9. Skill para manajer, Skills atau keterampilan-keterampilan umum tertentu, diperlukan untuk melaksanakan tugas manajerial secara efektif, terlepas dari tingkatan sang manajer dalam hierarki organisasi yang bersangkut- an, Akan tetapi, bauran keterampilan tersebut akan berbeda hal mana tergantung pada tingkat manajer yang bersangkutan dalam orga- nisasi_ yang bersangkutan. Keterampilan-keterampilan tersebut dan bauran (ramuan = MIX) yang diperlukan disajikan pada gambar berikut 7). Gambar : 8. Keterampilan-keterampilan para manajer. Catatan MANAJEMEN PUNCAK (TOP MANAGEMENT) Bauran atau ramuan keteram- pilan-keterampilan manajemen berbeda menunt_ tingkatan organisatoris. KONSEPTUAL MANAJEMEN MENENGAH QUIDDLE MANAGE! a i else) MANUSIA TEKNIKAL MANAJEMEN TINGKAT PERTAMA (FIRST LEVEL MANAGEMENT) KONSEPTUAL Cf. ROBERT L. KATZ, Skills of an Effective Administrator, Harvard Business Review, September-October, 1974, pp. 90 - 102.Gambar kita menunjukkan bahwa terdapat tiga buah keterampilan dasar yaitu : — keterampilan teknikal ; — keterampilan manusia (keterampilan bergaul dengan manu- sia) ; . — keterampilan konseptual, yang kesemuanya diperlukan oleh para manajer. Keterampilan teknikal merupakan kemampuan untuk mengguna- kan alat-alat, prosedur-prosedur, atau teknik-teknik bidang khusus yang terspesialisasi, Seorang akuntan, seorang insinyur, seora: perawat, seorang doKter, seorang musikus, semuanya memilil keterampilan-keterampilan teknis dalam bidang spesialisasi mereka masing-masing. Para manajer perlu memiliki cukup banyak keterampilan teknis, guna melaksanakan tugas-tugas, untuk mana mereka bertanggung jawab. Keterampilan manusia (keterampilan untuk bergaul dengan ma- nusia), merupakan kemampuan untuk bekerja dengan dan memahami orang-orang. Untuk dapat memangjemen orang-orang secera efektif, maka para manaier perli berpartisipasi secara efektif dengan pihak iain. Keterampilan konseptual, adalah kemampuan untuk memahami dan merangkum semua aktivitas dan kepentingan-kepentingan Organisasi yang bersangkutan, Keterampilan demikian mencakup pula pemahaman tentang bagai- mana bagian-bagiannya tergantung atau berhubungan satu sama lain. Walaupun ketiga macam keterampilan bersifat esensial bagi hasil pekerjaan manajerial efektif, terlihat pada gambar nomor 8 bahwa arti relatif mereka, bagi seorang manajer tertentu, tergantung pada tingkatan manajer tersebut dalam organisasi yang bersangkutan. Keterampilan teknikal sangat penting artinya pada tingkatan manajemen lebih rendah, tetapi, hal tersebut makin berkurang artinya, sewaktu kita bergerak ke atas pada peringkat-peringkat manajemen (yang lebih tinggi). 39Seorang mandur bidang produksi, dan seorang supervisor perawat, akan memerlukan lebih banyak keterampilan teknikal dibanding- kan dengan presiden sebuah perusahaan atau seorang administrator Tumah sakit, karena merekalah yang menghadapi problem produk- si dan problem peawatan sehari-hari. Di lain pihak, pentingnya keterampilan konseptual meningkat, sewaktu orang meningkat pada peringkat manajemen. Makin tinggi orang dalam tangga hierarki, makin terlibat orang dalam keputusan-keputusan jangka panjang, yang dapat mempengaruhi bagian terbesar dari organisasi yang bersangkutan atau seluruh organisasi. Jadi, keterampilan konseptual merupakan keterampilan yang paling kritikal bagi para manajer puncak. Walaupun keterampilan manusia sangat kritikal pada setiap ting- katan manajemen ia mempakan keterampilan yang terpenting pada tingkatan terrendah. r Interaksi-interaksi paling banyak jumlahnya sehubungan dengan pihak manajer-bawahan Kiranya akan terjadi pada tingkatan dem ikian. 10. Feranan para mana 40.2 Pengaritar Dewasa ini orang mulai melihat bahwa para manajer melaksanakan 10 macam peranan yang berbeda-beda, tetapi yang berkaitan erat satu sama lain. . Adapun peranan tersebut digambarkan pada gambar berikut. 40Gambar : 9, Peranan para manajer § ). Peranan-peranan antar pribadi Tokoh (FIGUREHEAD)) Pemimpin (LEADER) Penghubung (LIASON) Peranan-peranan informasional Montitor Penyebar (DISSEMINATOR) Jura bicara (SPOKESPER- SON) Perananperanan desisional Entrepreneur Pihak yang menyele- saikan gangguan Penyalur sumber-sumber daya (RESOURCE ALLOCA- TOR) Perunding (NEGOTIATOR) Catatan : Para manajer melaksanakan aneka macam peranan yang melingkupi 10.2. Peranan antar pribedi (INTERPERSCNAROLES). Peranan ini memusatkan perhatian pada hubungan-hubungan antarpribadi. Ke tiga macam peranan : tokoh (FIGUREHEAD), pemimpin (LEADER) dan penghubung (LIASON) mempakan hasil dari otoritas formal seseorang manajer. Dalam hal menjalankan peranan tersebut, maka sang manajer dapat bergerak ke dalam peranan informasional, yang sebaliknya langsung membawanya ke peranan-peranan desisional. Cf, MAY W, LORSCH, JAMES P, BAUGHMAN, JAMES REECE, HENRY MINTZBERG, Understanding Managment, Harper & Row, New York, 1978, p. 220, dan NEIL SNYDER, WILLIAM F, GLUECK, How Managers Plan - The | Analysis of Manager's Activities, Long Range-Planning, February, 1980, pp. 70 -76, 41| Semua pekerjaan manajerial memerluk: an pelaksanaan tugas-tugas tertentu, yang kadang-kadang bersifat lik. seremonial ataupun simbo- Seorang dekan fakultas tertentu, pada saat wisuda sarjana, me- nyerahkan jjazah sarjana kepada para wisudawan, seorang mandur menghadiri perkawinan anak salah seorang bawahannya, seorang walikota menyerahkan kuncikunci kotanya kepada seorang tamu VIP. Kesemuanya memupakan contoh-contoh peranan seorang ’tokoh”’. Peranan kepemimpinan Scorang manajer meliputi pemberian arah = (memimpin) dan mengkoordinasi _aktivitas-aktivitas pihak bawahan, Di dalamnya tercakup melatih, mempromos bawahan. Di dalam peranan kepemimpinan juga termasuk tindakan Pengawas- an - guna memastikan bahwa segala sesuatu berlangsung sesuai dengan rencana yang telah disusun. Peranan penghubung (THE LIASON ROLE), menyebabkan para manajer terlibat dalam hubungan-hubungan antar perorangan, diluar bidang "kekuasaan” mereka. Adapun peranan ersebut, meliputi kontak iuar organisasi yang bersangkutan, Di dalam organisasi tersebut, para manajer harus berinteraksi dengan sejumlah manajer lain, dan individu-individu lainnya. Mereka harus memelihara hubungan baik dengan para manajer yang memberikan tugas kepada unit yang bersangkutan, maupun dengan mereka yang menerima hasil pekerjaan unit tersebut. Di samping. itu para manajer harus pula menyelenggarakan inter- aksi dengan orang-orang penting di luar organisasi tersebut. Mudah dibayangkan bahwa Peranan sebagai penghubung dapat menyita 50% dari waktu seseorang manajer, pekerjaan penempatan karyawan (merekrut, ‘i, menghentikan) dan memotivasi para di dalam manpun di 10.3 Peranan informasional Kelompok peranan’ tersebut men: tupakan fokus sentral untuk mene: nonrutin, yebabkan seorang manajer me- rima dan mengirimkan informasi 42Melalui ketiga macam peranan antar perorangan yang telah di- kemukakan sebelumnya, maka manajer yang bersangkutan mem- bentuk jaringan kerja kontak-kontak antar perorangan. Kontak- kontak demikian membantu sang manajer untuk mengumpulkan dan menerima informasi,dalam peranannya sebagai monitor, dan kemudian mentransmisi informasi tersebut dalam bentuk peranan diseminator, dan peranan juru bicara (THE SPOKESPERSON ROLE). Peranan monitor, meliputi aktivitas mempelajari lingkungan guna mendapatkan informasi, perabahan, peluang-peluang dan problem- problem yang dapat mempengaruhi unit yang bersangkutan. Kontak-kontak formal dan informal yang dikembangkan dalam peranan penghubung seringkali amat berguna di sini. Informasi yang berhasil dikumpulkan dapat berupa tindakan- tindakan kompetitif yang dapat mempengaruhi seluruh organisasi yang bersangkutan, atau mengetahui siapa yang perlu diberitahu- kan, apabila rekanan yang biasanya mensuplai suku cadang penting tidak dapat memenuhi sesuatu pesanan tertentu. Peranan sebagai diseminator meliputi aktivitas menyediakan infor- masi penting, atau informasi khusus kepada para bawahan, yang biasanya tidak diketahui mereka, atau tidak mungkin dicapai mereka. Sebagai contoh misalnya dapat dikemukakan bahwa seorang pre- siden perusahaan tertentu, dalam sebuah konversasi sewaktu makan siang, mendengar adanya informasi bahwa sebuah perusaha- an (pelanggan pemusahaan yang bersangkutan) sedang berada di ambang kebangkrutan. Segera sang presiden tersebut memberi- tahu wakil presidennya, yang kemudian menghubungi wakil presiden bagidn pemasaran, yang kemudian memberikan instruksi kepada tenaga penjualnya untuk tidak menjual apa-apa lagi secara kredit kepada pérusahaan tersebut. Dalam peranannya sebagai juru bicara, sang manajer menjadi wakil perusahaannya bagi orang-orang lain. Tindakan perwakilan ter- sebut dapat bersifat intemal, apabila misalnya seorang manajer mengajukan kasus permohonan kenaikan gaji bagi anggota-anggota unitnya kepada manajemen puncak. Tetapi, perwakilan tersebut dapat pula bersifat eksternal, apabila 43seorang eksekutif berbicara untuk organisasi tersebut tentang per- soalan khusus yang menyangkut kepentingan umum sehubungan dengan ceramahnya bagi sebuah organisasi kepentingan lokal. 11. Peranan-peranan desisional. Sekalipun upaya mengembangkan hubungan-hubungan antar per- orangan dan mengumpulkan informasi, penting, perlu diingat bahwa kedua aktivitas tersebut bukanlah mempakan tujuan ter- sendiri. Mereka bermanfaat sebagai input dasar bagi proses pengambilan keputusan. Sesungguhnya ada saja orang-orang yang beranggapan bahwa peranan-peranan sebagai wiraswasta (ENTREPRENEUR), sebagai pihak yang menangani atau menyelesaikan gangguan (DISTURBANCE HANDLER), pengalokasi sumber-sumber daya (RESOURCE ALLOCATOR) dan pihak yang melakukan perun- dingan (NEGOTIATOR) merupakan tugas-tugas pokok seseorang manajer, yang terpenting. Tujuan peranan sebagai ”entrepreneur”’, adalah untuk mengupaya- kan adanya perubahan-perubahan. untuk kepentingan unit yang bersangkutan. Seorang supervisor garis pertama yang efektif, terus menenus berupaya untuk mencapai ide bam, atau metode-metode baru, guna imemperbdgiki hasil pekerjaan unitnya. Seorang manaj pemasaran yang efektif, terus menemis mencari ide produk baru. Dalam peranannya sebagai pihak yang menyelesaikan gangguah- gangguan, maka para manajer mengambil keputusan-keputusan, atau melaksanakarr tindakan-tindakan korektif, sebagai reaksi atas tekanan yang berada diluar jangkauan kekuasaan mereka. Mengingat adanya gangguan-gangguan, maka keputusan-keputusan untuk mengatasinya, biasanya harus dibuat secara cepat, yang berarti bahwa peranan ini akan mendapatkan prioritas di banding- kan dengan peranan lain. Adapun tujuan yang segera ingin dicapai adalah stabilitas. Peranan sebagai pengalokasi (penyalur) sumber-sumber daya, me- nempatkan sang manajer dalam posisi memutuskan siapa yang akan mendapatkan sumber-sumber daya apa. Adapun sumber- sumber daya tersebut meliputi uang, orang-orang, waktu, dan alat peralatan. 44Pada umumnya tidak pernah ada sumber-sumber daya dalam jumlah cukup banyak sesuai dengan kebutuhan akannya. (sumber- sumber daya bersifat langka !), Maka, sang manajer perlu meng- alokasi sumber-sumber daya yang langka ke arah aneka macam tujuan yang tak terhitung banyaknya. Maka oleh karenanya, alokasi sumber-sumber daya merupakan salah satu di antara peranan paling kritikal sechubungan dengan peranan desisional seseorang manajer. Seseorang supervisor garis pertama, harus memutuskan, apakah perlu disusun suatu skedul, kerja lembur bagi pekerjanya, atau- kah lebih baik menarik sejumlah pekerja honorer tambahan. Dalam peranannya sebagai pihak yang melakukan perundingan (NEGOTIATOR), sang manajer harus melaksanakan ”tawar- menawar’ dengan unit-unit lain, serta individu-individu lain, guna mencapai keuntungankeuntungan bagi unitnya sendiri. Adapun perundingan yang dilakukan mengenai soal upah, gaji, hasil pekerjaan sasaran-sasaran, sumber-sumber daya, atau hal-hal lain yang mempengaruhi unit yang bersangkutan. Seorang manajer bidang penjualan (SALES MANAGER) mungkin mengadakan perundingan dengan departemen produksi, sehubung- an dengan pesanan khusus, untuk seorang pelanggan, vang me- nempatkan order besar. Seorang supervisor garis pertama, mungkin melakukan negosiasi untuk mendapaikan mesinnesin tik baru, sedangkan seorang manajer puncak, mungkin melakukan perundingan dan pem- bicaraan dengan wakil-wakil serikat buruh yang ada. ' 12. Tingkat manajemen dan peranan-peranan manajemen. Tingkat seseorang manajer di dalam organisasi, mempengaruhi peranan manajerial yang dititikberatkan. Jelas kiranya bahwa para manajer puncak lebih banyak mencurahkan waktu mereka dalam peranan sebagai tokoh di bandingkan dengan para super- visor tingkat pertama. Peranan penghubung, para manajer puncak dan para manajer menengah mencakup individu-individu dan kelompok-kelompok di luar organisasi yang bersangkutan sedangkan pada tingkat pertama, hubungan berada di luar unit yang ada, tetapi tetap 45di dalam lingkungan organisasi yang bersangkutan. q Para manajer puncak memonitor lingkungan untuk mengetahui | adanya perubahanperubahan yang dapat mempengaruhi seluruh organisasi yang ada. Para manajer menengah, memonitor lingkungan, untuk mengetahui adanya perubahan-perubahan yang agaknya mempengaruhi fungsi : khusus yang di manajemen oleh mereka (misalnya fungsi pemasar- 4 an). ‘ Dan supervisor tingkat pertama terutama mementingkan hal-hal yang dapat mempengaruhi unitnya. Akan tetapi, walaupun jumlah waktu yang dicurahkan pada aneka macam peranan, dan aktivitas-aktivitas yang dilaksanakan pada masing-masing peranan berbeda, semua manajer melaksanakan peranan antar pribadi, peranan informasional dan peranan desisio- 4 nal. 13. Lingkungan eksternal. Tidak ada organisasi manapun juga yang dapat berswa-sembada (SELF SUFFICIENT), Terlepas dari apakah organisasi yang bersangkutan mengejar laba atau tidak mengejar iaba (NON PROFT™). ap organisasi menghasiikan sesuatu bagi lingkungan yang ada untuk imempertahankan kelangsungan hidupnya (survival). Aneka macam komponen yang banyak jumlahnya, dari lingkungan eksternal dapat kita klasifikasi dalam dua macam kategori yaitu : — komponen-komponen tindakan langsung (DIRECT—ACTION COMPONENTS) dan — komponen-komponen tindakan tidak langsung (INDIRECT— ACTION COMPONENTS). Komponen-komponen tindakan langsung mempunyai pengaruh langsung atas hasil pekerjaan organisasi yang bersangkutan. Komponen-komponen tindakan tidak Jangsung mempengaruhi iklim di mana organisasi yang bersangkutan beroperasi, dan dalam 46