(Critical Path Method) Desarrollado en 1957 po J.E. Kelly, de Remington Rand, y M.R. Walker, de Dupont.

La diferencia ms importante entre ambas es que CPM Considera que la duracin de las actividades son deterministas, mientras que el PERT la considera probabilstica. El metodo CPM y Pert fueron desarrollados en la epoca de los cincuenta para ayudar a los gerentes a programar, monitorear y controlar proyectos. CPM aparecio en 1957 como una herramienta desarrollada por J. E. Kelly de Remigton Rand y M.R Walker de DuPont CPM asume que los tiempos de cada actividad son conocidos con certeza y por tanto se tiene un solo tiempo para cada actividad. El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la ruta crtica de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duracin del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crtica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crtica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse ms tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardo. Las versiones originales de CPM y PERT difieren en dos aspectos importantes. Primero, el CPM supone que los tiempos de las actividades son deterministicos ( es decir, se pueden predecir de manera confiable sin incertidumbre significativa), por lo que no necesita las tres estimaciones que se acaban de describir. Segundo, en lugar de dar una importancia primordial al tiempo (explcitamente), el CPM asigna la misma importancia al tiempo y al costo y pon esto de relieve al construir una curva de tiempo-costo para cada actividad, con la que se muestra en la figura 4. Esta curva representa la relacin entre el costo directo presupuestado para la actividad y su tiempo de duracin resultante. Por lo general la grafica se basa en dos puntos: el normal y el intensivo o de quiebre. El punto normal da el costo y el tiempo necesario cuando la actividad se realiza en la forma normal, sin incurrir en costos adicionales (horas extras de mano de obra, equipo o materiales especiales para ahorrar tiempo, etc.), Para acelerar la actividad. Por el contrario, el punto de quiebre proporciona el tiempo y el costo necesario cuando se realiza la actividad en forma intensiva o de quiebre, esto es se acelera completamente sin reparar en costos, con el fin de reducir su tiempo de duracin lo mas que se pueda. Como una aproximacin, se supone entonces que todos los trueques intermedios entre tiempo y costos son posibles y que se encuentran sobre el segmento de lnea que une a estos dos puntos. (Obsrvese en el segmento de lnea oscuro en la Fig. 4). As, las nicas estimaciones que tienen que obtener el personal del proyecto son el costo y el tiempo para estos dos puntos. El objetivo fundamental del CPM es determinar el trueque entre tiempo y costo que debe emplearse en cada actividad para cumplir con el tiempo de terminacin del proyecto que se programo a un costo mnimo.