UNIO EDUCACIONAL DE BRASLIA - UNEB CURSO DE ADMINISTRAO DISCIPLINA : T G A I ALUNO:

T O IAG R L E R EA D E A M IS R O D IN T A TGA I

Braslia/DF - 2011

S MR U IO

INTRODUO.............................................................................................................................................4 Todas as instituies presentes no mercado, na sociedade, so denominadas organizaes e, essas organizaes so constitudas por pessoas, matria-prima, capital, dentre outros aspectos, para que elas possam funcionar de uma maneira mais plena. ................................................................................4
INTRODUO.....................................................................................................................................................5 OS ESTUDOS DE TAYLOR...............................................................................................................................5 ORGANIZAO RACIONAL DO TRABALHO.............................................................................................5 PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CINETFICA......................................................................................7 APRECIAO CRTICA TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTFICA.............................................9

TEORIA CLSSICA..................................................................................................................................10
1. INTRODUO...............................................................................................................................................10 2. AS SEIS FUNES DA EMPRESA............................................................................................................11 FUNES ADMINISTRATIVAS.....................................................................................................................11 PROPORCIONALIDADE DAS FUNES.....................................................................................................11 ADMINISTRAO X ORGANIZAO.......................................................................................................12 PRINCPIOS GERAIS DA ADMINISTRAO DE FAYOL........................................................................12 APRECIAO CRTICA TEORIA CLSSICA........................................................................................12

TEORIA DAS RELAES HUMANAS...................................................................................................13

INTRODUO...................................................................................................................................................13 A EXPERINCIA DE HAWTHORNE.............................................................................................................13 CONCLUSES DA EXPERINCIA DE HAWTHORNE..............................................................................15 CONCEITO DE HOMEM SOCIAL.................................................................................................................16 MOTIVAO HUMANA..................................................................................................................................16 LIDERANA......................................................................................................................................................18 COMUNICAO...............................................................................................................................................19 APRECIAO CRTICA TEORIA DAS RELAES HUMANAS.........................................................20

TEORIA DA BUROCRACIA.....................................................................................................................20
INTRODUO...................................................................................................................................................20 OS ESTUDOS DE MAX WEBER.....................................................................................................................21 CARACTERSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER..................................................................21 VANTAGENS DA BUROCRACIA...................................................................................................................22 DISFUNES DA BUROCRACIA..................................................................................................................23 APRECIAO CRTICA TEORIA DA BUROCRACIA...........................................................................23

TEORIA ESTRUTURALISTA..................................................................................................................24
INTRODUO...................................................................................................................................................24 CONCEITO DE ESTRUTURA.........................................................................................................................24 AS ORGANIZAES........................................................................................................................................24
2

ANLISE ORGANIZACIONAL......................................................................................................................24 TIPOLOGIA DAS ORGANIZAES.............................................................................................................25 OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS................................................................................................................26 AMBIENTE ORGANIZACIONAL...................................................................................................................26 CONFLITOS ORGANIZACIONAIS................................................................................................................27 CONCEITO DE HOMEM.................................................................................................................................28 APRECIAO CRTICA DA TEORIA ESTRUTURALISTA.....................................................................28

TEORIA COMPORTAMENTAL..............................................................................................................28
INTRODUO...................................................................................................................................................28 NOVAS PROPOSIES PARA A MOTIVAO HUMANA......................................................................28 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS...................................................................................................................31
1.1.ESTILOS DE ADMINISTRAO.................................................................................................................................33

PROCESSO DE TOMADA DE DECISO......................................................................................................33

ELEMENTOS DECISORIAIS..............................................................................................................................................33 ETAPAS DO PROCESSO DE TOMADA DE DECISO...................................................................................................33

CONCEITO DE HOMEM.................................................................................................................................34 APRECIAO CRTICA TEORIA COMPORTAMENTAL....................................................................34

TEORIA NEOCLSSICA..........................................................................................................................34
INTRODUO...................................................................................................................................................34 CARACTERSTICAS........................................................................................................................................35 CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO............................................................................................35
CENTRALIZAO..............................................................................................................................................................35 DESCENTRALIZAO......................................................................................................................................................35

FUNES DO ADMINISTRADOR.................................................................................................................36 PROCESSO ADMINISTRATIVO....................................................................................................................36

PLANEJAMENTO................................................................................................................................................................36 ORGANIZAO..................................................................................................................................................................36 DIREO..............................................................................................................................................................................37 CONTROLE..........................................................................................................................................................................37

DEPARTAMENTALIZAO..........................................................................................................................37

INTRODUO Todas as instituies presentes no mercado, na sociedade, so denominadas organizaes e, essas organizaes so constitudas por pessoas, matria-prima, capital, dentre outros aspectos, para que elas possam funcionar de uma maneira mais plena. No entanto, no basta ter apenas tais recursos, preciso administr-las. Mas administrar uma organizao no segue uma receita ou tem um padro. Isto porque as organizaes so extremamente heterogneas: seja em termos de tamanho, objetivos, estruturas, mercado em que opera. Por isso, para administrar uma organizao preciso estud-la e a TGA o campo do conhecimento humano que se ocupa com o estudo das organizaes e a forma de administr-las. E, frente desse cenrio, temos o administrador que, ao longo de sua carreira, deve desenvolver trs habilidades: Tcnica: conhecimento dos mtodos Humana ou Pessoal: liderana eficaz Conceitual: compreenso das complexidades organizacionais (viso sistmica)

Mas o que vem a ser Administrao? Originalmente a palavra vem do latim e significa: Ad: direo/tendncia Minister: subordinao/obedincia

Mas na verdade, Administrao a interpretao dos objetivos propostos para uma organizao e sua transformao em aes, executadas com a conjugao de esforos de todas as reas e em todos os nveis. Este um conceito geral, uma vez que cada terico enfatizou um aspecto da Administrao. Mas por falar em tericos, quem so e o que fizeram? A Teoria da Administrao comeou no incio deste sculo e vem caminhando at hoje. Veja a cronologia das Escolas da Administrao: 1.903 1.909 1.916 1.932 1.947 1.951 1.954 1.957 1.962 1.972 Administrao Cientfica Teoria da Burocracia Teoria Clssica Teoria das Relaes Humanas Teoria Estruturalista Teoria de Sistemas Teoria Neoclssica Teoria Comportamental Desenvolvimento Organizacional Teoria da Contingncia

Cada uma dessas Teorias enfatizou um aspecto diferente, conforme dito anteriormente. E, a adequao desses aspectos o principal desafio da Administrao moderna. Veja a nfase de cada Teoria no quadro a seguir: NFASE Tarefas Estrutura TEORIA Administrao Cientfica Clssica Neoclssica Estruturalista Burocracia Relaes Humanas Comportamental Sistemas Contingncia

Pessoas Ambiente Tecnologia

O diagrama seguinte demonstra a interligao dessas nfases a uma organizao:

PESSOAS TAREFAS ESTRUTURA

ORGANIZAO ORGANIZAO

Ambiente

TECNOLOGIA

ADMINISTRAO CIENTFICA INTRODUO Esta escola surgiu no incio deste sculo, em 1.903, oriunda dos estudos do engenheiro americano Frederick W. Taylor, considerado o fundador da TGA. O nome Administrao Cientficas devido aplicao, pelo menos a tentativa, dos mtodos da Cincia aos problemas da Administrao. A Escola provocou uma verdadeira revoluo no pensamento administrativo e no mundo industrial da sua poca. A preocupao inicial de Taylor foi a de eliminar o desperdcio e as perdas sofridas pelas indstrias americanas e elevar o nvel de produtividade, atravs da aplicao de mtodos e tcnicas da engenharia industrial. OS ESTUDOS DE TAYLOR Taylor iniciou suas experincias e estudos pelo trabalho do operrio, ampliando suas concluses para a organizao como um todo. Dessa forma, podemos afirmar que esta Teoria segui o seguinte caminho: De baixo para cima Das partes para o todo

A abordagem tpica da Escola da Administrao Cientfica a nfase nas tarefas. Dessa forma, Taylor assegura que as indstrias de sua poca padeciam de 03 (trs) problemas: Capacidade produtiva extremamente reduzida Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempop necessrio sua realizao Falta de padronizao de tcnicas e mtodos de trabalho

De acordo com Taylor, a implantao da Administrao Cientfica deveria ser gradual e obedecer a um certo perodo de tempo, para evitar descontentamento por parte dos operrios e prejuzos aos patres. Ento, essa implantao requer um perodo de 04 a 05 anos. Para Taylor, a organizao e sua administrao devem ser estudadas e tratadas cientificamente, ou seja, a improvisao deve ceder lugar ao planejamento e o emprico, cincia. Taylor verificou que, em todos os trabalhos desenvolvidos, os operrios aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho, observando os companheiros vizinhos. Notou que isso levava a diferentes maneiras e mtodos de executar uma mesma tarefa e, ainda, que havia uma grande variedade de ferramentas diferentes em cada operao. Tendo por base tais observaes, surgiu assim, a maior contribuio da Administrao Cientfica: a Organizao Racional do Trabalho - ORT. ORGANIZAO RACIONAL DO TRABALHO

Consiste na substituio dos mtodos empricos por mtodos cientficos de trabalho. Pela Administrao Cientfica, ocorre uma repartio de responsabilidades: Administrao: responsvel pelo planejamento Superviso: assistncia ao trabalhador Trabalhador: execuo do trabalho Os principais aspectos da racionalizao do trabalho so:

a)

Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos Estudo da fadiga humana Diviso do trabalho e especializao do operrio Desenho de cargos e tarefas Incentivos salariais e prmios de produo Conceito de homo economicus Condies ambientais do trabalho Padronizao de mtodos e de mquinas Superviso funcional

Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos

Para Taylor, o instrumento bsico para racionalizar o trabalho dos operrios era o estudo dos tempos e movimentos, aliado anlise do trabalho, a fim de que o mesmo possa ser executado melhor e mais economicamente. Em seus estudos, Taylor verificou que o trabalho pode ser melhor executado atravs da diviso e subdiviso de todos os movimentos necessrios realizao de uma tarefa. A anlise do trabalho consiste em decompor cada tarefa em movimentos menores. Os movimentos inteis eram eliminados e os teis simplificados. A essa anlise do trabalho, seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou seja, o tempopadro para executar uma determinada tarefa, com economia de movimentos. Com isso, padronizava-se o mtodo de trabalho e o tempo destinado sua execuo. A anlise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos apresenta as seguintes vantagens: Elimina movimentos inteis; Torna racional o treinamento de pessoal; Aumenta a eficincia do pessoal; Proporciona uma boa poltica de salrios e prmios; Calcula com mais preciso o custo unitrio e, por conseguinte, o preo de venda dos produtos.

Por outro lado, seus objetivos so: Eliminao do desperdcio; Adaptao dos funcionrios s exigncias do trabalho; Treinamento voltado para o trabalho; Maior especializao; Estabelecimento de normas.

Um dos seguidores de Taylor - Gilbreth - dedicou-se aos estudos dos tempos e movimentos, introduzindo o conceito de movimentos elementares - THERBLIG. Um dos conceitos mais importantes para a Administrao Cientfica a eficincia. A eficincia a melhor maneira de executar um trabalho, tendo a preocupao com os meios, os mtodos. A conseqncia direta da eficincia a produtividade, que o aumento da produo com a utilizao dos mesmos recursos ou o resultado da produo de algum por determinado perodo de tempo. Quanto maior a eficincia, maior a produtividade. b) Estudo da Fadiga Humana

Pelos estudos de Gilbreth, a fadiga considerada um redutor da eficincia. Com isso, a Administrao Cientfica pretendia realizar todos os movimentos, eliminando aqueles que produzem fadiga e que estejam ou no diretamente relacionados com a tarefa executada. Surgiu ento o Princpio da Economia dos Movimentos, que diz respeito ao: c) Uso do corpo humano (postura); Disponibilidade de material; Desempenho das ferramentas.

Diviso do Trabalho e Especializao dos Operrios

Uma decorrncia da anlise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos foi a diviso do trabalho com a conseqente especializao dos operrios. Ao verificar que o trabalho melhor executado pela subdiviso das tarefas, chegou-se concluso que cada pessoa deveria executar uma tarefa nica e simples. A idia bsica era de que a eficincia aumenta com a especializao, ou seja, quanto mais especializado for o operrio, maior ser sua eficincia. d) Desenho de Cargos e Tarefas

Taylor foi pioneiro no estabelecimento das tarefas e cargos desempenhados pelas pessoas. Segundo Taylor tarefa toda e qualquer atividade executada por uma pessoa, constituindo a menor unidade possvel dentro da diviso do trabalho. E cargo o conjunto de tarefas executadas de maneira cclica e repetitiva pelas pessoas. e) Incentivos Salariais e Prmios de Produo

Uma vez analisado o trabalho, racionalizadas as tarefas, padronizado o tempo, treinado o operrio, restava fazer o operrio colaborar com a empresa. Mas como? A idia que a remunerao baseada no tempo (mensal, diria, hora) no estimulava ningum a trabalhar mais. Ento Taylor props a remunerao baseada na produo (salrio por pea), gerando o prmio de produo e o incentivo salarial. Com isso, passou a conciliar os interesses da empresa (menor custo de produo e maior produtividade) com os interesses dos operrio (maiores salrios). Essa identidade de interesses levou Taylor a julgar que o que era bom para a empresa (eficincia = maior lucro) era bom para os operrios (maior produo = maior salrio). f) Conceito de Homo Ecomomicus

Com a Administrao Cientfica veio o conceito de homo ecomomicus, ou seja, homem econmico. Por esse conceito, toda pessoa influenciada por recompensas salariais, econmicas e materiais. Essa estreita viso da natureza no se limitava a ver o homem como um empregado por dinheiro. Este era visto como um indivduo limitado, mesquinho, preguioso e culpado pelo desperdcio das empresas, sendo necessrio control-lo continuamente. g) Condies Ambientais do Trabalho

As condies do trabalho so considerados elementos importantes ou fatores essenciais para o aumento da eficincia. O conforto do operrio e a melhoria do ambiente so valorizados pela Administrao Cientfica, no porque as pessoas merecessem, mas porque eram essenciais para o aumento da produtividade. h) Padronizao de Mtodos e Procedimentos

Alm da padronizao dos mtodos de trabalho, a Administrao Cientfica se preocupou com a padronizao de mquinas, equipamentos e matria-prima, no sentido de reduzir a diversidade do processo produtivo e, consequentemente, eliminar desperdcios. Os padres so critrios definidos para alcanar um resultado desejado. A padronizao a aplicao desses critrios (ou dos padres). i) Superviso Funcional

a base da estrutura funcional, ou seja, cada operrio recebe ordens de vrios supervisores. a diviso do trabalho e a especializao dos supervisores. PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CINETFICA Um princpio uma afirmao vlida para uma determinada situao prevista, uma previso do que dever ser feito quando ocorrer uma determinada situao. Os princpios da Administrao Cientfica so: a) Princpios da Administrao de Taylor Princpio do Planejamento

a substituio do trabalho realizado na base da improvisao e atuao emprica, por mtodos baseados em procedimentos cientficos. Substituio do improviso pela cincia, atravs do planejamento do mtodo. Princpio do Preparo

 a seleo dos trabalhadores de acordo cm suas aptides, preparando-os e treinando-os para produzir mais e melhor. Alm do preparo da mo-de-obra, devem tambm ser preparadas as mquinas e equipamentos, bem como o arranjo fsico e a disposio do maquinrio. Princpio da Execuo

a distribuio do trabalho, para que a execuo fique bem disciplinada. Princpio do Controle Consiste em verificar se o que est sendo executado est de acordo com o planejado. b) Princpios da Eficincia de Emerson Emerson, um dos seguidores de Taylor, tambm engenheiro, determinou alguns procedimentos para que a organizao ficasse mais eficiente, tendo em vista o alcance do trabalho racionalizado. Dentre os princpios de Emerson, podemos citar os seguintes: Traar um plano objetivo, de acordo com os ideais; Manter a orientao e a superviso; Manter a disciplina; Fixar normas padronizadas para condies de trabalho; Fixar normas padronizadas para o trabalho; Fixar normas padronizadas para as operaes; Estabelecer instrues; Fixar incentivos ao maior rendimento e eficincia.

c)

Princpios Bsicos de Ford Ford, um dos precursores mais conhecidos da Administrao, iniciou sua vida como mecnico, chegando a engenheiro-chefe de uma fbrica. Por volta de 1.899, ele fundou com alguns colegas a sua primeira fbrica de automveis, que logo fechou. Depois, conseguiu um financiamento e fundou a Ford Motor Co., fabricando um modelo de carro a preo popular e dentro de um plano de vendas e assistncia tcnica de grande alcance, revolucionando a estratgia comercial da poca. Ford realizou uma srie de inovaes no campo da Administrao, dentre os quais citamos:

Repartio, com os empregados, de uma parte do controle acionrio da empresa; Salrio mnimo de US$ 5.00/dia (o dobro da poca); Jornada de trabalho de 08 horas (o comum naquela poca era de 10 a 12 horas dirias).

Atravs da racionalizao da produo, Ford idealizou a linha de montagem, o que lhe permitiu a produo em srie, isto , mtodo que permite fabricar grandes quantidades de um produto padronizado. Na produo em srie ou em massa, o produto padronizado em sua matria-prima, mo-de-obra, desenho e apresenta um custo mnimo. A condio precedente para a existncia da produo em massa a capacidade de consumo em massa e Ford percebeu tanto o mercado real quanto potencial. De um modo geral, a produo em srie pressupe: Padronizao de mquinas e equipamento; Padronizao de mo-de-obra; Padronizao de matria-prima; Padronizao de produtos (como conseqncia).

Ford preconizou os seguintes princpios: Princpio da Intensificao

Consiste em diminuir o tempo de produo, com o emprego da padronizao de equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado. Em seu livro Minha Vida e Trabalho, Ford diz que o minrio saa da mina sbado e era entregue sob a forma de carro, ao consumidor, na 2 feira, tarde. Princpio da Economicidade

Consiste em diminuir ao mnimo o volume de estoque de matria-prima. Princpio de Produtividade

Consiste em aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo tempo, atravs da especializao e da linha de montagem. Assim, o operrio pode ganhar mais, em um mesmo perodo de tempo e o empresrio Ter maior produo e maior lucro. d) Princpio da Exceo um sistema de controle operacional, baseado no no desempenho mdio, mas nos desvios dos padres ou nas excees. Assim, os administradores s deveriam verificar as ocorrncias que se afastassem da normalidade, ou seja, os desvios tanto positivos quanto negativos deveriam ser rapidamente identificados para que fossem tomadas as devidas providncias. Da o Princpio da Exceo, onde as decises rotineiras deveriam ser delegadas aos subordinados, deixando os problemas mais srios a cargo dos supervisores.

APRECIAO CRTICA TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTFICA A primeira crtica sofrida pela Administrao Cientfica ocorreu em 1.911, com a chamada pesquisa Hoxie, organizada pelo Senado Americano, com o intuito de estudar o problema de greves e tumultos de operrios na maioria das indstrias. Foi constitudo, ento, um Comit para as Relaes Industriais que, atravs dos resultados da pesquisa realizada, mostrou os inconvenientes morais, psicolgicos e sociais da Teoria, baseada exclusivamente no rendimento (produtividade) e na eficincia. Em que pese as inmeras crticas a essa Teoria, no podemos diminuir ou esquecer os mritos dos verdadeiros pioneiros e desbravadores da ento nascente TGA. As principais crticas Administrao Cientfica so: a) Mecanicismo da Administrao Cientfica; Superespecializao do operrio; Viso microscpica do homem; Ausncia de comprovao cientfica; Abordagem incompleta da organizao; Limitao do campo de aplicao; Abordagem prescritiva e normativa; Abordagem de sistema fechado; Pioneirismo da Administrao.

Mecanicismo da Administrao Cientfica Esta Teoria restringiu-se basicamente s tarefas e aos fatores diretamente relacionados ao cargo e funo do operrio. Apesar de a organizao ser constituda por pessoas, pouca ateno foi dada ao elemento humano e concebeu-se a organizao como um sistema rgido e esttico de peas. Da a denominao de Teoria das Mquinas dada Administrao Cientfica. Seus tericos consideraram que o estudo dos tempos e movimentos permitiriam a determinao do melhor mtodo de trabalho e, juntamente com os cuidados para evitar a fadiga, teriam um melhor padro de produo. Esse padro de produo, aliado superviso funcional, com um plano de incentivo salarial e boas condies do trabalho, resultariam na mxima eficincia e, consequentemente, os maiores lucros e os maiores salrios. S que essa viso mecanicista nem sempre foi plenamente realizada. De um modo geral, a abordagem dessa Teoria concebeu a organizao em um sentido mecnico, no analisando na devida medida, os aspectos humanos da organizao. Assim, o emprego de tcnicas mecanicistas passou a representar o mximo de desumanizao do trabalho industrial.

b)

Superespecializao do operrio A especializao extrema torna suprflua sua qualificao. Assim, foi considerada uma negao da necessidade de o operrio aprender e conhecer a situao total do seu nvel de produo. Ainda, a proposta de Taylor, de que a eficincia aumenta com a especializao do trabalho, no encontra amparo em pesquisas posteriores, ou seja, qualquer aumento na especializao no leva necessariamente, em um aumento de eficincia.

c)

Viso microscpica do homem A Administrao Cientfica refere-se ao homem como um empregado, pura e simplesmente, ignorando sua condio de ser humano, logo um elemento social. Essa Teoria partiu, ento, de um concepo negativista do homem, na qual os indivduos so preguiosas e ineficientes. Dessa forma, a falta de uma viso mais ampla, permitiu uma intensa crtica Teoria, por ter sido desenvolvido um estudo do elemento humano (movimentos, fadiga, condies do trabalho), com escassez de variveis.

d)

Ausncia de comprovao cientfica Esta Teoria tambm criticada pelo fato de pretender desenvolver uma cincia, sem apresentar uma comprovao cientfica de suas proposies e princpios. Os aspectos mais importantes da Administrao Cientfica referem-se ao como e no ao porqu da ao do operrio, o que comprovaria cientificamente a Teoria.

e)

Abordagem incompleta da organizao A Administrao Cientfica restringe-se aos aspectos formais da organizao, omitindo a organizao informal (aspectos humanos), no analisando a organizao em todas as suas vertentes. Limitao do campo de aplicao A Teoria foi tambm criticada pelo fato de limitar-se exclusivamente aos problemas do cho da fbrica, omitindo as demais reas. Assim, bancos, lojas, hospitais foram relegadas pela Administrao Cientfica. A preocupao bsica era eliminar o desperdcio e solucionar a falta de eficincia nas indstrias. Abordagem prescritiva e normativa Essa crtica comprova a ausncia de experimentao cientfica da Teoria, uma vez que havia a constante preocupao em estabelecer e precrever princpios e solues enlatadas, como se fosse um simples receiturio. Abordagem de sistema fechado A Administrao Cientfica visualiza as organizaes como se elas existissem no vcuo, como se fossem hermeticamente fechadas a qualquer influncia vinda de fora. Foi analisando apenas aquilo que acontece dentro da organizao, sem considerar o meio em que ela est situada. O comportamento de um sistema fechado mecnico, previsvel e determinstico: suas partes funcionam dentro de uma lgica. Porm, as organizaes nunca se comportam como sistemas fechados.

f)

g)

h)

i)

Pioneirismo da Administrao A crtica positiva da Administrao Cientfica reside no fato de a mesma constituir o ponto de partida da Administrao contempornea, notadamente quanto aos seguintes aspectos: Produtividade e eficincia; Racionalizao do trabalho; Competncia tcnica; Desperdcio. TEORIA CLSSICA

1. INTRODUO Em 1.916 surgia na Frana um novo estudo da Administrao, tendo em vista a busca da eficincia das organizaes. O resultado desse estudo foi a Teoria Clssica, desenvolvida por Henry Fayol. Essa Teoria caracterizada pelos seguintes aspectos: nfase na estrutura Enfoque do todo para as partes Enfoque de cima para baixo

Apesar do enfoque diferenciado da Teoria Clssica e da Administrao Cientfica, tais Escolas esto classificadas na abordagem Clssica da Administrao, uma vez que eles focalizavam o mesmo objetivo: EFICINCIA. Veja o esquema a seguir, demonstrando esse enfoque Eficincia da diferenciado na busca do mesmo objetivo: Ambiente

TAYLOR

empresa

Administrao Cientfica nfase nas tarefas

Teoria Clssica nfase na Estrutura

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2. AS SEIS FUNES DA EMPRESA Fayol parte do pressuposto de que toda e qualquer empresa pode ser dividida em 06 (seis) grupos de funes, quais sejam: a) Funes Tcnicas:

b)

So aquelas relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa.

Funes Comerciais:

c)

So as relacionadas com a venda dos produtos da empresa, sejam eles bens ou servios.

Funes Financeiras:

d)

As relacionadas com o gerenciamento do capital da empresa (gesto dos ndices financeiros).

Funes de Segurana:

e)

Relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas que trabalham na empresa.

Funes Contbeis:

f)

Diretamente relacionadas com os inventrios, registros, balanos e demonstraes contbeis.

Funes Administrativas:

Responsveis pela coordenao e integrao das demais funes da empresa. Tendo em vista seu papel, Fayol detalhou cada funo administrativa, como pode ser visto no item seguinte. FUNES ADMINISTRATIVAS Para Fayol, as Funes Administrativas diferem claramente das outras 05 (cinco) funes da empresa, uma vez que esto relacionadas com o ato de administrar, englobando os elementos da Administrao. Dessa forma, as Funes Administrativas so: a) Planejar:

b)

Consiste em visualizar o futuro e traar um plano de ao, com a previso dos recursos (humanos, materiais e financeiros) que sero utilizados para alcanar um objetivo empresarial. Organizar: Significa constituir o duplo organismo material (recursos materiais e financeiros) e social (recursos humanos) da empresa. Isto significa disponibilizar esses recursos, tendo em vista o incio da execuo das aes previstas na funo planejar. Comandar:

c)

Esta funo ocorre durante a execuo das aes e significa dirigir e orientar o pessoal, fazer agir de acordo com o objetivo preestabelecido. d) Coordenar:

comum. e) Controlar:

Tambm ocorre durante a execuo das aes e significa harmonizar esforos e todos os atos, tendo em vista o objetivo

Consiste em verificar se as aes esto sendo executadas de acordo com o plano anteriormente estabelecido.

PROPORCIONALIDADE DAS FUNES Para Fayol existe uma proporcionalidade das Funes, ou seja, elas se repartem entre os nveis hierrquicos da empresa. Em todos os tipos de empresa, a capacidade essencial das pessoas situadas nos nveis inferiores a capacidade profissional (referente s funes tcnica, comercial, financeira, de segurana e contbil) e, a capacidade essencial das pessoas situadas nos nveis superiores a capacidade administrativa (referente funo administrativa). Dessa forma, pode-se notar que as 05 (cinco) funes da empresa esto distribudas entre

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os nveis tticos e operacionais, mas as funes administrativas no so privilgios da alta cpula (ou nvel estratgico), elas se repartem (ou esto distribudas) por todos os nveis hierrquicos. De um modo geral, segundo Fayol, observa na prtica a seguinte proporcionalidade das funes:

a) b) c)

a capacidade principal de um operrio a capacidade tcnica;

medida que se eleva na escala hierrquica, a importncia relativa da capacidade administrativa aumenta, enquanto a da capacidade tcnica diminui; a capacidade principal do diretor a capacidade administrativa.

A proporcionalidade das funes, nos diferentes nveis hierrquicos da empresa, est representada na Figura seguinte:

DEMAIS FUNES DA ADMINISTRAO X ORGANIZAO EMPRESA

a) Administrao:

FUNES ADMINITRASTIV AS

Fayol fez um profunda distino entre as terminologias Administrao e Organizao. Para ele, a Administrao o todo do qual a Organizao uma das partes. Dessa forma, o conceito de tais terminologias o apresentado a seguir:

empresa b)

o todo, em termos de processos entrosados e unificados, ou seja, diretamente relacionada com as diretrizes bsicas da

Organizao: Pode ser utilizada em dois sentidos diferentes:

No sentido de empresa, podendo ser organizao formal (estrutura, competncias, atribuies, diviso do trabalho, especializao) e organizao informal (aspecto social da empresa relacionamento entre as pessoas que nela trabalham); No sentido de constituir o duplo organismo material e social da empresa (como funo administrativa), disponibilizando os recursos para possibilitar o incio da execuo dos trabalhos. PRINCPIOS GERAIS DA ADMINISTRAO DE FAYOL Fayol preconizou alguns princpios, maleveis e capazes de se adaptarem a quaisquer circunstncias. Da o fato de serem chamados Princpios Gerais:

a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) m)

Diviso do Trabalho: consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia. Autoridade e Responsabilidade: autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia, advinda do cargo ocupado pela pessoa; enquanto responsabilidade conseqncia natural da autoridade. Disciplina: observncia aos acordos estabelecidos pela organizao. Unidade de Comando: um s chefe. Unidade de Direo: observncia ao objetivo previamente estabelecido pela organizao. Subordinao dos Interesses Individuais aos Interesses Grupais: o interesse da organizao deve estar em primeiro plano. Remunerao: garantia de satisfao dos empregados (salrio) e da organizao (lucro). Centralizao: refere-se concentrao de autoridade. Cadeia Escalar: so os nveis hierrquicos da empresa. Ordem: um lugar para cada coisa e uma coisa em seu lugar. Equidade: justia para alcanar a lealdade do pessoal. Iniciativa: capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso. Esprito de Equipe: harmonia e unio entre as pessoas.

APRECIAO CRTICA TEORIA CLSSICA Dentre as diversas crticas Teoria Clssica, enumera-se as seguintes:

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a)

Abordagem simplificada da organizao formal: Os autores clssicos partiram do pressuposto de que a adoo dos Princpios Gerais da Administrao, como a Diviso do Trabalho, a Especializao, a Unidade de Comando e a Amplitude de Controle, como exemplos, permitem uma organizao formal capaz de proporcionar a mxima eficincia possvel. Trata-se de uma abordagem extremamente simplificada da organizao formal. Da a crtica contundente quanto a essa viso simplria e reducionista das atividades empresariais.

b)

Ausncia de trabalhos experimentais: A Teoria Clssica pretendeu elaborar uma Cincia da Administrao para estudar e tratar a organizao e a Administrao cientificamente, substituindo o empirismo e a improvisao por tcnicas cientficas. Assim como Taylor, Fayol fundamenta seus conceitos na observao e no senso comum. Em outros palavras, os autores clssicos caracterizam-se pela ausncia de mtodos rigorosamente cientficos, faltando a devida comprovao cientfica para as suas afirmaes.

c)

Extremo racionalismo na concepo da Administrao: Fayol e seus seguidores preocuparam-se muito com a apresentao racional e lgica de suas proposies, possibilitando uma crtica quanto superficialidade e falta de realismo na anlise da Administrao. Assim, para a Teoria Clssica, a conjugao dos rgos que compem a estrutura organizacional, suas relaes e suas funes dentro do todo, asseguram a mxima eficincia.

d)

Abordagem incompleta da organizao: Como aconteceu com a Administrao Cientfica, a Teoria Clssica tambm se preocupou somente com a organizao formal, descuidando-se completamente da organizao informal. uma Teoria baseada na forma, com nfase apenas na estrutura. Vale salientar que essa preocupao exclusiva com a estrutura e forma da organizao caracteriza a abordagem anatmica, tpica da Teoria Clssica: o estudo da organizao do ponto de vista de sua anatomia.

e)

Abordagem tpica de Teoria da Mquina: Alguns autores modernos da TGA denominam a Teoria Clssica de Teoria da Mquina, exatamente pelo fato de seus autores considerarem que a organizao deve ser arranjada e montada tal como uma mquina, composta de peas e partes que se ajustam perfeitamente entre si para produzir um determinado resultado. Tais peas e partes constituem as unidades orgnicas que compem a estrutura organizacional. Abordagem de sistema fechado: Da mesma forma que ocorreu na Administrao Cientfica, a Teoria Clssica tratou as organizaes como se fossem um sistema fechado, sem haver interao com o ambiente externo, enfocando apenas aspectos internos empresa.

f)

Em que pese tais crticas, deve-se lembrar que a Teoria Clssica oferece ainda hoje a base terica para a estruturao e reestruturao das mais modernas organizaes. TEORIA DAS RELAES HUMANAS INTRODUO A Teoria das Relaes Humanas, tambm chamada de Escola Humanstica da Administrao, surgiu nos Estados Unidos, em 1.932, como conseqncia imediata das concluses obtidas na Experincia de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reao e oposio Abordagem Clssica (Administrao Cientfica e Teoria Clssica) da Administrao. Na verdade, a Teoria das Relaes Humanas nasceu da necessidade de corrigir uma forte tendncia desumanizao do trabalho, surgida com a aplicao de mtodos rigorosos, cientficos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam forosamente se submeter. Nesse sentido, a Teoria das Relaes Humanas revelou-se um movimento tipicamente americano e voltado para uma democratizao dos conceitos administrativos. A EXPERINCIA DE HAWTHORNE Em 1.927 iniciou-se uma experincia em uma fbrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne, com a finalidade de determinar a relao entre a intensidade da iluminao e a eficincia dos operrios. Essa experincia, que se tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo, teve como ponto culminante a verificao de variveis de natureza psicolgica. Os pesquisadores comearam a questionar tal fator, ento estranho e de certo modo impertinente, razo pela qual a experincia prolongou-se at 1.932, quando foi suspensa em funo da crise econmica de 1.929. A Experincia de Hawthorne foi desenvolvida em 04 (quatro) fases, quais sejam:

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a)

1 Fase

Na 1 fase da Experincia, os operrios, de um mesmo Departamento, que faziam o mesmo trabalho e em condies idnticas, foram escolhidos para a experincia. Eles foram separados em 02 (dois) grupos: um grupo de observao , que trabalhou sob intensidade de luz varivel e um grupo de controle, que trabalhou sob intensidade constante. Pretendia-se assim, conhecer o efeito da iluminao sobre o rendimento dos operrios. Mas para surpresa dos pesquisadores os operrios reagiam experincia de acordo com suas suposies pessoais, ou seja, eles se julgavam na obrigao de produzir mais quando a intensidade de iluminao aumentava e de produzir menos quando ela diminua. Este fato foi comprovado trocando as lmpadas por outras de mesma intensidade, fazendo-se crer aos operrios que a intensidade variava. Comprovou-se assim, a preponderncia do fator psicolgico sobre o fator fisiolgico, ou seja, a relao entre condies fsicas e a eficincia dos operrios pode ser afetada por condies psicolgicas. Esta fase durou de janeiro a maro de 1.927.

b)

2 Fase A 2 fase da Experincia de Hawthorne comeou em abril de 1.927 e terminou em agosto de 1.928, tendo sido desenvolvida em outro Departamento da Companhia, onde s trabalham moas. Dessa forma, foram selecionadas 06 (seis) moas nem novatas, nem peritas para constiturem o grupo de observao, enquanto as demais operrias do Departamento formaram o grupo de controle. A pesquisa, feita sobre o grupo experimental, foi dividida em 12 (doze) perodos, para se observar quais as condies mais satisfatrias de rendimento. Observa-se que as operrias desse grupo eram informadas constantemente a respeito do que iria ser feito e dos resultados e ainda, as modificaes eram antes submetidas aprovao do grupo. Veja as caractersticas desses perodos:

1 Perodo: foi registrada a produo de cada operria, ainda no seu local original de trabalho, tendo sido observada uma mdia de 2.400 unidades semanais por operria. 2 Perodo: o grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo-se as mesmas condies de trabalho. Esse perodo serviu para verificar o efeito da mudana de local de trabalho. 3 Perodo: fez-se uma modificao no sistema de pagamento. O pagamento, at ento por pea passou a ser por tarefas em grupo. Essa modificao tambm foi introduzida no grupo de controle, onde verificou-se que as variaes de produo eram diludas na produo do grupo e no refletiam sobre o salrio individual. J no grupo de observao, verificou-se que elas perceberam que seus esforos individuais repercutiam diretamente no salrio. Houve, neste perodo, um aumento de produo.

4 Perodo: introduziu-se um intervalo de 5 minutos de descanso no meio da manh e outro igual no meio da tarde. Houve um novo aumento de produo. 5 Perodo: os intervalos foram aumentados para 10 minutos cada, verificando-se um novo aumento de produo.

6 Perodo: foi dado 03 intervalos de 5 minutos na manh e outros 03 tarde. A produo no aumentou e houve queixas das operrias quanto quebra do ritmo de trabalho. 7 Perodo: voltaram aos 02 intervalos de 5 minutos, mas foi introduzido um lanche em um deles. A produo aumentou.

8 Perodo: com os mesmos benefcios do perodo anterior, o grupo experimental passou a trabalhar at s 16:30 e no at s 17:00. Houve aumento de produo. 9 Perodo: o grupo experimental passou a trabalhar at s 16:00. A produo permaneceu estacionria. 10 Perodo: o grupo experimental voltou a trabalhar at s 17:00. A produo aumentou bastante.

11 Perodo: estabeleceu-se a semana de 05 dias, com o Sbado livre para o grupo experimental. Verificou-se que a produo continuava a subir. 12 Perodo: voltou-se s mesmas condies do 3 perodo, tirando-se todos os benefcios dados durante a experincia. Verificou-se que a produo atingiu um ndice jamais alcanado anteriormente 3.000 unidades semanais por operria do grupo experimental

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Essa fase da experincia possibilitou algumas concluses:

havia um ambiente amistoso e sem presses, no qual a conversa era permitida, aumentando a satisfao no trabalho, conforme depoimento das operrias; no havia temor ao supervisor; houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moas fizeram amizades entre si e essas amizades estendiam-se para fora do ambiente de trabalho; o grupo desenvolveu liderana e objetivos comuns. Uma das operrios tornou-se, espontaneamente, a lder do grupo.

c)

3 Fase

Preocupados com a diferena de atitudes entre as operrias do grupo experimental e as do grupo de controle, os pesquisadores foram se afastando do interesse ou objetivo inicial da experincia. Assim, em setembro de 1.928 iniciou-se uma nova fase da Experincia de Hawthorne o Programa de Entrevistas, que se estendeu at agosto de 1.931. Como o Programa foi bem aceito pelos operrios e supervisores, foi criada na empresa uma Diviso de Pesquisas Industriais, chegando a ser entrevistados aproximadamente 22.000 empregados. O Programa de entrevistas revelou a existncia de uma organizao informal dos operrios, a fim de se protegerem contra aquilo que consideravam ameaas da Administrao contra o seu bem-estar. Assim, observou-se a ocorrncia dos seguintes aspectos entre os operrios:

determinao de regras informais, como por exemplo, o estabelecimento de padres de produo que os prprios operrios julgavam ser a produo normal que deveriam dar; existncia de prticas informais de punio aos operrios que excediam os padres de produo determinados pelo grupo; existncia de lderes informais. Atravs dessa organizao informal, os operrios mantinham uma certa lealdade entre eles. Mas os pesquisadores notaram tambm que, muitas vezes, o operrio pretendia tambm ser leal empresa. Essa lealdade entre o grupo e a empresa poderia gerar um certo conflito. Para estudar esse fenmeno, os pesquisadores desenvolveram a 4 fase da experincia.

d)

4 Fase

Esta fase durou de novembro de 1.931 a maio de 1.932 e visava analisar a relao existente entre organizao informal dos operrios e a organizao formal da empresa, utilizando tambm grupo experimental e grupo de controle. No entanto, a Experincia de Hawthorne foi suspensa em 1.932, no tendo sido concluda esta fase na sua totalidade.

CONCLUSES DA EXPERINCIA DE HAWTHORNE A Experincia de Hawthorne permitiu o delineamento de algumas concluses, quais sejam: a) Nvel de produo resultante da integrao social Verificou-se que o nvel de produo no era determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica do operrio, mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. Assim, quanto mais integrado socialmente estiver o operrio no grupo de trabalho, maior ser a disposio para trabalhar e sua produtividade aumentar satisfatoriamente. b) Comportamento social dos empregados A Experincia de Hawthorne permitiu verificar que o comportamento do indivduo se apoia totalmente no grupo. Em geral, os trabalhadores no agem ou reagem isoladamente como indivduos, mas como membros de grupos. c) Recompensas e sanes sociais Constatou-se que os operrios que produziam muito acima ou muito abaixo da norma socialmente estabelecida (informal) perdiam a afeio e o respeito dos colegas. As recompensas e sanes no-econmicas influenciavam significativamente o comportamento dos trabalhadores e limitam, em grande parte, o resultado do incentivo econmico. d) Grupos informais

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A Experincia de Hawthorne comprovou a existncia de grupos informais, ou seja, grupos de pessoas que se relacionam espontaneamente entre si, formando inclusive lideranas e regras informais. e) Relaes Humanas Os indivduos, dentro da organizao, participam de grupos sociais e mantm-se em constante interao social. A Experincia permitiu a visualizao de aes e atitude desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos, formando as relaes humanas. f) A importncia do contedo do cargo Embora no tenham se preocupado muito com esse aspecto, Elton Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema especializao, defendida pela Abordagem Clssica, no era necessariamente, a organizao mais eficiente. Observaram que os operrios trocavam de posio para variar a monotonia, contrariamente poltica da administrao da empresa. Essas trocas apresentavam efeitos negativos na produo, mas elevavam o moral de todo o grupo. g) nfase nos aspectos emocionais Conclui-se ainda, que os elementos emocionais, no planejados e at mesmo irracionais do comportamento humano deveria merecer maior ateno por parte dos administradores, a fim de se alcanar os resultados desejados. CONCEITO DE HOMEM SOCIAL A Teoria das Relaes Humanas introduziu um novo conceito para os trabalhadores, o de homem social. Assim, para a Teoria das Relaes Humanas, as pessoas so motivadas principalmente pela necessidade de reconhecimento, de aprovao social e de participao nas atividades dos grupos sociais com os quais convivem. MOTIVAO HUMANA A Experincia de Hawthorne veio demonstrar que o pagamento ou recompensa salarial no era o nico fator na satisfao do trabalhador na empresa. Dessa forma, a Teoria das Relaes Humanas passou a estudar a influncia da motivao no comportamento das pessoas. Desse estudo surgiram as Necessidades Humanas Bsicas e o Ciclo Motivacional, explicando a Motivao Humana. a) Necessidades Humanas Bsicas

A compreenso da motivao do comportamento exige o conhecimento das necessidades humanas. A Teoria das Relaes Humanas constatou a existncia de certas necessidades, ou seja, foras conscientes ou inconscientes que levam o indivduo a um determinado comportamento. Assim, o homem passou a ser considerado um animal dotado de necessidades que se alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma necessidade, surge outra em seu lugar e, assim por diante. A Teoria das Relaes Humanas estabelece trs nveis ou estgios de necessidades bsicas: fisiolgicas, psicolgicas e de auto-realizao.

Necessidades Fisiolgicas: so as chamadas necessidades vitais, relacionadas com a sobrevivncia do indivduo. Situadas no nvel mais baixo, estas necessidades so tambm comuns aos animais e exigem satisfao peridica e cclica. As principais necessidades fisiolgicas so as de alimentao, sono, sexo.

Necessidades Psicolgicas: so necessidades exclusivas do homem. So adquiridas no decorrer da vida e representam um padro mais elevado e complexo de necessidade. So necessidades raramente satisfeitas na sua plenitude, uma vez que o homem procura maiores satisfaes dessas necessidades, que se desenvolvem e se sofisticam gradativamente. As necessidades psicolgicas so:

Necessidade de segurana ntima: a necessidade que leva o indivduo autodefesa, procura de proteo contra o perigo, ameaa. Ela conduz a uma busca incessante de tranqilidade pessoal em direo a uma situao segura para o indivduo. Necessidade de participao: a necessidade de participar com outras pessoas de um empreendimento. A aprovao social, o reconhecimento do grupo, a necessidade de dar e receber amizade fazem parte desta classe de necessidades psicolgicas que levam o homem a viver em grupo e socializarse.

Necessidade de autoconfiana: refere-se maneira pela qual cada pessoa se v e se avalia, ao autorespeito e considerao que tem para consigo mesma. Necessidade de afeio: a necessidade de dar e receber amor e carinho.

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Necessidades de Auto-Realizao: o impulso de cada um realizar o seu prprio potencial, de estar em contnuo autodesenvolvimento no sentido mais elevado do termo. So raramente satisfeitas em sua plenitude, uma vez que o homem vai procurando gradativamente maiores satisfaes. b) Ciclo Motivacional

A partir da Teoria das Relaes Humanas, verificou-se que todo comportamento humano motivado, que a motivao, no sentido psicolgico, a tenso persistente que leva o indivduo a alguma forma de comportamento, visando satisfao de uma ou mais necessidades. Da o conceito de ciclo motivacional. Mas nem sempre a satisfao das necessidades obtida. Pode existir alguma barreira ou obstculo ao alcance de alguma necessidade. Toda vez que alguma necessidade bloqueada por alguma barreira, ocorre a frustrao. Por outro lado, o ciclo motivacional pode ter outra soluo alm da satisfao da necessidade ou de sua frustrao: a compensao ou transferncia. Ocorre a compensao quando o indivduo tenta satisfazer alguma necessidade impossvel de satisfazer naquele momento, atravs da satisfao de outra necessidade complementar ou substituta. Para as necessidades fisiolgicas, praticamente no h compensaes ou frustraes, sendo na sua totalidade, necessidades satisfeitas. J as necessidades psicolgicas e de auto-realizao possibilitam compensaes e frustraes. A seguir esto demonstrados os ciclos motivacionais de satisfao, frustrao e compensao: CICLO MOTIVACIONAL DE SATISFAO EQUILBRIO

INCENTIVO

SATISFA O

NECESSIDA DE

AO

CICLO MOTIVACIONAL DE FRUSTRAO

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CICLO MOTIVACIONAL DE COMPENSAO

SATISFAO

EQUILBRIO

INCENTIVO COMPENSAO NECESSIDADE BARREIRA AO

LIDERANA Com a Teoria das Relaes Humanas passou-se a constatar a enorme influncia da liderana informal sobre o comportamento das pessoas. A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas. O administrador precisa conhecer a motivao humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar. Assim, liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida atravs do processo de comunicao, tendo em vista um ou diversos objetivos. Sob este aspecto, a liderana constitui um dos temas mais pesquisados da Administrao. Tanto que muitos autores desenvolveram vrias teorias sobre a liderana, no intuito de explicar essa influncia do superior sobre os subordinados. Dessa forma, as teorias sobre liderana podem ser classificadas em 03 grandes grupos, que esto detalhados a seguir: a) Teorias de Traos de Personalidade So as teorias mais antigas sobre a liderana. Segundo estas teorias, o lder aquele que possui alguns traos especficos de personalidade que o distingue de outras pessoas. Assim, o lder apresenta caractersticas marcantes de personalidade, atravs das quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. Os traos de personalidade mais comumente apontados para um lder so: Traos fsicos: energia, aparncia, peso.

Traos intelectuais: autoconfiana, adaptabilidade. Traos sociais: cooperao, habilidade interpessoal. Traos relacionados com a tarefa/atividade: iniciativa.

Em resumo, por estas teorias, o lder deve inspirar confiana, ser inteligente, perceptivo e decisivo. Porm, as Teorias de Traos de Personalidade apresentam alguns aspectos falhos: No ponderam a importncia relativa de cada uma das caractersticas e traos de personalidade;

Ignoram a influncia e a reao dos subordinados nos resultados da liderana;

No fazem distino entre os traos vlidos quanto ao alcance de diferentes tipos de objetivos a serem alcanados; Ignoram a situao em que a liderana se efetiva. b) Teorias sobre Estilos de Liderana So teorias que estudam a liderana em termos de estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados, isto , a maneira pela qual o lder orienta sua conduta. Assim, enquanto a abordagem de traos refere-se quilo que o lder , a abordagem de estilos de liderana refere-se quilo que o lder faz. Nesse sentido, existem trs estilos diferentes de liderana: a liderana autocrtica, a liderana liberal (ou laissez-faire) e a liderana democrtica As principais caractersticas desse estilos de liderana esto demonstrados no quadro a seguir:

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AUTOCRTICA

DEMOCRTICA As diretrizes so discutidas em grupo, assistido pelo lder

LIBERAL

Apenas o lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo

H liberdade total para as decises grupais, com a mnima participao do lder A participao do lder limitada quando as decises sobre a tcnica de trabalho

O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas

O prprio grupo determina as providncias e tcnicas para atingir o objetivo, solicitando aconselhamento tcnico ao lder, quando necessrio A diviso de das tarefas fica a cargo do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho O lder procura ser um membro normal do grupo, objetivo e limita-se aos fatos em suas crticas e elogios

O lder determina qual a tarefa que cada um ir executar, bem como o seu companheiro de trabalho

Tanto a diviso das tarefas como a escolha dos companheiros ficam totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder O lder dominado e no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos

O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho

Para determinar o impacto causado por esses trs estilos de liderana, foi realizada uma experincia em meninos de 10 anos de idade. Os meninos foram divididos em grupos, cada qual recebendo orientao de um estilo diferente de liderana. O comportamento dos meninos aos estilos de liderana foram os seguintes:

Liderana autoritria: o comportamento do grupo mostrou forte tenso e agressividade, no havendo iniciativa na execuo das tarefas nem formao de amizades. O trabalho s se desenvolvia com a presena fsica do lder. Esse grupo apresentou a maior quantidade de trabalho produzido.

Liderana liberal: embora a atividade do grupo fosse intensa, a produo foi medocre. Perdia-se muito tempo com discusses mais voltadas para aspectos pessoais do que para a tarefa em si. Notou-se forte individualismo e pouco respeito para com o lder. Alm de no Ter havido quantidade de trabalho, no houve qualidade.

Liderana democrtica: houve relacionamentos de amizade e cortesia entre os meninos. Lder e subordinados passaram a desenvolver comunicaes espontneas. Houve ntido sentido de responsabilidade e comprometimento. No houve quantidade de trabalho, mas em termos de qualidade os resultados foram surpreendentes. c) Teorias Situacionais de Liderana

Essas teorias se preocupam em explicar a liderana dentro de um contexto, ou seja, elas partem do princpio de que no existe um nico estilo ou caracterstica de liderana vlida para toda e qualquer situao. A recproca tambm verdadeira: cada tipo de situao requer um tipo de liderana diferente para alcanar a eficcia dos subordinados. COMUNICAO Com a Teoria das Relaes Humanas, passou-se a identificar a necessidade de elevar a competncia dos administradores atravs do trato interpessoal, no sentido de adquirirem condies de enfrentar com eficincia os complexos problemas de comunicao. Com a necessidade de se estudar as comunicaes nas empresas, pesquisou-se as redes de comunicao, no intuito de se encontrar a melhor maneira de comunicar. A concluso atual de que no existe uma maneira universal de comunicar dentro das empresas, uma vez que os dados e as informaes so enviadas dentro de uma imensa variedade de propsitos. Assim, a melhor maneira de se comunicar depende de fatores motivacionais. De uma forma geral, as redes de comunicao so representadas a partir de 03 tipos: forma de roda, de cadeia e de crculo. Tais tipos esto representados a seguir, bem como suas principais caractersticas:

REDES DE COMUNICAO CARACTERSTICAS RODA CADEIA CRCULO

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Influncia do lder nfase do lder Moral do grupo Mudana de posio

Muito rpida Muito marcada Muito baixo Muito lenta

Rpida Marcada Baixo Lenta

Lenta Nenhuma Elevado Rpida

APRECIAO CRTICA TEORIA DAS RELAES HUMANAS A Teoria das Relaes Humanas sofreu algumas crticas ao longo dos anos. As principais crticas esto destacadas a seguir: a) Oposio cerrada Abordagem Clssica

Em muitos aspectos a Teoria das Relaes Humanas foi totalmente oposta Abordagem Clssica, os fatores considerados como decisivos em uma Escola mal eram focalizados pela outra; e as variveis que uma considerava centrais eram ignoradas pela outra. Ultimamente, a Teoria das Relaes Humanas vem sendo considerada mais um complemento do que uma contradio ou oposio Abordagem Clssica.

b)

Inadequada visualizao do problemas das relaes industriais

A Teoria das Relaes Humanas concentrou esforos no sentido do relacionamento social entre as pessoas e pouca ou nenhuma importncia foi dada aos fatores relativos empresa, propriamente dita. c) Concepo ingnua do operrio

Os autores dessa Escola imaginavam um trabalhador feliz, produtivo e integrado ao ambiente de trabalho. No entanto, essa imagem foi distorcida por pesquisas posteriores, onde descobriram trabalhadores felizes e improdutivos , bem como infelizes e altamente produtivos. d) Limitao do campo experimental

Da mesma forma que as Teorias da Abordagem Clssica, a Teoria das Relaes Humanas limitou-se ao mesmo ambiente: a fbrica. Seus autores, mais uma vez, deixaram de verificar outros tipos de organizaes (como bancos, hospitais, universidades, dentre outras). e) Parcialidade das concluses

A Teoria das Relaes Humanas se mostra parcialista, restringindo-se apenas ao estudo dos aspectos informais da organizao e relegando os aspectos formais a um plano bastante inferior. f) nfase nos grupos informais

Todos os estudos relativos Teoria das Relaes Humanas focalizaram a ateno sobre os grupos de trabalho (grupos informais, notadamente). Esta crtica decorrente da crtica anterior, uma vez que houve uma supervalorizao da coeso grupal como condio de elevao da produtividade. g) Enfoque manipulativo das relaes humanas

Essa teoria foi tenazmente criticada pelos Sindicatos da poca, no sentido de Ter desenvolvido uma sutil estratgia de enganar os operrios e faz-los trabalhar mais e exigir menos e que essa estratgia manipulativa visava modificar o comportamento do empregado em favor dos objetivos da Administrao. TEORIA DA BUROCRACIA INTRODUO Embora tenha sido desenvolvida no incio do sculo (1.909), a Teoria da Burocracia s foi utilizada na dcada de 40, devido fragilidade das outras Escolas. Nessa poca, a Abordagem Clssica era criticada pelo seu mecanicismo e a Teoria das Relaes Humanas criticada pelo seu ingnuo romantismo. Dessa forma, buscou-se nos estudos de Max Weber, socilogo alemo, a ento desconhecida Teoria da Burocracia. Alia-se a essa fragilidade das Escolas anteriores, a crescente complexidade das empresa poca e a conseqente necessidade de um modelo de organizao racional. Dessa forma, buscou-se na Teoria da Burocracia a soluo para a situao ento vivenciada. Para Max Weber, a burocracia uma forma de organizao humana que se baseia na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia possvel no alcance desse objetivo. Ainda, Weber no considerou a burocracia

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como um sistema social, mas principalmente como um tipo de poder. Para melhor compreender a burocracia Weber estudou os tipos de sociedade e os tipos de autoridade. OS ESTUDOS DE MAX WEBER No intuito de desenvolver os estudos da burocracia, Max Weber distinguiu 03 tipos de sociedade (tipologia da sociedade) relacionados a 03 tipos de autoridade (tipologia da autoridade), isto para explicar o poder, como o potencial para exercer influncia sobre as outras pessoas. Para Weber a autoridade proporciona o poder, ter autoridade ter poder. Esse poder voltado para as organizaes est associado aos cargos que as pessoas assumem em sua estrutura administrativa. O quadro a seguir demonstra os estudos realizados por Max Weber a partir da tipologia da sociedade e da tipologia da autoridade: TIPOS DE SOCIEDADE Tradicional Carismtica CARACTERSTI CAS Patriarcal Revolucionria, ideologias Legal, racional EXEMPLOS TIPOS DE AUTORIDAD E Tradicional Carismtica CARACTERSTIC AS Poder herdado e delegado Baseada no carisma LEGITIMAO

Famlia Grupos Revolucionrios, Partidos Polticos Estados e empresas

Tradio, hbitos e costumes Caractersticas pessoais (carisma) Regulamentao

Burocrtica (Legal, Racional)

Burocrtica (Legal, Racional)

Formal e impessoal

CARACTERSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER Atualmente a burocracia visualizada como uma organizao onde o papelrio se avoluma, impedindo as solues rpidas e eficientes. Passou-se a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema e no ao sistema em si mesmo. No entanto, para Max Weber, a burocracia exatamente o contrrio, a organizao eficiente por excelncia. E para conseguir essa eficincia, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mnimos detalhes como as coisas devero ser feitas. Segundo Max Weber, a burocracia apresenta as seguintes caractersticas: a) Carter legal das normas e regulamentos

A burocracia uma organizao ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos por escrito, cobrindo todas as reas da organizao e prevendo todas as ocorrncias possveis. Essas normas e regulamentos so escritas para assegurar uma interpretao sistemtica e unvoca e ainda, so legais porque conferem s pessoas investidas de autoridade e poder, os meios para assegurar a disciplina. b) Carter formal das comunicaes

Todas as aes e procedimentos so feitos por escrito para proporcionar comprovao e documentao adequadas. Alm disso, a interpretao unvoca das comunicaes tambm assegurada. c) Carter racional e diviso do trabalho

A burocracia uma organizao que se caracteriza por uma sistemtica diviso do trabalho. Assim, cada participante passa a ter o seu cargo especfico, suas funes especficas e a sua especfica esfera de competncia e responsabilidade. Cada participante tem conhecimento dos limites de sua tarefa, para no ultrapassar esses limites. d) Impessoalidade nas relaes

A administrao da burocracia realizada sem considerar as pessoas como pessoas, mas como ocupantes de cargos e de funes. O poder de cada pessoa impessoal e deriva do cargo que ocupa. Tambm a obedincia prestada pelo subordinado ao superior impessoal, ele obedece ao superior, no em considerao sua pessoa, mas ao cargo que o superior ocupa. e) Hierarquia da autoridade

Na organizao burocrtica, cada cargo inferior deve estar sob o controle e superviso de um posto superior. Nenhum cargo fica sem controle ou superviso. Assim, todos os cargos esto dispostos em graduaes hierrquicas que encerram determinados privilgios e obrigaes, estreitamente definidos por meio de regras limitadas e especficas.

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f)

Rotinas padronizadas

Todas as atividades de cada cargo so desempenhadas segundo padres claramente definidos, nos quais cada conjunto de aes est funcionalmente relacionado com os propsitos da organizao, segundo uma maneira ideal. Esses padres facilitam a pronta avaliao do desempenho de cada participante. g) Competncia tcnica

A burocracia uma organizao na qual a escolha das pessoas baseada no mrito e na competncia tcnica e no em preferncias pessoais. h) Administrao difere da propriedade

A burocracia uma organizao que se baseia na separao entre propriedade e administrao, ou seja, os administradores da burocracia no so donos ou proprietrios.Com essa caracterstica surge o profissional que se especializa em gerir a organizao e proporciona o gradativo afastamento do capitalista na gesto dos negcios. i) Profissionalizao dos participantes

A organizao burocrtica se caracteriza pela profissionalizao dos seus participantes. Cada funcionrio da burocracia um profissional pelas seguintes razes: j) um especialista; assalariado; ocupante de cargo; nomeado por superior hierrquico; Seu mandato por tempo indeterminado; Segue carreira dentro da organizao; No possui a propriedade dos meios de produo; fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa.

Previsibilidade de funcionamento

A conseqncia desejada da burocracia a previsibilidade do comportamento de seus membros. Tudo na burocracia estabelecido no sentido de prever antecipadamente todas as ocorrncias e rotinizar sua execuo, seus participantes tm conhecimento das suas tarefas e a organizao mantm uma interpretao unvoca de suas comunicaes. VANTAGENS DA BUROCRACIA Max Weber visualizou uma srie de razes para explicar o avano da burocracia. Para ele, comparar a burocracia com outras formas de administrar o mesmo que comparar a produo da mquina com outros modos no mecnicos da produo. Assim, as vantagens da burocracia para Weber so as seguintes:

a) b) c) d) e) f)

Racionalidade: em relao ao alcance dos objetivos da organizao. Preciso: na definio do cargo e na operao, pelo conhecimento exato dos deveres. Rapidez: nas decises, uma vez que cada um conhece o que deve ser feito. Univocidade de interpretao: garantida pela regulamentao escrita. Uniformidade de rotinas: que favorece a reduo de custos e de erros.

Continuidade: da organizao atravs da substituio do pessoal que afastado, sendo selecionado pela sua capacidade tcnica.

g)

Reduo do atrito entre as pessoas: uma vez que cada participante conhece aquilo que exigido dele e quais so os limites entre as suas atividades e as dos outros.

h) i)

Constncia: j que os mesmos tipos de decises so tomadas nas mesmas circunstncias. Subordinao dos mais novos aos mais antigos.

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j) k)

Confiabilidade: pois o negcio conduzido de acordo com as regras conhecidas.

Benefcios sob o prisma das pessoas: pois a hierarquia formalizada, o trabalho dividido, as pessoas so especialistas, podendo fazer carreira na organizao em funo de sua competncia tcnica. DISFUNES DA BUROCRACIA Para Weber, a burocracia uma organizao cujas conseqncias desejadas se resumem na previsibilidade do seu funcionamento no sentido de obter a maior eficincia da organizao. Todavia, ao estudar as conseqncias previstas (ou desejveis) da burocracia que conduzem mxima eficincia, Merton (seguidor de Weber) notou conseqncias imprevistas (ou indesejveis) e que levam ineficincia e s imperfeies. A essas conseqncias imprevistas, Merton deu o nome de disfunes da burocracia. Assim, cada disfuno uma conseqncia no prevista pelo modelo burocrtico:

a)

Internalizao das regras e exagerado apego aos regulamentos O funcionrio burocrata torna-se um especialista, no por possuir conhecimento de suas tarefas, mas por conhecer perfeitamente as normas e regulamentos que dizem respeito ao seu cargo, funo, atividade. Os regulamentos, de meios, passam a ser os principais objetivos do burocrata e passa a trabalhar em funo deles.

b)

Excesso de formalismo e de papelrio A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicaes na organizao burocrtica, a fim de que tudo possa ser devidamente testemunhado por escrito, pode conduzir a tendncia ao excesso de documentao e, consequentemente, de papelrio.

c)

Resistncia mudanas Como tudo dentro da burocracia rotinizado, padronizado, previsto com antecedncia, o funcionrio se acostuma a uma completa estabilidade e repetio de tudo o que faz, o que lhe proporciona uma completa segurana a respeito de seu futuro na burocracia. Quando surge alguma possibilidade de mudana dentro da organizao, ela tende a ser interpretada pelo funcionrio, como algo que lhe ameaa.

d)

Despersonalizao do relacionamento A burocracia tem como uma das suas caractersticas a impessoalidade nas relaes. Isso leva a uma diminuio das relaes interpessoais, ou seja, os funcionrios passam a conhecer os colegas, no pelos seus nomes, mas pelos ttulos dos cargos que ocupam.

e)

Categorizao como base do processo decisorial A burocracia tambm caracterizada pela rgida hierarquizao de autoridade. Portanto, quem toma decises em qualquer situao ser aquele que possui as mais elevada categoria hierrquica da empresa, independentemente de seu conhecimento sobre o assunto. Isso proporciona a menor procura de alternativas diferentes de soluo.

f)

Superconformismo s rotinas e procedimentos O funcionrio passa a fazer o estritamente contido nas normas, regras, rotinas impostos pela organizao, perdendo sua iniciativa, criatividade e inovao.

g)

Exibio de sinais de autoridade Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se necessrio demonstrar aqueles que detm o poder. Da surge a tendncia utilizao intensiva de smbolos de status, como localizao da sala, tipo de mesa, tamanho de cadeira, etc.

h)

Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o pblico O funcionrio burocrtico est totalmente voltado para dentro da organizao, o que pode gerar conflitos com o pblico externo, uma vez que o que importante o cumprimento das regras, normas e rotinas da organizao e no o seu pblico. Dessa forma, a organizao burocrtica passa a fechar-se ao cliente.

APRECIAO CRTICA TEORIA DA BUROCRACIA Esta Teoria apresenta uma srie de crticas, dentre as quais apontam-se as seguintes:

23

 A burocracia no considera o desenvolvimento pessoal das pessoas, possibilitando o conformismo no ambiente de trabalho;

No considera a organizao informal e os problemas emergentes e imprevistos; As comunicaes so distorcidas ou bloqueadas por causa da hierarquia de autoridades; Os recursos humanos da burocracia no so totalmente utilizados; Considera a organizao como um sistema fechado, sem interao com o ambiente externo.

TEORIA ESTRUTURALISTA INTRODUO A Teoria Estruturalista veio representar um verdadeiro desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximao Teoria das Relaes Humanas, tendo como principais expoentes Victor Thompson, Amitai Etzioni, Peter Blau e Richard Scott. A oposio surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relaes Humanas, incompatveis entre si, tornou necessria uma posio mais ampla e compreensiva, que abrangesse aspectos que, considerados por uma, eram omitidos pela outra e vice-versa. A Teoria Estruturalista pretende assim, ser uma sntese da Abordagem Clssica (extremamente formal) e da Teoria das Relaes Humanas (informal), inspirando-se tambm na abordagem de Max Weber (Teoria da Burocracia). De um modo geral, podemos definir estruturalismo como um mtodo analtico e comparativo, que estuda os elementos com relao sua totalidade. Observa-se que o estruturalismo alm do carter totalizante, fundamentalmente comparativo. CONCEITO DE ESTRUTURA Com o estruturalismo ocorreu uma preocupao com as estruturas organizacionais, para se compreender a realidade. Assim, para os estruturalistas o conceito de estrutura significa uma anlise interna de uma totalidade em seus elementos constitutivos, sua disposio e suas inter-relaes, permitindo uma comparao. Sob o enfoque da estrutura, o todo no de nenhuma maneira a soma de suas partes. Para que haja estrutura necessrio que existam entre as partes outras relaes que no a simples justaposio e, que cada uma das partes manifeste propriedades que resultam da total dependncia totalidade. AS ORGANIZAES Para os estruturalistas, a sociedade industrializada uma sociedade de organizaes, das quais o homem passa a depender para nascer e viver. Essas organizaes so diferenciadas e requerem de seus participantes determinadas caractersticas, ou seja, as pessoas desempenham diferentes papis em diferentes organizaes. Assim, a Teoria Estruturalista concentra-se no estudo das organizaes, principalmente na sua estrutura interna e na sua interao com outras organizaes, que existem para atingir um objetivo especfico, o qual muitas vezes dependem de outras organizaes. Os estruturalistas ampliaram a viso das organizaes, focalizando-as em um ambiente em que a interao de vital importncia para a sobrevivncia. As organizaes passam a ser caracterizadas como um conjunto de relaes sociais estveis, deliberadamente criadas, com a explcita inteno de alcanar os seus propsitos.

ANLISE ORGANIZACIONAL Os estruturalistas estudam as organizaes atravs de uma anlise organizacional mais ampla do que a de qualquer outra Teoria. A anlise das organizaes, do ponto de vista dos estruturalistas, uma abordagem mltipla, que envolve: a) Organizao Formal e Informal Enquanto a Abordagem Clssica se concentrava exclusivamente na organizao formal e a Teoria das Relaes Humanas concentrou-se somente na organizao informal, a Teoria Estruturalista passou a estudar o relacionamento entre as duas organizaes, a formal e a informal.

24

A organizao formal estudada levando em considerao a organizao informal e vice-versa, enfim incluindo todos os elementos de uma organizao. b) Recompensa Material e Social Os estruturalistas concluram que, em uma organizao, grande a significao tanto da recompensa material (salrio, prmios, benefcios), quanto da recompensa social (tamanho da mesa, carro da organizao). Diferentes Enfoques da Organizao Segundo os estruturalistas, as organizaes podem ser concebidas sob duas diferentes concepes: modelo racional e modelo natural. A concluso dos estudos dos estruturalistas est representada no quadro seguinte: MODELO Racional CARACTERSTICAS Sistema fechado; Baseado na certeza (previsibilidade). ABORDAGEM Administrao Cientfica; Teoria Clssica; Teoria das Relaes Humanas; Teoria da Burocracia. Teoria Estruturalista.

c)

Natural

Sistema aberto; Interdependncia com seu ambiente, criando uma expectativa de imprevisibilidade.

d)

Diferentes Nveis da Organizao As organizaes se caracterizam por um diferenciao de poder, isto , uma hierarquizao da autoridade. Nesse sentido, os estruturalistas sugerem que as organizaes categorizadas em diferentes nveis hierrquicos, a saber:

Diretor es Gerente s Tcnic os

e) Diversidade das Organizaes

Decis es
Planos Operaes

Nvel Institucional Nvel Gerencial Nvel Tcnico

Enquanto as demais Teorias focalizaram quase que exclusivamente as fbricas, os estruturalistas ampliaram o campo de aplicao da anlise das organizaes, a fim de incluir maior variedade. A partir da Teoria Estruturalista passou-se a analisar diferentes tipos de organizaes: prestadores de servio, comrcio, instituies financeiras, hospitais, universidades, partidos polticos, sindicatos, dentre outras. f) Anlise Interorganizacional e Intra-organizacional As Teorias anteriores se preocuparam exclusivamente com fenmenos que ocorrem dentro das organizaes, ou seja, se basearam em uma abordagem de sistema fechado e uma anlise intra-organizacional. Os estruturalistas ampliaram enormemente essa abordagem limitada e restritiva e se preocuparam tambm com fenmenos que ocorrem externamente organizao (anlise interorganizacional). Desse modo, os estruturalistas focalizaram sua ateno tanto sobre a anlise intra-organizacional quanto sobre a anlise interorganiacional. TIPOLOGIA DAS ORGANIZAES Para facilitar a anlise comparativa das organizaes, boa parte dos autores estruturalistas desenvolveu tipologias das organizaes, tentando classific-las de acordo com certas caractersticas.

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As principais tipologias foram: a) Tipologia de Etzioni Etzioni elabora sua tipologia classificando as organizaes com base no seu uso e significado de obedincia. Para ele, a estrutura de obedincia em uma organizao determinada pelos tipos de controle aplicados aos participantes. A tipologia das organizaes, segundo Etzioni, a seguinte: TIPOLOGIA Coercitivas Utilitrias Normativas b) CONTROLE Coercitivo Remunerativo Ideolgico CARACTERSTICAS Coao, imposio Vantagem recebida Crena, ideais EXEMPLO Instituies penais Empresas em geral Igreja, universidades

Tipologia de Blau e Scott A tipologia de Blau e Scott se caracteriza pela fora de poder e de influncia do beneficirio sobre as organizaes, a ponto de condicionar a sua estrutura e objetivos. A tipologia de Blau e Scott a seguinte:

TIPOLOGIA Associaes de beneficirios mtuos Organizaes comerciais Organizaes de servios Organizaes de Estado OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

BENEFICIRIO Os prprios participantes Proprietrios, acionistas Clientes e usurios O pblico em geral

EXEMPLO Cooperativas, associaes. Empresas privadas e S.A. Hospitais , universidades Saneamento bsico, segurana.

As organizaes so unidades sociais que procuram atingir objetivos especficos. Um objetivo organizacional uma situao desejada que a organizao tenta atingir. uma imagem que a organizao pretende para o seu futuro. Porm, se o objetivo atingido, ele deixa de ser a imagem orientadora da organizao e assimilado como algo real, atual. Torna-se realidade e deixa de ser o objetivo desejado. Nesse sentido, o objetivo um estado que se procura. Segundo os estruturalistas, o estabelecimento de objetivos um processo de interao entre a organizao e o ambiente: consiste em determinar as relaes da organizao com a sociedade. Nesse sentido, os estruturalistas definiram 05 (cinco) categorias de objetivos organizacionais, a saber: a) Objetivos de sociedade O ponto de referncia a sociedade em geral, procurando preencher as necessidades da sociedade. Como por exemplo, criar e manter valores sociais. Objetivos de produo O ponto de referncia o pblico que entra em contato com a organizao. Por exemplo, a produo de um bem. Objetivos de sistemas O ponto de referncia o estado ou a maneira de a organizao funcionar, independentemente dos bens que produz ou servios que presta. Por exemplo, a nfase nos lucros. Objetivos de produtos O ponto de referncia so as caractersticas dos bens ou servios. Por exemplo, a embalagem do produto. Objetivos derivados O ponto de referncia so os usos que a organizao faz do poder originado na consecuo dos objetivos. Por exemplo, a poltica de investimento.

b) c)

d) e)

AMBIENTE ORGANIZACIONAL Para os estruturalistas, o ambiente constitudo pelas outras organizaes que formam a sociedade.

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Uma organizao depende de outras organizaes para seguir o seu caminho e atingir seus objetivos. A interao entre a organizao e o ambiente torna-se fundamental para a compreenso do estruturalismo. Os estruturalistas ultrapassaram as fronteiras das organizaes para ver o que existem ao seu redor: as outras organizaes que formam a sociedade, a sociedade de organizaes. Assim, passam a se preocupar no somente com a anlise intra-organizacional, mas tambm e principalmente com a anlise interorganizacional. Dessa formas, os aspectos seguintes so importantes para a anlise do ambiente organizacional ou anlise interorganizacional: a) Interdependncia das Organizaes Toda organizao depende de outras organizaes e da sociedade em geral para sobreviver. A interao contnua entre a organizao e seu ambiente dada a partir dos seguintes pontos: Competio: um complexo sistemas de relaes que inclui a disputa por recursos, como compradores ou clientes. Essa interao dado com a concorrncia. Cooperao: esta forma de interao subdividida em 03 (trs) tipos: Ajuste: busca negociao para um acordo quanto a troca de bens ou servios entre duas ou mais organizaes. Como por exemplo, o que ocorre com os fornecedores e distribuidores. Coopo: um processo para absorver novos elementos estranhos ao funcionamento da empresa, de forma a garantir sua existncia ou estabilidade. Como ocorre com as instituies financeiras. Coalizo: refere-se a uma combinao de duas ou mais organizaes para o alcance de um objetivo comum. o caso da parceria.

b)

Conjunto Organizacional Conjunto organizacional refere-se ao ambiente interno, ou seja, como a organizao est estruturada internamente, podendo ser medida pelos seguintes aspectos: Fluxo de informaes; Fluxo de produtos e servios; Fluxo de pessoas entre as organizaes; Sistema gerencial; Papel desempenhado pelos funcionrios.

c)

Ambiente Operacional ou Ambiente de Tarefa Ambiente operacional ou ambiente de tarefa aquele que a organizao obtm seus recursos e nele que ela coloca o resultado de suas operaes. O ambiente operacional composto de 04 (quatro) setores principais: Clientes; Fornecedores; Concorrentes; Grupos regulamentadores (Estado, bancos).

CONFLITOS ORGANIZACIONAIS Os estruturalistas discordam de que haja harmonia de interesses entre patres e empregados ou que essa harmonia deva ser preservada pela Administrao, atravs de uma atitude compreensiva. Para os estruturalistas os conflitos, embora nem todos desejveis, so elementos geradores das mudanas e do desenvolvimento da organizao. Conflito significa a existncia de idias, sentimentos, atitudes ou interesses antagnicos e colidentes, que podem se chocar. Alm dos conflitos, os estruturalistas ainda identificaram dilemas existentes nas organizaes. Enquanto o conflito representa um choque de interesses antagnicos, o dilema representa uma situao em que se deseja atender a dois interesses inconciliveis entre si. A figura a seguir permite uma idia da diferena entre conflito e dilema:

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CONFLITO DILEMA
CONCEITO DE HOMEM A Teoria Organizacional caracteriza o homem como sendo Homem Organizacional, ou seja, aquele que desempenha papis em diferentes organizaes. Em funo disso, ele apresenta as seguintes caractersticas: Flexibilidade; Cooperativismo; Coletivismo.

APRECIAO CRTICA DA TEORIA ESTRUTURALISTA De fato, o estruturalismo trouxe uma grande contribuio para a Administrao, tendo sofrido tanto crticas positivas quanto negativas, a saber: a) Convergncia de Abordagens Divergentes Com o estruturalismo nota-se uma convergncia gradual de vrias abordagens: Abordagem Clssica, Teoria das Relaes Humanas e Teoria da Burocracia. Ampliao da Abordagem Com o estruturalismo surge a preocupao com o ambiente, o que no ocorria com as outras Teorias. Dupla Tendncia Terica Com o estruturalismo h duas tendncias tericas bem marcantes, ou o foco estava sobre a integrao entre a organizao e seu ambiente, ou sobre o conflito organizacional. Anlise Organizacional mais Extensa A Teoria Estruturalista ampliou a anlise organizacional sob o enfoque de abordagem mltipla, considerando ainda um campo de aplicao bem maior que as outras Teorias. Inadequao das Tipologias Organizacionais As tipologias das organizaes oferecidas pelos estruturalistas so criticadas pelas suas limitaes quanto aplicao prtica e pelo fato de se basearem em um nico princpio ou aspecto bsico. Tanto sua aplicabilidade quanto sua validade so discutveis. Teoria da Crise A Teoria Estruturalista criticada pelo fato de se concentrar tambm nos conflitos e dilemas organizacionais, sendo chamada de Teoria da Crise. Teoria de Transio e Mudana Esta crtica refere-se a grande contribuio da Teoria Estruturalista para a TGA, indicando um marco. A partir de ento, as demais Teorias seguem linhas de conduta completamente diferentes. TEORIA COMPORTAMENTAL INTRODUO A Teoria Comportamental ou Teoria Behaviorista da Administrao veio significar uma nova direo e um novo enfoque dentro da TGA: a abordagem das cincias do comportamento, o abandono das posies normativas e prescritivas das outras Teorias e a adoo de posies mais explicativas e descritivas. A nfase sobre as pessoas, mas em um contexto organizacional. Esta Teoria pode ser vista como um desdobramento da Teoria das Relaes Humanas, mas representando uma tentativa de sntese da organizao formal com enfoque nas relaes humanas e rejeitando a concepo ingnua da TRH. Todos os estudos da Teoria Comportamental so baseados em aspectos da motivao humana, gerenciamento (sistemas administrativos) e processo decisrio e seus principais autores so Simon, Likert, McGregor, Maslow e Herzberg. NOVAS PROPOSIES PARA A MOTIVAO HUMANA

b) c)

d)

e)

f)

g)

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NECESSIDADE S SECUNDRIAS

AUTO REAL IZA O ESTIMA SOCIAIS SEGURANA

NECESSIDA DES PRIMRIAS

FISIOLGICAS
Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental se fundamenta no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar como as pessoas se comportam, torna-se necessrio o estudo da motivao humana. Assim, um dos temas fundamentais da Teoria Comportamental a motivao humana. Dentre as diversas contribuies dos behavioristas, tem-se: a) Hierarquia das Necessidades de Maslow Maslow, psiclogo e consultor americano, apresentou uma teoria da motivao, segundo a qual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influenciao. Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirmide, representadas em 05 (cinco) categorias: Assim, a hierarquia das necessidades de Maslow apresenta as seguintes caractersticas:

Necessidades Fisiolgicas: constituem o nvel mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital
importncia. So as necessidades de alimentao, de sono e repouso, de abrigo.

Necessidades de Segurana: so necessidades de estabilidade, de busca de proteo contra ameaa ou privao,

fuga do perigo. Surgem no comportamento quando as necessidades fisiolgicas esto relativamente satisfeitas.

Necessidades Sociais:

surgem no comportamento quando as necessidades primrias (fisiolgicas e de segurana) esto relativamente satisfeitas. So necessidades de associao, de participao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizades.

Necessidades de Estima: so necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivduo se v e se avalia.
Envolvem a auto-apreciao, autoconfiana e de considerao.

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 Necessidades de Auto-realizao: so as necessidades de cada pessoa realizar o seu prprio potencial e de

continuamente autodesenvolver-se.

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Maslow considerou ainda, o comportamento dessas necessidades (satisfao e no-satisfao), no ambiente de trabalho. A figura a seguir demonstra esse comportamento: b) Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

NOSATISFAO AUTO REAL IZA O ESTIMA SOCIAIS SEGURANA

SATISFAO

Insucesso profisso Baixo status Baixa interao Polticas imprevisveis Salrio baixo

na

Sucesso na profisso Prestgio Interao elevada Polticas previsveis Salrio bom

FISIOLGICAS

Herzberg formulou a Teoria dos Dois Fatores para melhor explicar o comportamento das pessoas no ambiente de trabalho:

Fatores Higinicos ou Fatores Extrnsecos: localizam-se no ambiente que rodeia as pessoas, estando fora de
seus controles. Os principais fatores higinicos so salrio, benefcios, ambientao fsica. Herzberg salientou que os fatores higinicos evitam a insatisfao, mas no proporcionam a plena satisfao. Por esse motivo, tais fatores so denominados de insatisfacientes.

Fatores Motivacionais ou Fatores Intrnsecos: esto relacionados com o contedo do cargo ou com a natureza
das tarefas que o indivduo executa. Herzberg concluiu que os fatores motivacionais provocam a satisfao das pessoas, sendo portanto, satisfacientes. SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Likert, outro expoente da Teoria Comportamental, considera a administrao um processo relativo, onde no existem princpios universais vlidos para todas as circunstncias. Ao contrrio, a administrao nunca igual em todas as organizaes e pode assumir feies diferentes dependendo das condies internas e externas da organizao. Tomando por base suas pesquisas, Likert prope uma classificao de Sistemas Administrativos, definindo 04 (quatro) diferentes perfis organizacionais. No entanto salienta que no consiste de uma camisa de fora, mas um norte para a administrao. Likert associou seu estudo a 04 (quatro) fatores: processo decisorial, sistema de comunicaes, relaes interpessoais e sistemas de recompensas e punies. Preconizou que cada administrador pode ter caractersticas de sistema 1 em uma determinada situao e de 3 em outra situao. Ainda, pode ter caractersticas de sistema 1,5 ou 2,5 e em uma organizao com caractersticas marcantes de sistema 4 pode ter um setor que seja eminentemente sistema 1 e vice-versa. Em funo dessas variantes, os Sistemas Administrativos de Likert apresentam uma certa flexibilidade. O quadro a seguir de monstra os 04

Sistemas de Likert:

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ASPECTOS

1 AUTORITRIO-COERCITIVO Centralizado

Processo Decisorial Sistema de Comunicaes Relaes Interpessoais

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS 2 3 AUTORITRIO-BENEVOLENTE CONSULTIVO Centralizado, mas aceita delegao Consulta os nveis antes da nas decises rotineiras tomada de deciso, sendo na maioria das vezes descentralizado Vertical descendente Vertical descendente e ascendente Vertical (descendente e ascendente) e horizontal Organizao informal provoca Organizao informal tolerada com, A empresa estimula o desconfiana. uma ameaa para a certa condescendncia, sendo ainda desenvolvimento de uma organizao considerada uma ameaa organizao informal sadia entre recompensas e punies, mas as recompensas so materiais nfase nas recompensas materiais, embora haja a social (mais raro). Raro tambm so os castigos (punies)

4 PARTICIPATIVO Totalmente delegado e descentralizado Fluxo de comunicao eficiente (estilo roda) Organizao informal por excelncia, tendo muito trabalho em equipe nfase nas recompensas sociais, embora haja a recompensa material tambm. Punies so raras e quando ocorrem so definidas pelo grupo

Sistemas de Recompensas e nfase nas punies. As raras Equilbrio

Punies recompensas so de carter material

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1.1.

ESTILOS DE ADMINISTRAO

Seguindo a linha de Likert, McGregor procurou demonstrar a variedade de estilos de administrao que esto disposio do administrador. Assim, preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagnicos de administrao, a saber: a) Teoria X a concepo tradicional da administrao e se baseia em um estilo duro, rgido e autocrtico, tendo uma viso bastante mecanicista do elemento humano. Teoria Y a moderna concepo de administrao, desenvolvendo um estilo aberto, dinmico, flexvel e extremamente democrtico. Considera o elemento humano com iniciativa e criatividade para vencer obstculos.

b)

O quadro a seguir apresenta a maneira pela qual cada uma dessas teorias percebem o elemento humano: TEORIA X TEORIA Y As pessoas tm iniciativa

As pessoas so preguiosas As pessoas evitam o trabalho Evitam responsabilidades

So inseguras So incompetentes So ingnuas Precisam ser controladas

As pessoas gostam do trabalho Procuram responsabilidades

So seguras So competentes So criativas So autodirigidas

PROCESSO DE TOMADA DE DECISO A Teoria da Deciso nasceu com Simon, que a utilizou para explicar o comportamento humano na organizaes. A partir de ento, a Teoria Comportamental passou a conceber a organizao como um sistema de decises. Para a Teoria Comportmental no somente o administrador quem toma decises, mas todas as pessoas em todas as reas de atividades, em todos os nveis hierrquicos e em todasas situaes esto continuamente tomando decises relacionadas com o seu trabalho. Dessa forma, a organizao passa a ser vista como um sistema de decises onde cada pessoa participa consciente e racionalmente, escolhendo e decidindo entre alternativas que se lhes apresentam pela frente. Assim, escolher entre algumas alternativas de ao. ELEMENTOS DECISORIAIS Deciso o processo de anlise e escolha, entre vrias alternativas disponveis, do curso de ao que a pessoa dever seguir. Toda deciso envolve, necessariamente 06 (seis) elementos, a saber:

a)
b) c) d) e)
f)

Tomador de deciso: a pessoa que faz a opo dentre as diversas alternativas disponveis. Situao: so os aspectos do ambiente que envolve o tomador da deciso. Objetivo: o foco da organizao ou o que o tomador da deciso pretende alcanar. Estratgia: o curso de ao que o tomador da deciso escolhe, tendo em vista o objetivo a ser alcanado. Preferncia: critrios pessoais que o tomador da deciso se vale para fazer sua escolha. Resultado: a conseqncia da tomada de deciso.

Assim, todo tomador de deciso est inserido em uma situao (contexto que o envolve), pretendendo alcanar objetivos organizacionais a partir das estratgias delineadas e tem preferncias pessoais que utiliza na escolha da alternativa, a fim de alcanar o resultado desejado. ETAPAS DO PROCESSO DE TOMADA DE DECISO

O processo decisorial complexo e depende tanto das caractersticas pessoais do tomador de decises quanto da situao em que est envolvido e da maneira que percebe essa situao. A rigor, o processo de tomada de deciso se desenvolve a partir das seguintes etapas: a) b) c) d) e) f) g) identificao da situao que envolve o problema avaliao do problema definio dos objetivos procura de alternativas de soluo ou cursos de ao anlise e comparao das alternativas escolha da melhor alternativa implementao da alternativa escolhida

CONCEITO DE HOMEM A Teoria Comportamental pe nfase no homem que busca um comportamento administrativo, ou seja, aquele que no otimizante nem procura a melhor maneira, mas que satisfaciente, pois procura a maneira satisfatria para realizao do trabalho ou para a tomada de deciso. Nesse sentido, esta Teoria define o conceito de Homem Administrativo, aquele que procura apenas a maneira satisfatria de realizar o trabalho e no a melhor maneira. Isto porque o Homem Administrativo toma decises, sem poder procurar todas as alternativas possveis, pelas prprias limitaes humanas. Assim, o Homem Administrativo no procura o mximo lucro, mas o lucro adequado; no o preo timo, mas o preo razovel. APRECIAO CRTICA TEORIA COMPORTAMENTAL A contribuio da Teoria Comportamental incalculvel, embora apresente, segundo os crticos, algumas fragilidades na sua aplicao. Veja algumas crticas (tanto positivas quanto negativas) da Teoria Comportamental: a) nfase nas Pessoas A Teoria Comportamental realinhou e redefiniu a postura das pessoas no mbito organizacional, sob uma roupagem mais democrtica. b) Abordagem mais Descritiva e menos Prescritiva A Teoria Comportamental a mais descritiva das Teorias at ento estudadas, uma vez que ela se preocupou em explicar, sem ditar normas ou princpios. Vale salientar que a anlise descritiva mostra o que e a anlise prescritiva mostra o que deve ser. c) Relatividade das Teorias de Motivao Segundo a crtica h um vcuo sobre a existncia das necessidades humanas: So reais? So universais? Como estabelec-las? Elas realmente explicam o comportamento humano? d) A Organizao como um Sistema de Decises A viso da organizao como um sistema permeado de decises constitui um passo importante para a compreenso da dinmica do comportamento humano nas organizaes.

TEORIA NEOCLSSICA INTRODUO A abordagem neoclssica nada mais do que a retomada da abordagem clssica, devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos vivenciados nas dcadas de 50 e 60. Tambm chamada de Escola Operacional, Escola do Processo Administrativo ou ainda, Abordagem Universalista da Administrao, a Teoria Neoclssica foi desenvolvida por diversos autores, dentre os quais Peter Drucker.

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CARACTERSTICAS As principais caractersticas da Teoria Neoclssica so: a) nfase na prtica Esta Teoria caracteriza-se por uma forte nfase nos aspectos prticos da administrao. Seus autores desenvolveram seus conceitos de forma a serem utilizados na ao administrativa. Segundo eles, a teoria somente tem valor quando operacionalizada. Reafirmao dos postulados clssicos Os neoclssicos retomaram grande parte do material desenvolvido na abordagem clssica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as circunstncias da poca, dando-lhe uma configurao mais ampla e flexvel. nfase nos princpios gerais de Administrao Os princpios da administrao que os clssicos desenvolveram foram retomados pelos neoclssicos como critrios mais ou menos elsticos para a busca de solues administrativas. nfase nos objetivos e nos resultados Enquanto a Administrao Cientfica enfatizava os mtodos e a racionalizao do trabalho e a Teoria Clssica enfatizava a estrutura e os princpios gerais, a Teoria Neoclssica considera os meios na busca da eficincia, mas enfatiza fortemente os fins e resultados, na busca da eficcia. H um forte deslocamento para os objetivos e resultados. Ecletismo Embora baseada na abordagem clssica, a Teoria Neoclssica considera ainda, os seguintes aspectos das demais Teorias: Teoria das Relaes Humanas: organizao informal e redes de comunicao; Teoria da Burocracia: normas da organizao e a hierarquia; Teoria Estruturalista: principalmente o relacionamento da organizao com seu ambiente externo; Teoria Comportamental: motivao e estilos de gerenciamento.

b)

c)

d)

e)

CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO Um dos assuntos bastante discutidos pelos neoclssicos, diz respeito adoo da prtica de centralizao e descentralizao pela Administrao. Dessa forma, eles desenvolveram estudos no sentido de verificar as vantagens e desvantagens de cada uma dessas prticas. Vale ressaltar que eles chegaram a concluso de que tanto a centralizao quanto a descentralizao so aspectos administrativos que devem ser considerados no gerenciamento de uma empresa, uma vez que h determinados assuntos que, necessariamente, devam ser centralizados, para garantir o maior controle. Em contrapartida, h outros assuntos que devem ser tratados de maneira descentralizada, com vistas ao alcance do resultado desejado pela organizao. O resultado desse estudo est detalhado nos quadros seguintes: CENTRALIZAO VANTAGENS DESVANTAGENS Morosidade nas decises; As decises tomadas pelos administradores esto distantes dos fatos; O sistema de comunicao bastante precrio, ocorrendo, via de regra, rudos; H um congestionamento nos nveis hierrquicos superiores, onde esto os mais capacitados.

As decises so tomadas por administradores que possuem uma viso global da empresa; As decises so mais consistentes com os objetivos empresariais;
Elimina esforos duplicados;

Reduz determinados custos operacionais.

DESCENTRALIZAO VANTAGENS DESVANTAGENS

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 Dificuldade na coordenao das equipes; As decises so tomadas mais rapidamente; Os tomadores da deciso tm mais informaes sobre a Os objetivos departamentais podem sobrepor aos objetivos situao; empresa. globais (da empresa como um todo);

Maior participao e motivao dos funcionrios da Pode ocorrer variao de procedimentos em uma mesma
situao, pelos diversos departamentos.

FUNES DO ADMINISTRADOR Para a Teoria Neoclssica, as funes do administrador correspondem s funes administrativas preconizadas por Fayol (POC3), mas com uma nova roupagem. Basicamente, as funes do administrador so: planejamento, organizao, direo e controle. PROCESSO ADMINISTRATIVO Processo qualquer fenmeno que apresente um tratamento contnuo no tempo. Assim, para os neoclssicos as vrias funes do administrador, consideradas como um todo, formam o processo administrativo: PLANEJAMENTO

ORGANIZAO DIREO

CONTROLE A partir de tais elementos do processo administrativo, que os neoclssicos resgataram os princpios gerais da Administrao. A seguir esto detalhados cada um desses princpios, associados a cada elemento do processo, bem como os seus produtos decorrentes, como forma de dar nfase prtica administrativa. PLANEJAMENTO

a)

Princpios de Administrao relacionados ao planejamento Princpio da definio do objetivo: toda vez que falamos em planejamento necessariamente associamos objetivos, uma vez que no existe planejamento sem objetivo. A finalidade do planejamento determinar quem, como e quando o objetivo ser alcanado. Princpio da flexibilidade: o planejamento deve ter uma flexibilidade porque em sua execuo poder ocorrer determinados imprevistos (advindos do ambiente externo), que podero ser corrigidos no decorrer do seu desenvolvimento. Produtos decorrentes do planejamento

b)

ORGANIZAO a)

Cronograma; Grfico de Gantt; Rede PERT.

Princpios de Administrao relacionados organizao Princpio da especializao: em toda organizao dever haver uma especializao, a fim de se obter resultados positivos. A especializao decorrente da diviso do trabalho.

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 Princpio da definio funcional: consiste em detalhar as atividades que sero desenvolvidas pelas unidades orgnicas (reas) de um empresa. Princpio da paridade: autoridade X responsabilidade: a cada ato de autoridade deve haver a respectiva responsabilidade do agente, a fim de que lhe seja dado um objetivo. Princpio das unidades de linha e staff: as unidades de linha so aquelas que desenvolvem as atividades-meio e atividades-fim em uma organizao, enquanto as unidades de staff so as de assessoramento. Princpio escalar: est diretamente relacionado aos nveis hierrquicos existentes em toda e qualquer organizao. b) Produtos decorrentes da organizao DIREO a) Princpios de Administrao relacionados direo Princpio da unidade de comando: consiste no fato de uma unidade orgnica ter somente um chefe. Princpio da delegao: consiste na transferncia de atividades, tarefas, autoridade e poder para outrem. Ressalta-se que a responsabilidade um atributo indelegvel. Princpio da amplitude de superviso: consiste na quantidade ideal de subordinados de um gerente. Atualmente este princpio est relacionados ao nmero de unidades orgnicas subordinadas outra. Princpio da coordenao; significa harmonizar esforos, tendo em vista o desenvolvimento de atividades para alcanar o objetivo preestabelecido. Organograma; Fluxograma.

b)

Produtos decorrentes da direo Estilos de gerenciamento.

CONTROLE a) Princpios da Administrao relacionados ao controle Princpio da garantia do objetivo: sendo uma forma de acompanhamento e avaliao, o controle permite que a empresa no desvie de seu objetivo. Princpio da definio de padres: para que haja o efetivo controle, h a necessidade de se ter um parmetro, modelo ou padro. Embora os neoclssicos desenvolveram o princpio da definio de parmetros no processe de controle, tais aspectos so definidos no processo de planejamento. Princpio da exceo: este princpio est diretamente relacionado ao princpio da flexibilidade, do processo de planejamento. Princpio da ao: o controle possibilita o desenvolvimento de aes corretivas, caso haja algum desvio em relao ao alcance do objetivo. b) Produtos decorrentes do controle

Como o controle est diretamente relacionado ao processo de planejamento, seus produtos so os mesmos, obtendo-se perfeitas ferramentas de acompanhamento: Cronograma; Grfico de Gantt; Rede PERT. DEPARTAMENTALIZAO A departamentalizao consiste em critrios adotados pelas organizaes com vistas definio da sua forma de funcionamento. Nesse sentido, existem os seguintes tipos (ou critrios) de departamentalizao:

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a)

Departamentalizao por funo ou funcional

PRESIDNCIA

GER. DE PROD.
b) Departamentalizao por clientela

GER. DE VENDAS

GER. FINANC.

SEO DE VESTURIO

SETOR FEM.

SETOR MASC.

SETOR INFAN.

c)

Departamentalizao por produto

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GERNCIA

SETOR DE C/C

SETOR DE POUP.

SETOR DE FIN.

d) Departamentalizao por rea geogrfica

PRESIDNCIA

FILIAL NORTE

FILIAL SUL

FILIAL OESTE

d)

Departamentalizao por processo

DEPARTAMENTO DE PRODUO

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GER. DE PREPARO

GER. DE CORTE

GER. DE COST.

e)

Departamentalizao por projeto

GERNCIA DE PROJETOS

NCLEO DE ARQ.

NCLEO DE ENG.

NCLEO DE PAIS.

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