TRABALHO EM EQUIPE - UM PROCESSO DE APRENDIZADO EM JOGOS DE EMPRESA

Mirela Porto Bianchini Pedagoga Universidade do Vale do Itaja e-mail: mirelapb@bol.com.br Diovana Barbosa Loriato Engenheira Civil Universidade Federal do Esprito Santo e-mail: dloriato@hotmail.com Hermedes Cestari Jnior Contador Universidade Estadual de Maring e-mail: hermedes@bol.com.br

ABSTRACT The purpose of this article is to present the abilities development and the advantages of the work in-group, as well as to show the experience lived by groups on a simulation of the Game GI-EPS. The main variables for the good performance of a group are presented. In the Game, the groups must make decisions under uncertainty, integrate multidisciplinary knowledge and develop managerial abilities. In addition to the behavior of the group in the GI-EPS simulation, work groups in a service company (located in Florianopolis-SC) are analyzed and studied. The results obtained in both environments are compared. Keywords: Work in Group, Games, Learning Process.

RESUMO Este artigo tem por finalidade apresentar o desenvolvimento das habilidades e as vantagens na atuao do trabalho em equipe, bem como expor a experincia vivenciada por equipes em uma simulao de Jogos de Empresas GI-EPS. So apresentadas as variveis preponderantes para o bom desempenho de uma equipe. Nos Jogos de Empresas, as equipes devem tomar decises em clima de incerteza, integrar conhecimentos multidisciplinares e desenvolver habilidades gerenciais especficas. Alm do comportamento e da forma de trabalho em equipe na simulao GI-EPS, so observadas e analisadas equipes de trabalho em uma empresa do setor de servios localizada em Florianpolis (SC). Os resultados obtidos nos dois ambientes so comparados entre si. Palavras-chave: Aprendizagem. Trabalho em Equipe, Jogos de Empresas, Processo Ensino-

INTRODUO

Um trabalho em equipe poder ser uma experincia muito rica e valorosa, medida que a formao da equipe permita uma grande diversidade de experincias entre os seus integrantes, e desde que os mesmos se respeitem e considerem suas diferenas como fator de sinergia positiva. Tal disposio pode romper paradigmas, posturas e antigos conceitos, abrindo portas para um novo raciocnio e ampliando percepes vivenciais. No processo de formao de uma equipe deve-se considerar sua composio como primeiro passo para o sucesso da equipe. Esse processo uma etapa onde as pessoas decidem o que fazer e exploram cautelosamente os limites dos comportamentos aceitveis. E, como primeiro passo desse processo, as emoes, sentimentos diversos, atitudes favorveis ou no entusiasmo, expectativas e ansiedade surgem frente ao novo. Nessa fase, toda a energia da equipe deve ser concentrada na definio clara e negociada do objetivo. Grupos se tornam equipes por meio de aes que se inter-relacionam de um modo sistemtico e disciplinado, com troca de conhecimentos, expressando um propsito comum com as metas de desempenho, definindo abordagens de trabalho, desenvolvendo conhecimentos complementares e permanecendo mutuamente compromissados e responsveis pelos resultados. O objetivo deste artigo destacar o papel relevante de uma equipe e o processo de vivncia simulada em jogos de empresas visando o aprendizado e o desenvolvimento de habilidades gerenciais nas tomadas de decises em gesto de organizaes.

VARIVEIS NA FORMAO DE EQUIPES

A formao de grupos ou equipes no apenas um agrupamento de pessoas, mas sim um agrupamento de pessoas com sinergia e comprometimento. Atravs dessa tcnica, as pessoas entram em contato com vises de mundos diferentes, aprendem a se socializar, a ouvir e dar opinies sobre determinado assunto e aceitar outras sugestes, a formar uma mentalidade de equipe, a concentrar, a ter iniciativa, etc. Uma vantagem considervel do trabalho em equipe que o resultado do grupo ser maior do que a soma das partes individualmente. Constituda a relao, fenmenos grupais e sociais, tais como a comunicao e a relao interpessoal, passam a direcionar o comportamento de indivduos membros de uma equipe, na capacidade de influenciar o outro para atingir determinados objetivos, regulados pelas estruturas onde esto inseridos. Deve-se observar que o exerccio do poder determinar a qualidade do resultado que se pretende alcanar.

2.1 O QUE SE PODE ESPERAR DAS EQUIPES Segundo KATZENBACH (1996), as empresas devem esquecer o conceito de equipe como poltica empresarial e passar a pensar em uma equipe para cada situao, visando velocidade e alto desempenho. Para isso, o autor prope que os grupos se conformem de acordo com os resultados esperados: as equipes de verdade (real teams) que privilegiam o desempenho , as equipes de um lder (single leader teams) que conseguem agir muito rapidamente , e as discutveis equipes meio-termo (compromise units).

Os dois primeiros tipos devem orientar-se pelo que KATZENBACH chama de "disciplina das equipes", aderindo a seis regras bsicas: tamanho pequeno (at 20 pessoas), membros com habilidades complementares, compromisso com o desempenho, compromisso com metas claras, compromisso com uma abordagem que funcione e responsabilidade mtua. O autor ainda faz um alerta: as equipes no mais devem ser vistas como mecanismo de empowerment. LAWLER (apud Boyett, 1999) sugere que o ideal que a equipe tenha entre cinco e nove membros, mas certamente nunca mais do que 15. J PARKER (apud Boyett 1999) argumenta que quanto maior a equipe, menor a sua produtividade, a responsabilidade dos membros, a participao e confiana. Para produzir melhores resultados, o autor sugere que o ideal que a equipe tenha entre quatro e seis membros; dez a doze seria o tamanho mximo para uma equipe eficaz. SENGE (1999) cita que o aprendizado em equipe a disciplina mais desafiadora intelectual, emocional, social e espiritualmente. O processo de aprender a aprender coletivamente no familiar. No tem nada a ver com o aprendizado escolar de memorizar detalhes a serem reproduzidos em testes; envolve olhar para fora de si para desenvolver o conhecimento e o alinhamento com outros na prpria equipe. Na viso de ROBBINS & FINLEY (1997) o aprendizado atravs da aventura um evento de grupo em que uma equipe submetida a uma srie de tarefas desafiadoras, fsicas e mentais. Muitas equipes esto preparadas para situaes de sucesso, mas poucas equipes esto preparadas para situaes de desafio. Aprender fazendo, como colocado por GRAMIGMA (1994), tem sido a forma mais efetiva de ensino, pois quando aprendemos fazendo, a internalizao do aprendido duradoura. O uso de tcnicas de dinmica de grupo e de laboratrio, de aprendizagem vivencial, possibilita, para MOSCOVICI (1995), comunicao mais fluente entre os participantes no sentido de troca de experincias, comparao e discusso das mesmas, levando-os a descobrir como podem aprender com os outros, como ajudar e serem ajudados e como trabalhar com os outros em vrias modalidades de tarefas em grupo. Vale lembrar que a aprendizagem da equipe um processo complexo que envolve a pessoa toda, no s seu intelecto. Toda aprendizagem finalmente auto-aprendizagem, para a qual o facilitador contribui atravs de estimulao (insumos), recursos e estruturao ambiental (setting).

2.2 ENSINO/APRENDIZAGEM Se no conseguirmos ensinar os homens a se relacionarem de forma mais profunda e verdadeira, como tornar o trabalho em equipe uma fonte de prazer e auto-realizao humana, estabelecendo entre as relaes empresas e empregados, mestres e alunos, uma verdadeira parceria; transformando as organizaes em um ambiente de aprendizagem e de inovaes? Apesar das inmeras diferenas culturais, quase todas as organizaes possuem alguns pontos em comuns: dificuldade de obter mudanas comportamentais duradouras; dificuldade das pessoas aplicarem os conceitos aprendidos no dia-a-dia; dificuldade de avaliar os resultados obtidos nessas aes devido falta de indicadores para fazer follow- up e a expectativa mgica das organizaes quanto aos resultados, sem haver compromisso com qualquer tipo de acompanhamento.

Seria possvel enumerar muitos outros pontos, mas estes pontos j so suficientes para se iniciar uma reflexo. E, neste momento, surge uma questo crucial: Como devem ser elaborados os programas gerenciais para que possam ser obtidos resultados mais expressivos? A questo principal da eficcia das aes educacionais dentro de empresas no depende, necessariamente, da definio de objetivos adequados ou do contedo programtico que se julga necessrio desenvolver. A questo, fundamentalmente, est focada na forma, ou melhor, na metodologia que se utiliza para essa finalidade. A metodologia tradicional, baseada em tcnicas expositivas, que s valorizam os sentidos e as habilidades relacionadas ao desenvolvimento intelectual, certamente no atender s reais e atuais exigncias do novo sculo que se aproxima. De acordo com pesquisas recentes, o indivduo esquece 95% do que ouviu 6 semanas depois (DUTRA, 2000). Por isso, a busca de novas metodologias para ensinar adultos em uma empresa, alm dos debates acadmicos, tornou-se fundamental para a eficcia do processo educacional. A nova dinmica de ensinar adultos est embebida na responsabilidade de influir no projeto de vida de pessoas. Quando as pessoas tm a chance de vivenciar situaesproblema e resolv-las com os recursos disponveis, verificando os resultados de suas decises, a reformulao de procedimentos facilitada. O tradicional conceito de ensinar diferente do conceito de aprender: ensina-se transmitindo informaes, mas s se aprende por meio de vivncias. No primeiro, usamos somente o pensamento; no segundo, usamos os pensamentos e os sentimentos. A tradio racionalista das pessoas as faz crer que as boas informaes atravs de seminrios, livros e artigos so suficientes para mudar o comportamento das pessoas. Entretanto, a realidade mostra que as mudanas comportamentais baseiam-se nas aprendizagens feitas atravs das vivncias e experincias. Ou seja, a aprendizagem humana o resultado dinmico de complexas relaes entre as informaes e relacionamentos interpessoais. Para educar adultos, o correto ser partir no apenas de exemplos perceptveis, ou mesmo motivadores, mas sim apoiar-se nas experincias anteriores do educando. A aprendizagem vivencial feita atravs do j conhecido ciclo que ocorre quando uma pessoa se envolve com uma atividade, analisa a atividade criticamente, extrai algum insight til dessa anlise e aplica seus resultados. Este processo vivenciado espontaneamente na vida cotidiana de qualquer pessoa. Na etapa vivencial, deve-se utilizar mais tcnicas de sensibilizao, dinmicas de grupos, simulaes, jogos ldicos, jogos de empresa, tcnicas experienciais ao ar livre, estudos de caso, enfim, todas as atividades que, alm de trabalharem os conceitos com o hemisfrio esquerdo do crebro (vide figura 3) possam tambm trabalhar as experincias e o afeto das pessoas envolvidas, de forma a promover verdadeiras mudanas de comportamentos. Observa-se, porm, que tais crticas descontextualizam o trabalho, evidenciando apenas uma etapa do ciclo de aprendizagem, que a vivncia, e ignorando as demais fases. claro que o uso dessas tcnicas ou de outras com o objetivo de apenas dinamizar o processo de ensino-aprendizagem acaba por no agregar nenhum valor equipe, a no ser o de viver algumas horas, possivelmente, divertidas. Entretanto, toda e qualquer tcnica no pode ter o objetivo em si mesma; ela deve estar relacionada ao contedo e, fundamentalmente, aos objetivos do programa, no sentido de possibilitar o desenvolvimento de determinadas habilidades gerenciais. O mestre (educador) precisa deixar de ser o protagonista do show e dar aos participantes o papel de atores principais

KOLB (1994) e HONEY & MUMFORD (1986) apud KIRBY (1995) desenvolveram, independentemente, modelos de aprendizado como um ciclo de quatro fases. Eles defenderam que qualquer evento eficaz de treinamento passa por todas as quatro fases: Ao, Reflexo, Teorizao e Planejamento para ocorrncias futuras da mesma situao. Um jogo de treinamento bem projetado e corretamente aplicado ir atender s necessidades de todos: O Ativo, que precisa se desenvolver numa atividade para aprender; O Reflexivo, que precisa pensar sobre a experincia; O Terico, que precisa ser capaz de trabalhar os detalhes de quaisquer princpios bsicos existentes; O Progmtico, cuja principal preocupao como aplicar o que aprendeu.

- Crculo interno: fases de aprendizado - Crculo intermedirio: necessidades dos estilos de aprendizado - Crculo externo: fases de um jogo

Figura 1 Ciclo de aprendizagem e os jogos de treinamento

JOGOS DE EMPRESA

Segundo KOPITTKE, jogos de empresas so ferramentas de ensino. Baseiam-se em geral em modelos matemticos desenvolvidos para simular determinados ambientes empresariais considerando as principais variveis que agem nestes ambientes. Para BRANDENBURGER e NALEBUFF (apud BOYETT, 1999) a teoria dos jogos um estudo matemtico dos processos decisrios estratgia empresarial. A aplicao dos jogos de empresa tem como objetivo levar o participante a vivenciar situaes semelhantes a situaes reais, oportunizando nessa vivncia simulada, desenvolver habilidades nos exerccios seqenciais de tomada de decises estruturadas em torno de um modelo de uma situao empresarial, no qual os participantes se encarregam da tarefa de administrar a empresa simulada. Segundo MECHELN (1997), a tomada de deciso pode ser definida, basicamente, como uma ao a ser tomada acerca de um ou mais contextos, cuja ao poder gerar conseqncias.

Figura 2 - Dinmica do jogo GI-EPS

KIRBY (1995) ressalta que um jogo pode ser definido como uma atividade estruturada de treinamento, com um objetivo de aprendizado, contedo ou processo diferente da consumao da atividade em si. O autor ainda ressalta algumas caractersticas essenciais de um jogo:

h uma meta de aprendizado; h definies claras de quais os comportamentos que fazem ou no parte da atividade, e quais so as conseqncias desses comportamentos; h um elemento de competio entre os participantes (embora no precise haver contagem de pontos); h um alto grau de integrao, ao menos entre alguns dos participantes; o jogo tem um final definido; na maioria dosa casos, h um resultado definido (vencedores, perdedores e pontuao).

O jogo tem sido considerado por muitos autores como um mtodo de ensino capaz de oferecer aos participantes uma viso do mundo empresarial. A tecnologia simulada vem sendo aplicada para facilitar o processo de ensino/aprendizagem, j que, ensinar hoje, no se trata apenas de passar conhecimentos; uma preocupao que se estende alm da escola ou da universidade, ou seja, passou a ser preocupao tambm das empresas e servios. A simulao de jogos de empresa pode ser aplicada atravs de computadores ou manualmente. A simulao atravs de computadores a forma mais rpida na obteno dos resultados, e permite a facilidade de visualizao dos sistemas de tcnicas matemticas e estatsticas. VYGOTZKY (1978) descobriu duas condies mais importantes para o aprendizado: o jogo e a mediao social. Essas condies ajudam o aprendizado tambm no local de trabalho informatizado. O aprendizado por mediao social ocorre toda vez que surge um problema ou uma crise. J o jogo qualquer comportamento que libera a pessoa das restries dos objetos e das aes um comportamento que possibilita a pessoa criar, examinar e redefinir significados. O jogo leva ao aprendizado; ele o piv da passagem do campo dos objetos e aes para o campo do significado. De incio, o jogo uma lembrana e uma reconstituio de situaes reais, mas, atravs da dinmica da imaginao e do pensamento criativo, as pessoas podem remover aquilo que domina bloqueios conceituais ao derrubar os muros mentais que impedem de perceber corretamente um problema ou de conceber sua soluo. A atividade que envolve o ato de jogar permite que as pessoas vejam uma situao de diferentes pontos de vista e aumenta a probabilidade de surgimento de resolues criativas do problema e de inovao.

EXPERINCIA DESENVOLVIDA

Ser relatada a experincia de uma equipe durante a aplicao de um jogo de empresas, desenvolvido pelo Laboratrio de Jogos de Empresas GI-EPS do Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas da Universidade Federal de Santa Catarina. O jogo foi aplicado durante a disciplina de Gesto Industrial, nos cursos de Mestrado e Doutorado do departamento. Foram formadas seis equipes compostas por trs participantes cada uma. Alm da anlise do comportamento e evoluo de uma das equipes, foi realizada uma pesquisa com todos os participantes do jogo simulado, atravs da distribuio de questionrios individuais. Foram observados aspectos como entrosamento do grupo,

comprometimento e forma de trabalho das equipes. Paralelamente, a mesma pesquisa foi realizada com equipes de trabalho atuantes em uma empresa do setor de servios localizada em Florianpolis (SC). Na empresa, 22 funcionrios responderam pesquisa. 4.1 A EQUIPE NO JOGO Por mais simples que parea, criar uma equipe no depende apenas das pessoas que faro parte do processo de grupo, mas sim, do facilitador do aprendizado, que ter uma misso de conhecer as necessidades, habilidades e aptides individuais para agregar ao grupo ou equipe um melhor aproveitamento no desenvolvimento do aprendizado em simulao do jogo de empresa. Partindo do pressuposto que aptides opostas se agregam e mostram resultados surpreendentes, o aprendizado muito mais uma questo de recepo do que transmisso. Por isso, basicamente, aprender no depende de como as informaes so transmitidas a uma pessoa, mas, sim, de como ela as recebe. Para entender o processo da formao de equipes, foi necessrio que cada aluno/participante da disciplina, respondesse o questionrio de identificao para aptides dominantes desenvolvido por MIRANDA (1997). Assim, foi possvel classificar e constituir equipes de trabalho baseado em perfis. MIRANDA (1997) descreve que todas as aptides descritas esto contidas no crebro do homem moderno e so ocupadas nessa mesma seqncia desde seu nascimento, assumindo diferentes amplitudes e intensidades, de pessoa para pessoa. A medida de amplitude das aptides cerebrais refere-se variedade de aptides desenvolvidas e exercitadas por cada um de ns.

Rac ional
(lgico)

Experimental
(criativo)

Analisa, quantific lgico, a, c rtic realista, gosta de o, nmeros,entende de dinheiro, sabe como as coisas func ionam.

Conjetura, imagina, especula, arrisc a-se, impetuoso, quebra regras, gosta de surpresas, curioso, brinca.

Salvaguardador
Adota ao preventiva, estabelece proc edimentos, f az as coisas, confivel, organiza, pontual, esmerado, planeja.
(organizado)

Sensitivo
(comunicativo)

Fala bastante, sente, gosta de ensinar, toc as pessoas, a sensvel com os outros, expr essivo, emoci onal, suportivo.

Figura 3 - Quadralidade cerebral (modelo de Ned Hermann) Aptides cerebrais plenas

O processo do jogo GI-EPS visou permitir a compreenso do funcionamento e o entendimento do universo do jogo como um universo parte. Atravs do manual do jogador, que contm uma descrio do modelo tanto em nvel terico quanto em nvel dos modelos matemticos, os jogadores tm um primeiro contato com a sistemtica do jogo e aprendem noes das regras do jogo. Compreender o jogo e de fato as pessoas que estavam inseridas na equipe, era o fundamental. A nica forma de conseguir uma sinergia foi passar muito tempo reunido. Conhecendo, trocando figurinhas como, quem so as pessoas, de onde vieram, o que j fizeram, quais experincias profissionais, famlias, culturas pessoais, enfim, percebemos que foi possvel criar um ambiente favorvel ao risco e ao envolvimento inteligente, pois a equipe acreditava e desejava compreender sempre suas preocupaes. At aproximadamente a 2 rodada do j ogo, os jogadores no compreendiam com clareza as suas caractersticas singulares. Alm disso, apesar de nem sempre ser possvel fazer um paralelo entre o que acontecia no jogo e a vida cotidiana das pessoas, foi possvel acompanhar o raciocnio contbil/financeiro e co-relacionar, mesmo correndo o risco de arriscar as decises atravs de intuies. Foi necessrio estabelecer um momento inicial parte para o aprendizado relacionado disciplina do jogo, j que, a equipe era composta por integrantes com diferentes formaes: Contabilidade, Engenharia Civil e Pedagogia. A sensibilidade e grandiosidade da equipe em perceber a necessidade de todos falarem a mesma linguagem, levou os jogadores a se encontrarem para estudarem juntos e trocar conhecimentos da rea matemtica/contbil, e isso fez com que os componentes da equipe adquirissem confiana uns nos outros, respeito e sinergia. Antes de cada jogada, a equipe fazia uma anlise em conjunto das decises anteriores e comparava com as possveis estratgias dos concorrentes. A nfase da equipe estava nas decises tomadas em consenso. medida que as rodadas do jogo progrediam, crescia a compreenso da dinmica do jogo e, conseqentemente, crescia o conforto em relao s decises que estavam sendo tomadas. A equipe observou que, de um perodo para outro, nada era estvel. Como salienta SCHON (1971), no se podia criar a iluso de estabilidade nas jogadas. As estratgias tinham que sempre, a cada perodo, serem (re)definidas, independente dos acertos anteriores. A existncia de uma liderana significou uma aproximao o suficiente do processo e a capacidade de recompensar tanto o sucesso individual quanto o da equipe. Aps as primeiras jogadas, as coisas comearam a fazer sentido. O entusiasmo da equipe durante o recebimento dos resultados do ranking foi uma constatao surpreendente. Em funo das aptides opostas, foi possvel construir um alinhamento que se mostrou primordial para a capacidade da equipe pensar e agir com sinergia, com plena coordenao e um senso de unidade. Os componentes da equipe sempre estiveram dispostos a dedicar uma quantidade de seu tempo em reunies freqentes. Essa atitude funcionou como elemento de ligao, mantendo a equipe unida. Isso pde concentrar grande parte do pensamento voltado para uma nica rea, a Gesto Industrial. As sugestes tendenciosas que surgiam reforaram a necessidade do trabalho em equipe. A capacidade de tomar deciso em consenso, de definir estratgias, planejar e controlar a utilizao dos recursos disponveis, foi o diferencial competitivo da equipe em perpetuar-se

no mercado simulado, analisando as questes estratgicas como preo, propaganda e prazo, alem do controle de caixa, estoques, emprstimos, compras, ociosidade, demanda nas regies, produtividade, etc. O forte compromisso com o trabalho em equipe e a combinao das habilidades individuais levou a equipe a alcanar um alto desempenho nas jogadas iniciais. Esse desempenho gerou uma forte motivao nos componentes da equipe. Entretanto, quando o desempenho da empresa caa em termos de resultados no ranking de lucro lquido acumulado, os componentes da equipe se mostravam desestimulados. Uma das razes para isso, que o jogo no apresenta nenhum mecanismo para fornecer um feedback confidencial sobre as decises tomadas erros, acertos e estratgias utilizadas. A condio de incerteza compartilhada exigia novos processos gerenciais, novas habilidades e um novo modo de liderana. medida que a equipe trabalhava com a incerteza, os sentimentos ansiedade, entusiasmo e confiana eram to importantes quanto os fatos objetivos, levando seus integrantes a trabalhar de modo a conter a exacerbao de sentimentos que poderia ameaar a integridade da tarefa em questo as decises sobre o futuro da empresa. THOMPSON (1976) comenta que as incertezas impem desafios importantes racionalidade e admite que tecnologias e ambientes constituem fontes bsicas de incerteza para as empresas. J STARKEY (1997) enfatiza que a incerteza compartilhada leva cooperao compartilhada, que leva certeza no compartilhada e operacionalizao da deciso. Pensando de forma otimista, a equipe funcionou de forma adequada, existindo um senso de co-propriedade do empreendimento coletivo. Compartilhou-se um senso de destino comum e de desvelo mtuo. Existiu um alto nvel de consenso, o que em hiptese alguma gerou conflitos. Idias, tarefas e sentimentos eram sempre compartilhados. O trabalho em conjunto envolveu toda a equipe administrativa. No houve separao das reas envolvidas no jogo produo, marketing e finanas. Ningum assumiu individualmente as decises estratgicas. 4.2 ANLISE DAS EQUIPES NO JOGO E NA PRTICA DE UMA EMPRESA Atravs da distribuio e anlise de questionrios, foi observado o comportamento das equipes que participaram do jogo. Tambm foi realizada uma comparao com os resultados obtidos a partir da anlise das equipes em uma empresa de prestao de servios, localizada em Florianpolis (SC). A pesquisa realizada deixou claro que as equipes no jogo e na empresa pesquisada possuem algumas semelhanas de opinio e comportamento. Entretanto, tambm ficou claro que h algumas divergncias entre os resultados obtidos com esses dois tipos de equipe. Enquanto que no jogo 91 % das pessoas sentem-se muito bem em suas equipes e 9 % sentem-se bem, na empresa apenas 45 % das pessoas afirmaram, no questionrio, que se sentem muito bem, 45 % afirmou se sentir bem, e 10 % dos participantes afirmaram que se sentem desconfortveis na equipe. Quanto ao envolvimento das pessoas que participaram do jogo, todos os entrevistados afirmaram que h um envolvimento e comprometimento total das pessoas na equipe. J na empresa, apenas 44% dos funcionrios responderam que existe envolvimento total das pessoas. Cinqenta por cento acredita que existe envolvimento apenas parcial e 9 % acredita que os integrantes de suas equipes possuem falta de interesse total. Apenas 50 %

dos entrevistados acreditam que as pessoas so igualmente comprometidas com os objetivos da equipe. Dentre os participantes do jogo, 100 % afirmaram que nunca houve desentendimentos em suas equipes. Na empresa, porm, 41 % dos entrevistados afirmaram que j houve desentendimentos nas equipes das quais fazem parte. Dentre as principais razes apontadas esto a falta de comprometimento das pessoas para com a equipe, o individualismo e a resistncia mudana. Quanto aos interesses pessoais, tanto no jogo (92 %) como na empresa (91 %) as pessoas afirmaram que em nenhum momento deixaram de pensar nos interesses do grupo em detrimento de interesses particulares. Com relao habilidade para aceitar opinies alheias, 67 % dos participantes do jogo afirmaram que suas idias so sempre aceitas pela equipe, e 33 % afirmou que suas idias so aceitas s vezes. Alm disso, a maioria (58 %) acredita que freqentemente tem facilidade para aceitar as idias dos colegas, enquanto 42 % afirmou sempre aceitar as idias dos companheiros. J na empresa, 32 % afirmou que suas idias so aceitas pela equipe s vezes, e 18 % que so sempre aceitas. A maioria tambm acredita ter facilidade para aceitar as idias dos colegas 54 % freqentemente e 41 % sempre e apenas 4 % afirmou que raramente aceita outras idias. Todos sos participantes do jogo afirmaram que as decises da equipe so sempre tomadas em conjunto, independente da diretoria as quais elas se relacionam (marketing, financeira ou produo). Alm disso, 78 % das pessoas tomam as decises por consenso, e 22 % por maioria. Similarmente, 61 % das decises nas equipes da empresa so tomadas por consenso e 32 % por maioria. Uma minoria de 10 % dos entrevistados afirmou que as decises so tomadas por imposio. No que se refere amizade e empatia entre as pessoas da equipe, a grande maioria (92 %) dos participantes do jogo procura manter contato/amizade com seus colegas e afirma ter igual empatia com todos os integrantes da equipe. Todas as pessoas da empresa afirmaram que procuram cultivar amizade com seus colegas de equipe, mas apenas 45 % deles tm igual empatia por todos os integrantes da equipe. Com relao confiana mtua, 83 % dos participantes do jogo afirmam confiar totalmente em seus colegas e 17 % confiam parcialmente nos outros integrantes da equipe. Na empresa, o quadro inverso: apenas 23 % das pessoas confiam totalmente nos colegas, enquanto que 77 % confiam parcialmente. Tanto no jogo como na empresa a maioria das pessoas se diz comprometida com a sua equipe (92 % no jogo e 87 % na empresa). Apesar de muitos autores afirmarem que as equipes devem ser multidisciplinares a fim de se tornarem mais produtivas, 59 % das pessoas entrevistadas no jogo afirmaram que acham mais produtivo trabalhar com pessoas da mesma rea/formao. J na empresa, a maioria de 68 % acha que equipes formadas por pessoas de diferentes reas e com diferentes aptides so mais produtivas. Dentre os principais benefcios trazidos pelo trabalho em equipe nos Jogos de Empresas, os entrevistados apontaram, entre outros: troca de idias e experincias, aprendizado multidisciplinar, aprendizagem para ouvir e aceitar opinies, aumento da motivao e do comprometimento, novas amizades, reduo das incertezas e insegurana e aumento da confiana nos colegas. O quadro 1 resume os principais resultados encontrados na pesquisa.

Quadro 1: Principais resultados encontrados na pesquisa (%)

Como as pessoas se sentem nas equipes Envolvimento das pessoas Facilidade de aceitar idias Pessoas igualmente comprometidas? Tomada de decises Confiana nos colegas Desentendimentos na equipe Muito bem 91 45 9 Bem 45 Desconfortvel 10

Envolvimento total 100 Sempre 58 Sim 100 50 41 44

Envolvimento parcial 42 No Maioria 22 17 32 77 41 Confiana parcial J houve 50 50 54 Freqentemente

Falta de interesse 9 4 Raramente

Consenso 78 83 61 23 59 Confiana total Nunca houve

Imposio 10 No confiam

Legenda:
Legenda:

100 Equipes no Jogo

Equipes no Jogo Equipes na Empresa

5 CONCLUSO Este trabalho enfocou a questo das equipes de trabalho e a experincia das equipes formadas com o objetivo de participar do jogo empresarial, que uma ferramenta que pode ser usada para treinamento em organizaes, alm de ser um processo de aprendizagem. A vivncia do jogo representou s equipes a oportunidade de tomar decises por si e reduzir a dependncia do instrutor como fonte de responsabilidade. O papel de facilitador do instrutor continuou a ser essencial, mas a equipe teve que estabelecer seus prprios princpios e maneiras de obedec-lo. O aspecto pedaggico do fazer estratgias, segundo DE GEUS (1998), leva em considerao a aprendizagem atravs de jogos de empresa, leituras dirigidas, discusses sobre temas definidos, estmulo aquisio de conhecimento acadmicos em todos os seus nveis, e a disseminao das experincias atravs da andragogia (um dos mtodos que ensina o adulto a aprender, segundo Paulo Freire, que tem como princpio a inexistncia da relao professor-aluno, e sim do aprendiz-aprendiz. O aprendizado trabalhado com elementos do cotidiano e do universo do aprendiz. Parte-se do interesse do aluno e no do discurso do professor). Uma situao interessante quando a equipe se v em apuros (no caso do jogo, a queda no ranking de avaliao geral das empresas). A lio tirada desse aprendizado no jogo foi que o processo de enfrentar um problema pode fortalecer a equipe. Sempre que supera um obstculo, o grupo se desenvolve como equipe, aprende a trabalhar de forma mais eficaz e, nesse processo, desenvolve habilidades individuais e coletivas. A situao fora os

membros a repensarem os princpios bsicos da equipe, desenvolve confiana e comprometimento mtuo e uma fonte renovada de energia. Embora se possa perder um mpeto e continuidade valiosos, os benefcios a longo prazo sero maiores do que as perdas no curto prazo, desde que o foco no desempenho prevalea e o jogo possa ter uma continuidade para a mesma equipe. Muito embora o jogo esteja repleto de incertezas e falta de controle, existe uma outra forma de vencer. Uma competio que premeie a sensibilidade e o trabalho em equipe pode ser vencida com a observao de quatro condies: foco, velocidade, amizade e flexibilidade. Atravs da anlise dos questionrios, pde-se perceber que, em muitos aspectos, as equipes se comportam de maneira semelhante no ambiente do jogo e da empresa. Entretanto, em outros aspectos ficou claro que as equipes na empresa parecem ter mais dificuldades ou obstculos para um desempenho timo. Uma das razes para isso que, na empresa, pode existir maior competitividade entre os membros de uma mesma equipe, o que gera divergncias de interesses e falta de confiana. Entretanto, no se pode afirmar que os resultados obtidos nesta empresa sejam representativos a ponto de ser possvel generalizar as concluses para qualquer tipo de organizao.

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