23%. Por su parte el crecimiento de las exportaciones no tradicionales se explica por el comportamiento favorable de la mayora de sectores, particularmente el textil y el agropecuario.

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a las Transacciones Financieras.

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4.1.2 ASPECTO PROPIETARIO: En el corredor econmico analizado San Marcos Cajabamba, La propiedad de la tierra, en promedio, es de 1 a 5 hectreas. Sin embargo, las familias presentan un mayor inters por la tenencia de tierras para recolectar o sembrar Tara. Debido a que representa un cultivo rentable y que su cultivo puede hacerse en zonas de difcil acceso. Existen de 10 a 40 plantas por familia en la zona urbana y de 100 a 200 plantas por familia en la zona rural27. 4.1.3 ASPECTO TECNOLOGICO: La tecnologa en el Per es muy deficiente con respecto a la tecnologa de la mayora de pases con los que se compite en los mercados internacionales. Es un punto crtico que en el pas, pocas empresas exportadoras puedan invertir en I&D. Es un riesgo, que otros pases realicen investigaciones en materia de ingeniera gentica, descubran algn tipo de sustituto que contenga caractersticas que el mercado de taninos requiera y aprecie. 4.1.4 ASPECTO LEGAL28: En el pas uno de los principales problemas que impiden el desarrollo econmico, va la canalizacin adecuada de inversiones, es la inestabilidad del sistema legal. Esto sucede debido a las constantes modificaciones del sistema legal, lo que impide al sector privado realizar un planeamiento de largo plazo. La ltima reforma tributaria trajo concernientes a los siguientes temas. consigo varias normas modificatorias

Cdigo tributario: Perfeccionamiento del sistema de devolucin de impuestos, establecimiento de nuevas infracciones y sanciones, refuerzo de la autoridad y capacidad de la SUNAT Impuesto a la Renta: Cambio en el sistema de deducciones y en la determinacin de los impuestos por renta presunta. Nivelacin de las tasas de tercera categora. Cambios en la tasa que grava a los dividendos : Ahora es de 4.1%. Impuesto General a las ventas: Modificaciones relacionadas con el sistema de crdito fiscal y las devoluciones. Impuesto a las transacciones financieras: En cuanto a las modificaciones tributarias que afectan al sector agrario, se debe mencionar la prrroga para todo el 2004 de las exoneraciones, contenidas en el apndice de la ley de impuesto general a las ventas.

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Fuente: Anlisis de la Cadena Productiva de la Tara. CARE, SNV, GTZ, MINAG.2004. Ver anexo 4 .Este captulo se complementa en el captulo 8.

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4.1.4 .A) CONSTITUCIN DE LA EMPRESA

EL NOMBRE DE LA EMPRESA El primer paso es ir a Registros Pblicos y realizar una bsqueda del nombre que se le quiere dar a la empresa, porque segn la ley no se le puede dar el nombre de una empresa que ya este constituida con dicha denominacin29, y si no se encuentra registrada, se puede proceder con el registro o, de lo contrario, se puede realizar la reserva del nombre, la cual tiene validez hasta 30 das, en este periodo los fundadores debern realizar los trmites necesarios para la constitucin de la empresa. DEFINICIONES PRELIMINARES Y LA CONSTITUCIN SOCIAL Entre todas las formas societarias que contempla la Ley General de Sociedades, se eligi la Sociedad Annima30 Cerrada31, y el nombre adoptado ser TAXANDINA TRADING , dado que es la que ms se ajusta a los intereses y caractersticas de los fundadores32. Esta se distingue principalmente por imponer, en defecto de pacto social en contrario, el derecho de adquisicin preferente de acciones, o simplemente derecho de preferencia; facultar la prescindencia de directorio y la formacin de la voluntad societaria mediante juntas no presnciales. En cuanto al aporte de capital, de acuerdo con la Ley General de Sociedades puede hacerse en numerario (aporte dinerario) o en especie (aporte de bienes, derechos y acciones), en este caso sera una combinacin de aportes. Como primer paso, el aporte de capital ser depositado en una cuenta que este a nombre de la sociedad en constitucin. Luego se deber suscribir una Minuta de Constitucin33 autorizada por un abogado colegiado. Esta incluye el pacto social y el estatuto de la empresa. Asimismo se debern adjuntar los vouchers o recibos que garanticen los depsitos en el banco y / o declaracin jurada de la entrega de bienes a la sociedad. Posteriormente, la minuta, deber ser llevada a un Notario para su elevacin a escritura pblica.
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Ley General de Sociedades N 26887. Libro Primero, Artculo 9: Denominacin o Razn Social: No se puede adoptar una denominacin completa o abreviada o una razn social igual o semejante a la de otra sociedad preexistente, salvo cuando se demuestre legitimidad para ello. Esta prohibicin no tiene en cuenta la forma social. En los Registros Pblicos, rige el principio de prioridad en la inscripcin registral. Por efecto de ste, el primero en solicitar el registro de un nombre o denominacin comercial es preferido a los posteriores 30 Esta se divide en Simple, Abierta o Cerrada 31 Ley General de Sociedades N 26887. Seccin stima: Formas especiales de la Sociedad Annima. Ttulo I: Sociedad Annima Cerrada, Artculos desde el 234 hasta el 248. 32 Anexo 4: Marco Legal. 33 Minuta de Constitucin de la empresa TAXANDINA TRADING.

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Una vez que el Notario ha trascrito la Constitucin en su Registro, expide los partes notariales para la inscripcin de la sociedad en el Registro de Personas Jurdicas de la Superintendencia Nacional de los Registros Pblicos con el fin de que la sociedad adquiera personalidad jurdica. Este proceso demora aproximadamente 20 das. Recin a partir de este da la empresa tiene personalidad jurdica, y solo as se le puede imputar responsabilidad a la sociedad como persona independiente de los socios. Antes de este momento las responsabilidades caan sobre la persona (jurdica o natural) que son parte de ella. OBTENCIN DEL REGISTRO NICO DEL CONTRIBUYENTE (RUC) La Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria (SUNAT) tiene, entre otras funciones, la de registrar a los contribuyentes otorgndoles el certificado que acredite su inscripcin en el Registro nico de Contribuyentes. La empresa. se acoger al Rgimen General (RG), debido principalmente a la forma societaria elegida por la empresa, la cual exige llevar una contabilidad completa; es decir, utilizar todos los libros contables (justamente es esto lo que diferencia al Rgimen General de los otros Regmenes)34. El trmite debe ser realizado por el Representante Legal * (a quien no se requerir presentar formularios), siempre que inicie sus actividades dentro de los treinta (30) das calendarios siguientes a la fecha de su inscripcin. Formulario N 2119 "Solicitud de inscripcin o comunicacin de afectacin de tributos" Formulario N 2054 " Representantes Legales, Socios de Sociedades de Hecho y/o Integrantes de Asociaciones en Participacin". Formulario N 2046 "Establecimientos anexos" (en el caso de contar con establecimiento anexo distinto al sealado como domicilio fiscal). 35
La inscripcin se realiza con la presentacin de los Formularios N 2119, 2054 y 2046 (ste ltimo se requiere si existen establecimientos anexos). Se deber exhibir: Original del documento de identidad del representante legal.

Original de uno de los siguientes documentos: recibo de agua, luz, telefona fija, televisin por cable cuya fecha de vencimiento de pago se encuentre comprendida en los ltimos dos meses o la ltima declaracin jurada de predio o autoevalo.

34 Artculo 65.- Las personas jurdicas estn obligadas a llevar contabilidad completa. 35 Cuadro de formularios vigentes

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En el caso de personas jurdicas, exhibir original o copia simple del testimonio de Escritura Pblica de Constitucin inscrita en los Registros Pblicos. En los Contratos de Colaboracin Empresarial que lleven contabilidad independiente, presentar la copia del Contrato de Colaboracin empresarial. En los dems casos, presentar los documentos establecidos para cada tipo de contribuyente en el anexo N 1 (Inscripcin en el Registro nico de Contribuyentes de la Resolucin N 079-2001/SUNAT).

El RUC. Se obtiene el mismo da de iniciado el trmite; sin embargo, SUNAT realiza una inspeccin de domicilio como mximo al tercer da de obtenido el RUC. Luego de esto se podr solicitar la impresin de los comprobantes de pago. 4.1.4.B) TRIBUTACIN EMISIN DE COMPROBANTES DE PAGO Estn obligados a emitir comprobantes de pago todas las personas que transfieran bienes, en propiedad o en uso, o presten servicios de cualquier naturaleza36. La entidad encargada de sealar los requisitos y caractersticas que deben tener los comprobantes para ser emitidos es la Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria (SUNAT). La empresa deber emitir facturas y liquidaciones de compra37. Adicionalmente, se deben emitir comprobantes que estn directa o indirectamente relacionados, tales como guas de remisin, notas de dbito, notas de crdito, entre otros. LIBROS CONTABLES Y LEGALIZACIN DE LOS MISMOS38 Dado que la empresa est acogida al Rgimen General del Impuesto a la Renta (RG), tiene la obligacin de llevar contabilidad completa y registros de sus actividades segn su naturaleza, que son los siguientes:

Libros societarios: Libro de Actas de Junta General, Libro Copiador Comercio. de correspondencia, de acuerdo al Cdigo de

Libros contables:

36 Ley marco de comprobantes de pago: decreto Ley N 25632. Artculo 1. 37 R.S. 007-99: Reglamento de Comprobantes de Pago. Captulo I. Artculo N4 38 R.S 132-2001 - SUNAT contiene las normas sobre libros y registros auxiliares de contabilidad.

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Libro de Inventario y Balances Libro Diario Libro Mayor Libro Caja Registro de compras Registro de ventas

Libros laborales:

Libro de planillas de remuneraciones Opcionalmente, libro de remuneraciones de cuarta quinta (inciso e. del Art. 34 de la Ley del Impuesto a la Renta, D.Leg. 774).

Todos estos deben estar legalizados, a excepcin de las planillas que se legalizarn ante el Ministerio de Trabajo y Promocin Social. TRIBUTOS AFECTOS
TRIBUTOS AL GOBIERNO CENTRAL IMPUESTO A LA RENTA DE TERCERA CATEGORA:

De acuerdo con el Texto nico Ordenado del Impuesto a la Renta, la empresa est obligada a realizar pagos a cuenta mensuales de dicho impuesto y regularizarlo en marzo del siguiente perodo. El Rgimen General indica que se debe utilizar la tasa de 30% de la utilidad del ejercicio para calcular el impuesto. Existen dos sistemas para calcular los pagos a cuenta mensuales: Mtodo del 2% de los Ingresos Netos mensuales. Mtodo del Coeficiente sobre los Ingresos Netos mensuales. Durante el primer ao de operaciones y los 2 primeros meses del segundo ao, la empresa utilizar el primer sistema de clculo indicado, ya que no cuenta con registros de ventas de aos previos. El segundo sistema consiste en aplicar el coeficiente resultante de dividir el importe del impuesto calculado correspondiente al ejercicio gravable anterior entre el total de los ingresos del mismo ejercicio. El pago a cuenta se obtiene multiplicando el coeficiente por los ingresos mensuales netos. Este mtodo ser empleado en los aos posteriores al primero o en caso la empresa no obtenga renta imponible el ejercicio anterior. Asimismo, la empresa est obligada a presentar su Declaracin Jurada Anual del Impuesto a la Renta determinando la utilidad o prdida del ejercicio. De haber utilidad, deber efectuar el pago de regularizacin, deduciendo del impuesto calculado (30% de la utilidad), los pagos a cuenta que hubiere realizado durante el ao.

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Para la declaracin y pago de este impuesto ser necesario llenar el PDT 621 (Programa de Declaracin Telemtica), el clculo del impuesto a la Renta por pagar o formulario 119 y presentarlo a cualquier banco autorizado por SUNAT. La fecha exacta de la declaracin y pagos a cuenta est dada por el cronograma publicado por dicha entidad de acuerdo al ltimo digito del RUC. Si el pago a cuenta no puede ser efectuado al momento de la declaracin; a partir de esta fecha la empresa deber asumir intereses por morosidad, segn la tabla proporcionada por SUNAT. IMPUESTO GENERAL A LAS VENTAS (IGV) La declaracin del IGV, al igual que la del Impuesto a la Renta, se debe presentar mediante el PDT 621 o formulario 119. El pago se podr realizar en cualquier banco autorizado, si no hubiera sido sealado especficamente por la Administracin Tributaria. Adems para la devolucin del IGV, se debe llenar un formulario de recupero de IGV, y este ser cobrado en aproximadamente 3 meses. LEGISLACIN LABORAL La empresa TAXANDINA TRADING contar con empleados dependientes con contratos fijos. Al inicio de las operaciones, la empresa realizar un pago por cada contrato en el Banco de la Nacin. Con este pago se proceder a la inscripcin en el Ministerio de Trabajo y la inclusin en el libro de planillas de la empresa.
Por otro lado, la empresa debe de asumir obligaciones por cada trabajador que contrate.

APORTACIONES ESSALUD. Es la aportacin a la seguridad social que el empleador debe asumir y es calculada sobre las remuneraciones totales del trabajador. Corresponde al 9% del sueldo bruto mensual. IMPUESTO EXTRAORDINARIO DE SOLIDARIDAD (IES): Este es un impuesto que la empresa realiza por cada trabajador dependiente que opera en la empresa. Corresponde al 2% del sueldo bruto mensual que deber ser declarado va PDT y pagado en el banco junto con los dems tributos anteriormente explicados.

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RETENCIONES Tiene la obligacin de retener, declarar y efectuar el pago de ciertos tributos que afectan al trabajador dependiente. Estos son: Sistema nacional de pensiones (SNP) o sistema administrador de fondos de pensiones, AFP: Los empleados deben tomar la decisin de afiliar a los empleados en el Sistema Nacional de Pensiones, ONP, o en el Sistema Administrador de Fondos de Pensiones, AFP. Para el primer caso, se debe retener el 13% del sueldo bruto mensual y para el segundo caso se retiene segn la tasas de cada AFP. Impuesto a la renta de quinta categora: Este impuesto corresponde a las retenciones de los ingresos que cada trabajador dependiente debe asumir. Para la declaracin se utilizara el PDT 621 y el pago se realizar, al igual que los otros casos, segn el cronograma correspondiente.

COSTOS LABORALES Entre otros costos laborales se tiene que por Ley el trabajador goza de: Compensacin por tiempo de servicios, CTS: La CTS mensual es de 8.33% sobre el sueldo mensual bruto y se paga dentro de los 15 das del mes siguiente. No existe un formulario de declaracin de la CTS. Gratificaciones. El trabajador goza de dos gratificaciones al ao, en los meses de julio y diciembre. stas corresponden a un sueldo cada una.

REGULACIONES AMBIENTALES Es necesaria una autorizacin del INRENA para poder sacar los recursos maderables y no maderables de reas forestales y para poder procesarlos39. Sin embargo por lo que se pudo averiguar las empresas no siguen estas normas. Esta informalidad da lugar a que las cifras manejadas por el INRENA acerca de la produccin de tara sean menores que las cifras que exportamos. Adems, el INRENA otorga autorizacin para el establecimiento de plantas de transformacin primaria de productos forestales cualesquiera sea su ubicacin dentro del territorio nacional. Dichas plantas no pueden operar sin esa autorizacin, ni proceder a la adquisicin de productos forestales para su transformacin. Adems el INRENA otorga autorizacin para el funcionamiento de depsitos y establecimientos comerciales de productos forestales y fauna silvestre al estado natural y con transformacin primaria cualquiera sea su ubicacin en el territorio nacional.

39

Ley sobre el derecho de Aprovechamiento de los Productos Forestales

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4.1.5 ASPECTO GEOGRAFICO Durante el ao 2003, la produccin agropecuaria mostr un comportamiento favorable, debido a las condiciones climatolgicas apropiadas para el desarrollo de los cultivos, registradas hasta la mitad del tercer trimestre, con excepcin de algunas zonas de la sierra y selva, donde las lluvias torrenciales (del primer trimestre) y el exceso de humedad presente durante todo el ao 2003, afectaron los principales cultivos como la papa, caf y maz. Es necesario sealar que las condiciones climatolgicas durante el ltimo trimestre del 2003 fueron adversas para la agricultura. En la sierra las lluvias presentaron retraso, generando deficiencia de agua en las principales represas del pas, perjudicando las actividades de siembra y el desarrollo de los cultivos en crecimiento en los diferentes departamentos del pas. El departamento de Cajamarca se encuentra en la zona nor-occidental del Per, entre la regin andina y la selva alta. Su relieve es bastante accidentado pues la mayor parte de su territorio esta conformado por la cordillera de los Andes. El territorio de Cajamarca cuenta con numerosos valles interandinos en los que se desarrolla avanzadas actividades agropecuarias. El territorio de Cajamarca es atravesado por numerosos ros, los cuales baan a las distintas provincias del departamento. Entre ellos se encuentran el ro Chancay, Saa, Jequetepeque, Chicama (correspondientes a la vertiente del Pacfico); el ro Crisnejas, Llaucano, Chamaya , Chichipe, Chotano y Huancabamba ( correspondientes a la vertiente del Atlntico) El departamento de Cajamarca esta dividido polticamente 13 provincias. A continuacin presentan las provincias y la altitud sobre el nivel del mar a la que se encuentran: Cajamarca (2,750m), Cajabamba (2,654m), Celendn (2,633m), Chota(2,388m), Contumaz (2,674m), Cutervo (2,649m), Hualgayoc (2,526m), Jan (729m), San Ignacio (1,324m), San Marcos (2,251m), San Miguel (2,620m), San Pablo (2,365m), Santa Cruz (2,035m).

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4.2 MICROAMBIENTE El anlisis del microambiente permitir comprender la estructura y funcionamiento, analizando las fuerzas competitivas principales: la intensidad de la competencia, el poder de negociacin de los compradores, el poder de negociacin de los proveedores, la amenaza de nuevas empresas competidoras y la presin de los productos sustitutos. 4.2.1 PODER DE LOS COMPRADORES Los clientes de TAXANDINA TRADING seran las empresas importadoras de Tara en polvo. Existen tres grupos de compradores con diferentes caractersticas y poder de compra: a) Mercado A: Estas empresas debido a su capacidad de compra, nivel financiero y manejo de cartera de proveedores en todo el mundo; tienen un alto de poder negociacin. b) Mercado B: Estas empresas tienen un mediano poder de compra porque dependen del precio de mercado altamente influido por las empresas importadoras ms grandes. c) Mercado C: Estas empresas dependen totalmente del precio de mercado fijado por las dems empresas anteriormente descritas. Es decir, son precio aceptantes de mercado. Estas empresas son curtiembres que compran directamente sus insumos industriales. Estas empresas suelen pagar un precio mayor por los agentes curtiembres pero tienen menores pedidos de compra. 4.2.2 PODER DE LOS PROVEEDORES Los principales proveedores de la empresa TAXANDINA TRADING son todos los agricultores que suministran la vaina de Tara. El factor clave de xito de la empresa TAXANDINA TRADING es contar con una eficiente red de acopio y produccin de la materia prima. Por ello, es importante vincular a los agricultores con la organizacin. Por eso, es vital que los agricultores tengan participacin en la propiedad y utilidades de la empresa. De esta forma, los principales proveedores del TAXANDINA TRADING tienen un alto poder y su rol en la organizacin es una de las variables ms importantes de xito. En cuanto a los dems proveedores como : maquinaria, servicios, logstica e insumos; no representan mayor nivel de dependencia. Por lo que tienen bajo poder de negociacin.

25

4.2.3 COMPETENCIA 4.2.3.1 COMPETENCIA EN MERCADO INTERNACIONAL La competencia actual de productos derivados de la Tara en el mercado mundial son los siguientes: TARA EN POLVO40: Este insumo es utilizado principalmente en la industria curtiembre41. A continuacin se presentan los productos competidores en esta industria.
FUENTES CASTAO % TANINO PRECIO USO ORIGEN Es la corteza de un rbol que crece en :Italia, Francia y Yugoslavia.

70%

Coloracin 1.1 Euros/Kg. oscura. Industria ( Alto precio de de suelas y la mano de obra) marroquinera.

MIMOSA

70%

0.85 Euros/Kg.

QUEBRACHO

70%

CROMO

1 US$ /Kg

Coloracin Es la corteza de amarillo un rbol que claro.Industria de crece en Africa suelas y del Sur y Brazil. marroquinera. Se extrae del corazn de la Coloracin roja madera del intensa, ideal Quebracho. Su para manejo de origen se suelas. Y deja el encuentra en cuero tratado Argentina y muy duro. Paraguay . Coloracin azul. Se utiliza en el manejo de Es un insumo alfombras, qumico. confeccin y calzado. Uso limitado y prohibido.

85%-90% SINTETICO Fuente: Elaboracin Propia.

2 Euros/ Kg

Las fuentes de tanino vegetal que son competidores de la Tara en polvo, tienen una desventaja muy importante. Pues son obtenidos a partir de la corteza de un rbol o se obtienen de la madera misma del rbol. De esta forma, su utilizacin pone en peligro la sostenibilidad del recurso.En cambio, el polvo de Tara es obtenido a partir de la molienda de las vainas. En cuanto a los taninos qumicos, estos tendrn un uso limitado pues recientes leyes limitan su uso en la industria de cuero para auto a partir del ao 2006.
40

En las pieles curtidas con TARA la resistencia de la flor a la rotura resulta superior a la resistencia obtenida con cualquier otro tanino vegetal. 41 Materias curtientes son aquellas sustancias que tienen la propiedad que sus soluciones, al ser absorbidas por las pieles de los animales, las transforman en cueros. Fuente: www.cueronet.com

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4.2.3.2 GOMA DE TARA: La goma de Tara se utiliza en la industria de alimentos en el mercado americano y principalmente en Europa. A continuacin se presenta un cuadro con los principales productos competidores en el mercado externo.
GOMAS42
GOMA ARBIGA

FUENTE
rbol de la Acacia Es un polisacrido producido por un proceso de fermentacin biotecnolgica. En China y Estados Unidos

USOS43
Emulsificantes de sabor,estabilizador, frmula diettica y glaceado. Contrarrestan la pegajosidad de la masa y mantienen el volumen de los panes altos en fibra. Espesante en salsas industria de helados, leche y crema de queso, mermeladas dietticas .Comida congelada,

% MERCADO MUNDIAL
8%

GOMA XANTHAN

6%

GOMA ALGARROBO

Ceratonia siliquia

4%

GOMA GUAR

ALGINATOS CARRAGEENAN

PECTINA

GELATINA

ALMIDON

OTROS

Endoesperma de la semilla de Cyanopsis Agente estabilizante tetragonolobus (India y de helados y salsas. Pakistan) Algas Laminarias.En las Salsas dietticas , costas de USA, pudines, helados. Inglaterra y Noruega. Extracto de musgo irlandes. En el Industria de la leche mediterrneo. Se extrae de diferentes Se utiliza en la cscaras de industria lechera como frutas(limn,manzanas). estabilizante. Adems, En el Norte y Centro de se utiliza en Europa, Mxico y mermeladas y California (USA). bebidas. Se obtiene hirviendo los tejidos ricos en colgeno De uso general en la del vacuno y del cerdo. industria de alimentos. Existe la de origen vegetal. Se utiliza como adhesivo, ligante, Se obtiene a partir de enturbiante,estabilizan vegeatales ( tuberculos). -te de espumas, Pero tambin se obtiene conservante para el en forma qumica. pan, gelificante y aglutinante. En este grupo se En este grupo se encuentran gran presentan las diversas variedad de gomas, caractersticas y usos, incluida la goma de mencionados Tara. anteriormente.

3%

6%

10%

8%

19%

27%

9%

Fuente:Elaboracin Propia.

42 43

Fuente: www.texturant-systems.com. Abril 2004. Fuente: Estudio de Mercado de la Tara. GTZ.2004. Jos Carlos Schiaffino.

27

La primer competidor para la goma de Tara en el mercado internacional es la goma de algarrobo. Sin embargo, esta goma utiliza cidos como insumos para su procesamiento. De esta manera, la goma de Tara es una opcin completamente natural, cualidad muy apreciada por la industria de alimentos44. El segundo competidor de la goma de Tara es la goma de guar45. Este producto ha tenido un sobre produccin mundial y se est vendiendo en el mercado internacional a precios menores que la goma de Tara46. Es importante mencionar que las gomas provenientes del almidn, a pesar de que tienen la mayor participacin, presentan problemas de comercializacin debido a que se discute que las celulosas y almidones modificados son menos naturales y esto podra limita su comercializacin a futuro47. Los mayores productores mundiales de gomas en el mundo son :Indonesia, India y China. Una parte importante de las gomas y resinas naturales exportadas a los pases de la Unin Europea se re-exportan, principalmente hacia otros pases de la Unin Europea48. 4.2.3.2 COMPETENCIA EN MERCADO NACIONAL Es importante analizar a los competidores por la compra de la materia prima y la competencia con otras empresas exportadoras: A) Competidores por materia prima: En el corredor de San MarcosCajamarca, existen 4 acopiadores importantes de Tara en vaina. Sus clientes son empresas exportadoras de Tara. Estos acopiadores son del lugar y tienen establecidas relaciones de confianza y amistad con los agricultores. Por lo que existe un alto nivel de competencia en la compra de este producto. Las empresas exportadoras que compran en todo Cajamarca son: AGROEXPORT CAJAMARCA, ARGOS, EXPORTACIONES DE LA SELVA, EXTRACTOS TANICOS, EXPORTADORA EL SOL, R.MUELLE, TANNCO Y TRANSFORMADORA AGRCOLA, INKA GUMS y TARA GUM COMPANY.

44

Fuente: Entrevista a empresas exportadoras. Febrero del ao 2004. embargo, la goma de Tara es ms viscosa que la goma guar. Lo que la pone en mejor situacin y ventaja para la industria de alimentos. 46 Fuente: Entrevista a empresas exportadoras. Febrero del ao 2004. 47 Fuente: IMR INTERNATIONAL. 48 Fuente: ESTUDIO DE MERCADO DE LA TARA. GTZ. JOSE CARLOS SCHIAFFINO.2004.
45 Sin

28

b) Competidores por clientes: En el ao 2003 hubo 16 empresas exportadoras de Tara en polvo y 5 empresas exportadoras de goma de Tara. Todas estas empresas son actuales competidoras en este mercado. Es importante comentar que las dos empresas ms grandes (exportadoras de polvo de Tara), representan el 50% de las exportaciones totales (EXPORTACIONES EL SELVA SA y EXPORTADORA EL SOL SAC). Y cuatro empresas tienen exportaciones mayores a USS500,000 en el ao 2003 (EXPORTADORA EL SOL S.A.C,EXPORTACIONES DE LA SELVA S.A, SOUTH AMERICAN TANNIN CORPORATION S.A.C.,PRODUCTOS DEL PAIS SA).

4.2.4 AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES Los nuevos competidores representan una amenaza en este mercado pues como ha sucedido con otros productos, estos competidores, frecuentemente, no lo hacen en un nuevo nicho o por diferenciacin sino por la estrategia ms peligrosa: menores costos. Los nuevos competidores podran ser empresas exportadoras de otro tipo de productos que se encuentren en un mercado industrial o de agro-exportacin. Esto sucedera porque en muchos casos estas empresas asisten a ferias de este tipo de productos en el mercado internacional y tienen la capacidad de captar o percibir demandas o inters por nuevos productos. Finalmente, otro tipo de nuevos competidores, podran ser las empresas importadoras que estn interesadas en integrarse hacia atrs e invertir en una planta procesadora de polvo y goma de Tara. 4.2.5 SUSTITUTOS No existen sustitutos propiamente dichos para la goma y el polvo de Tara pues la sustitucin de estos por otro tipo de productos ya fue mencionado anteriormente como productos competidores. Sin embargo, es importante mencionar que para el caso de la goma de Tara existe un producto con el que compite fuertemente en el mercado internacional: Que son la goma Guar y la goma de algarrobo pero la goma de Tara tiene menores precios relativos y otras cualidades como la viscosidad que la diferencian.

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CAPITULO V : PLANEAMIENTO ESTRATEGICO En el nuevo contexto de liberalizacin y apertura, la nocin de competitividad adquiere una importancia central. Se entiende por competitividad a la capacidad de una empresa para permanecer y crecer en el mercado. La conquista de una posicin competitiva sustentable y perdurable en el tiempo es un objetivo primordial para cualquier empresa, y por lo tanto, tambin para TAXANDINA TRADING. Para entender adecuadamente la forma en que se determina la competitividad debemos referirnos al concepto de cadena agroindustrial. Este enfoque parte de considerar que la produccin propiamente dicha forma parte de un sistema ms amplio y complejo49. A mediano y largo plazo debe existir una coherencia entre oferta y demanda para que la cadena y la empresa misma pueda permanecer y desarrollarse. Para el caso de empresas medianas y pequeas que buscan insertarse en los mercados internacionales, la demanda "arrastra" al sistema y le impone sus condiciones en cuanto a producto, calidad, tamao y entrega . En caso de que la oferta no siga la tendencia marcada por la demanda, el sistema tiende a inviabilizarse y la empresa a quebrar. Antes de pasar a plantear las principales objetivos y estrategias de la empresa, se presentan dos modelos que servirn de referencia para la planificacin estratgica. a) Paradigma empresarial convencional50: Sirve de referencia a la mayor parte de las empresas privadas existentes en las economas de mercado. Se puede decir que el control se basa fundamentalmente en el aporte de capital de sus propietarios y que el objetivo ltimo es la maximizacin del beneficio para los mismos. Las investigaciones y desarrollos sobre las ventajas competitivas de las empresas y sus determinantes constituyen una referencia importante. b) Paradigma cooperativo: Surgi como una forma de organizacin empresarial alternativa a la convencional. Se fundament en los ideales de la cooperacin, la solidaridad y la participacin social. Sobre la base de este modelo se han constituido muchas empresas en Amrica Latina, particularmente en el sector agropecuario.

Hacia "atrs" la produccin se integra con los sectores proveedores de insumos y equipamiento. Hacia "adelante" la produccin se integra con los sectores de procesamiento o industrializacin y comercializacin.
50

49

Este parte se trabaj a partir de la utilizacin de diferentes fuentes de informacin. Entre las principales se encuentra: www.iadb.org

30

El Paradigma empresarial convencional no se adapta ni por los objetivos que lo definen ni por la forma de participacin de los propietarios capitalistas a las caractersticas del proyecto que se quiere realizar. Este modelo es insuficiente para dar cuenta de la complejidad de objetivos que caracteriza a una empresa como TAXANDINA TRADING, en la que es necesario incorporar tanto objetivos econmicos como sociales. Sin embargo, hay que reconocer que este paradigma convencional, con su nfasis en la eficiencia y la eficacia, con el desarrollo sustentado en los mtodos de gestin estratgica y operativa, etc, constituye una referencia ineludible a la hora de analizar y proyectar el desarrollo de TAXANDINA TRADING. Paralelamente es necesario reconocer que el paradigma cooperativo presenta sus limitaciones. La solidaridad, que tericamente lo fundamenta, es insuficiente para generar comportamientos empresariales eficaces. La frecuente falta de profesionalismo y de conocimiento de los negocios de los dirigentes cooperativos determina el fracaso de iniciativas muy bien inspiradas. Asimismo no debe olvidarse que de alguna manera, particularmente en Amrica Latina, las empresas cooperativas surgieron como alternativas frente a las empresas "capitalistas". Las cooperativas eran los embriones de una sociedad nueva que se organizara en base a empresas totalmente distintas a las convencionales. Las ideas planteadas anteriormente, nos lleva a concluir que la empresa TAXANDINA TRADING propone un nuevo Paradigma empresarial, que incorpora elementos de los paradigmas existentes, con el objetivo de afrontar problemas y posibilidades de la economa rural y el sector agro-exportador.

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5.1 PLANEAMIENTO ESTRATGICO Planeacin Estratgica (PE) es el proceso de seleccionar las metas de la organizacin, determinando las polticas y programas requeridos para alcanzar los objetivos especficos que conducirn hacia las metas, y estableciendo los mtodos necesarios para garantizar que las polticas y programas estratgicos se ejecuten. La aplicacin de las tcnicas de planeamiento estratgico son de mucha utilidad para identificar los problemas y potencialidades de una empresa y formular las estrategias correspondientes. Sobre la base de un anlisis externo e interno se procede a la realizacin del diagnstico de la posicin competitiva de la empresa (fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades). Este diagnstico es el punto de partida para la formulacin de la estrategia y definicin de sus planes operativos. 5.1.1 FORTALEZAS: El 90% del acopio de tara del Molino A.C TIERRA proviene del trabajo de sensibilizacin del propio molino a travs del proyecto REMAC51. Lo que genera una alta relacin entre productores de Tara y la empresa TAXANDINA TRADING52. La empresa TAXANDINA TRADING contar con un alto poder de acopio debido a que cuenta dentro de sus socios con dos asociaciones de agricultores y productores de Tara. La empresa TAXANDINA TRADING aprovechar y continuar todo el trabajo realizado por la cooperacin Belga durante los ltimos 10 aos en cuanto al cultivo y manejo de la Tara. La empresa TAXANDINA TRADING aprovechar la buena imagen que tiene A.C Tierra con los agricultores y las instituciones de la provincia de Cajamarca.

51

Proyecto de la ONG Autre Terre para promover la siembra de Tara en San Marcos. A.C Tierra otorga semillas y orientacin tcnica para los agricultores y estos le vendern el 20% de su produccin obligatoriamente al Molino San Marcos. 52 Debido a que A.C Tierra es uno de los socios ms importantes de la empresa TAXANDINA TRADING.

32

El aporte principal de Agroservis a la empresa TAXANDINA TRADING ser brindar asistencia tcnica a las asociaciones de productores de Tara. El aporte principal de A.C TIERRA y del Instituto Cuencas a la empresa TAXANDINA TRADING ser promover y ejecutar acciones de conservacin, capacitacin y educacin ambiental a los agricultores miembros de la organizacin para lograr la sostenibilidad del manejo y cultivo de la Tara. El apoyo de El Programa de Desarrollo Rural Sostenible PDRS de la Cooperacin Tcnica Alemana GTZ sede Cajamarca, pues est trabajando en temas de: Formacin de promotores Desarrollo Participativo de Tecnologas. Fomento a la organizacin de productores. Apoyo a nuevas iniciativas de comercializacin.

5.1.2 OPORTUNIDADES: La empresa TAXANDINA TRADING tiene la oportunidad de ser el principal acopiador directo de Tara en vaina para luego procesarla y exportarla. Lo que fortalecera su posicin de negociacin y competitiva en el mercado externo. La empresa TAXANDINA TRADING afronta el reto y la oportunidad de trabajar y especializarse en un producto de alta calidad y de buena posicin competitiva en el mercado internacional. Pues la Tara tiene una alta tasa de crecimiento en el mercado mundial de taninos vegetales. La empresa TAXANDINA TRADING sera la mayor empresa abastecedora polvo de Tara en el Per.. Es decir, la ms importante abastecedora de taninos vegetales. Y la tendencia del mercado externo se enfoca a un mayor consumo de estos productos. Existe una demanda insatisfecha por la Tara en polvo en el mercado externo. Y la oportunidad de ganar participacin en el mercado de taninos vegetales.

33

5.1.3 DEBILIDADES:

Que no se consolide ni funcione una alianza entre A.C Tierra, las asociaciones de agricultores y la empresa privada. Que los objetivos sociales de A.C Tierra se enfrenten con los objetivos de la empresa TAXANDINA TRADING. Que las asociaciones de agricultores no lleguen a entender la metodologa de la nueva empresa TAXANDINA TRADING y no la identifiquen como parte suya. Que la gerencia de TAXANDINA TRADING no pueda gerenciar la empresa exitosamente y tenga problemas en el mercado internacional.

5.1.4 AMENAZAS: Una reaccin agresiva de las empresas exportadoras peruanas y se empiece a una guerra de precios en dos posiciones: La primera por la compra de materia prima y la segunda por una competencia en el mercado exterior (en lugar de competir por una mejor calidad de producto final o de un mejor servicio post venta). Un aumento de produccin de productos directamente competidores de la tara en el mercado internacional. Como el Quebracho y la Mimosa. Esto traera los precios internacionales a la baja. Alta variabilidad de precios en la compra de la vaina de tara. Insuficiente produccin de Tara en vaina debido a problemas climticos y de lluvias. Variabilidad en la imagen externa del pas que lo presente como un pas riesgoso e informal (huelgas, paros y protestas). Aumento de plagas que ataquen a la planta de Tara y que disminuyan su productividad. Poca disponibilidad de transporte martimo que no permita cumplir adecuadamente con los pedidos. Aumento de regulaciones que impidan la entrada en los pases destino.

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Aumento de normas de origen que dificulten o impidan la extraccin de Tara en vaina. Una reaccin de empresas en pases como China, Francia o India con mayor potencial para la investigacin y desarrollo en los productos competidores. Dificultad de A.C Tierra para incorporar la visin empresarial de TAXANDINA en sus objetivos estratgicos.

VISION Y MISIN Es la razn de ser de la empresa la que justifica la dedicacin y trabajo de sus integrantes. La empresa TAXANDINA TRADING tiene caractersticas claramente diferenciales con respecto a otro tipo de empresas. 5.2.1 VISION Se refiere a la visin que tiene la gerencia de la empresa en el futuro, A dnde quiere llegar?, En qu negocio quiere estar?, Qu beneficios trae el producto a los clientes de la empresa?. Ser deber de la gerencia comunicar a los dems miembros de la organizacin el planteamiento de la estrategia. La empresa TAXANDINA TRADING tendr como visin : Ser considerada la mejor empresa procesadora y proveedora de insumos de Tara en el mercado internacional, con influencia positiva en el medio ambiente y consolidada como un agente de cambio para el desarrollo rural. 5.2.2 MISION La misin se enuncia de una manera nica y distingue a la empresa de la competencia. La misin de la organizacin se traduce en varios objetivos que se deben cumplir para alcanzar sus metas. La empresa TAXANDINA TRADING tendr como misin: Trabajar con una clara orientacin al mercado exterior, con un compromiso formal hacia la calidad y eficiencia. Para ello, los agricultores tendrn una participacin directa en la propiedad de la empresa para consolidar las redes de acopio y posicionar la empresa en el campo de produccin. Y de esta forma, tener un fuerte control en el abastecimiento y procesamiento de la Tara.

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5.2

OBJETIVOS ESTRATGICOS

La estrategia crea una direccin para la organizacin, en base a sus diversos objetivos y orienta la utilizacin de recursos y empleados para mover a la organizacin hacia estos objetivos. Estrategia es El patrn de objetivos, propsitos, o metas y polticas y planes principales para alcanzar estas metas, enunciados de tal manera que definan en cul negocio est o debera estar la empresa y la clase de empresa que es o debera ser. FINANZAS Maximizar el valor de la empresa para cada uno de los socios estratgicos. Mantener positivo y predecible el flujo de caja. OPERACIONES Lograr eficiencia de mercado en el procesamiento de Tara. Maximizar el nmero de ordenes de pedido con dos meses de anticipacin. Tener la mayor red de acopio de Tara en vaina de Cajamarca. MARKETING Posicionar la empresa TAXANDINA TRADING como la mayor empresa exportadora de productos derivados de Tara. Posicionar a la empresa TAXANDINA TRADING como una empresa formal, confiable y seria en el mercado internacional. Establecer contacto con empresas importadoras en el mercado exterior. Alcanzar una participacin del 8% del total de exportaciones de Tara en polvo durante el ao 2005. Ventas al mercado local. Alcanzar una participacin del 12% del total de exportaciones de Tara en polvo. Durante el ao 2006. Ventas al exterior. RECURSOS HUMANOS Contar con personal capacitado y motivado que se relacione con la empresa. Tomar en cuenta la participacin de los productores, y el desarrollo de sus capacidades por el hecho de la reinversin social. INTERNACIONALIZACION Constante bsqueda de nichos de mercado para productos derivados de la Tara en el mercado exterior y la creacin de alianzas de largo plazo. Buscar socios estratgicos diversificando mercados. Consolidar el apoyo de AUTE TERRE como eje en el mercado europeo.

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5.3

FACTORES CLAVE DE XITO

Los factores clave de xito en la exportacin de productos derivados de la Tara son: Para posicionarse en el mercado internacional es necesario tener un alto grado de control en el acopio y procesamiento de Tara. Contar con procesos eficientes para la produccin de Tara en polvo y goma de Tara. Tener un excelente manejo empresarial con una visin muy contundente en el mercado exterior. Consolidar alianzas que permitan a TAXANDINA TRADING tener control en el abastecimiento y en el mercado de Tara. Contar con una oferta de Tara en polvo estable y sostenible.

5.5 ESTRATEGIA GENERICA Las estrategias que pueden disearse para proyectos en general son bsicamente tres. En primer lugar el proyecto puede generar ingresos a travs de una estrategia de bajos costos (No necesariamente precios de venta bajos).En segundo lugar, se puede generar estrategias a travs de una diferenciacin. El producto puede ser diferente por lo que el cliente y podra pagar precios ms altos que cubran los costo de elaborar un producto diferente. En tercer lugar, se puede segmentar el mercado. Lo que significa dirigir el producto a un mercado estrecho o a uno amplio. Esta segmentacin puede ser con bajos costos o con diferenciacin.

Grado de Segmentacin Mercado Amplio Mercado Estrecho


Elaboracin Propia

Caso 1 Caso 3 " TAXANDINA TRADING"

Caso 2

Caso 4

Costos Bajos

Diferenciacin

El cuadro presentando muestra las estrategias genricas. Para el caso del polvo de Tara de la empresa TAXANDINA TRADING es recomendable que se utilice la estrategia genrica de costos bajos diferenciados porque es un producto competitivo en el mercado internacional. Y se necesitar lograr una adecuada eficiencia para competir en este mercado. Del mismo modo, el mercado se tiene que segmentar para poder encontrar el nicho adecuado dentro del mercado de taninos. Este mercado no es muy grande por lo que el Marketing tiene que ser directo.

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Esta estrategia debe estar fundamentada en las siguientes acciones: Exportacin de polvo de Tara de excelente calidad : Ya que han habido experiencias con empresas que han mezclado el polvo de tara con otros productos con el fin de obtener un mayor peso. Exportacin que le asegure al cliente el cumplimiento del pedido en las cantidades y plazos establecidos. Los importadores estn dispuestos a pagar una prima en el precio siempre y cuando el exportador le asegure esto. Exportacin de polvo de tara con un excelente servicio pre y post venta. La venta del producto vendr acompaada con una serie de ,servicios complementarios una adecuada planificacin de los pedidos, seguimiento de los pedidos hasta la entrega al cliente, etc.

ESTRATEGIA DE MERCADO Cuando se disean estrategias de mercados, se abren varias oportunidades para generar ingresos econmicos.

Producto Nuevo Caso 1 : Diferenciacin y Segmentacin Mercado Nuevo Mercado Existente Caso 3: Diferenciacin

Producto Existente Caso 2 : Segmentacin " TAXANDINA TRADING" Caso 4

Elaboracin Propia El cuadro anterior muestra las estrategias ms recomendadas en la combinacin de cada caso. Para ello se compara la combinacin de Producto nuevo y viejo con mercado nuevo y existente. Para el caso de productos derivados de la Tara para la empresa TAXANDINA TRADING, se recomendara el caso 2. Porque tanto el polvo de Tara como la goma de Tara, ya son conocidos en el mercado externo. Sin embargo, en el mediano plazo, se debera buscar nuevos clientes en el mercado exterior.

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5.6 VENTAJA COMPARATIVA53 La definicin de ventaja comparativa parte del siguiente concepto Los pases intercambian bienes que les resulte ms barato producir o que sean abundantes en comparacin con otros pases donde el bien es escaso o es caro de producir. El punto de fondo es que la ventaja comparativa no es sostenible en el tiempo. La empresa TAXANDINA TRADING tiene las siguientes ventajas comparativas que en el futuro podra convertirse en fuentes para obtener ventajas competitivas. El polvo de tara de la empresa TAXANDINA TRADING que se va a exportar a la industria curtiembre es natural y claro, en contraste con el cromo o los agentes curtiembres qumicos. Los volmenes de acopio y procesamiento de la empresa TAXANDINA TRADING le otorgan mayores niveles de negociacin tanto en el mercado interno como externo.

5.7 VENTAJA COMPETITIVA El concepto de ventaja competitiva surge a partir de sostenibilidad de la ventaja comparativa. Las ventajas competitivas son sostenibles en el tiempo pero no son eternas. El conocimiento de la empresa TAXANDINA TRADING de cada uno de sus clientes y mercados destino (EEUU, Unin Europea, Argentina). Para ello se realizar un monitoreo exhaustivo de las necesidades de los importadores de tara en polvo y la ejecucin de un agresivo plan de inteligencia comercial. El posicionamiento que tiene la empresa TAXANDINA TRADING en el corredor San Marcos Cajabamba como un centro confiable de acopio de Tara en vaina. Y todo el trabajo que se ha realizado en la sensibilizacin y promocin de la Tara ha creado relaciones de confianza entre la empresa y los agricultores.

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La definicin ventaja comparativa es un concepto econmico impuesto por DAVID RICARDO.

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5.8 ALIANZAS ESTRATEGICAS Y SU VALOR PARA EL CENTRO La empresa TAXANDINA TRADING trabajar en conjunto con otras instituciones privadas, del gobierno regional y de las ONG para generar capacidades mutuas y complementarias dentro de toda la cadena productiva de la Tara. En principio, se sugieren las siguientes organizaciones: INSTITUCIONES IDESI AYACUCHO. ONG. PGS - COPASA. GTZ. ACTIVIDADES Capacitacin y consultora en Cultura Organizacional para AC.Tierra y la Asociacin de Productores de Tara. Coordinacin para generar futura oferta exportable en la macroregin sur. Dentro del Acuerdo de cooperacin entre ambas instituciones se podra buscar financiamiento para estudios tcnicos para nuevos usos para la Tara. Fortalecimiento de la cadena productiva de la Tara en Cajamarca y la macroregin norte. Dentro del acuerdo de cooperacin entre ambas instituciones, esta gerencia se encargara de buscar mercados e importadores para productos derivados de la Tara. Coordinacin para la investigacin de mejoras genticas de la planta y el estudio de potenciales zonas de cultivo. CBI es una organizacin del gobierno de Holanda que tiene como objetivo fomentar las exportaciones de pases en vas de desarrollo hacia Holanda. De esta manera, se convertira en canal para llegar al mercado Europeo. Mantener el apoyo y consultora del PDRS es vital puesto que ha demostrado acciones concretas y positivas desde el inicio de las actividades entre A.C Tierra y el PDRS de Cajamarca.

PROMPEX.BIOCOMERCIO.

CARE CAJAMARCA.

PROMPEX. INTELIGENCIA DE MERCADOS e INFORMACION.

ADEFOR.

CBI.

PDRS GTZ.CAJAMARCA.

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CAPITULO VI : PLAN DE MERCADOTECNIA. 6.1 MERCADO META El mercado meta para la empresa TAXADINA TRADING, lo conforman todas las empresas consumidoras de polvo de Tara y goma de Tara. Para ello, es importante tener una estrategia de marketing internacional industrial muy agresiva que permita conseguir este tipo de empresas en el corto plazo. En el mediano y largo plazo, con un mejor manejo de sus capacidades y del mercado interno y externo, se enfocar a estas empresas. Segmentando el mercado, en funcin a las que tengan mejores mrgenes de ganancia. 6.2 MERCADO OBJETIVO El mercado objetivo est conformado por las empresas mencionadas en el mercado meta que, adems, debern cumplir con los siguientes requisitos. Empresas que demuestren un trabajo serio y formal54. Empresas que tengan capacidad financiera para pagar al contado o con crditos de corto plazo. Empresas que tengan inters en realizar contratos a largo plazo.

6.3 OBJETIVOS DE MARKETING 6.3.1 CORTO PLAZO Ser la empresa ms importante acopiadora de Tara en polvo: Para ello se deber mejorar la posicin competitiva de la empresa. La idea de fondo es lograr eficiencia en el mercado interno para buscar ser eficiente en el mercado externo. 6.3.2 MEDIANO PLAZO Lograr contacto directo con importadores de Tara en polvo: Generar vnculo con empresas importadoras en el mercado exterior. En principio con importadores que colocan el producto en el mercado y nicho especfico., 6.3.2 LARGO PLAZO Dar a conocer la empresa en el mercado internacional: Para ello se crear un portal informativo de la empresa, posteriormente se crear una plataforma de e-commerce. Paralelamente, se delegar al representante comercial para que visite a empresa importadoras y promocione el producto con sus principales caractersticas de uso y como un insumo natural en el curtido de los cueros.

En aos anteriores, el molino A.C Tierra tuvo problemas de pago con empresas clientes. Esto gener prdidas en tiempo y en dinero ( Costo de oportunidad del capital).

54

41

6.4 POLITICAS DE MARKETING

La estrategia de Marketing deber de ser orientada a incrementar ventas o afianzar ventas en el largo plazo. La estrategia de marketing ser aplicada para incrementar el valor de la empresa y su evaluacin se realizar durante todo el periodo de su ejecucin. La estrategia de marketing deber ser clara y especfica. La estrategia de marketing ser orientada a aumentar la satisfaccin de las empresas cliente, especialmente en el servicio post-venta.

6.5 ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA 6.4.1 ESTRATEGIA DE SEGMENTACIN El mercado suele a veces ser muy grande con distintos tipos de clientes y con necesidades diferentes. Por ello, la empresa TAXANDINA TRADING har una clasificacin de sus clientes en funcin a sus necesidades especficas. Y partir de ello, podr elaborar distintos tipos de polvo y, en el largo plazo, distintos tipos de goma de Tara. Cada uno con uno de estos con caractersticas fsicas, qumicas y de presentacin diferente. CRITERIOS DE SEGMENTACIN TIPO DE CLIENTE: En el corto plazo, la empresa tendr que clasificar a sus clientes en funcin de su capacidad de pago. La empresa TAXANDINA TRADING trabajar con empresas importadoras que paguen por el producto mximo una semana despus de la entrega del producto. GEOGRAFICO: En el mediano plazo, la empresa tendr clientes en el mercado exterior. Para ello, se separar en funcin de cada pas (Italia, Argentina, Brasil, USA). TAMAO DEL CLIENTE: En el largo plazo, la empresa TAXANDINA TRADING clasificar a sus clientes en funcin del tamao de compra que tengan. Para ello, se utilizar la estrategia de Paretto55. Es decir, se enfocar en funcin del tamao de compra e importancia de cada cliente.

55

Ley de Paretto: Es la ley que indica la relacin 80/20. Esta se refiere a que en muchos casos, el 20% de los clientes podrn significar el 80% de las ventas. Por lo que se tendr que tener un trato distintivo con ellos.

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6.4.2 ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO El posicionamiento se refiere a lo que se hace con la percepcin de los probables clientes. El enfoque fundamental del posicionamiento no es crear algo nuevo y diferente, sino manipular lo que ya est en la misma percepcin. De esta manera, se ha seleccionado un posicionamiento diferenciado56. La frase que se utilizar para posicionar la empresa ser: TAXANDINA TRADING, LA EMPRESA MS EFICIENTE EN EL PROCESAMIENTO DE TARA. El objetivo es posicionar la empresa como una organizacin eficiente en el acopio, procesamiento y produccin de Tara. Pues, despus del estudio de mercado realizado, se hall que: el cumplimiento, servicio y precio; son las variables ms importantes para este tipo de mercado. 6.4.3 ESTRATEGIA COMPETITIVA El objetivo es consolidar la postura competitiva como una empresa eficiente en el procesamiento de Tara. Para generar capacidades y eficiencia de mercado. En el mediano y largo plazo , la postura competitiva ser la de flanqueo ( Pues existen empresas lderes como : Exportaciones de la Selva, TANNCO y Exportadora el Sol) . De esta forma, se atacar a las empresas lideres en sus debilidades y se trabajar con un mejor servicio. El objetivo es superar la expectativa de los clientes en trminos de costo, entrega y servicio post - venta.
Para ello, ser necesario encontrar clientes (empresas importadoras de Tara) que no hayan sido satisfechas por empresas exportadoras peruanas adecuadamente o que simplemente no hayan sido atendidas. Es importante que esta estrategia sea aplicada desde un comienzo ( desde el punto de vista de bsqueda de clientes). Finalmente, en este tipo de estrategia, es importante mantener una seguimiento y no rendirse ante primeros resultados.

6.4.4 ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO


La empresa TAXANDINA TRADING implementar una estrategia de penetracin de mercado. En el corto plazo, con un enfoque centrado en menores precios 57. En el mediano y largo plazo, la penetracin de mercado se centrar en una estrategia agresiva de marketing que integre conceptos como: responsabilidad social, capacidad de abastecimiento y mejora en el servicio.

56

Es una estrategia que se basa en ofrecer atributos singulares para satisfacer a un grupo determinado de clientes, tomando en cuenta las variables ms importantes. 57 Basado en un estrategia de procesos eficientes y minimizacin costos.

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6.6 MEZCLA DE MERCADOTECNIA 6.6.1 PRODUCTO El producto es todo lo que pueda ofrecerse a un mercado determinado para su adquisicin, uso y consumo; y que adems satisface una necesidad58. De este modo, al concepto de producto tambin lo acompaan los siguientes puntos: El empaque, marca y el servicio al cliente. El producto que se comercializar es Polvo de Tara59. Las presentaciones se presentan a continuacin: TARAX 1: Polvo de Tara con las siguientes caractersticas: Porcentaje de Taninos: 50% mnimo. Humedad : 13% mximo. pH (a 6,9 B) 3,3 0,3.

Para separarlo en funcin de la granulometra del polvo se hara la siguiente clasificacin: TARAX 1 Fina: Polvo Tamizado entre 80 y 100 MESH. TARAX 1 Ultrafina : Polvo Tamizado entre 100 y 200 MESH.

TARAX 2: Polvo de Tara con las siguientes caractersticas: Porcentaje de Taninos: 70% mnimo. Humedad : 10% mximo. pH (a 6,9 B) 3,3 0,3.

Para separarlo en funcin de la granulometra del polvo se hara la siguiente clasificacin: TARAX 2 Fina : Polvo Tamizado entre 80 y 100 MESH. TARAX 2 Ultrafina : Polvo Tamizado entre 100 y 200 MESH.

Debido a que el tanino de la TARA prcticamente no contiene substancias colorantes, su empleo permite obtener cueros muy claros y slidos a la luz. Adems la TARA proporciona a las pieles mucha suavidad.

58 59

Kotler, Philip, Fundamentos de mercadotecnia. 2da Edicin. Mxico. Prentice Hall Este proviene de la molienda de la vaina de tara (Caesalpinia Spinosa).

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6.6.1.A EMPAQUE Para la empresas TAXANDINA TRADING existen tres motivos para la seleccin y utilizacin de un empaque adecuado. a) Seguridad: Los sacos que contendrn el producto TARAX 1,2; tendrn como fin bsico la seguridad en el transporte del producto. b) Marketing: La empresa tiene claramente definido que el envase es una herramienta de marketing que ayudar a crear un producto diferenciado. c) Informacin: Los sacos servirn como una fuente de informacin para las empresas clientes y medio para comunicar las caractersticas tcnicas. La empresa ha designado sacos de 25 Kilogramos elaborados con polietileno para la distribucin de los productos. 6.6.1.B MARCA La marca distingue a la empresa TAXANDINA TRADING de las empresas competidoras. Existen dos razones bsicas para utilizar marcas en los productos que se comercializan. Son las siguientes: Para los clientes: Las empresas clientes tendrn facilidad para identificar los productos de TAXANDINA TRADING y podrn hacer comparaciones de calidad, precio y eficiencia con los productos de la competencia. Para la empresa: Es claro que las marcas generan una percepcin de valor en las empresas clientes.

Por ello, la empresa TAXANDINA TRADING tendr las siguientes marcas: TARAX 1 : Es un polvo de Tara que tiene 50% de taninos. TARAX 2 : Es un polvo de Tara que tiene 70% de taninos. A la vez, estos productos se distinguirn entre : TARAX 1,2 Fina: Polvo de Tara Fino. TARAX 1,2 Ultrafina: Polvo de Tara Ultrafino. 6.6.1.C SERVICIO AL CLIENTE La empresa TAXANDINA TRADING ha identificado que la calidad del producto, en el corto plazo, tiene cualidades semejantes a otro tipo de molinos. Por ello, la diferenciacin que aplicar la empresa se basar en el excelente servicio ofrecido por la misma, en cuanto a cumplimiento de tiempo de entrega, nivel ptimo de inventarios y posicin proactiva.

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6.6.2 PRECIO La empresa TAXANDINA TRADING ha diseado un proceso para estimar el precio final de cada producto. La metodologa es siguiente: a) Objetivos: Los objetivos de la poltica de precios estn directamente relacionados de los objetivos estratgicos de la empresa. Para el ao 2005 los objetivos de venta son muy agresivos. Por lo tanto, el precio debe ser muy competitivo para que la estrategia se cumpla. b) Factores que influyen: El factor ms importante en la poltica de precios es la elasticidad de este mercado. En el corto plazo, existe un alto nivel de inelasticidad de la demanda. Es decir, la empresa TAXANDINA TRADING podra subir los precios y los clientes podran, a pesar de esta subida, comprar el producto. Pues estas empresa clientes cuentan con contratos a futuro en el exterior que deben cumplir (en algunos casos a prdida). Por lo que estn dispuestos a pagar altos precios. Sobretodo cuando la empresa TAXANDINA TRADING ser la ms importante empresa acopiadora y procesadora de la vaina de tara. c) Costo: Los costos que deben tomarse son : Costos Fijos, Costos Variables, Costos Totales, Costos Fijos Unitarios y Costos Marginales. Todos ellos, son herramientas que servirn para establecer un precio adecuado. d) Elegir mtodo: La empresa TAXANDINA TRADING plantear su poltica de precios a partir de los siguientes puntos de vista: Por costo ms utilidad, Equilibrio entre oferta y demanda, Precios en relacin con los competidores. e) Punto de equilibrio: El punto de equilibrio es un concepto que relaciona ventas y nivel de costo. En la parte financiera se analizar el nivel de ventas para cubrir los costos fijos. A continuacin se muestran los precios base respectivos para cada producto de la empresa TAXANDINA TRADING: TAXA 1 TAXA 1 Fina: El precio es de US$850 TAXA 1 Ultrafina: El precio es de US$ 900. TAXA 2 Fina: El precio es de US$ 900. TAXA 2 Ultrafina: El precio es de US$ 950.

TAXA 2

46

6.6.3

PROMOCION

La empresa TAXANDINA TRADING utilizar la promocin para informar , y comunicar a empresas clientes actuales y potenciales sobre los beneficios del producto y la eficiencia de la organizacin. De esta forma, ser un medio para diferenciar productos, segmentar el mercado, introducir toda la gama de productos60. La promocin que utilizar TAXANDINA TRADING tendr dos estrategias: Para el corto plazo: Se debe iniciar un contacto con empresas importadoras en el mercado exterior. Se deber disear un brochure de la empresa en el idioma espaol e ingls. Para el largo plazo: Se debe hacer un seguimiento de los contactos y acercamientos realizados en el corto plazo. Para ello, se debe utilizar la comunicacin va e-mail y telefnica.

Estrategia de Empuje La estrategia de empuje ser orientada hacia los siguientes objetivos: Importador (el cual puede ser o una curtiembre), un agente o un broker. Con el fin de empujar la venta del polvo de tara. Marketing One to One: Existir un representante de ventas en el mercado europeo y el mercado americano. Estos representantes podran ser personas vinculadas a la ONG Belga AUTE TERRE (Organiz A.C Tierra). El objetivo de tal estrategia es que se tenga una mayor cercana al mercado, y que se conozca perfectamente las necesidades locales del cliente. Adems el representante comercial brindara a la empresa informacin actualizada sobre las nuevas oportunidades en los mercados respectivos 6.6.4 PLAZA

Todos los productos de la empresa TAXANDINA TRADING son insumos industriales en la industria de cueros (Tara en polvo) y la industria de alimentos (Semillas para elaborar goma de Tara). De esta manera, la distribucin se realizar con las empresas importadoras, brokers y curtiembres en el mercado exterior.

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Stanton, William. Fundamentos de Marketing, 9 edicin.

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CAPITULO VII: PLAN DE OPERACIONES Existe un alto grado de competencia por la compra de materia prima en el corredor San Marcos Cajabamba, pues casi todas las empresas exportadoras compran la Tara en vaina en esta zona. Debido a este alto grado de competencia por la compra de materia prima, no es conveniente aceptar pedidos de polvo de Tara si es que no se tiene la vaina en inventario o exista una alta probabilidad de acopio o informacin que permita este acopio. De esta forma, la estrategia de operaciones del TAXANDINA TRADING ser consolidar una red de acopio que permita obtener la Tara en vaina en forma programada y sostenida. Con esto se lograra manejar pedidos, tiempos y fechas de entrega. De esta manera, planificar el proceso de produccin en funcin de la demanda del mercado. Esto implica tener un alto grado de comunicacin con las empresas clientes y con la asociacin de productores. La misin de operaciones de la empresa TAXANDINA TRADING es cumplir con los clientes de la forma ms conveniente en los siguientes puntos : Plazo de entrega, Tamao de pedido y calidad de producto, a un costo competitivo. 7.1 COMPETENCIA DISTINTIVA La competencia distintiva en el rea de operaciones del TAXANDINA TRADING ser el control en el abastecimiento de la materia prima. Esto permitir realizar ventas a futuro con las empresas clientes y, con ello, planificar el procesamiento del polvo y las necesidades de capital de trabajo. 7.2 OBJETIVOS DE OPERACIONES 7.2.1 ENTREGA Lograr que el 90% de los pedidos de Tara en polvo sean producidos y entregados, dentro de las fechas establecidas por el contrato de compraventa. Tener un tiempo de entrega de 8 das desde la recepcin de la orden de compra hasta la entrega del producto61. Pagar al 100% de los proveedores de materia prima en el plazo pactado en el contrato de compra.

7.2.2 COSTOS Minimizar el nivel de costos fijos. Minimizar el nivel de gastos financieros.

61

Para ello se deber contar con una estrategia de rpido acopio de Tara en vaina.

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Lograr economas de escala a travs de un procesamiento eficiente del polvo de Tara.

7.2.3 CALIDAD Dentro del proceso de acopio, lograr que 90% de la materia prima sea de calidad aceptable para el proceso productivo. Cumplir satisfactoriamente los estndares de calidad en la produccin de polvo de Tara. Lograr que para el ao 2005, el 80% de los pedidos entregados no tengan ningn tipo de observacin o de devolucin. Y partir del ao 2007, el 90% de los pedidos no tengan ningn tipo de reclamo. Mantener el molino de Tara en constante mantenimiento para lograr el 100% de eficiencia en el proceso productivo. Minimizar el numero de fallas y paras en el proceso productivo debido a descuido del personal o no adecuado mantenimiento.

7.2.4 FLEXIBILIDAD Mantener un aprendizaje continuo para ampliar la capacidad de produccin, cuando el nivel de pedidos as lo requiera. Tratar de satisfacer pedidos de corto plazo en la medida de la capacidad y el stock.

7.3 INDICADORES Se presentan los siguientes indicadores proyectados de operaciones que se adaptarn a los objetivos de operaciones planteados para el corto y mediano plazo:

Objetivos de operaciones Entrega Costos Calidad Flexibilidad

Indicador % de pedidos entregados a tiempo. Tasa de inters por capital de trabajo anual. % de pedidos sin devolucin ni observacin. % de pedidos de corto plazo cumplidos

Objetivos 2005 80% 15% 80% 70% 2006 90% 12% 85% 80% 2007 100% 8% 90% 90%

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P . PRODUCTIVO

50

7.4 ESTRATEGIA DE OPERACIONES 7.4.1 ESTRATEGIA DE CALIDAD Para la produccin de polvo es necesario mejorar la calidad del producto final para cumplir los objetivos planteados anteriormente. Para lograr este punto, se analiz cada fase del proceso productivo y se lleg las siguientes conclusiones: Sistema magntico : Instalar un sistema magntico que absorba las partculas de hierro que provienen del procesamiento del polvo. Empresas clientes han manifestado este punto como uno de los principales problemas de calidad en el polvo. Sistema de control de calidad de materia prima: La obtencin de un producto de alta calidad, es un proceso que empieza desde la compra de la materia prima. Por ello, es muy importante contar con un sistema de control de calidad en la compra de materia prima. Esto se puede conseguir a travs de una capacitacin a los acopiadores y a los responsables de la compra en el TAXANDINA TRADING. Esta capacitacin debe contener los siguientes puntos: Creacin de estndares de compra de vaina62 y una alta clasificacin en la compra. Para ello, se debe premier o castigar la tara en el precio, en funcin de su calidad. Seleccin de proveedores: El sistema planteado anteriormente ayudar a conocer quines son los proveedores de materia prima que ofrecen un producto de buena o mala calidad. De esta forma, se obtendra con quines se debe o no trabajar.

Para la produccin de goma de tara, la calidad de la planta procesadora debera ser muy eficiente y con altos estndares de produccin. Pues se trata de un producto destinado a ser un insumo en la industria de alimentos. Por esta razn, la produccin est pensada en un mediano o largo plazo.

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Estos estndares pueden ser: Vaina de calidad A ( Vainas secas y con alto contenido de polvo),Vaina de calidad B (Vainas secas con mediano contenido de polvo), Calidad C (Vainas no secas ), Calidad D ( Vainas verdes).

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7.4.2 ESTRATEGIA DE PRODUCTO El grfico mostrado a continuacin refleja la situacin comercial del Molino A.C Tierra para el ao 2003, en cuanto al tema productos vendidos. El total de ventas para el ao 2003 fue de aproximadamente de US$244,000. De este monto el 62% provino de la venta de Tara en Vaina y un 27% de la venta de polvo.
Distribucin de productos vendidos A.C Tierra. 2003
4% 27% 7%

Semilla de Tara Tara en vaina Pollvo Fino Descarte

62%

Elaboracin Propia Es claro que el negocio principal para el Molino A.C Tierra es la compra venta de materia prima. Sin embargo, la comercializacin de este producto no genera beneficios. Por ejemplo: El precio promedio de venta de Tara en Vaina por parte del Molino A.C Tierra en el periodo Febrero, Marzo, Abril del ao 2003 fue de 88 Soles por QQ. Y el precio de compra de Tara en Vaina en ese mismo periodo fue de 79 Soles por QQ. La ganancia bruta por QQ acopiado y vendido es de 9 soles por QQ. Pero si ajustamos esta ganancia tomando en cuenta el costo del flete e impuestos, que ascienden al monto aproximado de 10 soles por QQ, se llega a la conclusin de que la comercializacin de Tara en Vaina, genera un prdida total. Es decir, una descapitalizacin de los recursos de A.C Tierra. De esta forma, el Molino A.C Tierra debe enfocar sus recursos, tiempo y estrategias en la produccin y comercializacin de polvo de Tara y en el mediano plazo la obtencin de goma de Tara. Para lograr ello se recomiendan las siguientes estrategias: El negocio principal de A.C Tierra en el corto plazo es la produccin de polvo de Tara. Para ello, los objetivos de la organizacin y las estrategias planteadas deben estar enfocadas en la produccin de este producto.

Para mejorar el producto, se deber contar con una mayor calidad en el servicio ofrecido a los clientes. El servicio deber mejorarse en los siguientes puntos: Puntualidad en entregas, Sostenibilidad de oferta, Estandarizacin de la calidad del producto final y Servicio Door to Door.

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7.4.3 ESTRATEGIA DE PROCESO Para disear una estrategia de proceso adecuada, se analiz detalladamente todas las actividades en el proceso productivo. De esta manera, se hall los siguientes puntos crticos: Procesamiento de polvo molido: La velocidad del molino de polvo molido es menor a la velocidad del molino de polvo trillado. Esto genera un primer cuello de botella que retrasa la el ritmo de produccin de todo el molino63. Actualmente, ya se est trabajando en la mejora de este proceso. Sin embargo, se recomienda que este proceso est permanente controlado, revisado y medido, porque es un primer punto que retrasa al velocidad de todo el molino. Procesamiento de polvo tamizado: Este es el principal punto crtico dentro del proceso productivo del Molino A.C Tierra. La velocidad de produccin de este proceso era de 1 TM por turno. Actualmente se est trabajando para que tenga un ritmo de produccin de 2 TM por turno. De esta manera, se deben enfocar todos los recursos, atencin, control y revisin en este proceso. Solo al tener un ritmo de produccin de 2TM por turno, el molino podr tener eficiencia de mercado y de esta manera ser competitivo en la produccin polvo.

En la pgina siguiente se muestra el cuadro de descripcin del proceso productivo.

Es importa recordar que el ritmo de produccin de todo el molino est dado por el ritmo de produccin de la actividad ms lenta.

63

53

7.4.4 ESTRATEGIA DE ACOPIO DE MATERIA PRIMA El acopio de la materia prima es una fase clave dentro del procesamiento y comercializacin de la Tara, para la obtencin de productos con mayor valor agregado como el polvo y la goma. Para elaborar una estrategia de acopio que se amolde a las caractersticas y necesidades del corredor San Marcos, y , especficamente, al molino A. C Tierra, se ha analizado el proceso de acopio durante el ao 2003 para el molino. De esta forma se obtiene lo siguiente:

Evolucin de acopio y precio de Tara Vaina AC. TIERRA 2003


100.00 80.00 60.00 Soles/QQ 40.00 20.00 0.00 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic 160 140 120 100 80 60 40 20 0

Meses
Precio Tara Vaina

Elaboracin propia.

El cuadro muestra que en Enero y Febrero, existe poco nivel de acopio de vaina de Tara para el molino A.C Tierra. Esto coincide con la produccin de Tara en el corredor San Marcos- Cajabamba , pues de Abril a Julio se concentra la primera produccin del ao en este corredor64. El periodo de concentracin de acopio sucede de Marzo a Junio, a precios medianamente estables (siendo estos precios bastantes altos). Estos cuatro meses son claves para la actividad de procesamiento del molino durante todo el ao. La capacidad de acopio en este periodo fue de 351 TM de Tara en vaina, que signific el 70% del total acopiado durante todo el ao. Un punto importante es que los precios de compra de materia prima se mantienen en niveles estables desde enero hasta julio, a pesar, de la baja produccin de los meses de Enero y Febrero.

64

Fuente: Anlisis de la cadena productiva de la Tara en la regin cajamarca. Julio 2004.

TM acopiadas

54

Se tiene que tomar en cuenta que los precios de compra por parte de A.C Tierra son altos en comparacin al precio pagado por otros acopiadores65. Un punto que es importante recalcar es que la segunda fase de acopio del molino empieza en el periodo Octubre, Noviembre y Diciembre. Siendo la cantidad acopiada el monto de 83 TM de Tara en Vaina. Sin embargo, la produccin de San Marcos - Cajabamba contina desde Septiembre hasta Noviembre. De esta manera, el Molino A.C Tierra, tendra la posibilidad de lograr un mayor nivel de acopio en este periodo. De esta forma, esta falta de acopio en este periodo no obedece a la escasez de la materia prima sino a la escasez de recursos para obtenerla. Finalmente, se recomienda que el Molino A.C Tierra identifique, en las pocas de mayor produccin, a los proveedores de materia prima que sean los ms representativos y que presenten un mayor nivel abastecimiento; con el objetivo de enfocar recursos y estrategias en este grupo estratgico de proveedores. Por ejemplo: El mes de abril se obtuvo el mayor nivel de acopio para el ao 2003 que fue el monto de 2,978 QQ. Este monto fue abastecido por 33 productores, proveedores y acopiadores; de los cules 4 proveedores abastecieron 56% del total. Estas acciones podran con el objetivo de fidelizar estos proveedores podran ser las siguientes: Garantizar la compra de toda su produccin durante todo el ao. Disear programas de capacitacin tcnica y de manejo de la planta para estos productores. Tener una poltica de compra al contado con este tipo de proveedores pues al tener una oferta importante del producto, tienen facilidad de venderlo en el mercado. Ir al lugar de produccin de estos proveedores y comprarle en la chacra.

65

En entrevistas con empresas exportadoras, se ha manifestado que el Molino A.C Tierra suele pagar ms por la Tara en vaina. Esto conlleva a que suba el precio en San Marcos (Siendo esta zona una de las ms importantes abastecedoras de Tara en el pas).

55

El cuadro siguiente, muestra los productores claves dentro de cada mes :

Mes Enero Febrero

Productores Claves A.Tierra 2003 Productores Cantida Vendida QQ


BELSASAR REYES MARIOS NANCY LOPEZ BERRU 234.82 96.91

% del Total
63% 26%

Sub-Total
BELSASAR REYES MARIOS BETY ARIAS RAMIREZ

331.73
338.81 92.70

88%
62% 17%

Sub-Total
BETY ARIAS RAMIREZ JUBAEL PAREDES PORTAL

431.51
1111.51 137.81 171.94 247.26

79%
37% 5% 6% 8%

Abril

RUFINO CABRERA TORRES VICTOR ZUMARAN ARANA

Sub-Total
BETY ARIAS RAMIREZ ISABEL MACHUCA MENDO PRODUCTORES DIRECTOS FELIX ALBARRAN ABANTO MANUEL BURGOS ARSABE NELSON GAMBOA VICTOR ZUMARAN ARANA

1668.52
264.79 149.12 134.07 121.79 126.87 120.50 115.63

56%
12% 7% 6% 6% 6% 6% 5%

Mayo

Sub-Total
FELIX ALBARRAN ABANTO MANUEL BURGOS ARSABE

1032.77
103.64 118.69 99.29 90.87

47%
9% 11% 9% 8%

Junio

NORMA BRAVO PRODUCTORES DIRECTOS

Sub-Total
FELIX ALBARRAN ABANTO MANUEL BURGOS ARSABE

412.49
45.74 44.85 49.88 44.63

37%
14% 14% 15% 13%

Julio

FLOR VARGAS BURGOS REMIGIO MARIN

Sub-Total

185.10
36.84

56%
78%

Agosto Setiembre

VARIOS

Sub-Total
FLOR VARGAS BURGOS VARIOS

36.84
48.64 97.00

78%
20% 40%

Sub-Total
FRANCISCO ROJAS MACHUCA

145.64
57.08 54.16 48.44

61%
10% 10% 9%

Octubre

NERY ABANTO CARRERA REMIGIO MARIN

Sub-Total
ABUNDIO ABANTO CERNA ISABEL MACHUCA MENDO

159.68
37.28 47.74 79.58 49.35

29%
6% 7% 12% 8%

Nolviembre

PRODUCTORES DIRECTOS REMIGIO MARIN

Sub-Total

213.95
427.95

33%
71%

Diciembre

NORMA BRAVO

Sub-Total

427.95

71%

TOTAL

5,046.18

52%

56

7.4.5 ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS Es importante tomar en cuenta que la mano de obra que contrat A.C Tierra durante el ao 2003 dependi de la estacionalidad no programada de la demanda. En todos los casos se trat de personal variable y en muchos casos de campesinos o peones que no tienen un trabajo seguro. Esto signific que se debi invertir en capacitaciones para cada nuevo integrante y conllev a una inversin en tiempo y en recursos. Un punto importante que se debe tomar en cuenta, es que uno de las principales debilidades que enfrenta el TAXANDINA TRADING en el Corredor San Marcos Cajabamba es la escasez de mano de obra calificada. Por lo tanto, se recomienda que el TAXANDINA TRADING resuelva el problema de la estacionalidad de la demanda, tratando de tener una programacin que permita planificar los requerimientos de capital de trabajo y de mano de obra y , finalmente, deber implementar una poltica de capacitacin, fidelizacin y capacitacin de la mano de obra. 7.4.6 MATRIZ ESTRATEGICA Las estrategias de operaciones corresponden a los siguientes objetivos estratgicos:
ESTRATEGIAS DE OPERACIONES ENTREGA COSTOS CALIDAD FLEXIBILIDAD

La planta debe contar con procesos eficientes. Mantener stocks de materia prima y polvo . Cumplir adecuadamente contratos con proveedores. Ubicar la planta cerca de productores Planificacin de la distribucin de la planta y procesos. Capacitacin y motivacin del personal. Planificar economas de escala. Implementar mayor en la comprar de materia prima Desestacionalizar la demanda. Centralizar la demanda de materia prima Centralizar la oferta de polvo de Tara.

xx xx xx x x xx

xx

x x x x xx x

xx

xx xx

xx x xx xx xx

xx x x x

x x

Elaboracin Propia

57

7.5

POLITICAS DE OPERACIONES Se aplicar un mayor control en la compra de materia prima con el objetivo de tener un producto de mayor calidad y tener procesos ms eficientes. El proceso de produccin de polvo ser diseado de forma tal que permita tener rendimientos de por lo menos 2 TM de polvo fino por turno. Se deben mantener niveles de stock de materia prima y Tara en polvo de forma tal que permitan dos cosas: Desestacionalizar el proceso productivo y cumplir con todos los pedidos en forma eficiente. El descarte ser utilizado en un reprocesamiento y remolerlo. Con el objeto de aprovechar los taninos de este. Se preferir remoler el descarte hasta tres veces. Se realizar la distribucin de las instalaciones de la planta priorizando espacios y tiempos. Toda la vaina de tara que este hmeda debe ser retirada del proceso momentneamente para que pase a secado y luego vuelva al proceso productivo. Los operarios deben usar en todo momento mascarillas para evitar que el polvo de tara entre en su sistema respiratorio. Los almacenes deben cumplir con los requerimientos necesarios para evitar que e producto se humedezca. Minimizar el nivel de inventario; ya que se trabajar bajo pedido, pues la humedad y otros factores hacen que disminuya la calidad de tara.

58

7.6 DISENO DE PRODUCTO Existen tipos de polvo y productos de Tara: a) Polvo Trillado66: Es la separacin de la semilla y la cscara. Es la vaina de Tara partida y sin pepa67. b) Polvo de Tara Molido: Es un el polvo trillado que se vuelve a moler. c) Polvo Tamizado de Tara: Es el polvo de Tara ms fino. Puede tener los siguientes grados en funcin de su finura 150 MESH, 180 MESH y 200 MESH68. d) Pepa de Tara: En el corto plazo, es un subproducto dentro la estructura de productos de A.C Tierra. Sin embargo, para el TAXANDINA TRADING y en el mediano plazo, la pepa de tara ser la materia prima para la obtencin de goma de Tara. e) Descarte: Es utilizado para mezclarlo con el polvo terminado de Tara. A pesar de la conveniencia de vender polvo tamizado para la empresa TAXANDINA TRADING, la demanda por polvo molido es importante. Eso depender de las necesidades y tipo de pedido de las empresas clientes.

Algunos clientes de A.C Tierra compran este tipo de polvo. En un caso particular se utiliz como materia prima para la elaboracin de billetes. Fuente: A.C Tierra. 67 La relacin entre vaina de Tara y polvo trillado es de 63%. 68 La relacin entre vaina de Tara y polvo fino de Tara es 53%.

66

59

7.7

DISENO DE PROCESOS

La empresa TAXANDINA TRADING contar con los siguientes macroprocesos que se muestran en la pgina siguiente: Es importante tener en cuenta que el lote mnimo de procesamiento es de 80 QQ para un turno de 8 horas. En cada turno de procesamiento existe un responsable de produccin que se encargar de controlar y resolver todos los problemas generados en este proceso. Dentro del proceso de produccin se ha identificado los siguientes puntos crticos: a) Velocidad del molino del polvo grueso: b) Grado de eficiencia de la mquina de polvo fino: La eficiencia de todo el proceso de produccin de polvo molido est en el promedio del mercado. La nica diferencia que hace que el producto sea competitivo o no es el grado de eficiencia de la produccin de polvo fino de Tara.

60

MACROPROCESOS

61

CAPITULO VIII : ORGANIZACION Y RECURSOS HUMANOS En el nuevo y agresivo entorno econmico, la organizacin deja de ser una posibilidad, para convertirse en una exigencia estructural para la competitividad. Convirtindose en un instrumento insustituible para el aprovechamiento de las economas a escala, la reduccin de los costos de transaccin, el aumento de las capacidades de negociacin, articulacin estratgica con terceros, y para la estructuracin y ampliacin de las capacidades en la comercializacin. La compra de la materia prima y los insumos, la comercializacin, la agregacin de valor, el manejo de los ms variados servicios (tecnologa, gestin, capacitacin, maquinarias, financiamiento y de informacin) son posibles mbitos en que las organizaciones pueden dar solucin asociativa, a unidades de produccin que individualmente tienen escasa o nula posibilidad de desarrollarse y consolidarse empresarialmente. El acceso y permanencia de los productos a partir de alianzas con asociaciones de agricultores significa explorar, una de las opciones: 1. Minimizar los costos unitarios de produccin. 2. Diferenciar el producto final para evitar la competencia por precios. Cualquiera sea la estrategia seleccionada, parece ser evidente que la rentabilidad econmica de los productores es una condicin necesaria (aunque no suficiente) para actuar competitivamente en los mercados.

8.1

OBJETIVOS

Fortalecer la cultura organizacional: La gerencia de TAXANDINA TRADING debe convertirse en agente transmisor de la cultura de la empresa a los dems miembros de la organizacin. Siendo su comportamientos y actitud un ejemplo a seguir. Aumentar la satisfaccin de los miembros de la organizacin: Realizando una buena seleccin de personal que haga que las capacidades de cada persona sean compatibles con las funciones que desempeara en la organizacin. Mejorar la calidad de la comunicacin dentro de la empresa: Propiciando una comunicacin tanto vertical como horizontal. La comunicacin ser mejor en tanto la gerencia de confianza al trabajador para que pueda expresar sus ideas. Esto ayudara a convertir el conocimiento implcito, proveniente de la practica, en conocimiento explicito que pueda darse a conocer a todos los miembros de la organizacin.

62

8.2 ESTRATEGIAS DE ORGANIZACIN69 La estrategia de desarrollo organizacional corresponde a un proceso de cambio planificado, en congruencia con los cambios de su entorno, que une o asocia distintas actividades de la organizacin. Con el objetivo de formar un todo relacionado e integrado. a) Estrategia de desarrollo organizacional de cooperacin: En una estrategia organizacional de cooperacin, se estructura una articulacin entre distintas organizaciones econmicas a travs de contratos o convenios. En esta estrategia las diversas empresas que cooperan no contraen relaciones y obligaciones mayores que las que establecen los convenios o contratos; los cuales pueden constituir una manera bastante rpida y efectiva para complementar los servicios a los socios e incrementar el volumen de operaciones de la organizacin y, por lo tanto, mejorar la eficacia de la empresa. b) Estrategia de desarrollo organizacional de segundo piso Esta estrategia busca la creacin de una organizacin cuya propiedad es compartida por varias organizaciones y su administracin es autnoma con respecto a las organizaciones propietarias. Esta modalidad generalmente busca lograr la integracin de varias empresas y/o organizaciones para realizar actividades que proporcionen un beneficio comn (comercializacin, gestin, etc.) creando para esto un organismo de segundo piso. c) Estrategia de desarrollo organizacional mixta A partir de una combinacin entre varias personas jurdicas, se crea una nueva organizacin econmica, sin que deje de existir la organizacin inicial. Esta estrategia tiene por objeto aprovechar la experiencia de la organizacin, que acta como socio, para realizar una iniciativa econmica de inters de las personas jurdicas socias. Esta alternativa permite compartir los riesgos y beneficios entre los cuales los pequeos productores asociados participan eficientemente. La organizacin planteada para TAXANDINA se basa en los tres tipos de estrategias de organizacin descritas anteriormente.

La parte terica de este punto se basa en el Captulo V del documento: "Organizaciones econmicas: propuesta de accin institucional" elaborado por un grupo de trabajo coordinado por Arturo BARRERA y Mara Irene OCHOA. INDAP.

69

63

8.3 TIPO DE SOCIEDAD La empresa TAXANDINA TRADING se conformar como una Sociedad Annima Cerrada, dada que es una sociedad de capitales, con responsabilidad limitada que posee un mecanismo jurdico propio y dinmico, orientado a separar la propiedad de la administracin de la sociedad. Esta empresa es una persona jurdica que recibe los aportes de sus socios para la realizacin de actividades econmicas. El capital se forma gracias a los aportes de los socios que constituyen los primeros activos con los que inicia el desarrollo de las actividades econmicas para las cuales fue creada. En principio, el affectio societatis no se basa en la identidad de los accionistas ni en los vnculos o relaciones personales que puedan existir entre estos. El elemento personal pasa a un segundo plano: la sociedad cuenta con una administracin profesional para el desarrollo de su objeto social y los accionistas pueden incluso no conocerse entre s. Estar conformada por los siguientes socios: Asociacin de Productores de Condebamba, Asociacin de productores de Tara de San Marcos, Asociacin Civil Tierra, EMPRESA PRIVADA, Empresa AGROSERVIS.
"TAXANDINA TRADING" CENTRO DE SERVICIOS PARA EL ACOPIO, PROCESAMIENTO, PLANIFICACIN Y COMERCIALIZACIN DE TARA.

GOPA GTZ.

ASOCIACION PRODUCTORES TARA. SAN MARCOSCAJABAMBA

ASOCIACION CIVIL TIERRA.

EMPRESA PRIVADA

ONG (Cuencas ), AGROSERVIS

El capital social se encuentra dividido en ttulos denominados acciones, que representan una parte alcuota del capital y son, por naturaleza negociables. La titularidad de las acciones de la sociedad confiere una serie de derechos indesligables, relacionados con la toma de decisiones en la sociedad (derechos polticos) y la participacin en los rendimientos econmicos de la misma (derechos patrimoniales). La posibilidad de transferir las acciones y con ella la participacin en la sociedad se condice con el carcter capitalista y no personalista de la misma: las calidades personales del socio son irrelevantes, en la medida en que aporte lo que ha prometido a la sociedad.

64

Otro rasgo tpico de la sociedad annima es la responsabilidad limitada. Debido a ella, los socios no responden personalmente por las deudas sociales. La nica garanta que tienen los acreedores de la sociedad son los activos de la misma. En caso sean insuficientes para cubrir las deudas que haya contrado, los socios no responden por ellas. De acuerdo al artculo 9 de la Ley General de Sociedades el nombre elegido para identificar a una sociedad puede ser denominacin social, en el caso de formas societarias en las que existe limitacin de responsabilidad, o razn social para el caso de sociedades con responsabilidad ilimitada. La responsabilidad limitada es una caracterstica esencial de la sociedad annima por la que a esta corresponde una denominacin social. En tal sentido, el artculo 50 de la Ley General de Sociedades establece que la denominacin puede ser elegida libremente al momento de la constitucin de la sociedad. No es necesario que se consigne en la denominacin el nombre de alguno de los socios. El artculo 51 establece que no se admite el aporte de servicios a la sociedad annima. Esta norma se basa en el carcter capitalista de este tipo de sociedad pues el aporte en servicios se vincula a un fuerte elemento personalista. Sin embargo, nada obsta para que el accionista de una sociedad annima se comprometa a realizar prestaciones accesorias a favor de esta. Estas prestaciones accesorias no pueden darse en pago de acciones tal como indica el artculo 75 de la LGS. Las acciones suscritas deben ser pagadas en por lo menos el 25% de su valor nominal. De esta forma el aporte que no se realiza al momento de suscribir las acciones no puede ser mayor al 75% del valor de cada una. Debe existir un cierto aporte efectivo al momento de la suscripcin, conocido como desembolso mnimo.

65

Obligaciones y Derechos70 La formacin de una sociedad, o sea el inicio de un negocio jurdico trascendente, es un acto solemne. La Ley exige, en consecuencia que conste en escritura pblica. Artculo 5 LGS. Es necesario que el pacto social y el estatuto sean conocidos pblicamente y que cualquier persona pueda tener a la vista el texto de la escritura respectiva. La escritura pblica es el primer paso trascendente en la fundacin de la sociedad. De acuerdo al artculo 423 de nuestra Ley General de Sociedades todo pacto social no elevado a escritura pblica tiene la condicin y las sanciones propias de la sociedad irregular. El artculo 5 de la LGS establece que la escritura pblica de constitucin de la sociedad debe contener el pacto social, que incluye el estatuto. El primero contiene la decisin de los fundadores acerca de la formacin de la sociedad, su capital los aportes y el nombramiento de los primeros administradores. El estatuto tambin es parte del pacto social y contiene las reglas fundamentales de la estructura y del funcionamiento de la sociedad. Ac se debe nombrar a los primeros administradores o directores en el acto constitutivo. Esta obligacin se repite en el artculo 54 para el caso concreto de la sociedad annima. La Ley asegura as un procedimiento ordenado entre la constitucin de la sociedad y su efectivo funcionamiento, evitando la confusin proveniente de sociedades constituidas legalmente pero sin contar con directores o administradores que puedan representarlas desde el primer momento de la vida social. La inscripcin en el Registro es la formalidad ms importante del proceso de fundacin de la sociedad y adems, es un requisito constitutivo del derecho de la sociedad a la personalidad jurdica. Esta ltima solo puede adquirirse mediante la inscripcin en el Registro. La falta de inscripcin del acto fundacional no permite el nacimiento de la personalidad jurdica de la sociedad y la ausencia de inscripcin de las modificaciones del pacto social o del estatuto hacen que ellas no puedan entrar en vigencia sin el cumplimiento previo de este requisito fundamental. El registrador har un anlisis exhaustivo del ttulo que se le presenta, verificando si la constitucin de la sociedad se ajusta o no a los requisitos de la Ley. Las sociedades annimas nacen como personas jurdicas de derecho privado, como resultado de una serie de actos fundacionales, iniciados con el pacto de creacin de la sociedad y adoptado con los requisitos de forma y contenido contemplados en la LGS; la suscripcin ntegra de las acciones y el
70

Fuente: Los artculos que estn involucrados son 3, 4, 5, 6, 7, 11, 14, 15, 16, 18, 40, 43, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 70, 71, 72 de la Ley General de Sociedades.

66

desembolso de al menos el 25% del valor de cada una; y la inscripcin del acto fundacional en el Registro de Personas Jurdicas. La LGS establece requisitos, contenidos y formalidades que deben rodear al acto constitutivo. De esta forma, se busca que los fundadores decidan todo lo que sea necesario para que la nueva persona jurdica pueda realizar sus operaciones contando con una estructura funcional, que otorgue adems suficientes garantas a los socios y a terceros. El artculo 54 de la LGS dispone que el pacto social debe contener la identificacin de los fundadores, especificando los datos que deben consignarse en caso estos sean personas naturales o jurdicas. En este ltimo supuesto, debe acreditarse el nombre de la persona natural que acta en nombre de la persona jurdica fundadora, adjuntando el respectivo comprobante. Como elemento esencial del pacto social, debe constar la manifestacin expresa de voluntad de los accionistas de constituir una sociedad annima. Esta es una declaracin fundamental para la validez del pacto social.

67

8.4 DEFINICION DE FUNCIONES Y PERFILES. Todos los puestos o cargos de la organizacin deben definirse considerando las tareas, atribuciones, funciones y cargo. Esto permitir delimitar las responsabilidades y lo que se espera de cada uno de los integrantes de la organizacin. Este se realiza a travs de los siguientes procesos:

Diseo de puestos Procesos de contratacin Desarrollo de personas Evaluacin del desempeo Compensacin de personas

8.4.1 DISEO DE PUESTOS Todos los puestos o cargos de la organizacin deben definirse considerando las tareas, atribuciones, funciones y cargo. Esto permitir delimitar las responsabilidades y lo que se espera de cada uno de los integrantes de la organizacin. Las funciones por cada puesto y el organigrama se detalla el anexo 6.

8.4.2 PROCESO DE CONTRATACIN. El personal contratado por el TAXANDINA TRADING deber ser elegido de acuerdo con dos objetivos: El primero es que el TAXANDINA TRADING as lo necesite y el segundo punto es que el personal tenga las cualidades necesarias para el puesto requerido. Si embargo, el TAXANDINA TRADING enfrenta una limitante muy fuerte que es la escasez de profesionales, tcnicos y mano de obra calificada en el Corredor San Marcos Cajabamba.

68

8.4.3 DESARROLLO DEL PERSONAL La capacitacin preoperativa se refiere a todas las habilidades que deben tener los empleados de TAXANDINA TRADING. Ellos ya deben contar con la base terica, slo se ajustarn al nuevo entorno de la empresa.

PUESTO Gerente General

CAPACITACIN PREOPERATIVA Divisiones del negocio Estrategia empresarial Capacitacin de trato con clientes y personal

CAPACITACIN OPERATIVA Cursos especializacin

Gerente Comercial Gerente Produccin

Capacitacin de trato con clientes y personal Lineamientos generales de las estratgias Capacitacin de trato con clientes y personal Lineamientos generales de las estratgias Entrenamiento maquinarias

Cursos especializacin Cursos especializacin

Supervisor Asistente comercial Chofer Operarios

Capacitacin de trato con clientes y personal Explicacin de funciones Capacitacin de trato con clientes y personal Explicacin de funciones Manejo de situaciones crticas Capacitacin de trato con clientes y personal Explicacin de funciones

Elaboracin Propia 8.4.4 EVALUACION DE DESEMPEO La evaluacin del desempeo se realizara cada 6 meses y ser hecha por parte de los jefes y subordinados de cada puesto. Los resultados sern conversados directamente con el gerente general. Esta evaluacin tratara de cuantificar sus avances, su comportamiento en el trabajo y en el trabajo en equipo. Tambin se harn las recomendaciones para el cumplimiento de los objetivos y se felicitar al subordinado en caso lo amerite.

8.4.5 POLITICA SALARIAL Las remuneraciones estarn fijadas mediante el criterio de equidad externa e interna. Permitirn que el personal se desarrolle plenamente si as lo merece, dentro de una oportunidad dentro de la empresa TAXANDINA TRADING. Adicionalmente, se utilizarn criterios de capacidad personal y nivel de responsabilidad del puesto para asignar los sueldos y las bonificaciones por resultados. Inicialmente todas las remuneraciones son fijas y luego se implementarn las polticas salariales mixtas.

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CAPITULO IX : CONTABILIDAD Y FINANZAS

9.1 OBJETIVOS Comunicar la situacin financiera y los resultados econmicos de la empresa TAXANDINA TRADING. Realizar proyecciones financieras para medir la rentabilidad y el riesgo del proyecto. La empresa TAXANDINA TRADING nunca deber quedarse sin caja.

9.2 POLITICAS DE CONTABILIDAD Y FINANZAS El pago a los agricultores proveedores de materia prima se realizar al contado. El cobro a los clientes se realizar mediante transferencias bancarias. El pago de los sueldos se efectuar el ltimo da de cada mes. El mtodo de depreciacin de activos se realizar bajo el mtodo de depreciacin lineal.

9.3 SUPUESTOS La proyeccin de los Estados Financieros de la empresa TAXANDINA TRADING se realizar anualmente para el tiempo de la proyeccin. El tipo de cambio se asumir constante en 3.5 nuevos soles por dlar por los cinco aos de proyeccin. El aporte inicial de inversin se dividir en el aporte de cada socio. De esta manera: Aporte de AC. Tierra y Aporte de otros socios. El aporte inicial de A.C Tierra en trminos del terreno se obtendrn castigando con una tasa de 50% al valor en libros de A.C Tierra. La inversin inicial en Edificios y otras construcciones se mantendr como figura en los inventarios de A.C Tierra. La unidad impositiva tributaria se asumir constante en 3100 nuevos soles para los cinco aos. Se realizarn los pagos a cuenta del impuesto a la renta de tercera categora del 2% cada mes. La proporcin de gastos es la siguiente: gastos de administracin (30%), gastos de ventas (30%), gastos de produccin (40%).

70

En la asignacin de la depreciacin cuando no se considera produccin se asignan 50% a administracin y 50% a ventas. No se realizar pago de IGV por tratarse de bienes que se destinan a la exportacin. La etapa de inicio de TAXANDINA TRADING es el ao 2005. La compensacin por tiempo de servicio se depositar mensualmente. El COK para el proyecto ser de 15%. Dicha tasa de descuento refleja la rentabilidad esperada para descontar el proyecto. Esta tasa es resultado de un promedio ponderado entre el COK de A.C Tierra (10%) y un COK ( 25%) de el inversionista. Se asume que no hay cambio de local durante la vida del proyecto. Los ingresos se cobran mximo 10 das despus de haberse realizado la venta.

9.4 CALCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO Para hallar el punto de equilibrio para la empresa TAXANDINA TRADING, se identific el nivel de costos fijos por ao y se dividi entre el margen bruto de ese mismo ao. De esta manera, se hall el nivel de necesario de ventas anuales que cubriran el nivel de costos fijos.

ANLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO. " TAXANDINA TRADING".


Ventas (S/.) Total Costos Variables de Produccin Total Costos Variables de Ventas Total Costos Variables % Margen de contribucin Total Costos fijos de produccin Total costos fijos de Administracin Total costos fijos de Ventas Total Costos Fijos Punto de Equilibrio soles Ao 2005 Ao 2006 Ao 2007 Ao 2008 Ao 2009 Ao 2010 Ao 2011 Ao 2012 Ao 2013 Ao 2014 2,098,694 2,413,498 2,775,523 3,191,851 3,670,629 4,221,223 4,854,407 5,582,568 6,419,953 7,382,946 1,558,533 1,792,313 2,061,160 2,370,334 2,725,885 3,134,767 3,604,982 4,145,730 4,767,589 5,482,727 3,657,227.33 4,205,811.43 4,836,683.15 5,562,185.62 6,396,513.46 7,355,990.48 8,459,389.06 9,728,297.41 11,187,542.03 12,865,673.33 3,657,227.33 4,205,811.43 4,836,683.15 5,562,185.62 6,396,513.46 7,355,990.48 8,459,389.06 9,728,297.41 11,187,542.03 12,865,673.33 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 7,314,455 20,114,717 36,302,160 344,443 1,396,819 8,411,623 22,841,083 41,456,642 342,137 1,382,570 9,673,367 25,995,441 47,403,335 342,137 1,382,570 11,124,371 29,622,954 54,242,031 342,137 1,382,570 12,793,027 33,788,229 62,100,168 340,887 1,377,519 14,711,981 38,527,672 71,086,401 329,493 1,331,475 16,918,778 44,044,665 81,487,204 329,493 1,331,475 19,456,595 22,375,084 25,731,347 50,389,206 57,685,429 66,076,086 93,448,126 107,203,187 123,021,507 329,493 329,493 329,493 1,331,475 1,331,475 1,331,475

71

9.5 EVALUACION FINANCIERA Y SENSIBILIDAD Para evaluar la viabilidad financiera de la empresa TAXANDINA TRADING se utilizar los siguientes criterios: Valor Actual Neto, Tasa Interna de Retorno, Relacin Beneficio Costo, Periodo de recuperacin de la inversin. Es importante tener en cuenta que estos criterios tienen sus limitaciones y que solo deben servir como una herramienta para tomar decisiones. A) Valor Actual Neto: El VAN trae al presente flujos futuros tomando en cuenta una tasa de descuento. La tasa de descuento aplicada para descontar los flujos de la empresa TAXANDINA TRADING es 15%, que es un promedio ponderado entre el COK del inversionista (35%) y el COK de A.C Tierra (10%).De esta manera, el VAN para la empresa es el siguiente:

VAN (con valor terminal)

S/. 1,195,748

B) TIR: La TIR complementa la informacin generada por el VAN. Esta muestra la rentabilidad promedio por periodo71.El criterio de la TIR indica que es factible si es que la TIR es mayor al COK del proyecto. Es importante mencionar que la TIR es la tasa que hace que el VAN sea 0. La TIR calculada para la empresa es el siguiente:
TIR 32%

C) La relacin Beneficio/Costo: Esta relacin divide el valor actual de los flujos de beneficio entre la inversin inicial. Si este valor es mayor que la unidad, los beneficios del proyecto superan la inversin. Si este valor es menor a la unidad, los beneficios del proyecto es inferior a la inversin. El ratio B/C para la empresa es :
Ratio Beneficio/Costo TAXANDINA 2.15

D) Periodo de recuperacin de la inversin: Este criterio complementa a los anteriores. Simplemente indica el tiempo en que se recupera la inversin.
Plazo recuperacin Anual TAXA 4.1

71

Tambin se define como la tasa que hace al VAN igual a 0.

72

SENSIBILIDAD El cuadro a continuacin muestra los diferentes escenarios que afrontara la empresa TAXANDINA TRADING y sus probables resultados. Es importante mencionar que en el escenario Pesimista solo presenta un estado de prdida y es cuando todas las variables identificadas sensibles ocurren al mismo tiempo (Situacin terica y con baja probabilidad de ocurrencia). De esta manera y, una vez realizado el anlisis de sensibilidad, la empresa TAXANDINA tendra resultados econmicos positivos.

ANALISIS DE SENSIBILIDAD " TAXANDINA TRADING"


Variables COK TAXANDINA ESCENARIO PESIMISTA
Precio Tara Vaina . Promedio ponderado anual Precio de Polvo de Tara TM Nivel de acopio de vaina durante 2005 ( Base). TM Tres variables simultneamente. Pesimista ESCENARIO ESPERADO Precio Tara Vaina QQ . Promedio ponderado anual Precio de Polvo de Tara TM Nivel de acopio de vaina durante 2005 ( Base). TM Precio Tara Vaina . Promedio ponderado anual Precio de Polvo de Tara TM Nivel de acopio de vaina durante 2005 ( Base). TM Tres variables simultneamente. Optimista. S/. 66.21 $0.90 1032 S/. 59.59 $1.00 1376 S/. 2,123,139 S/. 2,576,868 S/. 2,304,470 S/. 5,463,302 45% 49% 46% 84% 3.10 3.48 3.21 6.25 ESCENARIO OPTIMISTA S/. 1,195,748 32% 2.15

VAN 15%
S/. 72.83 $0.80 860 S/. 180,462.5 -S/. 316,044 S/. 578,863 -S/. 1,663,075

TIR

B/C

18% 11% 25%

1.17 0.75 1.61 0.6

73

9.6 METODOLOGIA PARA HALLAR LA TASA DE DESCUENTO Para hallar la tasa de descuento con la que se descontar los flujos de la empresa TAXANDINA TRADING no se utilizar el modelo del CAPM. Por las siguientes razones72: El CAPM asume que los inversionistas tienen un portafolio diversificado para minimizar el riesgo73. Para el proyecto esto no es cierto porque los accionistas de la empresa no estn diversificando su propio riesgo y dependen en gran medida de los resultados de la empresa. Segn el CAPM, los inversionistas les preocupa el riesgo del mercado o sistemtico y no los riesgos del proyecto74. Esto no es aplicable a TAXANDINA TRADING porque depende en mayor medida de su propio riesgo. El CAPM es adecuado para una empresa en etapa de maduracin en mercados desarrollados e integrados75. Para la empresa TAXANDINA TRADING esto no es cierto, porque se encuentra en un pas parcialmente integrado y en una etapa en la que todava no ha despegado76.

Debido a las grandes debilidades del CAPM para hallar una tasa de descuento, la empresa TAXANDINA TRADING aplicar una metodologa que implica castigar el riesgo del proyecto con una alta tasa de descuento. Esta se obtendra a partir de un promedio ponderado entre el COK (Costo de Oportunidad del Capital) de cada organizacin socia.

72

Claude Erb, Campbel Harvey , Tadas Viskanta. Chicago NBD Investment Management Co. Diversification, the Capital Asset Pricing Model, and the Cost of Equity Capital. Harvard Bussines School. 74 Porque segn la diversificacin de un portafolio, el riesgo del portafolio puede minimizarse. 75 Geert Bekaert. Associate professor at Standford University. California. 76 Teora del ciclo de vida de la empresa.
73

74

CONCLUSIONES

El cultivo de Tara es una de las alternativas ms rentables para el agricultor de las zonas ms pobres de Cajamarca. Se estim que la rentabilidad de un agricultor que produce Tara y que realiza algn tipo de manejo y cuidado de la planta, obtiene una rentabilidad mayor a 150% por cada quintal vendido en el mercado local. Para la empresa TAXANDINA TRADING deber ser vital la generacin de valor. Por ello, se evitar la venta de Tara en vaina. En el ao 2003, el 62% de las ventas totales de A.C Tierra fueron de Tara en vaina. Producto que no genera ningn tipo de beneficio econmico. La empresa TAXANDINA TRADING deber tener un objetivo ms agresivo en el poder de acopio. Para ello, deber acopiar el 35% del total producido por el corredor San Marcos Cajabamba. Que corresponde a 1032 TM de Tara en vaina. Cifra que es posible si se toma en cuenta que A.C Tierra acopi para el 2003, aproximadamente, 500 TM de Tara en vaina. El Molino A.C Tierra necesita enfocar recursos, en el corredor San MarcosCajabamba, para acopiar la Tara en Vaina en los dos fechas claves del ao. La primera corresponde de Abril, Mayo, Junio y la segunda fecha es el periodo Septiembre, Octubre y Noviembre. De esta forma, se obtendra estabilizar el plan de produccin durante todo el ao y minimizar la capacidad ociosa de la planta. La estrategia de operaciones de TAXANDINA TRADING ser consolidar una red de acopio en forma programada y sostenida. Con ello, se lograra fortalecer la posicin competitiva de la empresa. Razn por la cual es tan importante tener como parte socia de TAXANDINA a dos asociaciones de productores de Tara. El riesgo ms importante de TAXANDINA es la no consolidacin de la organizacin de la empresa debido a problemas entre las partes socias. Estos problemas se derivaran de la diferencia de visin entre una Asociacin Civil (ONG) y una empresa privada. El anlisis financiero realizado demuestra la viabilidad econmica de la empresa TAXANDINA. De esta manera, es importante la bsqueda de un socio estratgico que aporte el capital necesario para el inicio de esta empresa y lograr con el ello beneficios econmicos y desarrollo econmico sostenible para los agricultores.

75

RECOMENDACIONES El primer paso para la empresa TAXANDINA TRADING es la consolidacin de la organizacin. Pues es vital que la organizacin se ordene dentro de ella misma para, lograr con ello, que todos los integrantes tengan un mismo objetivo. El segundo paso es encontrar un mercado y/o clientes externos. Para ello se recomienda trabajar con Prompex (Comisin para la Promocin de Exportaciones) el tema especfico de la bsqueda de un cliente externo. Se recomienda buscar un nicho de mercado de empresas compradoras Tara en el mercado internacional. Empresas curtiembres de poco nivel compra pero que paguen mayores precios en relacin al promedio mercado. Esto requerir de una agresiva estrategia de bsqueda mercados e identificacin de clientes. de de de de

Debido a que el acopio de la materia prima es una de las variables ms importantes para el xito de esta empresa, es muy importante fortalecer el vnculo de la empresa con la asociacin de agricultores. Para ello, se recomienda enfocar la atencin de TAXANDINA en las relaciones que se tengan con las asociaciones de agricultores. Siendo prioritario promover relaciones de confianza y de largo plazo. La empresa TAXANDINA TRADING no ser sostenible si queda en el mercado nacional. Tiene que exportar directamente a empresas importadoras para que pueda conseguir mejores precios y logr sostenibilidad a largo plazo. La empresa TAXANDINA TRADING deber enfocarse en la generacin de valor de las actividades que realice. De esta manera, deber fortalecer el servicio de entrega y manejo de las necesidades de los clientes con mucha precisin. El punto fuerte es que no debe vender Polvo de Tara sino deber vender un intangible: Soluciones para la industria del cuero. La empresa TAXANDINA TRADING deber crear productos diferenciados a partir del polvo de tara. Es decir, crear productos que satisfagan necesidades para una industria especfica. Para ello, ser necesario que se establezcan alianzas con organizaciones como: PROMPEX, INIA,ADEFOR, MINAG y diversas instituciones de cooperacin internacional interesadas en realizar investigacin y desarrollo de productos de mayor valor que se enfoquen a brindar soluciones concretas a industrias determinadas. Es importante que la empresa TAXANDINA TRADING mantenga como uno de sus socios a una ONG. Pues esto permite ampliar la red de contactos y de financiamiento para la empresa en el mercado exterior. De esta manera, se podra obtener beneficios la empresa debera aprovechar.

76

La empresa TAXANDINA TRADING deber incentivar a que el mercado local de Tara se formalice y regularice, a travs de la aplicacin de estndares que permitan controlar la calidad de la materia prima. Para ello, ser necesario que se trabaje con el gremio de empresas exportadoras. Mantener la personalidad jurdica de A.C Tierra en San Marcos. Pues este nombre est asociado y es conocido en toda la zona de accin, corredor econmico San Marcos Cajabamba, como un centro acopiador de Tara. Este es un valor que se debe reconocer. Se recomienda hacer una investigacin tcnica y comprobar el uso de taninos de la Tara en la industria de extraccin de minerales. Una vez probado esto, se debera proponer una alianza estratgica con Minera Yanacocha para promover el cultivo de Tara con estos fines. Es una manera de mejorar la imagen de la minera promoviendo el uso sostenible de la Tara (siendo la tara producida en muchas de las zonas consideradas afectadas por el trabajo de la minera).

Para un continuo conocimiento de las tendencias del mercado externo en el consumo de taninos de la tara, se recomienda hacer un seguimiento de las siguientes ferias:

- DERI GUNLERY - INTERNATIONAL LEATHER DAYS ESTAMBUL, TURQUA Organiza: EZGI AJANS E-mail: ezgi@ezgiajans.com -INDIA INTERNATIONAL LEATHER FAIR CHENNAI, INDIA - APLF - RAW MATERIALS & MANUFACTURING SHOW CHINA, Hong Kong Organiza: Asia Pacific Leahter Fair Ltd. Tel: 852-2827-6211 Fax: 852-2827-7831 E-mail: info@aplf.com - LE CUIR A PARIS THE LEATHER FAIR IN PARIS FRANCIA, Pars, Porte de Versailles Organiza: Groupe SIC Tel: 33 143 5905 69 Fax: 33 143 5930 02 - FIMEC INTERNATIONAL FAIR OF LEATHER, CHEMICALS, COMPONENTS AND ACCESORIES (FOOTWEAR AND TANNING) BRASIL, Novo Hamburgo, Parque de Exposiciones Fenac

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Organiza: FENAC S.A. Tel: (+55 51)-587-3366 Fax: (+55 51)-587-3629 E-mail: eventos@fenac.com.br

- SHOES & LEATHER - GUANGZHOU 2002 GUANGZHOU, CHINA - ALL CHINA LEATHER EXHIBITION MODA SHANGHAI CHINA, HONG KONG Organiza: Asia Pacific Leahter Fair Ltd. Tel: 852-2827-6211 Fax: 852-2827-7831 E-mail: info@aplf.com

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ANEXOS

ANEXO 2 B. ANLISIS DEL CORREDOR CAJABAMBA1 Se presenta todas las rutas estratgicas para establecer la red de acopio de Tara. RUTA 1 : CHURUCANA: Cantidad mnima de Acopio: 1,000 Qn. Acopiador: Cecilio Gil Quesada Lugares de Acopio: 1. Colcas 2. Ichabamba 3. Higosbamba 4. Churucana 5. Huayllabamba RUTA 2 : NUUMABAMBA: Cantidad mnima de Acopio: 1,000 Qn. Acopiadores: Carlos Caldern Crdova Heriberto Fernndez Vsquez. Lugares de Acopio: 1. Nuumabamba 2. El Chirimoyo 3. El Progreso RUTA 3 : CAJABAMBA: Cantidad mnima de Acopio: 2,000 Qn. Acopiador: Mara De Jess Daz Aguilar Lugares de Acopio: 1. Cungunday 2. Pampa Grande 3. Huarhuarpamba 4. Pampa Chica 5. Campana 6. Mollepamba 7. Cercado 8. Huanza 9. Chanshe 10. Callash 11. Machacuay 12. Colcabamba 13. Lulichuco 14. Parubamba RUTA 4: CAUDAY: Cantidad mnima de Acopio: 1,000 Qn. Acopiador: Dalila Silva Banites Lugares de Acopio: 1. Chichir 2. Coima
1

Informacin suministrada por AGROSERVIS LTDA.

3. San Elas-Hualanga 4. Huarasullo 5. Ogosgn Vista Alegre 6. Ogosgn Paucamonte 7. La Esperanza 8. Pasorco 9. Pancho Jara 10. Ayangay RUTA 5 : HUAIMBA: Cantidad mnima de Acopio: 2,000 Qn. Acopiador: Segundo Carmen Aranda Abanto Lugares de acopio: 1. Ponte 2. Matibamba y anexos 3. Huaimba 4. Huaimbita 5. Pomabamba 6. Iscocucho 7. San Martn 8. Malcas RUTA 6: CHUQUIBAMBA: Cantidad mnima de Acopio: 2,000 Qn. Acopiador: Lugares de Acopio: 1. Chuquibamba 2. Pilcaymarca 3. Shahuindo 4. Liclipampa Bajo 5. Liclipampa Alto 6. Carrizal 7. Siguis RUTA 6: TABACAL: Cantidad mnima de Acopio: 2,000 Qn. Acopiador: David Navarro Saavedra Santos Chvez Navarro Lugares de Acopio: 1. Tabacal 2. Chimn 3. La Lucmilla 4. Lloque 5. Tayapamba 6. El Cedro 7. El Montn Cantidad mnima de acopio anual en la provincia de Cajabamba: 11,000 quintales ( 503 TM).

ANEXO 4. MARCO LEGAL. CARACTERSTICAS DE LA SOCIEDAD ANNIMA CERRADA2


La denominacin de la empresa debe incluir las siglas S.A.C. Es un rgimen especial facultativo, que puede operar en sociedades que no tienen ms de 20 accionistas. Sus acciones no pueden ser inscritas en el registro Pblico del Mercado de valores. Esta sociedad evita que terceros ingresen al crculo cerrado de la sociedad. La junta general de accionistas puede ser convocada por el Directorio o por el Gerente General, y se deben comunicar por medio de esquela. Este puede ser no presencial; se acepta la manifestacin por medios escritos o electrnicos. La existencia del directorio es facultativa, sus funciones pueden ser asumidas por la Gerencia General. Este tipo de sociedad tiene pocos accionistas. Ello no implica necesariamente que los capitales sean pequeos. Un socio puede separarse de la sociedad, si no ha votado por las limitaciones de acciones o por el derecho de adquisicin preferente. Los estatutos de la sociedad pueden establecer mecanismos que permitan:

Establecer causales de exclusin de socios, distantes de los legales. Condiciones de consentimiento para transferir obligaciones a terceros. Limitacin de la representacin de un accionista a otro. Posibilidad de realizar juntas no presnciales. Posibilidad de realizar auditorias externas.

Ley General de Sociedades

ANEXO 4. MARCO LEGAL. RESPONSABILIDAD DE LOS FUNDADORES El artculo 71 del la Ley General de Sociedades, establece que los fundadores son solidariamente responsables frente a terceros por los actos que hubiesen realizado o celebrado durante el proceso preconstitutivo, el cual culmina con la inscripcin de la sociedad en el Registro. Esta responsabilidad comprende tambin a las personas por cuya cuenta se hubiese realizado el acto fundacional, es decir, a los fundadores actuantes en forma visible y a los llamados fundadores ocultos. Si los actos necesarios para concluir el proceso de constitucin no se realizan, la sociedad no llega a constituirse legalmente con el consecuente perjuicio para quienes hayan celebrado contratos que obligaran a la sociedad. Aun cuando la sociedad hubiese quedado constituida, los fundadores son responsables por los contratos y dems actos celebrados, hasta que sean ratificados por la sociedad y esta asuma las obligaciones contradas. Quienes se ven afectados por el incumplimiento de cualquiera de los actos requeridos para formalizar la inscripcin, pueden exigir su cumplimiento o la indemnizacin que corresponda a cualquiera de los fundadores. Igual responsabilidad puede ser exigida a los fundadores por los perjuicios derivados de contratos que obligan a l sociedad y que hayan sido celebrados a nombre de esta antes de su inscripcin en el Registro, si no han sido ratificados conforme a los artculos 7 y 71 de la Ley. En la constitucin simultnea el otorgamiento de la escritura y la suscripcin de acciones no libera a los fundadores de la responsabilidad de realizar los trmites que permitan la inscripcin. Los fundadores son responsables adems por la ejecucin de los actos que deben realizarse hasta la inscripcin de la sociedad, salvo en el caso de constitucin por oferta a terceros cuando la Asamblea decide otra cosa. A partir del momento en que la sociedad cuenta con personalidad jurdica, esta acta a travs de sus rganos sociales y los fundadores cesan en sus funciones, sin perjuicio de continuar vinculados a la sociedad como socios o como beneficiarios de la retribucin o ventajas que se les haya concedido por la labor desarrollada. Los actos posteriores a la constitucin que realicen los fundadores sin contar con poderes otorgados por la sociedad no obligan a esta. Los fundadores responden personalmente por los actos conforme lo establece el artculo 13 de la LGS. Los actos y contratos celebrados por los fundadores en nombre de la sociedad deben ser ratificados por esta dentro del plazo de tres meses, contados desde la fecha de su inscripcin en el Registro. A partir de ese momento, los fundadores quedan liberados de responsabilidad y los terceros que tuvieran algo que reclamar pueden dirigirse contra la sociedad. A su vez, luego de la ratificacin, la sociedad no puede exigir nada a los fundadores ya que mediante este acto los contratos y actos celebrados por los fundadores quedan convalidados.

Transcurrido el plazo antes indicado sin que se haya producido la ratificacin por la sociedad, se presume que los actos han sido ratificados, evitndose as que, por desinters o demora de los administradores, los fundadores queden sujetos a obligaciones y responsabilidades que corresponde asumir a la nueva sociedad. Sin perjuicio de la responsabilidad solidaria de los fundadores por los actos realizados a nombre de la sociedad durante la etapa previa a la inscripcin en el Registro, la norma establece distintas obligaciones a cargo de los fundadores, cuya inobservancia genera responsabilidad solidaria entre estos. Estas obligaciones no estn sujetas a ratificacin y para cada supuesto se aplican reglas distintas. El numeral 1 exige que los fundadores adems de suscribir la totalidad de las acciones, cumplan con pagar al menos el 25% de cada una. Si alguno de los fundadores no suscribiese sus acciones o no abonase la parte del aporte mnimo que le corresponde, cualquier tercero con legtimo inters puede exigir a cualquiera de los otros socios fundadores el pago del aporte a cargo del socio fundador que ha incumplido. El numeral 2 protege a la sociedad a los dems socios y a terceros por la existencia y el valor asignado a los aportes no dinerarios, con el cual pasan a integrar el activo social. La inexactitud del valor asignado al aporte y la inexistencia del aporte comprometido tambin generan la responsabilidad solidaria de los fundadores. Los fundadores responden por la veracidad de la informacin y las comunicaciones hechas al pblico.

ANEXO 4. MARCO LEGAL. UNA ONG PUEDE SER PARTE DE UNA PERSONA JURDICA CON FINES DE LUCRO?

Una ONG s puede ser parte de una persona jurdica con fines de lucro, siempre y cuando, el dinero que obtenga de ser parte de esta persona jurdica sea usado para su objeto social y no sea repartida entre los que forman parte de la ONG. Para empezar, las ONG en el Per no se encuentran reguladas como tales debido a que las nicas tres personas jurdicas no lucrativas que tenemos reguladas se encuentran en el Cdigo Civil y estas son: la fundacin, la asociacin y el comit. Es por este motivo es que todas las ONG en el Per son tratadas como asociaciones. El artculo 80 del Cdigo Civil establece: La asociacin es una organizacin estable de personas naturales o jurdicas, que a travs de una actividad comn persigue un fin no lucrativo. A su vez, el artculo 79 del Cdigo Civil establece: La persona jurdica miembro de otra debe indicar quien la representa ante esta. Por esto podemos decir que si es factible que una persona jurdica sea miembro de otra. Esto tambin lo establece el artculo 4 de la Ley General de Sociedades: La sociedad se constituye cuando menos por dos socios, que pueden ser personas naturales o jurdicas... Si bien no existe un artculo que establezca expresamente que las asociaciones pueden formar parte de una persona jurdica lucrativa tampoco existe ninguna norma que lo prohba. Por ende, recurriendo al principio de nuestra Constitucin artculo 2 numeral 24 inciso a: Nadie est obligado a hacer lo que la ley no manda, ni impedido de hacer lo que ella no prohbe. Utilizando este principio podemos decir que si es factible que una persona jurdica no lucrativa (en el caso especfico una asociacin) sea parte de una persona jurdica lucrativa ya que no se desnaturalizara la figura. La ley no lo prohbe de manera expresa pero tampoco lo acepta. Es por esto que para llenar este vaco legislativo debemos recurrir a los principios del derecho. El principio antes citado se encuentra en nuestra Constitucin y haciendo una interpretacin de este principio concordado con el principio reconocido en el artculo 139 de la Constitucin inciso 9: El principio de inaplicabilidad por analoga de la ley penal y de las normas que restrinjan derechos podemos decir que en una interpretacin no se pueden restringir derechos y al ser una asociacin parte de una persona jurdica lucrativa no se desnaturalizara la figura; por ende, impedir que esto suceda sera restringir un derecho y por ende ir en contra de la Constitucin.

Sin embargo, lo que no es posible es que las utilidades de la persona jurdica lucrativa sean repartida entre los miembros de la asociacin ya que ah si se estara desnaturalizando la figura. Esto no impide que las utilidades sean utilizadas para ayudar a los fines de la asociacin ayudando de esta forma a que esta pueda cumplir con su objeto social. Un ejemplo concreto sera el caso de un club. Todo club es una asociacin. Muchos clubes forman parte de personas jurdicas lucrativas para poder obtener fondos para cumplir con su objeto social. Esto que llamamos fondos no son otra cosa que las utilidades de la persona jurdica lucrativa. Estos fondos o utilidades nunca se reparten entre los socios del club pero sin embargo sirven para realizar obras dentro del club, como por ejemplo obras de remodelacin, comprar terrenos para agrandar el club. Tambin, en un club se venden llaveros y en general toda clase de logotipos del club para obtener fondos y vender cosas tambin sera una actividad empresarial. Si se pueden realizar actividades empresariales como vender cosas no se le puede impedir a las asociaciones que no sean parte de una persona jurdica lucrativa ya que ser parte de una persona jurdica lucrativa es tambin una actividad empresarial. Que una persona jurdica no lucrativa no pueda repartir las utilidades entre sus miembros ya que su fin no es lucrar sino tiene ms que todo un fin social, no significa que estas no puedan realizar actividades empresariales para realizar su objeto social. De alguna manera las asociaciones deben abastecerse, muchas veces el aporte de los socios no es suficiente para poder subsistir. Es por esto que s es totalmente factible que una asociacin, o ONG como se prefiera llamarla puede ser parte de otra persona jurdica lucrativa siempre y cuando el dinero que obtenga sirva para satisfacer su objeto social.

ANEXO 7 - A PROBLEMAS DE AC.TIERRA Despus de un anlisis de toda la estructura econmica, social, organizativa, legal, contractual, estratgica de A.C Tierra se lleg a la siguientes conclusiones: a) Carencia de definicin de los objetivos de la empresa : Es un tema primordial a considerar. El ejemplo ms claro ha sido la tendencia de los productores de AC. Tierra a "exprimirla, sin considerar que eso signific inviabilizarla a mediano plazo. Esto ocurri por la falta de la misma A.C Tiera de definir: Qu es? y A dnde quiere ir ?. Es decir, falta de objetivos estratgicos. b) Falta de una estrategia adecuada de capital: Como existi escaso aporte de capital por los socios iniciales de A.C Tierra, siempre se tuvo problemas de capital de trabajo que ahogaron y frenaron el desarrollo de la organizacin. c) Profesionalizacin de la gestin de las empresas asociativas: Deficiente gestin empresarial. Esto se origina en la frecuente falta de recursos para enfrentar los gastos que genera la contratacin de personal calificado. d) Confusin de roles entre la direccin poltica o estratgica de la empresa y su gestin operativa: La direccin estratgica es el campo propio y especfico de los socios en su calidad de "Directores" de empresa; donde definen las opciones fundamentales que orientan el desarrollo de la empresa misma. En cambio la gestin operativa consiste en la implementacin y puesta en prctica de definiciones provenientes de la Direccin de empresa. La dificultad para distinguir ambos niveles de trabajo muchas veces lleva a implementar mecanismos equivocados de funcionamiento de toma de decisiones.

ANEXO 7 - B DESCRIPCION DE LOS SOCIOS DE TAXANDINA.

PLAN DE NEGOCIOS TAXANDINA TRADING

GOPA GTZ.

Elaborado por : Jos Carlos Schiaffino.

ANEXO 2 B. ANLISIS DEL CORREDOR CAJABAMBA1 Se presenta todas las rutas estratgicas para establecer la red de acopio de Tara. RUTA 1 : CHURUCANA: Cantidad mnima de Acopio: 1,000 Qn. Acopiador: Cecilio Gil Quesada Lugares de Acopio: 1. Colcas 2. Ichabamba 3. Higosbamba 4. Churucana 5. Huayllabamba RUTA 2 : NUUMABAMBA: Cantidad mnima de Acopio: 1,000 Qn. Acopiadores: Carlos Caldern Crdova Heriberto Fernndez Vsquez. Lugares de Acopio: 1. Nuumabamba 2. El Chirimoyo 3. El Progreso RUTA 3 : CAJABAMBA: Cantidad mnima de Acopio: 2,000 Qn. Acopiador: Mara De Jess Daz Aguilar Lugares de Acopio: 1. Cungunday 2. Pampa Grande 3. Huarhuarpamba 4. Pampa Chica 5. Campana 6. Mollepamba 7. Cercado 8. Huanza 9. Chanshe 10. Callash 11. Machacuay 12. Colcabamba 13. Lulichuco 14. Parubamba RUTA 4: CAUDAY: Cantidad mnima de Acopio: 1,000 Qn. Acopiador: Dalila Silva Banites Lugares de Acopio: 1. Chichir 2. Coima
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Informacin suministrada por AGROSERVIS LTDA.

3. San Elas-Hualanga 4. Huarasullo 5. Ogosgn Vista Alegre 6. Ogosgn Paucamonte 7. La Esperanza 8. Pasorco 9. Pancho Jara 10. Ayangay RUTA 5 : HUAIMBA: Cantidad mnima de Acopio: 2,000 Qn. Acopiador: Segundo Carmen Aranda Abanto Lugares de acopio: 1. Ponte 2. Matibamba y anexos 3. Huaimba 4. Huaimbita 5. Pomabamba 6. Iscocucho 7. San Martn 8. Malcas RUTA 6: CHUQUIBAMBA: Cantidad mnima de Acopio: 2,000 Qn. Acopiador: Lugares de Acopio: 1. Chuquibamba 2. Pilcaymarca 3. Shahuindo 4. Liclipampa Bajo 5. Liclipampa Alto 6. Carrizal 7. Siguis RUTA 6: TABACAL: Cantidad mnima de Acopio: 2,000 Qn. Acopiador: David Navarro Saavedra Santos Chvez Navarro Lugares de Acopio: 1. Tabacal 2. Chimn 3. La Lucmilla 4. Lloque 5. Tayapamba 6. El Cedro 7. El Montn Cantidad mnima de acopio anual en la provincia de Cajabamba: 11,000 quintales ( 503 TM).

ANEXO 4. MARCO LEGAL. CARACTERSTICAS DE LA SOCIEDAD ANNIMA CERRADA2


La denominacin de la empresa debe incluir las siglas S.A.C. Es un rgimen especial facultativo, que puede operar en sociedades que no tienen ms de 20 accionistas. Sus acciones no pueden ser inscritas en el registro Pblico del Mercado de valores. Esta sociedad evita que terceros ingresen al crculo cerrado de la sociedad. La junta general de accionistas puede ser convocada por el Directorio o por el Gerente General, y se deben comunicar por medio de esquela. Este puede ser no presencial; se acepta la manifestacin por medios escritos o electrnicos. La existencia del directorio es facultativa, sus funciones pueden ser asumidas por la Gerencia General. Este tipo de sociedad tiene pocos accionistas. Ello no implica necesariamente que los capitales sean pequeos. Un socio puede separarse de la sociedad, si no ha votado por las limitaciones de acciones o por el derecho de adquisicin preferente. Los estatutos de la sociedad pueden establecer mecanismos que permitan:

Establecer causales de exclusin de socios, distantes de los legales. Condiciones de consentimiento para transferir obligaciones a terceros. Limitacin de la representacin de un accionista a otro. Posibilidad de realizar juntas no presnciales. Posibilidad de realizar auditorias externas.

Ley General de Sociedades

ANEXO 4. MARCO LEGAL. RESPONSABILIDAD DE LOS FUNDADORES El artculo 71 del la Ley General de Sociedades, establece que los fundadores son solidariamente responsables frente a terceros por los actos que hubiesen realizado o celebrado durante el proceso preconstitutivo, el cual culmina con la inscripcin de la sociedad en el Registro. Esta responsabilidad comprende tambin a las personas por cuya cuenta se hubiese realizado el acto fundacional, es decir, a los fundadores actuantes en forma visible y a los llamados fundadores ocultos. Si los actos necesarios para concluir el proceso de constitucin no se realizan, la sociedad no llega a constituirse legalmente con el consecuente perjuicio para quienes hayan celebrado contratos que obligaran a la sociedad. Aun cuando la sociedad hubiese quedado constituida, los fundadores son responsables por los contratos y dems actos celebrados, hasta que sean ratificados por la sociedad y esta asuma las obligaciones contradas. Quienes se ven afectados por el incumplimiento de cualquiera de los actos requeridos para formalizar la inscripcin, pueden exigir su cumplimiento o la indemnizacin que corresponda a cualquiera de los fundadores. Igual responsabilidad puede ser exigida a los fundadores por los perjuicios derivados de contratos que obligan a l sociedad y que hayan sido celebrados a nombre de esta antes de su inscripcin en el Registro, si no han sido ratificados conforme a los artculos 7 y 71 de la Ley. En la constitucin simultnea el otorgamiento de la escritura y la suscripcin de acciones no libera a los fundadores de la responsabilidad de realizar los trmites que permitan la inscripcin. Los fundadores son responsables adems por la ejecucin de los actos que deben realizarse hasta la inscripcin de la sociedad, salvo en el caso de constitucin por oferta a terceros cuando la Asamblea decide otra cosa. A partir del momento en que la sociedad cuenta con personalidad jurdica, esta acta a travs de sus rganos sociales y los fundadores cesan en sus funciones, sin perjuicio de continuar vinculados a la sociedad como socios o como beneficiarios de la retribucin o ventajas que se les haya concedido por la labor desarrollada. Los actos posteriores a la constitucin que realicen los fundadores sin contar con poderes otorgados por la sociedad no obligan a esta. Los fundadores responden personalmente por los actos conforme lo establece el artculo 13 de la LGS. Los actos y contratos celebrados por los fundadores en nombre de la sociedad deben ser ratificados por esta dentro del plazo de tres meses, contados desde la fecha de su inscripcin en el Registro. A partir de ese momento, los fundadores quedan liberados de responsabilidad y los terceros que tuvieran algo que reclamar pueden dirigirse contra la sociedad. A su vez, luego de la ratificacin, la sociedad no puede exigir nada a los fundadores ya que mediante este acto los contratos y actos celebrados por los fundadores quedan convalidados.

Transcurrido el plazo antes indicado sin que se haya producido la ratificacin por la sociedad, se presume que los actos han sido ratificados, evitndose as que, por desinters o demora de los administradores, los fundadores queden sujetos a obligaciones y responsabilidades que corresponde asumir a la nueva sociedad. Sin perjuicio de la responsabilidad solidaria de los fundadores por los actos realizados a nombre de la sociedad durante la etapa previa a la inscripcin en el Registro, la norma establece distintas obligaciones a cargo de los fundadores, cuya inobservancia genera responsabilidad solidaria entre estos. Estas obligaciones no estn sujetas a ratificacin y para cada supuesto se aplican reglas distintas. El numeral 1 exige que los fundadores adems de suscribir la totalidad de las acciones, cumplan con pagar al menos el 25% de cada una. Si alguno de los fundadores no suscribiese sus acciones o no abonase la parte del aporte mnimo que le corresponde, cualquier tercero con legtimo inters puede exigir a cualquiera de los otros socios fundadores el pago del aporte a cargo del socio fundador que ha incumplido. El numeral 2 protege a la sociedad a los dems socios y a terceros por la existencia y el valor asignado a los aportes no dinerarios, con el cual pasan a integrar el activo social. La inexactitud del valor asignado al aporte y la inexistencia del aporte comprometido tambin generan la responsabilidad solidaria de los fundadores. Los fundadores responden por la veracidad de la informacin y las comunicaciones hechas al pblico.

ANEXO 4. MARCO LEGAL. UNA ONG PUEDE SER PARTE DE UNA PERSONA JURDICA CON FINES DE LUCRO?

Una ONG s puede ser parte de una persona jurdica con fines de lucro, siempre y cuando, el dinero que obtenga de ser parte de esta persona jurdica sea usado para su objeto social y no sea repartida entre los que forman parte de la ONG. Para empezar, las ONG en el Per no se encuentran reguladas como tales debido a que las nicas tres personas jurdicas no lucrativas que tenemos reguladas se encuentran en el Cdigo Civil y estas son: la fundacin, la asociacin y el comit. Es por este motivo es que todas las ONG en el Per son tratadas como asociaciones. El artculo 80 del Cdigo Civil establece: La asociacin es una organizacin estable de personas naturales o jurdicas, que a travs de una actividad comn persigue un fin no lucrativo. A su vez, el artculo 79 del Cdigo Civil establece: La persona jurdica miembro de otra debe indicar quien la representa ante esta. Por esto podemos decir que si es factible que una persona jurdica sea miembro de otra. Esto tambin lo establece el artculo 4 de la Ley General de Sociedades: La sociedad se constituye cuando menos por dos socios, que pueden ser personas naturales o jurdicas... Si bien no existe un artculo que establezca expresamente que las asociaciones pueden formar parte de una persona jurdica lucrativa tampoco existe ninguna norma que lo prohba. Por ende, recurriendo al principio de nuestra Constitucin artculo 2 numeral 24 inciso a: Nadie est obligado a hacer lo que la ley no manda, ni impedido de hacer lo que ella no prohbe. Utilizando este principio podemos decir que si es factible que una persona jurdica no lucrativa (en el caso especfico una asociacin) sea parte de una persona jurdica lucrativa ya que no se desnaturalizara la figura. La ley no lo prohbe de manera expresa pero tampoco lo acepta. Es por esto que para llenar este vaco legislativo debemos recurrir a los principios del derecho. El principio antes citado se encuentra en nuestra Constitucin y haciendo una interpretacin de este principio concordado con el principio reconocido en el artculo 139 de la Constitucin inciso 9: El principio de inaplicabilidad por analoga de la ley penal y de las normas que restrinjan derechos podemos decir que en una interpretacin no se pueden restringir derechos y al ser una asociacin parte de una persona jurdica lucrativa no se desnaturalizara la figura; por ende, impedir que esto suceda sera restringir un derecho y por ende ir en contra de la Constitucin.

Sin embargo, lo que no es posible es que las utilidades de la persona jurdica lucrativa sean repartida entre los miembros de la asociacin ya que ah si se estara desnaturalizando la figura. Esto no impide que las utilidades sean utilizadas para ayudar a los fines de la asociacin ayudando de esta forma a que esta pueda cumplir con su objeto social. Un ejemplo concreto sera el caso de un club. Todo club es una asociacin. Muchos clubes forman parte de personas jurdicas lucrativas para poder obtener fondos para cumplir con su objeto social. Esto que llamamos fondos no son otra cosa que las utilidades de la persona jurdica lucrativa. Estos fondos o utilidades nunca se reparten entre los socios del club pero sin embargo sirven para realizar obras dentro del club, como por ejemplo obras de remodelacin, comprar terrenos para agrandar el club. Tambin, en un club se venden llaveros y en general toda clase de logotipos del club para obtener fondos y vender cosas tambin sera una actividad empresarial. Si se pueden realizar actividades empresariales como vender cosas no se le puede impedir a las asociaciones que no sean parte de una persona jurdica lucrativa ya que ser parte de una persona jurdica lucrativa es tambin una actividad empresarial. Que una persona jurdica no lucrativa no pueda repartir las utilidades entre sus miembros ya que su fin no es lucrar sino tiene ms que todo un fin social, no significa que estas no puedan realizar actividades empresariales para realizar su objeto social. De alguna manera las asociaciones deben abastecerse, muchas veces el aporte de los socios no es suficiente para poder subsistir. Es por esto que s es totalmente factible que una asociacin, o ONG como se prefiera llamarla puede ser parte de otra persona jurdica lucrativa siempre y cuando el dinero que obtenga sirva para satisfacer su objeto social.

ANEXO 4. MARCO LEGAL. Por qu la sociedad annima cerrada sera la forma legal ms adecuada? Decimos que la sociedad annima cerrada sera la forma legal ms adecuada porque se caracteriza por su carcter de cerrado, es creada por un pequeo nmero de socios que se conocen y predomina el ffectio societatis Aqu, el factor personal supera al factor capital. El ntuitus personaepresupone la confianza mutua, por lo que prevalecen las relaciones personales y las convenciones de los socios entre s. Se trata en realidad de una sociedad personalista que ha recurrido a la forma annima. La SAC est estructurada para preservar el elemento personal, dentro de un esquema de sociedad de capitales. La circunstancia de que la SAC admita un mximo de 20 accionistas no implica que vea limitada su posibilidad de manejar grandes capitales. Por el contrario, no existe impedimento alguno para que en esta modalidad el pequeo grupo de accionistas invierta importantes sumas de dinero. Nada tiene que ver el volumen econmico de la empresa, que puede ser enorme, sino solamente el nmero reducido de socios. Los accionistas tienen derecho de adquisicin preferente en los casos en que cualquier accionista decida transferir sus acciones a favor de otros accionistas o terceros. Tambin existe la posibilidad de establecer en el estatuto un derecho de preferencia a favor de la propia sociedad, para que ella misma adquiera las acciones que un accionista desee vender, si los otros socios no lo ejercitan. (Artculo 238). La posibilidad de que la SAC funcione sin directorio. En este caso, las atribuciones de representacin legal y de gestin de la sociedad recaen en el gerente general. El artculo 248 permite que el estatuto establezca causales de exclusin de accionistas, posibilidad que no es admisible normalmente en las sociedades annimas. La limitacin del derecho del accionista para designar a cualquier persona como su representante en las juntas de accionistas, d modo que slo puede hacerlo a favor de otro accionista, de su cnyuge o de su ascendiente o descendiente en primer grado (Artculo 243). Sin embargo, la representacin puede ampliarse ilimitadamente si as lo establece el estatuto. La posibilidad de que las convocatorias a juntas de accionistas se hagan sin necesidad de aviso en los diarios, o sea mediante esquelas con cargo de recepcin, facsmil, correo electrnico u otro medio de comunicacin que permita tener constancia de recepcin, dirigidas al domicilio o a la direccin designada por el accionista a este efecto. (Artculo 245). Por lo tanto, todas estas caractersticas de las SAC, se deben al carcter personal que busca preservar lo cual no es permitido en otras formas societarias.

ANEXO 7 PROBLEMAS DE AC.TIERRA Despus de un anlisis de toda la estructura econmica, social, organizativa, legal, contractual, estratgica de A.C Tierra se lleg a la siguientes conclusiones: a) Carencia de definicin de los objetivos de la empresa : Es un tema primordial a considerar. El ejemplo ms claro ha sido la tendencia de los productores de AC. Tierra a "exprimirla, sin considerar que eso signific inviabilizarla a mediano plazo. Esto ocurri por la falta de la misma A.C Tiera de definir: Qu es? y que A dnde quiere ir ?. Es decir, falta de objetivos estratgicos. b) Falta de una estrategia adecuada de capital: Como existi escaso aporte de capital por los socios iniciales de A.C Tierra, siempre se tuvo problemas de capital de trabajo que ahogaron y frenaron el desarrollo de la organizacin. c) Profesionalizacin de la gestin de las empresas asociativas: Deficiente gestin empresarial. Esto se origina en la frecuente falta de recursos para enfrentar los gastos que genera la contratacin de personal calificado. d) Confusin de roles entre la direccin poltica o estratgica de la empresa y su gestin operativa: La direccin estratgica es el campo propio y especfico de los socios en su calidad de "Directores" de empresa; donde definen las opciones fundamentales que orientan el desarrollo de la empresa misma. En cambio la gestin operativa consiste en la implementacin y puesta en prctica de definiciones provenientes de la Direccin de empresa. La dificultad para distinguir ambos niveles de trabajo muchas veces lleva a implementar mecanismos equivocados de funcionamiento de toma de decisiones.

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