Alain Cardon

Coaching dquipe

ditions dOrganisation, 2003 ISBN : 2-7081-2885-X

Outils structurels de coaching dquipe 1

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Le coaching dquipe dans l ici et maintenant

I L EST COURANT D AFFIRMER que pour accompagner une quipe, le coach avis se place rsolument dans lici et maintenant . Cela veut dire quil colle la ralit dun travail oprationnel effectu par une quipe cliente afin de laccompagner dans le dveloppement de son potentiel, pour laider devenir plus performante. Trs prosaquement, il sagit dabord dcouter en runion dquipe ce qui se passe entre les personnes, puis dutiliser ce qui apparat dans les interactions pour accompagner lquipe dans sa recherche de performance. Cette premire dfinition souligne la qualit ncessaire dcoute active et de disponibilit crative de la part du coach dquipe. Mais aprs avoir
1. Une premire version de ce texte initialement crit par lauteur en anglais en mai 2002 fut traduit en franais par Christiane Hubert.

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dvelopp ses capacits dcoute et dobservation du ballet systmique manifest par une quipe, comment un coach se sert-il de lici et maintenant , concrtement ? Plus techniquement, le travail dun coach dans lici et maintenant permet daider lquipe prendre conscience de sa faon dtre et de faire au sein de deux dimensions fondamentales trs diffrentes et souvent complmentaires : En ce qui concerne lici de lquipe, il sagit de la gestion de ses interactions dans son espace, son territoire, ou encore sa gographie. Il est question ici de la dimension stratgique ou mme politique de la gographie de lquipe. Cette dimension apparat dans son espace interne aussi bien que dans ses interactions avec son environnement. chaque instant dune runion, lobservation et lintervention du coach peuvent donc concerner ce qui se passe dans lespace volutif de laction. En ce qui concerne le maintenant , il sagit de la gestion du temps, des rythmes et de la cadence de travail de lquipe. Il est question maintenant de la gestion des dlais et de la dimension temporelle des projets de lquipe, quels quils soient, de faon linaire ou simultane suivant un plan, ou de faon mergeante suivant ses cycles, avec ou sans -coups, partir de leurs dcollages jusquaux atterrissages. Aprs la premire prise de conscience par lquipe de ses habitudes et stratgies dans son maniement de lespace et/ou du temps, il sagit pour le coach de laccompagner dans sa dcouverte de diffrentes faons de mieux se manager au sein de lune et lautre de ces deux dimensions. Ces deux dimensions sont dune importance primordiale, fondamentalement structurantes sinon structurelles. Pour concrtement aider une quipe se dvelopper, la participation dun coach

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dquipe des squences de runion in situ (espace) ou en temps rel lui donne donc un terrain privilgi dobservation et dintervention. Cest cela le coaching dquipe dans lici et maintenant, prsent dans chacune de ces dimensions et avec plus de dtails et quelques exemples cidessous.

Lespace en coaching dquipe

La gographie de lquipe
Il est trs utile pour le coach dquipe dobserver la gographie globale de lquipe cliente. Une vision territoriale de lquipe, comme sil sagissait dune sorte de mobile artistique et mouvant ou de constellation dynamique lui permet dobtenir des indications prcises sur les affinits, les antagonismes, les coalitions, les clans et les sous-groupes au sein de lquipe. En premier lieu, dans le cadre dune runion dquipe, lobservation du positionnement gographique de chaque membre par rapport aux autres permet de reprer les relations, coalitions et antagonismes sous-jacents qui influencent les interactions au sein lquipe. priori, par exemple dans une salle de runion, nous proposons que les positionnements gographiques relatifs entre les membres dune quipe, avec son leader et le coach ne doivent jamais tre considrs comme un hasard.
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Exemple
u dbut dune runion, un coach remarque le positionnement des participants tels quils se sont installs dans la salle, en leur proposant dobserver leur place et ce quelle rvle. Aussitt un participant intervient, argumentant que cela ne rvle rien, car tant arriv le dernier, il a pris la dernire place qui restait dans la salle.

Il se trouve justement, que cette personne tait la dernire recrue au sein de lquipe. Pour aller plus loin :

qui sassoit ct de qui et en face de qui ? quels sont les sous-groupes composs de membres en
proximit immdiate ?

qui gravite souvent autour du patron ? quels sont les espaces ou ruptures dans la gographie
du groupe ?

qui sassoit lavant et qui se met au fond ? qui change de place rgulirement, qui garde la mme ? qui se positionne aux extrmits ? qui reste en dehors du cercle et qui se met au centre ?
Piges viter
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orsque vous observez la gographie dun ensemble, nen tirez pas de conclusions trop htives. Une mme disposition gographique peut rvler des dynamiques dquipes sous-jacentes trs diffrentes (et exceptionnellement, un cigare quelquefois est vraiment un cigare).

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Toutes les stratgies gographiques observables au cours de coaching dquipe et qui se rptent pendant les pauses et les repas, sont dexcellents indicateurs des relations voire des rseaux dinfluence au sein du systme client.1
Exemple
uels que soient les rsultats de votre observation, coacher la mobilit de lquipe en conservant un principe de circularit 1 est un excellent outil de transformation du systme.

Cette stratgie dintervention consiste suggrer ouvertement aux membres de lquipe de changer de place, de demander lun ou lautre de se mettre plus au centre ou au contraire plus lextrieur. Ceci permet :

de mettre en vidence et dinterrompre des coalitions videntes entre les participants ;

daider une personne trop colle une autre ou au

patron prendre de la distance ;

dintgrer un membre de lquipe habituellement exclu ; de dvelopper une capacit dadaptation, une ouverture au
changement. Bien entendu, dans le cadre de ce travail gographique, il est aussi utile pour le coach dquipe de tenir compte de sa propre position gographique, au sein du systme, et de savoir la modifier bon escient.

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1. Notion dveloppe plus en profondeur dans le chapitre V.

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La position du coach dquipe

Le coach peut lui-mme provoquer ou modliser une mobilit relative au sein de son quipe cliente en vitant de sasseoir la mme place ou ct de la mme personne deux fois de suite. Il peut modliser un comportement souple en saisissant toutes les opportunits pour changer de place, prendre sa chaise et se placer de manire avoir un autre angle de vue, ceci afin de modifier lquilibre de la salle et ainsi faciliter la mobilit et la circularit.
Exemple
endant les runions, la meilleure position pour le coach est de se placer soit en dehors du cercle, soit dans le cercle en tant que coparticipant.

Sauf lors de quelques rares exceptions, par exemple pour modliser un rle au cours dune squence, rester au cur de laction pour grer, aider ou guider lquipe, nest pas une posture efficace de coaching dquipe. Si par exemple le coach prside ou anime lquipe au cours des runions, ceci contribue renforcer la dpendance de lquipe vis--vis de lui et par voie de consquence vis--vis du patron. Cette position freine le dveloppement de lautonomie de lquipe, sa capacit sauto-encadrer . Il en est de mme lorsque lquipe se centre sur ses rsultats, son suivi, ses dcisions. La gestion de tous ces processus gagne fortement tre dlgue ou assure par lquipe elle-mme. En consquence, la meilleure position gographique pour un coach est souvent une situation non centrale , priphrique, voire franchement extrieure au groupe.

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cran

Faciliteur (membre de lquipe)

Leader Coach Position du coach en supervision de runions

En tant que coach, il est parfois utile de spcifier clairement son propre choix de positionnement gographique et den clarifier les diffrences.
Exemple
orsque je massois dans le cercle, jinterviens en tant que participant et jattends dtre manag par lanimateur de la runion. Lorsque je me positionne en dehors du cercle, je choisis dobserver les processus en action et je ne souhaite pas que vous sollicitiez ma participation .

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Une utilisation stratgique du positionnement gographique du coach dquipe lui permet de dvelopper une conscience de sa place dans les interactions au sein du systme, puis de la modifier pour crer de la mobilit en son sein. Cette stratgie est utile pendant tout le temps vcu au sein de lquipe cliente.

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n participant aborde souvent le coach en apart, et laccapare pendant le repas ou lors dune pause pour lui poser des questions ou offrir des informations complmentaires.

Si cette information ou question vhicule un tant soit peu denjeux, il est utile de demander au participant de restituer son commentaire lensemble de lquipe ds la reprise du travail, puis de sen assurer en lui donnant la parole ds que le groupe se retrouve en salle. Il sagit bien ici de privilgier les changes collectifs, aux dpens des aparts deux ou trois. Ce comportement modlisant du coach permet de rquilibrer la communication collective dans certaines quipes o une trop grande part des changes se font deux ou trois, derrire les scnes, ventuellement avec le patron de lquipe.

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n coach considre que les temps de repas sont hors contrat de travail et se fait plaisir pour y dvelopper une relation privilgie avec un membre de lquipe qui a attir son attention.

Si daventure le coach a besoin de formuler une demande personnelle un des membres de lquipe, il gagnerait la formuler en toute transparence en grand groupe, au vu et su de lensemble de lquipe.

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Il est certain que les autres membres de lquipe relveront ce comportement prfrentiel et linterprteront : relation privilgie ? intrt particulier ? tentative de sduction ? dveloppement dune coalition afin de satisfaire un objectif ou un intrt personnel ? Quelle quen soit la perception, ce comportement peut fragiliser la position du coach dquipe.

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Modliser les positions stratgiques et utiliser la gographie de la salle pour coacher lquipe permet de faire prendre conscience que chaque positionnement influence les interactions au sein de lensemble.
Exemple
e coach peut suggrer que les runions soient organises dans des lieux diffrents chaque fois. Chaque nouveau lieu devient une opportunit pour lquipe de devenir plus mobile. La mobilit et le changement dans la gographie entranent des changements dans les modes interactifs et cela dveloppe en retour une plus grande crativit et ractivit.

Travailler sur laspect gographique en runion est un excellent tremplin pour suggrer lquipe de prendre en compte son environnement professionnel tel que lagencement des bureaux et la proximit ou lloignement des membres de lquipe. Dans certains cas, des quipes ont ainsi opt pour ramnager leur environnement de travail afin dy permettre plus dchange. Le principe de circularit appliqu la gographie de lquipe est un moyen trs efficace pour dmler des habitudes relationnelles anciennes et des routines de communication. En provoquant une nouvelle proximit ou en mettant de la distance entre certains membres, il se cre de nouvelles relations et interfaces ce qui permet lquipe daccder de nouvelles perceptions et de nouvelles solutions.
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La triangulation
La triangulation est un outil comportemental quun coach dquipe peut mettre en uvre pour crer de la circularit ou de la mobilit au sein des changes entre les participants.

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Cet outil utilis en coaching dquipe, en supervision de runion comme au sein dateliers ddis peut modliser un comportement facilitant pour tous les membres de lquipe, surtout en runion. Cest la fois un outil pratique de coaching dquipe et une mthode pour dvelopper la fluidit et linteraction entre les membres du systme client. Cette mthode consiste mettre en uvre des comportements simples qui sont mme de crer, rediriger ou stimuler la circularit ou fluidit dans la communication entre les membres.
Exemple

ne discussion sternise pour les raisons suivantes :

un membre trane en longueur sur sa prsentation ; un autre dfend avec insistance et force dtails son point de vue ; deux ou plusieurs membres se livrent bataille pour convaincre lquipe de se ranger du ct du plus fort ; une bonne moiti de lquipe est passive ; la circularit ou la uidit a disparu au prot dune interaction centre sur quelques personnes, etc.

La technique de triangulation consiste simplement et de diverses faons ouvrir la forme de la communication en invitant une troisime ou une quatrime partie participer linteraction. Les polarits relationnelles sont des modles rptitifs de communication qui consistent exclure une partie des membres de lquipe, au profit dune position dominante, individuelle ou plusieurs, qui porte tant sur le contenu que le processus. Les polarits peuvent tre contre-productives et rvler les limites des interactions au sein dune quipe.

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Un coach avis et comptent peut, de manire efficace, dvier les polarits et recrer la circularit au sein de lquipe par la mise en uvre de quelques comportements de triangulation .
Exemple 1
n jeu subtil de regard balayant consiste regarder les autres membres de lquipe tandis que lun dentre eux parle, fait une prsentation ou dveloppe une ide.

Chaque fois quun membre de lquipe russit capter le regard dune personne, du coach ou du patron, il se sent invit poursuivre son discours en accaparant son attention. Il cre ainsi une relation privilgie ou une polarit avec la personne dont il a capt le regard, le coach ou le patron, tandis que tout le reste de lquipe coute. Un jeu de regard circulaire et constant de la part du coach, avec le reste de lquipe, aura pour effet de suggrer linterlocuteur de sadresser lensemble du groupe pour reconnatre leur prsence, les intresser, obtenir leur participation.
Exemple 2
e coach peut faire entrer en scne un membre particulier et inattendu en lui demandant son avis sur un sujet puis regarder les autres participants pour provoquer leur raction. Ceci permet de rorienter et de stimuler la discussion, comme par exemple : Questce que tu en penses Michel ? et regarder Henri et Julie pendant que Michel donne son avis.

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Lorsquune personne, le coach ou le patron devient le principal auditeur ou la cible de la discussion, les autres membres de lquipe sont, de fait, relgus un rle secondaire

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dobservateur. Ils peuvent ainsi petit petit se sentir disqualifis, exclus, non concerns et sinstaller dans diverses formes de passivit.
Exemple 3
e coach peut donner un point de vue tout fait diffrent et cratif sur un sujet dfendu avec conviction par lun des membres, puis sortir de la discussion en regardant ses notes personnelles, ou dautres membres de lquipe pour les inciter participer.

Certaines polarits se caractrisent par des positions de pense unique ou par la focalisation sur une seule manire de rsoudre un problme. Ces polarits peuvent tre rorientes par le coach par la modlisation de propositions inhabituelles, des solutions hors normes ou des manires de penser diffrentes.

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ette stratgie peut devenir contre-productive si le coach prend cur de dfendre son ide, crant ainsi une nouvelle polarit, cette fois-ci centre sur lui-mme.

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Ces stratgies de triangulation ou de rorientation du dbat sont surtout efficaces si le coach dquipe les met en uvre au sein de lquipe cliente dune manire lgre, rapide et efficace, puis rapidement les abandonne. En gnral, il est conseill que le coach reste en priphrie des discussions propres lquipe, quil garde une distance neutre par rapport au contenu oprationnel en restant la frange des processus interactifs de lquipe.

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Le coach peut aussi crer une triangulation en posant lquipe une question sur le processus :
Exemple 4
ombien de temps allez-vous prendre pour rsoudre ce problme ? ou o en tes-vous sur les dcisions que vous vouliez prendre en cours de discussion ? ou encore, comment pourriez-vous aborder cette situation de faon tout fait originale ?

Lobjectif de ces interventions de coach dquipe est aussi de modliser la triangulation. Petit petit, il sagit dapprendre lquipe rorienter son nergie. terme, plus lquipe triangule delle-mme, moins le coach intervient dans le processus interactif de lquipe, plus cela permet chacun de gagner en libert et en crativit, et lquipe de devenir performante.

Une tude de cas

Le cas rel dcrit ci-dessous de faon extensive est tir dune squence de coaching dquipe de type supervision de runion effectue au sein dune quipe de cadres. Il a pour but dillustrer la mise en uvre de quelques principes prsents ci-dessus.

Le contexte
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Une quipe dpartementale dune organisation trangre (pays de lEst) est en runion. Les membres sont assis en demi-cercle, face au tableau confrencier. La squence de travail lordre du jour concerne la mise en uvre et le suivi dun nouveau systme dvaluation annuelle du personnel, pilot par le DRH.

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Le DRH est membre de lquipe immdiatement suprieure, le comit de direction. Il est prsent dans la runion pour cette squence, et assis une des extrmits du demi-cercle, proche des tableaux confrenciers, non loin de la porte. Sa position gographique illustre bien sa position extrieure lquipe. Le coach accompagne la fois le comit de direction et lquipe dpartementale depuis plusieurs annes lors dateliers espacs de six mois, compte tenu des impratifs de dplacement. Il est assis au sein du groupe. La runion est anime ou facilite par un des membres de lquipe du dpartement concern. La responsable officielle de cette quipe est absente de la runion, pour des raisons mdicales.

Tableau

Animateur (membre dquipe)

DRH

Coach

La gographie initiale

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La runion rvle quelques difficults de communication entre lquipe dpartementale et le DRH. Selon les dires, ce malaise semble reflter le malaise gnral qui perdure entre le dpartement des Ressources Humaines et le reste de lentreprise.

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Le problme
Quel que soit le projet dans le pass, le DRH, comme son quipe, dveloppe dans son coin et en expert des procdures de management du personnel, puis les parachutent dans lentreprise en se souciant peu des contraintes et besoins oprationnels des managers. Mme si les mthodes quil dveloppe semblent utiles voire ncessaires, la faon de les mettre en uvre ne convient pas lencadrement. Celui-ci souhaite tre consult, voire associ, au dveloppement des nouvelles procdures, et souhaite plus daccompagnement et de formation lors de leur mise en uvre. Pendant que diffrents membres de lquipe expriment leurs souhaits et revendications au DRH, celui-ci reste silencieux et observe le groupe de sa position priphrique. Cette position gographique et son mutisme semble accentuer une interaction de bouc missaire au sein de lquipe (perue par le coach, et ventuellement confirme par la position corporelle plutt dfensive du DRH). Lorsquenfin le DRH prend la parole, cest pour sadresser directement au coach et lui demander des conseils : Selon vous, que pourrais-je faire ? Le coach reformule la question autrement, en balayant du regard lensemble de lquipe, manifestement ignore lors linteraction prcdente : Voulez-vous travailler sur ce problme maintenant ? Ayant obtenu un acquiescement gnral, dont celui du DRH, il se lve et annonce :
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Dans ce cas, je vous propose de changer de place. Prenez la mienne dit-il au DRH, en quittant sa propre chaise et en laccompagnant. Il prend ensuite la chaise du DRH, initialement en bordure du groupe pour la mettre face au groupe et devant les tableaux confrenciers.

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Tableaux Coach

Animateur (membre dquipe)

DRH Le dplacement stratgique des acteurs

Se tournant vers le faciliteur, qui se dplace, prenant une place au sein du groupe, le coach lui annonce : Nous en avons pour peu prs dix minutes.

Le repositionnement
Le coach se tourne alors vers le DRH, et lui demande : Quelle diffrence ressentez-vous dans votre nouvelle position, au sein du groupe ? Dabord surpris par la question, le DRH exprime une diffrence superficielle au niveau de son champ de vision : il ne voit pas les mmes choses de sa nouvelle place au sein du groupe. Il voit mieux les tableaux et moins le groupe luimme, puisquil en fait partie. La mme question est ensuite pose aux autres membres du groupe sur leur perception de la nouvelle position gographique du DRH. Diffrentes perceptions plus impliquantes sont exprimes, dont une concernant une nouvelle proximit : quand il est dans le groupe , le DRH est ressenti plus comme sil devenait un partenaire ou quelquun dgal aux autres membres. De son sige prcdent, il tait peru comme tant plus extrieur au groupe.

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Certains membres du groupe mentionnent que lors de runions, le DRH ne choisit jamais une place dans le groupe, mais se positionne toujours sa priphrie. Le DRH prend conscience du fait quil choisit systmatiquement la mme place gographique, mme lors des runions du comit de direction, et partage cette rflexion avec lquipe. Lchange concernant ces perceptions continue. Le coach exprime : Ces perceptions sont intressantes puis il demande au DRH nouveau : Que ressentez-vous de diffrent dans cette nouvelle position, au sein du groupe ? Le DRH exprime encore sa nouvelle vision des tableaux et du groupe, mais nexprime pas dmotion particulire. Le coach insiste, en se penchant en avant et en crant un contact visuel plus direct et plus exclusif avec le DRH : Quelle serait une motion diffrente. Pas ce que vous voyez, mais que vous ressentez. Aprs un silence, le DRH souvre partager une autre dimension. Il voque un sentiment doppression , de manque de distance, voire de manque dair dans cette nouvelle place au sein du groupe. Le coach reformule et obtient confirmation : Donc en vous insrant au sein du groupe, vous avez plutt des sensations ou des sentiments ngatifs, asssocis une perte de recul, un manque despace. Prenez le temps de bien sentir comment cela vous affecte.
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Le coach suggre aux voisins immdiats du DRH de se raprocher de lui en le collant un peu plus. Aprs un instant de silence, il reprend la parole pour demander au DRH sil veut bien regarder les membres du groupe autour de lui, un un.

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Peu peu le DRH dveloppe un nouveau contact visuel avec chacun. Quand ce tour est termin, le coach lui demande : Dans votre nouvelle position au sein du groupe, au-del de ce que vous perdez, percevez-vous la possibilit de nouveaux sentiments positifs ou la possibilit de nouveaux potentiels que vous naviez pas partir de votre ancienne place ? Le DRH confirme quil se sent aussi plus proche des autres et que sil sent une gne due cette proximit, la communication pourrait aussi devenir plus directe partir de sa nouvelle place. Il exprime aussi quil ne souponnait pas quune diffrence gographique dans une runion pouvait tellement influencer sa perception des autres et du rseau de relations. Le coach demande alors aux autres membres du groupe dexprimer ce quils ressentent de la nouvelle position du DRH et du potentiel quelle rvle. Aprs quelques commentaires, le coach propose au groupe de faire des parallles entre le travail effectu et la place relle du dpartement RH dans lentreprise par rapport aux autres dpartements. Il propose aux membres du groupe de suggrer diffrentes faons de matrialiser un repositionnement de la DRH au sein de lentreprise qui leur conviendrait ainsi quau reste de lentreprise. Pendant cette discussion, le coach se lve et dplace sa chaise pour se remettre au sein le groupe, sa priphrie, et dun geste destination de lanimateur, lui signale que lanimation de la suite de ce travail est maintenant sous sa responsabilit.
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Lanimateur gre le groupe dans un travail plus pratique centr sur llaboration de processus plus interactifs avec le dpartement des Ressources Humaines qui permettrait lensemble des cadres de se sentir plus intgrs dans llaboration des procdures de management du personnel.

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Une exploration
Suite ce travail men par le groupe, le coach demande au DRH sil veut continuer un peu plus loin. Le DRH dabord surpris, affirme tre intress par un approfondissement. Le coach reprend alors une place centrale devant le groupe en dplaant sa chaise nouveau. Il annonce quil y en a pour cinq minutes. Il demande alors au DRH : Maintenant que vous avez experiment une nouvelle place au sein du groupe, y a-t-il une autre place que vous pourriez ou aimeriez essayer ? Aprs rflexion, le DRH rpond au coach la vtre , rponse qui suscite plusieurs rires au sein le groupe. Le coach dit alors : Pour le moment cest ma place (rires nouveau). Mais telle quelle est place, continue le coach, ma chaise pourrait aussi voquer la place du leader de cette quipe, voire au niveau de lentreprise, celle du PDG. Est-ce ce type de place qui pourrait vous intresser ? Aprs un silence un peu gn, le DRH accepte linterprtation en disant quil serait sans doute et terme intress par une position de leader plus oprationnel que celle que reprsente son poste actuel. Le coach lui dit que cette option de carrire pourrait lui tre intressante, il lui propose de travailler en individuel avec un autre coach afin de mieux dfinir ce quil veut faire terme et pour prciser les moyens ncessaires pour y arriver.
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Il lui fait remarquer quentre-temps, la place priphrique quil occupe ne lui permet :

ni dappartenir vraiment au groupe en tant que membre

part entire ;

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ni dexprimenter une place de leader lui permettrant de

faire le saut qui consisterait franchement diriger. De plus la place priphrique quil choisit ne convient pas plus aux autres membres du groupe qui narrivent pas tablir avec lui une interaction ou collaboration fructueuse. Le coach propose au DRH, avec laide du groupe en prsence, et peut-tre en discutant avec ses pairs du comit de direction, davancer dans sa recherche dune place de partenariat un peu plus paritaire qui correspondrait mieux sa position fonctionnelle au sein de lorganisation, et qui conviendrait mieux aux attentes des uns et des autres. Pour la squence de travail qui suit, le coach rend lespace danimation au faciliteur de la runion et se dplace avec sa chaise la fois hors du groupe et du demi-cercle, en position dobservation, pour signaler quil ninterviendra plus. Comme peut illustrer la squence ci-dessus, le coaching dquipe dans lici ncessite donc une observation et une manipulation de ce que lon pourrait appeler la gographie politique de lquipe. Ce travail peut aussi inclure des indicateurs qui rvlent ou illustrent la relation de lquipe avec son environnement plus large. Cela concerne les interactions qui ont lieu avec lenvironnement de la runion, la place ou la gographie de la salle dans le btiment, lutilisation des moyens disposition, leur profusion, leur qualit ou leur manque, les interruptions utiles ou d-structurantes issues de lextrieur. Ce travail gographique est souvent ressenti comme trs rel et concret. Il nest pas rare que suite un coaching centr sur cette dimension territoriale, une quipe dcide de re-dcorer ou de ramnager son espace professionnel, de mieux grer ses interfaces avec son environnement, dchanger les emplacements des bureaux de certains membres, voire de dmnager tous ensemble dans un autre lieu pour se modeler un

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environnement interne plus propice lefficacit et la russite collective. Cette approche du coaching dquipe en fait un outil particulirement adapt laccompagnement dentreprises en transition dans la mesure o celles-ci se posent presque systmatiquement le problme de la modification de leurs paramtres territoriaux.

Le travail en sous-commissions
Il existe une autre faon de trianguler , en jouant sur la constitution de lquipe et sur sa gographie collective lors de squences de runion. un moment donn et pour diffrentes raisons, un coach peut proposer son quipe cliente de travailler en sous-ensembles, sous-groupes ou sous-commissions, le temps dune squence. La premire raison, la plus vidente, pour crer des groupes de sous-commissions est de crer les conditions ncessaires qui permettent plus de communication ou dchange au sein dune quipe trop consquente. Les grands groupes, en effet, tendent intimider certains, limiter ou formaliser les changes. De la mme faon les grands groupes favorisent les polarits relationnelles, limitent la fluidit des changes Il est utile, cependant, avant de proposer une configuration de travail en sous-groupes, de rflchir au sens symbolique ou mtaphorique que peut vhiculer telle ou telle configuration.

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Exemple

our effectuer un travail prparatoire, dinstruction ou dtude dune dcision, un coach peut :

proposer une quipe de direction constitue de trois divisions oprationnelles de faire cette prparation en trois sous-groupes, qui chacun reprsente les intrts dune des divisions.
Trois sous-groupes parallles qui chacun reprsentent les intrts dune division

proposer une quipe de direction largie comprenant des niveaux 1 et 2 de faire ce travail en deux sous-groupes, chacun constitu dun des niveaux hirarchiques.
Deux sous-groupes hirarchiques qui chacun travaillent sur la clarification de leur cadre de rfrence

proposer une quipe dont les membres sont assez individualistes, de chacun rchir de son ct face une feuille de papier, pour ensuite changer leurs rexions en grand groupe.

Travail prparatoire individuel mis en commun par la suite

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Chacun de ses exemples illustre que le coach dquipe propose une forme de travail qui correspond la structure relle de lquipe. Si la forme de travail en sous-groupes colle la ralit de lquipe cliente, cela permettra une meilleure formulation sur le fond des proccupations, en respectant les diffrences essentielles.

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Aussi, comme dans les trois cas cits ci-dessus, il convient souvent de demander au patron de rflchir seul, de son ct.

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linverse de la stratgie propose ci-dessus, de nombreuses quipes proposent des congurations de sous-groupes plus ou moins transversales qui tendront attnuer ou faire disparatre les diffrences importantes, intrinsques lquipe.

Sauf cas particulier, il convient souvent de rvler les diffrences inhrentes la ralit quotidienne de lquipe, voire de les souligner, afin de coacher lquipe sur la faon de les traiter, plutt que de faire disparatre les diffrents conflits dintrt en constituant des sous-groupes trop consensuels . Le sens dune configuration particulire de travaux en sousgroupes peut aussi correspondre une recherche stratgique. Si lquipe de direction envisage, par exemple, la mise en uvre dune rorganisation au sein de son entreprise, le coach dquipe peut en permettre une exprimentation partielle, avant sa mise en uvre.
Exemple
ne entreprise internationale structure par pays, en quatre divisions, souhaite se rorganiser en deux business-units, par famille de produits.

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Pour prparer cette reconfiguration de lentreprise, le coach propose un travail en deux sous-commissions, chacune constitue de membres priori intresss par lavenir dune des familles de produits.

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Interfaces

Processus internes Sous-commissions = nouvelles divisions

Au-del de la production factuelle ou du contenu de travail de chaque sous-ensemble, lanalyse des processus de travail au sein des deux sous-commissions et de leur interface par la suite permet dexprimenter certains paramtres de la nouvelle structure. Les processus de travail au sein des deux sous-groupes et dans leurs interfaces peuvent rvler les forces et limites au sein de chacune des nouvelles business-units envisages comme dans leur interaction. Ce travail stratgique permet au comit de direction de tester les effets dune nouvelle gographie particulire par le biais de sous-commissions mtaphoriques , avant de la mettre en uvre dans la ralit. Lors dun travail en sous-groupes, il est conseill de faire en sorte que chaque sous-groupe soumette son travail ou ses options de dcision par crit. Il est entendu que chaque sousgroupe propose une liste doptions de dcision applicables lensemble de lquipe. Pendant ce temps, afin de souligner le caractre dlgant du processus de travail, le patron et le coach restent en dehors des groupes (une excellente opportunit pour coacher le leader en individuel). Lorsque les deux groupes sont ultrieurement runis, les listes manuscrites sont distribues lensemble du groupe, et le patron sengage valider les dcisions dans des dlais courts.
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prs ce travail, lorsque lensemble de lquipe se runit, il souhaite en gnral procder la prsentation du travail de chaque sous-groupe. Dans ce cas, la prsentation consiste souvent rediscuter, voire rengocier toutes les propositions de dcision.

Le processus de travail en sous-groupes rvle quelques principes sous-jacents aux runions : pour chaque membre dune quipe, on peut parfois supposer que la vraie motivation personnelle pour vouloir participer aux runions est surtout que rien nchappe son contrle. En subdivisant lquipe en sous-groupes, les membres sont placs dans la situation o au moins une partie des discussions et des dcisions chappe leur contrle, et ils o se doivent de faire confiance lautre groupe dans leur analyse et dans le choix de solutions quils proposent pour lensemble.

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es quipes demandent souvent que les sous-groupes soient forms par des membres reprsentant les diffrents secteurs de responsabilit. Cette approche peut toutefois maintenir un contrle indirect sur les dcisions de lautre sous-groupe.

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Il est beaucoup plus efficace que chaque sous-groupe soit compos dexperts concerns par les rsultats et trs diffrents de lautre groupe, pour engendrer des approches et des rsultats rellement diffrents, et crer une triangulation.

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arder la mme conguration chaque runion reviendrait crer deux sous-quipes, chacune avec sa structure, ses faons de penser et ses structures interactives. Il est important de demander lquipe de veiller ce que les sous-groupes soient diffrents chaque runion.

Ce type de coaching place le patron et le coach dans un contexte de dlgation. Si les sous-quipes doivent mutuellement se faire confiance, le coach et le patron aussi font confiance lensemble. Rappelons que le patron est bien entendu toujours le dcisionnaire final, validant les propositions de dcisions ou les recommandations avant quelles soient mises en uvre par lensemble de lquipe. Cette dlgation donne aussi au coach loccasion dvaluer avec le patron les progrs raliss par lquipe et de planifier les tapes suivantes. Inutile de prciser quil est important que le coach et le patron partagent avec lquipe toute dcision prise au cours dune ventuelle sance de coaching individuel effectue loccasion.

Le temps en coaching dquipe

Il est coutumier, pour beaucoup dindividus en entreprise, de parler de leur problme personnel de gestion du temps avec les quelques leitmotiv habituels : le temps perdu en runion, le manque de temps, la surcharge de travail, les dlais trop courts, les pertes de temps en dplacement, le temps qui leur chappe accapar par les autres, les abus du management des agendas en rseau, etc. Il est aussi coutumier de constater que les quipes au sein desquelles ce temps si prcieux est dilapid ne font rien pour mieux le grer collectivement. La gestion du temps est depuis

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trop longtemps considre seulement comme un problme personnel rsoudre par des individus ou deux. Il est possible, voire beaucoup plus pratique et oprationnel, de trouver des solutions des problmes de gestion du temps lorsque lon dfinit ceux-ci comme des problmes dquipe. Il sagit alors de trouver des solutions collectives. Le temps dune quipe appartient dabord au collectif. Ceci en fait un axe de travail primordial pour une quipe accompagne par un coach. Lobservation et la recherche de solutions dans le domaine de la gestion du temps en coaching dquipe concerne donc laxe du maintenant , dans le travail de coaching sur lici et maintenant collectif. En supervision de runion, il est utile dobserver ladquation entre ce qui est dit et ce qui est fait dans lutilisation du temps collectif, comme il est utile den rvler les incohrences. Pour traiter ce thme central, nous abordons ci-dessous :

un premier principe dimpartialit dans la gestion du temps

du coach dquipe dans sa relation avec chacun des membres du systme client ;

quelques outils plus particulirement centrs sur la gestion

du temps de lquipe mme, telle que cette comptence se manifeste au sein de runions supervises.

Le principe dimpartialit
Pendant des lections dmocratiques, afin dassurer une information impartiale, les mdias ont lobligation daccorder le mme temps de parole ou de couverture mdiatique chacun des candidats. Nous conseillons au coach dadopter ce mme principe dimpartialit dans sa gestion du temps avec chacun des membres de lquipe cliente, et de modliser ce comportement auprs du leader de ce systme.

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orsque lon accompagne une quipe en coaching, il arrive souvent que le patron ou quun des managers formule une demande de coaching individuel, et que le coach soit bien tent daccepter.

Dans ce cas, il faut savoir quun des niveaux de coaching risque fort den subir les consquences. En effet le coach risque de trop simpliquer :

soit dans les relations individuelles avec certains membres

de lquipe et ainsi perdre la distance stratgique ncessaire pour avoir une bonne vue de lensemble de lquipe ;

soit dans sa relation avec le systme collectif. Il risque

alors de subordonner les demandes individuelles aux enjeux de lquipe. Bon nombre de coachs refusent de coacher en mme temps une quipe et un des membres de lquipe, y compris le patron. Si daventure un besoin de coaching individuel se fait ressentir ou sexprime, la demande est soutenue et oriente vers un autre coach. Pour dvelopper une position dimpartialit, le coach dquipe se centre surtout sur lensemble et veille quilibrer le temps de travail et de relation de faon quitable avec chaque membre. Bien entendu, il ny a aucun problme tre proche des uns et des autres, condition dtre aussi proche ou aussi distant envers une personne quavec chacune des autres au sein de lquipe.

e danger des relations privilgies se vrie galement dans la mtaphore familiale o certains parents afchent une prfrence apparente en passant plus de temps avec un ou lautre de leurs enfants, favorisant ainsi jalousie et ressentiment.

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En coaching dquipe, les difficults vont rapidement se dvelopper si le coach est peru comme partial, plus ou moins attir par certains membres que dautres. Cela ne signifie en aucun cas que le coach doive pour autant se montrer distant, bien au contraire.
Exemple
u dbut dun coaching dquipe, il est intressant pour le coach de crer des coalitions authentiques avec chacun des membres du systme client. Ces coalitions peuvent sappuyer sur des intrts trs personnels et trs diffrents, et peuvent tre ensuite publiquement partages avec les autres de manire quitable.

Aussi, un des membres de lquipe peut tre coach individuellement sur une situation particulire condition que ce coaching soit fait en prsence de lquipe et que celle-ci soit tout de suite encourage accompagner de faon active cette personne dans son dveloppement.

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i une coalition trop forte est perue entre le coach et le leader de lquipe, celle-ci peut avoir la perception que le travail de coaching se fait au prot du patron plutt que pour assurer le dveloppement impartial de lquipe dans son ensemble.

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Coacher le patron sur ses difficults peut tre trs utile condition que ce travail soit fait en prsence de lquipe, ou en toute transparence avec cette dernire. Ce travail individuel avec le patron peut obtenir le soutien de lquipe et servir dvelopper la co-responsabilit du groupe trouver et mettre en uvre des solutions souhaitables pour lensemble.

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Un coaching personnel auprs du patron, effectu au sein de son quipe peut donc aboutir au dveloppement dune meilleure co-responsabilit collective. Lquipe peut mettre en uvre plusieurs actions mme dallger les difficults du patron ou de faciliter ses progrs. Ce type de travail peut tre prpar avec le patron et sert modliser une thique de dveloppement professionnel au sein de lquipe tout entire. Une position dimpartialit ou quidistante entre le coach et chaque membre de lquipe est indispensable pour ce genre de travail. Une impartialit dans la gestion du temps de coaching est une stratgie qui peut servir de modle pour lquipe dans sa propre gestion du temps. Elle peut aussi apprendre dvelopper de manire quitable toutes les interfaces au sein du systme. Cette stratgie de coaching sadresse rellement lquipe car elle favorise la croissance de lensemble sans privilgier certains de ses membres au dtriment des autres.

Lallocation du temps de travail

Lors dun coaching dune quipe en runion, il est utile de bien observer la faon dont lquipe manage ses diffrents ensembles de temps : une squence de runion, une runion, une suite de runions sur un an, par exemple. Les rflexions ci-dessous illustrent un certains nombre de thmes qui peuvent tre sujet au coaching dquipe. Au niveau dune runion, dabord, il est utile dobserver lordre et la dure des squences-sujets telles quelles sont inscrites lordre du jour :
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temps Sujet A B C D E F

Dure 1h

pause 10 min 45 min

pause 30 min 1 h 10 30 min

La gestion du temps dune runion

Lorganisation du temps dune runion vhicule normment dinformations sur lquipe concerne, de faon indirecte et mtaphorique. Il est donc utile pour un coach et son quipe cliente de trouver le sens dun ordre du jour : ce quil signifie, vhicule et renforce. Pour ce faire, il suffit de poser quelques questions :

que signifie le fait que lquipe ait attribu une place

particulire un sujet au sein dune runion (dbut, milieu, fin) ?

que signifie le fait que lquipe ait allou une dure

particulire ce sujet ?

quels sujets napparaissent pas lordre du jour alors

quils devraient y figurer ?

lesquels ne devraient pas y figurer ?

Les rponses ces questions et quelques autres peuvent donner matire rflexion chaque quipe.

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e pas se laisser emporter par des dbats de responsabilit : qui la faute ? Lquipe a choisi de fonctionner de cette faon, et cela a un sens. Lequel ?

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Selon les rponses, les prises de conscience, les volonts de changement, un axe dvolution commence bien entendu par :

la r-allocation du temps attribu chaque squence ; le changement dans lordre des sujets au sein de lensemble dune runion.
Exemple
ne organisation htelire stonne de son incapacit dvelopper son commercial alors quelle recrute de nombreux experts externes qui chacun dmissionnent leur tour, trs frustrs, aprs quelques trimestres.

Un regard sur lordre du jour des runions rvle que les premires squences, et les plus longues, concernent systmatiquement des sujets de restauration. Les sujets commerciaux sont toujours relgus la fin des runions, lorsque le temps manque et que lnergie de lquipe est dsesprment basse. Bien entendu, au-del de la prise de conscience, diverses stratgies de modification simposent, comme de proposer lquipe de commencer ses runions par les thmes habituellement disqualifis et placs la fin, ou alors dinclure ceux qui sont habituellement traits en huis clos, hors runion, entre quelques membres influents. Il est aussi possible de revoir les principes dallocation du temps et dinstaurer arbitrairement, comme en politique, le principe dgalit de temps de passage dans les mdias, lors de campagnes lectorales.

Les dbordements
Il sera utile au coach comme lquipe cliente de prendre conscience des squences-sujets qui dbordent le temps

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allou, puis des squences-sujets qui en subissent les consquences et se retrouvent avec moins de temps que ce qui tait initialement prvu. Dans la mesure o le temps allou en runion peut tre symbolique de lallocation gnrale de moyens dans lquipe coache, il existe souvent une correspondance entre les squences-sujets qui dbordent dans le temps et les dpartements et divisions qui dpensent le plus, ou dpassent leurs budgets. De la mme faon, les consquences de ces dpassements sur les autres dpartements ou divisions plus pauvres sont bien illustres par la gestion du temps en runion. Il est habituel de constater que les premires squences de runion, celles juges priori comme plus importantes, dpassent souvent leur temps allou. Naturellement cela a pour consquence de raccourcir les ressources en temps des sujets traits en fin de runion, lorsque les participants perdent leur concentration et se prparent partir. L aussi, diverses options plus ou moins normatives ou prescriptions peuvent tre mises en uvre par une quipe la recherche dun nouvel quilibre.
Exemple
tous les dpassements sont refuss, ce qui oblige chacun mieux prparer ses sujets, et mieux grer son temps ; les rallonges ne sont plus accordes, sauf quelquefois en n de journe, aprs les squences-sujets alloues et respectes.

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i le coach glisse dans un rle de gardien du temps en devenant lui-mme normatif, lquipe risque de rapidement lui dlguer cette responsabilit an de ne pas lassumer elle-mme.

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Alors lapprentissage de la gestion du temps de lquipe ne se fera pas avec la mme responsabilit. Il est utile pour le coach de demander son quipe cliente de prciser et de formaliser des rgles du jeu plus efficaces sil constate un cart important entre lordre du jour et la ralit de la runion. Sil sort de sa rserve et confronte le groupe trop souvent, il deviendra trop central. Le rsultat de lquipe risque dtre moins performant terme.

Le rythme de chaque squence

Pour chaque squence de runion, souvent de dix minutes une heure environ, il est utile pour le coach et lquipe de suivre la qualit du rythme de travail : quelle est la qualit de mthode et la concentration du groupe lors du dmarrage, au milieu et lors de la conclusion de chaque squence, et quelle peut tre la signification de ces rythmes ?

est-ce que lquipe commence mal pour mieux sorganiser

au milieu et finir avec trop de pression ou en chaussepied ?

est-ce quelle commence bien, pour se perdre au milieu et

finir en queue de poisson ?

est-ce quelle est un peu poussive au dpart pour ensuite

trouver un bon rythme et finir en beaut ? Idalement, bien entendu, une runion dans son ensemble devrait avoir un bon rythme, bien cadenc du dbut la fin, la faon dun coureur de fond. Ce rythme soutenu correspondrait la bonne gestion du temps de nimporte quel travail bien cadenc, et devrait se retrouver lors de chaque squence de runion. La ralit semble indiquer que les quipes illustrent au sein de leurs runions la faon dont elles grent leur concentration et leur nergie dans leurs projets. En observant le rythme

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dune squence de runion de quelques minutes, il est donc possible pour une quipe et son coach dextrapoler la qualit de la gestion dun projet par cette mme quipe, par exemple sur trois mois. (Illustration ci-dessous). La gestion dune squence est donc le reflet de la faon dont une quipe traite ce mme sujet ou type de sujet dans sa ralit quotidienne. Dans ce cas, on nobservera pas les mme phnomnes et rythmes lors dune squence de runion portant, par exemple, sur lentretien annuel du personnel et sur la campagne de lancement dun nouveau produit ou encore sur un autre sujet purement oprationnel. Les diffrents rythmes illustrent les diffrents niveaux dintrt.
Exemple
ans une division oprationnelle, une squence de runion sur lorganisation et le suivi des entretiens annuels qui doivent avoir lieu entre le 1er janvier et la n mars est prvue pour durer 30 minutes. La runion commence mal, continue avec un manifeste manque dintrt de la part de presque tous les participants et nit au chausse-pied an de terminer la squence dans les temps.

Squence Rythme gnral Dbut

30 minutes

Fin

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Projet

3 mois

Rythme de conduite de runion sur lentretien annuel

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Nous pouvons faire lhypothse que la majorit des entretiens annuels sous la responsabilit de cette quipe seront effectus de faon un peu force la dernire quinzaine du dernier mois, avec une qualit relativement mdiocre, afin de finir dans les dlais. Si les autres squences de runion de ce dpartement oprationnel sont gres de faon plus efficace, nous pourrions conclure que cest le sujet entretien annuel , ou RH qui suscite dans cette quipe un intrt secondaire, au point daffecter la qualit de la squence en runion.

Le suivi de runions
Enfin, le suivi des diffrents thmes et projets, dune runion lautre, offre au coach et son quipe cliente une multitude de champs dobservation, danalyse et damlioration :

quels sont, manifestement, les dossiers centraux, quels

sont ceux les plus priphriques, et pourquoi ne pas changer de priorit ?

quelles proccupations sont des arlsiennes qui

rgulirement rapparaissent, mais ne sont jamais vraiment traites jusquau bout ?

quels sont les projets traits en danseuses qui cotent

cher en argent ou en nergie, mais qui ne rapportent pas grand chose ?

quelles dcisions sont oublies, ou ont disparues tout

jamais dans des trous noirs ?

quels sont les problmes cycliques , chaque fois traiLe coach peut aider son quipe cliente se poser les bonnes questions sur sa faon de se suivre et se mesurer dans le long terme. Elle peut vouloir tablir des points de passage obligs,
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ts comme sils apparaissaient pour la premire fois ?

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des critres de mesure ou de russite, des procdures de suivis et dvaluation qui permettront lensemble de mieux sinscrire dans la dure. Lobservation des runions dune mme quipe dans le temps permet de la voir luvre dans une dimension qui devrait tre volutive et stratgique : son fonctionnement dans la dure centr sur des thmes fondamentaux. Si le contenu des runions ne sinscrit pas dans un temps plus large, saisonnier au moins, annuel si possible, lquipe manquera souvent dhorizon, de stratgie ou de vision. Dans ce sens, le coach peut accompagner son quipe cliente lors dune analyse de lordre du jour de ses dix dernires runions mensuelles et de toutes les dcisions qui y furent prises. Lquipe peut ensuite dcider des changements stratgiques quelle devrait mettre en uvre pour aboutir de meilleurs rsultats au cours des dix prochaines runions, celles qui encadrent lanne venir.

Le changement dans lespace-temps

Pour le coach dquipe, lensemble des phnomnes territoriaux et temporels abords ci-dessus peut rvler une forme habituelle, une cohrence globale.
Exemple
e faon rgulire, par exemple, les places priphriques dans les runions dune quipe sont prises par des responsables de dpartements secondaires, dont les squences de runions dj courtes sont courtes encore plus aprs avoir t places en n de journe.

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Le coach peut aussi observer que toutes les squences de runions menes par une mme quipe se droulent selon le mme rythme.

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Exemple
outes les runions dune mme quipe manifestent un dmarrage fulgurant et une n en queue de poisson, sans dcision. Lquipe fait rgulirement diversion avec un sujet imprvu introduit la hussarde, prsent comme trs important.

Ces cohrences spcifiques lquipe cliente peuvent alors reposer sur des critres culturels plus profonds, peut-tre propres lorganisation ou reposant sur des habitudes, des croyances ou un cadre de rfrence institutionnel beaucoup plus large. Dans ces cas, le coach accompagnant vers le changement risque de rencontrer une rsistance plus forte que prvue. Le symptme gestion du temps et le rvlateur gographique nest quelquefois quun indicateur dhabitudes ou de croyances beaucoup plus profondes lies au cadre de rfrence identitaire de lquipe ou de lorganisation. Dans ce cas, souvent, le changement ne passe pas. Dans ce cas aussi, lici et maintenant peut offrir au coach dquipe une multitude doptions de petits changements anodins qui restent dans lordre du possible et qui ont le mrite dtre la fois apparemment inoffensifs et ancrs dans laction. Ces petits changements consistent par exemple proposer ou prescrire :

une question essentielle, pose la mauvaise personne ; une personne de se dplacer, deux autres de djeuner de raccourcir un temps prvu lordre du jour, ou alors de
le rallonger, alors que cest inutile , juste pour voir ;
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ensemble tous les jours pendant deux semaines, une autre encore dassumer un rle inhabituel dans la runion ;

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de sortir toutes les tables de la salle, ou daller travailler

ailleurs ;

de commencer une runion par sa fin ; de faire un petit travail imprvu, sur un sujet
gratuit ;

de sasseoir dans le fauteuil dun autre ; de faon dogmatique ou paradoxale quelque non-sens
plein de vrit du genre la fonction relle des runions en entreprise, cest de nous assurer que rien ne change ni ne nous chappe. Cest pour cela quil est indispensable dy participer activement ;

de quitter la salle avec le leader de lquipe ; de refuser de donner ou de faire quelque chose peru par
tous comme urgent et indispensable . Le sens prcis de chacun de ces petits changements nest pas important en tant que tel. Le plus important quelquefois est de simplement crer de la surprise, du jeu, du mouvement, des interstices dans le systme interactif, afin de crer des lieux de respiration, de surprise et dadaptation. Les changements plus importants, les transformations plus profondes, pourront avoir lieu, mais un peu plus tard, lorsque lquipe aura appris leur faire de la place. Pour une quipe comme pour son coach, lici et maintenant ou lespace-temps est donc le lieu cratif par excellence o de tout petits changements deviennent possibles. Ceux-ci en permettront dautres plus importants, terme, lorsque le principe de fluidit (ou de circularit abord plus tard) sera acquis, redevenu naturel.

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