FUNO DO RECRUTAMENTO E SELEO NA EMPRESA O recrutamento e seleo fazem um papel de extrema importncia no contexto organizacional, e sua ligao e direta

no desenvolvimento da Empresa. Cada organizao tem um tipo de cultura diferente uma da outra, no diferente do recrutamento e a seleo, pois a organizao define seu modo de recrutar e selecionar seus colaboradores (termo utilizado para definir funcionrios atualmente). Sendo o recrutamento funcionando como meio de comunicao, onde so divulgadas vagas para determinados cargos dentro da empresa e a seleo tem a funo de escolher ou, seja dar opes e entre elas selecionar o candidato com as aptides mais coerentes ao cargo oferecido. Chiavenato (2002) afirma que, o processo de recrutamento uma das etapas mais importantes do processo de admisso de um novo profissional. Por isso muitas empresas pesquisam primeiramente em seu ambiente interno, para depois ir ao mercado de trabalho, o qual pode ser a prpria comunidade onde a empresa atua o mercado regional, nacional ou internacional, dependendo das necessidades de preenchimento de determinados cargos.
o recrutamento um processo de gerar um conjunto de candidatos para um cargo especfico. Ele deve anunciar a disponibilidade do candidato e atrair candidatos qualificados para disput-lo. O mercado no qual a organizao tenta buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma combinao de ambos. Em outras palavras, a organizao deve buscar candidatos dentro da organizao, fora da organizao ou em ambos. (CHIAVENATO, 1999, p. 92).

Para Alberton, (2002, p.80), o processo de recrutamento uma das etapas mais importantes do processo de admisso de um novo profissional. De uma maneira geral, a grande parte das empresas tem como primeiro plano de busca o ambiente interno, logo em seguida ir ao mercado de trabalho, podendo ser o prprio ambiente onde a empresa se encontra inserida, o mercado regional por exemplo, isso dependendo das verdadeiras necessidades de preencher as vagas existentes. Vrios meios de recrutamento existem, todos apresentam vantagens e limitaes, pois cabe ao selecionador verificar e selecionar o mais adequado a situao, considerando a natureza dos cargos e os meios oferecidos pela organizao. Entre os diversos tipos de recrutamento temos o interno e externo.

Figura 1: Recrutamento Interno e Recrutamento Externo Fonte: adaptado de Chiavenato (1999).

RECRUTAMENTO EXTERNO O recrutamento externo para o novo profissional pode ser realizado de vrios meios. Exemplos de meios so os anncios na imprensa, palestras em escolas e universidades, divulgao em associaes e classes, por recomendaes de terceiros, agncias de empregos, arquivos de candidatos que se apresentaram empresa anteriormente, apresentao espontnea do candidato e intercambio de empresas. Outros meios que auxiliam, em treinamento de seus profissionais. No recrutamento externo so os anncios peridicos da empresa e por paginas de divulgao de vagas na internet. (Chiavenato, 2002). Atravs do recrutamento e da seleo as empresas esto buscando os melhores profissionais que atuam no mercado.Qualquer processo que se inicia dentro da organizao necessita de profissionais qualificados, para sua devida adaptao ao cargo. Percebe-se tambm esta inteno nas empresas, em funo da demanda de vagas de estgio oferecidas na empresa estudada.

Segundo Chiavenato (1994 p. 73), entende-se por recrutamento todos os esforos da empresa em trazer para si novos colaboradores, organizao que tenha uma noo de como est a concorrncia no mercado atual, no ir buscar um funcionrio que no est apto a desempenhar a funo pela qual est sujeito a vaga. Segundo Tachizawa, ferreira fortuna (2004), o recrutamento e seleo constituem em uma ferramenta nas quais a as empresas esto dispostas a investir, para agregar valor aos contratados, tendo em vista que faz parte do departamento de recursos humanos das empresas. Vantagens no recrutamento externo Entende-se que recrutamento externo como algo que vem de fora, ou seja, o aparecimento de novas idias em virtude das experincias em outras organizaes. Segundo Chiavenato (2004), o recrutamento externo tambm oferece as seguintes vantagens: Traz sangue novo, ou seja, busca novas experincias, alm da empresa manter-se atualizada com o ambiente externo Renova e enriquece os recursos humanos da organizao, refora principalmente a poltica da empresa no processo de admitir pessoas que tenham gabarito semelhante, ou melhor, que o j existente na empresa. Segundo Chiavenato (1999), as vantagens no recrutamento externo, trazem experincias novas, renovando e enriquecendo os recursos humanos da organizao, bem como aproveita os investimentos em preparao e desenvolvimento de pessoal efetuado por outras empresas ou pelos prprios candidatos. Desvantagens do recrutamento externo Segundo Chiavenato (2002), tambm traz algumas desvantagens, como um processo mais demorado do que o recrutamento interno;mais claro; menos seguro em funo do desconhecimento do candidato ; e , quando monopoliza

as oportunidades de crescimento dentro da empresa, pode frustrar os colaboradores que vislumbram crescimento na carreira. No entanto sabe-se que tudo tem o seu lado bom e seu lado ruim, segundo Chiavenato (2004), no processo de recrutamento e seleo externo esse lado ruim so as desvantagens citadas abaixo:

Processo mais comparado ao interno, com alto risco de frustrao com o candidato ao cargo, pois algo desconhecido para a empresa;

Possuem um custo mais elevado, conseqentemente despesas imediatas, como por exemplo, anncios em jornais ou sites especializados;

Na maioria dos casos afeta a poltica salarial da empresa, principalmente quando a oferta e a procura do recursos humanos esta em situao de desequilbrio;

RECRUTAMENTO INTERNO Um ponto importante a ser considerado em qualquer recrutamento a prioridade que se deve dar ao recrutamento interno. O aproveitamento se pessoal da empresa tem as seguintes vantagens: motiva todos os empregados, sinalizando a disposio de se promover a prata da casa e de se criar perspectivas de carreiras; no longo prazo, facilita o recrutamento de pessoas mais qualificadas; costuma ser mais rpido, pois as pessoas esto disponveis e as vagas so preenchidas mais depressa; o custo de admisso praticamente nulo; se houver uma boa avaliao dos candidatos, a probabilidade de acerto tende a ser maior, uma vez que eles j esto na empresa e so conhecidos; aproveita melhor o treinamento do pessoal; diminui a probabilidade de rejeio pelos colegas. Segundo Chiavenato (2006, p. 174), recrutamento interno quando havendo determinada vaga, a empresa procura preencher atravs do remanejamento de seus empregados. Isto diz respeito transferncia de um

determinado funcionrio de uma rea para a outra na qual ele est apto a desempenh-la, recebendo uma remunerao melhor e conseqentemente um status diferenciado, o autor relata ainda que o recrutamento interno possa envolver as seguintes etapas -Transferncia de pessoal; -Promoo de pessoal; -Transferncia com promoo de pessoal; -Programas de desenvolvimento de pessoal; e, -Planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal.

Figura 1: Dados bsicos para o recrutamento interno Fonte: adaptado de Chiavenato (2006).

Chiavenato (1999) acrescenta, que o recrutamento interno desenvolve um sadio esprito de competio entre o pessoal. Alm disso, a empresa aproveita os recursos que seriam destinados ao recrutamento externo. Para a obteno dessas vantagens, porm, necessria uma boa avaliao de pessoal. Existem inmeros exemplos de promoes malsucedidas

por falta de conhecimento adequado das qualificaes do pessoal, causando a perda de bons empregados. Se o processo de promoes no for bem administrado e bem comunicado, pode gerar frustraes nos que no forem promovidos. Vantagens do Recrutamento Interno

O processo de recrutamento interno refere-se movimentao interna de recursos humanos. Segundo Chiavenato, (2004), estas so as principais vantagens deste processo de recrutamento:

um processo econmico, pois evita despesas com anncios em jornais eliminando custos com prestadores de servios de recrutamento;

mais rpido, j que o mesmo evita a demora do processo de recrutamento externo, a expectativa com relao ao dia em que o anncio ser publicado;

Apresenta um maior ndice de segurana e validade, j que o candidato uma pessoa conhecida dentro da empresa, teve seu trabalho avaliado durante certo perodo de tempo; a margem de erros bem menor;

uma fonte poderosa de motivao para os empregados, pois se sabe que todo colaborador almeja o seu crescimento dentro da organizao ao qual esta inserida, quando a empresa utiliza esse processo, esta estimulando os seus funcionrios ao aperfeioamento continuo das suas atividades;

Aproveita os investimentos da empresa em treinamento de pessoal, j que na maioria das vezes o retorno desses investimentos s visvel quando tais funcionrios esto ocupando cargos mais elevados;

Desenvolver um sadio esprito de competio entre o pessoal;

As oportunidades chegam para aqueles que esto preparados para receb-las, ou seja, para aqueles que esto sempre oferecendo o melhor conhecimento no trabalho. Desvantagens no Recrutamento Interno Segundo Chiavenato, (2004), todo processo tem seu lado bom e seu lado falho, sendo assim veja logo abaixo as desvantagens deste processo de recrutamento: Exige que os novos colaboradores tenham um potencial mais elevado de conhecimento, para facilitar assim as suas possveis promoes, se a organizao no oferecer oportunidades na hora adequada, correr o risco de frustrar seus funcionrios em suas ambies, promovendo assim o desinteresse e a falta de compromisso dos mesmos com a organizao; Pode gerar conflito de interesses, pois ao oferecer oportunidade de crescimento, surge uma atitude negativa nos empregados quando os mesmos no demonstram condies para tal funo; Quando administrado incorretamente, ocorre na medida em que o empregado demonstra competncia em um cargo, e promovido sucessivamente at o cargo em que ele se estaciona, por faltar lhe competncia para exercer; Quando efetuado continuamente, faz com, que os funcionrios adaptem-se aos problemas e pendam a criatividade a atitudes de inovao, as pessoas passam a raciocinar somente dentro dos padres; Recrutamento Misto O recrutamento misto envolve as tcnicas de recrutamento interno e externo, segundo Chiavenato (2006) diz:

Na pratica, as empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou apenas recrutamento externo. Ao fazer um recrutamento interno, o indivduo deslocado para a posio vaga precisa ser substitudo em sua posio atual. Se substitudo por outro empregado, o deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida. Quando se faz o recrutamento interno, em algum ponto da organizao surge sempre uma posio a ser preenchida pelo recrutamento externo. (CHIAVENATO, 2006, p.180)

As empresas vm utilizando o recrutamento misto, devido s vantagens e desvantagens do recrutamento interno e externo, como uma soluo ecltica, ou seja, aproveitando com mais eficcia as tcnicas de recrutamento. Segundo Chiavenato (2006), o recrutamento misto pode ser adotado em trs alternativas de sistema:
a) Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno,

caso aquele no apresente resultados desejveis;

b) Inicialmente, recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, a

empresa da prioridade aos seus funcionrios a vagas existentes;

c) Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente: o

caso em que a empresa est mais preocupada com o preenchimento de vaga existente.

Segundo Chiavenato (2002), recrutamento representa o intercmbio entre o mercado de trabalho e o processo de seleo. a escolha da pessoa certa para o cargo certo no momento certo.

Recrutamento on-line O recrutamento online surgiu com o grande avano da tecnologia, conhecido tambm como e-Recruitment uma maneira a mais adequada que as organizaes esto adotando com cada vez mais freqncia para recrutamento de colaboradores.
a internet est revelando-se um importante canal de contato entre organizaes e candidatos. Os sites de procura de emprego na internet esto

multiplicando-se a cada dia. As organizaes esto apostando na internet para recrutar talentos e reduzir os custos dos processos de proviso de pessoas, ao mesmo tempo em que aumentam os horizontes do recrutamento e facilitam a vida dos candidatos. A internet proporciona velocidade de informao e facilidade em trabalhar grades volumes de dados. Permite agilidade, comodidade e economia. O candidato pode concorrer as varias oportunidades no mercado mesmo estando em casa. (CHIAVENATO, 2002, p.216).

Com o avano da tecnologia as empresas esto investindo em meios eficientes e eficazes de recrutar seus funcionrios, e a grande maioria das empresas esto usando a internet como uma importante ferramenta de trabalho, visando tambm reduo de custos consideravelmente na rea de recrutamento e seleo. Independente da situao, os recursos humanos devem estar inseridos no planejamento organizacional e financeiro da empresa, pois necessita encontrar profissionais qualificados, sem deixar de considerar a situao financeira presente da empresa, e qual ser a conseqncia dessas operaes. O desafio para gesto de pessoas segundo Abrileri (2007) administrar os recursos e os custos que estes candidatos tero para a empresa com este processo, obtendo resultados com os mnimos recursos disponveis. Segundo Chiavenato (2006, p. 179) diz:
A internet constitui uma valiosa ferramenta para as empresas e par os candidatos se aproximarem, embora distantes fisicamente. Os servios on line de recrutamento abrem as portas de muitas empresas e permitem eliminar etapas de proviso. Alm do mais, permitem a montagem de bancos de talentos, ao se guardar currculos de candidatos internos (os prprios funcionrios) e externos. a tecnologia da informao a servio da ARH.

Administrao

de

Recursos

Humanos

(ARH)

vem

sofrendo

interferncias das tecnologias existentes, onde ajudando a minimizar tempo e custos para empresas e, a forma de recrutamento e seleo com mais eficcia. E de extrema importncia os profissionais acompanharem e se adaptar as tecnologias, para executar seu papel dentro da organizao onde se encontra com o desempenho cada vez melhor.

PLANEJAMENTO DE SELEO DE PESSOAL

Para ocorrer uma seleo, o primeiro passo e estabelecer um planejamento de acordo com as vagas e oportunidades oferecidas pela

organizao. necessrio dentro deste aspecto, extrair as caractersticas das vagas existentes. O planejamento de seleo de segundo Chiavenato (2000), podem ser definidas como: descrio e anlise cargo, aplicao de tcnica dos incidentes crticos, requisio de empregado, anlise do cargo no mercado, hiptese de trabalho. Estes requisitos sero descritos pelo autor a seguir:
descrio e anlise do cargo o levantamento dos aspectos intrnsecos (contedo do cargo) e extrnsecos (requisitos que o cargo exige de seu ocupante fatores de especificaes) do cargo. Qualquer que seja o mtodo de anlise aplicado, o importante para a seleo so as informaes a respeito dos requisitos e das caractersticas que o ocupante do cargo dever possuir afim de que o processo de seleo se concentre neles. (CHIAVENATO, 2002, p. 230).

Segundo o autor a seleo de pessoas, visa solucionar dois problemas bsicos: a) Adequao do homem ao cargo. b) Eficincia e eficcia do homem ao cargo
O processo seletivo deve fornecer no somente um diagnstico, mas principalmente um prognstico a respeito dessas duas variveis. No apenas uma idia atual, mas tambm uma projeo de como a aprendizagem e a execuo de situaro no futuro. (CHIAVENATO, 2006, p. 185)

Segundo Chiavenato (2006), o ponto de partida para todo o processo seletivo fundamenta-se em dados e informaes de anlise e especificaes do cargo a ser preenchido. Os critrios de seleo baseiam-se nas prprias exigncias das especificaes do cargo, uma vez que a finalidade destas proporcionar maior objetividade e preciso seleo de pessoas para aquele cargo. Se de um lado temos a anlise e as especificaes do cargo a ser preenchido, informando os requisitos indispensveis ao futuro ocupante do cargo, temos, de outro lado, os candidatos profundamente diferentes, disputando o mesmo emprego. Nestes termos, a seleo passa a ser configurada como um processo de comparao e de deciso.

Figura 1: Processo de Seleo de Pessoas Fonte: adaptado de Chiavenato (2006).

TCNICAS DE RECRUTAMENTO E SELEO

O processo de seleo envolve as seguintes fases: anlise de currculo; testes de conhecimento; testes psicolgicos; teste de personalidade; anlise de grafologia; entrevista de seleo; e dinmica de grupo. Essas tcnicas podem ser usadas na seleo dos candidatos pela empresa, ou algumas de acordo com o perfil que a empresa desejar. Um dos meios mais utilizados no processo de seleo a analise do currculo do candidato. Segundo Chiavenato (1999), o currculo assume enorme importncia, pois apresenta informaes teis sobre o candidato, mais no possibilita a imagem real do mesmo. Com a analise do currculo pode-se identificar sinais de competncia profissional, experincias praticas, adequao ao cargo, tendncia do candidato de permanecer no cargo e perspectiva de seguir carreira, vontade de trabalhar e se o candidato e capaz de aceitar desafios.

O objetivo da seleo, segundo Chiavenato (2006), a de escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago e desempenh-lo bem. Chiavenato ainda afirma que as tcnicas de recrutamento e seleo, podero ser utilizadas paralelamente. A escolha depender da situao, nmero de candidatos, perfil desejado e, sobretudo requisitos necessrios ao desempenho das funes. Chiavenato (2006) classifica as tcnicas de seleo em cinco grupos:

Figura 1: Classificao das tcnicas de seleo Fonte: adaptado de Chiavenato (2006).

Dentre as tcnicas de recrutamento e seleo, a entrevista uma das que o administrador pode estar usando. Portanto Chiavenato (2006), afirma que:
A entrevista pessoal tem outras aplicaes, como na triagem inicial do recrutamento, na seleo de pessoal, no aconselhamento e orientao profissional, na avaliao do desempenho, no desligamento etc. Em todas essas aplicaes, a entrevista deve ser feita com habilidade e tato, afim de que possa produzir os resultados esperados. Todavia, entrevistar o mtodo mais amplamente usado em seleo de pessoal. E essa preferncia existe, apesar da subjetividade e impreciso da entrevista. (CHIAVENATO, 2006, p. 193).

Segundo Chiavenato (2006), a entrevista tem o envolvimento de fatores e mtodos que podem absorver informaes dos candidatos entrevistados em um processo de comunicao envolvendo duas pessoas, o entrevistado e o

entrevistador. Podendo ainda relevar que a entrevista pode ser estruturada e no estruturada. Segundo Marras (2000, p.80), a entrevista no-estruturada aquela que no segue um padro pr-determinado ou no se prende a nenhum planejamento prvio de detalhes individuais. Procura apenas registrar fatos e informaes, pode-se dizer que esta entrevista feita no ato do dialogo entre o entrevistado e o entrevistador sem antecipao previa. De acordo com Hindle (1999), antes de iniciar a entrevista com o candidato selecionado, o entrevistador ou os entrevistadores devem preparar o local e um roteiro de perguntas. Montar estratgias de todos os requisitos necessrios que sero utilizados. Se o modelo vai ser uma entrevista direta ou vai colocar o candidato sob presso; se conhece as qualidades tcnicas do candidato ou ir concentrar nas caractersticas emocionais, deve adotar um estilo agressivo para testar as reaes do candidato em situaes de presso. A figura abaixo representa as estratgias de uma entrevista.

Figura 2: Melhores estratgias de entrevista. Fonte: adaptado de Hindle (1999).

Hindle (1999), recomenda que no processo de uma entrevista os entrevistadores avaliem as habilidades e perfil da personalidade do candidato. Para alguns cargos as qualificaes para um candidato so suficientes para indicar qual a sua verdadeira capacidade em desenvolver aquele cargo. O entrevistador deve estruturar o roteiro de uma entrevista de forma que abrange os seguintes passos, de acordo com Hindle (1999) e Robbins (1999):

a) - introduo da entrevista, nesta fase o entrevistador deve procurar falar de coisas simples para deixar o candidato menos tenso e nervoso; b) - j nos questionamentos, por meio de perguntas o entrevistador busca encontrar lacunas no currculo para de certa forma encontrar alguns traos de personalidade e qualidades pessoais do candidato. Recomendam-se perguntas do tipo aberta para que o candidato possa se expressar. c) - na concluso, sugere-se abrir espao para o candidato perguntar sobre a oferta do emprego, termos e condies do contrato de trabalho. interessante o entrevistador avisar sobre o processo de entrevista quando no seu trmino. Um importante aspecto desta etapa de seleo, alm de o entrevistador apresentar todas as vantagens e oportunidades ao entrevistado, informar sobre os pontos difceis ou atividades ruins que ter que desempenhar na funo. Marras (2000, p.80) a entrevista estruturada a entrevista cujo o processo se baseia num mtodo que previamente j se tem definido o que e como fazer ao longo de toda a entrevista. Observa-se que neste sentido a entrevista j tenha sido programada antecipadamente, ou seja, a entrevista j foi estruturada. A figura a seguir demonstrar a seqncia de uma entrevista estruturada.

Preparo Apresentao

Coleta de Dados

Anlise Comportamental

Laudo final

Anlise Global

Aplicao de Testes

Concesso de informaes

Figura 3: Fluxo de uma entrevista de seleo. Fonte: adaptado de Marras (2000, p. 81).

A figura mostra as etapas de um processo de seleo, com uma entrevista estruturada, isso facilita o entrevistador no momento da entrevista, a qual decorre at o final do processo e a contratao ou no do candidato. Segundo Chiavenato (2002), no ato da entrevista podem ocorrer falhas decorrentes de situaes apresentadas no ambiente na qual a mesma est

sendo realizada. Neste sentido imprescindvel a escolha do local adequado e tambm pessoas capacitadas para entrevista. REFERNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campos, 1999.

______. Como transformar RH (de um centro de despesa) em um centro de lucro. 2.ed. So Paulo: Makron Books, 2000.

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HINDLE, Tim. Como fazer entrevistas. So Paulo: PubliFolha, 1999.

GIL, Antonio Carlos. Gesto de pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas, 2001.

ALBERTON, Luiz. Uma contribuio para a formao de auditores contbeis independentes na perspectiva comportamental. 2002. Universidade Federal de Santa Catarina. Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo. Florianpolis. 2003

MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico. 3 ed. So Paulo: Futura, 2000.