Operaciones TEMA2cast

TEMA 2 dbt@2004 APUNTES OPERACIONES 1
SESION 4.
DIRECCION DE INNOVACION. MODELO DE GESTION DE LA INNOVACION

(E.Barba)
1. Innovacion
A medida que la presión competitiva aumenta y el mercado se sofistica y se vuelve más exigente,
las empresas deben ir reconfigurando continuamente su cartera de productos, sus métodos
operativos, sus enfoques de mercado y su proceso de adquisición de tecnología.
- Elemento básico para mantener la competitividad empresarial.

- Innovar en productos/servicios capaces de satisfacer las necesidades de clientes.
- Sólo tiene sentido con un producto/servicio que se venda y represente ingresos para la
compañía.
Guía de gestión de la innovación
1.1 La dirección de operaciones
La dirección de operaciones se ocupa de gestionar los procesos mediante los cuales una serie de
elementos, que constituyen entradas a estos procesos (materiales,mano de obra, capital,
información, el propio cliente, etc.), se transforman en productos que tienen un valor para los
clientes superior al que tenían las entradas al proceso.
La distinción clásica entre empresas industriales y empresas de servicios es cada vez menos
relevante. En la economía actual, las empresas manufactureras deben ser híbridas, es decir, no
sólo deben ser excelentes en los aspectos físicos del producto, sino que también necesitan actuar
como hábiles suministradores de servicios. Se tiende a los productos ampliados que combinen una
parte tangible, el producto clásico, con otra parte de servicio.
.
fig 1 Los procesos como elemento fundamental de la dirección de operaciones

Proceso de producción y producto ampliado
2. Modelo de innovacion tecnica basado en la gestion de procesos
Se propone como modelo del proceso de la innovación técnica en una empresa un modelo basado
en la combinación de 4 procesos claves:
- Generación de conceptos de nuevos productos.

- Desarrollo de producto
- Innovación de procesos de producción
- Adquisición de tecnología
Todo ello soportado por un entorno de liderazgo, enfocado en el mercado, con recursos y
sistemas y técnicas adecuados (como Ingeniería concurrente (IC) se traducen en una mejora de
la competitividad empresarial.
3. Procesos clave
3.1 generacion de conceptos de nuevos productos
Este proceso se dedica a:

- Identificar las necesidades de los clientes y a satisfacerlas con las capacidades tecnológicas
de la empresa.
- Analizar las tendencias del mercado y los éxitos de la competencia para generar nuevos
conceptos de nuevos productos o mejoras de los actuales.
Incluye 4 actividades principales:

- Generación de nuevas ideas de producto
- Planificación de la innovación (estrategia, concepto, coste, plazos)
- Iniciar y dar soporte a la creatividad (estimular ideas entre empleados)
- Explotación de la innovación en nuevos productos y mediante nuevos negocios.
3.2 Desarrollo de producto
Se refiere al proceso por el que la innovación pasa del concepto de nuevo producto a su
lanzamiento en el mercado con éxito en el plazo más breve posible a través de su desarrollo,
control y fabricación. Incluye 4 actividades:
- Dirección del proyecto de desarrollo (“líder del proyecto” con autoridad y status)
- Trabajo en equipo multifuncional y organización del proyecto (miembros de varios
departamentos con un espacio físico reservado para el equipo)
- Transferencia del diseño a fabricación (Enlazar Ingeniería de producto y de Producción (con la
participación de IC) y Producción con Distribución.
- Diseño industrial (Producto no sólo estético sino funcional y ergonómico)
3.3 Innovacion de procesos de produccion
Las innovaciones de procesos de producción son cruciales y una fuente de ventaja competitiva por
sí mismas o asociadas a la innovación de producto. Las actividades principales son:
- Generación de innovaciones de procesos de producción

- Implementación de nuevos procesos de producción.
- Mejora continua de los procesos de producción.
3.4 Adquisicion de tecnologia
Es el proceso que envuelve el seguimiento, la selección y adquisición de tecnologías, el desarrollo

de nuevas tecnologías mediante I+D propia o adquisiciones externas y la explotación de los
conocimientos técnicos. Las actividades básicas son:
- Formulación de una estrategia tecnológica, fijando objetivos y planes.

- Gestión y organización de I+D, incluyendo los procesos para la dirección de I+D, el uso de
fuentes y de relaciones externas para adquisición o venta de tecnologías, así como alianzas
estratégicas en tecnología.
- Gestión de la propiedad intelectual: las normas para proteger y explotar patentes, marcas,
modelos de utilidad, etc.
4. Procesos de soporte
El proceso de innovación requiere:

- Que esté focalizado en el mercado, que tenga en cuenta las necesidades de los clientes, las
actividades de la competencia y las tendencias del mercado.
- Un fuerte liderazgo de la Dirección General que debe fijar una estrategia tecnológica,
determinar unos objetivos y metas, fijar prioridades y crear una cultura adecuada para
fomentar la innovación.
- Disponer de suficientes recursos humanos y financieros para poder llevarlo adelante y
lograr el éxito.
- Una gran variedad de metodologías, sistemas y herramientas para dar soporte (IC, CAD,
Simuladores, AMFE, QFD, etc)
5. Impacto de la innovacion en la competitividad empresarial
Un proceso de innovación con éxito debe conducir a un nivel de innovación mayor, a una mayor
satisfacción del cliente y a una mayor rentabilidad de la empresa. Deben examinarse los objetivos,
como se miden y los resultados obtenidos.
A medida que se intensifica la presión competitiva, los productos salen al mercado y se vuelven
obsoletos cada vez en menos tiempo. En consecuencia, la manera de mantenerse en el mercado
pasa a menudo por ser capaces de establecer un ritmo elevado de lanzamiento de nuevos
productos (figura 5).
Figura 5: lanzamiento constante de nuevos productos.

LECTURA SESION 4: “Innovation Management tools”
Herramientas de direccion en la innovacion
En los últimos años se ha producido un radical re-diseño (BPR) o mejora continua (TQM)
El mejor proceso es empezar por:
• Desarrollo de producto
• Desarrollo de proceso.
• Order adquisition (promoción, marketing & ventas)
• Suministro del producto (de una orden aceptada o bienes del cliente)
• Getting paid
• Posventa y servicio técnico.
• Despliegue de recursos (Humanos, finnacieros, etc)
• Dirección de la tecnología
• Facilidades previsión y dirección
Cada proceso se puede dividir en subprocesos, el cual se descompondran en tareas,

estableciendo cuales añaden valor al producto.
Proceso de innovacion y asprendizaje: Fases:
a) Hacer nuevas cosas:
• Concepto de generacion “market pull” basado en la identificación de las oportunidades del

mercado, o invención liderando hacia el empuje de la tecnología “technology push”
• Diseño de producto
• Innovación del proceso (omitido en algunos casos, pero crucial en otros)
• Producción, marketing y distribución
b.) Hacer las cosas en nuevas líneas - El reto para las SMEs
1ER LAZO: Primary Innovation loop (Lazo de innovacion primario): No se suele hacer en las
pequeñas empresas, e incluso en las grandes,
LAZO PRIMARIO DE INNOVACION
DESARROLLO
Producto
GENERACION DE PREOCUPACION DEL
DISEÑO & PRODUCCION
IDENTIFICACION DE MERCADO PROCESO
DESARROLLO & MERCADO
Se suele profesionalizar, pues es ampliamente aceptado que el proceso de innovación no puede
ser dirigido a través de una parte del conjunto de la estructura de la propia empresa, pues existe
un rechazo al cambio. Circular a través del lazo de innovación, no es garantía de la continuidad
del suceso. CUSTOMER FEEDBACK
El proceso de innovación se ha de basar en una serie de rutinas, para instaurar el habito de la

invención:
Hay tres clases de rutinas:
1 Primera rutina: La dirección ha de tener una conducta de “Short-run” “Marchas cortas”

(Características operacionales) analizando lo que la Empresa hace todo el tiempo, haciendo
prevalecer el stock en planta, equipamientos u otros equipamientos que son fácilmente
aumentados en el short run.
2 Segunda rutina: Determinan periodo por periodo el aumento o la disminución del stock del
capital. Aquí hay una unión echa entre rutinas y el conocimiento base de la organización
3 Tercera rutina: Opera para modificar por encima del tiempo varios aspectos de su
características operativas, el ultimo grupo puede ser considerado como meta de las rutinas que
permiten a otras rutinas cambiar.
Cuando trasladamos estas rutinas al sector SME nosotros vemos que en general , muchas SMEs
estan focalizadas en la primera clase de rutinas.
2 DO LAZO: Cambiar las rutinas implica un proceso de aprendizaje. Las nuevas rutinas han de ser
aprendidas y las viejas olvidadas. De echo innovacion basicamente es un proceso de
aprendizaje durante el cual el conocimiento es juntado, transferido, almacenado y aplicado.
evaluacion EXTERNA LAZO APRENDIZAJE

Cuantificar &
evaluacion INTERNA Entender
ACCIONES
Circulando a través del lazo de aprendizaje surge un tipo diferente de aprendizaje por uso,
aprendizaje por fallos, deslizándose hacia abajo por la curva de aprendizaje. Estos
procesos de aprendizaje pueden ser vistos como una eficiente ganancia por rutina e
indefinidamente por repetición de operaciones como en el clásico producción en masa.
El tipo de aprendizaje necesitado para engendrar y apoyar la cultura de la innovación es llamado

double loop, implica que las normas y valores subyacentes de las asumciones de las reglas
(rutinas) tienen que cambiar. Esta es acerca del “porque” de las preguntas y es acerca de
cuestionarse el valor de las rutinas, reglas y lineas (vias) de funcionamiento cuestionarse el
porque estas son apropiadas.
3 ER LAZO: Tercer lazo: Cambiar la cultura de la empresa (el cual es basicamente el conjunto de
las rutinas) pueden ser consideradas como ejemplo de un cambio organizativo, el cual es iniciado
por circular a traves del lazo estategico. Para muchas SMEs que quieren ser mas exitosas en
innovacion, el primer nivel de accion es crear la cultura y el ambiente de innovacion.
Importante en este aspecto es despertar la conciencia entendido como un nivel general, muchas
de las implicaciones de estas tendencias, son las oportunidades y amenazas del ambiente externo
y estableciendo buena voluntad para cambiar sin la Empresa, Empezando por un muy claro
compromiso en el la alta direccion.
Fijar
Objetivos
LAZO
ESTRATEGICO
Cuantificar &
Entender
LAZO TOTAL /GENERAL: La figura muestra los tres lazos discutidos en un solo cuadro. El duro
proceso que prepara el lazo de innovacion primaria esta enlazado con el blando proceso a través
del cual la Empresa aprende, se equipa ella misma a cambiar y reevaluar sus objetivos y
estrategia.
Fijar
Objetivos
LAZO
ESTRATEGICO
evaluacion EXTERNA LAZO APRENDIZAJE

evaluacion INTERNA
Cuantificar &
Entender
ACCIONES
GENERACION DE PREOCUPACION Producto DESARROLLO DEL PRODUCCION

IDENTIFICACION DE MERCADO DISEÑO & PROCESO & MERCADO
DESARROLLO
CUSTOMER FEEDBACK
SESION 5: LEAN DESIGN
Definición ingeniería concurrente o simultánea
Estrategia aplicada al desarrollo de nuevos productos, basada en la realización de las

actividades de diseño y producción de forma concurrente mediante un equipo multidisciplinar
basado en la integración interna ( interdepartamental) y la externa ( con proveedores).
Objetivos y beneficios
• Reducción time to market

• Reducción costes de lanzamiento
• Reducción coste producto y mejora de su calidad
Ingenieria concurrente vs ingenieria secuencial
En la ingeniería secuencial las actividades de desarrollo e industrialización se realizan de forma

consecutiva y aislada, sin intercambio de información. Esto se traduce en un mayor tiempo hasta
el lanzamiento y un mayor número de rectificaciones y errores no contemplados y corregidos en las
etapas precedentes.
La coordinación y comunicación , especialmente entre diseño y producción, que se consigue

mediante el equipo multidisciplinar de la IC permite corregir esos errores en las etapas previas al
lanzamiento y reducir el tiempo total de desarrollo de un nuevo producto, consiguiendo “producir
bien a la primera”
Nº modif. Sin IC
Con IC
( lanzamiento) tiempo
Bases del éxito de la ingenieria concurrente
- Equipo de proyecto multidisciplinar y permanente

- Líder de proyecto que no solo coordine sino que dirija con autoridad
- Plan de actividades concurrentes que se revise de manera periódica
- Rotación interna personal técnico entre diseño y producción
Ingeniería concurrente con proveedores
Además de la coordinación de actividades paralelas intraempresa, debe existir un desarrollo

conjunto con proveedores cualificados, que asuman parte de la responsabilidad del diseño a
cambio de relaciones comerciales estables. Esta cooperación redunda en los mismos beneficios
que los obtenidos con la integración interna.
Variables que afectan a la ingenieria concurrente
- Mecanismos de integración: Normas o prácticas que definen el funcionamiento del equipo

multidisciplinar. Sus atribuciones, su ubicación física, la autoridad del líder, los mecanismos
de control de la Dirección etc.
- Proceso de trabajo en grupo: Comportamiento y actitudes de los miembros del grupo, que
han de basarse en la confianza, participación y transparencia de la información.
- Sistemas informáticos: Herramientas que facilitan ese flujo de información indispensable en
la concurrencia de actividades (e-mail,videoconferencias etc) así como el diseño de nuevos
productos ( sistemas CAD/CAM etc )
- Condiciones de la tarea: Dependen de las características del proyecto: novedad, etapa del
ciclo de vida del producto etc.
Implantación de ingenieria concurrente
Para la implantación de este sistema de desarrollo son necesarios requisitos previos:
- Implicación de la dirección general e intención de extenderlo a todos los proyectos

- Existencia de catalizadores organizativos ( que derriben barreras interdepartamentales) y
tecnológicos ( SI )
- Estructuración del proyecto en etapas:

o Procedimiento nuevos productos
o Nombramiento del equipo y el líder del proyecto
o Fijación de objetivos
o Formación del equipo
o Definición calendario de reuniones
o Definición plan de actividades
o Revisión mensual del estado del proyecto
SESIÓN 8 :
LEAN PRODUCTION y JUST IN TIME
DEFINICIÓN
La estrategia Lean production se basa en la combinación de los beneficios de la craft production y

la mass production con el objetivo de obtener ventajas competitivas en coste,servicio,calidad y
flexibilidad. Parra ello se aplican estrategias de calidad total,ingeniería concurrente y gestión de la
cadena de suministro.
FUNDAMENTOS
- Lotes reducidos
- Mejora continua de procesos
- Grupos de trabajo pequeños y autónomos
- Ahorro de costes mediante la reducción de despilfarros :
 Esperas
 Sobreproducción
 Operaciones inadecuadas
 Transportes
 Productos defectuosos
 Inventarios excesivos
 Movimientos innecesarios
TÉCNICAS EMPLEADAS REDUCCIÓN DESPILFARROS
-Técnicas SMED de reducción del tiempo de cambios de formato mediante un proceso de

racionalización y optimización de las operaciones relacionadas:
Paso 1 : Diferenciación de operaciones internas y externas

Paso 2: Transformación en lo posible de operaciones internas en externas
Paso 3 : Evaluación y optimización de los tiempos de operaciones internas
-Sistema de producción KANBAN basado en tarjetas que indican qué material y cuanto se retira
de la etapa anterior (KANBAN de transporte) y qué material y cuanto hay que fabricar para la
etapa posterior (KANBAN de producción), consiguiendo con ello la sincronización y nivelación del
proceso productivo.
-Layout de las líneas productivas en forma de U para optimizar espacios y movimientos de los
operarios, con el fin de mejorar la productividad
-Polivalencia y flexibilidad del personal mediante programas de formación que consiguen que
cada operación productiva pueda llevarse acabo por parte de varios trabajadores y que a su vez
cada trabajador conozca varias de las operaciones posibles.
∑ nº trabajadores que dominan una operación

Tasa de polivalencia =
Nº operaciones x Nº trabajadores
-Grupos de progreso JIT : Grupos reducidos de trabajadores que estudian, bajo un programa de
reconocimiento y recompensa, propuestas de mejora de sus áreas de trabajo, con el objetivo de
conseguir:
- Mejora calidad de producto

- Reducción de costes por optimización de tiempos
- Mejora continua en los procesos productivos
COMPARACIÓN PRODUCCIÓN EN MRP VS JIT
Concepto MRP JIT

MPS Fijado semanalmente Producción diaria idéntica
Horizonte planificación Decalaje por Lead Time Producción diaria
Fuente demanda Previsiones y pedidos Pedidos diarios y decenales
Ejecución y control Push Pull (kanban)
Planificación necesidad material MRP No hay
Tamaño órdenes Grandes(Según lote Pequeños(Múltiplos de
económico) contenedores)
Niveles stock Expresados en semanas Expresados en horas
Almacenes Almacen central Almacenaje en puestos trabajo
Sistema documentación Complejo y burocrático Muy simplificado
El sistema organizativo de la producción JIT trabaja siempre que es posible en condiciones de

montaje final bajo pedido o montaje completo bajo pedido.
SESION: LEAN OPERATIONS
Modelo de Supply Chain
SUMINISTRADORES CLIENTES
EMPRESA
NATURALEZA CLIENTES DE
SUMINISTRADORES CLIENTES
DE LOS CONSUMIDOR
SUMINISTRADORES FINAL
DISEÑO > MKT > VENTA
COMPRA > PROD. > DISTRIB.
⇐ FLUJO BIDIRECCIONAL DE INFO., PRODUCTOS Y FONDOS ⇒
ERP (ENTERPRISE RESOURCES PLANNING) HA PERMITIDO LA INTEGRACIÓN

GLOBAL DEL PROCESO DE SUMINISTRO DE PRODUCTO
Modelos de compras
MODELO NEGOCIACION PROVEEDORES ENFOQUE PRESIÓN

CLASICO Anual Varios Precio Moderada
AGRESIVO Frecuente Cambio Coste/calidad Alta
PARTNER Largo plazo Pocos/I+D Mejora continua Constante
GLOBAL Transparente Globales Cadena valor Creciente
DESINTEGRACIÓN VERTICAL⇒ subcontratación-outsourcing

COMPETIVIDAD COMPARTIDA CON PROVEEDORES⇒ entregas “llave en mano”
LIDERAZGO DE LA CADENA DE SUMINISTRO⇒ compra productos acabados “multicompañías de innovación”
Estrategia producto-mercado
ALTO gestion materiales (apalancados) gestion aprovisionamiento (estrategicos)
commodit’s⇒oferta mas competitiva mercados competitivos⇒resp. direccion
mercados comerciales⇒globalizar y relacion de cofabricante
centralizar las compras
BAJO gestion compras (sencillos) gestion proveedores (cuellos de botella)
mercados faciles⇒descentralizar mercados tecnicos⇒centralizar las
sistema de contratacion compras
asegurar el suministro
NIVEL DE IMPACTO BAJO ALTO

FINANCIERO Y
COMPLEJIDAD NIVEL DE RIESGO DE SUMINISTRO Y COMPLEJIDAD TECNICA
COMERCIAL
Desarrollo como cofabricante
ASPECTOS SUMINISTRADOR SUMINISTRADOR COFABRICANTE COFABRICANTE DE

PRFERENTE DE SUMINISTRO DISEÑO
Características de
Operacional Operacional Táctica Estratégica
la relacion
Horizonte de 1-3 años
Pedido a pedido 1 año 1-5 años
tiempo asegurados
Especificada por el Aprobada por el Aprobada por el
fabricante y suministrador y suministrador
Especificada y
Calidad controlada por el durante su proceso durante el diseño
controlada por el
suministrador y (calidad de conjunto
fabricante
fabricante proceso) (calidad de diseño)
Planificación
periódica de
Logistica Acuerdos anuales y necesidades de EDI
Pedidos pedidos telefónicos materiales del
fabricante
Acuerdos a más de
Contrato de diseño
Contrato Pedido por pedido Acuerdo anual un año y con
y de suministro
calidad concertada
Precio y objetivos
Precio menos Precio basado en
Precio/coste Precio de reducción de
devolución cálculos abiertos
coste
Internet en la SC
PORTALES VERTICALES: contacto entre clientes y proveedores de materiales de fabricación en

un sector concreto (filosofias B2B y B2C)
PORTALES HORIZONTALES: contacto entre clientes y proveedores de productos operativos pertenecientes
a varios sectores (ej. Servicios de logística)
PORTALES PRIVADOS ESPECIALIZADOS: portales de clientes, proveedores o operadores logísticos.
UTILIZACION DE LAS NUEVAS TIC: e-business, e-procurement, etc ⇒ CommerceOne buy site,
Ariba.com, mySAP.com, Oracle.
3 Los sistemas de producción JUST IN TIME

El JIT nace en el contexto de una nueva filosofía organizativa impulsada por los japoneses: la
producción ajustada (lean manufacturing). Se trata del único modelo o filosofía de producción que
pretende mejorar todas las variables competitivas de manera simultánea (innovación, calidad,
flexibilidad, coste y servicio).
Sin embargo, hoy en día ya está emergiendo un nuevo sistema de producción que será sin duda
una combinación de los dos últimos, es decir, de la producción en masa y del JIT: la
personalización en masa (mass customization), que consiste en producir en grandes lotes aunque
personalizados desde el inicio del proceso.
No podemos obviar, en esta exposición, la importancia del concepto de cluster es decir, las
concentraciones geográficas de empresas que tienen en común relaciones de clienteproveedor y
comparten tecnología y recursos humanos e infraestructurascon más valor añadido cada vez.
3.2 Los indicadores de un sistema de producción
El tiempo que tardamos en comprar las materias primas, fabricar un producto y distribuirlo se
denomina tiempo de entrega logística (lead time, LT) (figura 3). Se trata del tiempo transcurrido
desde que adquirimos la materia prima hasta que entregamos el producto acabado. Lo que
tardamos en producir se llama tiempo de entrega (lead time, LT) de producción. El stock,
juntamente con la producción de defectos y la sobreproducción, son quizás los peores despilfarros
(aquello que no añade valor a nuestros productos) que el JIT tiene como objetivo principal eliminar,
tal como podemos ver en la figura 4.
El lead time gap es el tiempo que debemos hacer previsión. Cuanto más gap, más error en las
previsiones.
Figura 3: lead time logístico.
Para medir el tiempo que tardamos entre que compramos y vendemos utilizamos también las
rotaciones de stock, los cuales se obtienen con la división de las ventas en un periodo de tiempo
determinado por el stock medio en ese mismo periodo. Se trata de indicadores del flujo productivo.
Otro de los objetivos prioritarios de la innovación en los sistemas de producción consiste en

orientarlos hacia el cliente. En este sentido, debemos disponer de indicadores propios de cliente.
desde producción debemos medir constantemente el cumplimiento de los plazos de entrega y de
las cantidades, así como el nivel de rechazos y reclamaciones de nuestros clientes
Los siete tipos de despilfarros
fig 4: Eliminar los despilfarros
En cuanto a los costes de producción (tercer objetivo de la innovación), independientemente

de la productividad, que podemos medir dividiendo el valor añadido de nuestro proceso por los
costes incurridos (personal, material, energía, etc.), por no hacerlo con la clásica medida productiva
de horas hombre divididas por las cantidades producidas,
El punto clave para aumentar la eficiencia productiva es identificar y saturar los cuellos de
botella, procesos o máquinas con menos capacidad y que estrangulan el flujo de materiales.
Por tanto, la eficiencia de una instalación se ve afectada por los factores siguientes: rechazo de
piezas por defecto de calidad, tiempo perdido por averías, falta de materiales, tiempo de cambio
Figura 5: Utilització i eficiència

3.3 Lean manufacturing. Sistemes de producció ajustats
Como lean manufacturing, o sistema de producción ajustada (just in time), entendemos aquel
sistema de producción que fabrica exclusivamente el producto que solicita el cliente, en el
momento y las cantidades en que éste lo solicita y a un coste mínimo. El proceso de fabricación
funciona siempre a partir de la demanda: ninguna línea, máquina o proceso inicia la producción
si no tiene un pedido de la línea, la máquina o el proceso posterior (sistema de arrastre o pull).
De esta manera, se minimizan los stocks y el espacio de almacenaje.
Por tanto, definimos lean manufacturing como el conjunto de técnicas (de hecho, es una filosofía
de producción) que nos ayudan a diseñar un sistema para producir y suministrar en función de la
demanda, con el mínimo coste y una alta flexibilidad.
De acuerdo con esta definición, en un sistema de producción ajustado (figura 6) seremos capaces
de minimizar los stocks, los retrasos y, en definitiva, los costes totales. Estos elementos están
íntimamente relacionados. Cuando uno varía, el otro lo hace en el mismo sentido. El resultado de
esta interacción es un círculo virtuoso mediante el cual las cosas van cada vez mejor, o un círculo
vicioso en el cual las cosas van cada vez peor.
3.3.1 Los sistemas de arrastre o de empuje (pull/push)
La clave para entrar en este círculo virtuoso, la reducción de stocks simultáneamente a la

disminución de los retrasos, se encuentra en el diseño del sistema de flujo de material. Los
sistemas de producción de arrastre (pull) son los que controlan el flujo de materiales,
reemplazando sólo lo consumido en el proceso siguiente, y eliminan de esta manera los
costes de stocks y de sobreproducción.
Tal y como vemos en la figura 7. El funcionamiento de los sistemas push (de empuje) se basa en
previsiones de demanda, producción estimada, eficiencias de instalaciones, calidad de productos y
procesos, índice de servicio de proveedores, etc. Evidentemente, todas estas previsiones no se
cumplen nunca al 100%, y cuanto mayor es el tiempo de previsión de la demanda (LT gap) que
hemos visto en la figura 3, mayor será el error de nuestras previsiones.
Flujo de materiales: En un entorno de producción ajustada (JIT), por el contrario, el flujo de

materiales se rige por los sistemas pull, es decir, cada proceso estira el proceso anterior y los
pedidos del cliente estiran todo el proceso encadenado. El principio es que cada proceso del flujo
fabrica exclusivamente lo que le solicita el paso posterior en el momento en que éste se lo solicita.
Tender hacia un lote unitario es otro de los objetivos del JIT.Los procesos anteriores al proceso
marcapasos se pueden regular mediante sistemas de señalización denominados kanban (tarjeta
en japonés), que indican órdenes de inicio de producción o de transporte de materiales a solicitud
del proceso posterior, que al final llegarán también a los proveedores.
Estos sistemas constan de pequeños almacenes reguladores entre los procesos (siempre
descentralizados a pie de línea), y generan la información y la visibilidad necesarias para que el
proceso proveedor sepa lo que debe fabricar en cada momento. Tal y como observamos en la
figura 9, el funcionamiento de un sistema kanban es sencillo. Según el modelo original de Toyota,
el sistema de entrada consta de un tablero en el que depositamos las tarjetas, cada una de las
cuales está asociada a un contenedor o paleta de un producto. La cantidad de contenedores entre
los dos procesos es fija. Si el contenedor está vacío, la tarjeta estará en el tablero; si está lleno,
acompañará al contenedor. Si el tablero está lleno de tarjetas (zona roja del tablero), querrá decir
que no quedan piezas en stock y que hemos de producir; en cambio, si está en la zona amarilla o
verde, significará que hay suficientes piezas en stock y que no hace falta producir.
Este sistema, que se creó en principio para ser usado manualmente, es susceptible de
informatizarse, y hoy en día se aplica con un sencillo sistema de código de barras. Sin embargo,
debemos intentar mantener dos aspectos fundamentales: el primero es que el sistema esté
diseñado para poder ser gestionado desde el taller por el personal operativo; el segundo es que
sea básicamente sencillo y transparente. De esta forma hacemos a los operarios responsables de
la planificación y programación de la producción de su unidad.
Procedimiento Kanban
fig 9 Tarjeta Kanban

3.3.2 El aplazamiento (postponement)
El postponement consiste en trasladar algunas operaciones de fabricación al almacén de

distribución o a casa del cliente y, por tanto, realizarlas en el momento de preparación del pedido,
cuando ya conocemos los requisitos específicos. La idea consiste en tener módulos
independientes recombinables, de manera que la oferta sea mucho más amplia una vez
personalizada. Este hecho nos permite flexibilizar el stock y, de esta manera, reducir su volumen a
la vez que podemos personalizar los productos.
3.3.3 DEMAMC (definir, medir, analizar, mejorar y controlar)
Tal y como hemos visto anteriormente, una de las causas por las que trabajamos con stocks son
los defectos de calidad que se generan entre procesos. Estos defectos nos llevan a realizar
cambios no planificados y afectan directa e indirectamente al grado de eficiencia. Uno de los
principios de un sistema de producción ajustada JIT es que ningún defecto puede progresar al
proceso posterior.
Para satisfacer esta segunda necesidad podemos utilizar la metodología DEMAMC (definir, medir,
analizar, mejorar y controlar), cuyo objetivo es asegurar la calidad de los productos fabricados
mediante tres vías. Por una parte, fijando las características de calidad importantes para
nuestros clientes (internos y/o externos); por otra parte, buscando los factores de nuestro
proceso que afectan a estas características; y, finalmente, estableciendo las tolerancias de
control tanto para las características del producto como para los factores del proceso. Los
operarios de línea deben tener la posibilidad de interrumpir la línea de forma autónoma para
garantizar la calidad.
Figura 10: Sistema DEMAMC
En un entorno de producción ajustada no son suficientes los sistemas de control que evitan que
productos defectuosos progresen en el proceso; debe mantenerse también un control del
proceso que sea capaz de evitar que se generen defectos. Soluciones estadísticas de tipo
Seis Sigma nos ayudarán mucho.
3.3.4 El TPM y el SMED
Existen dos causas principales (despilfarros) que hacen que un sistema de producción
convencional tenga la necesidad de generar stocks de seguridad en el flujo de materiales. Por una
parte, las averías inesperadas y, por otra, el tiempo perdido en la preparación de las instalaciones
por cambio de producto. La forma más fácil e inadecuada de atenuar el efecto de este tiempo de
cambio es planificar grandes lotes de producción con el objetivo de minimizar el número de
cambios.
Para minimizar el efecto del tiempo perdido en la preparación podemos usar las técnicas SMED
(single minute exchange die, es decir, cambio de matriz en un solo minuto). Esta metodología
nace en Japón durante los setenta (Shigeo Shingo). La reducción del tiempo de preparación nos
permite trabajar con lotes más reducidos, lo que conduce a tiempos de fabricación más cortos. Por
tanto, tendremos procesos más flexibles que nos permitirán hacer frente a las variaciones de la
demanda. La reducción de este tiempo de preparación hará aumentar la utilización de nuestras
instalaciones.
Para reducir el tiempo de preparación, el método SMED (figura 11) se sirve de cuatro conceptos
principales:
Tècniques SMED (Single minute exchange die)
Figura 11: El mètode SMED
1. Separar las operaciones internas de las externas. Diferenciar entre la preparación con
la máquina parada y la preparación con la máquina en funcionamiento.
2. Convertir operaciones internas en externas. Convertir cuando sea posible las
operaciones internas en externas. Se trata del concepto esencial de todo el sistema. Un
ejemplo sería el calentamiento previo de los moldes de inyección de piezas de plástico
fuera de la máquina, antes de montarlos en la máquina.
3. Organizar las operaciones externas. Durante la preparación externa, todas las
herramientas y materiales (matrices, cuños, etc.) deben estar dispuestos al lado de la
máquina tras haberse realizado toda reparación de los componentes que deben entrar.
4. Reducir el tiempo de las operaciones internas. Eliminar los procesos de ajuste: la

estandarización de las características de los sistemas de sujeción de los elementos
móviles de las máquinas.
Es evidente que si aplicamos el método SMED se reducirá el tiempo de cambio, disminuiremos
el lead time de producción y podremos fabricar lotes mucho más pequeños, con lo cual seremos
mucho más flexibles y nos podremos adecuar mucho más a los pedidos específicos de nuestros
clientes y a demandas fluctuantes. Al reducir el tiempo de cambio, reducimos también el coste de
cambio y, a la vez, reducimos el lote económico de fabricación (EOQ, economic order quantity),
es decir, la cantidad óptima de piezas que hay que producir para minimizar conjuntamente el coste
de cambio y el de almacenamiento, Producir en lotes más pequeños (idealmente, un lote unitario)
incrementa la capacidad de respuesta de la planta productiva.
El otro aspecto que provoca que tengamos stocks en exceso y que mencionábamos al principio de
este punto son las interrupciones imprevistas por averías. Evidentemente, son las actividades de
mantenimiento técnico las que harán que las averías sean más o menos numerosas.
Históricamente, el mantenimiento actuaba de manera reactiva, (mantenimiento correctivo) En los
años cincuenta nace en Estados Unidos el concepto de mantenimiento preventivo, orientado a la
prevención de defectos. Este mantenimiento consiste en actividades diarias.
Técnicas SMED
Figura 12: ejemplo de SMED en una fábrica de los Monjos.
La planificación periódica de actividades es el resultado de la combinación de las recomendaciones

técnicas de los fabricantes de bienes de equipo y del histórico estadístico de averías. Una figura útil
consiste en determinar el MTBF (medium time between failure, es decir, tiempo medio estadístico
entre errores) para cada sistema o subsistema, y realizar acciones de prevención antes de este
límite estadístico temporal.
Como evolución natural de este tipo de mantenimiento nace el mantenimiento relacionado con las
mejoras incrementales; se intentan mejorar los equipos de manera que no se reproduzcan los
problemas gracias a la experiencia del operario. De este concepto de mantenimiento nace el TPM
(total productive maintenance, es decir, mantenimiento productivo total), que aporta al
mantenimiento preventivo tradicional el hecho de que las actividades de aquél son llevadas a cabo
no sólo por el personal de mantenimiento, sino también por el personal de producción. En un
entorno de producción pull, lo importante no es que la máquina esté parada (esto lo determina la
demanda en cada momento), sino que el operario no esté parado. Por tanto, una característica
fundamental será la polivalencia y formación continuada del personal.
El TPM está relacionado también con las actividades de orden y limpieza de los talleres. La
importancia que tienen el orden y la limpieza en el ámbito industrial va mucho más allá de los
problemas de imagen: es el primer paso para la implantación del TPM, y tiene un efecto
considerable en los resultados de calidad, en el control de stocks y en la motivación del personal.
Para que las actividades de mejora del orden y la limpieza sean realmente efectivas deben ser
realizadas por el personal productivo. De esta manera, las probabilidades de mantener el entorno
ordenado serán mucho mayores. Si visitamos una fábrica y vemos que no está ni limpia ni
ordenada, no será necesario mirar su planificación, ya que probablemente será un desastre. El
orden y la limpieza son prerrequisitos claros de la eficiencia y eficacia de nuestras
instalaciones.
Un tercer nivel de mantenimiento de equipos es el denominado mantenimiento predictivo, que

reúne un conjunto de técnicas destinadas a monitorizar continuamente o periódicamente ciertas
variables físicas relacionadas con el funcionamiento de los equipos industriales: la temperatura de
los motores, la vibración de los cojinetes, la temperatura de los cuadros eléctricos o la desviación
estadística (SPC) de los procesos. Cualquier anomalía respecto a la media histórica nos predice y
anticipa un posible problema futuro.
3.3.5 La distribución en planta sencilla y transparente
Para crear un proceso sencillo, el primer paso consiste en clasificar los productos en familias en
función de las operaciones por las que pasa cada uno de los productos. A continuación se asocian
los procesos y las personas de cada familia de producto. De esta manera, el ordenamiento según
líneas de productos quedará mucho más claro. Esta forma se contrapone a otras alternativas
clásicas, como la de ordenar los procesos de fabricación en función de la tecnología.
la distribución en planta (layout) de los talleres debe estar orientada al mercado, es decir, el primer
paso consiste en fijar el flujo de productos y el segundo en determinar la disposición de las
máquinas, personas e instalaciones. Un proceso simple y lineal será más visible y permitirá un
mejor mantenimiento; no sólo habrá menos cosas que funcionen mal, sino que estas cosas serán
más obvias cuando sucedan y las reparaciones serán más sencillas. Todo será más transparente y
claro para todos. Es importante tener en cuenta que las máquinas y las instalaciones deben estar
dispuestas en función del flujo de producto y no al revés.
En la figura 14 podemos observar un ejemplo de cambio en el sector del automóvil desde un layout
tradicional en forma de L de una fábrica de producción en masa a una línea en forma de U del
entorno de JIT. El dibujo está a escala y podemos observar que se ha producido una reducción de
espacio del 50%, así como una gran disminución de stocks de proceso al pasar de fabricar grandes
lotes a lotes mucho más pequeños, tras la aplicación del método SMED. La distribución en forma
de U da más flexibilidad a la línea y exige una mayor polivalencia del operario.
Layouts enfocados a productos

El flujo de materiales es errático e intermitente El flujo de materiales es conocido y continuo
fig 13 Grupos de tecnología.
Transformación a líneas en forma de “U”
fig 14 Ejemplo de la línea en U

Proposat
3.4 Una producción ajustada o ágil (lean/agile)
Si realizamos un análisis de Pareto de los productos que fabrica cualquier empresa industrial, nos
encontraremos con un resultado parecido al de la figura 15. En este caso, el 20% de los productos
representan el 80% de la demanda, y el 80% restante satisface sólo el 20% de la demanda. La
manera de gestionar este 80% de productos debe ser diferente al 20% restante. Normalmente, el
20% de productos que satisfacen el 80% de la demanda suelen ser más previsibles y, por
tanto, conseguiremos economías de escala aplicando los principios de producción ajustada (lean)
que hemos visto en este capítulo. Por otra parte, el 80% restante de productos son de predicción
más difícil, y requieren más agilidad (mejor tiempo de respuesta) para ser gestionados.
fig 15
En un entorno de producción ágil, debemos dar prioridad a todo aquello que haga más flexible
nuestros procesos. El punto clave será reducir el tiempo total (inventarios, proceso y transporte), ya
que los volúmenes serán pequeños, los productos no estarán estandarizados y la previsión de la
demanda será muy poco precisa.
Figura 16: Producción lean vs. àgil
Otra aproximación, por la diferenciación entre la gestión ajustada y ágil, la proporciona la creación
de inventarios estratégicos, en el punto de penetración de la demanda. Se trata (figura 16) de
dividir el flujo de productos en dos partes, las partes anterior (lean) y posterior (agile) en el
punto de penetración del pedido. El objetivo sería fabricar antes de este punto elementos
modulares del producto final, que podrían planificarse según previsiones a largo plazo para
constituir un stock estratégico, punto en que se reciben los pedidos concretos de los clientes.
Después de este punto, llevaríamos a cabo las operaciones de montaje final para personalizar los
productos. Este proceso de montaje final debe caracterizarse por una gran flexibilidad.
3.5 El proceso de implantación
El proceso de implantación del sistema de producción ajustada lean no es fácil ni inmediato;

debemos tener en cuenta que en este sentido existe un fuerte componente de cultura de empresa
y de legislación laboral y, por tanto, el proceso puede llegar a ser largo. El proceso de diseño e
implantación debe seguir los siguientes pasos:
1. Crear un sistema de indicadores (eficiencia de instalaciones),

2. Clasificar los productos por familias, (procesos necesarios)
3. iniciar una experiencia piloto (por familia).
4. Documentar el flujo real

5. ajustar procesos
6. Confeccionar un plan de acciones para pasar desde la situación actual a la planificada.
7. Hacer participar a toda la plantilla implicada en este proceso de mejora.
8. Repetir el mismo proceso para las otras familias de productos
9. Presentar el proyecto de éxito (primera familia).
10. Ir corrigiendo los diseños iniciales con las experiencias.
3.6 Tecnologies de la producció
Si queremos avanzar hacia la empresa de respuesta rápida, la información de lo que está

sucediendo en la planta productiva se debe obtener en tiempo real. Por este motivo, es
imprescindible incorporar sistemas informáticos de control y adquisición de datos industriales
(SCADA), que puedan reunir datos de todos los puntos de control deseados en el flujo productivo y
visualizarlos en un entorno gráfico adecuado. La sensorización e informatización de los flujos
productivos nos permitirá obtener la evolución de los indicadores en tiempo real, detectar cuellos
de botella y reaccionar en consecuencia.
La tecnología de automatización nos permite, por otra parte, incorporar programas informáticos
para que los equipos reaccionen de manera autónoma ante diferentes condiciones del entorno.
Es muy importante interconectar el nivel de automatización de la planta industrial (mediante los

denominados sistemas de ejecución de manufactura, manufacturing executing systems, MES) con
los niveles superiores de planificación (ERP, en su caso), que veremos en el capítulo 5 para que
éstos se alimenten de datos ciertos y obtenidos en tiempo real.
3.7 Conclusions
Los sistemas de producción tienen una importancia decisiva en el funcionamiento de las empresas
industriales. Cuando hablamos de innovación, a menudo nos referimos a los procesos de
desarrollo del producto, los sistemas de información o los flujos logísticos, ya sean de
aprovisionamiento o de distribución. Todos estos sistemas están relacionados con la fabricación.
Algunos parámetros que hoy en día resultan ser factores de éxito de las empresas, como la
satisfacción de los clientes, se ven afectados por el funcionamiento de los sistemas de producción;
por ejemplo, el cumplimiento de los plazos de entrega depende de nuestros tiempos de respuesta
internos, así como de la eficiencia de nuestras plantas.
A pesar de la importancia que tienen las innovaciones tecnológicas en las instalaciones, para
obtener el máximo beneficio se hace imprescindible contar con sistemas organizados para que las
personas no sólo los puedan gestionar, sino también mejorar continuamente, la infraestructura (las
personas, la organización, la planificación, los indicadores, etc.) es quizás más importante que la
estructura (la localización, la clase de proceso, el enfoque, etc.).
La flexibilidad de máquinas y operarios y la calidad total son inherentes a este sistema central;
nuestras fábricas no se pueden separar de la filosofía JIT para conseguir que sean más
competitivas, tal y como observamos a la derecha e izquierda de la figura 17
El camino central del control cuantitativo

La disciplina básica: organización y orden en la fábrica
fig 17 Sistema de producción JIT en Toyota

SESION 6: SEIS SIGMA

CONTROL DE CALIDAD
Objetivo Mantener las especificaciones definidas para el producto/servicio suministrado
Actividades Medir – Aceptar/Rechazar – Acciones Correctoras
Enfoque Control de Productos o control de Procesos
Control de PRODUCTOS:
Objetivo: Detectar los productos NO CONFORMES y separarlos
Criterio: Pasa / No pasa
Qué: Materia Prima / Semielaborados / Producto Acabado
Cuándo: En recepción / En preparación / A salida de proceso
Cuánto: 100% / Por muestreo
Dónde: En el puesto de trabajo / En el laboratorio
Medición: Variables o Atributos
Control de PROCESOS:
Objetivo: Detectar TENDENCIAS en el proceso y detenerlo o ajustarlo ANTES de que
produzca productos NO CONFORMES (reducir COSTES DE NO CALIDAD).
Criterio: Límites estadísticos de alerta y de rechazo
Qué: Parámetros críticos para la calidad del producto
Cuándo: En qué puntos del proceso hay que medir
Cuánto: En continuo / A intervalos
Dónde: La medición siempre se efectúa sobre la línea de producción (donde el proceso
tiene lugar) aunque el control/visualización puede hacerse a distancia.
Medición: Generalmente, Variables
MEDICION POR VARIABLES / POR ATRIBUTOS

VARIABLE es una característica medible y cuantitativa de un producto/proceso: peso, tamaño,
densidad, etc.
ATRIBUTO es una característica medible y cualitativa de un producto/proceso: aspecto, olor,
color.
EXACTITUD VS PRECISION
Supongamos un proceso que
debe dar un resultado de 10. 14
13 EXACTO
Tomamos varias muestras y 12 PRECISO
medimos su valor. 11
El proceso es EXACTO si la 10
media de las muestras da 10. 9
8
El proceso es PRECISO si la 7
diferencia entre cada una de las 6
muestras es 0.
1 2 3 4 5 6
SPC: CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS (Statistic Process Control)

Todo proceso tiene un cierto grado de VARIACIÓN
(falta de PRECISION). Esta variación se representa
con la variable σ (sigma). Si las variaciones del
proceso siguen la Ley Normal, entonces los porcentajes
de unidades que quedan fuera de los márgenes σ, 2σ, 3
σ y 6σ son los siguientes:
±σ  31,74 %
± 2σ  4,55 %
±σ
± 3σ  0,27 %
± 6σ  0,0001 % = 1 ppm ± 2σ
(ppm = parte por millón) ± 3σ
Los límites que un proceso debe cumplir (los acordados con el cliente) se llaman
ESPECIFICACIONES. Estos límites son el OBJETIVO del proceso y son EXTERNOS a él, es
decir, son independientes de lo bien o mal que esté funcionando el proceso en un momento
determinado.
USL = upper specification level = límite superior de especificación
LSL = lower specification level = límite inferior de especificación
Se llama CAPACIDAD de un proceso a la relación entre los Límites de Especificación y la anchura
definida por ± 3σ:
Cp = (USL – LSL) / 6σ
Cuando Cp=1, quedaran fuera de las especificaciones el 0,27% de las unidades producidas.
Si Cp = 2, es decir, si (USL-LSL) = 12σ entonces el número de unidades fuera de especificación se
reduce a 0,0001 % (1 ppm). Este es el NIVEL SEIS SIGMA para un proceso Centrado.
Además de la falta de precisión

(variación) los procesos también 6σ
presentan cierta falta de
EXACTITUD. Se llaman procesos 4,5σ
CENTRADOS aquellos en que la
media (µ) está muy próxima el valor
objetivo, y DESCENTRADOS 3,4 ppm
aquellos que presentan una
diferencia apreciable entre la media
y el valor objetivo. 1 ppm
Se considera un valor “habitual” de
Descentrado una diferencia entre la
media y el valor objetivo igual a 1,5 1,5σ
σ. Para este tipo de procesos, NIVEL SIGMA DEFECTOS
EL NIVEL SEIS SIGMA PRODUCE 3,4 ppm DE 2 308537 ppm
DEFECTOS.
3 66807 ppm
4 6210 ppm
5 233 ppm
6 3,4 ppm
SEIS SIGMA
Las exigencias impuesta a los procesos para conseguir un nivel 6Sigma son realmente estrictas y
afectan a las 3 principales fuentes de variación de los procesos:
- Variación en los materiales y componentes
- Adecuación de los márgenes de diseño
- Capacidad suficiente del proceso
Son muy pocas las empresas capaces de trabajar en este nivel de calidad.
Este es el concepto tradicional o industrial de “Seis sigma”. Posteriormente se ha ampliado su
alcance para incluir en él criterios de “Excelencia Empresarial” que se basan en:
- MEJORA DE PROCESOS:
o seleccionar las variables del producto que realmente son apreciadas por el cliente
o trabajar en la mejora de los procesos CLAVE para conseguir un nivel 6Sigma en
todos ellos
- PROGRAMA DE FORMACIÓN:
o en herramientas estadísticas y diseño de experimentos para capacitar a los
empleados para el análisis y mejora de los procesos (master black blets, black
belts, green belts, etc.)

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TEMA 2 dbt@2004 APUNTES OPERACIONES 1

DIRECCION DE INNOVACION. MODELO DE GESTION DE LA INNOVACION

- Elemento básico para mantener la competitividad empresarial.

Guía de gestión de la innovación

1.1 La dirección de operaciones

fig 1 Los procesos como elemento fundamental de la dirección de operaciones

2. Modelo de innovacion tecnica basado en la gestion de procesos

- Generación de conceptos de nuevos productos.

3.1 generacion de conceptos de nuevos productos

Este proceso se dedica a:

Incluye 4 actividades principales:

3.2 Desarrollo de producto

3.3 Innovacion de procesos de produccion

- Generación de innovaciones de procesos de producción

3.4 Adquisicion de tecnologia

Es el proceso que envuelve el seguimiento, la selección y adquisición de tecnologías, el desarrollo

- Formulación de una estrategia tecnológica, fijando objetivos y planes.

El proceso de innovación requiere:

5. Impacto de la innovacion en la competitividad empresarial

Figura 5: lanzamiento constante de nuevos productos.

LECTURA SESION 4: “Innovation Management tools”

Herramientas de direccion en la innovacion

El mejor proceso es empezar por:

Cada proceso se puede dividir en subprocesos, el cual se descompondran en tareas,

Proceso de innovacion y asprendizaje: Fases:

a) Hacer nuevas cosas:

• Concepto de generacion “market pull” basado en la identificación de las oportunidades del

LAZO PRIMARIO DE INNOVACION

El proceso de innovación se ha de basar en una serie de rutinas, para instaurar el habito de la

Hay tres clases de rutinas:

1 Primera rutina: La dirección ha de tener una conducta de “Short-run” “Marchas cortas”

evaluacion EXTERNA LAZO APRENDIZAJE

El tipo de aprendizaje necesitado para engendrar y apoyar la cultura de la innovación es llamado

evaluacion EXTERNA LAZO APRENDIZAJE

GENERACION DE PREOCUPACION Producto DESARROLLO DEL PRODUCCION

SESION 5: LEAN DESIGN

Definición ingeniería concurrente o simultánea

Estrategia aplicada al desarrollo de nuevos productos, basada en la realización de las

• Reducción time to market

Ingenieria concurrente vs ingenieria secuencial

En la ingeniería secuencial las actividades de desarrollo e industrialización se realizan de forma

La coordinación y comunicación , especialmente entre diseño y producción, que se consigue

Bases del éxito de la ingenieria concurrente

- Equipo de proyecto multidisciplinar y permanente

Ingeniería concurrente con proveedores

Además de la coordinación de actividades paralelas intraempresa, debe existir un desarrollo

Variables que afectan a la ingenieria concurrente

- Mecanismos de integración: Normas o prácticas que definen el funcionamiento del equipo

Implantación de ingenieria concurrente

Para la implantación de este sistema de desarrollo son necesarios requisitos previos:

- Implicación de la dirección general e intención de extenderlo a todos los proyectos

- Estructuración del proyecto en etapas:

LEAN PRODUCTION y JUST IN TIME

La estrategia Lean production se basa en la combinación de los beneficios de la craft production y

TÉCNICAS EMPLEADAS REDUCCIÓN DESPILFARROS

-Técnicas SMED de reducción del tiempo de cambios de formato mediante un proceso de

Paso 1 : Diferenciación de operaciones internas y externas

∑ nº trabajadores que dominan una operación

- Mejora calidad de producto

COMPARACIÓN PRODUCCIÓN EN MRP VS JIT

Concepto MRP JIT

El sistema organizativo de la producción JIT trabaja siempre que es posible en condiciones de

SESION: LEAN OPERATIONS