Introduccin 'LA META', trata acerca de un gerente de planta de una empresa manufacturera que se ve en graves problemas ya que su planta

a pesar de tener tecnologa, recursos y personal capacitado estaba a punto de quebrar. En general habla de los pasos que sigui Alex Rogo el gerente para salvar a su planta y como se dio cuento de lo que estaban haciendo mal. LA META CAPITULO 1 Alex es el gerente de una fbrica de la, familia de empresas UniCo, llega a la planta y encuentra ah al Vicepresidente de la divisin Bill Peoch, el cual est enojado por que un pedido de un cliente tiene siete semanas de retraso, Bill habla con Alex y le dice que tiene que hacer algo ya que la fbrica tiene muchos problemas de retraso y se pierde mucho dinero, y que le da 3 meses para levantar la fbrica, si no hablar con el Consejo para cerrarla. Alex da una vuelta por la fbrica y habla con Bob, el Jefe de Produccin, ste le dice que la mquina (NCX10), que se necesita para hacer una parte del pedido, est parada y el tcnico que la manejo, haba renunciado. CAPITULO 2 Alex tiene problemas con su esposa, ya que no le dedica el tiempo necesario a su familia; le explica a su esposa que la fbrica anda muy mal. Logran tener listo y embarcar el pedido urgente al tiempo que les dio Peach, casi todo la fbrica estaba dedicada a se pedido, y as una empresa no puede operar. Alex se da cuenta de que se tiene que hacer algo para poder sacar los pedidos atrasados y los prximos entregarlos a tiempo. Alex no sabe que es lo que pasa, si la fbrica tiene buena tecnologa, maquinaria adecuada y buen personal, y sin embargo an as la situacin financiera de la empresa est muy mal y se esta perdiendo mucho dinero. CAPITULO 3 Bill convoca a una junta para todos sus subordinados, para analizar la situacin de la divisin y tratar de tomar medidas, para as mejorar el desempeo de la divisin. Alex se entera de que Peach est siendo muy estricto, por que l tambin est sentenciado a que si no mejora la divisin y sta desaparece, l tambin estar despedido. CAPITULO 4 Alex est en la junto y recuerda que hace 2 semanas, se encontr en el aeropuerto con Jonah, quien haba sido su maestro de fsica, se saludan y empiezan a platicar; Alex le cuenta que va a ir a una junta a cerca de unos robots que pusieron en su fbrica, Jonah le pregunta si eso ha incrementado su productividad, al principio Alex le dice que s, pero despus Jonah le explica que la productividad es el acto de a acercar a la compaa a su meta, y le pregunta que si ha bajado sus inventarios o sus ventas, l le dice que no, Jonah le pregunta que cual es la meta de su organizacin y Alex le dice que producir productos eficientemente y tener una participacin en el mercado, Jonah se tiene que ir y le dice a Alex que eso no es y que piense cual es la 1

verdadera meta de toda organizacin. CAPITULO 5. Alex sale de la junta en la cual Bill, est tratando de encontrar la solucin a los problemas de la planta; al salir se pone a meditar en lo que Jonah le haba dicho, encontrar la verdadera meta de la organizacin, despus de mucho meditar llega a la conclusin de que asuntos que la gente llama metas como: compras a buen costo, empleando buen personal, alta tecnologa, produccin de productos de calidad, ventas de productos de calidad, participacin en el mercado, son slo los medios para lograr la verdadera Meta de toda organizacin que es: Ganar dinero. CAPITULO 6 Alex regresa a la planta y observa que hay trabajadores ociosos, los pone a trabajar, pero luego se queda pensando si tener a todos los empleados trabajando es productivo. Es decir si realmente los acercar a su meta. Empieza a meditar porque la planta no es productiva si hay buenos trabajadores y se hacen bien los productos. Llega Lou el contralor y juntos descubren que la razn por la que la empresa anda mal es porque estn descuidando los parmetros bsicos para saber si la empresa est ganando dinero. Tambin descubren que se debe de tratar de lograr aumentos simultneos en los tres y no solo en uno o en dos (utilidad neta, flujo de efectivo y ROI). Alex le pregunt si la meta de la empresa es ganar dinero, l le dice que s, y que el fabricar productos es solo un medio para conseguir la meta. CAPITULO 7 Alex se decide a hacer todo lo posible en esos tres meses por salvar la planta y decide buscar a Jonah para consultarlo. CAPITULO 8 Alex tiene una junta con Bill Peach y otras personas, al salir del trabajo se dirigen a casa de su mam para buscar una viejo libreta de telfonos; y localiza a Jonah, habla con l, y Alex le dice que ya sabe cul es la META de toda organizacin: ganar dinero, y que los tres parmetros para saber si la empresa est ganando dinero o no son la utilidad neta, roi y el flujo de efectivo y que al aumentarlos simultneamente, dara un aumento en las utilidades. Jonah le dice que s son, pero que estos parmetros para expresar la meta no se prestan muy bien a las operaciones cotidianas de la organizacin manufacturera, y que por eso ha desarrollado nuevos parmetros que expresan la meta de ganar dinero muy bien porque permiten desarrollar reglas operativas para manejar la planta. Estos Parmetros son: THROUGHPUT: Velocidad a la que el sistema genera dinero a travs de las ventas. INVENTARIO: Dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende vender. GASTOS DE OPERACIN: Dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en troughput. Jonah le dice que todo lo que maneja en su planta est cubierto con esos parmetros porque a la organizacin se le debe ver corno un todo y no como un slo departamento.

Jonah le dice a Alex que piense en como expresar su META en trminos de los parmetros y como evaluar la productividad de la planta. CAPITULO 9 Alex se junto en su trabajo con Lou, Stacey y Bob Donovan para hacerles preguntas y saber si los robots han aumentado realmente la productividad en base a los tres parmetros, por las respuestas que le dan Alex llega a la conclusin de que los robots no han sido nada productivos, ya que aunque han producido muchas piezas eficientemente, estas piezas no se han necesitado para embarcar un pedido o que cuando se necesitan le falta otra pieza al pedido que no ha salido todava, esto ha aumentado mucho los inventarios de piezas que a la vez han aumentado los gastos de operacin por almacenarlas, adems no han aumentado las ventas por no poder sacar los pedidos completos rpidamente. CAPITULO 10 Alex sigue en junta con Stacey, Bob y Lou y les explico lo tres parmetros y lo que significa cada uno y llegan a la conclusin de cada uno de esas definiciones contiene la palabra dinero, throughput dinero que entra, inventario dinero que esta actualmente en el sistema y gastos de operacin es el dinero que se tiene que pagar para que ocurra el throughput. Sin embargo Stacey, Bob y Lou no creen que en slo tres parmetros se pueda englobar todos los procesos de una planta. Alex les explica que se haba simplificado todo en esos tres parmetros para evitar confusin entre inversin y gasto. Llegan a la conclusin de que cualquier dinero que se pierde es gasto de operacin y cualquier inversin que se pueda vender es inventario. Alex les dice que slo tienen tres meses para mejorar o cerrarn la planta, sin embargo l les dice que al menos tienen idea de algunas cosas como que los robots no han aumentado la productividad sino que la han disminuido. Aun as Alex y su equipo no saben todava que ms hacer, por lo que Alex le habla a Jonah y acuerdan reunirse en Nueva York para seguir hablando de la meta y como aumentar la Productividad. CAPITULO 11. Alex llega a Nueva York y desayuna con Jonah. Alex le dice que necesita ms informacin para salvar su planta. Jonah le dice que tiene mucho trabajo y que slo podr darle reglas o consejos que el debe adecuar a sus problemas. Alex sigue preocupado por los robots, Jonah le dice que se olvide de eso, Alex te contesta que debe mantenerlos productivos porque son muy costosos. Jonah le dice a Alex que tener eficiencia a veces puede ir en contra de la META, y que una planta en la que todos trabajan todo el tiempo es eficiente en el sentido que produce muchos partes o productos, pero que a la vez es ineficiente ya que ocasionan un exceso de inventario de productos que a lo mejor no se necesitan y con esto no se esta administrando la planta de acuerdo a la META. Jonah le dice a Alex que una planta balanceada es lo que todos los gerentes buscan y que es una planta en la que todos y cada uno de los recursos estn balanceados exactamente con la demanda del mercado y que mientras ms te acercas a una planta balanceada ms te acercas a la quiebra porque el throughput baja, el inventario aumento y en consecuencia aumento el costo de manejo que es un gasto de operacin. Jonah le explica que esto se debe a las combinaciones de los dos fenmenos que se encuentran en cada planta uno de ellos se llama eventos dependientes, es decir, cuando un evento o una serie de eventos deben llevarse a cabo antes de que otro pueda comenzar, a su vez estos tienen que ver con otro fenmeno llamado fluctuaciones estadsticas, es el que aparece cuando ciertos tipos de informacin no se pueden predecir del todo por estar sujetas a estas fluctuaciones.

Por ltimo Jonoh le dijo que la mayora de los factores crticos para dirigir una planta con xito no pueden determinarse exactamente. CAPITULO 12 Alex llega a su casa, Julie sigue enojada con l. Alex le promete que le dedicar ms tiempo y que tratar de llegar temprano. CAPITULO 13 Alex se va con su hijo de excursin. Al ir avanzando todos formados en una fila en el bosque, se da cuenta de que la fila es una serie de eventos dependientes que dependen de fluctuaciones estadsticas, ya que al ir caminando se da cuenta de que se iban haciendo huecos, despus de analizarlo lleg a la conclusin que se debe a que la velocidad no es constante y que no se promedia, es decir si la velocidad de un nio depende de sus fluctuaciones y de la velocidad del de adelante porque aunque el nio de atrs quisiera ir ms aprisa tendra que ir a la velocidad de nio de adelante. Alex se da cuenta de que es semejante a lo que ocurre en la planta que los procesos van en orden y el de atrs depende del de adelante. Tambin se dio cuenta que entre ms se quiere alcanzar al de adelante ms esfuerzos se hace por lo que tambin aumentaron ms los gastos de operacin. CAPITULO 14 Alex empieza el juego simulando la planta perfectamente balanceada, pero al ir avanzando se da cuenta de como los eventos dependen del anterior y de las fluctuaciones cambiarias que no se pueden predecir, entonces se da cuenta de que era cierto lo que deca Jonah que una planta balanceada no sirve y que, al tratar de balancearla, lo nico que se logra es aumentar los gastos de operacin, aumentar los inventarios y disminuir el throughput que es lo que les est pasando en la planta. CAPITULO 15 Despus de comer, continan la excursin, sin embargo, ahora los espacios entre cada nio son ms grandes y para poder quitar los espacios se debe correr mucho y hacer ms esfuerzos. Alex descubre que eso es lo que pasa en la fbrica y que los espacios entre cada nio es como el inventario acumulndose, y que cuando eso pasa, los departamentos se retrasan y los inventarios de produccin en proceso se acumulan, se debe trabajar horas extras para sacar los productos faltantes y disminuir los excedentes. Sin embargo, Alex todava no sabe que hacer para evitarlo, hasta que se da cuenta de que el orden se haba invertido, que ahora el nio ms rpido se haba ido al frente y el ms lento al ltimo, lo cual aumentaba ms los espacios. Invirti el orden poniendo al lento al principio y al ms rpido al final, ya que se dio cuento que Herbie, al ser el ms lento, deba marcar la velocidad pero estar todos juntos, con esto la fila ya no se separaba. Despus, los nios rpidos se quedaron y Alex les dijo que tenan que hacer algo para que Herbie caminara ms aprisa, le quitaron cosas de su mochila, con lo cual pudo caminar ms rpido, y avanzaron ms rpido y sin espacios que cuando Herbie iba atrs o en medio. Alex se puso a pensar y se dio cuento de que todo eso lo poda aplicar a la fbrica. En trminos de la planta al disminuir los espacios es como si los inventarios bajaron y as poda aumentar el Throughput y a la vez los gastos de operacin. CAPTULO 17 4

Alex llega a su trabajo y Hilton una persona de otro departamento, le pide 100 subensambles que necesita, pero antes de la 5 de la tarde y que deben estar completos los 100, si no, que mejor no los mande. Alex pone a Bob a decirle a la gente que se prepare para el pedido Alex llama a Stacey, Bob, Lou y Ralph, quien est a cargo del procesamiento de datos y les explica lo que aprendi en la excursin y lo de los eventos dependientes y las fluctuaciones estadsticas sin embargo, ellos, todava no logran entenderlo bien. Llego Fred otro trabajador, para hablar de lo del pedido de Hilton y dice que para que las piezas estn listas, primero deben de pasar por el departamento de la gente de Pete y luego por los robots, te dice que ambos pueden tener listas 25 piezas por hora. Alex pide que se registre el numero de piezas que se procesaron por hora, al f inal, la gente de Pete logra sacar las 100 piezas, pero al principio solo realizaron 19 y 21, despus 28 y 32, al pasar por los robots slo pasaron 19 la primera hora y luego 21, que fueron las que se procesaron, pero en las ltimos dos horas slo procesaron 25 que eran los posibles, por lo que al final quedaron listas solo 90 y no se pudo embarcar el pedido, con esto Lou, Bob, Stacey y Ralph, entendieron lo que Alex les deca, que por ser procesos dependientes y por tener fluctuaciones los robots pudieron procesar 90 piezas solamente. CAPITULO 18 Bob, Stacey, Lou, Ralph y Alex se ponen a discutir lo que paso con el pedido de los 100 subensambles y ellos comprendieron lo que dijo Alex, que diariamente estn enfrentndose a los eventos dependientes y fluctuaciones estadsticas, por lo que no deben tratar de balancear una planta. Alex vuelve a llamar a Jonoh y este le dice que en una fbrica hay dos tipos de recursos: 1.CUELLO DE BOTELLA: El cual es un recurso cuya capacidad es igual o menor a la demanda que hay de l. 2. NO CUELLO DE BOTELLA: Es cualquier recurso cuya capacidad sea mayor a la demanda que hay de el. Jonah le dice a Alex que el siguiente paso es encontrar los CUELLOS DE BOTELLA que pudiera haber en la planta. Tambin les dijo que no debe balancearse la capacidad con demanda, lo que hay que hacer es balancear el flujo de producto con la demanda de mercado. La idea es hacer que el FLUJO a travs del CUELLO DE BOTELLA sea igual a la demanda de mercado. Entre todos se ponen a buscar los cuellos de botella, y encuentran dos: la mquina NCX10 y el departamento de tratamiento trmico. Alex sugiere que para poner los recursos cuello de botella al principio para marcar la velocidad de todo como en la excursin, sin embargo se da cuenta de que no puede porque los procesos deben ir en orden. CAPITULO 19 Alex habla con Jonah y le pide que visite la planta para ayudarlos, Jonah accede, al llegar ah se renen todo el equipo con Jonah y le explican los procesos de produccin y le ensean la fbrica. Jonah observa los CUELLOS DE BOTELLA y les dice que de stos depende que se entreguen los pedidos a tiempo y por lo tanto deben apresurar el tiempo que tardan en el proceso, porque cada hora perdida en un CUELLO DE BOTELLA, afecta a todo el sistema y les da consejos para esto: 1. Revisar las partes que entran al CUELLO DE BOTELLA para ver si estn bien y no tener que regresarlas cuando ya paso por el proceso y se desperdici tiempo.

2. Procesar slo las partes que se necesitan en el presente y no las que se necesitarn en meses. 3. Mandar algunas partes a una maquiladora para que el CUELLO DE BOTELLA pueda con partes. 4. Restringir los descansos para comer en los CUELLOS DE BOTELLA. CAPITULO 20 Alex tuvo una junto con su equipo para hablar de la visita de Jonah a la planta y llegan a la conclusin de que deben hacer algo para hacer ms rpidos los cuellos de botella para esto deciden separar las partes ms urgentes, es decir las que llevan ms tiempo de retraso e irlas procesando primero estas y al final las menos urgentes, otra medida fue poner un inspector de calidad antes de que las partes entrarn al cuello de botella y revisar que slo entren las partes sin defecto, y suspender los descansos para la comida en la mquina NCX10 y el departamento trmico osen los cuello de botella. CAPITULO 21 Stacey y Ralph preparan la lista de pedidos atrasados ordenados desde lo que tenan ms das de vencimiento a los que tenan menos das. Se hizo adems una lista para el tratamiento trmico y la NCX10 en cuanto a que partes tiene que procesar cada uno y en que orden. Se acord que primero la del pedido ms atrasado y as sucesivamente, y se les explic a los supervisores de cada uno de los Cuello de Botella que deban seguir la lista y trabajar slo con lo que est en la lista. Alex tiene problemas con el sindicato por la medida que tornar de quitar los descansos entre turnos para los trabajadores de los cuellos de botella, sin embargo les explico 1a situacin tan difcil y aceptan. Se llevo a cabo la idea de la lista de prioridades, sin embargo no funciona ya que la mayora de los empleados no saban. Alex y Bob les informaron a todo el personal del nuevo sistema y marcaron con colores las partes dicindoles que primero se trabajar con las piezas de etiqueta roja de nmero ms bajos, luego las rojas con nmeros ms altas y al final las de etiqueta verdes que eran las de menos prioridad. CAPITULO 22 Con el sistema de prioridades, el control de calidad de las partes antes de entrar a los cuellos de botella y los dems medidas, ha habido una mejora en la planta y se ha logrado entregar los pedidos ms atrasados. Sin embargo todava hay pedidos muy atrasados. Se implement otra medida la cual consiste en marcar con una etiqueto amarilla las partes, despus de que estas son terminadas por los cuellos de botella paro darles atencin especial. Esto permitir identificarlas ms fcil y que lleguen a montajes y sean embarcados. Bob consigue de otra planta tres mquinas que puedan hacer lo que hace la NCX10 y aunque trabajan ms despacio corno quiera te daran ms capacidad a ese cuello de botella de procesar ms rpido. CAPITULO 23 Ralph descubre que el departamento de tratamiento trmico esta siendo muy lento para sacar las partes, porque la gente encarecida se va a trabajar en otras cosas, mientras se procesan las partes, pero al no estar supervisando todo el tiempo haba errores, o salan las partes y no haba nadie al pendiente con esto se desperdiciaba mucho tiempo muy valioso. Por eso Alex orden que los supervisores y trabajadores se quedaran vigilando solo esa mquina y no hicieran nada ms. Lo mismo pasaba con la NCX10 por lo que tambin se ordeno que el supervisor y los trabajadores de la NCX10 se quedarn ah por si se paraba la 6

mquina la arreglaran rpido. Tambin se pone a trabajar la Zmegma y las otras mquinas y se manda a maquilar las partes que deben pasar por el tratamiento trmico que no se alcanzan a tratar. Alex habla con Mike Haley Supervisor de tratamiento trmico de tercer turno el cual le dice algunas manera que ha encontrado de hacer ms rpido el proceso. Alex le dice que hable con el departamento de ingeniera para que en todos los turnos se conozca el sistema. Bob encuentra que hay partes que no necesariamente tiene que pasar por el tratamiento trmico la cual significara quitarle un 20% de cargo a este cuello de botella y aumentar su capacidad. CAPITULO 24 Alex y su equipo brindan por que en un mes han superado el envo de pedidos considerablemente y el inventario de productos en proceso ha disminuido un 12%. Stacey habla con Alex y le dice que hay nuevos cuellos de botella ya que al hacer ms productivos los Cuellos de Botella ha puesto ms demanda en los otros centros de trabajo y ha sido mayor que la capacidad de este centro. Alex le dice a Stacey que averige ms acerca de esto. Alex vuelve a hablar con Jonoh y le cuento todos las medidas que han tomado, y de los nuevos cuellos de botella, Jonah le dice que ir otra vez a la planta. CAPITULO 25 Jonah llego a la planta y le explican el problema de los nuevos cuellos de Botella, despus de analizarlo les dice que no es un nuevo cuellos de botella, sino que ellos lo han convertido por tener trabajando a todos a 1a mxima capacidad, les dice que al salir las partes de los cuellos de botella y los partes que no son Cuello de botella estas han sido procesados muy rpidamente sin medir que demanda necesitaban por lo cual ahora hay mucho inventario de productos terminados esperando ser ensamblado. Adems las primera prioridades los partes de etiqueta roja fueron procesados dejando a un lado las partes con etiqueta verde las cuales se acumulaban, es decir por el volumen de las partes de cuellos de botella se entorpeci la circulacin y evitando que las partes que no son cuellos de botella llegaron a ser ensambladas. Jonah se vuelve a ir a una de sus conferencias. CAPITULO 26 Alex y su equipo se ponen a discutir las soluciones para el nuevo problema y llegaron a la conclusin de que estaban sobrealimentando al sistema con demasiado material y que los Cuellos de Botella van a indicar cuando alimentar al sistema con ms inventario. Ralph trabajar en un sistema de computo que pronostique el momento propicio de envi de materiales de etiqueta roja basado en los cuellos de botella, y un programa para el ensamble final que pueda determinar la salida de materiales de los no cuellos de botella a travs de cada una de sus rutas. As los cuellos de botella estarn determinando el flujo de todos los materiales de la planta Al da siguiente se tiene una reunin para discutir la implementacin de procedimientos para mejorar los problemas nuevos. Rob dice que si se hace lo que Jonah sugiri se tendra gente ociosa pero Alex le explica que trabajar en algo que no se necesita no est ayudando cl la META, ya que sale ms caro el exceso de inventarios. CAPITULO 27

Ralph puso en marcha el programa para liberar todos los materiales en sintona con los cuellos de botella. Lo cual ha sido muy eficaz, ya que con este sistema se pueden predecir con diferencia de un da cuando saldr un embarque de la planta. Adems se ha anotado un reporte para Mercadotecnia anotando los pedidos y fechas de embarque. Alex est en una junta de consejo en donde se habla de la mejora de la planta. Bill Peach le da la palabra a Alex ya que su planta ha mejorado mucho. Alex dice que los inventarios han bajado mucho, el flujo de la planta es ms rpido y que aunque han bajado un poco las eficiencias, ahora se estn nivelando, y lo mejor: se ha hecho desaparecer los pedidos atrasados y se est al corriente con los embarques. Alex habla con Peach y le dice que si va a cerrar la planta, Bill le dice que ha sido un mes bueno pero que para no cerrar la planta necesita mnimo un incremento de un 15% de la utilidad neta para el prximo mes. CAPITULO 28 Alex habla con Jonah y le cuenta de los avances, Jonah le dice que el siguiente paso es reducir el tamao de las partes de los no cuellos de botella a la mitad, porque los cuellos de botella son los que dictan los niveles de inventario y por eso no debe haber tantos partes que no sean de cuellos de botella. Con esta medida se reducira a la mitad el tiempo de procesar un lote, esto reducira tambin los tiempos de hacer cola y espera, se reducira mitad el tiempo total que los partes pasan en la planto y el tiempo total de manufactura se condensara. Con todo esto se aumentara la velocidad del flujo de partes y los clientes recibiran con mayor rapidez sus pedidos lo cual sera una ventaja competitiva que aumentara las ventas, y aunque con esto se doblara las veces que se tendra que preparar las mquinas, esto no afectar a comparacin de un hora perdida en un cuello de botella que afectara a todo el sistema. Alex habla con su equipo y ellos estn de acuerdo con esto. Alex habla con Jons gerente de mercadotecnia para que haga publicidad y que diga que los productos estarn en seis semanas, con lo que aumentar la demanda. CAPITULO 29 Alex est preocupado pues a pesar de que reducir los lotes tiene muchas ventajas, los directivos no lo ven as pues aparentemente con las medidas tomadas de menos partes, mandar las partes que no alcancen a otra maquiladora y aumentar las preparaciones para la mquina aumenta el costo de cada una de las piezas, pero realmente la utilidad es mucho mayor as, que antes. Jons le habla a Alex dicindole que un cliente importante llamo por que quiere un pedido de mil piezas en dos semanas pero que dar mucha utilidad, Alex le dice que lo va a pensar ya que es muy poco tiempo. Alex les plantea el asunto a su equipo y entre todos encuentran la solucin. Alex llamo a Jons y le dice que acepte el pedido, pero que solo se podrn entregar 250 unidades por semana, empezando apartir de dos semanas. Jons habla con el cliente y le gusta ms la idea de entregas separados. CAPITULO 30 Todo va muy bien en la planta con los cambios realizados, el pedido de Burnside de las mil piezas va muy bien. El flujo de la planta es bueno y se logr una mejora de un 17%, sin embargo para sacar ese porcentaje Lou tomo la base de los ltimos dos meses ya que realmente reflejaban mejor lo que estaba pasando. La facturacin de los productos terminadas y el throughput se han duplicado los inventarios han bajado y las ventas han aumentado tambin. Sin embargo se hizo una auditora en la planta y se dieron cuento de que Lou cambi la base de los costos, le llamaron la atencin y tuvo que volver a calcular con la base antigua, con lo que solo se mostr un incremento del 12.8% . Alex est preocupado, pero el pedido esta saliendo muy bien. El seor Burnside felicita a todos en 8

la planta al igual que Jons por haber entregado bien y en tan poco tiempo el pedido especial y les dice que va a seguir pidindoles ese pedido siempre. CAPITULO 31 Alex tiene una junta con Hilton, Cravitz y otros funcionarios de la divisin les explic que aunque el costo por pieza subiera, las ganancias han aumentado y les explica acerca de los cuellos de botella y todos las medidas, pero ellos estn convencidos de que la planta est mal por el aumento en los costos. Bill Peach no est en la junta, Alex va a su oficina a buscarlo, a estar los dos ah Bill llama a Hilton, Nathan y Jons y hablan con Alex, Bill sabe todo lo que ha logrado Alex , por lo que es ascendido de puesto a gerente de divisin , en donde ahora controlar tres plantas. Alex le habla a Jonah y le cuenta lo de su ascenso y todo lo que ha pasado. Jonch lo felicita y le dice que ahora averige qu tcnicas se necesitan para dirigir y administrar eficazmente. CAPITULO 32 Alex te dice que aunque al principio quera que Jonah le dijera todo exactamente, fue mejor que solo lo guiara y que ellos solos hayan encontrado las respuestas hizo que realmente estuvieran convencidos y dispuestos a cambiar. CAPITULO 33 Lou habla con Alex acerca de que los datos contables a veces crean confusin, ya que al bajar los inventarios, bajaron los activos y en general esto apareca corno una prdida cuando en realidad era algo muy bueno, porque al disminuir el costo de materiales de los que no servan para nada y que solo estaban ah guardados, adems con esto se haban hecho ms rpido los procesos. Lou se une al equipo de Alex ahora a nivel divisional. Alex habla con Bob y le dice que tambin se una a su equipo, sin embargo Bob le dice que por el momento te gustara ms quedarse en la planta como gerente de planta, porque ha aprendido mucho y quiere desarrollar ms lo que ha aprendido en la planta, pero acuerdan que despus asumir la responsabilidad de produccin de todo la divisin. Stacey se queda corno gerente de produccin en lugar de Bob. Ella les dice que se ha dado cuenta de que hay otros recursos que no son cuellos de Botella, pero por el orden en que realizan su trabajo torno mucha importancia y les llamo Recursos con Capacidad Restringida CCR, los cuales han hecho huecos entre los productos que hacen que el ensamble se desve de su orden programado, y que los supervisores de los CCRs tengan ms dificultada para entregar a tiempo, por lo que no solo se debe mejorar los CUELLO DE BOTELLA, sino tambin los CCRs para evitar que se conviertan en Cuellos de botella, dice que la clava de esto est en produccin y por eso le interesa mucho el puesto. Ralph le dice a Alex que el tambin aprendi mucho y que va a desarrollar programas que les ayuden a Bob y a Stacey en sus trabajos. CAPITULO 34 Alex sigue el consejo que le da su esposa acerca de juntarse otra vez con su equipo para entre todos encontrar que debe hacer como gerente de divisin, es decir por donde empezar. Todos estn de acuerdo en que debe averiguar los hechos por medio de una junta con su staff, para tener un panorama general de como est la situacin. Pero se dan cuenta de que recaudando datos sin ton ni son, solo se llenarn de informes y papeles, y que despus tendrn que clasificarlos, pero que esto realmente no conducir a nada, por lo que llegan a la conclusin de que van a necesitar otro modo de acatar el problema. 9

 CAPITULO 35 Se juntan otra vez Alex y su equipo, Ralph empieza a hablar y les dice que ha pensado mucho acerca de eso y que tener datos, clasificarlos y ordenarlos si sirve de algo, siempre y cuando se siga un orden intrnseco, y no solo un orden arbitrario, ya que cualquier clasificacin que solo trata de sper imponer un orden, el orden que sea, sobre los hechos dados ser til solo para la preparacin de grandes volmenes de informes que no sirven para nada. En cambio si se sigue un orden intrnseco es decir un orden que ya existe, de acuerdo a los datos va a ser muy til la informacin. Todo esto se los explica al contarles de corno los qumicos trataron de clasificar los elementos qumicos hasta que uno llamado Mendeliev los clasifico intrnsecamente y esa es la actual tabla de los elementos qumicos. Todos quedaron convencidos de los que dijo Ralph, pero todava no saben como se revela el orden intrnseco. CAPITULO 36 Alex y su equipo estn preocupados, ya que aunque toda est bien en la fbrica hay algunos pedidos un poco problemticos y les preocupa si van a poder con las tres plantas. Al estar hablando se dan cuento de que tienen que mover a la divisin entera hacia la META. Al segur comentando acerca de esto se dan cuenta de que el xito de una fbrica es 'Un Proceso de Mejoramiento Continuo', no se debe hacer un solo esfuerzo y pensar que ya sali todo bien, sino que es un proceso. Adems se dan cuenta de que ellos no implantaron un programa sino que hicieron un proceso de mejoramiento y lo resumieron en cinco pasos los cuales son: 1. Identificar los cuellos de botella del sistema (identificaron el horno y la NCX10 como los cuellos de botella en la planta). 2. Decidir cmo explotar los cuellos de botella (Se dieron cuenta de que en esas mquinas no deba haber descansos). 3. Subordinar todo lo dems a la decisin anterior (Asegurarse de que todo marcha conforme al son que tocan las restricciones como la implantacin de las etiquetas rojas y verdes). 4. Elevar los cuellos de botella del sistema (Traer de regreso la mquina Zmegma, regresar a ruteos viejos menos efectivos). Si en uno de los posos anterior se ha roto un cuello de botella, regresar al paso 1 de nuevo. Adems entre lo que hicieron para este proceso se dieron cuenta de que reducir costos no es lo primero que se debe hacer como antes se crea sino que primero tratar de elevar el througput, luego bajar los inventarios y al final los gastos de operacin. CAPITULO 37 Alex y su equipo estn preocupados ya que se han dado cuento de que la naturaleza de las restricciones han cambiado y esperan ver un cambio en la forma en cmo operan las no restricciones. Stacey se d cuenta de cmo las restricciones han cambiado y que dndoles tanta importancia a las etiquetas rojas, las etiquetas verdes que eran muchos se estaban atrasando por lo cual cambian se mtodo y dejan que los trabajadores trabajen en el orden en el que les llegan. Los partes se dan cuenta de que los recursos con restricciones fue una falsa alarma y que s hay capacidad para aceptar ms pedidos sin peligro, entre todos corrigen su proceso de 5 pasos a:

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 IDENTIFICAR las restricciones del sistema Decidir cmo EXPLOTAR, las restricciones del sistema. SUBORDINAR. Todo lo dems a la decisin del paso anterior. ELEVAR las restricciones del sistema Si en los pasos anteriores se ha rota alguno restriccin, regresar al paso uno, pero no permitir que la INERCIA sea la causa de restricciones del sistema. Stacey dice que hay suficiente capacidad para conquistar el mercado ya que el 20% de la cargo de la NCX10 y del horno se debe a pedidos ficticios. Alex, Lou y Ralph planean ir a hablar con Johny Jons de Mercadotecnia. CAPITULO 38 Alex, Lou y Ralph van a hablar con Jons y Alex le dice que le consiga ms ventas de alrededor de diez millones de dlares Jons se re de l y le dice que eso es imposible que es arriesgarse a prometer algo que no se va a poder cumplir. Alex lo convence y le dice que tiene mucha capacidad, y que ahora la calidad ha mejorado y las entregas son seguras, rpidas y confiables. Incluso Alex le dice que esta dispuesto a aceptar pedidos a un diez por ciento por debajo de costo, Jons le dice que es una tontera ya que aunque tuviera capacidad, si se le bajan los precios a un cliente, los otros pedirn lo mismo y no se podr mantener un precio as. Dick ayudante de Jons le dice que un cliente llamado Djangler no tiene relacin con los clientes regulares, y con las cantidades que pide se puede decir que se podra hacer un descuento por volumen. Djangler es Francs por lo que tambin tendran que pagar el flete hasta Francia. Jons le dice a Alex que no, porque pide un precio por debajo del costo, Alex analiza el costo y el precio y se da cuento de que con cubrir los costos variables y el flete se debe aceptar el pedido por que la capacidad ah esta se acepte o no el pedido. Alex le explica esto a Jons y le dice que corno quiera ganaran una buena utilidad, por lo que deciden aceptar el pedido. CAPITULO 39 Bill Peach le habla a Alex para felicitarlo por los resultados tan buenos del ltimo mes. Bill est convencido de que todo lo que ha hecho Alex sirve. Bill le pide que vaya a su oficina a explicarle algunas cosas ya que quiere entender los indicadores. Sin embargo la situacin se ha puesto muy difcil porque otra vez se estn empezando a atrasar los pedidos. Alex se junt con su equipo y despus de mucho pensar llegan a la conclusin de que lo que esta pasando es que los nuevos pedidos han cambiado el balance. Tomaron ms pedidos, los cuales por su cuenta no invirtieron a ningn recurso en cuello de botella, pero redujeron dramticamente la cantidad de capacidad adicional que tenan los no cuellos de botella y no lo compensaron incrementando el inventario frente al cuello de botella. Alex le dice a Bob que para los pedidos prometidos con un plazo muy corto liberara los materiales con una semana de anticipacin, paro todos los dems, se debe incrementarla liberacin a dos semanas de anticipacin. Se debe reconstruir los inventarios frente a los cuellos de botella y frente a ensamble, Stacey toma los pasos necesarios para poner a toda la planta. Alex habl con ventas y les dice que hasta nuevo aviso no se comprometan a entregar pedidos en cuando menos 4 semanas lo cual bajar mucho las ventas y el throughput. CAPITULO 40 Las ltimos semanas han sido muy pesadas, ya que ahora Alex y su equipo conocen lo que sta sucediendo en la divisin no est muy bien. La mejor es la planta de Bob, ya que se logro hacer frente a la situacin y 11

controlarla con xito antes de que los clientes se quejaran, sin embargo van a tener que volver a donarse la confianza de departamento de ventas otra vez. Alex habla con Lou y se ponen a hacer un recuento de todo lo que han aplicado y como lo han hecho para salvar la planta y tratar de adecuar esto para poder mejorar toda la divisin. Se den cuenta de que toda organizacin esta compuesta por ms de una persona y que fue creado con un propsito, que requiere del esfuerzo sincronizado de ms de una persona. Despus de muchos esfuerzos estn conscientes de que los cinco pasos que aplicaron en la planta son vlidos en la divisin, pero se debe encontrar las tcnicas requeridas para llevar a cabo esos pasos. Despus se dan cuento de lo que necesitan es un proceso de pensamiento que los force a examinar lo que pasa. El proceso de pensamiento debe conducir a responder las preguntas: Qu cambiar? A qu cambiar? Cmo buscar el cambio? Lou le dice a Alex que l ha hecho todo esto ya, l le dice que si gracias a los consejos de Jonah, pero que todava falta aprender esos procesos de pensamiento, para poder ser ellos mismos sus propios consejeros. Despus de descubrir esta Alex entiende porque Jonah se neg a seguir aconsejndolos, para que aprendieran hacerlos solos sin ayudo del exterior. CONCLUSIONES Este libro me sirvi ya que en una fbrica se debe conocer cual es el origen de existencia, para saber hacia donde vas a enfocar tus esfuerzos y no solo hacer cosas sin saber a donde nos van a llevar. Al tener bien clara la meta fue ms fcil que Alex y su equipo pudieran empezar con un cambio. Lo primero que hicieron fue identificar cuales eran sus restricciones, decidir como explotarlas, subordinar lo dems a la decisin anterior, elevar los cuellos de botella del sistema, y solo hacer cosas que los llevaron a su meta. Pero despus de esto se dieron cuento de que adems de slo cambios una organizacin necesita un proceso de mejora continua, no quedarse solo con un cambio, sin estar atentos a ver lo que pasa para identificar los nuevos problemas y estar mejorando constantemente. Me parece que la clave en toda empresa, esta en la mejora constante de sus productos, de su produccin y sus tcnicas. BIBLIOGRAFIA La Meta Un Proceso de Mejora Continua 2da. Edicin en Espaol. UNIVERSIDAD DE MONTERREY DIVISIN DE ESTUDIOS SUPERIORES LA META 12

MAESTRO: ANLISIS DE DECISIONES MONTERREY N. L. A 5 DE OCTUBRE DEL 2001 2

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