1.

De manera individual realizarás la lectura de las filminas: The Mission of the Firm”
Mission 1
Mission 2
Mission 3
2. Selecciona una empresa ya sea en forma presencial o por medio de la página de Internet que tenga dicha empresa.
3. Realiza un reporte de 2 cuartillas máximo donde menciones:
o La misión de la empresa.
o La visión de la empresa.
o ¿Qué tipo de variables enfocadas tiene su visión: producto, servicios, cliente, consumidor final, canal de venta,
competencias únicas, geográfica, complementaria?
o Basándose en esta información y en las lecturas realizadas elabora una nueva misión para la empresa seleccionada y
menciona el tipo de estrategias que debe seguir para cumplir con la nueva misión.

EXACTAMENTE CUÁLES SON LAS DIFERENCIAS ENTRE MISIÓN Y VISIÓN?

Estrategia
08-2002

Visión: Se pueden considerar los objetivos de largo plazo. Es la idealización del futuro de la empresa, de acuerdo a mi criterio.

Ejemplo: Ser la empresa de comunicaciones más grande del mundo en el año 2005...

Misión: Se puede definir como la guía de navegación, los principios y los mecanismos que se utilizarán para cumplir con los objetivos.

Ejemplo: Mediante estrategias mixtas de crecimiento en lo humano, técnico y organizacional, crecer sostenidamente para el bien de todos
los implicados en la operación de la firma...

Comentarios: Una de las claves es tener claro en donde estoy parado en la organización, saber bien de que se trata lo que hago, tener claro
el negocio actual y futuro, poder descubrir lo que quiero hacer posible.

Todo el entorno de la organización interviene en la visión, por parte de los accionistas a saber que estrategia aplicar, a los empleados,
averiguar que es lo que quieren para sí y para la organización, y los clientes, proveedores externos, ver cual es el valor agregado que da la
organización a la comunidad.

La visión la pueden tener en el caso de un emprendedor que quiere crear una empresa, le será útil para continuar la lógica estratégica de su
iniciativa y para tomar las decisiones correctas.

En el caso de una empresa que está pasando por un momento de dificultades, este ejercicio sirve para fijarse en un nuevo plan estratégico.

En el caso de un período de desarrollo exitoso de la empresa, será útil para realizar un auto análisis y para evitar caer en la
autosatisfacción y el exitismo.

En todos los casos, el plantearse regularmente ¿porqué existimos? se está en la base de un proceso eficaz de gerenciamento.

No nos olvidemos que la visión no sólo debe ser individual cuando hablamos en términos de organización también nos referimos a la
acción colectiva o grupal, una persona es un todo como individuo, pero una parte como miembro de un grupo. El todo es más que la suma
de sus partes, es el contexto en el que se determina el significado de esas partes, en el cual se conectan todos con un sentido común
particular.

Para actuar con coherencia, el grupo debe compartir los tres elementos básicos de la acción humana, una perspectiva común de su
presente, una visión común del futuro deseado, y una responsabilidad de trazar su destino desde el presente hacia el futuro.

El diálogo sobre la visión compartida es la raíz de todo comportamiento colectivo. La ausencia del mismo será una serie de acciones
congruentes pero de acciones individuales.

Es fundamental que en la organización haya siempre espacio para el diálogo que integre las aspiraciones individuales en una aspiración
compartida.

Cuando una organización intenta una y otra vez alcanzar sus objetivos infructuosamente, puede resultar conveniente detener las acciones y
comenzar un proceso reflexivo de análisis. Al igual que en el caso individual, el aprendizaje colectivo demanda que las personas que
integran un grupo tengan una visión compartida, a la que no pueden acceder mediante acciones directas.

Utilizando su capacidad de diálogo, los miembros del grupo pueden intentar desarrollar un capital que aumente su efectividad. Cualquiera
sea el proceso de aprendizaje, su raíz está siempre en el deseo de crear un futuro más deseable. En el caso de una organización, este deseo
es lo que llamamos visión compartida.

http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/42/misivision.htm

CUÁL ES EL IMPACTO QUE TIENEN LA MISIÓN, LA VISIÓN Y LOS OBJETIVOS EN EL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL
Estrategia
06-2001

"Una Visión de futuro sin acción es simplemente un sueño.

Acción sin Visión de futuro carece de sentido.
Una visión de futuro puesta en práctica puede cambiar el mundo"

Joel A. Barker.

Solamente breves nociones de cada término:

Visión: Se pueden considerar los objetivos de largo plazo. Es la idealización del futuro de la empresa.

Ejemplo: Ser la empresa de comunicaciones más grande del mundo en el año 2005...

Misión: Se puede definir como la guía de navegación, los principios y los mecanismos que se utilizarán para cumplir con los objetivos.

Ejemplo: Mediante estrategias mixtas de crecimiento en lo humano, técnico y organizacional, crecer sostenidamente para el bien de todos
los implicados en la operación de la firma...

Objetivos: Son las metas individuales que se fijan para el desarrollo de la empresa (Según la empresa pueden ser de largo, mediano y corto
plazo), deben ser medibles y tener un plazo de concreción.

Ejemplo Objetivos corto plazo: mejorar la entrega de mercancias, a nuestros compradores, pasando de 120 horas a 96 en un plazo no
mayor a tres meses...

La misión, visión y los objetivos empresariales son la base del plan estratégico, se puede afirmar que las compañías más exitosas, son las
que definen más adecuadamente su visión, misión y objetivos, cuando se determinan claramente las políticas de la empresa y se
mantienen los valores fundamentales, generalmente las empresas son más exitosas.

Las compañías verdaderamente grandiosas entienden la diferencia entre lo que nunca debería cambiar y lo que debe estar abierto al
cambio, entre lo que es genuinamente sagrado y lo que no lo es.

Vínculos externos:
http://media.payson.tulane.edu:8086/spanish/aps/aps07s/ch07.htm
(recomendado): http://www.iaf-world.org/Vision.htm

http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/16/miviob.htm
EL CONCEPTO ESTRATEGIA
Autor: MSc. Guillermo A. Ronda Pupo
Clasificado en: Estrategia y dirección estratégica
Palabras clave: estrategia, planeación estratégica, ansoff,
mintzberg, definición de estrategia, planificación estratégica,
chandler, von newman
03 / 2002
Como se sabe la aplicación de la planeación estratégica data de
la década del 60 del siglo XX y es acuñada por Alfred
Chandler en Estados Unidos. Vale la pena valorar la evolución
del término estrategia en relación con la aplicación a lo largo
de 50 años.
El término estrategia es de origen griego. Estrategeia. Estrategos o
el arte del general en la guerra, procedente de la fusión de dos
palabras: stratos (ejército) y agein (conducir, guiar).
En el diccionario Larouse se define estrategia como el arte de
dirigir operaciones militares, habilidad para dirigir, aquí se
confirma la referencia sobre el surgimiento en el campo militar, lo
cual se refiere a la manera de derrotar a uno o a varios enemigos
en el campo de batalla, sinónimo de rivalidad, competencia; no
obstante, es necesario precisar la utilidad de la dirección
estratégica no sólo en su acepción de rivalidad para derrotar
oponentes sino también en función de brindar a las organizaciones
una guía para lograr un máximo de efectividad en la
administración de todos los recursos en el cumplimento de la
misión.
El concepto de estrategia es objeto de muchas definiciones lo que
indica que no existe una definición universalmente aceptada. Así
de acuerdo con diferentes autores, aparecen definiciones tales
como:
• "conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y
externo de la empresa"
• "un conjunto de objetivos y políticas para lograr objetivos
amplios"
• "la dialéctica de la empresa con su entorno (Ansoff 1976) "
• "una forma de conquistar el mercado"
• "la declaración de la forma en que los objetivos serán alcanzarse,
subordinándose a los mismos y en la medida en que ayuden a
alcanzarse"
• "la mejor forma de insertar la organización a su entorno"
El concepto de estrategia en el año 1944 es introducido en el
campo económico y académico por Von Newman y Morgerstern
con la teoría de los juegos, en ambos casos la idea básica es la
competición.
Posteriormente en el año 1962 se introduce en el campo de la
teoría del management, por Alfred Chandler y Kenneth Andrews, y
lo definen como la determinación conjunta de objetivos de la
empresa y de las líneas de acción para alcanzarlas. En la definición
hecha por Andrews hay un aspecto digno de resaltar, y es la
declaración explícita que hace el autor de su concepto acerca de la
importancia que tienen para las empresas otros valores no
necesariamente económicos, como son, por ejemplo, la solidaridad
humana, el amor a la naturaleza, la honradez y otros valores que
enaltecen a las personas y por ende deben ser tenidas en cuenta al
analizar el comportamiento humano en la organización.
H. Igor Ansoff [6] en 1976, define la estrategia como la dialéctica
de la empresa con su entorno. Este autor considera que la
planeación y la dirección estratégica son conceptos diferentes,
plantea la superioridad del segundo.
Tabatorny y Jarniu en 1975 plantean que es el conjunto de
decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y
reacciones de la empresa frente a su entorno.
Charles Hoffer y Schendel en 1978 señalan que estrategia es "las
características básicas del match que una organización realiza con
su entorno".
Todos los autores citados anteriormente defienden la idea de la
teoría de la competencia o rivalidad lo que evidencia la influencia
del término y su origen militar, esta idea se acentúa en 1982 con la
obra de Michael Porter sobre las ventajas competitivas.
K. J. Halten: (1987) " Es el proceso a través del cual una
organización formula objetivos, y está dirigido a la obtención de
los mismos. Estrategia es el medio, la vía, es el cómo para la
obtención de los objetivos de la organización. Es el arte (maña) de
entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada por los
dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que
ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay dos claves;
hacer lo que hago bien y escoger los competidores que puedo
derrotar. Análisis y acción están integrados en la dirección
estratégica".
Henry Mintzberg [112], en ese propio año plantea en su libro five
Ps for strategy, cinco definiciones con "p". Plan. Curso de acción
definido conscientemente, una guía para enfrentar una situación.
Ploy. (Maniobra en español) dirigida a derrotar un oponente o
competidor. Patrón, de comportamiento en el curso de las
acciones de una organización, consistencia en el comportamiento,
aunque no sea intencional. Posición, identifica la localización de
la organización en el entorno en que se mueve (tipo de negocio,
segmento de mercado, etc.) Perspectiva: relaciona a la
organización con su entorno, que la lleva a adoptar determinados
cursos de acción.
Según George Morrisey [114] el término estrategia suele utilizarse
para describir cómo lograr algo. Dice que él nunca ha entendido
muy bien ese uso del término, ya que es contrario a su percepción
de una estrategia como aquello donde se dirige una empresa en el
futuro en vez de cómo llegar ahí.
Morrisey define la estrategia como la dirección en la que una
empresa necesita avanzar para cumplir con su misión. Esta
definición ve la estrategia como un proceso en esencia intuitivo. El
cómo llegar ahí es a través de la planeación a largo plazo y la
planeación táctica.
Según Menguzzatto y Renau [107]: la estrategia empresarial
"explícita los objetivos generales de la empresa y los cursos de
acción fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y
potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserción de ésta en el
medio socio económico".
James Stoner [156], en su libro Administración en 1989 señala:
"los autores emplean distintos términos: "planeación a largo
plazo", "planeación general", " planeación estratégica".
Seguramente habrá un mayor acuerdo respecto a cinco atributos de
la planeación estratégica.
• Se ocupa de las cuestiones fundamentales;
• Ofrece un marco de referencia para una planeación más detallada
y para las decisiones ordinarias;
• Supone un marco temporal más largo;
• Ayuda a orientar las energías y recursos de la organización hacia
las actividades de alta prioridad, y estar capacitados para enfrentar los temporales evitando riesgos y
• Es una actividad de alto nivel, en el sentido de que la alta
gerencia debe participar. La planeación operacional procura hacer
bien esas cosas, eficiencia.
"Las estrategias son programas generales de acción que llevan
consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica
una misión básica. Son patrones de objetivos, los cuales se han
concebido e iniciado de tal manera, con el propósito de darle a la
organización una dirección unificada". H. Koontz. Estrategia,
planificación y control (1991).
"De una organización, las políticas y acciones secuenciales hacia
un todo cohesionado. Una estrategia bien formulada ayuda al
"mariscal" a coordinar los recursos de la organización hacia una
posición "única, viable", basadas en sus competencias relativas
internas, anticipando los cambios en el entorno y los movimientos
contingentes de los "oponentes inteligentes" R. E Quinn [125].
The strategic Process. Concepts. Contexts, Casos (1991).
..."planificación estratégica es el proceso de determinar cuáles son
principales objetivos de una organización y los criterios que
presidirán la adquisición, uso y disposición de recursos en cuanto a
la consecución de los referidos objetivos; éstos, en el proceso de la
planificación estratégica, engloban misiones o propósitos,
determinados previamente, así como los objetivos específicos
buscados por una empresa" G. A. Steiner [154]. Planificación de la
alta dirección (1991).
"La definición de estrategia competitiva consiste en desarrollar
una amplia formula de cómo la empresa va a competir, cuáles
deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para
alcanzar tales objetivos." M. Porter [121]. Estrategias
Competitivas. (1992).
Harper y Linch "Establecer un sistema dinámico de anticipación
en el que se destacan y agrupan los aspectos estratégicos
diferenciadores empresariales en el marco de un entorno abierto
procurando desarrollar una cultura empresarial que apoye las
ventajas competitivas que la empresa tiene". (1992)
Ohmae "el comportamiento por el que una corporación se
diferencia positivamente de sus competidores, usando los puntos
fuertes relativos de la corporación para satisfacer mejor las
necesidades del consumidor". (1993)
F. David, en su libro Gerencia Estratégica de 1994, plantea: "una
empresa debe tratar de llevar a cabo estrategias que obtengan
beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades
externas, mitigar las debilidades internas y evitar o aminorar el
impacto de las amenazas externas. En este proceso radica la
esencia de la dirección estratégica."
"La frecuencia e imprevisibilidad con que se suceden cambios en
el contexto tornan hoy invariables las prácticas de la planificación
tradicional, tan exitosa en muchos países hasta comienzos de la
década del sesenta. La gestión estratégica ha ocupado el lugar del
planeamiento estratégico. Los gerentes, públicos o privados, deben
aprovechando oportunidades. "E. Saravia. Seminario del CLAD.
(1994).
Como se puede apreciar todos los autores citados coinciden
parcialmente en sus definiciones; no obstante, se pueden percibir
claramente dos tendencias fundamentales.
La primera se refiere a la dinámica de la empresa con su entorno;
la segunda, defiende el arte de generar objetivos, programas y
políticas y la forma de alcanzarlos como vía para cumplir la
misión de la misma.
El Doctor en Ciencias y Profesor Titular Fermín Orestes
Rodríguez González y la Profesora Titular Sonia Alemañy Ramos
[131] del Centro Coordinador de Estudios de Dirección del
Ministerio de Educación Superior señalan al respecto: la dirección
estratégica no debe verse como un conjunto de conceptos, métodos
y técnicas que pueden ser enseñadas y aprendidas al nivel de
habilidad. Es más una combinación de fundamentos filosóficos y
del comportamiento localizados al nivel de conocimientos y de las
actitudes, tanto personales como profesionales y que tiene
profundas y significativas implicaciones para la cultura de las
organizaciones y las posturas futuras.
Lo más importante de la dirección estratégica no son sus
herramientas, sino la "Intención Estratégica" (IE) de quienes la
practican. Con las herramientas pero sin la IE poco se logra, pues
ella puede superar hasta la falta de algunas herramientas
estratégicas.
¿Cómo la dirección estratégica puede ayudar a dinamizar la
cultura y las nuevas ideas?
• Concientizando que la "estrategia" implica cambios
• Construyendo una "visión" estratégica
• Invirtiendo en "capacidad estratégica"
• Convenciendo de la necesidad de un análisis de la situación
actual que revele:
• los aspectos internos fuertes y débiles de la organización
• las oportunidades y amenazas externas a la organización
• la construcción de los escenarios futuros
• Asumiendo la flexibilidad como un principio.
• Manejando los conflictos y las resistencias por los cambios.
Samuel Certo y Paul Peters [26] definen la dirección estratégica
como el proceso continuado, reiterativo y transfuncional dirigido a
mantener a una organización en su conjunto, acoplada de manera BIBLIOGRAFÍA
apropiada con el ambiente en el que se desenvuelve.
1. Menguzato y Renau.[1995], La dirección estratégica de la
La Master en Dirección Beatriz Chacón [39] define la dirección empresa un enfoque innovador del management. S.P.I, 427 pp..
estratégica de la siguiente forma: es una filosofía de trabajo 2. Mintzbeg, Henrry. [1994], La caída y ascenso de la Planeación
proactiva y extrovertida, con la amplia participación y Estratégica./ Harvard Bussiness Review, Canadá,_pp 4- 18.
compromiso de los trabajadores, que propicia el cambio y la 3. Mintzberg, H.[1989], Diseño de organizaciones eficientes./ Ed.
creatividad, se basa en las probabilidades y el riesgo; a partir de El ateneo, Madrid- Argentina, pp..
conocer y aprovechar las ventajas internas y externas y 4. Mintzberg, Henrry.[1998], El arte de moldear la estrategia./
contrarrestar las desventajas, propiciando el establecimiento de Folletos Gerenciales, No 5 1988, CCED, MES, La Habana Cuba,
objetivos retadores y realistas, apoyándose en una secuencia lógica 24 pp..
de estrategias y tácticas que conduzcan a la obtención de 5. Morrisey, George. [1993] El pensamiento estratégico. Construya
beneficios tangibles e intangibles. (1999) los cimientos de su planeación./ Ed. Prentice Hall
Hispanoamericana, Madrid, España. 119 pp..
En el concepto se aprecia la importancia que confiere la autora a la 6. Odiorne, George S. [1995] Administración por objetivos. Nuevo
participación de los trabajadores como elemento clave en el sistema para la dirección./ Ed. Limusa, México, 247 pp..
proceso de dirección, al aspecto socio psicológico de la 7. Porter, Michael.[1995], Ventajas competitivas./ Ed. Free Press,
organización como vía para lograr el enfoque estratégico. Ernesto New York, sp.
Che Guevara, al abordar el tema de la planeación señaló: "el plan 8. Porter, Michael.[1998], ¿Qué es la estrategia?./ Folletos
es profundamente democrático en su realización porque un plan Gerenciales, No8 1998, CCED, MES, La Habana Cuba, 44 pp..
hecho sin la participación del pueblo sería un plan frío, 9. Quin, Robert E. [1996] Sabiduría para el cambio./ Ed. Prentice
burocrático. Un plan seriamente amenazado". En el criterio Hall Hispanoamericana.
aportado por el Guerrillero Heroico se puede apreciar la 10. Sc. Osmani Flores Espinoza./ CETDIR. ISPJAE, 89 pp..
importancia que le da a la participación de los trabajadores en el 11. Sallenave, Jean, P. [1992], Gerencia y planeación estratégica./
proceso de dirección. Grupo Editorial norma SA, Colombia, sp.
12. Steiner, George A [1996] Planeación Estraatégica. Lo que todo
Si se observa bien los conceptos enunciados se puede percibir dirigente debe saber. 11na Edición./ Ed. Compañía Editirial
claramente tres tendencias: la primera los conceptos que giran en Continental, SA, México. 360 pp..
torno a la dinámica de la organización con el entorno (el término 13. Stoner, James. Administración, 5ta edición S.P.I, S.P.
entorno es mencionado en 11 de los conceptos mencionados); el
segundo la formulación o logro de objetivos (se menciona en 8
conceptos) y una tercera hace referencia a la competencia (se
menciona en 8 conceptos). MSc. Guillermo A. Ronda Pupo
grondaarrobaesihl.colombus.cu
El presente escrito no es precisamente para brindar una definición
pero si se nos pidiera plantearíamos: Es una herramienta de
dirección que facilita procedimientos y técnicas con un basamento
científico, que empleadas de manera iterativa y transfuncional,
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/34/estrateg
contribuyen a lograr una interacción proactiva de la organización
ia.htm
con su entorno, coadyuvando a lograr efectividad en la
satisfacción de las necesidades del público objetivo a quien está
dirigida la actividad de la misma.
 actividades orientados al logro de los factores señalados por la
DISEÑANDO LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL estrategia.
Por Ing. Armando Aramayo Prieto
Publicado el ¿ COMO SE PUEDE DESARROLLAR LA VISIÓN
Indexado en Estrategia y dirección estratégica- Consulte todo el ESTRATEGICA?
directorio temático
Hay diversas maneras de lograr la visión estratégica, o sea, de
diseñar la estrategia empresarial.
La globalización del mercado está motivando una creciente
La más común y directa es aquella que se encuentra en la mente
necesidad de diseñar el futuro en forma meditada, alejada de la
de los directivos y de los dueños del negocio. Por que, sin lugar a
improvisación o el impromptu, dejando atrás la inspiración
dudas, todo ejecutivo de alto nivel tiene un diseño de estrategia
repentina y dando paso al análisis conceptual y a un proceso
que es producto de sus años de experiencia, de su conocimiento
metodológico basado en los diversos aspectos que configuran el
del negocio, de su intuición y de su propensión al riesgo. Muchos
entorno coyuntural, en las expectativas existentes y en los logros
empresarios, que han tenido gran éxito al llevar a la práctica esta
esperados. Sin abandonar sus enriquecedoras experiencias y su
estrategia mental, no encuentran razón para no seguir usándola
dinámica de gestión, para la gente de empresa cada vez es más
en todo tiempo o circunstancia, siendo a veces reacios a adoptar
clara la necesidad de diseñar el futuro de sus decisiones de hoy y
formas alternativas o a aceptar que otros, que no sean ellos
seleccionar en forma coherente las alternativas más convenientes
mismos, puedan señalarles diferentes enfoques.
y propicias al éxito. Tal aspiración demandará un adecuado
soporte en Tecnologías de la Información, el que ahora, a la
sombra del paraguas de la estrategia corporativa, se puede En realidad no debería haber ninguna contradicción ya que esta
determinar en forma más racional. manera de ver hacia adelante es perfectamente complementaria
con cualquiera otra que siga un esquema guiado, precisamente,
por dichos conocimientos e intuición, que serán siempre un
¿ QUE ENTENDEMOS POR ESTRATEGIA
capital invalorable dentro de la empresa.
EMPRESARIAL?
Sin embargo, aparte de dicha estrategia no formalizada, existen
La Estrategia Empresarial no es otra cosa que el conjunto de
diversas formas y métodos para lograr el diseño de la visión
orientaciones, metas y medios que se identifican con la finalidad
estratégica, los que se diferencian, básicamente, por su alcance
de definir un derrotero a la empresa. Es como un gran paraguas
( grado de detalle y de nivel operativo de sus resultados) y por su
bajo el cual se establecen todas las acciones, tácticas y
esquema metodológico ( tiempo requerido para el desarrollo del
operativas, de aquella. Es el marco de referencia que delimita el
Plan y medida de consumo de recursos de personal, sobre todo
campo de acción corporativo y que permite integrar las
de alto nivel).
actividades y propósitos de las diversas áreas de la empresa y del
personal, en particular, al señalarle los alcances, limitaciones y
prioridades del qué hacer empresarial y su incidencia en las En otras palabras, los puntos diferenciadores entre las diversas
actividades de cada uno. modalidades de enfoque del planeamiento estratégico son, el
nivel de operatividad o detalle de los resultados obtenidos y el
tiempo y el costo en recursos consumidos para su desarrollo.
Como es sabido, en la empresa el personal desarrolla sus
Hablaremos de esto en el siguiente acápite.
actividades en diversos niveles los que, en general, se clasifican
como operativo, táctico y estratégico. El personal de nivel
táctico, que vienen a ser las gerencias intermedias, tiene por Todos los métodos concluyen en un conjunto de resultados más
función la supervisión del logro de las funciones operativas y el o menos comunes, con ligeras diferencias entre ellos. Dichos
establecimiento de los planes de trabajo del corto y mediano resultados se conocen como visión, Misión, Objetivos,
plazo, y el personal de nivel estratégico, es decir la Alta Estrategias, Metas, Factores Críticos de Exito, Análisis de
Dirección, tiene la tarea fundamental de definir y viabilizar las Fortalezas/Debilidades y Análisis del Entorno Competitivo. Estos
estrategias empresariales, trabajando normalmente para el conceptos los iremos desarrollando en las líneas siguientes.
mediano o largo plazo, evaluando los resultados y despejando
obstáculos. NO CONFUNDIR ESTRATEGIA CON OPERATIVIDAD

El marco referencial proporcionado por el Planeamiento debe
concluir en acciones específicas que conduzcan a la realización
de los logros en él establecidos, los que deben abarcar,
finalmente, a todos los niveles de la empresa que se concretan en
acciones de tipo táctico y de tipo operativo, es decir, proyectos y
Como hemos mencionado, todo proceso de diseño de la
estrategia empresarial está ligado a la profundidad o nivel de
detalle de los resultados a obtener y al marco de tiempo y de
esfuerzo que demandará el proceso al ser llevado a cabo.
Aunque normalmente estos conceptos están muy relacionados, el
reto reside en encontrar un procedimiento que, a la vez que
simple y viable en el tiempo, produzca resultados que no se
queden en conceptos de tipo gaseoso. De eso trataremos a
continuación.
En la gestión cotidiana de la empresa se generan problemas del
"día a día ", que ocupan lugar preeminente en la marcha de las
operaciones de esta. Estos problemas consumen la mayor parte
del tiempo y ocupan la más alta prioridad de los trabajadores
(Ejecutivos o empleados), impidiéndoles ver otros aspectos tal
vez más importantes para la supervivencia de la organización,
pero en los que dicha importancia no es evidente por sí misma,
como en los operativos, sino que requieren de un esfuerzo
especial de análisis y reflexión para su detección. Más aún, se
requiere un enfoque diferente para sobrevolar las circunstancias
cotidianas y, desde lo alto, avizorar un panorama más amplio y
general. Es la transición de la visión cortoplacista a la del
mediano y largo plazo.
Es por ello que, cuando nos encontramos inmersos en un
proceso de planeamiento empresarial y sugerimos volcar la
atención en los temas de diseño del futuro desprendiéndonos de
la carga de lo cotidiano, a muchos ejecutivos les cuesta lograrlo,
mostrando gran impaciencia por llegar a resultados concretos, de
aplicación inmediata y mostrando gran preocupación cuando
tales productos tardan en llegar. Es el temor, justificado por
cierto, de que todo el tiempo que se toma en un proceso de esta
naturaleza pueda concluir en generalidades o en lugares comunes
que no aporten mucho a la solución de los problemas candentes
del presente.
Aquí es bueno hacer dos reflexiones, por una parte, no es bueno
mezclar estrategia con operatividad porque ambas caminan en
tiempos diferentes y la presión por lograr resultados de corto
plazo puede afectar la calidad de la visión del largo plazo. Sin
embargo, si se ha de contratar servicios para desarrollar la visión
estratégica, es bueno asegurarse de que los resultados aterricen,
porque el otro extremo, el "vuelo" sin descenso, tampoco es
recomendable.
Entonces , ¿cómo lograr resultados terrestres sin comprometer la
calidad del desarrollo de la visión estratégica?
La respuesta se encuentra en la metodología a seguir, es decir, en
la estructuración de un proceso que vaya de lo más general a lo
más particular y donde no haya contradicción, sino más bien
colaboración, entre los dos enfoques.
¿QUE ES EL PLANEAMIENTO?
Muchas veces tiende a confundirse el Plan con el Planeamiento.
Este es un error de concepto porque el Plan es un resultado, el
resultado inicial del Planeamiento, que es un proceso y más aún,
debe ser una filosofía, un concepto que debe formar parte de la
cultura empresarial y que involucra actitudes apoyo, compromiso
y manejo del cambio a todo nivel .
GESTIÓN DEL CAMBIO:. ACTUALIZACION DEL
PLAN
El plan no es sino un conjunto de supuestos y metas a lograr
mediante el uso de recursos, tanto humanos como técnicos o
financieros, en plazos determinados y con beneficios esperados.
Sin embargo, es conveniente no perder de vista que este
conjunto de acciones y proyectos corresponde a una "
instantánea" tomada en el momento en que se desarrolló el Plan,
basada en las condiciones reinantes en dicho momento. Pero
como estas condiciones cambian continuamente, se revise y
actualice el Plan incluyendo nuevas actividades, verificando la
conclusión de otras y repriorizando el conjunto de manera acorde
con las nuevas características del entorno. Esto es el proceso de
administración del Plan, que es parte integrante del proceso de
Planeamiento y que muchas veces se descuida o ignora.
Recalquemos, no es suficiente con haber construido un
excelente y bien pensado Plan, ya que este perderá vigencia al
poco tiempo de su elaboración. Es extremadamente importante
preparar, e incorporar a la cultura empresarial, un procedimiento
de administración del Plan que garantice su permanente
actualización. Eso sí, en forma viable, es decir, que ni vaya a
ocurrir que actualizar el Plan sea más costoso que el propio
desarrollo de este. Más adelante ampliaremos conceptos acerca
del esquema de administración del Plan.
RESUMIENDO:
En resumen, el Planeamiento es un proceso que debe ser
incorporado a la cultura empresarial y que, por lo tanto, debe
estar apoyado por los más altos ejecutivos y ser conocido y
ejecutado con la participación de todos los escalones
organizacionales. Factor clave de éxito es la actualización
metódica y permanente del Plan, lo que se debe lograr
consumiendo el menor tiempo posible de los altos directivos pero
permitiendo, al mismo tiempo, contar en todo momento con una
clara y fiel imagen del estado de su desarrollo y con que su
contenido corresponda a los requerimientos actuales. Cuando
esto último no ocurre, el Plan se desactualiza, pierde vigencia y
credibilidad y termina por ser olvidado en el fondo de un
estante.
MISION Y VISION
Acompañemos a hacer un ejercicio intelectual. A lo largo de los
siguientes párrafos le pediremos que vaya desarrollando los
temas que trataremos. Al final, si la suerte y su paciencia nos
acompañan, es posible que tengamos algo parecido a un esquema
estratégico elemental para su empresa ( o para usted mismo.
Primero debemos describir lo que nuestra empresa es. Señale el
giro principal del negocio, su ámbito, su penetración en el
mercado, sus expectativas y las de sus asociados y trabajadores y,
finalmente, su proyección en la sociedad. A esto se le conoce
como la Misión de la empresa. Puede ser un párrafo de unas
pocas líneas o una descripción de una página o más. Todo es al
gusto del cliente. Nuestra recomendación es que sintetice, que
sea breve y ponga en el mínimo espacio todos los temas que
mencionamos anteriormente y que constituyen la descripción de
lo que su empresa es.
Una vez que logró la anterior descripción, muy pegada a la
realidad y a lo que acontece en nuestra empresa hoy, pasemos al
momento de los sueños. Pasemos a describir la Visión. Describa
en otro párrafo sus sueños acerca de su empresa. Ponga lo que
usted desearía lograr en un largo plazo (diez años estaría bien),
no importa que ahora pudiera parecer disparatado o exagerado.
Todo vale cuando se desarrolla esta imagen de lo que nuestras
más caras aspiraciones anhelan íntimamente. No hay lugar para
la timidez o la humildad cuando desarrollamos la Visión de
nuestra empresa. Adelante.
Para terminar ponga ambas definiciones en páginas diferentes y
analícelas dentro de unos días, para ver en qué medida
identifican su sentir al respecto.
La visión y la misión son dos conceptos que se desarrollan en la
etapa inicial de la elaboración del Plan Estratégico empresarial,
con la participación de un conjunto de directivos del más alto
nivel de la empresa.
OBJETIVOS Y FACTORES CRITICOS DE EXITO
Continuando con el ejercicio, identifique un conjunto de logros a
alcanzar que sean de la mayor importancia para el cumplimiento
de la Misión. No los confunda con proyectos o tareas. Estos,
proyectos o tareas, son conjunto de actividades que se
desenvuelven dentro de un marco de tiempo específico, con el
uso de recursos de la empresa, que tienen un inicio y un fin y
que generan productos específicos, mientras que los objetivos
son, más bien, propósitos, logros a alcanzar y su temporalidad no
es, necesariamente, definida en forma específica. Ah, y trate de
que sean muy pocos entre cinco y diez estará bien. Tienen que
estar relacionados con la empresa en su conjunto, por ello,
cuando los identifique no se ponga la gorra de ninguna función o
gerencia en particular, piense en empresa.
¿Qué cosas, aspectos, áreas o actividades de la empresa no
pueden fallar, porque si fallan harían fracasar nuestros más caros
propósitos, imposibilitarían el logro de los objetivos y nos
alejarían del cumplimiento de la Misión?. Trate de pensar cuáles
son, piense también cuáles son las cosas, aspectos, áreas o
actividades que son clave para el logro de dichos objetivos. Estos
conceptos se conocen como Factores Críticos de Exito. También
deben ser muy pocos, tres a cinco estará bien. Redáctelos y
páselos en limpio para posterior revisión.
ANALISIS FORD U OPEDEPO.
FUERZAS COMPETITIVAS.
PROBLEMAS.
La palabra FORD viene de las primeras letras de Fortalezas,
Oportunidades, Riesgos y Debilidades. La palabra OPEDEPO
viene de Oportunidades, Peligros, Debilidades y Potencialidades.
Son exactamente la misma cosa, use el que más le guste. Aquí
hablaremos del OPEDEPO.
Siguiendo con el ejercicio, analice ahora las cosas desde dos
posiciones diferentes. Primero comience pensando en los
factores internos a su empresa, aquellos sobre los que tiene
potestad para intervenir directamente modificándolos o
reforzándolos. A estos los llamaremos potencialidades (o
Fortalezas) y debilidades. Haga dos listas, una con aquellas
cosas en las que su empresa está bien, en las que es fuerte y otra
lista con las cosas en las que su empresa no está bien, que deben
mejorarse o cambiarse porque constituyen verdaderas
debilidades que atentan contra el logro de los objetivos y el
cumplimiento de la Misión.
A continuación haga lo propio pero meditando sobre los factores
del entorno, aquellos sobre los que no tiene capacidad de para
actuar, que pertenecen al medio que interactúa con nuestra
empresa. Nuevamente, haga dos listas, una de ellas identificando
aquellos que pueden ser aprovechados en provecho de nuestra
empresa, si se toman las medidas adecuadas. Estas son las
Oportunidades. La otra lista prepárela con aquellos aspectos del
entorno amenazadoramente y pueden hacernos daño si no
actuamos oportunamente, estos son los Peligros (Amenazas,
Riesgos.
Estas cuatro listas son un análisis autocrítico de la mayor
importancia para fijar derroteros en la forma más consecuente
con lo que podemos y no podemos realizar (análisis interno) y
con las cosas que podemos aprovechar o las que pueden
amenazar nuestros logros (análisis externo). Puede ubicarlas en
páginas separadas pero, si caben, es preferible que debida la
página en cuatro partes y coloque en ellas las listas, en una sola
página.
Podemos complementar este análisis incorporando las
características fundamentales de las fuerzas centrales de la
competitividad, es decir, aquellos factores o segmentos del
mercado que determinan nuestro negocio en el terreno de la
competitividad y nuestra relación con ellas. Identifiquémoslas en
forma específica y señalemos cómo afectan a nuestro negocio, en
forma clara y muy escueta.
El análisis no estaría completo si no incorporamos el "día a día",
es decir, la relación de los principales problemas que nos afectan
hoy y que comprometen el logro de los Objetivos. Identifíquelos,
lístelos, concéntrese sólo en los principales problemas, no se
repita ni redunde, vuelque, concreta pero eficazmente, su visión
de las principales situaciones que están obstaculizando la
marcha de su negocio.
CERRANDO EL CIRCULO
¿Qué hacer con todo el material elaborado?. Veamos, lo primero
es dejarlo de cantar y revisarlo con otros ojos uno o dos días
después. Luego de haberlo sometido a esta revisión y sus
correspondientes correcciones hay varios caminos a tomar.
Un esquema es el de partir por los Objetivos y, por cada uno de
ellos, identificar acciones que coadyuven a su logro. Luego hay
que pasar a la determinación de las acciones que ampararán el
logro de las primeras acciones identificadas y, finalmente, a la
determinación de medidas cuantitativas del logro de estas
diversas acciones (métricas). Estas medidas cuantitativas tienen
que ver con factores numéricos y con aspectos temporales (qué
lograr - numéricamente- y cuándo).
Posteriormente estos objetivos y metas deben generar objetivos y
metas en las diferentes funciones de la empresa, los que también
contarán con sus propias métricas y plazos, y luego con las
subfunciones y así sucesivamente.
Otro esquema consiste en identificar Proyectos que coadyuven al
logro de todo el esquema desarrollado, con plazos y
responsables. Estos proyectos podrán ser del corto, mediano o
largo plazo, dependiendo del factor que contribuyan a resolver, y
pasarían a formar parte de una cartera de acciones concretas y
medibles, a realizar en el tiempo.
Use uno y sólo uno, el que estime más conveniente, y prepare su
cartera de proyectos o Metas.
LA ADMINISTRACION DEL PLAN
Complementando lo expresado en las partes iniciales de este
artículo digamos que la administración del plan es algo que no
debe ser dejado de lado o puesto como algo irrelevante. Es de la
mayor importancia si queremos que el Planeamiento cubra sus
objetivos y haya valido el tiempo que demandó su preparación.
Sólo dos ideas centrales a este respecto. Primero, debe haber un
Comité de alto nivel, que se reúna lo estrictamente indispensable
para verificar avances, manejar los retrasos e incorporar,
priorizadamente, los nuevos proyectos, así como un equipo
responsable de la administración del Plan, que prepare los
informes de situación para las sesiones del Comité coordinando
con los responsables de las actividades del Plan para la obtención
de la información relativa a sus proyectos. Segundo, este manejo
debe ser ligero y no agobiante. El uso de herramientas de
software apropiadas es fundamental y para ellos es recomendable
contar con un esquema de red que permita manejar de la manera
más conveniente y distribuida toda la cambiante información del
Planeamiento.
Una vez al año se puede hacer una revisión exhaustiva del Plan
la que, si se ha ido actualizando en forma periódica, puede ser
muy sencilla, pero que permitiría incorporar otros aspectos tales
como la medición del logro de beneficios y el impacto de los
logros en las diversas áreas de la empresa y frente a la
competencia.
UNA REFLEXION FINAL
El Planeamiento es un proceso de alcance corporativo, debe
corresponder a la creación de una cultura que lo incorpore y
estimule permanentemente, partiendo por la alta dirección.
La elaboración del Plan Estratégico Empresarial debe ser, en lo
posible, breve, espontánea, creativa. Un proceso de elaboración
del Plan que tome varios meses conducirá sobre todo a acciones
de tipo operativo, al desarrollo de proyectos específicos, tal vez
diluyendo la óptica del gran contorno para perderse en
especificidades y retornar así al día a día con todas sus
debilidades. Sin embargo, cuidado, esto no implica llegar al
desarrollo de modelos extremadamente simplistas o que no
alcancen más que definiciones genéricas, en la cumbre de la
estrategia, que no se conecten con la necesidad pragmática de
logros específicos, mediciones y asignación de
responsabilidades.
Finalmente, debemos señalar que la elaboración del Plan
Estratégico Empresarial es conveniente para el manejo
organizado y coherente de las Tecnologías de la Información ya
que permitirá elaborar un Plan de dichas Tecnologías apoyado en
los parámetros, direcciones y prioridades por aquel señaladas y
que son indispensables para el diseño adecuado y eficaz de los
recursos de hardware y software que la empresa requiere para el
apoyo de sus operaciones en el presente y el futuro.
http://www.gestiopolis.com/canales6/ger/estrategia-empresarial.htm
Ing. Armando Aramayo Prieto
aramayob@terra.com.pe - Volver