Tcnicas de negociacin

Objetivo: Al finalizar el curso el capacitando describir los conceptos fundamentales de las tcnicas de negociacin. ndice 1. Introduccin 2. Que es la negociacin? 3. Personalidad y estilo del negociador 4. Los estilos del negociador 5. Anlisis de recursos tangibles e intangibles 6. Tcnicas especificis de negociacin 7. Etapas y tcnicas de la negociacin 8. Sustitucin de temas 9. Caractersticas del negociador exitoso 1. Introduccin Todo el mundo negocia, se negocia para resolver diferencias y asignar recursos. De hecho, usted negocia ms frecuentemente de lo que cree. Es posible que nunca participe en una sesin formal de negociacin, pero cada vez que trata de llegar a un acuerdo sobre el presupuesto, o sobre quin ser asignado a cierto proyecto, o sobre cmo se definir su trabajo, usted probablemente tendr que negociar. Su habilidad para negociar puede influir mucho en su carrera. Si mejora esa habilidad, probablemente usted logre controlar ms recursos, su jefe se forme una mejor opinin de usted, y gane ms dinero. De hecho algunas de las personas ms poderosas y mejor pagadas del mundo son fundamentalmente negociadores. Lo ms importante a destacar es que pocas negocian bien: Varios factores contribuyen a que saber negociar sea una habilidad escasa. Quiz el ms importante de estos factores es que las exigencias son muy contradictorias: hay que ser rudo pero sensible, analtico pero flexible. Hay que saber cundo avanzar y cundo retroceder. Otro factor es que no existe un estilo de negociacin ideal, ni la persona que pueda negociar con xito en todas las situaciones. Por ejemplo, un enfoque cooperativo ser muy bueno con muchas personas, pero otras lo percibirn como una seal de debilidad. Un enfoque altamente competitivo, del estilo "ganemos todo lo que se pueda" puede permitirle a uno obtener una ganga en la compra de un automvil usado, pero puede producirles resentimiento a sus compaeros o a su jefe. 2. Que es la negociacin? Su mundo real es una inmensa mesa de negociaciones y, le guste o no, usted es un participante. La negociacin es un campo de conocimiento y de accin cuyo objetivo es ganarse el favor de una gente de la que usted quiere cosas. Queremos prestigio, libertad, dinero, justicia, status, amor, seguridad y reconocimiento. Algunos sabemos mejor que otros cmo conseguir lo que queremos. Qu es la negociacin? Es la utilizacin de la informacin y el poder para afectar comportamientos de un remolino de tensiones. En toda negociacin que se haga en el mundo (desde diplomtica geopoltica a la adquisicin de una casa), siempre hay tres elementos presentes.

Informacin.- El otro bando parece saber ms sobre usted y sus necesidades de lo que sabe usted sobre ellos y sus necesidades. Tiempo.- El otro bando no parece conocer el tipo de presiones estructurales, las limitaciones de tiempo y los plazos restrictivos a los que usted est sometido. Poder.- El otro bando siempre parece tener ms poder y autoridad de la que usted piensa tener. El poder es una entidad fascinante. Se trata de la capacidad o habilidad para conseguir que las cosas se hagan para ejercer control sobre la gente, los acontecimientos, las situaciones y sobre uno mismo. Sin embargo, todo poder est basado en la percepcin. Su capacidad negociadora determina el que usted pueda o no influenciar su medio ambiente. Quines son los negociadores? Muchas personas consideran la negociacin como una especie de arte mstico, un don con el cual se nace por que nunca se puede tener. No estamos de acuerdo. Es ms un arte que una ciencia, pero hasta artes tales como la msica y la pintura tienen reglas, y es posible mejorar la habilidad aprendiendo a aplicar stas. Exactamente el mismo principio se puede aplicar a las negociaciones: Algunas personas tienen una habilidad innata para la negociacin, pero todos podemos ser ms eficientes si comprendemos y aplicamos las reglas. Las personas que fungen como negociadores requieren en un momento dado llegar a un acuerdo con otra persona u otras personas, con elementos tanto cooperativos como competitivos. Para un negociador es importante detectar las condiciones que exigen negociar: debe haber un conflicto de intereses; debe existir ambigedad sobre la solucin correcta y debe haber oportunidad para hacer concesiones en la bsqueda de un acuerdo satisfactorio para ambas partes. Por qu negociar? Un conflicto implica que dos personas actan en la misma situacin. Esto no puede aplicarse a todas las actividades, pero s a sus actividades conflictivas. Las dos partes en conflicto pueden estar en la misma situacin, pero en realidad la situacin no es la misma para cada uno de ellos. Pensemos en una situacin correcta, un coche atropella a un nio. No es la misma situacin para la madre del nio que para el conductor, para un testigo o una mujer polica. El conflicto surge porque las personas deben actuar en la misma situacin, pero la ven de formas diferentes. "Todos tienen siempre razn, pero nadie tiene razn siempre": Esto significa que, segn su propia perspectiva, una persona puede tener razn, pero segn una perspectiva ms amplia no es siempre as y, segn una perspectiva absoluta, nunca sucede as. Hay muchas razones por las cuales las personas ven las cosas desde diferentes prismas. Es importante subrayar que la comprensin de estas diferencias es una parte esencial de la resolucin de conflictos y de la negociacin. 3. Personalidad y estilo del negociador Un negociador profesional combina una actitud competitiva fuerte, la habilidad de lograr acuerdos, el dominio intelectual de problemas complejos y la sensibilidad hacia otros. Nuestras inhibiciones tambin crean problemas. Podemos sentirnos tan incmodos ante el conflicto, que reaccionamos ante nuestra inconformidad en lugar de reaccionar ante las exigencias objetivas de la situacin. Estas reacciones tienden a dos extremos: la lucha y la huida, Nuestra cultura no solamente inhibe las negociaciones sino que las reprocha. Frecuentemente, el hecho de negociar se percibe como poco elegante, insincero o deshonesto. Los ltimos estudios sobre la conducta de las personas en la negociacin llegan a la inquietante conclusin de que la mayora de stas tienden a comportarse frente al conflicto de modo irracional. Saber negociar significa llegar al mejor acuerdo, no a cualquier acuerdo. Sin embargo, la mayora de nosotros frente al problema asumimos lo que Max Bazerman y Margaret Neale han definido como "profundas tendencias distorsionadas que les impiden ver las oportunidades y obtener todo lo que podran". (*) Esas tendencias llevan a actitudes como las siguientes: Intensificar precipitadamente los compromisos iniciales. Suponer que lo que uno gane debe obtenerlo a expensas de la otra parte. Basar los juicios en informacin inadecuada. Sentirse afectado por el modo en que se presenta la informacin. Confiar demasiado en la informacin de fcil acceso, ignorando datos ms pertinentes.

No considerar lo que se puede aprender centrndose en la perspectiva de visin de la otra parte. Confiar excesivamente en que se obtendrn resultados favorables. La persona frente al encuentro (la circunstancia) Un extraordinario inters se ha centrado en torno al proceso de negociador no slo por la redimensin del conflicto en todos los mbitos; sino frente a los cambios sociales y econmicos que hacen que negociar sea no slo ms importante, sino tambin ms difcil de dominar. Entre los cambios que han afectado el entorno empresarial y que prevalecer de manera inevitable en un futuro previsible estn: La movilidad de la fuerza de trabajo. La reestructuracin de las corporaciones (fusiones, compras, reorganizacin). La fuerza de trabajo diversificado. La economa de servicio. La renegociacin, y El mercado Global. Frente a unas circunstancias con alto ndice de incertidumbre, el negociador debe establecer una estrategia que permita el control de los factores que inciden en el encuentro. De stos, aqul que puede ser susceptible de control directo es el modo en que se toman decisiones. En cambio, lejos de su entorno estn las cuestiones a discutir y el ambiente de la negociacin. La base para mejorar su capacidad negociadora estar en su capacidad para adoptar decisiones ms eficaces. 4. Los estilos del negociador Ms que los estilos inamovibles, el nuevo enfoque pretende determinar las conductas a partir del comportamiento observable de la contraparte. Al reconocimiento de un estilo (modelo de comportamiento) la respuesta directa de una estrategia definida. Preparacin de la negociacin Conocimiento del problema La base de toda negociacin esta en la comprensin del problema que la origina, para conseguir una clara percepcin de ste es necesario seguir los pasos siguientes: Definir el problema. Recabar informacin. Formular alternativas. Ponderar (jerarquizar). Definir el problema. En la etapa de definicin de un problema puede ser til la mentalidad descrita como pensamiento en trminos de sistemas, he aqu la diferencia, entre pensamiento lineal y pensamiento en trminos de sistemas: Pensamiento lineal 1. Existe un problema 2. Se debe a una sola causa 3. Requiere una solucin individual 4. la solucin puede evaluarse enteramente a partir de su efecto 5. La solucin se mantendr Pensamiento en trminos de sistemas 1. Existe un problema 2. Est conectado a una situacin 3. Requiere solucin 4. la solucin tendr otros efectos adems del que se desea ejercer 5. Conviene prever estos efectos 6. La solucin puede evaluarse identificando los efectos deseados y no deseados 7. La solucin no se mantendr puesto que la situacin cambiar

El pensamiento en trminos de sistemas acrecienta la probabilidad de que las imgenes mentales que definen un problema, sean una produccin ms fiel de la realidad.

Recabar informacin. Lo primero que se puede decir en torno a la obtencin de toda la informacin es que nunca se conseguir toda. Aprender a tolerar la ambigedad, la informacin incompleta y la incertidumbre es indispensable para tener buenas decisiones. Algo que puede ayudar es el buscar selectivamente los hechos principales, stos inciden en las cuestiones centrales del problema. Despus, la bsqueda de ms hechos que puedan apuntar hasta el centro del problema. No hay ms elementos, pero se debe tomar en cuenta que debe intentarse estar en una situacin intermedia frente a los hechos para no llegar a decisiones por simple impulso o permanecer en un estado de parlisis por un anlisis exhaustivo. Formular alternativas. Es conveniente plantear opciones alternativas para que fortalezcan la capacidad negociadora. Para conseguirlo. Estime lo que har si no llega a un acuerdo. Estime lo que har su oponente si no llega a un acuerdo con usted. Estime cuales son las verdaderas cuestiones que estn en la negociacin. Evale la importancia que tiene para su oponente cada una de las cuestiones en discusin. Estime cual es la zona de regateo. Estime donde hay probabilidad de hacer trueques. Ponderar. Establecer una clara jerarquizacin en las cuestiones que estn en juego en la negociacin permite identificar las zonas libres para decisin y el intercambio. 5. Anlisis de recursos tangibles e intangibles. Evaluacin mensurada de los elementos que puedo ofrecer en el mercado de la negociacin. Necesidades y planeacin de objetivos. La pregunta base: qu pretendo cuando voy a negociar?. A partir del establecimiento de la Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN), y de los lmites mximo y mnimo (Ver estrategia mnimax) puede concebir objetivos tangibles (observables, medibles, evaluables) El proceso de la negociacin. Sus etapas son: Preparacin Definicin del problema. Reunin de informacin pertinente. Formulacin de alternativas. Ponderacin de objetivos. Desarrollo Planteamiento Escucha y observacin. Negociacin (tcnica y Estratgica). Cierre. Informe Conclusin (evaluacin). 6. Tcnicas especificis de negociacin Tmalo o djalo. Se parte del supuesto de que lo que uno gane debe obtenerlo a expensas de la otra parte con lo cual se pierden las oportunidades de negociacin que pueden beneficiar a ambos. La concepcin de un mtico "pastel entero" soporta esta actitud de fuerza. Regateo. Representa el primer escaln hacia una negociacin distributiva: si bien una persona gana a expensas de la otra, se percibe cierta flexibilidad en las posiciones iniciales. Negociacin. Con frecuencia, los ciudadanos comunes no logran diferenciar negociaciones y debates. En stos, los puntos de vista son diametralmente opuestos y los adversarios buscan derrotarse entre s (la rendicin incondicional es la mejor de todas las soluciones posibles). En las negociaciones, los puntos de vista pueden ser diametralmente opuestos, cuando menos al inicio, pero los adversarios buscan acuerdos. En un debate en el que en algunos aos pasaba por negociaciones, existen posiciones fijas: La parte A y la Parte B buscan ambas demostrar que estn en lo "correcto". Los negociadores profesionales o posicionales plantean ciertas exigencias ("sus posiciones") y miden su xito en trminos de las exigencias a las que sus oponentes acceden. En la negociacin profesional, o yo gano o usted; o una mayora de sus "posiciones" prevalecen o prevalece una mayora de las mas. Lo ms prximo que se pueda llegar a un compromiso es una situacin en la que cada una de las

partes gana cierto nmero de puntos y se divide la diferencia entre los puntos que siguen en disputa. Al mismo tiempo, los practicantes de la negociacin de intereses investigan los deseos reales en contraposicin a los planteados por sus oponentes. Se preguntan "Ahora que sabemos qu es lo que estas personas dicen desear, qu es lo que en realidad desean? Qu es lo que los har felices?" Entonces los negociadores de intereses buscan formas de satisfacer a sus oponentes a travs de, entre otros mtodos, ofrecer cosas deseables que ellos mismos controlan, a cambio de otras que controlan sus oponentes. Por ejemplo, un empleado puede solicitar un aumento y el patrn puede considerar que no lo merece o que no se le puede otorgar sin crear precedentes indeseables. Como negociador posicional, el empresario expresara sus razones para no otorgar el aumento y despus acordara un aumento pequeo o se negara en forma directa a otorgar cualquier aumento. El empleado, a su vez, renunciando o en forma renunciando o en forma de tener un desempeo inferior en el futuro. Sin importar que resulte, es probable que ambas partes se sientan agraviadas; el patrn debido a que paga ms de lo que considera debe pagar y el empleado debido a que considera que le paga menos. Por supuesto los negociadores posicionales experimentados podran anticipar un resultado de este tipo y podran intentar revertir la situacin a su favor, exagerando sus posiciones. As, el empleado que desea un aumento del 10% podra exigir un 20% pensando que despus de que platique con su jefe y se haya dividido la diferencia terminar con la cantidad que deseaba desde el principio. Sin importar cul sea la resolucin en un momento dado se sugerira que es probable que los dos involucrados en este ejemplo de negociacin posicional, y en la mayora de los otros, se sentirn agraviados. Cada uno consider sus propias necesidades y no las necesidades del otro; una parte atac y la otra se defendi y ninguna busc el bienestar del otro. Ninguno obtuvo lo que deseaba. Observemos ahora la forma en que el jefe podra manejar la situacin si estuviera interesado en ser un negociador de intereses. En primer lugar, intentara determinar por qu el empleado pidi el aumento. Era, en esencia, cuestin de una necesidad de mayor dinero para mantener el costo de la inflacin? Exista alguna razn especial que necesitara ese dinero (por ejemplo, la colegiatura de un hijo que ingresar a la universidad? Se solicit el aumento ms que nada como smbolo de una forma para emparejarse con otros empleados que considera se les recompensa con mayor generosidad y que trabajan menos? O lo estaba contemplando como una forma de compensarse por la falta de alicientes en el trabajo; por ejemplo, un ttulo, una oficina ms atractiva o unas vacaciones ms prolongadas?. Una vez que el jefe sepa qu es lo que el empleado desea en realidad, puede ser capaz de proporcionar un sustituto aceptable; sin crear ninguno de los problemas que se originan si se le otorgara al empleado el aumento que solicita. Bueno, prestemos ahora atencin, en calidad de negociadores de intereses, no a lo que el empleado solicit sino porqu: Pienso que es muy frecuente que la mayora de nosotros juzguemos lo que las personas desean con base en lo que dicen que desean, sin siquiera contemplar los intereses que pueden estar detrs de sus solicitudes. Y tambin es muy frecuente que perdamos empleados valiosos o que terminemos relaciones valiosas de otro tipo debido a que asumimos como reales las declaraciones de las personas. Todo lo anterior se reduce a lo que cualquier tonto puede decir: "lo toma o lo deja" y no se tiene que ser ms inteligente para decir "dividamos la diferencia". Lo que diferencia al negociador profesional del aficionado, o del que no negocia, es la habilidad que el profesional tiene para crear soluciones alternativas que ayuden a todas las partes a satisfacer sus intereses. Solucin de conflictos Frente a la concepcin comn e infortunada de la mayora de las personas de que "lo que es bueno para el otro debe ser malo para nosotros", ha prevalecido como filosofa del negociador profesional la conviccin de que se puede llegar a un acuerdo mejor para ambas partes que el que habra resuelto una negociacin distributiva, esto es, una negociacin integrativa. Rebasar la premisa "cuando alguien gana, alguien pierde", por el predicado que vincula a las partes hacia un acuerdo.

7. Etapas y tcnicas de la negociacin Minimax El negociador presenta con claridad sus demandas y expectativas, conoce y cuestiona la posicin de la contraparte y verifica la situacin de ambos en el marco de encuentro. Reevala sus necesidades y objetivos y los de su contraparte (Minimax) y pone en juego los recursos alternos para consolidar el ajuste final y errar el acuerdo. La estrategia clave de la negociacin que nombre Minimax. Se basa en la premisa simple de que la mayora de las personas estn dispuestas a renunciar a algo con objeto de obtener o conservar alguna cosa. Es probable que no todas las personas implicadas en un conflicto desean resolverlo y que algunas personas obtienen satisfaccin al slo estar en l. Pero la mayora de las personas (o cuando menos eso dice la teora) preferiran resolver el conflicto y dirigir su energa a otros asuntos. Los negociadores que utilizan Minimax no comienzan a negociar hasta que han resuelto cuatro preguntas: Qu es lo mnimo que yo puedo aceptar? Qu es lo mximo que puedo dar? Qu es lo mnimo que puedo ofrecer sin que se ran de m o me pidan abandonar el lugar? Qu es lo mnimo que yo puedo aceptar? Qu es lo mnimo que puedo aceptar? Debo hacer la distincin entre lo que me gustara obtener y lo que requiero. Esto conduce a un concepto que es un elemento indispensable en las negociaciones y que es el fundamento mismo de la estrategia Minimax; la Mejor Alternativa Para Lograr un Acuerdo Negociado (MAAN). Est bien hablar a usted acerca de por qu debo obtener un aumento, pero qu suceder si no puedo convencer de que me lo d?. Si usted se niega y yo permanezco en el empleo, tendr una influencia muy inferior a la que ahora tengo. Por otro lado si usted me niega el aumento y yo renuncio cules son mis probabilidades de mejorar mi situacin en otro empleo? Me ser fcil encontrar otro empleo en el que gane ms? Un empleo igualmente deseable? Es posible que tenga que aumentar una hora de tiempo e traslado? Tendr que comenzar en la parte inferior de una nueva jerarqua en vez de gozar mi posicin actual en la parte media? Despus de considerar mis alternativas, decido que me conviene ms permanecer en donde me encuentro, an sin obtener el aumento. Si ese es el caso no debo intentar negociar, mi mejor opcin es la rendicin incondicional; en trminos ms precisos, debo darme cuenta de las prerrogativas de las que gozo y no convertirme en una molestia. Esto no significa que no pueda mejorar mi situacin. Puedo hacer saber que no estoy logrando el progreso financiero que me gustara. Le puedo pedir su consejo acerca de cmo podra volverme ms valioso para usted y, en el proceso, merecer ms dinero. Pero este mtodo no implica negociacin, implica una solicitud y no una exigencia. Usted est en libertad de otorgar o negar mi solicitud y yo no ejerzo presin en nuestra pltica. Si usted es un jefe razonable, es probable que aprecie mi deseo de mejorar mi vida y tambin es probable que le agrade que yo lo haya abordado en la forma en que lo hice. A menos que sea usted un explotador sin conciencia, responder a mi pregunta dicindome cmo puedo volverme ms valioso para usted y me recompensar una vez que haya demostrado mi valor adicional. Sin embargo, de nueva cuenta, ste mtodo no implica negociacin.

Por definicin, mi mnimo es la menor oferta que aceptara sin importar cules son las circunstancias. Por tanto, antes de iniciar las negociaciones, determine su mnimo, su mnimo absoluto, y est preparado para retirarse si no lo obtiene. Y qu hay si no est usted preparado para retirarse? Entonces la estrategia mnima no es para usted. Si usted no tiene en realidad un mnimo, no tiene base para negociar. Puede usted fanfarronear, puede rogar, y puede incluso obtener lo que ha pedido, pero su xito no depender de sus capacidades de negociacin porque, si no est preparado para retirarse, no est negociando slo est jugndose un albur. Que es lo mximo que puedo pedir sin que se ran de mi y me pidan abandonar el lugar? Cunto deseo? Bueno por supuesto, me gustara que se me pagara igual que al presidente de la Compaa ; una buena suma al ao incluyendo bonos, y una enorme cantidad de prestaciones. Sin embargo, siendo realista, debo admitir que est fuera de mi alcance. Me gustara ganar tantos miles al ao, "lo mximo", si usted me lo diera. Pero si solicitar esto usted pensara que estoy loco y entonces es probable que me dijera que en realidad no es mucho lo que podemos hablar y despus contratara a alguna otra persona. Qu es lo mximo que puedo dar? Muy rara vez los negociadores le dan vuelta a una situacin en la que una parte obtendr ms haciendo exactamente lo mismo que haca antes. Por lo general algn cambio en cada una de las partes o de otra manera, hay poco que negociar. Como es evidente, conforme mayor sea el nmero de elementos en cualquier negociacin, ms amplio ser el camino que tienen los negociadores para llegar a un acuerdo. Sin embargo, an en las negociaciones ms simples, existe por lo general alguna oportunidad para hacer ajustes. Qu es lo mnimo que puedo ofrecer sin que se ran de mi o me pidan que abandone el lugar? De nueva cuenta es que se me pida algo a cambio de recibir algo especial si estoy esperando lograr un aumento, que puedo explicar por la inflacin, la productividad y molestias de contratar a quien me reemplace. Muy bien, qu es lo que pedir? Qu es lo que el jefe est preparado para dar? Se debe saber, al participar en negociaciones, qu es lo que est usted dispuesto a dar, qu es oque est en posibilidades de dar, cules son los beneficios que puede realmente esperar y cules son los beneficios que aceptar al final. Cuando se haya definido todo esto, usted est listo para iniciar las negociaciones, pidiendo algo razonable y teniendo una posibilidad real de lograrlo. Permtame plantear en forma enftica que dos de las cuatro preguntas de Minimax se deben responder en forma independiente de lo que usted estima que puedan ser los puntos fuertes de la otra parte en una negociacin: Qu es lo mnimo que puedo aceptar? Y qu es lo mximo que puedo dar? Lo importante aqu no es lo que usted piensa que la otra parte aceptara sino ms bien qu es lo que usted mismo puede aceptar. Sus niveles de aceptacin existen en forma totalmente independiente de la situacin de su contaparte. De manera inversa las otras dos preguntas, que se refieren a lo que usted puede ofrecer y puede pedir sin que se ran de usted, se refieren a las circunstancias de su contraparte. Determinacin del Minimax de la Contraparte Bueno, ya que ha determinado usted el mnimo que se puede aceptar y el mximo que se puede dar, cul es la situacin de su contraparte? Cmo puede usted determinar su mnimo y su mximo que, por supuesto, pueden ser bastante diferentes a lo que su adversario dice que son?.

La regla uno es: Nunca suponga que la otra persona ser razonable (es decir, que hara lo mismo que usted bajo las mismas circunstancias). No es necesario que un mnimo y mximo tengan sentido para todos, excepto para la persona que lo asume. Repita la regla uno: Nunca asuma que la otra persona ser razonable. No suponga que los valores de su adversario son los mismos que usted tendra en caso de encontrarse en su posicin. Esto puede parecer muy evidente, y an as, en el curso de negociaciones con frecuencia me encuentro personas que, par su detrimento suponen que sus valores y los mos (o los valores de sus clientes y mis clientes) son idnticos. Cmo puede un negociador determinar cules son los puntos delicados de la contraparte y evitar tocarlos? Cmo puede un negociador darse cuenta de qu es o que le resulta en realidad importante a un adversario?. Eso nos lleva a la regla dos: Investigue. Esto puede parecer tan elemental que sea innecesario plantearlo. An as, con frecuencia encuentro adversarios que no tienen ni idea de la forma en que mis clientes han respondido a situaciones similares en el pasado, y tambin con frecuencia encuentro clientes que no tienen ni idea de la forma en que sus adversarios han respondido. El acreedor que lo ha estado persiguiendo para que le pague tiene antecedentes de haber presentado demandas legales a sus deudores? Cmo reaccion el jefe que le solicit usted un aumento, cuando otros empleados le solicitaron uno? Que han dictaminado los tribunales en casos que involucran controversias similares a las que enfrenta usted ahora? Qu precio le ofreci el vendedor de automviles usados a su amigo por un automvil que se encuentra en las mismas condiciones que el que usted pretende vender? Conforme mayor informacin posea, mejor estar equipado para determinar cules son las posiciones Minimax de su adversario. Gran parte de la informacin que usted busca se puede obtener nada ms preguntando a otras personas que han estado en las mismas circunstancias. Adems, otra informacin queda registrada y esta a disposicin del pblico, por ejemplo: los dictmenes de los tribunales. Si usted no explora la informacin disponible antes de entrar en negociaciones, es evidente que participar en ellas con una desventaja innecesaria. Regla tres: Haga preguntas a su adversario. Nunca dejan de asombrarme las personas que intentan negociar simplemente planteando sus posiciones y no investigando nunca los deseos de su oponente. En realidad, una de las mejores fuentes de informacin acerca de lo que satisfar a su adversario es l mismo. Son intentos sinceros de determinar con exactitud qu es lo que su adversario desea y, por qu considera que tiene derecho a desearlo. Slo hasta que se ha obtenido una respuesta a esta pregunta, mejor an, varias respuestas, si est en posibilidades de evaluar los intereses del adversario ms que sus posiciones. Por extensin, hasta que no hayan evaluado los intereses de debe esperar una resolucin que satisfaga a ambos. Regla cuatro: Una de las armas ms poderosas de los negociadores profesionales es el silencio. A la mayora de las personas les disgusta el silencio e intentan llenarlo con informacin, que es precisamente lo que usted desea. Su proveedor "No puede garantizar que el precio siga igual despus del primero del mes". Usted permanece en silencio. Su proveedor dice: "Usted tiene intenciones de ordenar ms artculos de stos despus del primero del mes no es as?". Usted guarda silencio.

Su oponente dice: "Mire la compaa ha estado planeando un aumento considerable en los precios. Si usted me da su pedido ahora le dar un precio muy atractivo que no podr sostenerle despus del primero del mes". Por supuesto, los negociadores experimentados se dan cuenta del valor del silencio y tambin se dan cuenta de que otros negociadores experimentados se dan cuenta de esto mismo. No es probable que ni usted ni yo nos presentemos con un negociador experimentado y le saquemos mucha informacin a travs del simple silencio. De cualquier manera los negociadores novatos con frecuencia revelan mucho ms de lo que tienen intenciones de revelar (o ms de lo que debieran revelar) simplemente porque algn cliente cre silencio que el novato no pudo evitar llenar con algn detalle extra d convencimiento. Regla cinco: Verifique lo que supone que comprende. Toda vez que su adversario le d alguna informacin significativa verifique que la comprende bien parafrasendola y pidiendo a su adversario que determine si as es correcto. Los propsitos de estas verificaciones son diversos. Graba en la memoria de su adversario el acuerdo que acaba de expresar. En ocasiones, las personas olvidan las cosas que se han dicho si alguna otra persona no refuerza su memoria. Invita a su adversario a eliminar ambigedades ("no dije que deseaba el saldo dentro de los tres meses despus del primer pago, lo deseo dentro de los tres meses empezando hoy"). Por favor evite estas tensiones al verificar la comprensin, no se pretende lograr un efecto retrico o inducir al adversario a verificar algo que no tena intenciones de aceptar. Lo que se busca es verificar los lmites de un acuerdo preliminar y no introducir bases para un desacuerdo mayor. De las reglas anteriores, la ms importante es hacer preguntas. Comience con preguntas abiertas, despus afine las respuestas con preguntas de seguimiento. Contine haciendo preguntas hasta que sepa todo lo que desea o hasta que su oponente se canse de contestar. El propsito, que no debe perder de vista, es determinar la posicin Minimax de su oponente Qu es lo menos que puede aceptar? Qu es lo ms que puede aceptar?. 8. Sustitucin de temas Nunca existe una sola fuente de conflicto, cada disputa tiene cuando menos dos puntos de controversia y puede tener docenas. En toda negociacin es prudente "descubrir" las quejas del adversario. Es decir determinar todos los componentes de un desacuerdo determinado y " de esa manera, convertir conflictos de un tema nico en conflictos de temas mltiples. Hasta que no se haya logrado esto, la tendencia de los adversarios ser asumir una posicin de lograrlo o sucumbir con respecto al tema nico. O usted est "equivocado" o "yo estoy equivocado", o yo "gano" o usted "gana". Al mismo tiempo, cuando se han identificado temas mltiples es posible relacionar movimientos (es decir, concesiones) en el tema A con un movimiento en los temas B, C, D, etc. As, cuando ya han identificado temas mltiples, es posible asociar movimientos en el tema "a" con movimientos en los temas b.c.d. y eso es todo lo que a la negociacin se refiere. Si est usted convencido de la importancia de este sealamiento, considere de nuevo que el conflicto slo puede resolverse con la "prdida" de a o ambas partes. Sin embargo, en los conflictos de temas mltiples, los adversarios tienen la oportunidad de intercambiar concesiones y de ayudarse entre s con otras formas de lograr sus diversas metas. Operando de esta forma, los negociadores no son combatientes sino, ms bien, colaboradores que tratan de ayudarse mutuamente a lograr un buen trato. Por ello buscan puntos de acuerdo en vez de slo intercambiar su retrica con respecto a un solo punto de desacuerdo. Y permtame plantear en forma enftica que la actitud no puede ser una simple "pose", una pretensin del deseo de ajustarse cuando en realidad lo que usted desea es arrinconar a su adversario y obtener todo lo que pueda. Si usted pretende negociar en forma efectiva, ya sea por usted mismo o a nombre de alguna otra persona, debe reconocer que no va a ganar "todo" cuando menos en forma consistente, y que cuando "gana" todo, por lo general, ser a un precio demasiado elevado. El truco consiste en ayudar a su adversario a lograr un buen acuerdo. En este caso las partes se retiran satisfechas y con frecuencia existe la oportunidad de conservar la relacin par el beneficio de ambos.

En la sustitucin de temas, se aborda uno que sea importante para el adversario y se intercambia una concesin con respecto a ste por una concesin sobre algn otro tema que sea importante para nosotros. Se supone, por supuesto, que no todos los temas son de igual importancia para todas las partes, pero lo cierto es que rara vez lo son. An en las organizaciones ms estructuradas, las personalidades y las preferencias personales juegan un papel importante. La clave en la sustitucin de temas es identificar de este tipo y sustituir concesiones a este respecto por concesiones que sean importantes para usted. Simbolizacion. En este caso, damos algo que nos cuesta poco, o lo mejor an: no nos cuesta nada; pero que resulta atractivo para quien lo recibe, con objeto de evitar dar algo que nos resulte poco costoso y quizs no ms atractivo para el receptor. Lanzamiento de huesos. El lanzamiento de huesos, que es muy similar a la simbolizacin, implica dar a un adversario algo de poco valor para compensar una prdida importante. Con frecuencia se hace esto para suavizar las cosas cuando se ha tenido un triunfo en un conflicto en el que haba un tema dominante. En la misma forma en que un amo le lanza un hueso a un perro, el ganador le hace al perdedor una oferta de alguna clase para que ste no se vaya con las manos vacas. Resolucin de problemas. La forma ms simple de resolver cualquier conflicto es determinar las quejas reales del adversario y resolver o deshacer la fuente de inconformidad. Es frecuente que pueda lograrse esto a un costo bastante reducido y que se pueda lograr sin sacrificar nada importante. 9. Caractersticas del negociador exitoso Planificacin El anlisis previo del problema a negociar, la investigacin anticipada, el interrogatorio durante el encuentro permiten la formulacin de alternativas para acceder a un acuerdo. La diferencia entre una persona que pretende "ganar" y un negociador profesional es el planteamiento creativo de las soluciones a partir de un plan tctico y estratgico bien establecido donde todos ganen. Comportamiento: cdigo verbal. La negociacin se basa en un buen proceso comunicativo. El estudio del cdigo no verbal ha revelado su importancia en las situaciones de dilogo entre dos o ms personas. Para el negociador es clave emitir signos congruentes con lo que dice y debe no slo or a su contraparte, sino percibir el modo cmo lo dice. Comunicacin: lenguaje adecuado a la comunicacin. Una idea completa en orden lgico (sujeto, verbo y complementos) con palabras sencillas.