DESENVOLVIMENTO DE EXECUTIVOS: UMA EXPERIENCIA BRASILEIRA

JOO BOSCO LODI *

A partir de setembro de 1963 foi introduzido um programa de Desenvolvimento de Executivos num grupo de emprsas de So Paulo, Rio de Janeiro, Prto Alegre e Recife. sse vasto campo de empreendimentos industriais abrangia aproximadamente setecentos executivos, cujas aspiraes, problemas e perspectivas transparecem neste trabalho. A experincia tornou-se ainda mais interessante tendose em vista: a diversidade geogrfica e humana; os produtos, tecnologias e mercados diferentes; as caractersticas regionais e a diversa formao dos dirigentes dessas emprsas.

Um programa dsse tipo aplicado comparativamente em emprsas to diferentes quanto ao ramo, tamanho e local, devia produzir alguns pontos de reflexo que seriam de intersse para outras emprsas brasileiras. ste artigo reflete a convicco de que, bem ou mal. as organizaes de hoje esto plasmando os dirigentes de amanh. A emprsa uma instituio com valor educacional. a sucessora natural da universidade na formao dos dirigentes. Depois da influncia exercida pela educa-

Bacharel em Filosofia pela Universidade Gregoriana de Roma e licenciado em Filosofia pela Universidade de So Paulo. Consultor para Desenvolvimento de Executivos num grupo de emprsas brasileiras.

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o universitria, a formao dsses homens mais influenciada pelo comportamento de seus superiores e colegas do que pelos programas de treinamento. O superior imediato e no o especialista em treinamento passa a ser o esteio principal do desenvolvimento de executivos. A outra suposio a de que um mesmo sistema de desenvolvimento, em linhas gerais, pode servir para emprsas diferentes quanto ao ramo, tamanho e local. O desenho de um sistema uniforme essencial para que um programa dsse tipo no se atomize em pequenas iniciativas isoladas, seja le aplicado a uma s companhia ou a um grupo de emprsas. Constitui, ainda, o presente artigo o resumo do desenvolvimento do programa em seus cinco primeiros anos. O que aqui est escrito encerra uma opinio pessoal do autor e de modo algum traduz o ponto de vista oficial de alguma dessas Companhias. O nome dessas companhias ser omitido por razes bvias, assim como qualquer detalhe que possa ajudar a identificar esta ou aquela emprsa. A fim de apreender a natureza dessas Companhias, examinaremos alguns elementos caracterizadores da atividade,. tais como os produtos, o volume de patrimnio, a efetividade em produzir lucros, a formao dos dirigentes, e finalmente o nmero de executivos abrangidos no programa ... Uma dessas emprsas produzia uma variada linha de tintas e vernizes, participando em 15% do mercado nacional.. A outra produzia adubos, fertilizantes, fenoI e uma variada linha de germicidas para uso na lavoura e pecuria. Outra,. ainda, constitua um complexo de indstrias txteis, produzindo tecidos de algodo (60% do mercado de lenis), de fibras sintticas e fios de l. Duas dessas emprsas produziam leos comestveis, margarinas e sabes, alm de uma variada linha de derivados industriais. Pelo menos trs dessas companhias tinham como finalidade principal a moagem e venda da farinha de trigo e a produo deraes animais.

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Em funo dessas tecnologias diferentes,variado era o tipo de formao dos dirigentes, e com ste trmo, pretendo aqui abranger QS presidentes, diretores ou gerentes gerais. Numa emprsa, cujo produto era sujeito moda e contnua inovao, a administrao da cpula era constituda, por maioria de engenheiros com formao europia, que freqentemente viajava ao exterior, mantendo um alto grau de cultura administrativo-tcnica. Em duas emprsas, os qumicos e agrnomos constituam o grupo dirigente, com alto grau de especializao. Em duas outras emprsas os dirigentes eram engenheiros civis ou mecnicos com longa experincia na gerncia de produo ou na montagem de fbricas. Nas trs emprsas restantes tinham subido direo pessoas com um passado de comerciantes; nas ltimas companhias era bem mais evidente o esprito pragmtico e especulador prprio de homens habituados com o comrcio de importao ou exportao de grande importncia durante a etapa da industrializao do Brasil. sse esprito pragmtico, se por um lado era til aos negcios de ocasio, por outro constitua um real obstculo emprsa como entidade industrial. Para se ter uma idia do volume de capital emprega::lo e da eficincia financeira, examinemos alguns dados oficiais. Quadro 1 indica o Patrimnio Lquido (composto de capital, reservas, lucros retidos e lucros a distribuir) e o ndice de Rentabilidade (obtido pela proporo lucro lquido anual sbre patrimnio lquido). ste grfico tambm elucida a grande diversidade. na operao financeira das emprsas. Se h algumas com um lucro satisfatrio para os padres brasileiros, h uma delas com uma situao de baixa rentabilidade, que pareceu temporria. Em 1967 os balanos das companhias brasileiras, de um modo geral, apresentavam um resultado pobre, porque elas estavam apenas saindo da crise surgida com a Revoluo de 1964. Dste modo, o Quadro 1 no representativo de uma situao normal em que as margens de lucro se colocariam em melhor situao.

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o Quadro

2 indicao nmero de empregados e o nmero de executivos abrangidos em cada companhia pelo programa. A proporo mdia de 3,5 %. O critrio de escolha de um executivo foi varivel, dependendo da complexidade tecnolgica da emprsa e da disposio do gerente geral em abranger mais ou menos pessoas.
Situao Fitumceire das Companhias Abrangidas pelo Programa

QUADRO 1:

COMPANHIA 1. 1I 11I . . . .

Patrimnio Liquido em milhares de NCr$ 42.485 25.708 29.052 73.826 34.023 26.483 14.730 15.127

Rentabilidade sbre o Liquido O;; 20,8 25,0 18,4 4,6 13,1 13,4 11,7 11,0

IV

VI.
VII. VIII

.
. .

Fonte:

Os dados Econmica

dste da

quadro Fundao

foram

obtidos

pelo

Centro

de

Conjuntura em nmero

Getlio

Vargas

e publicados

especial do O Diri~nte

Industrial,outubro

de 1967, vol . 9, n.? 2.

QUADRO 2:

Executivos

Abrangidos

pelo Progra-.

EMPRSA

To ta! Empregados
. . 3 944 2.343 1.310 429 7.972 910 1.130 1.500 495 20.033

Total
Executivos 100 110 26 64 233 42 53 40 41 709

A B

C D
E F G H I. .

. .
. . . .

2,5 4,7 2,0 14,9 2,9 4,6 4,7 2,7 8,3 3,5

TOTAL

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Neste artigo o trmo "executivo" tomado no sentido anglo-saxnico. Aplica-se a todos os administradores da emprsa, na alta e mdia administrao, que exercem cargos de chefia e deciso, fazendo executar as diretrizes emanadas dos acionistas e contribuindo para os resultados do negcio. Fala-se aqui mais em desenvolvimento do que em treinamento, porque o primeiro trmo mais abrangente e porque o segundo um instrumento do primeiro. Treinamento o processo de transmisso de conhecimentos, habilidades e atitudes. Desenvolvimento o processo global de crescimento de uma pessoa, organizao ou sociedade. Desenvolvimento de executivos sse processo de crescimento aplicado ao administrador dentro de uma determinada organizao.
A IMPLANTAO DO PROGRAMA

ste programa foi elaborado por uma emprsa inglsa de consultoria de renome internacional, a Urwick Orr Pertners Inc., por solicitao da Direo Geral dessas emprsas. Eis o que disse a respeito da .finalidade do programa um jovem e brilhante dirigente, autor provvel da idia do programa, quando tentava explic-lo a um grupo de Diretores brasileiros em 1963: ' "Muito se tem falado e se fala sbre o programa de desenvolvimento de executivos. Consideramos conveniente esclarecer o conceito e, sobretudo, as razes que induziram a Diretoria e o Conselho a p-lo em execuo imediatamente. Na maioria das companhias foram feitos grandes progressos na elaborao de uma estrutura orgnica, requisito indispensvel para o manejo de uma emprsa. Resta ainda muito por fazer, para dot-las dos mais modernos sistemas de direo e tirar, assim, melhor proveito da potncia coletiva de tdas as emprsas associadas. Progredir neste sentido s poder redundar no bem de todos ns e do pas em geral. Paralelamente, uma srie de fatres que enumeraremos a seguir, tornou indispensvel encarar de forma igualmente cientfica a elaborao de um plano que permita pr disposio da organizao, no futuro, pessoal

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mais competente, assegurar seu treinamento e ensino e seu posterior progresso dentro do amplo campo de ao que oferecem as emprsas da organizao. Por que a Diretoria acreditou oportuno encarar a elaborao de um plano metdico de desenvolvimento de executivos? E por que agora? As razes so muitas, mas assinalaremos s as mais importantes: O crescimento da organizao torna difcil, seno impossvel a superviso direta de todos por parte daqueles que desde o mais alto nvel dirigem nossas atividades A contnua expanso das emprsas nos obriga a delegar mais e mais essa importante funo a gerentes e dirigentes, os quais sentem a mesma preocupao. O progresso da organizao, que foi vertiginoso nos ltimos 30 anos, absorveu grande parte do potencial humano, que ..com recursos precrios se foi preparando. Cada vez se necessita mais e melhor gente para ocupar novos cargosv No podemos, portanto, continuar improvisando desta maneira. necessrio que abordemos o problema com ordem e mtodo. e da Europa, no existe na Amrica do Sul uma industrializao suficientemente desenvolvida para prover o mercado de gente capaz e instruda nos modernos sistemas de direo de uma emprsa. At agora a organizao sempre se manteve na vanguarda e neste sentido pretendemos continuar. Para isso, devemos prepararnos para encarar decididamente o futuro, programando agora, para realizar. mais tarde. Com relao a sse ponto, e apesar da falta de estabilidade com que funcionam hoje em dia os mercados latino-americanos, .evidente que a concorrncia tambm progride. Devemos progredir tanto ou mais do que ela. Da mesma maneira, as novas tcnicas que foram sendo introduzidas para a administrao mais eficiente das emprsas requerem, evidentemente, pessoal mais prepa-

indiscutvel que, diferentemente dos Estados Unidos

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rado. Como em qualquer outra atividade, os industriais se especializam cada vez mais, e como profissionais requerem um treinamento cada vez mais cientfico. Sobretudo, no nos esqueamos de que uma organizao do porte e a importncia da nossa deve incorporar os melhores elementos jovens que oferece o pas. Tem o dever de evitar que stes continuem emigrando cada vez em maior escala. Deve oferecer-lhes um futuro promissor e a possibilidade de fazerem carreira. Tem o dever moral de desenvolver o talento nacional. Com isto, contribuiremos para o progresso orgnico e estvel do pas".

"Levando em conta o que ficou dito, admitamos que, atualmente, no existe dentro da organizao um sistema para localizar e desenvolver gente capaz. Depende-se, exclusivamente, do intersse que uns gerentes ou dirigentes, nos diversos nveis, demonstrem por sse problema. Temos a inteno de incorporar um sistema. O programa de Desenvolvimento de Executivos que se levar a cabo essencialmente prtico. D-nos um instrumento para medir o que precisamente interessa a todos ns, ou seja, os resultados da atividade de cada um. Comearemos por colocar-nos no lugar de um "indivduo que trabalha na companhia, e trataremos de resolver as perguntas que todos se fazem: que devo fazer? Como devo faz-lo? Como se julgar meu trabalho? Quem me julga? O que posso esperar se melhoro?" "Estas so as perguntas que ns, como organizao, devemos resolver. Para isto devemos dotar-nos do instrumental necessrio, que nos permitir medir o rendimento das pessoas. Resumindo, trataremos de pr em prtica um sistema similar ao que todos vocs experimentaram em colgios e universidades, onde sabiam claramente o que deviam estudar e como lhes seria compensado o conhecer bem a lio. Os objetivos do programa, portanto, so claros: assegurar que o ocupante de um cargo compreenda claramente suas funes e os resultados que dle se espera;

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identificar e desenvolver o potencial daqueles que demonstram capacidade para progredir; prever quantos e que tipos de executivos se necessitar no futuro e programar sua preparao para melhor desempenho de suas atribuies;

melhorar o rendimento de todo o pessoal em seus cargos atuais; integrar e coordenar ste trabalho entre tdas as emprsas da organizao." "O plano ambicioso e no se devem esperar resultados espetaculares num futuro imediato. A colaborao de todos vocs indispensvel e a esperamos. Assegurar-nosemos, assim, de que os cargos que compem a estrutura de nossa organizao se iro preenchendo com fucionrios competentes e que os mais capazes alcanaro os mais altos cargos" . Nesse mesmo ano de 1963 o dirigente de uma das emprsas reuniu seus gerentes e explicou a implantao do programa aproximadamente com as seguintes palavras: "Sinto-me satisfeito com a presena dos colegas e desejo dar a todos as minhas boas vindas. Estamos reunidos para ouvir e discutir o Programa de Desenvolvimento de Executivos, que poderamos tambm chamar de Desenvolvimento de Elementos Para a Gerncia. Quase todos aqui presentes esto conosco h 20 ou 30 anos e viram a companhia crescer de uma pequena firma h 30 anos, para a grande emprsa atual. Tudo continuaria bem se continussemos a ser os mesmos que em 1933; mas estamos envelhecendo e temos que prever o futuro. Temos aqui um organograma feito pelos nossos consultores que mostra aos senhores como estar a companhia em 1970, continuando com os mesmos elementos executivos de atualmente. A cr azul indica mais de 65 anos, a verde entre 60 e 64 e a alaranjada e amarela os que estaro

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ainda jovens. Como vem, a Diretoria quase tda j estar na cr azul. No quero dizer que aos 65/66 anos no se pode mais trabalhar. Mas devemos reconhecer que alguns dos que esto cm a idade de 60/65 no mais constaro dste organograma em 1970, por aposentadoria ou outra razo. Portanto, se queremos ver a continuao da companhia que ajudamos a criar, ento chegamos ao momento de pensar: Quem ir substituir-nos? Com a finalidade de ajudar os senhores no desempenho desta tarefa, foi criada, sob minha direo, uma Comisso de Desenvolvimento de Executivos. Esta Comisso vai ajudar os senhores a recrutar selecionar e treinar os elementos que j temos dentro da firma e capacit-los para nos substituir. Talvez tenhamos de recrutar tambm gente de fora, pois a companhia dificilmente permanecer esttica nestes anos. Precisaremos, portanto, de mais gerentes, mais sub-gerentes, mais chefes de seo, no s para ocupar novos cargos como para preencher os claros que por um motivo ou outro aparecero no organograma. Devemos, ento, comear j um trabalho sistemtico e para ste propsito tenho a certeza de contar com a colaborao de todos que esto ocupando lugares diretivos na emprsa e que se encontram aqui presentes. Quanto tempo leva para preparar um nvo gerente? Quatro, cinco, seis, sete, dez anos? difcil prever. Mas como no h mais muito tempo, devemos comear logo. Cada um dos senhores ser chamado a cooperar no desenvolvimento dste nvo programa. Numa primeira fase lhes sero solicitados vrios dados que nos ajudaro no planejamento geral do programa. Mais tarde, sua colaborao ser necessria para o treinamento do oessoal escolhido. Sabemos que todos, no momento, j esto bastante sobrecarregados de trabalho, mas ste um trabalho que no podemos deixar de fazer. Quero insistir neste aplo para que esta colaborao seja dada integralmente, pois estamos lidando com o problema mais importante que temos. Como chefes da organizao, temos obrigao de preparar os nossos futuros substitutos" .

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stes dois discursos ajudam a esclarecer as intenes e expectativas com que o programa foi lanado no ano de 1963. O primeiro discurso assinalava a preocupao pela continuidade do negcio ameaada pelo gigantismo do crescimento e pela complexidade da organizao. O segundo falava do envelhecimento dos homens que ajudaram a fazer a emprsa crescer. Solicitava apoio para um programa de renovao. ste foi um ano de boas intences. em que o negcio fra beneficiado pela crista da inflao brasileira. Em 1963 era difcil julgar a eficincia de um alto executivo brasileiro porque os seus erros eram absorvidos pelo preo final do produto, sempre aumentado pela inflao galopante e pela corrupo da vida pblica. O consumidor brasileiro pagava pela administrao medocre. O envelhecimento dos executivos de ento era evidente. quando se olha para as companhias conjuntamente. Na Companhia X um grfico demonstrava que 13 executivos do mais alto nvel teriam mais de 65 anos em 1970, dois dles com idade superior a 70 anos, e 9 outros executivos teriam idade entre 60 e 65 anos. Nessa Companhia X havia, portanto, 22 executivos que deveriam ser aposentados nos prximos anos. Na Companhia Y, um levantamento fz ver o obsoletismo do pessoal de vendas, onde a idade mdia era de 47 anos, com dois executivos na faixa mnima de idade, 35 anos, e vrios executivos na faixa dos 65 aos 68 anos. Na Companhia Z um estudo mostrou que havia 700 executivos estveis (de acrdo com o estatuto da estabilidade), dos quais oitenta executivos com mais de trinta anos de casa. Em uma dessas companhias o presidente que j tinha mais de sessenta anos, ainda era executivo e comandava diretamente dezoito pessoas, desde o controlador e o chefe de cmbio at diretores que abrangiam vastas reas. Nos dois discursos acima, nota-se que as pessoas olham para dentro da organizao, deixando de levar em conta as perspectivas do meio em que as emprsas operam. Foi uma falha de previso no perceber a tempo a mudana qualitativa da conjuntura econmico-poltica sul-america-

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na, que iria marcar em 1964 um ano crtico. Seria demasiado exigir que algum previsse a mudana para o primeiro semestre de 64. Mas ningum previu que as condies econmicas e sociais caminhavam para essa situao por volta dsse ano. Olhando para dentro da organizao, uma miopia comum entre dirigentes, e menosprezando os fatres externos, faziam-se planos de formao para a gerncia e se deixava de concentrar a ateno nos resultados do negcio que nesse ano crtico iriam comear a declinar. Pode-se criticar a alternativa adotada em 1963, para iniciar um programa dsse tipo. Havia uma outra alternativa: em vez de iniciar um programa de formao de gerentes, comear uma radical mudana no tpo das emprsas e uma reviso fundamental da poltica mercadolgica e financeira para a eventualidade de uma recesso. Na verdade, o futuro imediato mostrou a necessidade de mudar alguns dirigentes porque les no estavam em condies de se adaptar energicamente nova conjuntura. Alm disso, o esquema de comercializao estava ficando obsoleto e no iria resistir queda do consumo que se verificou aps a revoluo de 1964. A cumulao capitalista que a era inflacionria favorecera iria ser devastadas nos trs anos seguintes pela lentido com que os dirigentes se adaptaram s condies cambiantes da conjuntura. O Programa de Desenvolvimento de Executivos foi lanado nessas companhias no ano de 1963, apoiado pela boa inteno que transparece nesses discursos de inaugurao. Nos dois anos anteriores algum fizera o esfro pioneiro de implantar custos, oramentos, auditoria, mtodos contbeis e alguns informes de contrle. Uma boa parte dos Gerentes Administrativos e Controladores que operavam nas companhias em 1966-67 eram ex-auditores empregados nessa tarefa de implantao. De modo que, o Programa de Executivos vinha assentar-se sbre uma complexa base contbil-financeira j implantada, que padeceria de uma dieta sistemtica nos anos seguintes.

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OS ANOS DIFCEIS

A partir do primeiro semestre de execuo o programa comeou a sentir resistncia dos prprios executivos que se supunha estarem interessados em seus resultados. A resistncia se originou com a exigncia da Descrio de Funes e se agravou na poca das primeiras Avaliaes de Desempenho. Num terceiro estgio, essas dificuldades foram ampliadas pela falta de contrle por parte dos dirigentes e pelo imobilismo da gerao envelhecida nos cargos-chave. A Descrio exigida colocava os executivos na obrigao de contar o que faziam e selecionar as tarefas mais importantes. possvel que a dificuldade de redao e sntese tenha originado o mal-estar. A cada tarefa-chave devia corresponder um padro de rendimento que indicasse quantitativa ou qualitativamente o nvel de desempenho esperado. A discusso do nvel de desempenho elevou a dificuldade ainda mais. Nem todos os executivos estavam preparados para compleender a necessidade de uma estrutura formal de cargos, que ajudasse a clarificar as responsabilidades, a autoridade e a delegao de cada um. Poucos percebiam que isto podia conduzir a uma concentrao dos esforos individuais nos alvos vitais do negcio e podia favorecer um aumento de compreenso entre chefes e subordinados . Quando se chegou s avaliaes no fim do primeiro exerccio do programa, ocorreram diversas dificuldades. Algumas avaliaes eram lacnicas e descuidadas, feitas para evitar compromisso. Elas foram devolvidas para serem refeitas. O laconismo era mais freqente em todos os setores comerciais onde imperava a subjetividade e o "faro pessoai". sses mesmos setores comerciais sofreram alguns anos depois o impacto inovador do Merketing que veio a determinar dimenses de mercado e padres de desempenho para o pessoal. Outras avaliaes eram otimistas atribuindo a todos o resultado "excelente" ou "muito bom". sse tipo de avaliao ocorreu em departamentos onde o

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pessoal era "antigo e de confiana" e o gerente exercia uma autoridade mais pessoal e paternalista do que formal. O raciocnio simples: se eu trabalho h tantos anos com ste homem porque le "muito bom". A avaliao foi tida como uma constatao de confiana, mais do que um diagnstico de problemas para obter melhoramentos. Nas reas de fbrica onde predominavam engenheiros, as avaliaes foram dificultadas pelas descries demasiado prolixas e minuciosas. Em meio copiosidade de detalhes insignificantes o avaliador descuidava do trabalho ou tendia a realar caractersticas de importncia menor. Outra causa de dificuldade foram as mudanas nas gerncias trazenod pessoal nvo e que considerava prematuro avaliar subordinados ainda no conhecidos. Finalmente, um motivo de dificuldade foi a poca em que as avaliaes foram efetuadas. Em duas companhias as avaliaes foram feitas em dezembro e foram prejudicadas pela poca dos aumentos salariais, ou, pelo menos, pela agitao que cercou sse assunto. Em outras emprsas a avaliao foi feita no fim do exerccio fiscal e prejudicada pela falta de tempo devido ao fechamento do balano contbil e a preparao dos oramentos futuros. Vale a pena meditar sbre a resistncia do executivo contra um programa que tinha tudo para vir ao encontro de suas aspiraes. O executivo estava passivamente acostumado a "receber" coisas da emprsa. Com o advento do programa le deve ter pensado: "Eis a alguma coisa que a emprsa vai fazer por mim", e no: "Eis a a oportunidade de eu fazer alguma coisa por mim". A passividade era tal que, em dado momento, foi julgado oportuno provocar um choque. Numa palestra, um dos responsveis pelo programa afirmou: "No h programa de desenvolvimento, o que h auto-desenvolvimento. No esperem que a organizao faa algo pelos senhores, ela nunca o far. Saibam aproveitar a oportunidade que a organizao lhes oferece para se desenvolverem. A organizao nunca se colocar no lugar de uma pessoa tomando a responsabilidade pelo seu desenvolvimento". A indiferena

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da mdia gerncia pelo sucesso do programa agravou-se com a complexidade dos negcios da organizao, a diversidade dos produtos e os diferentes estilos de direo. De modo que em 1964 o programa comeou a sentir falta de apoio, atraso e qualidade superficial. Alguns dirigentes esqueceram suas boas intenes e no controlaram o andamento dos prazos. O programa comeou a deteriorar porque a mdia gerncia percebeu que fazendo ou no o que era exigido, a atitude da Direo era a mesma. Por outro lado, como o programa se concentrava em formar pessoas e no em produzir resultados imediatos, os executivos foram percebendo que isto no era algo de importncia imediata. Em uma ou outra companhia a indiferena pelo programa foi crescendo nos anos seguintes. A meditao sbre a responsabilidade pelo auto-desenvolvimento foi meu tema preferido quando me dirigia a Grupos de gerentes ou de dirigentes. Eis a seguir o trecho principal de uma dessas palestras.
de Executivos na era pr-tayloriana, se fazia de uma forma at certo ponto acertada. Aquela foi uma era "darwinista", em que a seleo natural dos lderes se fazia pela predominncia de certas habilidades de adaptao. Dentro dsse catico modo de vida que foi a era anterior a TAYLOR havia uma virtude muito grande: cada pessoa procurava desenvolver-se por si mesma, procurava esforar-se ao mximo e chegava a um alto grau de valor pessoal. ste era o seIf-made mano Quando os seguidores do "taylorismo" procuraram introduzir a diviso de trabalho, declinou a imagem do seIf-made man nas organizaes. Procurou-se dizer aos executivos que a companhia ia organiz-los, desenvolv-los, form-los. Havia comparaes dando a idia de que o executivo fsse uma espcie de matria-prima a ser processada numa mquina, uma espcie de incubadora de gerentes. O executivo era formado pela companhia. ste conceito levou a uma srie de mal-entendidos. Se a pessoa no fizer alguma coisa por si mesma, a companhia nunca ir transform-la num gerente" "O Desenvolvimento

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num presidente, ou coloc-lo em cargo executivo. Se a pessoa no souber utilizar os recursos colocados altura de sua mo, no a companhia que vai substituir-se a esta omisso do indivduo. Hoje em dia, insistimos em que uma companhia no pode fazer coisa alguma se os executivos no assumirem uma atitude de procurar buscar o seu desenvolvimento atravs dos recursos que a companhia coloca a sua disposio." "Ns hoje acreditamos que continue existindo o self-mademan, apenas procuramos evitar o caos ocasionado pela ausncia de uma organizao formal. Criamos uma sistemtica pela qual se colocam ao alcance dos executivos certos meios de desenvolvimento. No supomos que a companhia v desenvolver nenhum executivo. Esta afirmao pode parecer um pouco iconoc1stica,mas no existe desenvolvimento de executivos. O que existe um auto-desenvolvimento de executivos. Nenhuma companhia pode pretender formar gerentes. O que a companhia faz sanear o ambiente administrativo e dar ao executivo certos instrumentos para le se auto-educar, para auto-desenvolver-se. Desenvolv-lo seria pretender a transformao do executivo numa coisa, que manipulada industrialmente e resulte num produto acabado. H uma grande insistncia no sentido de que o executivo responsvel pelo seu prprio desenvolvimento, que o superior imediato do executivo a chave principal do seu desenvolvimento. Isto quer dizer que o Desenvolvimento de Executivos se faz pela iniciativa de cada uma das pessoas. ste ponto serve de divisor de guas entre o nosso mtodo de desenvolver executivos e o de muitas outras companhias". "Acreditamos que o executivo se faz no prprio trabalho, isto , as mudanas no seu prprio desempenho, o atingimento de nveis de rendimento mais altos do que o atual se fazem atravs de mtodos de desenvolvimento no seu prprio trabalho. Se le mostra ou no potencial para futuras posies vai-se observar no seu prprio trabalho. No cremos que o desenvolvimento de executivos seja mera soma de diplomas e cursos intensivos. Gostaramos de foca-

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lizar exatamente sse aspecto de responsabilidade pelo auto-desenvolvimento. Tem-se notado em algumas companhias, que os executivos, depois de alguns anos de trabalho, assumem uma atitude passiva quanto ao Programa de Desenvolvimento e depois de analisar um pouco sse fenmeno, algumas pessoas chegaram concluso de que essa passividade em parte decorre de uma atitude. O executivo espera que o programa faa 'algo por le. Como se dissesse: "Agora h a um programa de executivos, vamos ver o que le faz por mim". Essas pessoas consideram o Desenvolvimento de Executivos como uma espcie de Papai Noel. O executivo deve saber que o Programa visa a colocar sua disposio certos instrumentos de desenvolvimento" . Durante os anos de 1965-66 foram anotados os problemas e as dificuldades encontradas na marcha do programa. Os dois principais problemas poderiam ser resumidos em: passividade dos executivos e preocupao utilitarista dos dirigentes. Como disse acima os executivos pareciam esperar que o programa fizesse algo por le em vez de ver nle oportunidade para seu auto-desenvolvimento. Havia uma crena de que o programa fsse uma panacia que os galardoaria com alguma coisa pela qual no era importante lutar. Por parte de alguns dirigentes, notou-se um excessivo utilitarismo. les estavam mais interessados em "defender o balano", isto , apresentar uma boa margem de lucro com o sacrifcio dos planos a longo prazo. O excessivo utilitarismo levou alguns diretores de emprsa a sacrificar o futuro, a pesquisa, a inovao, a boa administrao baseada em tcnicas aceitas e o desenvolvimento da gerncia.
PRIMEIRAS CONSTATAES

A Companhia A empenhou a fundo e desenvolveu um programa de forma bastante ampla abrangendo um grande nmero de executivos em quatro nveis diversos. Grande parte dessa conquista se deveu personalidade forte e absorvente de seu Gerente Geral. Apesar dessa agressividade no tpo, observou-se uma certa indoln-

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cia e acomodao na mdia gerncia, que nos levou a indagar se, reduzindo a ao dsse dirigente, os executivos seriam capazes de continuar o programa. Talvez, no. Na Companhia B o programa sofreu um impasse devido a quatro fatres fcilmente distingveis. O negcio andou mal durante sses anos. Houve uma substituio de dirigentes feita sem o devido preparo e fortalecimento do segundo nvel que funcionaria como apoio do primeiro. Notou-se pouco intersse na rea industrial. E, finalmente, o nvo dirigente foi demasiado frouxo no contrle dos prazos do programa, permitindo que o mesmo fsse feito de modo lento e indisciplinado. Na Companhia C mudou tambm o mais alto dirigente. O nvo era um engenheiro de formao tcnica e sem o devido preparo comercial, que se deixou absorver pelos -problemas de vendas e os de concorrncia. A caracterstica da companhia era marcadamente informal. Os organogramas foram tardios e se sucederam rpidamente indicando que a organizao era orientada por "personalidades" e dirigida mais a resolver problemas imediatos. No espao de um ano houve trs organogramas. As mudanas eram tantas que os novos grficos deixavam em branco o nome do ocupante dos cargos, espera que mudassem no dia seguinte. sse clima informal e personalizado no permitiu nenhum desenvolvimento de executivos. Ao visitante, essa emprsa desdobrava tda a pica dos negcios: reunies interrompidas, chamados urgentes para convocao de ltima hora, asceno e queda rpida de executivos, excesso de trabalho dos dirigentes e aqule sentimento existencial de que nada definitivo nem estvel. A Companhia D no tinha condies para receber um programa dessa natureza. Vinda de uma recente estrutura formal que ainda mal escondia a influncia pessoal dos grandes caudilhos, a emprsa era demasiado grande

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e pouco malevel. Tinha uma falta de integrao de esforos que era prpria da diferena de educao dos dirigentes e da extrema diversidade de produtos. Alm disso, ocupava as principais gerncias de departamento um grupo de velhos gerentes, "filhos da casa" e acomodados a mtodos antiquados. O programa foi implantado com boa f mas logo depois decaiu em vista dessas dificuldades. Talvez a crise resultante da Revoluo de 1964 tenha sido o elemento benfico para a regenerao dessa emprsa, pois sse tipo de direo e de gerncia fracassou nos anos seguintes Revoluo. A Companhia E tambm sofreu mudana na Alta Direo, a qual provocou uma mal-estar momentneo mas fcilmente recuperado devido ao oportuna dos acionistas, ao contrle contnuo sbre os negcios e existncia de uma gerncia departamental j preparada anteriormente.
A Companhia F tinha um dirigente de formao comer-

cial, que se caracterizava pela forte personalidade para negcios. Como tda emprsa dirigida com oportunismo, a companhia ostentava uma estrutura formal de aparncia, mas na realidade a ao da Alta Direo no levava em conta sse esquema organizatrio, atuando pessoalmente nas diversas reas e passando por cima de chefes constitudos. Grande parte dos executivos trabalhava descontente em condies inferiores e com salrios baixos. O critrio de valor dessa emprsa consistia na antigidade e confiana, que levava pessoas de idade a ocupar os postos estratgicos onde uma vitalidade e atualizao eram necessrias. As Companhias G e H repetiam, de certa forma, os problemas caracterizados at aqui, notando-se especialmente certa frouxido por parte dos dirigentes em levar adiante os compromissos do programa. Veio ento a Revoluo de abril de 1964. Poucos empresrios brasileiros perceberam logo as suas implicaes microeconmicas. O primeiro momento do empresariado foi

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de euforia. O violento anti-comunismodsses dias fz ver que o problema fundamental da Revoluo era, salvar o Brasil do comunismo. O empresrio se viu aliviado com a ocupao policial dos sindicatos. Os novos homens no poder prometiam austeridade nas prticas econmicas . O empresrio brasileiro continuou trabalhando como antes, sem se preocupar com os custos de produo e sem rever sua poltica mercadolgica. Administrava-se como antes, julgando-se tutelado por um govrno com ntida tendncia privatista. O problema do Desenvolvimento de Pessoal caiu no esquecimento de muitos dirigentes. A revoluo trouxe uma estabilizao nos quadros de pessoal. A mudana de empregos baixou considervelmente. O empregado percebeu que o momento no era oportuno para trocar de empregador. O conservantismo do mercado de trabalho e a ao do govrno contra os aumentos salariais deram ao empresrio a oportunidade de respirar um pouco. Tda a inquietude trabalhista que cercava o empresrio no perodo anterior desapareceu. Por um momento, le no precisava pensar no problema do pessoal. sse estado de esprito predominante no empresariado brasileiro aparentemente ajudou a deteriorao de muitos programas de Desenvolvimento de Executivos.
A NOVA FASE

Aos poucos a resistncia ao Programa de Desenvolvimento foi se transformando em aceitao passiva. Como todos os sistemas da administrao, o Desenvolvimento de Executivos no desperta entusiasmo, apenas mais uma responsabilidade aceita com lucidez. Para essa aceitao contriburam dois tipos de fatos: o aparecimento dos primeiros benefcios concretos; e a soluo do conflito entre partidrios e opositores.

Muitos dos primeiros Planos de Ao foram medidas que j eram esperadas nos anos anteriores e que o programa conseguiu catalisar e pr em marcha. Um estudo feito em 1965 em uma das companhias mostra que"aproximada-

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mente 120 sugestes foram encaminhadas ao Departamento de Organizao e Mtodos, para que o mesmo coordenasse junto aos responsveis. De um modo geral, essas medidas referiam-se a prazos e reclamaes sbre informaes no recebidas. A execuo dessas medidas deu um boa contribuio para os clarecimento da estrutura formal e para o melhor entrosamento de informaes para a Gerncia. Em trs companhias os Planos de Ao levaram a pequenos melhoramentos individuais sem resultados econmicos. Tratava-se de melhorar o desempenho de tal ou qual executivo em determinada tarefa. Outros pequenos melhoramentos estavam relacionados com contrles a serem introduzidos. Essa pulverizao de esforos foi conseqncia de um rro de orientao inicial. Orientou-se o executivo a melhorar "seu" desempenho sem ter em vista o que era importante melhorar. O rro foi sanado quando apareceram os Objetivos Anuais da Companhia e quando os Planos de Ao individuais foram montados sbre a base firme dos Objetivos da Companhia. Percebeu-se a que um pequeno melhoramento visava a um grande objetivo organizacional. Na maior parte das emprsas havia planos que se referiam a "determinar a viabilidade do projeto X" ou "decidir a convenincia do trabalho Z" que no levaram obviamente a resultados positivos. Outros planos referiam-se a aperfeioamento pessoal sob a forma de cursos cujo objetivo ficava obscuro. Havia ainda enunciados vagos como "aplicar o nvo sistema de ... " ou "simplificar as rotinas" . Alm disso, nem todos os executivos faziam planos de ao nos primeiros exerccios do programa. Fora uma omisso aqui ou ali, havia casos de inteiras reas sem sequer uma meta escrita que representasse um esfro especial. A razo principal dessa falta consistia em que alguns dos gerentes comerciais estavam habituados a viver o dia-a-dia, mais reagindo do que antecipando-se aos fatos. A isso se ajunte a incapacidade de alguns gerentes de delegar, mantendo os executivos subordinados sempre presos s ordens do dia.

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Entre as centenas de exemplos concretos de benefcios obtidos nesses anos com a implantao do programa cito alguns exemplos, sem referir os detalhes: aumento do ndice de produtividade fabril; maior cobertura de distribuio em lojas; aumento de volume de vendas; reduo do tempo para aprovao de pedido de crdito; reduo de custo de transporte; reduo de resduos brutos; reduo de volume de estoques em filiais; reduo de gastos de manuteno; aumento do financiamento bancrio com desconto de duplicatas; reduo de capital aplicado em matrias-primas importadas; reduo de perdas de embalagens por deficincia de armazenamento; aumento do nmero de clientes; reduo do prazo de entrega; reduo de itens do almoxarifado sem uso atual; eliminao de atraso nas entregas por parte dos fornecedores; reduo do turn-over de pessoal;

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'reduo' do' nmero' de dias no giro de importao.

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distncia de alguns anos, os benefcios foram aparecendo

primeiro, de forma modesta e fragmentria; em seguida, de modo maisisensveLUmaapreciao de conjunto pode levar-nos aos seguintes pontos:
;
"

ao apresentar uma sistemtica, o programa conseguiu uma concentrao de esforos cujo poder operativo, muito superior aos esforos fragmentrios dos indivduas; ~);!, .< i ,~ os executivos esto aprendendo a selecionar os alvos vitais do negcio e concentrar nles a sua energia; a implantao ou atualizao da estrutura formal.clarificando responsabilidades, autoridade e delegao, conseguiu,eliminar barreiras ao rendimento dos executivos e reduzir o desgaste produzido nos pontos de atrito; o programa introduziu inmeras mudanas tcnicas no planejamento ou no contrle reduzindo papelada, burocracia, esfro dedicado a metas secundrias e atraso nos informes que permitem o contrle das operaes;

finalmente, esclarecendo as oportunidades para o, progresso dos executivos, o programa lhes deu muito maior motivae para o trabalho. Nos anos de 1964-66. as dificuldades iniciais e as resistncias ao programa foram sendo vencidas por uma maior ininsistncia, que vinha do Conselho de Acionistas atravs da Direo de cada emprsa e das linhas hierrquicas. Ao mesmo tempo a resistncia do programa foi sendo instilada nos quadros dirigentes e sses foram se dividindo em duas tendncias antagnicas ; um grupo pretendia abandonar o programa e voltar ao pragmatismo anterior;

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o outro pretendia levar adiante o programa, mesmo sem contar com apoio de algumas direes, o que significava cumprir o programa subversivamente revelia das dinhas hierrquicas e dos dirigentes constitudos. Assim essa ciso entre os dirigentes foi sendo transmitida pelos escales abaixo at os gerentes. Os que se punham contra o Programa atacavam a sua inocuidade insistindo em que o que interessava Emprsa eram lucros, se bem que alguns dles fssem responsveis pelos lucros declinantes. Transformado em. instrumento de luta, o Programa de Desenvolvimento de Executivos sofreu uma transfigurao. No conseguiu integrar esforos em trno de objetivos comuns e retardou o processo de recuperao financeira. L fora da emprsa a crise econmica recrudecia: falncias, concordatas, falcatruas, desemprgo, aumento de exigncias fiscais, empobrecimento do consumidor. Em 1967, a Revoluo j tinha deixado uma marca profunda. A queda do faturamento forou uma reviso das despesas no produtivas para reajustar o ponto de equilbrio. Todos os departamentos no-produtivos reduziram pessoal e planos de expanso. Despesas com instalaes, pessoal, viagens, investimentos e comunicaes foram radicalmente reduzidas. A organizao entrou numa dieta que 1:eveseu efeito educacional sbre os executivos chamando a ateno sbre os resultados mais importantes, criou conscincia de custo e reduziu um rnmero de atividades suprfluas e dispersivas. A Revoluo ajudou tambm a acelerar o declnio de alguns altos dirigentes, que no tinham conseguido caminhar ao ritmo dos tempos. Foi um crepsculo de deuses, porque alguns homens de muito valor pessoal foram pateticamente percebendo sua inadequao aos novos tempos. claro que se no tivesse havido a Revoluo les estariam dirigindo ainda hoje, pois a deformao inflacionria no lhes teria permitido ver a realidade. Novos homens passaram posio de dirigentes. O que mais caracterizava sses novos era unia formao educacional mais dirigida para a realidade industrial, a coragem e a

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adaptabilidade aos novos tempos. Menos comerciantes e mais estadistas. Aos poucos, a popularidade pr e contra o Programa foi sendo dissolvida. A fuso dsses campos contrrios deu aos jovens maior pragmatismo, maior preocupao com resultados a curto prazo e um relativo desapgo das regras do jgo estabelecidas em 1963. A revoluo trouxe uma orientao nitidamente imediatista ao empresrio que passou a se preocupar mais com os custos e com os lucros do exerccio fiscal. Os oramentos, os objetivos de emprsa e as complicadas ginsticas que a administrao "cientfica" exigia foram simplificadas. A simplificao no apenas forou uma moratria no desenvolvimento a longo prazo, inclusive o dos executivos. como reduziu alguns planos de pesquisa e expanso tecnolgica. Descapitalizadas e de certa forma obsoletas essas empresas comearam em meados de 1967 uma vigorosa volta para o fpo . Na escolha forada entre desenvolvimento a longo prazo e resultados a curto prazo, os acionistas encararam com maior intersse a alternativa mais acertada para o momento: os resultados a curto prazo. les levariam acumulao, a qual permitiria condies econmicas para o desenvo.lvimento a longo prazo. Um Programa de Executivos deve, por conseguinte, estar ligado vida da emprsa, o que significa correr os riscos da empresa e padecer com ela . .No h melhor alternativa.